digital version 20 Caroline Wiegerink.pdf - Nyenrode Business ...

NRI RESEARCH PAPER SERIES 

BUSINESS PRACTICE 

CROSS CASE ANALYSE 

EVENTMARKETING 

"EEN ONTMOETING TUSSEN 

THEORIE EN PRAKTIJK" 

Karoline Wiegerink 

Ed Peleen 

Noah Raymond 

October 2009 ~ no. 09-20

NRI 

The Nyenrode Research & Innovation Institute (NRI) is a 

research association consisting of researchers from 

Nyenrode Business Universiteit and Hogeschool 

INHOLLAND, within the domain of Management and 

Business Studies. 

Straatweg 25, 3621 BG Breukelen 

P.O. Box 130, 3620 AC Breukelen 

The Netherlands 

Tel: +31 (0) 346 - 291 696 

Fax: +31 (0) 346 - 291 250 

E-mail: nri@nyenrode.nl 

NRI research papers can be downloaded at 

Hhttp://www.nyenrode.nl/research 

NRI RESEARCH PAPER SERIES 

CROSS CASE ANALYSE 

EVENTMARKETING 

‘ EEN ONTMOETING TUSSEN 

THEORIE EN PRAKTIJK’ 

Karoline Wiegerink 

Ed Peelen 

Noah Reymond 

October 2009 

NRI Research Paper no. 09-20 

ISSN 1872-3934

Met medewerking van: 

NRI 09-20 Cross Case Analyse Eventmarketing “een ontmoeting tussen theorie en praktijk”- 

Karoline Wiegerink, Ed Peelen, Noah Reymond 

2 of 84

Aanleiding 

De IDEA-leerstoel Eventmarketing- en communicatie aan de Nyenrode Business Universiteit is 

in het najaar 2007 gestart na een initiatief van de gelijknamige brancheorganisatie van 

Nederlandse onafhankelijke eventorganisatie bureaus. De Stichting leerstoel eventmarketing en – 

communicatie, met sponsoren van enerzijds de event organisatiewereld – Joffi, Live House, 

Amsterdam RAI en Heuvelmans – en anderzijds de event opdrachtgevers – Deltalloyd, ABN 

AMRO en De Nationale Postcodeloterij – schept de financiële randvoorwaarden voor het 

functioneren van de leerstoel. De leerstoel ressorteert onder het cluster Marketing & Supply 

Chain management en wordt bezet door prof. dr. Ed Peelen en dr. Karoline Wiegerink RM . 

De leerstoel houdt de volgende definitie van Eventmarketing Communicatie (EMC) aan: 

‘een vorm van communicatie, waarbij vanuit en ten behoeve van de marketing- en of communicatiedoelstellingen 

van bedrijven en instellingen de ontmoeting van meerder (potentiële) stakeholders wordt gerealiseerd’. 

De invalshoek van eventmarketing binnen de Nyenrode leerstoel is een bedrijfseconomische: 

onderzoeksobjecten zijn live communicatie, persoonlijk contact en geënsceneerde ontmoetingen 

en vooral in hoeverre deze door ondernemingen en organisaties beleidsmatig als instrumenten 

kunnen worden ingezet om marketing en/of communicatiedoelstellingen te bereiken. Het 

verschijnsel eventmarketing wordt vanuit een business-to-business, business-to-consumer, als 

ook business-to-employee perspectief bekeken. 

Een van de belangrijkste uitdagingen van de leerstoel is de professionalisering van het vakgebied 

‘events‘. Het onderzoeksprogramma is erop gericht een beter inzicht te verkrijgen in de werking 

van eventmarketing en de factoren die van invloed zijn op de effecten. 

Het eerste concrete onderzoeksproject, de Cross Case Analyse, heeft in dit kader een exploratief 

karakter en zal moeten worden gezien als ijkpunt voor de ontwikkeling van theorie en praktijk en 

als vertrekpunt voor de afbakening, prioritering en verdieping van vervolgonderzoek. 

De doelstellingen van het project zijn: 

• Een (interactieve) analyse van een reeks praktijkcases in de Nederlandse eventmarketing 

wereld, volgens een bepaald formaat uitgevoerd. 

• Het samenbrengen/spiegelen van de theorie met de ‘state of the art’ van de praktijk, 

waardoor aanbevelingen zijn te formuleren met betrekking tot witte vlekken; kritieke 

factoren, parameters voor professioneel EMC, en speerpunten voor verdieping, alsmede 

praktische handvatten voor de praktijk. 

De cross case analyse is een pilot project. Het is de bedoeling om met behulp van de 

deelnemende best practices een eerste stap te zetten in de richting van een audit model, waarmee 

in het vervolg een groter aantal deelnemers kan worden bediend. 



3 of 84

2. Inleiding 

Bij het analyseren van de eventmarketing cases hanteren we de volgende cyclus: 

Figuur 1: Eventmarketing Cyclus 

De componenten zijn: 

Strategische 

verankering 

Accountability 

Concept en 

Design 

Management 

en 

organisatie 

• Strategie: In welke mate is eventmarketing verankerd in ondernemings- en 

marketingbeleid? 

• Concept en design: hoe worden strategische uitgangspunten en doelstellingen vertaald 

naar de inhoud en vormgeving van de eventmarketingactiviteiten? 

• Eventmanagement: wat zijn de kritieke factoren bij de planning en organisatie van het 

event? 

• Accountability: worden de gewenste effecten bij de doelgroep gerealiseerd en in welke 

mate kan dit worden afgezet ten opzichte van de inspanningen? 

Deze onderwerpen worden allereerst belicht vanuit theorie over eventmanagement, 

marketingcommunicatie, experience economy en marketing in het algemeen. Kritieke 

succesfactoren worden geïdentificeerd. 

Daarna komen de praktijkcases aan bod. Nadat we de keuze hebben beargumenteerd, evalueren 

we ze op de vier deelgebieden; de sterke en de verbeterpunten worden geïdentificeerd. 



4 of 84

Uiteindelijk worden de resultaten samengebracht. Het laatste hoofdstuk bevat een bespiegeling 

van theorie aan praktijk en een vergelijking tussen de verschillende cases onderling. Wat werkt? 

Wat zijn de elementen die in de praktijk tot succes van eventmarketing leiden? Waar liggen de 

belangrijkste verbeterpunten en uitdagingen voor de toekomst, zowel in theoretisch opzicht als 

ook in de praktijk? 

De analyse vindt plaats vanuit het oogpunt van marketing en niet vanuit het management van 

evenementen. Het gevolg is dat het zwaartepunt niet ligt bij de operationele realisatie en 

management van evenementen. 

De vijf praktijk cases die behandeld worden, zijn: 

(1) Human 2.0 - een relatie-event, naar aanleiding van de overname van Newtel Essence door 

KPN en gericht op de introductie van de bedrijfsfilosofie van Newtel Essence bij interne en 

externe stakeholders; 

(2) Symfonie 440 – een event reeks rond een verandertraject naar een patiëntvriendelijke 

bedrijfscultuur in het St. Antonius Ziekenhuis. 

(3) ‘Einstein geeft les!’ - een personeelsdag-event van het Rijn IJssel College uit Arnhem, waarin 

de relatie tussen studenten, medewerkers en betrokken bedrijfsleven centraal stond; 

(4) De Robeco Zomerconcerten - een jaarlijks terugkerend grootschalig programma van 

‘zomer’-concerten in Het Concertgebouw Amsterdam, dat al tien jaar een van de belangrijkste 

relatie-events van Robeco is. 

(5) ECI 40 jaar – een veertigste verjaardag; een gebeurtenis die je moet vieren en aanleiding biedt 

om je vitaliteit te etaleren. 

3. Theorie 

Literatuur over event management, event marketing, marketingcommunicatie, beleveniseconomie 

en marketing in het algemeen is bestudeerd om te bepalen wat maakt dat eventmarketing 

succesvol is. De bijlage bevat een overzicht met literatuurreferenties. 

3.1. Kritieke succesfactoren (KSF) 

Wat houdt het begrip kritieke succesfactoren in? Wijn (1994) definieert kritieke succesfactoren als 

volgt: “De factoren of bekwaamheden op basis waarvan een onderneming zich ten opzichte van 

de concurrentie kan onderscheiden om aldus een duurzame positieve relatie met de markt op te 



5 of 84

ouwen”. Pas als deze bekend zijn kan een werkelijk strategisch inzicht in de eigen onderneming 

tot stand komen. Deze definitie geldt voor een organisatorische eenheid die verantwoordelijk is 

voor het ontwikkelen van een strategie in een bepaalde markt of een segment daarvan (Wijn 

1994). 

De term KSF zien we in de literatuur vooral worden toegepast in strategische marketing- en 

prestatiemanagement vraagstukken. Wij gebruiken hem op dezelfde wijze binnen eventmarketing. 

3.2. Strategische verankering van eventmarketing 

Kritiek voor het succes is dat de communicatieve kracht van events in relatie tot andere 

communicatievormen wordt onderkend. Vanuit die kracht worden events ingezet om bij te 

dragen aan de realisering van de ondernemings-, marketing- en communicatiestrategie. De events 

staan niet op zich, maar worden integraal en doelgericht ingezet. Ze vormen het optimale middel 

om de concreet omschreven doelen te bereiken binnen de omschreven doelgroepen. Het 

evenement is een impactvolle ontmoeting die een voor- en een natraject kent dat langs de meest 

geschikte communicatiekanalen wordt gefaciliteerd. 

1. Eventmarketing wordt ingezet vanuit haar kracht en levert een optimale en planmatige 

bijdrage aan de ondernemings-, de marketing- en communicatiestrategie. 

2. Aan eventmarketing wordt richting gegeven door concrete doelstellingen die specifiek en 

meetbaar zijn. 

3. Eventmarketing is toegespitst op helder geformuleerde doelgroepen; duidelijk moet zijn 

bij welke doelgroepen wat dient te worden bereikt. 

4. Eventmarketing staat niet op zichzelf maar vormt een complementaire schakel binnen de 

cross channel communicatie van een organisatie. 

Events inzetten vanuit kracht 

Eventmarketing heeft een sterke groei doorgemaakt door de toenemende verzadiging en 

fragmentatie van markten. Daarbij komt dat marketeers worden geconfronteerd met een 

significante verandering in het marketing communicatie landschap. Merken kunnen niet meer 

puur worden onderscheiden op hun kwaliteit of functionele voordelen (o.a. Weinberg, 2007; 

Kröber-Riel,1985 , Wehlan, 2006). De doeltreffendheid van de klassieke marketing communicatie 



6 of 84

neemt gestaag af als gevolg van de stevige concurrentie in communicatie (Wehlan, Wohlfeil 

2006). Aangezien de klassieke communicatie zich alleen richt op een ‘push’ strategie, waarbij 

consumenten het merk door een verscheidenheid aan media opgedrongen krijgen, reageren 

consumenten door weinig betrokkenheid met de media te voelen en strategieën te ontwikkelen 

om de overvloed aan media te ontlopen. Er zijn nieuwe impulsen nodig voor onderscheidende 

communicatiestrategieën. Het is interessant om in de communicatie de dialoog te zoeken, het 

engagement te vergroten, andere zintuigen te prikkelen dan alleen beeld en geluid, de klassieke 

rolverhouding leverancier-consument los te laten en ook relaties in sociale netwerken te benutten. 

Hier ligt de kracht van events. Eventmarketing complementeert het communicatie- 

instrumentarium. De onderscheidingskracht van ontmoetingen op en rond events is trug te 

voeren op een aantal kenmerken (Sneath et al., 2005, Weinberg, 2007, Zanger, 1996; Wehlan, 

Wohlfeil, 2006; Sistenich, 1999): 

• Experience orientation persoonlijk beleefde ervaringen zijn sterker dan ‘tweede hands’ 

berichtgeving (print en dergelijke); het onderdompelen van de deelnemer; haar of hem 

weghalen uit het dagelijkse; het vergroten van de emotionele betrokkenheid, liefst 

betekenisvolle ontmoetingen. 

• Interactiviteit In tegenstelling tot een monoloog zoals dit in de klassieke manier van de 

marketing communicatie gebeurt, biedt event marketing een interactief platform waar 

persoonlijke dialogen tussen deelnemers, toeschouwers en merkvertegenwoordigers kan 

plaatsvinden; live en face-to-face. 

• Self initiation Eventmarketing richt zich op het raken van de consument; ook op zelf 

geïnitieerde marketingevents. Zodoende durft de marketeer de regie over de 

merkbeleving uit handen te geven en meer bij de consument neer te leggen. 

• Dramaturgy een unieke en creatieve dramaturgie, zoals in een toneelstuk, kan merken, 

waarden en gedachten tot leven brengen en tot de verbeelding van de beoogde doelgroep 

spreken. Wanneer het event afwijkt van de alledaagse gang van zaken die de gebruiker 

doorgaans meemaakt, zijn gebruikers te activeren. 

Events leveren een bijdrage aan ondernemings-, marketing- en communicatiestrategie 

Vertrekpunt in eventmarketing vormt het goed onderkennen van de strategische situatie op 

organisatorisch en commercieel gebied. Tijd wordt genomen door alle betrokken partijen om 

deze te begrijpen. De beslissing events in te zetten om bij te dragen aan de oplossing van 

strategische issues wordt gebaseerd op de overtuiging dat langs deze weg beter dan met andere 



7 of 84

communicatie-instrumenten het gewenste effect is te bereiken. Een duidelijke scope fase is 

ingebouwd om te bepalen waar en hoe events kunnen bijdragen aan het uitdragen van de 

strategie, de bekendheid, de lading van en appreciatie voor het merk, de vergroting van de 

betrokkenheid bij de organisatie en het merk, de activering en versterking van relaties, de 

verandering van intenties en gedrag bij interne en externe relaties. De reikwijdte en de 

beperkingen van events als communicatiemiddel zijn bekend en gedeeld. Een duidelijke 

vertaalslag vanuit het strategisch inzicht is te maken naar de inhoud van de events. Inzicht bestaat 

in hoe de events zijn in te passen in een voor- en natraject, dat ondersteund wordt langs 

verschillende kanalen. Commitment wordt verkregen vanuit de organisatie en andere 

betrokkenen voor het evenement. Niet te snel wordt in de actiemodus getreden. 

Aan events wordt richting gegeven vanuit concrete doelstellingen 

Met het formuleren van heldere doelstellingen wordt het fundament gelegd voor meetbare 

effecten en daarmee voor een accountable eventmarketing beleid. De eventmarketing 

doelstellingen zijn afgeleid uit de organisatie- en marketingdoelstellingen en worden in een aantal 

stappen concreet doorvertaald naar de operaties. Onderscheid wordt gemaakt in (naar Floor & 

van Raaij, 2006): 

• Bereiksdoelstellingen; deze hebben te maken met de doelgroep die bereikt moet worden 

via het evenement. Wie wordt aangesproken en bereikt? 

• Procesdoelstellingen, die betrekking hebben op het proces van communicatiewerking. 

Hoe wordt het gewenste effect bereikt? 

• Effectdoelstellingen, die betrekking hebben op het effect dat we willen bereiken. Wat 

concreet wordt teweeg gebracht bij de doelgroep? 

Voor eventmarketing zijn deze drie doelstellingen nader te specificeren met het model van 

Kirkpatrick (Phillips, 2005) dat we ook gebruiken om accountability te bepalen. 



8 of 84

Figuur 2: Doelstellingenpyramide 

Effectdoelen 

procesdoelen 

bereiksdoelen 

In termen van doelstellingen (van onder naar boven): 

• Wie wordt met de eventmarketing activiteiten bereikt? Dus niet alleen de primaire 

doelgroep maar ook personen die direct of indirect worden aangesproken met de 

eventmarketing activiteiten. 

• Wat is de specifieke doelgroep die de afzender van eventmarketing wil ontmoeten, 

bereiken en aanspreken? 

• Wat houdt de ontmoeting in met de doelgroep? Wat zou de primaire reactie moeten zijn 

van de deelnemers van een event? Hoe beoordeelt de deelnemer de inhoud en context 

van het event? Maar vooral ook: in welke mate wordt de doelgroep geraakt? Is er sprake 

van een betekenisvolle ontmoeting? 

• Wat is het beoogde effect c.q. de beoogde effecten van de ontmoeting? Hier komen we 

bij de effectdoelstellingen uit. 



9 of 84

• En hoe zou een veranderde kennis, attitude of gedragsintenties zich moeten vertalen naar 

concrete actie bij de doelgroep: de wat en wanneer-vraag? 

• Wat levert het veranderde gedrag bij de doelgroep op voor de organisatie? Dit in termen 

van méér omzet of minder kosten? Of wellicht geformuleerd in minder exact meetbare 

factoren als werksfeer, medewerkertrouw of klantentrouw. 

• Tenslotte zouden op basis van informatie over de kosten van het marketing event 

doelstellingen kunnen worden geformuleerd in termen van rendement op de 

geïnvesteerde eventmarketing budgetten. 

Doelgroepen 

Voor succesvolle events zijn de doelgroepen concreet omschreven. Welke partijen wilt men 

bereiken met het evenement om de beoogde doelstellingen te realiseren? Kennis van de 

doelgroep is belangrijk om hen uiteindelijk te kunnen aanspreken, engagen, raken. Wie zijn het? 

Wat houdt hen bezig? Wat raakt hen? Wat is betekenisvol voor hen? Hoe is hun relatie met de 

organisatie? Wat is hun predispositie? 

Als men meerdere doelgroepen wil bereiken, zal de onderlinge verstandhouding tussen de 

deelgroepen bekend moeten zijn. Inzicht dient te bestaan hoe de onderlinge relatie tussen deze 

deelgroepen bijvoorbeeld verbeterd kan worden. 

Nufer (2007) stelt dat er bij eventmarketing specifiek drie doelgroepen te onderscheiden zijn. 

• Tot de primaire doelgroep kan de directe deelnemer van een evenement gerekend 

worden. Zij maken het evenement persoonlijk mee. Met deze primaire doelgroep kan 

interactief gecommuniceerd worden. 

• De secundaire doelgroep is wel op de locatie aanwezig, maar kan niet aan activiteiten 

deelnemen waar de primaire doelgroep wel aan deelneemt. Media zullen erover berichten, 

zij dienen als vermenigvuldiger en fungeren als koppelaar tussen de actieve evenement 

deelnemers op de locatie en de niet direct aanwezige tertiaire doelgroep. 

• De tertiaire doelgroep neemt zelf niet aan het evenement deel. Ze worden er via 

mediaverslagen of door mond tot mond communicatie aan blootgesteld. 



10 of 84

Uiteindelijk is het de kunst om de breedte en de dieptewerking van het evenement te 

optimaliseren door een handige verdeling in primaire, secundaire en tertiaire doelgroepen aan te 

brengen. 

Eventmarketing als geïntegreerd deel in een cross channel communicatie strategie 

Bedrijven maken gebruik van een cross channel strategie om hun doelgroep te bereiken. Door de 

gecombineerde inzet van een breder pallet van communicatiemiddelen en het benutten van de 

unieke eigenschappen van ieder medium ontstaat een optimaal communicatiebeleid waarbij op 

verschillende momenten een ander soort contact tussen afzender en doelgroep plaatsvindt. 

Vallee en Westcott (2004) laten zien hoe een dergelijk model van ‘continuous customer 

touchpoints’ eruit zou kunnen zijn. En hoe de verschillende contactmomenten tussen afzender 

en doelgroep ertoe bij kunnen dragen om een prospect tot trouwe klant te maken. 

Het model laat ook zien hoe de verschillende contactsituaties elkaar kunnen versterken. Zo wordt 

live contact in events ingezet om op gezette tijden de relatie te verdiepen en te versterken, in 

aanvulling op internet, direct mail en een constante stroom van adverteren. 

Figuur 3: Touchpoints in een multichannelomgeving (bron: Vallee en Westcott) 



11 of 84

3.3. Concept en design 

De beoogde mensen deelgenoot maken van het ‘verhaal’ dat je wilt vertellen, ze het laten 

ondergaan, ze er door raken en indien gewenst veranderen, dat is uiteindelijk wat we willen met 

(marketing) events. Succesvolle event organisatoren weten hoe ze kunnen komen tot dit ‘verhaal’ 

en hoe ze dit effectief kunnen delen. Ze zorgen ervoor dat het event past bij hun merk en de 

bezoekers op dat moment en op die locatie. Ze weten dat het geen kwestie is van bedenken en 

zenden. 

Uit literatuur zijn de volgende vier kritieke succesfactoren te destilleren: 

1. De uitgangspunten voor event concept en design vinden hun oorsprong in de 

organisatie- en marketing(communicatie)strategie (incl. doelstellingen en doelgroepen). 

2. Organisaties komen op een professionele wijze tot de bepaling van het event concept en 

design; het proces waarlangs de vertaalslag van strategie naar conceptontwikkeling en 

uitwerking (design) verloopt heeft zich in de praktijk bewezen; hulpmiddelen worden 

ingezet. 

3. Concept en design van eventmarketing zijn erop gericht het event tot een betekenisvolle 

belevenis te maken voor de deelnemer, op een zodanige wijze dat er waardecreatie 

plaatsvindt voor beide partijen. 

4. Concept en design sluiten aan, qua sfeer en beleving, bij de kernwaarden van de 

onderneming. 

Wat is een succesvol event? 

De unieke kracht van marketing events ligt in de mogelijkheid om emoties op te wekken, die tot 

resultaat leiden. Een event moet enerzijds kunnen integreren om de symbolische werelden van 

het merk op te roepen en deze emotioneel om te zetten naar een beleving (Zanger, 1997). 

Anderzijds zullen de succesvolle events moeten uitgroeien tot ‘transforming experiences’. In de 

indeling van Hover en van Mierlo (2006, in Getz, 2007) gaat het om het hoogste niveau dat 

bereikt kan worden. Zij onderscheiden drie niveaus, te weten: 



12 of 84

1. ‘Basal experience’: Een emotionele reactie werkt stimulerend, maar onvoldoende 

om lang in iemand geheugen te blijven. (Eventbezoeker in de pauze: Deze spreker heeft en 

leuk verhaal en maakt mij blij….) 

2. ‘Memorable experience’: De emotie kan op een later tijdstip teruggeroepen worden. 

(Eventbezoeker terug op kantoor: Het verhaal was indrukwekkend, als ik er aan terugdenk, krijg 

ik nog steeds kippenvel van …) 

3. ‘Transforming experiences’: Deze beleving resulteert in een langdurige verandering 

van attitude en gedrag. (Eventbezoeker tijdens vergadering: Ik zou graag zaken willen doen met 

die man die vorige week tijdens het relatie-event zo’n overtuigende en indrukwekkende interactieve 

presentatie heeft gehouden. Ik heb een goed gevoel hierbij en heb er alle vertrouwen in …) 

Wat typeert een succesvol event? 

Om daadwerkelijk onvergetelijk te zijn, is er meer nodig dan een verrassingsfactor; er moet een 

essentiëlere betekenis liggen achter de zintuiglijke stimulatie. Intensieve zintuiglijke en emotionele 

stimulaties die leiden tot een onvergetelijke ‘experience’ hoeven nog niet noodzakelijk voor een 

verandering van het individu te zorgen. Vaak versterken experiences bestaande waarden en 

attitudes en dagen ze ons niet uit, of bieden ze de mogelijkheid om te leren en te groeien (Getz, 

2007). 

Hoe mensen de verschijning van experiences tijdens evenementen beschrijven en er na afloop 

over praten, is voor een groot gedeelte een black box en verdient derhalve veel aandacht van 

onderzoekers en uitvoerders. Het is zeker mogelijk dat evenementen een beleving bij aanwezigen 

op een bepaald niveau teweegbrengen, maar tegelijkertijd er niet in slagen de door de 

organisatoren bedoelde beleving te realiseren. Het is ook mogelijk dat een evenement voldoet aan 

financiële doelstellingen, communicatiedoelstellingen als naamsbekendheid of bereik, maar dat de 

beleving van de gast onvoldoende of negatief is (Getz, 2007). 

Experiental marketing, belevenismarketing, veronderstelt de interactie als vorm van 

communicatie. Zonder interactie is er volgens Schmitt (1999) geen beleving. Het object moet 

subject worden en voor een niet onbelangrijk deel zelf de beleving kunnen sturen. De rollen van 

de deelnemers van de experience moeten uitwisselbaar zijn. De feedback moet direct zijn en de 

uitwisseling van informatie rijk. Een gesprek, een gezamenlijke belevenis, de deelname aan een 



13 of 84

spel, actieve deelname aan een chatgroep, zijn stuk voor stuk vormen van interactieve 

communicatie waarin de beleving rijk en waardevol is. 

Ook Boswijk, Thijssen en Peelen (2006) bevestigen dat ‘experience’ ontstaat in een proces waar 

binnen een bepaalde omgeving interactie plaatsvindt, fysiek of niet, tussen een individu en andere 

personen. Dit maakt experiences net als dienstverlening ongrijpbaar. 

Boswijk, Thijssen en Peelen (2007) onderscheiden de volgende set van karakteristieken die leiden 

tot een betekenisvolle belevenis: 

1. Er is een verhoogde concentratie en focus, waar het gevoel bij betrokken wordt 

2. Men heeft het gevoel dat de tijd wordt weggenomen 

3. Men wordt emotioneel geraakt 

4. Het proces is een unieke ervaring en heeft intrinsieke waarde voor het individu 

5. Er is contact met het ‘echte’ product 

6. Men doet en ondergaat iets 

7. Er is een gevoel van speelsheid 

8. Men heeft het gevoel controle over de situatie te hebben 

9. Er is een balans tussen een uitdaging en iemands capaciteiten 

10. Er is een duidelijk doel 

Vertaalslag van organisatie- en marketing(communicatie)strategie naar op resultaat 

gericht concept 

In de ontwerpfase draait alles om de vertaalslag van de strategie en de doelstellingen naar een 

concept en een concreet eventdesign dat ertoe leidt dat het event tot de gewenste resultaten bij de 

bedoelde doelgroepen leidt. Het is in belangrijke mate een creatieve fase, waarin een of meerdere 

concepten moeten worden bedacht en worden uitgewerkt in een concreet design. 

Goos Geursen (2008) over concepten: In marketing geeft een concept een verbinding aan tussen 

onderdelen (een locatie, symbolen, en dergelijke) door een idee, een standpunt of een interpretatie van 

een werkelijkheid. De verbinding wordt scherp en fantasierijk voorgesteld en heeft een heldere 

reden van bestaan. Het brengt je dichterbij de klant. Goede concepten hebben dieptewerking en 

zijn voldoende snel te ontwikkelen en aan te passen. 

Concepten worden vervolgens verder geconcretiseerd in een design. In navolging op Getz (2007) 

onderscheiden we de volgende vier algemene categorieën van evenementen design: 



14 of 84

• Inhoud - thema en programma: activiteiten waar mensen aan kunnen meedoen 

(inclusief interactie en spontane acties); het vooropgestelde programma dat de deelnemers 

kunnen zien; entertainment; interpretatie; emotionele stimulatie en alle andere 

mogelijkheden die binnen de stijl zijn opgenomen. Het creëren van een herkenbare 

‘kapstok’ waaraan het evenement wordt opgehangen, wat het event vaak memorabel 

maakt. Een succesvolle kapstok ligt in het verlengde van de doelstelling of de boodschap 

en sluit aan bij de doelgroep en het type evenement. Dit kan variëren van een subtiele 

rode draad zonder diepere betekenis tot een ver doorgevoerde metaforische vergelijking, 

die symbool staat voor de eigenlijke boodschap (Kaarsgaaren, 2007). 

• Setting, betreft de locatie, layout en het decor van het evenement; de creatie van een 

prettige en gepaste ambiance of sfeer door verschillende expressies van het thema 

inclusief technische elementen en sensorische stimulatie (plaats, ruimte, licht, geluid, geur, 

gevoel, kleuren, bloemen, etc.) 

• Services (en communicatie), de mate waarin de eventbezoeker wordt gefaciliteerd, de 

uitnodigingen, de nazorg, de voorzieningen 

• Consumables, gastronomie (voedsel en drank voorbereiding) en esthetiek, cadeaus (givea-ways). 

Professionele handelwijze 

Event managers en hun bureaus hanteren een professionele handelwijze om te komen tot de 

ontwikkeling van concepten en designs. Het proces is beschreven en heeft zich bewezen in het 

verleden. Uitgangspunten en doelen worden vooraf vastgesteld. Een fase van divergeren waarin 

nieuwe ideeën worden bedacht, wordt gevolgd door een fase van convergeren. Tussentijds 

vinden toets- en afstemmomenten plaats om te bepalen of de uitkomsten nog in lijn liggen met 

het beoogde en het praktisch haalbare. Tools zijn ontwikkeld en worden benut om te komen tot 

de concepten en designs. 

Bij het ontwikkelen van concepten kan gebruik worden gemaakt van methoden. Denk 

bijvoorbeeld aan story telling. Storytelling is van alle tijden – verhalen houden de geschiedenis 

levendig en brengen van oudsher levenswijzen, gewoontes en gebruiken over van generatie tot 

generatie. Kenmerkend is een proces waarin complexe informatie op creatieve wijze 



15 of 84

vereenvoudigd wordt tot een waarachtige en logische serie handelingen van personages, die tot de 

verbeelding spreekt – en wordt doorverteld (Jagt, Rijnja, 2004). Onderdelen als setting, thema, 

maar ook service en consumables kunnen door middel van een duidelijke rode draad als 

congruent geheel worden neergezet, wat de event werking in ieder geval zal versterken. Maar de 

conceptontwikkeling is ook gebaat bij het stellen van nieuwe vragen, het zich openstellen voor 

nieuwe denkbeelden, het loslaten van oude waarheden, enzovoort. 

In het concept en het design wordt voorts rekening gehouden met de waarde betekenis van cocreatie. 

Bij co-creatie ligt de waarde in de tweezijdigheid, de interactie tussen aanbieder en gebruiker 

(Prahalad & Ramaswamy, 2004). De gebruiker wordt betrokken bij de creatie van het concept en 

het event. Ieder moment dat de klant en een bedrijf interactie hebben vindt er een unieke 

experience plaats. De waardecreatie geschiedt in het individu (Boswijk et al., 2006). Tot zover de 

algemene en brede betekenis van het begrip co-creatie. 

Ontmoetingen in eventmarketing zijn processen van co-creatie. Aan de event designer de 

uitdaging om een omgeving te scheppen waarin die tweezijdigheid en vrijheid gewaarborgd is 

enerzijds en waarin anderzijds ontmoetingen tot stand komen die tot het gewenste resultaat 

leiden. 

3.4. Eventmanagement – de geoliede machine 

De kritieke succesfactoren op het vlak van de realisatie van concepten en designs worden 

uitvoering besproken in de event-management literatuur. Wij gaan uit van het zogenaamde 

EMBOK model. EMBOK is een afkorting die staat voor Event Management Body of 

Knowledge. (Silvers, et al. 2006). 

Het is gebaseerd op research en common sense over issues die belangrijk zijn bij het managen 

van de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het proces. 

We definiëren de kritieke succesfactoren in termen van de dimensies van het model. 



16 of 84

1. Succesvol eventmanagement vereist van de eventmanager, dat hij/zij zich bij de 

uitoefening van zijn vak committeert aan bepaalde kernwaarden van eventorganisatie. 

2. Succesvol eventmanagement houdt rekening met een breed pallet van beleidsterreinen 

en disciplines en brengt alle invalshoeken samen op het moment surprème. 

3. Eventmanagement combineert lange en korte termijn planning. Lange termijn 

vraagstukken raken niet ondergesneeuwd door de hectiek van alle dag. Het overzicht 

blijft bewaard en operaties verlopen beheerst. 

4. Eventmanagement stelt hoge eisen aan interne en externe processen die in elkaars 

samenhangen moeten worden gezien. 

Figuur 4: EMBOK model 



17 of 84

De kernwaarden van eventmanagement 

Het EMBOK model wijst erop dat aan de basis van de totstandkoming van elk event bepaalde 

kernwaarden staan. Ingebakken in de DNA van de projectorganisatie en projectmanagement zijn 

• creativiteit 

• strategisch inzicht 

• continue kwaliteitsverbetering 

• ethiek 

• integrerend vermogen 

Elke beslissing op elk moment ten aanzien van welk onderwerp dan ook dient gebaseerd te zijn 

op de combinatie van deze op zich moeilijk te verenigen kernwaarden van eventmanagement. 

Het moment suprème 

Events zijn complexe projecten, waar gasten samenkomen voor de beleving van content en 

services op een bepaalde locatie. Tal van deelprojecten/trajecten worden op een en hetzelfde 

moment afgerond. Op het moment van levering vindt consumptie plaats, waardoor fouten snel 

worden opgemerkt. In succesvolle events worden al deze deelaspecten perfect georkestreerd. 

Lange en korte termijn planning 

Tijdens de realisatie sneeuwen lange termijn vraagstukken niet onder. Aandacht gaat niet alleen 

uit naar iets dat urgent is, maar ook naar aspecten die relevant zijn. Zorgvuldig worden de 

verschillende deeltrajecten vanaf de start gepland en gefaseerd. Het blijft niet bij een papieren 

planning; zij wordt ook nageleefd in de praktijk. De kritieke paden zijn bekend en krijgen extra 

aandacht. Aandacht is er voor het delen en afstemmen van de planning, zodat alle deelprocessen 

op elkaar aansluiten. 

De management processen 

Bij de het totstandkomen van een event komt een groot aantal partijen aan te pas. De 

eventorganisator koppelt de belangen van alle stakeholders aan elkaar: de opdrachtgever, 

adviseurs, sponsors, toeleveranciers etc. Events komen samen op een tijdstip, locatie met 

mensen. Het moet in een keer goed, er is geen tweede kans. 

De uitdaging voor het projectmanagement is om alle verschillende doelstellingen, competenties, 

persoonlijkheden van betrokken partijen te managen. 



18 of 84

Tijdens de gehele organisatie vinden er verschillende processen plaats die er stap voor stap voor 

zorgen dat het evenement tot stand komt. 

3.5. Effecten en effectmeting – verantwoording afleggen over het resultaat 

Over de noodzaak van eventmarketing evaluatie is de literatuur eensluidend. De organisatie van 

een evenement, dat wil zeggen de voorbereiding en de feitelijke uitvoering, is slechts mogelijk op 

basis van veel energie, tijd en geld. Daarom al is een sterkte- zwakte analyse van het evenement 

en de activiteiten daaromheen van belang. (Hahn, 2005). 

Het evalueren van een evenement kan het best omschreven worden als het op systematische 

wijze beoordelen van de kwantitatieve en kwalitatieve aspecten van een evenement in lijn met de 

organisatie- en marketing(communicatie)strategie en doelen. Kwantitatieve oordelen hebben in 

deze betrekking op hoeveelheden: bijvoorbeeld het aantal bezoekers, het aantal verkochte 

producten of het aantal keren positieve of negatieve publiciteit. Voor het bepalen van de 

effectiviteit en rentabiliteit van eventmarketing is echter veel meer nodig dan het 

evalueren van de primaire reacties en de organisatorische aspecten. 

Accountability is het verantwoording afleggen over de resultaten van het marketingbeleid. Het 

kwantitatief aannemelijk maken van de bijdrage van de communicatie-inspanning aan het 

beoogde resultaat zowel vooraf als achteraf. Of zoals Pieters en Van Raaij (1993) het definiëren: 

“Accountability houdt in dat aannemelijk wordt gemaakt dat een communicatiebudget en/of 

communicatie-instrument X nodig is om doelstelling Y te realiseren en dat communicatieinspanning 

en/of communicatie-instrument X in mate Z heeft bijgedragen aan resultaat Y. 

In paragraaf 3.1 hebben we bij de beschrijving van het belang van de doelstellingen een model 

voor event ROI geïntroduceerd, dat nu perfect kan worden gebruikt. Dit model geeft tevens een 

prima houvast voor de wijze van dataverzameling en analyse. 



19 of 84

Kritieke succesfactoren bij het evalueren van de events zijn: 

1. Er is een positieve attitude ten aanzien van effectmeting. 

2. De evaluatie vindt plaats op de vooraf geformuleerde doelstellingen die zijn afgeleid van 

de organisatie- en marketingstrategie en stapsgewijs verder geconcretiseerd worden naar 

het event, de bezoekers en hun beleving. 

3. Dankzij de evaluatie is er ‘grip op bezoekers’, op wat hen motiveert, op hoe ze het event 

beleven en wat hen met hen doet in relatie tot de organisatie. De data-analyses zijn van 

een dusdanige kwaliteit dat er juiste conclusies getrokken kunnen worden over de 

effecten van de eventmarketing activiteiten en waardoor deze worden veroorzaakt. 

4. Marketingevents doorlopen de gehele accountability-cyclus: evalueren is leren en weer 

verbeteren. 

Positieve attitude 

Duidelijk is dat het accountable maken van eventmarketing vraagt om een integrale aanpak, maar 

vooral ook om een mindset van alle betrokkenen, waaronder opdrachtgever, bureau en andere 

toeleveranciers; zij kennen een hoge prioriteit toe aan de evaluatie en zijn gedurende het proces 

van initiatie, planning, design en uitvoering hierop alert. 

Argumenten van ‘kostenverhogend’ en ‘moeilijk’ worden meegewogen bij het design en diepgang 

van evaluatiemethode, maar worden niet gebruikt als excuus om de resultaten van 

eventmarketing dan maar niet in beeld te brengen. 

Evaluatie bouwt voort op doelstellingen 

De doelen of ‘key performance indicators’ zijn van begin af aan duidelijk; de betrokkenen weten 

vooraf aan de hand van welke variabelen het succes van een event zal worden afgemeten. 

Concrete doelstellingen dus die – zoals in paragraaf 3.2 is aangegeven – zo SMART mogelijk zijn 

opgesteld. 

Doelstellingen, geformuleerd in termen van de wie-, de hoe- en de wat-vraag. 



20 of 84

Een professionele evaluatie 

Evaluatie vindt niet alleen subjectief en met onderbuik gevoel plaats maar is gebaseerd op 

voldoende, kwalitatief hoogwaardige data. De dataverzameling concentreert zich niet alleen op 

bereiksdoelen maar ook op proces- en effectdoelen 

• Het eventpubliek wordt op z’n merites beoordeeld: omvang en samenstelling van het 

event publiek, zowel het gewenst publiek als de uiteindelijke opkomst en de eventuele 

discrepanties hiertussen. De analyse omhelst ook de breedte en diepte van het bereik en 

de representativiteit ten opzichte van de oorspronkelijke bezoekersdoelstelling. 

• Naast het meten van de tevredenheid van de bezoekers over zaken als content en context: 

programma, activiteiten, locatie, sprekers maar ook hospitality, vervoer, parkeren, et 

cetera; is er ook aandacht voor het in beeld brengen van de ‘beleving’ . Er is aandacht 

voor onderzoek naar de raakfactor van de deelnemers; voor de impact van het event op 

de bezoeker. 

• Evaluatie besteedt aandacht aan de vraag welke effecten in termen van kennis, attitude, 

vaardigheiden, voornemens bij de eventdoelgroep teweeg is gebracht. Eventevaluatie 

schrikt niet terug voor de uitdaging om een inschatting te maken in welke mate de 

opgedane informatie, de gewijzigde attitudes, de gelegde contacten en de voornemens 

zich hebben vertaald in concreet gedrag. Bij het evalueren van events is er bovendien oog 

voor de impact die deze gedragsverandering heeft op concrete grootheden, zoals retentie, 

ordergrootte, omzet, kosten, … 

• De event verantwoordelijke is duidelijk en transparant over de kosten van het 

marketingevent en relateert deze aan het bereikte resultaat. 

Accountability cyclus 

Het accountability-denken omhelst een integrale zienswijze van doelen stellen – hierop het 

geschikte eventmarketing concept toespitsen – uitvoeren – meten – analyseren en evalueren. 

Succesvol eventmarketing concepten doorlopen deze cyclus. De data-analyse is samenhangend, 

de conclusies zijn erop gericht het eventmarketing beleid in zijn verschillende 

verschijningsvormen te evalueren en te verbeteren. 

Eventmarketeers denken primair in termen van processen en beleid en secundair in projecten. 



21 of 84

4. De cases in het kort 

4.1. Overzicht cases 

Voor dit project is gezocht naar cases die, naar inzicht van de bedrijfstak, een (gerespecteerde en 

geaccepteerde) voorbeeldfunctie hebben voor de praktijk op het gebied van de organisatie van 

evenementen op dit moment. 

Bij de case selectie is bovendien gestreefd variëteit aan te brengen in de selectie: 

• Naar doelgroep: business – to – business, business – to – consumer en business- to – 

employee 

• Naar doelstelling: informatie, networking, verkoop, vermaak, waardering, viering van een 

heuglijk feit 

• Naar geografische impact: plaatselijk, regionaal, nationaal of internationaal 

• En een reeks van verschillende combinaties van verschillende combinaties van 

bovenstaande criteria 

Tot slot golden een aantal praktische criteria: 

• Het project is van recente datum. 

• Het project is afgerond, waardoor alle fasen kunnen worden meegenomen in de analyse. 

• De betrokken partijen (opdrachtgever en evt. bureau) zeggen hun actieve medewerking 

toe. 

Uiteindelijk zijn de vijf volgende cases geanalyseerd: 

• Het relatie-event Human 2.0 van Newtel Essence 

• De eventreeks Symfonie 440 gericht op cultuurverandering binnen het St. Antonius 

Ziekenhuis; 

• De personeelsdag ‘Einstein geeft les!’ van het Rijn IJssel College; 

• De Robeco Zomerconcerten; 

• De eventmarketing activiteiten: ECI 40 jaar 



22 of 84

Tabel 1 geeft aan hoe de events kunnen worden getypeerd in termen van doelgroepen, 

doelstellingen en geografische impact. Daarna worden alle vijf cases door middel van een korte 

samenvatting gepresenteerd. 

De uitgebreide casebeschrijvingen treft u aan in de bijlage van dit rapport. 

Tabel 1 Case selectie 

Naam event Doelgroep Doelstelling Geografisch 

Human 2.0 B-to-E, B-to-C Informatie 

Communicatie 

Meeting 

Verkoop 

Vermaak 

Symfonie 440 B-to-E Informatie, 

Communicatie 

Vermaak 

Einstein geeft les B-to-E Informatie 

Vermaak 

Communicatie 

Robeco 

B-to-C Meeting, 

zoemerconcerten 

Waardering 

Vermaak 

ECI 40 jaar B-to-C en B-to-B Waardering 

Viering 

Informatie 

Netwerken 

Nationaal 

(internationaal) 

België 

regionaal 

regionaal 

nationaal 

nationaal 

4.2. Human 2.0 

Het bedrijf Newtel Essence is gespecialiseerd in ontwerp, opzet en implementatie van 

communicatietechnologie, waarbij het klantcontactmanagement centraal staat. Newtel Essence 

maakt gebruik van de meest recente technologieën en vertaalt deze in werkbare oplossingen voor 

bedrijven. Hierbij worden nieuwe denkwijzen op de wijze van hoe mensen in de toekomst 

communiceren, (samen-)werken en -leven geïmplementeerd. 



23 of 84

De pioniersfase van het bedrijf Newtel Essence is in de zomer van 2006 met de overname van de 

aandelen door KPN tot een einde gekomen. Als zelfstandig bedrijfsonderdeel van KPN werd 

Newtel Essence vervolgens geconfronteerd met een nieuw en breder Umfeld: een uitbreiding van 

de verkoopkracht met de KPN sales force plus een ‘relatie-explosie’ en doelgroepverbreding met 

de KPN-relaties. Dit gegeven en de marktverandering maakte het voor Newtel Essence 

wenselijk om zich binnen de doelgroepen te herpositioneren, de merkwaarden te verankeren en 

zich actief te profileren. Maar ook de KPN salesforce bekend te laten worden met wat Newtel 

Essence is/kan; de marktkansen voor KPN salesforce te identificeren, de buy in te krijgen, zodat 

ze zich actief gaan inzetten voor de verkoop van hun propositie. Het huidige eigen personeel zou 

enthousiast moeten worden gemaakt voor de nieuwe setting. 

Het event (en later de eventreeks) Human 2.0 is hiervoor als communicatieplatform gekozen, 

waarbij als doorslaggevende factor voor de keuze voor eventmarketing gold de criteria: 

onderscheidend, opvallend en participatief. 

Het event Human 2.0 bestond uit een actief programma in de Beekse Bergen, waarbij een 

afwisseling van verschillende event-onderdelen aan de orde was: korte lezingen, actieve 

participatie in verschillende opdrachten, een wedstrijdelement. Voorafgegaan werd het event 

door triggerende deelnemerswerving en een verlengde impact doordat activiteiten doorliepen 

ook na het event. 

Naar de mening van de directie heeft het resultaat van Human 2.0 de verwachtingen overtroffen. 

Dit wordt toegeschreven aan de positieve evaluaties van deelnemers, de merkbaar veranderde 

werkwijze van de salesforce en het feit dat het aantal gesprekken met opdrachtgevers dat zich op 

strategisch niveau afspeelt duidelijk toeneemt. 

4.3. Symfonie 440 

Tijdens het fusietraject tussen het St. Antonius Ziekenhuis en het Mesos Medisch Centrum raakte 

de Ondernemingsraad geïnspireerd door het boek “If Disney ran your hospital”. De auteur Fred 

Lee leerde bij Disney dat samenhang tussen veiligheid, hoffelijkheid, verbeelding en efficiency 

essentieel is voor de loyaliteit van patiënt en medewerker. De ondernemingsraad wilde met dit 

concept de focus van de nieuwe cultuur (na de fusie) scherp stellen en de positie van nummer 1 

excellent, gastvrij TOP ziekenhuis veilig stellen. De Fred Lee filosofie zou de drager moeten 

worden van een uitmuntende patiëntvriendelijke cultuur ook in de nieuwe organisatie. 



24 of 84

Het eventmarketing bureau Joffi werd gevraagd een bijeenkomst te organiseren voor het 

management en de medische staf waarin deze Disney theorie over het voetlicht zou moeten 

worden gebracht. Gaandeweg het intakegesprek werd echter steeds duidelijker dat het 

onvoldoende zou zijn om alleen het management van deze theorie te doordringen. Een 

cultuuromslag (of gedragsverandering) zou alleen dan worden bereikt wanneer het Disney 

gedachtegoed over de gehele organisatie uitgerold zou worden. En zo werd de reeks Symfonie 

440 evenementen geïnitieerd. 

Na een aftrapsessie voor het ziekenhuis management en de medische staven in het 

Concertgebouw in Amsterdam is uiteindelijk het hele personeel ingeroosterd in 13 bijeenkomsten 

‘Symfonie 440’, waarin de kernwaarden van de St. Antonius Ziekenhuis cultuur, geïnspireerd 

door de Disney gedachte, centraal stonden en werden uitgedragen in een gevarieerd en 

doordringend programma. 

De naam van de bijeenkomsten ‘Symfonie 440’ heeft zich daarna verder ontwikkeld als centraal 

begrip in het cultuurveranderingprogramma van het St. Antonius Ziekenhuis. Het Symfonie 440 

gedachtegoed komt terug in diverse activiteiten: de interne Nieuwskrant, in specifieke 

patiëntgerichtheids-trainingsprogramma’s, in de vorm van medewerkerbijeenkomsten (Symfonie 

440 café) en in introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers. 

Ook het merkteken van Symfonie 440 – de stemvork – wordt meer en meer toegepast als 

symbool voor patiëntvriendelijk gedrag in de ziekenhuis locaties. 

4.4. Einstein geeft les! 

Het evenement ‘Einstein geeft les!’ behelst een personeelsdag voor een ROC 

scholengemeenschap in Arnhem. Doel van de personeelsdag was het onder de aandacht brengen 

van Generatie Einstein in de driehoek, Rijn IJssel, het bedrijfsleven en de leerlingen. De 

Generatie Einstein is de generatie die geboren is na 1980 en opgegroeid is in de digitale 

informatiemaatschappij. De generatie is meer collectivistisch ingesteld en is slimmer, socialer en 

sneller (Boschma & Groen, 2008). 

Met de kreet. ‘Einstein geeft les!’ worden de rollen omgedraaid. Einstein laat niet alleen zien wat 

hij kan, maar doceert het ook. Generatie Einstein probeert tijdens het event haar specifieke 

kennis over te brengen. Volwassenen zitten in de schoolbanken en jongeren staan voor de klas. 



25 of 84

Maar daar blijft het niet bij. De studenten onderwijzen niet alleen, ze faciliteren en vermaken de 

genodigden ook. Daarnaast worden de studenten en genodigden op verschillende manieren bij 

elkaar gebracht en wordt ervoor gezorgd dat iedereen de mogelijkheid krijgt de andere partij het 

hemd van het lijf te vragen. 

Op deze manier werden de medewerkers van het Rijn IJssel en de deelnemende studenten nader 

tot elkaar gebracht en werd er een indruk gegeven wat leerlingen op de verschillende Rijn IJssel 

locaties in de praktijk op het gebied van onderwijs doen. Doelstelling was ook de 

communicatiestroom tussen medewerkers en deelnemers zo intensief te maken, dat die ook na de 

bijeenkomsten stand zou houden. 

Het thema ´Einstein´ heeft zich als symboolbegrip voor het overbrengen van de kernwaarden 

van het de scholengemeenschap ontwikkeld. Het eventthema is op deze wijze een kapstok 

geworden van (interne) communicatie. 

4.5. Robeco Zomerconcerten 

Robeco, het Rotterdamsch Beleggings Consortium, is in 1929 opgericht en is daarmee een van de 

oudste en grootste beleggingsmaatschappijen. In 2001 is de Rabobank voor de volle 100% 

eigenaar geworden van de organisatie. In de missie statement staat hoe Robeco zichzelf ziet: ‘The 

investment engineers that deliver superior results by inspired investing’. Robeco staat voor 

integriteit, betrokkenheid, kwaliteit, een gerichtheid op de klant, de bereidheid tot samenwerken 

en focus op resultaat. Robeco put inspiratie uit haar vak, het is haar passie. Ideëen worden 

vertaald naar passende oplossingen die superieure beleggingsresultaten opleveren.’ 

De communicatie van Robeco met haar klanten verloopt via de telefoon en het internet. De 

organisatie heeft alleen een hoofdkantoor en geen nevenvestigingen. Het gevolg is dat er weinig 

tot geen face-to-face ontmoetingen tussen de adviseur en de klanten plaatsvinden. 

Evenementen zijn voor Robeco een manier om ‘real live’ ontmoetingen met klanten tot stand te 

brengen. Robeco heeft ervoor gekozen om culturele evenementen te sponsoren. De keuze voor 

cultuur houdt verband met de voorkeuren van de doelgroepen die ze bedient. Het merendeel van 

de klanten is de veertig gepasseerd, is hoger opgeleid, heeft in de loop der jaren vermogen 

opgebouwd en heeft interesse in culturele evenementen. 



26 of 84

Het grootste evenement dat al negentien jaar wordt gerealiseerd, bestaat uit de Robeco 

Zomerconcert in het Concertgebouw in Amsterdam. In 2008 is de samenwerkingsovereenkomst 

opnieuw voor vijf jaar verlengd. Daarnaast is Robeco hoofdsponsor van het Internationaal 

Filmfestival in Rotterdam. Tevens nodigt zij relaties gedurende het jaar uit voor andere 

gelegenheden. 

De Robeco Zomerconcerten zijn uitgegroeid tot een merk, een instituut, waarvan de immateriële 

waarde lastig in geld is uit te drukken. De Zomerconcerten vergroten de zichtbaarheid en 

versterken en activeren de merkwaarde van Robeco. Daarnaast is het een waardevol persoonlijk 

contactmoment tussen client en adviseur, wat tot hechtere relaties leidt. Ten slotte geeft Robeco 

met de Zomerconcerten invulling aan haar corporate citizenship. 

4.6. ECI 

In 1967 gaat onder de naam Europaclub een boekenclub van start die voor 70 procent eigendom 

is van Bertelsmann. Met het betreden van de Vlaamse markt wordt de naam vervangen door 

Europaclub International, ofwel ECI. In 2007 is de club veertig jaar jong; iets wat gevierd moet 

worden! 

Het momentum van het jubileum werd aangegrepen om de relatie met klanten te activeren en 

medewerkers en stakeholders aan de aanbodzijde te informeren over de vitaliteit van ECI. 

Hiervoor werd een actiekalender opgesteld die activiteiten omvatte over een heel jaar uitgespreid. 

Alle media en kanalen zijn in gezet, uiteenlopend van televisie, tot en met de eigen bladen. 

Het congres naar uitgevers en schrijvers vormde het hoogtepunt voor zakelijke relaties. 

Maar conform de filosofie van ECI stonden vooral de leden centraal. In diverse campagnes 

werden trouwe leden beloond en passieve leden geactiveerd . 

Ook de medewerkersgroep werd niet vergeten. Zij werden getrakteerd op dezelfde speciale reis 

naar Turkije, die ook aan de bijzondere trouwe leden met korting werd aangeboden. 

De deelname aan de acties en speciale evenementen was groot. De reis voor trouwe leden kende 

zelfs een overweldigende respons. Hierdoor heeft ECI zich bij haar leden opnieuw op de kaart 

gezet. De evenementen gericht op de B2B sector hebben ertoe geleid dat ECI zich heeft kunnen 

profileren als vitale boekenclub die een functie heeft in het toekomstige medialandschap. 



27 of 84

5. Aanbevelingen 

De doelstellingen van het project waren: 

• Een (interactieve) analyse van een reeks praktijk cases in de Nederlandse eventmarketing 

wereld, volgens een bepaald formaat uitgevoerd. 

• Het samenbrengen/spiegelen van de theorie met de ‘state of the art’ van de praktijk, 

waardoor aanbevelingen geformuleerd kunnen worden worden met betrekking tot witte 

vlekken; kritieke factoren, parameters voor professioneel EMC, en speerpunten voor 

verdieping, alsmede praktische handvatten voor de praktijk. 

Om deze doelstellingen te bereiken, zijn allereerst aanbevelingen geformuleerd uit de analyse van 

de theorie en de cases. Vervolgens zijn deze in een workshop bediscussieerd met opdrachtgevers 

en bureaus. Vertegenwoordigd waren vier van de vijf organisaties die centraal stonden in de 

cases, alsmede enkele genodigden. 

In dit hoofdstuk staan we in paragraaf 1 stil bij de aanbevelingen die we uit de theorie en de cases 

zijn te trekken en in paragraaf 2 bij de uitkomsten uit de workshop. 

5.1. Aanbevelingen uit theorie en praktijk 

Bij het weergeven van de aanbevelingen volgen we het model dat aan de basis staat van de 

analyse en onderscheid maakt in strategie, concept, realisatie en accountability. 

Strategie 

Vanuit literatuur zijn de volgende aanbevelingen te formuleren: 

• Een koppeling tussen eventstrategie en organisatie-, marketing en communicatiestrategie 

is wenselijk. Het streven is met een of meer events een optimale en planmatige bijdrage te 

leveren aan de realisatie van deze strategieën. Events worden ingezet vanuit hun kracht; er 

wordt een bewuste keuze gemaakt voor events. Ze staan niet op zichzelf, maar vormen 

een integraal onderdeel van de strategie. Bij het formuleren van de doelstellingen en het 

inruimen van budget en middelen wordt naar een optimum gestreefd. 



28 of 84

• Concrete en meetbare doelstellingen worden geformuleerd, die ook daadwerkelijk richting 

geven aan de ontwikkeling, de implementatie en de evaluatie van het of de events. 

• In de strategie worden events crossmediaal ingezet. Afstemming tussen de 

communicatievormen vindt plaats qua doelgroep, inhoud, timing en te bereiken effecten. 

Vanuit de cases is hier aan toe te voegen: 

• Events zijn geschikt om meerdere doelgroepen bij elkaar te brengen, die anders niet of 

moeilijk met elkaar communiceren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de Human 2.0 case; 

waar twee bedrijven, hun medewerkers en hun klanten elkaar ontmoeten en vinden 

tijdens het event. Met een multidoelgroep event is er des te meer aandacht nodig om de 

strategische verankering van het event te realiseren. 

• Veel succesvolle events worden niet als eenmalige speciale gebeurtenis ingezet, maar 

vormen de kern of een onderdeel van een langlopend veranderingsproces 

(klantgerichtheid van de organisatie bijvoorbeeld). Dit is alleen te realiseren als er een 

gedegen kennis bestaat van de strategie- en de organisatiesituatie en men competenties 

heeft op het gebied van verandermanagement. 

• Het aan te bevelen (voldoende) ambitieus te zijn in eventmarketing en het ambitieniveau 

ook vast te houden en niet te laten afglijden gaande het proces. Dit geldt zeker ook voor 

de ambitie om doelstellingen specifiek en meetbaar neer te zetten. 

Concept en design 

Vanuit literatuur zijn de aanbevelingen: 

• Concept ontwikkelen vormt een wezenlijk onderdeel van de 

marketingcommunicatieliteratuur. Krachtige concepten zijn scherp, hebben een heldere 

reden van bestaan, zijn consistent, brengen organisaties dichterbij de klant en hebben 

dieptewerking. Ze zijn betekenisvol voor de deelnemers. 

• Concepten komen voort uit ideeën en worden verder geconcretiseerd tot designs. De 

bouwstenen van het design bestaan uit inhoud en context, onder andere catering, locatie 

en dergelijke. Belangrijke elementen zijn voorts rituelen en symbolen die het concept 

memorabel moeten maken. 



29 of 84

• Conceptontwikkeling is een creatief proces. Dit impliceert overigens niet dat er geen tools 

en technieken ingezet kunnen worden om dit proces soepeler en professioneler te laten 

verlopen. Het is niet per definitie een ‘black box’ die totaal niet is te openen. 

Vanuit de cases is hieraan toe te voegen: 

• Het aansluiten van concepten bij merkwaarden is een noodzakelijke maar geen voldoende 

voorwaarde. Concepten dienen een diepere boodschap uit te dragen; de boodschap ‘wij 

passen bij elkaar’ is onvoldoende. 

• Het uitwerken van deze diepere boodschap, in lijn met de strategie en de doelstellingen, is 

een verbeterpunt. Meer kennis is hiertoe vereist in het creatieproces van de strategie, de 

organisatie en de klanten (relatie). 

• Een ander verbeterpunt betreft de aansluiting op andere communicatie- en 

verandertrajecten binnen de organisatie. In het bijzonder de opvolging van de event(s) 

verdient aandacht. Denk hierbij aan de vaak gestelde vraag: ‘Hoe houd je het levend’? 

Hoe de impact verlengen? 

Realisatie 

De essentie van de aanbevelingen uit de literatuur en de cases over de realisatiefase komt op het 

volgende neer: 

• Kenmerkend voor events is dat het veelal om eenmalige projecten gaat, die op het 

moment suprème geleverd worden. Voor de realisatie daarvan is de inzet van veel 

verschillende disciplines noodzakelijk. Consumptie en productie vallen samen en fouten 

worden daardoor snel gesignaleerd en hebben hun effecten. 

• Succesvolle eventmanagers slagen er in om dergelijke projecten feilloos te laten verlopen. 

Zij zorgen ervoor dat onder andere creativiteit, gastvrijheid, logistieke performance en 

financiële planning hand in hand samengaan. De korte termijn, urgente vraagstukken, 

verdringen de lange termijn planning niet; er is een goede balans. Processen worden op 

elkaar afgestemd. 

• De cases laten bovendien zien dat voor een goede samenwerking tussen bureau en 

organisator de interne en externe processen goed op elkaar moeten zijn afgestemd. Bij 

‘Einstein’ komt dit des te meer tot uitdrukking omdat er sprake is van een co-productie in 

de organisatie tussen bureau en het ROC, waarbij de leerlingen als productiefactor zijn 

ingezet! 



30 of 84


Uit literatuur en cases komen de volgende aanbevelingen voort: 

• Er bestaat in beginsel een positieve attitude over het evalueren van events, bij zowel 

opdrachtgever als bureau. Het wordt niet gezien als een verplicht nummer. 

• De evaluatie borduurt voort op de strategie en de vooraf geformuleerde doelstellingen. 

De beoordeling vindt niet plaats op basis van criteria die achteraf worden bedacht. De 

evaluatiefase mag ook niet uitmonden in het opstellen van een ‘showcase’ waarin selectief 

aandacht wordt geschonken aan de positieve aspecten. 

• Dankzij de evaluatie krijgen eventmanagers meer grip op bezoekers en op events. 

• Succesvolle organisaties doorlopen de gehele cyclus; evalueren is uiteindelijk leren en 

verbeteren. De uitkomsten verdwijnen niet in een la. 

Het accountability vraagstuk is alleen op te pakken als aan bepaalde randvoorwaarden is voldaan; 

deze liggen op het vlak van de regelmatig beschikbaar komen van belangrijke stuurinformatie. 

5.2. Aanbevelingen uit de workshop 

Vertegenwoordigers van bureau- en opdrachtgeverzijde hebben zich op 1 april 2009 gebogen 

over de aanbevelingen die voortkomen uit de geanalyseerde literatuur en cases. Stapsgewijs is het 

proces van strategieformulering tot en met de evaluatie van events doorlopen. De interactie 

tussen bureau en opdrachtgever speelde daarin een belangrijk aandachtspunt; in de discussie is in 

het bijzonder is stilgestaan bij de intake, het concept en de accountability. 

Tussen de specialisten aan opdrachtgever en bureauzijde deden zich grote verschillen voor. Deels 

houden deze verband met de verschillen die bestaan tussen events; deels duiden ze op 

verbetermogelijkheden die nog zijn te realiseren. 

Onderstaand volgt de visie vanuit de optiek van de bureaus en de opdrachtgevers. 

Strategie (Intake-fase) 

• Vroegtijdig dienen contacten gelegd te worden met de relevante personen in de decision 

making unit. Bureaus doen er goed aan om een goed beeld te hebben van de verschillende 

rollen die de contactpersonen bij de opdrachtgever hebben: wie is beslisser? Wie zijn evt. 



31 of 84

gatekeeper? Het bureau moet voldoende durf tonen om de lead te nemen en trachten af 

te dwingen welke personen er vanuit de kant van de opdrachtgever aanwezig zouden 

moeten zijn bij het intake gesprek. 

• In veel gevallen dient het eventvoorstel door de bedrijfsinterne eventorganisatie nog 

intern te worden verkocht / onderbouwd. Het bureau kan hierop inspelen door ‘munitie’ 

mee te geven voor de onderbouwing. 

• Bureaus dienen tijdens de eerste contacten hun toegevoegde waarde te kunnen tonen. In 

tendersituaties is dit moeilijk mogelijk; zeker in gelegenheden waarin meerdere bureaus 

tegelijkertijd worden uitgenodigd. ‘Plenaire Multi bureau meetings zouden moeten 

worden afgeschaft’! 

• Neem als bureau in de initiatiefase de kans om ‘het verschil te maken’ door reflecterende, 

maar ook openbrekende vragen durven te stellen, de klant aan de hand te nemen maar 

ook nee durven te zeggen. 

• Opdrachtgevers doen er goed aan om alvorens een bureau in te schakelen de eigen 

doelstellingen duidelijk op een rij te zetten. En het bureau er vervolgens te gebruiken als 

katalysator voor out-of-the-box denken. 

• Idealiter is de opdrachtgever van begin af aan duidelijk over wat er van het bureau wordt 

verwacht, zoals bijvoorbeeld richtlijnen voor de intake. 

• Initiële gesprekken dienen pas afgerond te worden op het moment dat het bureau een 

veelbelovend idee over het event heeft, dat beide partijen inspireert. Het later bedenken 

en uitwerken van meerdere ideeën heeft geen voorkeur; het leidt niet tot een gerichte 

inzet van middelen en het bereiken van excellente resultaten. 

• Schep concrete verwachtingen over de mogelijkheden en beperkingen van events. Baken 

de projecten ook af; voorkom open einden. 

• In de initiatie-fase dient het blikveld verder gericht te zijn dan alleen de scope van het 

event. Er dient een goed zicht te zijn op het totale plaatje van verschillende media die 

door het opdrachtgevende bedrijf worden ingezet en hun bijdrage aan de 

marketingdoelstellingen. 

• De eventmarketing branche zou voor een transparantere profilering kunnen kiezen 

waardoor opdrachtgevers een betere voorselectie kunnen maken van de bureaus. 

Relevante criteria voor de typering zouden kunnen zijn: 



32 of 84

• Advies 

• Uitvoering / productie 

• Specifieke branchekennis 

• Creativiteit 

• Bij het ‘make or buy’ vraagstuk zal de opdrachtgever steeds een onderbouwde afweging 

moeten maken tussen factoren als tijdwinst en kostenbesparing aan de ene kant en 

inbreng aan onafhankelijkheid, professionaliteit, creativiteit en een frisse blik aan de 

andere kant. 


• De mogelijkheid bestaat dat concepten in belang worden overschat. Het te lang 

brainstormen en nadenken over concepten in kantoorruimtes en het te complex en mooi 

maken van concepten, brengt uiteindelijk onvoldoende meerwaarde. 

• Verschillende aanvliegroutes zijn in omloop om te komen tot een concept. Sommige 

bureaus redeneren terug van het resultaat, anderen vanuit het idee. Aandacht wordt 

besteed aan behoeften van bezoeker en opdrachtgever. Het merendeel van de bureaus 

hanteert geen specifieke methoden en technieken om het creatieproces te faciliteren. Het 

proces kent wel een duidelijke fasering in de tijd. Tussen de briefing en de eerste 

brainstormbijeenkomst is voldoende tijd voor de vorming van ideeën. De selectie van 

deelnemers aan de sessie vindt zorgvuldig plaats. Rekening wordt gehouden met het 

betrekken van externen (met frisse ideeën en andere zienswijzen) en het vermijden van 

‘mensen die in termen van problemen’ denken. Het is een creatief proces, een ‘black box’, 

dat men liefst zo veel mogelijk vrij laat. De beoordeling van concepten vindt voor een 

belangrijk deel intuïtief plaats. Wanneer ontstaat het gevoel dat een ‘tipping point’ is 

bereikt? 

• De concepten designfase is een iteratief proces. Meningen verschillen over hoe sterk de 

opdrachtgever geïnvolveerd zou moeten zijn binnen het creatieve proces van het bureau 

Over een ding is men echter duidelijk: een regelmatige afstemming en reality check met 

de opdrachtgever; een quick scan van de potentiële bezoeker, even uit het proces stappen 

en met een helicopterview kijken helpen om krachtige concepten te ontwikkelen die dicht 

bij de kernwaarden en strategie van de opdrachtgever liggen. 



33 of 84

• Houd niet de angel uit de brainstorm door in de beginfase to sterk vanuit middelen te 

denken. Zet jezelf open en kies voor inspirerende omgeving waarin discussies tussen 

inspirerende mensen. 

• Uitwerking van het concept vindt plaats in concrete bouwstenen, waaronder ook 

tastbaarheden, rituelen en symbolen. 

• Heb in het creatieve proces nog duidelijk aandacht voor ervaring met en inschatting over 

wat bij welke doelgroep wel of niet zou werken. Bouw als bureau expertise hierin op en 

draag die uit. 

• Het bureau (en de opdrachtgever) doet er goed aan om tijdens eventdesign ook te 

houden op de issues die in de implementatie- en productiefase van belang zijn; ook de 

financiën dienen van begin af aan transparant te zijn. 

• Net als in de initiatiefase is de aandacht voor de rol van het event cq de eventmarketing 

activiteit binnen de cross channel communicatie van belang. 

• Voorkom dat in deze fase nog gediscussieerd moet worden over het verkrijgen van 

draagvlak en budget bij de opdrachtgever. 


• Accountability is, uitgezonderd voor bureaus die hierin zijn gespecialiseerd, niet het meest 

geliefde onderwerp. De fase van effectmeting en evaluatie is niet de meest geliefde fase. 

Het lijkt er (in bepaalde gevallen) zelfs op dat het bureau eerder wil evalueren dan de 

klant. Is men bang voor de uitkomsten van de effectmeting? De mindset is er in beperkte 

mate. Meten gaat bovendien gepaard met een hoger kostenplaatje. De opdrachtgevers 

dienen de méérwaarde van metingen te zien. 

• De accountability piramide biedt een handzaam hulpmiddel om te bepalen op welke 

aspecten het event geëvalueerd kan worden, in lijn met de strategie en de doelstellingen. 

En ook wie waarvoor verantwoordelijk is. Het geeft ook aan dat accountability een proces 

is dat scherpte in het concept kan krijgen. 

• Discussie is er of ROI (return of investment) of ROO (return on objectives) gehanteerd 

zou moeten worden, hoe dan ook zou het voornemen om de eventresultaten beter in 

kaart te brengen een middel kunnen zijn om ‘het uiterste eruit te halen’. Accepteer dat de 

ROI van een event nooit zuiver zal kunnen worden vastgesteld, maar onderhevig is aan 

externe invloeden. De kracht van ‘accountability’ begint bij het formuleren van meetbare 

doelstellingen. 



34 of 84

• Bij repeterende evenementen en actiegerichte events zal er meer draagvlak zijn voor 

evaluatie en effectmeting. 

• Voorkom dat je als bureau verantwoordelijk wordt gehouden voor zaken waarop je geen 

invloed hebt. Maak verantwoordelijkheden zichtbaar en bespreekbaar: het bureau zal 

eerder aangesproken kunnen worden op het realiseren van bereiksdoelen en 

procesdoelen, de opdrachtgever is verantwoordelijk voor het realiseren van de 

effectdoelen. 

• Veelal betreft het contract met de opdrachtgever een inspanningsverplichting. 

Resultaatgerichte afspraken zouden het denken in termen van accountability verhogen. 

• Accountability vraagt niet alleen om gedegen cijferwerk maar zeker ook om creativiteit. 

Recht toe recht aan vragenlijsten en andere ouderwetse evaluatie methoden werken niet 

meer. Deze tijd vraagt om de inzet van moderne evaluatiemedia. Tracht vooral verschil 

tussen verwachtingen en resultaat voor de bezoeker te achterhalen. 



35 of 84

Bijlage 1: De cases 

Human 2.0 

Een eventmarketing case 

Naam event: Human 2.0 

Opdrachtgever: Newtel Essence 

Conceptontwikkeling / creatie / uitvoering: Bettonville Effectieve Evenementen 

Contactpersoon: Ellen Bettonville 

Soort event: Business-to-business; business-to-employee 

Datum: Najaar 2007 

Deze case is samengesteld als onderdeel van het studieprogramma van de Leerstoel 

Eventmarketing en –communicatie aan de Nyenrode Business Universiteit. De leerstoel is een 

initiatief van IDEA, de brancheorganisatie van onafhankelijke Nederlandse eventmarketing 

bureaus. De leerstoel wordt gesponsord door stakeholders uit de event industrie: Joffi, Live 

House, Amsterdam RAI en Heuvelmans; en anderzijds de event opdrachtgevers Deltalloyd, 

ABN AMRO en DE Nationale Postcodeloterij. 

Het onderzoekteam dankt alle betrokkenen voor de actieve medewerking aan de totstandkoming 

van de casebeschrijving. 

Human 2.0 in het kort 

Het bedrijf Newtel Essence is gespecialiseerd in ontwerp, opzet en implementatie van 

communicatietechnologie, waarbij het klantcontactmanagement centraal staat. Newtel Essence 

maakt gebruik van de meest recente technologieën en vertaalt deze in werkbare oplossingen voor 

bedrijven. Hierbij worden nieuwe denkwijzen op de wijze van hoe mensen in de toekomst 

communiceren, (samen-)werken en -leven geïmplementeerd. 

De pioniersfase van het bedrijf Newtel Essence is in de zomer van 2006 met de overname van de 

aandelen door KPN tot een einde gekomen. Als zelfstandig bedrijfsonderdeel van KPN werd 

Newtel Essence vervolgens geconfronteerd met een nieuw en breder Umfeld: een uitbreiding van 



36 of 84

de verkoopkracht met de KPN sales force plus een ‘relatie-explosie’ en doelgroepverbreding met 

de KPN-relaties. Dit gegeven en de marktverandering maakte het voor Newtel Essence 

wenselijk om zich binnen de doelgroepen te herpositioneren, de merkwaarden te verankeren en 

zich actief te profileren. Maar ook de KPN salesforce bekend te laten worden met wat Newtel 

Essence is/kan; de marktkansen voor KPN salesforce te identificeren, de buy in te krijgen, zodat 

ze zich actief gaan inzetten voor de verkoop van hun propositie. Het huidige eigen personeel zou 

enthousiast moeten worden gemaakt voor de nieuwe setting. 

Het event (en later de eventreeks) Human 2.0 is hiervoor als communicatieplatform gekozen, 

waarbij als doorslaggevende factor voor de keuze voor eventmarketing gold de criteria: 

onderscheidend, opvallend en participatief. 

Het event Human 2.0 bestond uit een actief programma in de Beekse Bergen, waarbij een 

afwisseling van verschillende event-onderdelen aan de orde was: korte lezingen, actieve 

participatie in verschillende opdrachten, een wedstrijdelement. Voorafgegaan werd het event 

door triggerende deelnemerswerving en een verlengde impact doordat activiteiten doorliepen 

ook na het event. 

Naar de mening van de directie heeft het resultaat van Human 2.0 de verwachtingen overtroffen. 

Dit wordt toegeschreven aan de positieve evaluaties van deelnemers, de merkbaar veranderde 

werkwijze van de salesforce en het feit dat het aantal gesprekken met opdrachtgevers dat zich op 

strategisch niveau afspeelt duidelijk toeneemt. 

Strategie-componenten 

Strategische verankering 

Newtel Essence omschrijft haar visie als volgt: “Ons communicatiegedrag verandert met als gevolg dat 

zowel de communicatie in de consumenten- als in de zakelijke markt aan de vooravond staat van grootschalige 

veranderingen. Daarbij ook gelet op de ontwikkelingen in de samenleving op het gebied van cultuur, werken en 

recreëren dienen directies van bedrijven en organisaties zich nu al te richten op innovatieve communicatiemiddelen 

die tussen 2010-2020 binnen hun organisatie als ‘gemeengoed’ zullen worden toegepast en wat hen helpt om hun 

organisaties op het gebied van de in- en externe communicatie verder te professionaliseren en te innoveren.” 



37 of 84

Newtel Essence levert oplossingen die zorgen dat de klant bereikbaar altijd optimaal bereikbaar is voor zijn 

relaties, zoals klanten en leveranciers. Of dat is per (mobile) telefoon, fax, e-mail, web, sms of via chatsessies is ons 

om het even. 

Na de overname van Newtel Essence door KPN werd het bedrijf geconfronteerd met een 

belangrijke uitdaging: het overbrengen van de bedrijfsfilosofie op de KPN salesforce enerzijds en 

de KPN relaties anderzijds. Deze voor Newtel Essence nieuwe doelgroepen bieden immers een 

enorm potentieel aan businessrelaties. Een goed begrip van waar Newtel Essence voor staat en 

welke filosofie het uitdraagt is hierbij van cruciaal belang. 

Een vernieuwende boodschap in een markt die traditioneel gesproken vooral producten 

techniek georiënteerd is. De uitdaging is een verandering van productdenken naar conceptdenken 

te bewerkstellingen. 

Bewust heeft de Newtel Essence directie gekozen voor de inzet van eventmarketing om deze 

vernieuwende boodschap naar haar nieuwe doelgroepen over de Bühne te brengen. Met Human 

2.0 werd er gekozen voor een evenement om op te vallen binnen KPN. Met behulp van 

eventmarketing wordt het persoonlijk karakter – een van de kernwaarden van de onderneming 

Newtel Essence – over het voetlicht gebracht. 

De term Human 2.0 maakt direct duidelijk dat de focus op het individu wordt gelegd. 

De belangrijkste merkwaarden die Newtel Essence tijdens het evenement naar buiten wilde 

uitdragen zijn: persoonlijk, vertrouwen, vooruitstrevend en passie. Daarnaast was het van groot 

belang dat de doelgroep de visie en de oplossingen van Newtel Essence vooral zelf zou 

ondervinden door deze live mee te maken. 

Doelgroep 

Human 2.0 richtte zich op drie verschillende doelgroepen, die als volgt gekarakteriseerd kunnen 

worden: 

• KPN Relaties: 250 relaties; leeftijd 35-50 jaar, 85% mannen, hoog opgeleid; decision 

makers. 



38 of 84

• KPN Sales medewerkers: ca. 160 personen , leeftijd 35-40 jaar, waarvan 80% man, 

midden tot hoog opgeleid en verantwoordelijk voor het klantsegment “system integrator 

klantcommunicatie”. 

• Newtel Essence medewerkers: ca. 200, 30-40 jarige, waarvan 70% man; laag tot 

hoog opgeleid en veelal goed geïnformeerd over de werkzaamheden van Newtel Essence. 

Doelstellingen 

De algemene zakelijke doelstelling van Newtel Essence is het vertalen van marktleiderschap in de 

klantcontactmarkt naar ‘thoughtleadership’ waardoor Newtel Essence 12 tot 24 maanden eerder 

wordt betrokken bij veranderingstrajecten in communicatie en samenwerking. 

Het vertrekpunt van de communicatie-infrastructuur is altijd de eindklant. De basis van de door 

Newtel Essence te ontwikkelen maatwerkoplossingen zit in de klantervaring en klantbeleving. 

Het credo is: Zonder Customer Experience Management geen Customer Contact Management 

en geen Customer Relationship Management. 

Van belang is dat het overbrengen van deze filosofie op een informele, persoonlijke en actieve 

wijze verloopt, die tevens leidt tot relatieversterking en profilering. De relatie moet naar huis 

gaan met de kennis dat ze bij Newtel Essence moeten zijn om ‘de toekomst aan te kunnen’. Het 

is de bedoeling dat Newtel Essence in de toekomst aan tafel wordt uitgenodigd wanneer de visie 

en strategie worden bepaald op het gebied van communication integration. 

De KPN Sales medewerkers, maar ook de Newtel Essence medewerkers, zullen zich ervan 

bewust moeten worden van wat Newtel Essence te bieden heeft en een switch kunnen maken 

van productdenken naar conceptdenken. Hieronder een overzicht van de doelstellingen per 

doelgroep. 

Type doelstellingen KPN Relaties KPN Sales medewerkers Newtel 

medewerkers 

Essence 

Bereiksdoelstellingen 250 relaties 

160 medewerkers 200 medewerkers 

Procesdoelstellingen • Good feel 

• Fun, een dag ervaren 

vol beleving en 

avontuur 

• Fun (een dag vol 

beleving en avontuur) 

• Beleven van de 

communicatietechnologie 



39 of 84 

• Fun (een dag vol 

beleving en avontuur) 

• Zelf ondervinden van 

het eigen product

• Beleven van de 

communicatietechnolog 

ie 

Effectdoelstellingen • Awareness (men moet 

zich er bewust van zijn 

wat er gaande is in de 

wereld van de 

communicatie) 

• Visie: Relaties moeten 

het gevoel hebben dat 

Newtel Essence de 

partij is om op 

strategisch niveau mee 

te laten denken 

• Contact, de dag moet 

naar nieuwe contacten 

leiden. Dit contact 

moet ook leiden naar 

eerdere betrokkenheid 

bij 

veranderingstrajecten in 

communicatie 

samenwerking. 

en 

• Awareness (men 

moet zich er bewust 

van zijn wat er 

gaande is in de 

wereld van de 

communicatie) 

• Kennismaking 

positionering 

en 

(wie/wat is Newtel 

Essence) 

• Leadgeneratie: zich 

actief inzetten voor 

verkoop van de 

Newtel 

Propositie 

Essence 

• Verandering en 

awareness (wat heeft 

de nieuwe manier 

van communiceren 

voor gevolgen voor 

Newtel Essence) 

• Awareness: wat zijn 

de gvolgen van het 

samengaan met 

KPN 

Plaats binnen de Multi Channel strategie 

Er is specifiek voor een evenement gekozen omdat Newtel Essence binnen haar belangrijkste 

merkwaarden persoonlijk contact erg hoog heeft aangeschreven. Door het organiseren van 

Human 2.0 had Newtel Essence de mogelijkheid om met drie belangrijke doelgroepen 

persoonlijk in contact te komen. 

In het marketingcommunicatiebeleid van Newtel Essence wordt aan relatiemarketing traditioneel 

een hoog belang toegekend. Belangrijke plaats neemt de elektronische communicatie via website 

en email marketing in. Het jaarlijkse golftoernooi zorgde traditioneel voor de nodige 

ontmoetingen, die zich echter tot het fun-element hebben beperkt. Human 2.0 voegt door de 

inhoudelijke link een duidelijke waarde toe aan het eventmarketing beleid. 



40 of 84


Kernpunten Event 

Het evenement Human 2.0 dat drie keer plaats vond voor de drie verschillende doelgroepen 

moest een beter inzicht in de diensten en mogelijkheden van Newtel Essence creëren. Door het 

splitsen van de doelgroepen en het toespitsen van de content op de behoefte van de betreffende 

doelgroep, werd er extra nadruk gelegd op de persoonlijke benadering die Newtel Essence voor 

ogen heeft. 

Het evenement Human 2.0 vond plaats in de Beekse Bergen. Bij binnenkomst kregen de gasten 

een persoonlijke ontvangst en een badge met hun persoonlijke programma. Na een lichte kwam 

middels een YouTube filmpje in combinatie met Google, de Newtel Essence directeur aan het 

woord. Hij vertelde over Human 2.0, wat Newtel Essence beoogde en wat er nog voor gevolg 

werd gegeven. 

In totaal werden er vier workshops met aansluitende activiteiten gegeven. 

De workshops kwamen overeen met de vier thema’s die in het visiedocument van Newtel 

Essence werden genoemd: 

• ‘andere beleving van consumenten’ 

• ‘zeven dagen werken, zeven dagen recreëren’ 

• ‘de beslisser-van-morgen communiceert en beslist morgen’ 

• ‘IT en communicatie gaan nu echt samen’. 

In deze workshops werd onder andere gesproken over de nieuwe wegen van een podcastpriester, 

het internet en zijn mogelijkheden van nu en in de toekomst en de mogelijkheden van 

communicatie in games. Nadruk lag in deze workshops vooral op kennisoverdracht. 

De belangrijke aspecten ‘beleven’ en ‘doen’ kwamen aan bod tijdens de activiteiten aansluitend 

aan de workshops. Deze bestonden uit 

• een interactief monopoly spel 

• 4x4 terreinrijden 

• het maken van een YouTube film 

• oriëntatie onder andere middels een smartphone met Google Maps/Earth. 



41 of 84

Ook werd er een competitief element toegevoegd. Bij het maken van de YouTube film moesten 

de gasten een goed doel uitkiezen die (gerelateerd aan kinderen toekomst= Human 2.0) hun 

aan het hart ligt. De opzet was dat het geld dat de deelnemers bij iedere activiteit konden 

verdienen, naar het door hen gekozen goede doel zou gaan. Dit leidde tot veel interactie en 

competitie tussen de teams wat uiteindelijk een van de succesfactoren van Human 2.0 is 

gebleken. Via de Human 2.0 updates en via de Human 2.0 site werd men op de hoogte gehouden 

hoeveel views de verschillende YouTube filmpjes naderhand hadden. 

Tijdens de afsluitende barbecue werden alle filmpjes vertoond op verschillende schermen. De 

volgende dag stonden alle filmpjes op YouTube en werd de telling gestart. 

Het voortraject 

Aan het voortraject werd veel aandacht besteed. Dit in het licht van het besef van Newtel 

Essence dat het steeds moeilijker wordt om een hoogwaardige doelgroep naar events te krijgen. 

Relaties kregen van te voren toegestuurd het visiedocument ‘De wereld als dorpsplein’ en de 

DVD met het filmje ‘Rooksignalen uit 2015’ toegezonden, waarin de verwachting over 

economische, maatschappelijke en technologische trends en de invloed hiervan op de manier 

waarop mensen communiceren, (samen-)werken en leven tot uitdrukking werd gebracht. 

Tevens werden door persoonlijke bezoeken de relaties gewezen op het Human 2.0 event. 

Daarnaast werd er een speciaal Newtel Essence team ingezet die alle decision makers op het 

gebied van communicatie telefonisch benaderde. Er kon via de Human 2.0 site ingeschreven 

worden en ook zij ontvingen een persoonlijke sms en een bevestiging. 

De salesdirector van KPN Sales nodigde zijn medewerkers persoonlijk uit. Hier werd in een 

speciale Human 2.0 meeting het belang uitgelegd. Vervolgens kreeg iedereen een mail en kon 

men meer informatie vergaren over het programma. Een persoonlijk sms’je en een bevestiging 

complementeerde het voortraject voor de KPN Sales medewerkers. 

De eigen medewerkers van Newtel Essence werden acht weken van te voren, middels 

verschillende meetings, ingelicht door de afdelingshoofden. Het was de bedoeling dat de look & 

feel door het hele pand hing. Met een speciale code konden zij voorafgaan al, via de speciale 



42 of 84

Human 2.0 website, zien hoe KPN Sales Human 2.0 beleefde. Daar konden zij zich inschrijven, 

ontvingen een persoonlijke sms en de bevestiging. 

Stretching van de impact 

Na afloop van het evenement werd aan iedere deelnemer een bedank SMS-bericht gestuurd. Ook 

ontving iedereen die dag in zijn mailbox een bericht met ‘breaking news’. Er werd bij iedere 

doelgroep een item gekozen die belicht werd in de Human 2.0 update. De weblogs werden 

gelezen en er werd op gereageerd. De speciale website blijft een spil in het Human 2.0 verhaal. 

Intern werd er bij ieder afdelingsoverleg besproken hoe Newtel Essence een Enterprise 2.0 gaat 

worden. Relaties werden geïnformeerd over de vervolg - workshops. De medewerkers van KPN 

Sales werden geïnformeerd over de portfolio - workshops. 

Betekenisvolle belevenis 

Binnen het evenement Human 2.0 sloten de kernwaarden van KPN en Newtel Essence goed aan 

op de invulling van het evenement. 

Met de term Human 2.0 wordt duidelijk dat de focus ligt op het individu: het individu in staat 

stellen beter, slimmer en sneller te werken. Het thema Human 2.0 was dan ook een verlengstuk 

van de corporate story van Newtel Essence. De gegeven workshops, het zelf maken van een 

You Tube film en de 4x4 challenge hebben geleid tot co-creatie onder de deelnemers. 

Daarnaast hebben deze activiteiten geleid tot een imagetransfer die resulteerde in een groei in 

naamsbekendheid. De combinatie van alle evenementen binnen Human 2.0 zorgde voor de 

beleving van het merk Human 2.0. 

Eventmanagement componenten 

Het gehele management van het evenement Human 2.0 werd uitbesteed aan het 

evenementenbureau Bettonville Effectieve Evenementen. Dit bureau heeft zorg gedragen voor 

de planning, implementatie, de communicatie met de doelgroepen. 

Voor Bettonville was het project grensverleggend. De vooraanstaande en innovatieve positie van 

de opdrachtgever Newtel Essence op het gebied van de communicatiemogelijkheden en – 

technieken, moest in het event tot uitdrukking worden gebracht. Dit stelde hoge eisen aan de 

manier waarop deze innovatieve technieken in het event werden toegepast en het soepel verloop 

hiervan. 



43 of 84

Ook de keuze van en briefing van de sprekers luisterde nauw. De onderscheidende visie van 

Newtel moest zonder ruis over het voetlicht worden gebracht, waarbij vooral de nuances van 

belang bleken te zijn. 

Voor sprekersselectie en technische invulling was een nauwe samenwerking tussen bureau en 

opdrachtgever dan ook een belangrijke kritieke succesfactor voor het welslagen van het project. 

Een bijzonder element in het management van dit marketingevent lag in de uitgebreide 

communicatie met deelnemers, voor en na het event. Vooral de deelnemerswerving stelde hoge 

eisen aan de organisatie. Er is een intensief wervingstraject ontwikkeld, waarbij naast 

elektronische communicatie ook persoonlijk contact aan te pas is gekomen. De organisatoren 

hebben ervaren dat het steeds moeilijker wordt een middag en avond van de tijd van de 

doelgroep te vragen. Het vooraf duidelijk maken van ‘What’s in it for me’ voor de eventbezoeker 

zal in de toekomst een steeds grotere uitdaging worden. 

Evaluatie en effectmeting / accountability 

Ieder Human 2.0 evenement is direct na afloop geëvalueerd tussen bureau en opdrachtgever. 

Hierdoor kon het daarop volgende evenement op detailniveau worden bijgestuurd. Dit betrof 

vooral operationele aspecten . 

Na afloop van alle drie evenementen heeft een uitgebreide evaluatie plaatsgevonden. Hierbij is – 

primair op basis van een kwalitatieve beoordeling - geconcludeerd dat de doelstellingen meer dan 

bereikt waren. 

Bereik 

Het evenement ging uit van 610 deelnemers waarvan 160 KPN Sales; 200 eigen medewerkers; en 

250 relaties. Daarvan is uiteindelijk de volgende opkomst gerealiseerd: 80% KPN Sales, 95% 

eigen medewerkers en 63% relaties. Dit betekent dat het evenement Human 2.0 een totale 

opkomst van 77% heeft gekend. 

Proces / belevenis 

Het involveren van de relaties, KPN’ers en eigen medewerkers in de ‘communicatiewereld’ van 

Newtel Essence kan ronduit als succes worden bestempeld. Aan alle activiteiten werd door de 

deelnemers zichtbaar enthousiast meegedaan en positief gewaardeerd. 



44 of 84

Het onderdeel ‘met beperkte middelen een YouTube filmpje produceren’ en vervolgens via social 

networks zo veel mogelijk hits trachten te scoren springt er qua betrokkenheid van de deelnemers 

positief uit. De in totaal meer dan 250.000 views op YouTube geven aan hoe actief de inzet van 

de deelnemers is geweest. Er zijn (met name door klanten) diverse promotieacties in gang gezet 

om het aantal YouTube kijkers te vergroten. Zo heeft een team een sponsor gevonden voor het 

drukken van 10.000 flyers die zijn verspreid tijdens een thuiswedstrijd van AZ te Alkmaar. 

Andere promoties liepen via intranets, Hyves, MySpace, LinkedIn en websites van de diverse 

goede doelen… 

De organisator schrijft dit succes in hoge mate toe aan het competitie-element enerzijds, en het 

zelf te kiezen goede doel waaraan in de naam van het winnende team gedoneerd werd. Met name 

het laatste had een extra emotionele betrokkenheid van de deelnemers tot gevolg. 

Effecten 

Naar mening van de Newtel Essence directie heeft Human 2.0 zoveel impact (zowel intern als 

extern) gehad dat mensen merkbaar werden aangezet tot actie. Alhoewel er geen rechtstreekse 

koppeling is gemaakt tussen de evenementen en de directe effecten ervaart het management 

voldoende signalen dat de accountability van het event hoog is. Human 2.0 heeft in de ogen van 

de opdrachtgever veel meer gerealiseerd dan in eerste instantie beoogd was. 

De opkomstpercentages zijn hoog. 

De participatie van de eventdeelnemers aan de verschillende programma onderdelen is 

geanimeerd en enthousiast. Het aantal positieve reacties van relaties, KPN’ers en eigen 

medewerkers tijdens en na afloop van het event is hoog. 

Naar aanleiding van Human 2.0 is Newtel Essence door vier klanten benaderd om mee te 

denken in een proces betreffende nieuwe communicatiemogelijkheden. Er is sowieso een 

merkbare toename van het aantal gesprekken dat zich op strategisch (visie-) niveau afspeelt en 

niet alleen op productniveau. 

De sales heeft een prima uitgangspunt om met klanten in gesprek te komen. De shared 

experience speelt hierin een belangrijke rol. 

Men heeft ervoor gekozen om het bij een subjectieve evaluatie van het event te houden. 

Overweging hiervan is dat – naar mening van de opdrachtgever – het lastig is om rechtstreekse 

relaties tussen ‘harde resultaten cijfers’ en zachte factoren als beleving en fun aan elkaar te 



45 of 84

koppelen. Hierdoor zijn er geen gegevens over de accountability van Human 2.0 beschikbaar. 

(Een gemiste kans om het succes van een dergelijk veelomvattend event met zoveel doelgroepen 

en doelstellingen zichtbaar en tastbaar te maken?) 

Wel werd het traject als zodanig positief beoordeeld dat het concept van Human 2.0 Experience 

Event een vervolg heeft gekregen in diverse workshops en bijeenkomsten voor uiteenlopende 

doelgroepen. Het begrip KPN Human 2.0 is inmiddels tot begrip uitgegroeid voor een manier 

waarop consumenten, burgers en businesspartners de nieuwe technologie gebruiken, met een 

impact die veel verder gaat dan technische aspecten. Customer care, klantcontact en zelfs de 

continuïteit van organisaties hangen hiervan af. (Bron: www.humantweepuntnul.nl) 

Belangrijke punten Human 2.0 

• Strategische verankering: De wens Newtel Essence te profileren als hét bedrijf dat 

werkbare communicatieoplossingen aanbiedt waarin het klantcontactmanagement 

centraal staat was de aanleiding van het marketing event. 

• Strategische verankering: Merkwaarden Newtel Essence: persoonlijk, vertrouwen, 

vooruitstrevend en passie door middel van het event uitdragen. 

• Doelgroep omschrijving: een duidelijke doelgroep omschrijving, gesegmenteerd naar drie 

verschillende stakeholders. 

• Doelstellingen op bereiks-, proces- en effectniveau, die in globale bewoordingen zijn 

geformuleerd. 

• Vertaling van de merkwaarden van Newtel Essence naar een eventdesign dat voor alle 

drie de doelgroepen aansprekend is en waarbij de aspecten informatieoverdracht en 

actieve beleving zijn ingebouwd. 

• Het onderdompelen van de deelnemers, waardoor ze als het ware meegezogen zijn in de 

‘wereld’ van Newtel Essence. 

o Learning by doing : Doelgroepen zijn zelf actief bezig tijdens het evenement en 

gaan aan de slag met de communicatie van de toekomst 

o Deelnemers maken op een voor hen vernieuwende manier gebruik van email, 

sms, YouTube filmpjes, social networks 

• Het intensiveren van de betrokkenheid van de deelnemers door een wedstrijdelement en 

de emotionele betrokkenheid door de koppeling met het charity-doel. 



46 of 84

• Het intensieve voortraject (deelnemerswerving en motivatie) en het doorlopen van eventactiviteiten 

ook na de Human 2.0 dag leverde een reeks van contactmomenten met de 

doelgroep ook voor- en na het event op. 

• Qua eventmanagement kende Human 2.0 vooral vele uitdagingen in de technische 

realisatie. 

• Een primair kwalitatieve ‘onderbuik’ evaluatie van de event reeks levert een positief beeld 

op. Harde relaties tussen event-deelname en effecten en business impact worden echter 

niet gelegd. 

• Tenslotte: Human 2.0 is een begrip / instituut geworden voor het uitdragen van de KPN 

/ Newtel Essence visie op grensverleggende en grenzeloos communiceren. In de 

toekomst zal dit in een vervolgtraject verder worden uitgedragen in uiteenlopende eventvormen 

voor externe en interne doelgroepen. Verdere uitbouw van het concept in een 

filosofie Enterprise 2.0 staat in de steigers. 

Prof. dr. Ed Peelen 

Dr. Karoline Wiegerink RM 

Leerstoel Eventmarketing & -communicatie Nyenrode Business Universiteit 



47 of 84

Symfonie 440 


Naam event: Symfonie 440, If Disney ran your Hospital 

Opdrachtgever: St. Antonius Ziekenhuis 

Uitvoerder: Joffi 

Contactpersoon: Maurice Hartog & Gemma Cooymans 

Soort event: Business–to-employee 

Data: Januari t/m juni 2008 









Symfonie 440 in het kort 

Tijdens het fusietraject tussen het St. Antonius Ziekenhuis en het Mesos Ziekenhuis raakte de 

Ondernemingsraad geïnspireerd door het boek “If Disney ran your hospital”. Fred Lee, die het 

boek schreef, leerde bij Disney dat samenhang tussen veiligheid, hoffelijkheid, verbeelding en 

efficiency essentieel is voor de loyaliteit van patiënt en medewerker. De Ondernemingsraad wilde 

met dit concept de focus van de nieuwe cultuur (na de fusie) scherp stellen en de positie van 

nummer 1 excellent, gastvrij TOP ziekenhuis veilig stellen. De Fred Lee filosofie zou de drager 

moeten worden van de patiëntvriendelijke cultuur ook in de nieuwe organisatie. 

Het eventmarketing bureau Joffi werd gevraagd een bijeenkomst te organiseren voor het 

management en de medische staf waarin deze Disney theorie over het voetlicht zou moeten 



48 of 84

worden gebracht. Gaandeweg het intakegesprek werd echter steeds duidelijker dat het 

onvoldoende zou zijn om alleen het management van deze theorie te doordringen. Een 

cultuuromslag (of gedragsverandering) zou alleen dan worden bereikt wanneer het Disney 

gedachtegoed over de gehele organisatie uitgerold zou worden. En zo werd de reeks Symfonie 

440 evenementen geïnitieerd. 

Na een aftrapsessie voor het ziekenhuis management en de medische staven in het 

Concertgebouw in Amsterdam is uiteindelijk het hele personeel ingeroosterd in 13 bijeenkomsten 

‘Symfonie 440’, waarin de kernwaarden van het St. Antonius Ziekenhuis cultuur, geïnspireerd 

door de Disney gedachte, centraal stonden. 

De naam van de bijeenkomsten ‘Symfonie 440’ heeft zich daarna verder ontwikkeld als centraal 

begrip in het cultuurveranderingprogramma van het Sint Antonius Ziekenhuis. Het Symfonie 440 

gedachtegoed komt terug in diverse activiteiten: de interne Nieuwskrant, in specifieke 

patiëntgerichtheids-trainingsprogramma’s, in de vorm van medewerkerbijeenkomsten (Symfonie 

440 café) en in introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers. Ook het merkteken van 

Symfonie 440 – de stemvork – wordt meer en meer toegepast als symbool voor patiëntvriendelijk 

gedrag in de ziekenhuis locaties en evt. in het nieuwe logo van een nieuwe naam van de 

ziekenhuisgroep. 



Patiëntvriendelijkheid en de wijze waarop dit door alle lagen van de organisatie tot uitdrukking 

wordt gebracht is hét speerpunt in de organisatieontwikkeling van het St. Antonius Ziekenhuis. 

De ambitie van het St. Antonius Ziekenhuis is een excellent gastvrij TOP ziekenhuis neer te 

zetten dat zich kenmerkt door uitmuntende patiëntenzorg. Het concept van het excellente 

ziekenhuis in de praktijk brengen betekent dat naast veilige en efficiënte zorg in een verzorgde 

omgeving, hét onderscheid dient te worden gemaakt op het vlak van hoffelijkheid en compassie. 

Het gedachtegoed van Fred Lee’s ‘If Disney ran your hospital’, sluit hier naadloos op aan. De 

hieruit gedistilleerde kernwaarden voor het St. Antonius Ziekenhuis worden geformuleerd in de 

vier v’s: voortreffelijk, vooruitstrevend, vlot en vriendelijk. 



49 of 84

Het overbrengen van dit gedachtegoed binnen de hele ziekenhuis organisatie is dé doelstelling 

van Symfonie 440 en is dan ook rechtstreeks gekoppeld aan de organisatiedoelstellingen van het 

St. Antonius Ziekenhuis. Bijzonder is dat deze ideeën via de ondernemingsraad bottom up zijn 

aangedragen en vervolgens zijn overgenomen en omarmd door de Raad van Bestuur. 

Het realiseren van de ambitie van het excellent gastvrij top ziekenhuis vereist bewustwording en 

inzet in alle lagen van de organisatie: bestuur, medische staf, management en leidinggevenden, 

maar ook alle medewerkers aan en om het bed van de patiënt. De behoeften, ervaringen en 

beleving van de patiënt en diens omgeving vormt daarin een belangrijk uitgangspunt maar ook 

inspiratiebron. 

Dit is de centrale boodschap die in alle Symfonie 440 bijeenkomsten is uitgedragen. 

Doelgroep 

Alle 4.000 medewerkers in alle organisatieonderdelen van de gefuseerde ziekenhuislocaties 

behoren tot de doelgroep voor de Symfonie 440 events. Om het belang van ieders aanwezigheid 

kracht bij te zetten werden alle medewerkers onder werktijd ingeroosterd, wat dus in principe 

betekende dat zij hiervoor geen extra tijd vrij hoefden te maken! 


Hoofddoelstelling is de cultuuromslag te bewerkstellingen, waarbij centraal staan de zorg voor de 

patiënt en de ‘excellence’ in patiënt vriendelijkheid. Dit zal zich moeten vertalen in 

gedragsverandering op alle plekken en lagen in de organisatie: 

• in het gedrag aan en rond het bed, bij de behandeling en zorg voor de patiënt; 

• klantvriendelijk gedrag ‘in de wandelgangen’ tegenover bezoekers en dagpatiënten; 

• onderling gedrag / begrip tussen de verschillende ondersteunende diensten. 

Om deze doelstellingen te bereiken dient Symfonie 440 bij te dragen aan de kennis, erkenning 

en acceptatie van een gedeeld waardepatroon, waarin de elementen veiligheid, hoffelijkheid / 

compassie, uitstraling en efficiency organisatiebreed op de twee locaties zouden moeten worden 

geadopteerd en uitgedragen. 

De Symfonie sessies zelf zouden hiervoor de basis moeten zijn: memorabele bijeenkomsten, die 

zouden moeten dienen als bron van gezamenlijke passie en inspiratie. 



50 of 84

Plaats binnen de interne communicatie strategie 

Het inzetten van een evenement voor het overbrengen van informatie en het aanzetten en op 

gang brengen van een cultuurverandering is niet een algemeen goed binnen het St. Antonius 

Ziekenhuis en kan als uitzondering gezien worden. Door de uitrol van het evenement over alle 

medewerkers, in plaats van het oorspronkelijk geplande eenmalige evenement voor de 

leidinggevenden en staffuncties, heeft het evenement Symfonie 440 een belangrijke plaats 

gekregen binnen de interne communicatie van het St. Antonius Ziekenhuis. 

Sterker nog, als een soort line-extension van de evenementen Symfonie 440 zijn diverse interne 

communicatiekanalen ontwikkeld, die zich op het thema excellente patiëntenzorg, richten: 

nieuwsbrieven, interne bijeenkomsten, gedragscodes, internet, intranet. Je zou kunnen zeggen dat 

Symfonie 440 als kapstok voor interne communicatie over het speerpuntthema wordt ingezet. 

Concept en Design 

Symfonie 440 als merk 

Het evenement begon met een kick-off voor 350 managers en medische staven op 28 januari 

2008 in het Concertgebouw te Amsterdam, waarin het Disney gedachtegoed door een 

Amerikaanse spreker voor het voetlicht werd gebracht. De bijzondere locatie fungeerde als 

inspiratiebron voor de titel ‘Symfonie 440’. 

“Niet gezeten in de zaal maar na een verrassende binnenkomst over de solistentrappen nam het 350 koppige 

gezelschap plaats in de orkestopstelling en het koor. Compleet met instrumenten en partituren. Een hoboïst stemde 

het orkest met een zuivere A, 440 Hertz. Op één aanwijzing stond iedereen op en Cor Bakker betrad de bok als 

dirigent. De metafoor tussen de keuze voor een vak en de passie werd door Cor mooi verwoord in een vergelijk 

tussen muziek en zorg. Na een warm welkom door de voorzitters van de ondernemingsraad en de raad van 

bestuur, vervolgde het programma met een inhoudelijke presentatie van de aan het Fred Lee instituut verbonden 

Amerikaan James Lloyd. Na de pauze vervolgde het programma in de grote zaal met een wervelend debat onder 

leiding van Pernille La Lau dat werd afgesloten met muzikale notulen op rijm door cabaretière Dominique 

Engers.” 

Symfonie 440 dient als metafoor voor het gezamenlijk afstemmen van alle medewerkers op één 

algemeen aanvaard gedachtegoed en normenpatroon. De ziekenhuissituatie wordt vergeleken met 



51 of 84

een orkestorganisatie. Een orkest wordt (net als een ziekenhuis) gekenmerkt door veel passie en 

gedrevenheid, maar ook door strenge regels en voorschriften. Het kent een dirigent, maar ook 

vele solisten. Ieder speelt zijn eigen partij, maar het moet gezamenlijk goed klinken. Het verhaal 

erachter is in de bijeenkomsten als volgt verwoord. 

“440, dat is het aantal Hertz waarop een zuivere A wordt gestemd. De toon die zorgt dat alles in stemming en 

harmonie verloopt, welke partij je ook speelt. Of je binnen het St. Antonius Ziekenhuis nou bij vastgoed of 

techniek werkt, schoonmaakt, onderzoekt of assisteert bij operaties; iedereen speelt zijn eigen noten die allemaal 

deel uitmaken van die ene partituur: Symfonie 440. Dat is de essentie van de bijeenkomsten. Tijdens de sessies 

gaat het over het creëren van memorabele momenten, inspiratie, passie, die medewerker centraal, denken EN doen, 

want zorg is veel meer dan een medische ingreep.” 

Symfonie 440 werd verder tastbaar gemaakt door alle deelnemers een partituur (met daarin de 

uitgewerkte tekst van het Disney-concept) uit te reiken. De stemvork als symbool van Symfonie 

440 werd op stickers uitgereikt. Plakt de medewerker dit stickertje op zijn ziekenhuisbadge, 

profileert hij zich als ambassadeur van het programma. Een mooie symbolische waarde. 

Het programma 

De kick-off bijeenkomst in het Concertgebouw werd gevolgd door 13 bijeenkomsten in mei-juni, 

in Theater de Kom in Nieuwegein en deels in het Fulcotheater te IJsselstein voor al het overige 

personeel (doelgroep ca. 4.000 medewerkers incl. management & staf). Voor deze 13 

bijeenkomsten werden alle afdelingen bij het inroosteren ‘door elkaar gegooid’ om een zo groot 

mogelijke diversiteit in disciplines per bijeenkomst te garanderen. 

Het programma kende een mix van inhoudelijke, inspirerende, serieuze en humoristische 

elementen: 

• De keynote spreker / trainer met een actieve betrokkenheid in het patiënt en 

medewerkers- tevredenheidprogramma over de inhoudelijke setting. 

• De inspirerende inleiding door Cor Bakker over de passie en inspiratie van een orkest 

onder leiding van een orkestleider: goed op elkaar ingespeeld zijn en samen klinken. 

• De bijdragen van de voorzitter van de OR en de voorzitter van de Raad van Bestuur voor 

de organisatorische verankering / belang. 



52 of 84

• Het Interactieve programma met debat en Lagerhuis formule. 

• De afsluiting met een humoristisch improvisatiecabaret waarin verschillende issues nog 

eens ‘uitvergroot’ de revue passeerden. 

De spin off / extensions 

Symfonie 440 is binnen de ziekenhuisorganisatie tot breed gedragen en herkenbaar begrip 

geworden. OR en RvB hebben de intentie om het ingezette gedachtegoed verder uit te bouwen 

en uit te dragen. Hiervoor zijn drie pijlers benoemd: 

• In de drie keer per jaar uit te geven speciale Symfonie 440 Nieuwskrant worden vier 

hoofdthema’s uit het Disney-concept behandeld in de vorm van ‘best practice’ 

voorbeelden; die door medewerkers worden aangedragen. De invulling van de thema's 

wordt tevens gekoppeld aan de actualiteit van het ziekenhuis, Alles met het oog op 

patiëntloyaliteit en medewerkertevredenheid. 

• Initiatieven in het kader van Symfonie 440, op afdelingsniveau, maar evt. ook individueel, 

zullen ondersteund worden. Dit kan bijvoorbeeld door op verzoek trainingen over een 

bepaald onderwerp te faciliteren of een initiatief financieel te ondersteunen, dit ter 

beoordeling aan het kernteam van de Ondernemingsraad en Raad van Bestuur. 

• Het Symfonie 440 café: een met een vaste herhalingsfrequentie te organiseren 

bijeenkomst (in eigen huis) waar het gedachtegoed verder wordt uitgewerkt en thematisch 

wordt vormgegeven. (De sfeer van de bijeenkomsten wordt dan weer teruggehaald in de 

vorm van bepaalde programmapunten. Zo zullen de eerste bijeenkomsten worden 

ondersteund door improvisatiecabaret MiER, die ook bij iedere eerdere bijeenkomst de 

afsluiter waren en hoge waardering kregen! Voor de herkenbaarheid van het café wordt 

gewerkt aan (de inhuur of eigen creatie van) een mobiele bar die duidelijk ‘Symfonie 440’ 

gebrand is en op iedere locatie waar een café gepland wordt weer neergezet kan worden. 

• Verder komt Symfonie 440 op de volgende terreinen terug: 

• De ontwikkeling van een ‘roomservice’ concept door de facilitaire dienst waarbij het 

idee is om de buffetwagens en kleding in Symfonie 440 stijl te ontwerpen. 

• Overwogen wordt om de stemvork in een nog te ontwikkelen nieuwe naam / logo 

voor de ziekenhuisgroep een plek te geven. 

• Symfonie 440 introduceren als een onderdeel van het introductieprogramma van 

nieuwe medewerkers. Niet alleen worden zij over de vier hoofdthema’s van Disney 

geïnformeerd, ze worden eveneens gevraagd om, met die thema’s goed in gedachte, 



53 of 84

na de 1e maand te rapporteren over hun bevindingen. Met deze ‘frisse kijk’ op 

bestaande zaken hoopt men, op een bijna ‘mystery guest’ -achtige wijze, inzicht te 

krijgen in hoe relatieve buitenstaanders naar de eigen organisatie kijken en wat er 

opvalt of te verbeteren valt. 

Eventmanagement-componenten – executie 

Binnen de organisatie van het Symfonie 440 evenement waren geen opvallende management 

componenten waarneembaar. Aangezien de bijeenkomsten tijdens werktijd werden ingepland was 

de opkomst zeer hoog. 

Evaluatie en effectmeting / accountability 

Wat heeft Symfonie 440 opgeleverd? Om hier meer grip op te krijgen is een week na de laatste 

bijeenkomst onder alle medewerkers per e-mail een enquête verspreid. De enquête was tevens via 

het intranet te downloaden en werd ook nog eens in printvorm aan alle afdelingshoofden 

uitgedeeld om onder hun teamleden te verspreiden. 

De enquête bevatte vragen over de waardering van de bijeenkomsten zelf, maar ook is er getracht 

om alvast enig zicht te krijgen op de effecten van de bijeenkomsten. Zijn door de respondenten 

al gedragsveranderingen gesignaleerd, op welke punten zouden deze als eerste moeten worden 

geïmplementeerd? Deelnemers werd ook om hun mening gevraagd over de wijze waarop 

Symfonie 440 in de toekomst een vervolg zou moeten krijgen. De enquête is tenslotte ook 

gebruikt om meer informatie te verzamelen over de visie van het ziekenhuispersoneel op 

patiëntvriendelijkheid en loyaliteit. Dit als achtergrondinformatie voor het verandertraject. 

Ongeacht de wat ongelukkige timing van de evaluatie-enquête die in de zomervakantie periode 

viel hebben uiteindelijk bijna 700 medewerkers de moeite genomen om de enquête te 

retourneren. Een responspercentage van ruim 22%. 

Bereik 

3130 van de 3762 ingeroosterde medewerkers hebben de bijeenkomsten daadwerkelijk bezocht, 

wat neerkomt op een opkomstpercentage van 83%. De hoogte van het opkomstpercentage is te 

verantwoorden doordat de bijeenkomsten werden ingeroosterd tijdens werktijd. Op deze manier 

zouden zoveel mogelijk betrokkenen de bijeenkomsten bezoeken wat uiteindelijk zou moeten 

leiden tot de cultuuromslag waarvan iedereen op de hoogte moest zijn. 



54 of 84

Proces / belevenis 

Daarnaast is de vraag hoe de deelnemers de events hebben ervaren. De enquête geeft op dit 

aspect vooral uitsluitsel over de waardering van het programma als geheel (3,7 op een schaal van 

1 t/m 5), en een uitsplitsing van de appreciatie naar verschillende programmaonderdelen / 

sprekers. In welke mate het ziekenhuispersoneel de bijeenkomsten als memorabele 

gebeurtenissen vol inspiratie en passie hebben ervaren valt niet expliciet uit de schriftelijke 

evaluatie te halen. 

Effecten 

Welke veranderingen in houding en gedrag van ziekenhuismedewerkers naar aanleiding van 

Symfonie 440 te constateren waren, was ook een van de vraagpunten in de enquête. Op het 

moment van invulling, vlak na de bijeenkomsten, worden echter slechts in beperkte mate enige 

waarnemingen van gedragsverandering gesignaleerd. De beoogde effecten hebben een primair 

lange termijn horizon, waarbij in de loop van de tijd op verschillende momenten de prestatieindicatoren 

voor patiëntvriendelijkheid, uitgesplitst naar de aspecten veiligheid, hoffelijkheid / 

compassie, uitstraling en efficiency zullen worden gemeten. 

Enkele ‘tastbare’ resultaten die het belang van Symfonie 440 ondersteunen zijn in ieder geval: 

• De nummer 1 positie van de ziekenhuizen van het St. Antonius Ziekenhuis in de Elsevier 

Ziekenhuis Top 100 in september 2008 (waaraan natuurlijk nog veel meer factoren debet 

zijn). 

• Een reeks van voorbeelden waarbij medewerkers een meer actieve betrokkenheid bij de 

ziekenhuisorganisatie tonen en de Ondernemingsraad als luisterende en initiërende 

instantie ervaren. 

• Een zichtbare directe betrokkenheid door de Raad van Bestuur, die alle naar aanleiding 

van de sessies ingevulde vragenkaartjes van medewerkers persoonlijk heeft beantwoord . 


Doordat de effecten op houding en gedrag van medewerkers, en de hieruit resulterende impact 

op de prestaties op het vlak van de patiëntvriendelijkheid van het ziekenhuis op korte termijn 

moeilijk meetbaar zijn kunnen nog geen uitspraken worden gedaan over de accountability van 

Symfonie 440. 



55 of 84

Hieronder wordt in een raamwerk aangegeven op welke niveaus welke effecten in beeld zouden 

kunnen worden gebracht en welke methodes en meetpunten hiervoor kunnen worden gebruikt. 

(Van ‘boven’ naar ‘beneden’). 

Variabele 

Business 

impact voor St. 

Antonius 

Ziekenhuis 

Performance: 

gedragsveranderingziekenhuispersoneel 

Leereffecten 

Wat houden de 

deelnemers aan 

de Symfonie 440 

sessie over? 

Directe 

reacties: 

Resultaat Concrete meetpunten Onderzoekmethode 

Top ziekenhuis volgens het 

gastvrijheidconcept 

Een loyale en klantgerichte 

medewerkergroep 

Binnen Antonius Ziekenhuis: 

gedragen cultuur-verandering 

met betrekking tot 

• interne communicatie en 

samenwerking tussen 

verschillende locaties en 

tussen afdelingen 

• communicatie met en 

aandacht voor de patiënt 

(en zijn beleving) 

Kennis over: wat zijn de 

kernelementen van patiënt 

vriendelijk denken en doen 

Voornemens om het eigen gedrag 

(nog) meer patiënt vriendelijk te 

laten zijn; 

Hoe beoordelen de deelnemers 

de Symfonie 440? 

In welke mate is de Symfonie 440 

een memorabele ervaring voor de 

deelnemers? 

Patiëntentevredenheid en – 

beleving 

Medewerkermotivatie, 

medewerkerloyaliteit 

Kostenbesparingen door 

efficiënter werk 

Communicatiegedrag 

Patiëntgericht gedrag aan en 

om het bed 

Bezoekersvriendelijk gedrag 

binnen de hele organisatie 

Kennis over: fusie, 

beleidsvoornemen 

Attitude: eye opener ten 

aanzien van patiëntenbeleving 

Attitude over interne 

communicatie 

Beoordeling programma 

(onderdelen) in relatie tot 

verwachtingen 

‘Flow’-variabelen (die de 

emotionele betrokkenheid 

meten) 

Reguliere enquête 

patiëntentevredenheid 

Reguliere enquête 

medewerkertevredenheid 

kostenaudit 

Medewerkers- en 

patiëntenenquêtes (idem 

boven) 

Waarneming leidinggevenden 

Event-evaluatie (mondeling, 

schriftelijk, email,…) 

Event-evaluatie (idem boven) 

Observatie / registratie 

(traditioneel / innovatieve 

methodieken) 

Bij het beantwoorden van het accountability vraagstuk spelen de volgende aandachtpunten een 

rol: 

• De volledigheid en kwaliteit van de dataverzameling op de verschillende niveaus; 

• De diepgang van de data-analyse; 

• De mogelijkheid om gedragseffecten te isoleren, met andere woorden: in te schatten in 

welke mate de gedragsverandering is terug te voeren op de prikkels die in de Symfonie 

bijeenkomsten zijn uitgezonden. 



56 of 84

En tenslotte het gedurfd conclusies trekken over welke elementen in meer of mindere mate 

hebben ‘gescoord’, om voor toekomstig eventbeleid binnen het organisatie verandertraject 

verbeterpunten te kunnen implementeren. 

Belangrijke punten van de case 

• Na de fusie zet het St. Antonius Ziekenhuis de doelstellingen op het vlak van 

patiëntvriendelijkheid en patiëntgerichtheid op scherp. Het St. Antonius Ziekenhuis moet 

nummer 1 gastvrij ziekenhuis van Nederland blijven. (aanleiding / strategie). 

• De ondernemingsraad initieert een programma waar hoffelijkheid of compassie centraal 

staan. ‘If Disney ran your hospital’, het boek geschreven door Fred Lee gaat hierover en 

dient als leidraad voor de event-reeks onder de titel Symfonie 440 (strategische 

verankering). 

• Alle medewerkers en bestuurders van de ziekenhuizen van het St. Antonius Ziekenhuis 

volgen een inspirerend thematisch programma Symfonie 440, waarin veel aandacht is 

voor kennisoverdracht en motivatie door middel van symbolische waarden en metaforen. 

• Samenhang tussen veiligheid, hoffelijkheid, verbeelding en efficiency essentieel is voor de 

loyaliteit van patiënt en medewerker (meerwaarde). 

• Symfonie 440 heeft zich als kapstok begrip ontwikkeld voor het traject van het 

verbeterprogramma op het vlak van klantvriendelijkheid en patiëntgerichtheid en komt in 

diverse activiteiten en communicatieomgevingen als thema terug. 

• Symfonie 440 heeft er ook toe bijgedragen dat de medewerkers zelf actiever betrokken 

zijn bij de organisatie en ook voelen dat zij invloed kunnen hebben op hun 

werkomgeving. 

• De accountability van Symfonie 440 zal pas op langere termijn kunnen worden 

vastgesteld; die vereist een gestructureerde en gesystematiseerde dataverzameling en 

analyse waarbij van verschillende bronnen gebruik zal moeten worden gemaakt. 



57 of 84

Einstein geeft les! 


Naam event: Einstein geeft les! 

Opdrachtgever: Rijn IJssel College 

Uitvoerder/ conceptontwikkeling / creatie: aRTi Producties 

Contactpersoon: Rein Korthals Altes 

Soort event: Business–to-employee 

Datum: 20 september 2007 









Einstein geeft les in het kort 

Het evenement ‘Einstein geeft les!’ behelst een personeelsdag voor een ROC 

scholengemeenschap in Arnhem. Doel van de personeelsdag was het onder de aandacht brengen 

van Generatie Einstein in de driehoek, Rijn IJssel, het bedrijfsleven en de leerlingen. De 

Generatie Einstein is de generatie die geboren is na 1980 en opgegroeid is in de digitale 

informatiemaatschappij. De generatie is meer collectivistisch ingesteld en is slimmer, socialer en 

sneller (Boschma & Groen, 2008). 

Met de kreet. ‘Einstein geeft les!’ worden de rollen omgedraaid. Einstein laat niet alleen zien wat 

hij kan, maar doceert het ook. Generatie Einstein probeert tijdens het event haar specifieke 

kennis over te brengen. Volwassenen zitten in de schoolbanken en jongeren staan voor de klas. 

Maar daar blijft het niet bij. De studenten onderwijzen niet alleen, ze faciliteren en vermaken de 



58 of 84

genodigden ook. Daarnaast worden de studenten en genodigden op verschillende manieren bij 

elkaar gebracht en wordt ervoor gezorgd dat iedereen de mogelijkheid krijgt de andere partij het 

hemd van het lijf te vragen. 

Op deze manier werden de medewerkers van het Rijn IJssel en de deelnemende studenten nader 

tot elkaar gebracht en werd er een indruk gegeven wat leerlingen op de verschillende Rijn IJssel 

locaties in de praktijk op het gebied van onderwijs doen. Men hoopte dat er een 

communicatiestroom tussen medewerkers en deelnemers zou ontstaan die ook na de bijeenkomst 

stand zou houden. 



Het gedrag van het Rijn IJssel wordt gestuurd vanuit de kernwaarden. Deze zijn gevisualiseerd in 

het waardenhuis Rijn IJssel. De waarden zijn herkenbaar in de manier waarop er gewerkt wordt 

en de manier waarop de organisatie is vormgegeven. Het Rijn IJssel toont zich betrouwbaar naar 

anderen en naar elkaar. Betrokkenheid is de basis voor deelnemers en medewerkers. Op basis 

hiervan bouwt Rijn IJssel aan ondernemerschap. En op basis hiervan inspireren mensen elkaar. 

Zelfbewust zoals men dat van Rijn IJssel mag verwachten. Het waardenhuis geeft richting voor 

de komende jaren. Het laat zien wat Rijn IJssel wil zijn en voor staat. 

De directie van het Rijn IJssel ziet het Rijn IJssel als een sterk merk en draagt dat op de volgende 

manier uit: “Rijn IJssel is een sterke, aansprekende onderwijsonderneming in Arnhem en omstreken. Binnen dit 

regionale opleidingscentrum geven de 1200 medewerkers van Rijn IJssel vorm aan onderwijs voor 15.000 

deelnemers. Dit gebeurt in nauwe samenwerking met bedrijfsleven en instellingen. Rijn IJssel is een stuwende 

kracht voor de sociaal economische ontwikkeling in de regio. Betrokken, betrouwbaar, ondernemend, inspirerend en 

zelfbewust: dat zijn de waarde van waarui Rijn IJssel de beste vakmensen wil leveren en een zeer hoge graad van 

uitstroom wil realiseren. Dat alles maakt het Rijn IJssel een Sterk Merk.” 

Aanleiding voor het evenement ‘Einstein geeft les!’ was de personeelsdag voor de medewerkers 

van Rijn IJssel. De inhoudelijke componenten van de dag moesten echter bijdragen aan de 

doelstellingen, het waardenhuis en de visie die binnen de ondernemingsstrategie van het Rijn 

IJssel opgesteld waren. 



59 of 84

De droom van het Rijn IJssel is dat 100% van de deelnemers Rijn IJssel gekwalificeerd verlaat en 

dat alle medewerkers leven en werken volgens de waarden en trots zijn op hun Rijn IJssel. 

Medewerkers en deelnemers zijn in de droom van het Rijn IJssel bij elkaar betrokken en zijn trots 

op waar het Rijn IJssel voor staat en wat ze doen. Voor de periode 2006-2009 is de droom 

vertaald in het volgende streven: Rijn IJssel wordt (h)erkend als de meest aansprekende 

onderwijsonderneming in Arnhem en haar regio en voorziet in de best gekwalificeerde mensen. 

Doelgroep 

De primaire doelgroep van het evenement bestaat uit alle 1250 medewerkers van het Rijn IJssel. 

Van deze doelgroep staan er circa 900 personen als docent voor de klas. De overige 350 

personen hebben een ondersteunende functie, variërend van College van Bestuur tot Facilitaire 

Diensten en een Gemeenschappelijke Service Bureau. Daarnaast worden er medewerkers van 23 

bedrijven uitgenodigd waarmee het Rijn IJssel nauw samenwerkt. 


Voor het event zijn de volgende doelstellingen opgesteld: 

1. Een opkomst van minimaal 800 personen genereren (bereikdoelstelling) 

2. Het onder de aandacht brengen van Generatie Einstein in de driehoek Rijn IJssel, het 

bedrijfsleven en de leerlingen (effectdoelstelling - awareness) 

3. De medewerkers van Rijn IJssel en de deelnemende studenten nader tot elkaar brengen 

(effectdoelstelling - attitude) 

4. Een indruk geven wat studenten op verschillende Rijn IJssel locaties in de praktijk op het 

gebied van onderwijs doen (effectdoelstelling - kennis) 

5. Het creëren van een communicatiestroom tussen de medewerkers en de deelnemers, die 

ook na de bijeenkomst stand houdt (effectdoelstelling - gedragsverandering). 

De eventdoelstellingen zijn afgeleid uit de algemene doelstellingen van Rijn IJssel. De 

kernwaarden zijn echter niet expliciet benoemd, de aspecten ‘ondernemend’ en ‘inspirerend’ zijn 

er impliciet uit af te lezen. 



60 of 84

Plaats binnen de (interne) communicatie strategie 

Het organiseren van een personeelsdag is een jaarlijks terugkerend evenement. Het evenement 

‘Einstein geeft les!’ is echter veel grootser aangepakt. Door de uitrol van het evenement over alle 

medewerkers en betrokkenen van de verschillende locaties en het uitnodigen van overige 

stakeholders van het Rijn IJssel, in plaats van een evenement per locatie, heeft het evenement 

‘Einstein geeft les!’ een belangrijke plaats gekregen binnen de (interne) communicatie strategie 

van het Rijn IJssel. Reden hiervoor is de (actieve) persoonlijke interactie tussen leerlingen, 

medewerkers en relaties die door het evenement is ontstaan. 

In het voor- en natraject is gebruik gemaakt van een internetsite, intranet, sms-berichten en een 

nieuwsbrief om studenten, relaties en medewerkers over ‘Einstein geeft les!’ te informeren en te 

enthousiasmeren. 

Concept & Design 

‘Einstein geeft les!’ als merk 

In het voortraject was het voornamelijk van belang om de deelname van de studenten te 

stimuleren en de genodigden te prikkelen. Hierbij werd vooral gekeken naar aspecten waar 

volwassenen nieuwsgierig naar zijn binnen de jongerencultuur. Om iedereen te prikkelen werd er 

een website gemaakt waarbij er informatie over de dag te vinden was en waar een quiz gedaan 

kon worden. 

Met de kreet, ‘Einstein geeft les!’, worden de rollen tussen docenten en studenten omgedraaid. 

‘Einstein laat niet alleen zien wat hij kan, maar hij doceert het ook. Het is de bedoeling dat de studenten, 

Generatie Einstein, deze dag hun specifieke kennis en kunde overbrengen op de docenten en medewerkers uit het 

bedrijfsleven. Volwassenen zitten in de banken en de jongeren staan voor de klas. De studenten onderwijzen niet 

alleen, ze faciliteren en vermaken de genodigden ook.’ 

Daarnaast worden de studenten en genodigden op verschillende manieren bij elkaar gebracht en 

wordt ervoor gezorgd dat iedereen de mogelijkheid krijgt de andere partij het hemd van het lijf te 

vragen. 

De dag vond plaats op verschillende locaties, waarvoor er zes routes zijn uitgezet die langs de 

verschillende activiteiten leidden. De centrale locatie was de Eusebius kerk in Arnhem. De 

overige zes locaties waren een afspiegeling van de sectoren (Economie & Uiterlijke Verzorging – 

Techniek & ICT – CIOS, Zorg & Welzijn – Horeca, Toerisme & Voeding, - Pasvorm & 



61 of 84

Educatie). Iedere route naar één van deze locaties, diende tenminste een relevant onderwerp op 

te leveren, dat kon worden verwerkt in het competentiegerichte onderwijs. 

De onderwerpen waar de studenten over spraken pasten precies binnen de thema´s van het boek 

‘Generatie Einstein’ de karakteristieken van de huidige jongerencultuur: 

• ‘Slimmer’: Google, Fora & Chat en Multi-tasking 

• ‘Sneller’: SMS en Mobieltjes 

• ‘Socialer’: Taal en Stijl 

Het programma 

De opening van het evenement vond plaats in de Eusebiuskerk te Arnhem waarbij alle 

medewerkers en relaties aanwezig dienden te zijn. Vanuit de Eusebiuskerk liep men vervolgens in 

groepen van 44 personen via vastgelegde routes naar de zes verschillende locaties, al waar men de 

workshops kon volgen. 

Het programma kende een mix van inhoudelijke, vermakelijke en interactieve elementen: 

• Rasentertainer en ‘knuffel Marokkaan’ Ali B opende het evenement met een op het thema 

gebaseerde rap. 

• Wim Veen, hoogleraar aan de TU Delft, sprak inspirerende woorden over zijn positieve 

kijk op de generatie en ziet deze generatie als richtinggevend voor toekomstige scenario’s 

voor leren en werken, zowel organisatorisch, didactisch als inhoudelijk. 

• De actieve bijdragen van de studenten die workshops gaven, voor debat zorgden en ook 

hielpen met logistieke problemen. 

• De dag werd afgesloten met een wereldrecordpoging jumpstylen in de Eusebiuskerk, 

verzorgd door de Jumpstylers. 

Eventmanagement 

aRTi Producties uit Rotterdam heeft de conceptuele invulling van ’Einstein geeft les!’ 

ontwikkeld en was verantwoordelijke voor de organisatie hiervan.. 

aRTi Producties verzorgde planning en implementatie, het totale projectmanagement, de manier 

van communiceren met de verschillende doelgroepen en het risikomanagement. 



62 of 84

Een bijzondere factor bij de realisatie van dit event was de intensieve betrokkenheid van de 

studenten van het Rijn IJssel . Studenten van de verschillende locaties hadden allemaal de 

mogelijkheid om op verschillende manieren binnen het evenement te participeren. Zo konden 

studenten workshops geven, maar ook helpen bij de logistieke en implementatie facetten van het 

evenement. 

Het regisseren van het werk van de studenten vormde dan ook een specifieke uitdaging voor het 

organisatieteam. 

Effectiviteits / effectmeting- componenten 

Over het algemeen kan gesteld worden dat de personeelsdag ‘Einstein geeft les!’ een succes was 

onder de deelnemers. Tijdens de dag waren er al vele positieve reacties en na afloop ontving de 

organisatie meerdere lofuitingen per mail, per persoonlijke boodschap of telefoon. 

Teneinde een completer overzicht van de reacties te verkrijgen werd een dag na de personeelsdag 

een enquête op internet gezet. 

De 200 respondenten gaven het gekozen thema ‘Einstein geeft les!’ een 7 en als algehele 

waardering voor de dag een 6,8. ( Deze rapportcijfers werden door de opdrachtgever als positief 

ervaren, gezien de kritische houding van de bezoekersdoelgroep). Het idee om de studenten van 

het Rijn IJssel die dag mee te laten werken scoorde een 7,9 en de manier waarop de studenten de 

presentaties en workshops hebben uitgevoerd een 7,3. 

Op de vraag naar suggesties voor een volgende personeelsdag werd een aantal zaken genoemd: 

• beter communiceren over doel en inhoud, 

• voortborduren op dit geslaagde concept, 

• kleinschaliger en informeler, 

• meer mogelijkheden voor ontmoeting. 

Ook van externe gasten zijn positieve reacties gekomen. Zo waardeerden zij ‘het gekozen thema 

‘Einstein geeft les!’ met een 8,3 en gaven zij als algemene waardering voor de hele dag een 7,9. 

Het idee studenten die dag mee te laten werken ontving het cijfer 8,9 en de manier waarop onze 

studenten de presentaties en workshops hebben uitgevoerd een 8,4. De externe stakeholders zijn 



63 of 84

significant positiever over het event dan de interne. Wellicht heeft dit iets te maken met 

verschillen in verwachtingspatroon van deze doelgroep bezoekers. 

Kijkend vanuit de Cross case analyse kunnen de volgende conclusies worden getrokken. 

De evenementdoelstellingen sluiten goed aan bij de visie en kernwaarden van de organisatie. 

De verhaallijn van het evenement ‘Einstein geeft les!’ vormde een goede kapstok waar de 

doelstellingen aan opgehangen konden worden. Het thema gaf daarbij de mogelijkheid tot cocreatie 

tussen studenten, medewerkers en docenten en leidde tot imagetransfer wat betreft de 

positieve waardering voor het evenement, elkaar en het Rijn IJssel. Hoe sterk de imagetransfer 

daadwerkelijk is gerealiseerd is niet in de evaluatie meegenomen. De kernthema´s uit het 

waardenhuis 100% gekwalificeerd; trots, inspirerend, betrokken zijn meer impliciet 

´meegenomen´ dan expliciet. Een gerichte meting naar de beleving van deze waarden tijdens het 

event zou in de toekomst meer handvatten moeten bieden om de accountability nog beter vast te 

kunnen stellen. 

Het thema ´Einstein´ heeft zich als symboolbegrip voor het overbrengen van de kernwaarden 

van het waardenhuis ontwikkeld. Het Eventthema is op deze wijze een kapstok geworden van 

(interne) communicatie. 

Belangrijke punten ‘Einstein geeft les!’ 

• Strategische verankering: kernwaarden van het Rijn IJssel verankerd in het evenement. 

• Strategische verankering: Het dichter bij elkaar brengen van verschillende locaties, 

medewerkers, relaties en scholieren. 

• Doelgroep omschrijving: een duidelijke doelgroep omschrijving, gesegmenteerd naar drie 

verschillende stakeholders; relaties, medewerkers en studenten. 

• Doelstellingen op bereiks- en effectniveau. 

• Vertaling van de merkwaarden van Rijn IJssel naar een eventdesign dat voor alle drie de 

doelgroepen aansprekend is en waarbij mogelijkheid voor interactie is. 

• Het onderdompelen van de deelnemers, waardoor ze als het ware meegezogen zijn in de 

‘wereld’ van ‘Einstein geeft les!’. 



64 of 84

• Afwisseling sprekers informatief en entertainment. 

• Locatie-keuze als informatiedrager: eventdeelnemers maken kennis met voor hen nieuwe 

locaties van het Rijn IJssel. 

• Workshops gegeven door studenten aan medewerkers en relaties over de thema’s sneller, 

socialer en slimmer. 

• Het intensieve voortraject (deelnemerswerving en motivatie) en het doorlopen van eventactiviteiten 

ook na de ‘Einstein geeft les!’ dag leverde een reeks van contactmomenten 

met de doelgroep ook voor- en na het event op 

• In de subjectieve evaluatie scoort ‘Einstein geeft les!’ hoog. Over de uitkomsten van de 

internetenquête is men eveneens positief. Een relatie tot elementen van gedragsverandering 

kon niet expliciet worden aangetoond. Hier ligt een uitdaging voor de toekomst. 

Prof. dr. Ed Peelen 

Dr. Karoline Wiegerink RM 

Leerstoel Eventmarketing & -communicatie Nyenrode Business Universiteit 



65 of 84

Boek 

Boschman en Groen (2007), Generatie Einstein, slimmer, sneller, socialer. Communiceren met 

jongeren van de 21e eeuw, Pearson Educatie. 

Het boek ‘Generatie Einstein’ is een groot pleidooi vóór de jongeren van nu, de 12- tot 18jarigen. 

Jongeren hangen niet alleen maar achter de computer, en zijn niet lui, oppervlakkig en 

ongeïnteresseerd. Volgens Groen en Boschma, verbonden aan een op jongeren gespecialiseerd 

advies- en onderzoekbureau, is deze generatie slimmer, sneller en socialer dan de generaties voor 

hen zoals de babyboomers en Generatie X. (bron: www.marketingfacts.nl) 



66 of 84

Robeco en het Concertgebouw 


Naam event: Robeco Zomerconcerten 

Opdrachtgever: Robeco 

Partner: Concertgebouw 

Contactpersoon: Thijmen Jacobs 

Soort event: Business–to-consumer 

Data: Zomer 2008 









Robeco Zomerconcerten 

Robeco, het Rotterdamsch Beleggings Consortium, is in 1929 opgericht en is daarmee een van de 

oudste en grootste beleggingsmaatschappijen. In 2001 is de Rabobank voor de volle 100% 

eigenaar geworden van de organisatie. In de missie-statement staat hoe Robeco zichzelf ziet: ‘The 

investment engineers that deliver superior results by inspired investing. Robeco staat voor 

integriteit, betrokkenheid, kwaliteit, een gerichtheid op de klant, de bereidheid tot samenwerken 

en focus op resultaat. Robeco put inspiratie uit haar vak, het is haar passie. Ideëen worden 

vertaald naar passende oplossingen die superieure beleggingsresultaten opleveren.’ 

De communicatie van Robeco met haar klanten verloopt via de telefoon en het internet. De 

organisatie heeft alleen een hoofdkantoor en geen nevenvestigingen. Het gevolg is dat er weinig 

tot geen face-to-face ontmoetingen tussen de adviseur en de klanten plaatsvinden. 



67 of 84

Evenementen zijn voor Robeco een manier om ‘real live’ ontmoetingen met klanten tot stand te 

brengen. Robeco heeft ervoor gekozen om culturele evenementen te sponsoren. De keuze voor 

cultuur houdt verband met de voorkeuren van de doelgroepen die ze bedient. Het merendeel van 

de klanten is de veertig gepasseerd, is hoger opgeleid, heeft in de loop der jaren vermogen 

opgebouwd en heeft interesse in culturele evenementen. 

Het grootste evenement dat al negentien jaar wordt gerealiseerd, bestaat uit de Robeco 

Zomerconcert in het Concertgebouw in Amsterdam. In 2008 is de samenwerkingsovereenkomst 

opnieuw voor vijf jaar verlengd. Daarnaast is Robeco hoofdsponsor van het Internationaal 

Filmfestival in Rotterdam. Tevens nodigt zij relaties gedurende het jaar uit voor andere 

gelegenheden. 



Het Concertgebouw en Robeco passen wat betreft merk goed bij elkaar. Het zijn beide 

professionele instellingen die bewezen hebben kwaliteit te leveren, betrouwbaar en internationaal 

zijn. Robeco heeft deze reputatie als beleggingsmaatschappij opgebouwd; het Concertgebouw 

heeft haar sporen verdiend binnen de muziekwereld. 

Robeco kan via de Zomerconcerten, beter dan langs andere wegen, communiceren met relaties 

en haar corporate citizen-rol invullen. 


Doelstellingen zijn voor de Robeco Zomerconcerten geformuleerd voor zowel Robeco als het 

Concertgebouw. 

Het belangrijkste doel voor het Concertgebouw is het realiseren van een bevredigende bezetting 

in de zomerperiode, waarin concertgebouwen normaliter ‘leeg staan’. Door het aanbieden van 

laagdrempelige concerten in de zomer kunnen de zalen ook in deze periode, waarin veel mensen 

op vakantie zijn, ook gevuld worden. Dankzij de zomerconcerten heeft het Concertgebouw een 

hogere bezetting dan al haar collega’s. 

Naast extra bezetting hebben de Robeco Zomerconcerten ook tot doel een nieuw publiek te 

bereiken, dat bij voorkeur uitgroeit tot reguliere bezoekers, die ook in de winter komen. 

Robeco stelt zich ten doel relaties meer te betrekken bij de organisatie. Zij wil klanten engageren 

en belonen voor hun samenwerking met Robeco. Daarnaast wil zij, zowel voor klanten als niet- 



68 of 84

klanten, haar zichtbaarheid vergroten en merkpropositie uitdragen. Intern wil zij de trots van 

medewerkers op hun organisatie verbeteren. 

Om deze doelstellingen te kunnen vertalen in de operaties en de programmering, is het ASSIST 

concept ontwikkeld: 

• Accessibility (laagdrempeligheid); toegankelijkheid van de muziek 

• Specialist: muziek van hoog niveau 

• Strive: jong talent de kans geven om op een van de mooiste muziekpodia ter wereld hun 

beste kunnen te laten zien 

• Insight: de Robeco Zomerconcerten geven nieuw publiek de kans kennis te maken met 

muziek en het Concertgebouw 

• Spark: de Zomerconcerten bieden een verrassend en vernieuwend programma 

• Teamwork: in orkesten en tussen Robeco en het Concertgebouw 

Doelgroep 

De Robeco Zomerconcerten zijn op zich vrij toegankelijk. Bepaalde relaties worden echter 

uitgenodigd; de afspraak met het Concertgebouw is dat tien procent van de bezoekers 

genodigden van Robeco kunnen zijn. Robeco maakt op zich enig onderscheid in de relaties die 

worden ontvangen. 

In de praktijk blijkt dat de Zomerconcerten vooral reguliere Concertgebouw bezoekers trekken. 

Ongeveer 70% van de bezoekers komt meer dan drie keer per jaar in het Concertgebouw, ook in 

de winter. Zo’n kwart van de bezoekers is klant bij Robeco; een deel komt op eigen gelegenheid 

en niet op uitnodiging van Robeco naar de concerten. 

Ook intern worden managers en medewerkers in de gelegenheid gesteld de concerten te volgen 

en gestimuleerd relaties uit te nodigen voor de uitvoeringen. 

Plaats binnen de communicatie strategie 

Robeco maakt gebruik van een uitgebreid pallet aan communicatie-instrumenten, waaronder 

massamedia (televisie, radio, kranten, tijdschriften), internet en telefoon (contact center met 

adviseurs). 



69 of 84

Face-to-face contacten ontbreken daarin; de live evenementen vormen een van de belangrijkste 

manieren om het persoonlijk contact met relaties te onderhouden. Ze zijn daarmee sterk 

complementair aan de andere communicatie-instrumenten. 

De noodzaak van live evenementen staat daarmee niet ter discussie. Wel zal keer op keer 

aangetoond moeten worden dat de ‘sponsoring’ van het Concertgebouw de juiste keuze is. 

Alternatieven zijn denkbaar, ook binnen de categorie (klassieke) muziek, die goedkoper zijn en 

een grote impact hebben, zich afspelen in een korte tijdsperiode en daardoor een minder groot 

beslag leggen op de Robeco-organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de Prinsengrachtconcerten in de 

hoofdstad aan de start van het nieuwe seizoen. 

Het belangrijkste argument voor continuering is, dat het uitgegroeid is tot een krachtig merk. Het 

vertegenwoordigt immateriële waarde, het is een ‘stuk kapitaal’. Het niet bestendigen van de 

relatie, zou vernietiging betekenen van goodwill. Het duurt jaren voordat een ander 

sponsorobject een soortgelijke waarde kan vertegenwoordigen. 


Robeco Zomercerten als merk 

De Robeco Zomerconcerten zijn met succes al negentien keer georganiseerd. Het is het product 

van de langstlopende relatie tussen een ‘sponsor’ 1 en een culturele organisatie. Het terugkerende 

karakter maar ook de duur van het evenement en de publiciteit die het krijgt, maakt dat het is 

uitgegroeid tot een fenomeen, een instituut, een merk. Wat hieraan ook bijdraagt is dat tijdens de 

zomermaanden de communicatie zich niet in de eerste plaats richt op de artiesten, maar op de gehele reeks 

concerten. 

Het programma 

De programmering van de Zomerconcerten is te zien als een kasteel. De brug (opening) bestaat 

uit de Robeco Summernight, een knallende opening van de concertreeks. De torens zijn de 

speciale avonden, met grootse optredens, zoals in 2008 dat van Christina Branco. De solide 

muren van het kasteel worden gevormd door de reguliere concerten. 

Het programma bestrijkt naast klassieke muziek, ook bijvoorbeeld wereldmuziek, jazz en opera 

(zie kader hieronder). Binnen de categorieën zijn uitvoeringen van verschillende niveaus te 

1 Door haar actieve opstelling is Robeco als meer dan een sponsor te zien. 



70 of 84

onderkennen, zodat een breed publiek wordt aangetrokken, maar ook de echte muziekliefhebbers 

aan hun trekken kunnen komen. In meer populaire uitvoeringen van opera’s dragen de artiesten 

moderne kleding en is er boventiteling zodat iedereen het kan volgen. In de traditionele 

uitvoering houdt men zich aan het klassieke script. 

Tsjaikovski 

Sprookjes en heldenverhalen 

Liza Ferschtman 

Minifestival 

Amsterdam Sinfonietta 

Rosenberg Trio Weekend 

Zomercoryfeën 

Opera 

Topdirigenten 

Kamermuziek/recital 

Beroemde symfonieën 

Zomerjuwelen 

Wereldpodium 

Jazz Zomeravond 

Kids 

Het gebouw 

Het Concertgebouw wordt in de zomerperiode omgetoverd tot de plek waar de Robeco 

Zomerconcerten plaatsvinden. De grootste veranderingen zijn het Robeco Zomercafé, het 

Robeco Restaurant en het Robeco Jazzcafé. Het Zomercafé is ’s middags en ’s avonds geopend, 

toegankelijk voor bezoekers en niet-bezoekers en heeft een zomerse uitstraling. De kandelaars 

hebben gekleurde in plaats van witte lampjes en de stoelen zijn lichtblauw van kleur. In de 

Spiegelzaal van het Concertgebouw wordt voorafgaand aan de voorstelling een driegangenmenu 

aangeboden. In een unieke entourage kan de beleving van de Robeco Zomerconcerten worden 

verlengd en geïntensiveerd. Op speciale avonden is live muziek aanwezig in het restaurant. In het 

jazzcafé is elke vrijdagavond in een ontspannen sfeer een jazzconcert. De kelder van het 

Concertgebouw is de perfecte plek voor deze activiteit. 

Ook aan de buitenkant van het Concertgebouw is helder te zien dat de Robeco Zomerconcerten 

worden aangeboden; het levert een goede zichtbaarheid op een A1-locatie op. 

Bij het aankleden van het Concertgebouw wordt de nodige voorzichtigheid betracht; te allen tijde 

wil men voorkomen dat Robeco te nadrukkelijk op de voorgrond treedt en er afbreuk wordt 

gedaan aan de professionele omgeving die nodig is en past bij de concerten. 



71 of 84

De gastvrijheid 

Gasten van Robeco worden bij binnenkomst ontvangen en krijgen een toegangskaart, 

consumptiebonnen en een uitrijkaart. Daarnaast kan een voorontvangst worden georganiseerd, 

tijdens en na het concert een drankje en een hapje worden aangeboden in een aparte ruimte. 

Tevens bestaat de mogelijkheid een presentatie te verzorgen, maar in het algemeen is het niet de 

doelstelling deze gelegenheid te gebruiken om over beleggen te praten. Tijdens pauzes zijn 

adviseurs aanwezig, maar de contacten zijn informeel en niet gericht op het geven van advies. 

Het prijsbeleid 

Het prijsbeleid vormt een van de speerpunten. Om de concerten toegankelijk te maken, liggen de 

prijzen lager dan in het winterseizoen. Met een entreeprijs die loopt van €10 tot €36,50 liggen de 

prijzen beduidend onder de normale prijs van € 50. 

Free publicity 

De Robeco Zomerconcerten krijgen veel aandacht in de publiciteit. De opening van de 

concertreeks tijdens de Summer night wordt live op televisie uitgezonden. Ook andere 

voorstellingen trekken de aandacht in de pers. 


De Robeco Zomerconcerten zijn duidelijk het product van co-creatie, een productieve 

samenwerking tussen twee organisaties waarin beide partijen hun verantwoordelijkheid nemen. 

Beide partijen opereren vanuit hun kerncompetentie. Het Concertgebouw is verantwoordelijk 

voor de programmering en organisatie, Robeco neemt op haar beurt de marketingcommunicatie 

voor haar rekening. 

Binnen Robeco zijn binnen de communicatie-afdeling twee ervaren professionals aangesteld, die 

zich gedurende het gehele jaar bezighouden met de Zomerconcerten en andere live-evenementen. 

Voor aanvang van het zomerseizoen houden zij zich onder andere bezig met de ontwikkeling van 

de campagne, de bezoekersmarketing (uitnodigen van gasten), het ontwerp van de ‘experienceomgeving’ 

en de relatie met het Concertgebouw (inzicht in het programma, de artiesten). 

Tijdens het seizoen ‘gaan zij volledig op in de operaties’. Op de avonden geven zij acte de 

presence als gastvrouw en gastheer, maar treden ook op als ‘operationeel managers’ die de 

kwaliteit van de dienstverlening op de venue bewaken. Daarbij hebben zij veel oog voor details 

en de relatie met het personeel. De operationele marketingactiviteiten vragen op andere 



72 of 84

tijdstippen van de dag de aandacht. Elke avond zal de zaal tenslotte ‘gevuld’ moeten worden; zo 

nodig worden tussentijds extra inspanningen verricht om mensen te trekken. 

De verkoop van de eerste dertigduizend kaarten vormt in het algemeen geen probleem. Er is een 

vaste groep Zomerconcertbezoekers die actief in de gaten houdt wanneer de programmering 

bekend wordt gemaakt en wanneer de kaarten zijn te bestellen. De kaarten gaan als ‘warme 

broodjes’ in de eerste week van het seizoen over de toonbank. Meer inspanningen moeten 

verricht worden om de resterende kaarten te verkopen. Hiertoe worden massamedia als radio 

ingezet en wordt actief direct marketing bedreven. 

Na afloop van het seizoen worden evaluaties opgesteld en plannen gemaakt voor de volgende 

zomer. Interne communicatie speelt in die periode een belangrijke rol. 

De afspraak is dat het Concertgebouw de inkomsten uit de kaartverkoop krijgt. De kosten van de 

marketingcampagne worden door Robeco gedragen. 

Evaluatie en effectmeting 

Proces en belevenis 

Het merendeel van de bezoekers percipieert de Zomerconcerten als laagdrempelig (bijna 65%). 

De mensen ervaren de concerten als professioneel en van hoge kwaliteit. Robeco houdt zich 

volgens de bezoekers gepast op de achtergrond; misschien zelfs wel iets te veel. Voor meer dan 

90% van de bezoekers is dit reden om de concerten ook aan te bevelen aan anderen. Dit 

percentage ligt nog hoger voor mensen die voor de eerste keer het Concertgebouw bezoeken. 

Effecten 

Dankzij de Zomerconcerten vergroot Robeco zijn zichtbaarheid. Berekeningen zijn gemaakt om 

aan te geven wat het kost aan plaatsingskosten om een dergelijk bruto bereik te realiseren. 

Bekend is hoeveel van haar klanten Robeco bereikt met de concerten. In 2008 zijn er meer dan 

100.000 bezoekers geweest. Tevens bestaat inzicht in het aantal potentiële klanten (in de 

doelgroep) dat wordt benaderd. Bewust is men zich van het feit dat het moeilijk is om met de 

concerten jongere prospects te bereiken. 

Het effect dat de Zomerconcerten hebben op het imago van Robeco is eveneens onderzocht. 

Criteria zijn gehanteerd die verband houden met de merkwaarden van Robeco, maar eveneens 

passen bij het Concertgebouw en de zomerconcerten. Zo is aandacht geschonken aan klassiek/ 



73 of 84

modern, oud/ jong, hoogdrempelig/ laagdrempelig, standaard/ uniek, traditioneel/ vernieuwend, 

kil/ warm, onbetrouwbaar/ betrouwbaar, onprofessioneel/ professioneel. 

Robeco staat bekend als betrouwbaar en professioneel, net als het Concertgebouw en de 

zomerconcerten. De zomerconcerten zijn daarentegen warmer, iets meer vernieuwend, 

laagdrempeliger dan Robeco. Robeco associeert zich met deze karaktereigenschappen; of het 

daadwerkelijk tot een aanpassing van het imago van Robeco voert, is nog niet duidelijk. 

Wel geven bezoekers, relaties van Robeco, na afloop van het concert aan, voorzover dat kan, 

meer vertrouwen te hebben in Robeco. 

Het Concertgebouw ziet dat het met de Zomerconcerten in de dalperiode de bezetting op 

uitermate gunstige wijze weet te verbeteren. De formule past bij de identiteit en het imago van 

het Concertgebouw. Zij weet in de zomermaanden een meer laagdrempelig programma te bieden, 

dat niettemin professioneel en kwalitatief hoogwaardig is. Het wordt niet uitermate vernieuwend 

gevonden en het lukt beperkt om nieuwe klanten te werven, die kunnen uitgroeien tot reguliere 

concertbezoekers. Voor het grootste deel worden toch de bestaande klanten bereikt. 


De business impact van de Robeco Zomerconcerten is voor Robeco tot op zekere hoogte goed 

vast te stellen. Bekend is tegen welke kosten welk bereik wordt gerealiseerd en wat onder 

bezoekers de effecten zijn op merkimago en recommandatiegedrag. Welk prijskaartje aan deze 

kwalitatieve effecten gehangen moet worden, is echter onbekend en ook moeilijk objectief vast te 

stellen. 

De Robeco Zomerconcerten zijn uitgegroeid tot een merk, een instituut, waarvan de immateriële 

waarde eveneens lastig in geld is uit te drukken. Onbetwist is evenwel dat zij waarde 

vertegenwoordigt die ook voor het merk Robeco en haar relaties van betekenis is. 

Een deel van het ‘sponsorbudget’ houdt verband met het corporate citizenship van Robeco; bij 

het bepalen van de accountability zal hier rekening mee moeten worden gehouden. De 

samenwerkingsovereenkomst tussen Robeco en het Concertgebouw zal ook in dit licht bezien 

moeten worden. 



74 of 84

Belangrijke punten: 

• De Robeco Zomerconcerten bieden Robeco haar communicatie-instrumentarium aan te 

vullen met een ‘face-to-face’ kanaal. 

• Qua merk passen het Concertgebouw en Robeco uitermate goed bij elkaar. 

• In negentien jaar zijn de Zomerconcerten uitgegroeid tot een merk, een instituut, met een 

vaste klantenkring. 

• Alhoewel andere culturele evenementen in vergelijking met de Zomerconcerten 

aantrekkelijk kunnen voorkomen, omdat ze goedkoper zijn, minder betrokkenheid van 

Robeco vergen en niettemin een grote uitstraling en impact hebben, vormen zij geen 

gelijkwaardig alternatief. De in de loop der jaren opgebouwde merkwaarde ligt alleen 

besloten in de coöperatie tussen Robeco en het Concertgebouw; deze is niet mee te 

nemen naar een nieuw initiatief. 

• Het is, zowel voor Robeco als het Concertgebouw, een uitdaging om met de 

Zomerconcerten behalve bestaande relaties ook nieuwe, jongere prospects aan te trekken. 

Door aanpassingen door te voeren in de programmering zijn hiertoe reeds initiatieven 

genomen. 

• Beide partijen werken op professionele wijze samen; ieder brengt zijn eigen 

kerncompetenties in om een hoogwaardig eindproduct neer te kunnen zetten. 

• Met de Zomerconcerten worden kwalitatief en kwantitatief positieve resultaten bereikt. 

Positief zijn de bevindingen wat betreft bereik, imago- en gedragseffecten. Discussie is 

mogelijk of langs deze weg de resultaten niet met minder kosten/investeringen zijn te 

realiseren. Een volledig zakelijke opstelling is hierbij niet geheel gewenst, daar het ook 

voor een deel de invulling van de corporate-citizen rol van Robeco betreft. 



75 of 84

ECI 


Naam event: 40 jaar ECI 

Opdrachtgever: ECI 

Contactpersoon: Wien Rouw en Cees Verrips 

Soort event: Business–to-consumer/employee/business 

Data: 2007 

Deze case is samengesteld als onderdeel van de Leerstoel Eventmarketing en –communicatie aan 

de Nyenrode Business Universiteit. De leerstoel is een initiatief van IDEA, de brancheorganisatie 

van onafhankelijke Nederlandse eventmarketing bureaus. De leerstoel wordt gesponsord door 

stakeholders uit de event industrie: Joffi, Live House, Amsterdam RAI en Heuvelmans; en 

anderzijds de event opdrachtgevers Deltalloyd, ABN AMRO en DE Nationale Postcodeloterij. 



40 jaar ECI 40 

In 1967 gaat onder de naam Europaclub een boekenclub van start die voor 70 procent eigendom 

is van Bertelsmann. Met het betreden van de Vlaamse markt wordt de naam vervangen door 

Europaclub International, ofwel ECI. In 2007 is de club veertig jaar jong; iets wat gevierd moet 

worden! 



De oorspronkelijke acceptatie of tolerantie van boekenclubs binnen een redelijk gesloten bestel 

als de boekensector komt voort uit het feit dat zij een nieuw segment lezers wisten te bereiken. 

Mensen die voorheen geen boeken kochten, werden door boekenclubs met hun laagdrempelige 

formule aan het lezen gezet. Het spreekt aan thuis te kunnen kiezen uit een selectie boeken die is 

uitgewerkt door een partij, die je kent en weet wat je waardeert. De afspraak dat je in een jaar 



76 of 84

minimaal vier boeken koopt, sluit aan bij wat klanten willen: ze vinden dat ze moeten lezen, maar 

weten dat er iemand moet zijn, die ze daaraan houdt! 

De boekenclubs konden aantonen dat door hun inspanningen de markt vergrootte, wat juist in 

een periode van teruglopende omzet een belangrijk argument vormde. 

Het aanboren van nieuwe lezersgroepen via een direct marketingformule beschrijft het hart van 

de boekenclubs. Het typeert de missie en de kerncompetentie van de organisatie in het verleden, 

maar ook nog in het heden. 

Veranderingen in de detailhandel, de media, de lezersmarkt, het beschikbare aanbod aan titels 

vragen op de veertigjarige verjaardag van ECI, wel om een andere invulling. Het assortiment is in 

de loop der jaren uitgebreid met andere mediaproducten. Maar het vergroten van de populariteit 

van het lezen blijft een uitdaging. Hoe temidden van andere media jongeren, allochtonen, mensen 

in huishoudens met tijdsdruk, te stimuleren te lezen is een aandachtspunt voor ECI. De wijze 

waarop deze groep wordt bereikt is ook aan verandering onderhevig. De direct marketingformule 

waarmee ECI in 1989 nog de direct marketingprijs behaalde, blijft het vertrekpunt in denken. 

Maar andere kanalen en samenwerkingsvormen zijn ook nodig om in de veranderde omgeving 

succes te boeken. De oprichting van ECI Cosmox is hiervan een voorbeeld. 

De eigentijdse invulling van de missie, waarbij wordt voortgeborduurd op de oorspronkelijke 

kerncompetentie, moet op de veertigste verjaardag van ECI de vitaliteit van de organisatie 

aantonen. 

Doelstelling 

Doelstelling is het veertigjarig bestaan te vieren en het momentum aan te grijpen om de relatie 

met klanten te activeren en medewerkers en stakeholders aan de aanbodzijde te informeren over 

de vitaliteit van ECI. 

Doelgroep 

Een verjaardag vier je met iedereen waarmee je samenwerkt, zowel binnen de organisatie 

(inclusief de moedermaatschappij), als er buiten: de klanten, de uitgeverijen, distributie, 

detailhandel, de recesenten, auteurs, toeleveranciers, autoriteiten en dergelijke. 



77 of 84

Plaats binnen de communicatie strategie 

Een veertigjarige bestaan vier je niet op één moment. Je bent het hele jaar jarig en wil hier met de 

doelgroepen op verschillende manieren invulling aan geven. Een complete actiekalender is 

opgesteld voor het jubileumjaar. 

Alle media en kanalen zijn ingezet, uiteenlopend van televisie, tot en met de eigen bladen en een 

congres toe. Diverse campagnes en acties zijn in samenhang ontwikkeld om leden te activeren, 

trouwe leden te belonen, het lezen te promoten, de verjaardag te vieren met medewerkers en de 

sector en hen te informeren over de toekomstplannen. Acties om free publicity te verkrijgen zijn 

gepland. 

Passend bij de marketingformule van ECI speelt het kans maken op prijzen en cadeaus een grote 

rol in het jubilieumjaar. 


Het programma 

TV commercials 

Nieuwe televisiecommercials zijn ontwikkeld en uitgezonden. 

Loten 

Via loten konden klanten het gehele jaar door kans maken op mooie prijzen. In totaal zijn meer 

dan tien miljoen loten uitgedeeld, waarvan er ruim 38% zijn geactiveerd. In alle perioden zijn alle 

prijzen uitgedeeld. In de derde periode zijn er zelfs extra acties rond de ECI gids gestart om leden 

aan te sporen mee te blijven doen met de ‘veertig jaar loterij’ en om een aankoop in de nietverplichte 

periode extra interessant te maken. De kansen op prijzen zijn vergroot. Meer 

troostprijzen waren er te verdelen en er zijn meer winnende lotnummers getrokken. Dubbele 

FeestLoten zijn geïntroduceerd; bij elke bestelling kreeg men dubbele loten. 

Rad van Fortuin 

In de winkels en op de website is van februari tot en met april 2007 voor klanten een ‘Rad van 

Fortuin’ spel georganiseerd, waarmee leuke prijzen te winnen waren. Bijvoorbeeld een gratis 

FeestLot of een superscherpe aanbieding. Bij elke bestelling mocht worden meegespeeld met het 

Rad van Fortuin. De prijs bestond uit een artikel dat voor de prijs van €1 gekocht kon worden en 

toegevoegd kon worden aan het winkelwagentje. De klant kon zelf beslissen of hij het product 



78 of 84

wilde kopen. De artikelen bestonden uit cd’s (Ben Liebrand, Heartbreak), dvd’s (Rchochet, 

Married 2 Malcom, Rules of Engagement), loten, vilstiften (Nijntje viltstiften) en dergelijke. 

Wie wordt het nieuwe thriller talent van Nederland? 

Op 22 februari is een unieke schrijfwedstrijd op www.schrijfjeeigenthriller.nl gestart. Esther 

Verhoef heeft het eerste spannende hoofdstuk geschreven en de deelnemers gingen vanaf dit 

punt verder met het verhaal. De jury van deze wedstrijd werd gevormd door Esther Verhoef, 

John van den Heuvel, Elvin Post en Geneviève Waldmann. De thriller bestaat uit 9 hoofdstukken 

(8 van deelnemers en 1 van Esther Verhoef). Na afloop van de wedstrijd is de thriller ook 

daadwerkelijk door ECI uitgegeven (januari 2008). Alle verwachtingen zijn overtroffen door het 

grote aantal en de kwaliteit van de inzendingen. Afgezien van hoofdstuk 4 en 5, die gewonnen 

zijn door Nancy Dokter, zijn alle hoofdstukken door winnaar Marc Winter geschreven. 

Er waren zes gratis Schrijf je eigen thriller workshops exclusief voor ECI leden gepland in 

Amsterdam, Rotterdam, Tilburg, Zwolle, Groningen en Arnhem. Vanwege de belangstelling zijn 

er drie extra georganiseerd. 

Trouwe Leden 

Waar zouden we al die veertig jaar geweest zijn zonder onze trouwen leden? Onder dit motto is 

een speciaal cadeautje en een bedankje samengesteld voor deze leden. De leden die langer dan 

tien jaar lid waren hebben eind april een persoonlijke brief ontvangen en kregen bij hun volgende 

bestelling een cadeautje, bestaand uit de speciaal samengestelde ‘Knuffel Ballads’ cd en een leuk 

verhaal over veertig jaar ECI. Desgewenst was dit ook in de winkel af te halen. 

In september hebben de leden ook nog een speciale aanbieding voor een bijzondere ledenreis 

naar Turkije ontvangen. Hoe langer men lid was van de club, hoe lager de prijs van de reis werd. 

Leden die veertig jaar lid van de club waren, mochten zelfs gratis met vier personen op prijs gaan. 

Medewerkers 

Medewerkers hebben net als trouwe leden de aanbieding gehad om naar Turkije te gaan. 

Winkelactie 

Leden die in het jubileumjaar ook ‘iets met veertig jaar’ te vieren hadden (veertig jaar getrouwd, 

veertig jaar in het leven) hadden via de winkelpagina in periode drie een aanbieding ontvangen. 

Zij konden namelijk in de ECI winkel, met bewijs van het heugelijke feit, een cadeautje ophalen. 



79 of 84

ECI Jublieum Congres 

Op 10 mei is een congres voor de relaties in de business-to-business sector georganiseerd dat 

door driehonderd mensen is bijgewoond. De presentaties gaven een beeld over het veranderende 

medialandschap, de tijdsbestedingen van consumenten, de betekenis van lezen en de 

ontwikkelingen in literatuur en lectuur. ECI gaf hiermee een teken over ‘thought leadership’ te 

beschikken. Het geeft het imago in de markt voor media-aanbieders een serieuze impuls. 

Diverse activiteiten 

Diverse andere evenementen zijn georganiseerd, waaronder een exclusieve matinee voorstelling 

van Grease in het Nieuwe Luxor theater in Rotterdam. Leden konden twee kaartjes voor € 39 

bestellen voor deze speciale ECI voorstelling van de musical. Winnaars van een contest kregen 

een VIP badge en uitleg over hoe en wanneer de Meet & Greet zou plaatsvinden. Ook konden 

leden via de website hun favoriete Rob de Nijs-songs kiezen. De meest gekozen nummers zijn 

verschenen op drie exclusieve cd’s met zestig tracks, inclusief boekje, foto’s en songteksten. Rob 

de Nijs heeft een speciaal concert gegeven op 1 september voor 800 Nederlandse en Belgische 

ECI-leden. In samenwerking met National Geographic Magazine was een superaanbieding 

geselecteerd voor leden: 40% korting op een jaarabonnement. Clubleden konden zich voorts via 

de website aanmelden voor de rubriek ‘Lezers vertellen’ die in elke jubileum gids (8x) terugkwam. 

Aan de hand van drie vragen konden zij iets vertellen over hun ECI lidmaatschap, hun favoriete 

schrijvers of artiesten en hun voorkeursgenres. Tot slot zijn exclusieve producten op de markt 

gebracht, zoals een cd met veertig jaar pophits, een boek van Yvonne Keuls, een agenda van 

Sonja Bakker, een cd met de grootste hits van Rob de Nijs, een Z@PP Jubileum doeboek en een 

cd met de grootste hits van Demis Roussos. 

Free publicity 

Op tal van momenten is gezorgd voor free publicity rondom de verjaardag van ECI. 


Veel van de activiteiten die in het kader van de veertigjarige verjaardag zijn uitgevoerd, behoren 

tot de kernactiviteiten van ECI. Het ontwikkelen, uitvoeren en evalueren van promotionele acties 

maakt onderdeel uit van haar dagelijkse werkzaamheden. Het aanbieden van reizen en opereren 

als touroperator heeft betrekking op een van de productcategorieën in haar assortiment. Het uit 

(laten) geven van boeken en cd’s vormt het dagelijkse werk van de organisatie. Ook de 



80 of 84

ontwikkeling en executie van promotionele campagnes waarin loten en loterijen een rol spelen, 

zijn ‘dagelijkse kost’. 

Voor de realisatie van het congres en de musicals zijn derde professionele partijen betrokken. 

Gedurende het jaar zijn wel bepaalde ervaringen opgedaan. De belangstelling voor de reis naar 

Turkije was bovenverwachting. Het vroeg veel organisatietalent om de grote stroom boekers ook 

te kunnen verwerken en onder te brengen bij de hotels waarmee men in Turkije samenwerkte. 

Het assortiment artikelen dat leden in het kader van de Rad van Fortuin actie voor €1 konden 

toevoegen aan hun winkelwagentje kan verder worden geoptimaliseerd. Ook is inzicht opgedaan 

in hoe het voorraadbeheer is te verbeteren teneinde backorders te voorkomen of productwissels 

te hoeven doorvoeren. 

Evaluatie en effectmeting en accountability 

Effecten 

Zoals een direct marketingorganisatie betaamt zijn de effecten gedetailleerd en professioneel 

gemeten, gevolgd en gebruikt om verbeteringen door te voeren. 

De metingen zijn zowel op onderdelen als op het geheel verricht. 

Continu is bijvoorbeeld bijgehouden hoeveel loten werden uitgedeeld, welk percentage werd 

geactiveerd en welke prijzen werden uitgereikt. Per periode en per week zijn de cijfers vastgelegd 

en gerapporteerd. In de derde periode waren de resultaten aanleiding om extra acties te initiëren. 

In het algemeen zijn voor alle afzonderlijke acties het bereik en de waardering gemeten. Tevens is 

de impact op bestellingen en omzet vastgesteld. Waar relevant is tevens bepaald wat de 

winstbijdrage is. Dit is bijvoorbeeld gedaan voor de verkoop van €1 artikelen. 


Op het meest geaggregeerde niveau is gemeten: 

• De churn: hoeveel leden hebben opgezegd (in vergelijking met voorgaande perioden) 

• Het aantal extra bestellingen in een periode bovenop de afgesproken orders 

Terugkoppeling van de effecten naar de (impliciet geformuleerde) doelstellingen heeft minder 

expliciet plaatsgevonden. 



81 of 84

Belangrijke leerpunten: 

• ECI heeft iedereen betrokken in haar verjaardagsfeest. De activiteiten zijn terecht 

uitgespreid over het jaar. 

• De thematische uitwerking van het evenement (de verjaardag) past bij ECI, maar is voor 

een belangrijk deel impliciet tot stand gekomen. De aanpak is er een van ‘doeners’, 

‘ondernemers’, die snel tot een actiekalender komen. Minder tijd is ingeruimd voor het 

ontwikkelen van een overall eventconcept dat past bij de doelstellingen, de boodschap, de 

beoogde activering van de deelnemers. Input van derden is beperkt ingehuurd in het 

stadium van de ontwikkeling van het eventconcept. 

• Een groot skala aan acties is ontwikkeld waarin de verjaardag van ECI centraal staat. Een 

ieder heeft op passende wijze de verjaardag kunnen meemaken. De daarbij passende 

cadeautjes hebben een ieder bereikt. Wie wilde kon ook op een of meer van de 

verjaardagspartijen komen (musical, congres, een reis). 

• De evenementen gericht op de B2B sector hebben ertoe geleid dat ECI zich heeft 

kunnen profileren als vitale boekenclub die een functie heeft in het toekomstige 

medialandschap. 

• De effecten van alle afzonderlijke events zijn zorgvuldigd gemonitored. Ook op het 

overall niveau is aandacht geweest voor de resultaten van de events. 



82 of 84

Bijlage 2: De Literatuur 

Boswijk, A., Thijssen, T. Peelen, E. (2006). Een nieuwe kijk op experience economy. Betekenisvolle 

gebeurtenissen. Benelux: Pearson Education. 

Boswijk, A., Thijssen, T. & Peelen, E. (2007). A New Perspective on the Experience Economy. Universiteit van 

Amsterdam. 

Bowdin, G.J., McPherson, G. (2006). Identifying and analysing existing research undertaken in the events industry: a 

literature review for People1st. Association for Events Management Education. 

Eckel, D. (2003). Eventmarketing: Das Geschäft mit dem Erlebnis. Technische Universität Berlin. 

Floor, J.M.G., Raaij van, W.F. (2006). Marketingcommunicatiestrategie. Amsterdam: Stenfert Kroese. 

Getz, D. (2007). Event Studies. Theory, research and policy for planned events. Oxford; Butterworth-Heineman. 

Geursen, Goos (2006). Als de leuning beweegt, Thema bedrijfswetenschappelijke en educatieve uitgeverij, 

Amsterdam 

Hahn, H., Ras-Marees, T. (2005). Evenementenorganisaties. Breda: Toerboek. 

Jagt, van der, R., Rijnja, G. (2004). Storytelling. De kracht van verhalen in communicatie. Kluwer. 

Kaarsgaren, L. (2007). Zakelijke- en publieksevenementen. Amsterdam: Pearson. 

Kröber-Riel, W. (1985). Weniger Informationen, mehr Erlebnis, mehr Bild, in: Absatzwirtschaft, Heft 3, 

1985. 

Nickel, O. (2007). Event Marketing. Grundlagen und Erfolgsbeispiele 2. Auflage. Munchen: Verlag Franz 

Vahlen. 

Nufer, G. (2007). Event-Marketing und –Management. Wiesbaden: Deutsche Universitats Verlag. 

Philips, J.J., Myhill, M. & McDonough, J.B. (2007). Proving the Value of Meetings & Events: How and Why to 

Measure ROI. Birmingham: ROI Institute. 

Pieters, R.G.M., F. van Raaij (1992) Reclamewerking, Stenfert Kroese Uitgevers, Leiden/Antwerpen. 1992 

Prahalad, C.K., Ramaswamy, V. (2004). The Future of Competition. Harvard Business School Press. 

Rosenbloom, B. (2006). Multi Channel strategy in business-to-business markets: Prospects and problems. 

Industrial Marketing Management, 36, 4-9. 

Schmitt, B. (2000). Belevenismarketing: Een nieuw kader voor ontwerp communicatie. Design Management 

Journal, 6[4], 10-16. 

Schmitt, B. (2004). Customer Experience Management. Whiley & Sons, New Jersey. 

Shedroff, N. (2001). Experience Design. Upper Saddle River. NJ: New Riders. 

Silvers, J., Bowdin, G. O’Toole, W. & Nelson, K. (2006). Towards an international eventmanagement 

body of knowledge (EMBOK). Event Management, 9[4], 185-198. 



83 of 84

Sistenich, Frank (1999). Eventmarketing. Ein innovatives Instrument zur Metakommunikation in Unternehmen, 

Wiesbaden 1999 (Wirtschaftswiss. Diss., TU Chemnitz 1999). 

Sneath, J.Z., Finney, R.Z. & Close, A.G. (2005). An IMC Approach to Event Marketing: The Effects of 

Sponsorship and Experience on Customer Attitudes. Journal of Advertising Research, 12, 373, 381 

Vallee Jr., R.G., Westcott, M. (2002). Trends in Event Marketing. The George P. Johnson Company, 43-50. 

Weinberg, Peter, Nickel, O. (2007). Grundlagen für die Erlebniswirkungen von Marketingevents, in : 

Nickel, Oliver (Hrsg.): Event Marketing. Grundlagen und Erfolgsbeispiele, 2. Auflage, München 2007. 

Westcott, M., Leon, A. Put your Measurement where your Marketing is: What ROI-Insight means for your Event 

Marketing Program. The George P. Johnson Company. 

Whelan, S., Wohlfeil (2006). Communicating brands through engagement with ‘lived’ experiences. Brand 

Management, 13[4/5], 313-329. 

Wijn, M.F.C.M. (1994). Kritische succesfactoren aan een nadere analyse onderworpen, Research Memoranda, 

Katholieke Universiteit Brabant. 

Zanger, C. Sistenich, F. (1997). Eventmarketing; Bestandsaufnahme, Standortbestimmung und 

ausgewählte theoretische Ansätze zur Erklärung eines innovativen Kommunikationsinstruments. 

Marketing, Zeitschrift für Forschung und Praxis, 18[4], 233-342. 

Aanbevolen: 

Hill, Dan (2008). Emotionomics, leveraging Emotions for Business Success, Kogan Page Ltd., London. 

Lindstrom, M. (2005). Brand Sense; Build Powerful Brands through Touch, Taste, Smell, Sight and Sound, Free 

Press, New York. 



84 of 84

digital version 20 Caroline Wiegerink.pdf - Nyenrode Business ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?