Мodulis - ADAM
Мodulis - ADAM Мodulis - ADAM
- Page 2 and 3: PROGRAMMA: Mūžizglītības progra
- Page 4 and 5: Saturs Ekspertīze ................
- Page 6 and 7: Veicināšana Papildināšana Secin
- Page 8 and 9: Мodulis: Atvērtība izmaiņām AP
- Page 10 and 11: INSTRUKCIJAS: Atvērtība izmaiņā
- Page 12 and 13: INSTRUKCIJAS: Dzīves mērķi To pi
- Page 14 and 15: Jūsu labākais draugs/draudzene ir
- Page 16 and 17: Uzdevums: „Darbību shēma“ Ši
- Page 18 and 19: Stiefel (1997) expresses this inter
- Page 20 and 21: • Tendency to overreact • Does
- Page 22 and 23: Where will I continue to gather fur
- Page 24 and 25: Mācīšanās formas/metodes Mācī
- Page 26 and 27: Kritēriji novērotāju vērtēšan
- Page 28 and 29: NOTEIKUMI INTERVĒTĀJAM LOMU SPĒL
- Page 30 and 31: Darba lapa: Empātija Empātija vai
- Page 32 and 33: -neizlēmība, vājums, pesimisms -
- Page 34 and 35: MIT ADDITION: Ability to communicat
- Page 36 and 37: 7. I am firmly convinced that someb
- Page 38 and 39: Indicators of successful communicat
- Page 40 and 41: Mērķi Tēma Moduļa uzdevums ir r
- Page 42 and 43: INSTRUKCIJAS - Analītiskās prasme
- Page 44 and 45: (risinājumiem), stiprajām un vāj
- Page 46 and 47: Ar kādām grūtībām saskārātie
- Page 48 and 49: If your self-assessment was honest
- Page 50 and 51: Personal measure: What do I intent
PROGRAMMA: Mūžizglītības programma, Leonardo da Vinci, Inovāciju pārneses projekts<br />
PROJEKTA NUMURS: DE/10/LLP-LdV/TOI/147336<br />
NORISES LAIKS: 01.10.2010 - 30.09.2012<br />
PROJEKTA MĀJASLAPA: www.leo-unikom.eu<br />
Izdevējs:<br />
Fachhochschule des Mittelstands (FHM)<br />
Ravensbergerstr. 10G<br />
33602 Bielefeld<br />
Deutschland<br />
Handelsregister: HRB 36858<br />
Geschäftsführer: Prof. Dr. Richard Merk<br />
Fon: +49 521 966 55 -10<br />
Fax: +49 521 966 55 -11<br />
www.fh-mittelstand.de<br />
2
Šo projektu ir līdzfinansējusi Eiropas Komisija. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un<br />
Eiropas Komisija neatbild par tajā ie-tverto informāciju un jebkādu tās pielietojumu.<br />
AUTORI:<br />
Walter Niemeier, Fachhochschule des Mittelstands (FHM) (Vācija)<br />
Marianna Gevorski, Fachhochschule des Mittelstands (FHM) (Vācija)<br />
Olga Zubikova, Fachhochschule des Mittelstands (FHM) (Vācija)<br />
Penka Spasova, Deutsch-Bulgarisches-Bildungszentrum (Bulgārija)<br />
Alexandra Todorova, Deutsch-Bulgarisches-Bildungszentrum (Bulgārija)<br />
Adela Sediva, EuroFortis (Latvija)<br />
Evija Kapteine, EuroFortis (Latvija)<br />
Jurate Sereikiene, International School of Law and Business (Lietuva)<br />
Liuda Maciukeviciene, International School of Law and Business (Lietuva)<br />
Beno Stern, Pro Eco (Slovēnija)<br />
Sabina Zakelj, Pro Eco (Slovēnija)<br />
3
Saturs<br />
Ekspertīze ................................................................................................................................... 5<br />
Modulis: Atvērtība izmaiņām ......................................................................................................... 8<br />
Papildmateriāls modulim Atvērtība izmaiņām .............................................................. 17<br />
Modulis: Komunikācijas prasmes .................................................................................................. 23<br />
Papildmateriāls modulim Komunikācijas prasmes ....................................................... 34<br />
Modulis: Analītiskās spējas ........................................................................................................... 39<br />
Papildmateriāls modulim Analītiskās spējas ................................................................ 47<br />
Modulis: Spēja pieņemt lēmumus ................................................................................................. 51<br />
Papildmateriāls modulim Spēja pieņemt lēmumus ...................................................... 62<br />
Modulis: Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi .................................................................................. 68<br />
Papildmateriāls modulim Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi ...................................... 79<br />
Modulis: Starpkultūru kompetence ................................................................................................ 82<br />
Modulis: Starpkultūru kompetence „Kultūru atšķirības”.................................................................. 89<br />
Modulis: Vēlme eksperimentēt ...................................................................................................... 99<br />
Papildmateriāls modulim Vēlme eksperimentēt ........................................................... 109<br />
Modulis: Sadarbības prasmes ....................................................................................................... 116<br />
4
Ekspertīze<br />
CeKom® apmācību moduļu sertifikācija, kas izstrādāta Leonardo da Vinci projekta UNIKOM<br />
ietvaros<br />
CeKom® ir starptautiski reģistrēta preču zīme un sistēma kvalitatīvo un kvantitatīvo metožu noteikšanai,<br />
lai veidotu, līdzsvarotu un attīstītu uzņēmumu, grupu un indivīdu potenciālu. Šīs metodes ir izstrādātas<br />
Vācijā, un tās izmanto starptautiski.<br />
Cekom®- galvenās kompetences<br />
Skaidra zinātniska un starptautiski atzīta koncepcija<br />
ES standartu integrācija un pareiza metožu attīstība – tikai stipro pušu<br />
un prasmju noteikšana un attīstība<br />
Pastāvīga metožu un rīku attīstība<br />
Diferencēta pieeja, pastāvīga noteikšana, vērtēšana un attīstība<br />
Starptautisks CeKom® kvalitātes tīkls<br />
Dažādi CeKom® centri Vācijā sadarbojas kvalitātes tīklā. Gan atlase, gan pasniedzēju apmācība un<br />
tālākizglītība notiek un tiek kontrolēta pēc vienotiem kritērijiem. Dažādu reģionālo CeKom® novērtējuma<br />
ziņojumus atzīst visā Vācijā.<br />
UNIKOM projekts pilnībā atbilst galvenajām CeKom® kompetencēm, jo tas piedāvā skaidru zinātnisku<br />
koncepciju un ES standartu integrācijas atbalstu dažādas partnervalstīs. Projekta ietvaros ir izveidoti un<br />
pielāgoti esošie vispārējo prasību profili. Izstrādāto rīku piemērošanu veic ''nosakot, vērtējot un attīstot''.<br />
Turklāt šādi tiek nostiprināts starptautiskais CeKom® tīkls. Izmantojot vienotus standartus, šajā tīklā<br />
sadarbojas projekta dalībvalstu partneriestādes.<br />
Sadarbība ar starptautiskām organizācijām nodrošina sertifikācijas atzīšanu arī citās<br />
ES valstīs.<br />
Projekta UNIKOM rezultāti paaugstina sertifikācijas atzīšanu.<br />
Kā notiek CeKom® apmācību modeļu sertifikācijas process?<br />
Noteikšana<br />
Pirmajā solī tiek noteikti mērķi, kompetences, stiprās puses un priekšrocības. Nekad<br />
netiek noteiktas vājās puses un negatīvie aspekti (kuru visiem tā jau ir pietiekami),<br />
bet gan personas pozitīvās īpašības, kuras varētu tālāk attīstīt. Tāpēc personas<br />
kompetences pārbauda, izmantojot kvantitatīvās un kvalitatīvās datu vākšanas<br />
metodes. Tie nav IQ testi, bet specifiskas jautājumu metodes, kas atbilst CeKom®<br />
mērķiem. Pēc tam tiek veiktas īsas biogrāfiskas un ar kompetencēm saistītas<br />
intervijas.<br />
Izveidojot Vācijas, Slovēnijas, Bulgārijas, Lietuvas un Latvijas veiksmīgo uzņēmēju<br />
KODE®X kompetenču profilus, tiek paplašināti nepieciešamie transversālo prasmju<br />
5
Veicināšana<br />
Papildināšana<br />
Secinājumi<br />
(cross-cutting skills – angļu val.) analīzes vai identificēšanas rīki.<br />
Rezultāti tiek analizēti diferencēti. Tiek izdarīti secinājumi un ieteikumi. Lai attīstītu<br />
un apstiprinātu prasmes un stiprās puses, kas nepieciešamas mērķu sasniegšanai,<br />
iesaka strādāt tikai ar darbspējīgām mācību programmām.<br />
UNIKOM projekta ietvaros tika izstrādātas un testētas mācību programmas, kas<br />
valsts līmenī vecina katrai valstij raksturīgās transversālās prasmes (cross-cutting<br />
skills). Katras programmas divu nodarbību ilgums ir viegli maināms un praktiski<br />
izmantojams.<br />
Zināmā mērā CeKom® papildina kompetenču attīstību ar apmācībām ''No vēlmes<br />
noteikšanas , no vēlmes darīt. Kā man kļūt veiksmīgam un strādāt ar aizrautību un<br />
prieku?"<br />
Turklāt CeKom® rīkus starptautiski veiksmīgiem uzņēmējiem papildina modulārās<br />
informācijas un apmācību materiāli (MIT – Modular Information and Training Units),<br />
kas tika ieviesti mācību moduļos.<br />
Mācību moduļus, kas tika izstrādāti projekta UNIKOM ietvaros, stratēģiski nosaka<br />
KODE®X.<br />
A Vispirms tika noteiktas stratēģiski svarīgākās kompetences, kas<br />
nepieciešamas starptautiski veiksmīgiem uzņēmējiem.<br />
B Projekta ietvaros tika noteiktas arī uz uzdevumiem balstīto kompetenču<br />
prasības.<br />
C Var analizēt un izmantot specifisko prasmju potenciālu.<br />
D Mācību moduļus var izmantot arī specifisko individuālo prasmju attīstīšanai.<br />
Turklāt mācību moduļi balstās uz KODE®X Kompetenču karti, kas sastāv no 64<br />
kompetencēm.<br />
Pētījuma gaitā tika noteiktas attiecīgās kompetenču jomas, kas nepieciešamas<br />
starptautiski veiksmīgiem uzņēmējiem visās projekta dalībvalstīs.<br />
Mācību moduļi veidoti pēc vienotiem standartiem, un tā kā tie pieejami gan angļu<br />
valodā, gan katras partnervalsts valodā, tos var izmantot visās projekta<br />
partnervalstīs.<br />
CeKom® zīmi var piešķirt visiem izstrādātajiem moduļiem. Tāpēc CeKom® logo var<br />
iekļaut arī moduļu aprakstos.<br />
CeKom® logo nevar izmantot bez CeKom®-NRW atļaujas. CeKom® logo paredzēts<br />
izmantot tikai UNIKOM projekta ietvaros izstrādātajos moduļos.<br />
Par moduļu izmantošanu jāmaksā licences maksa CeKom®-NRW.<br />
6
Bīlefelde, 19.09.2012<br />
Fachhochschule des Mittelstands GmbH<br />
FHM-Kompetenču centrs (CeKom®-NRW)<br />
Ravensbergera iela 10G (Ravensberger strasse 10G)<br />
33602 Bīlefelde<br />
Literatūras<br />
saraksts<br />
Heyse, V. & Erpenbeck, J.(2007): Verpflichtung zu Ethos, Qualität, Seriosität von<br />
CeKom ®<br />
Heyse, V. & Erpenbeck, J.(2007): CeKom®-Rokasgrāmata<br />
Heyse, V. & Erpenbeck, J. (Hrsg.) (2007): Kompetenzmanagement. Methoden,<br />
Vorgehen, KODE® und KODE®X im Praxistest. Waxmann, Münster<br />
7
<strong>Мodulis</strong>: Atvērtība izmaiņām<br />
APJOMS<br />
Nodarbību skaits 2<br />
Kopējais ilgums (min.) 90<br />
Moduļa apraksts<br />
Mērķi<br />
Tēma<br />
Savu dzīvi mēs varam plānot tikai daļēji. Mēs, piemēram, varam plānot, kādu<br />
nodarbošanos apgūstam, kurā pilsētā dzīvojam un kur dosimies atvaļinājumā.<br />
Tomēr mūsu dzīvē vienmēr gadās neparedzami notikumi, un tas nozīmē, ka mums<br />
jābūt atvērtiem izmaiņām.<br />
Šajā modulī dalībnieki apgūs dažādas metodes, kā aizmirst savus paradumus un<br />
plānot/paredzēt savu nākotni raugoties no dažādām perspektīvām.<br />
Sava nākotnes redzējuma veidošana no dažādiem aspektiem, izmantojot darbību<br />
shēmu.<br />
Praktisks ievads (aptuveni 15 min.): Izskaidrot mācīšanās tēmu un sākt ar īsa<br />
praktiska uzdevuma izpildi.<br />
Dzīves mērķu noteikšana (aptuveni 30 min.): Šis uzdevums ir sava veida<br />
sagatavošanās nākamajam solim. Lūgums izstāstīt dalībniekiem (aptuveni 10 min.)<br />
par ilgtermiņa mērķiem. Pajautāt dalībniekiem, vai tie vēlas nosaukt savus<br />
individuālos mērķus. Pēc tam dalībniekiem ir 20 minūtes, lai savus mērķus<br />
pierakstītu vai attēlotu grafiski.<br />
Darba lapa “Darbību shēma” (aptuveni 45 min.): Šis uzdevums ir balstīts uz<br />
iepriekšējiem uzdevumiem.<br />
Pašmācība par šo tēmu: Šī pašmācība netiek apspriesta klasē. Materiālus dalībnieki<br />
var izmantot, ja tos interesē papildu informācija.<br />
8
Mācīšanās<br />
formas/metodes<br />
Materiāli<br />
Nepieciešamais ieguldījums<br />
Dalībnieku skaits<br />
Telpas iekārtojums<br />
Komentāri<br />
Seminārs<br />
Gadījumu izpēte<br />
Plēnums<br />
Grupu darbs<br />
Individuāls darbs<br />
Papīrs<br />
Tāfele<br />
Darba lapa „Dzīves mērķu noteikšana“<br />
Darba lapa “Darbību shēmas”<br />
(Pašmācības uzdevums kā izdales materiāls)<br />
Zems<br />
15-20 personas<br />
Semināru telpa<br />
“Dzīves mērķi” jāsagatavo plēnumā un katram dalībniekam individuāli<br />
jāpabeidz/jāizstrādā. Jāizstāsta vislabākais un vissliktākais scenārijs un (pēc<br />
izvēles)jāpārrunā diskusijās. Nodarbības beigās jāizdala materiāli pašmācībai.<br />
9
INSTRUKCIJAS: Atvērtība izmaiņām - Ievads<br />
Uzdevums un tā<br />
kopējais laiks (min.):<br />
Materiāli: Nav materiālu<br />
Grupas lielums: 15-20 personas<br />
Struktūra: -<br />
Uzdevuma<br />
nosacījumi:<br />
Laiks: 15 min.<br />
Mācīšanas<br />
formas/metodes<br />
Praktisks ievads (aptuveni 15 min.): Izskaidrot mācību tēmu un sākt ar īsu<br />
praktisku uzdevumu.<br />
Lūgt dalībniekus salikt rokas (it kā lūdzoties). Tad tiem jāmaina īkšķa pozīcija<br />
un jāveido tā uz otras rokas.<br />
Dalībnieki atbild uz īsiem jautājumiem “Kā es jūtos, ja daru to citādi?”;<br />
"Kāpēc?" Šie jautājumi rada pārdomas par ieradumiem.<br />
Jautājiet dalībniekiem, vai tie zina citas situācijas (līdzīgas šai) no savas<br />
profesionālās vai personīgās dzīves (piemēram, tīrīt zobus vai ēst saldējumu<br />
ar to pašu roku).<br />
Jautājiet dalībniekiem, ko tie savā dzīvē uzskata par noderīgu: ieradumus vai<br />
izmaiņas?<br />
Pēc šīs diskusijas jūs uzzināt, kāpēc jums jābūt atvērtam izmaiņām. (Skaidrojums<br />
pieejams moduļa aprakstā – skatiet moduļa aprakstu.)<br />
Seminārs<br />
Gadījumu izpēte<br />
Plēnums<br />
Grupu darbs<br />
Individuāls darbs<br />
10
INSTRUKCIJAS: Skatījums uz dzīvi<br />
Uzdevums: Dzīves skatījuma izveide, konkrētu ilgtermiņa mērķu apraksts<br />
Materiāli:<br />
Materiāli katram dalībniekam:<br />
Papīrs<br />
Krāsainie zīmuļi<br />
Dalībnieku skaits: 15-20 personas<br />
Laiks: Sagatavošanās plēnuma uzdevumam (aptuveni 10 min.)<br />
Individuālā darba uzdevuma izpilde(aptuveni 20 min.)<br />
11
INSTRUKCIJAS: Dzīves mērķi<br />
To piemērošana un priekšrocības<br />
Ja jums ir mērķi, ko vēlaties sasniegt, jūs to varat izdarīt. Tas nozīmē, ka jums jāveic noteiktas darbības, lai<br />
tuvotos savu mērķu sasniegšanai. Šīs noteiktās darbības ir jūsu uzdevumi. Pēc tam, kad esat noteikuši savus<br />
uzdevumus, tie ir jāizpilda. Acīmredzami, šādi jūs varat noteikt jebkuru mērķi. Tikai tie, kuriem ir ilgtermiņa<br />
vispārēji mērķi, var veidot pastāvīgu motivāciju, lai tos sasniegtu.<br />
Uzdevums<br />
Sapņojiet par savu dzīvi! Uz 25 minūtēm aizveriet acis un domājiet par kaut ko pozitīvu un patīkamu. Tagad<br />
iztēlojaties, ka pagājis daudz laika un jūs esat kļuvis vecāks – rītdien jūs svinēsiet savu 80. dzimšanas dienu.<br />
Jūs ērti sēžat savā dārzā, kurā spēlējas jūsu mazbērni.<br />
Viens no mazbērniem pienāk pie jums un jautā, ko jūs esat paveicis savā dzīvē. Ko jūs atbildēsiet? Kas bija/ir<br />
svarīgākie notikumi jūsu dzīvē? Kādi bija jūsu vislielākie panākumi?<br />
12
Tagad pie jums pienāk jūsu dzīvesbiedrs un ieņem vietu jums blakus. Kā viņš/viņa izskatās? Kā jūs jūtaties<br />
kopā ar viņu? Ko jūs viņā vērtējat?<br />
Jūsu partneris tur albumu, kuru jūs rādāt saviem bērniem. Kur jūs esat ceļojis? Kādas valstis, pilsētas un<br />
vietas esat redzējis?<br />
13
Jūsu labākais draugs/draudzene ir sagatavojis runu par jums. Par ko viņš/viņa runās?<br />
Atgriezieties iepriekšējā situācijā un turpiniet sapņot. Izkrāsojiet savus zīmējumus, klausieties bērnu un jūsu<br />
partnera balsis. Sajūtiet sauli uz savas ādas. Un tad, cik sīki vien iespējams, aprakstiet savu dzīves mērķi.<br />
Pierakstiet šodienas datumu un tagad jūs varat sākt realizēt savu dzīves mērķi! Pēc pieciem gadiem<br />
pārbaudiet, cik daudz uzdevumus esat realizējuši. Ja nepieciešams, pielāgojiet savu mērķi mūsdienu<br />
apstākļiem. Jūs mācīsieties izvirzīt ilgtermiņa mērķi un sasniegt to.<br />
Nebaidieties, ja esat aizmirsis pieminēt kaut ko svarīgu. Mērķi attīstās automātiski. Tie mainīsies, tāpat kā<br />
jūs maināties un pielāgojaties izmaiņām dzīvē.<br />
14
INSTRUKCIJAS: Darbību shēmas<br />
Uzdevums: Izmantojiet darba lapu „Darbību shēma”<br />
Materiāli:<br />
Darba lapa „Darbību shēma“<br />
Papīrs<br />
Krāsainie zīmuļi<br />
Siena vai panelis<br />
Adatas vai līmlente<br />
Grupas lielums: 15-20 personas<br />
Laiks: Uzdevuma izpilde (aptuveni 20 min.)<br />
Darbības shēmu prezentācija (aptuveni 25 min.)<br />
Atgriezeniskā saite: Noslēgumā varat pajautāt, vai dalībnieki redz sakarību starp darbības shēmu tehniku<br />
un moduļa tēmu. Pajautājiet arī, vai dalībnieki apmācībās ir kaut ko noderīgu<br />
iemācījušies.<br />
15
Uzdevums: „Darbību shēma“<br />
Šis grafiks attēlo “darbības shēmu”, ko izmanto, lai demonstrētu mērķu iespējamo attīstību nākotnē.<br />
Kreisā puse (šaurais gals): sākumpunkts/Status quo<br />
Virsotne: Vislabākais scenārijs vai “labākais gadījums” – Kā jūsu dzīve veidosies vislabākajā gadījumā?<br />
Apakšējā labā puse: Vissliktākais scenārijs vai “vissliktākais gadījums” – Kā jūsu dzīve veidosies vissliktākajā<br />
gadījumā?<br />
Centra līnija: Virzības scenārijs – Kā jūsu dzīve mainīsies, mainoties apkārtējai videi?<br />
Uzdevums:<br />
Lūdzu izmantojiet šo metodi savu iepriekš aprakstīto mērķu noteikšanā. Izskatiet visus gadījumus – gan<br />
pozitīvos, gan negatīvos un to, kā mainīsies jūsu dzīve šajās situācijās. Šos ieteikumus/variantus ielieciet<br />
atbilstošajās pozīcijās (vislabākais, vissliktākais gadījums)<br />
Ja vēlaties, varat savus rezultātus parādīt auditorijai.<br />
16<br />
laiks<br />
labākais scenārijs<br />
optimālais<br />
scenārijs<br />
sliktākais<br />
scenārijs
MIT ADDITION: Openness to change<br />
In a rapidly changing social, economic, technical and technological environment, it is important to be<br />
open to and interested in change. Only then people can actively shape their lives and learn from implicit<br />
and diverse experience of others who have successfully managed new situations and challenges.<br />
Experiential learning takes place in open situations and under pressure to adjust and pressure to act.<br />
Many changes count<br />
When people talk about changes, we usually think of large, drastic changes. However, they occur rarely<br />
in real life. There are rather many small changes in working life, which we encounter and to which we<br />
need to adjust. For a company they are as important as the big ones. These "small" changes are also<br />
called "incremental". Frohman (1997, quote from Stiefel, 1997) observed in a remarkable study in which<br />
he examines the "incremental changes" and their role in companies that:<br />
Persons, who early recognize needs for change and actively promote or facilitate it, were usually<br />
known to the executive board, but were not listed on the list of "high-potential candidates". These<br />
persons were not fully integrated into the company's internal PE systems. However, they were<br />
persons who offensively addressed problems when they arose and tried to solve them quickly.<br />
In all cases the initiative of such persons has been examined on the basis of responsibility for the<br />
supported companies. The initiative to detect changes early and to actively counteract, were not<br />
justified in the respective work task, in the self-description or somewhere otherwise.<br />
In all cases investigated by Frohman these persons had to learn something new. And this new<br />
had always to do with the targeted change. It would certainly not be learned or been less intense<br />
if the persons had not dealt with the problems. The persons were highly intrinsically motivated<br />
and not interested in public honors and awards. They handled changes directly and did not leave<br />
it at that, to convince others of the necessity of the change.<br />
Insofar, these persons were action-oriented and committed themselves to the desired changes<br />
under adverse organizational conditions (structure, resources, fear of managers and employees<br />
...). They did not shift the responsibility upon others when difficulties and obstacles of various<br />
kinds arose but rather tackled vigorously and saw their act as an important contribution in order<br />
to solve a problem of the company at an early stage.<br />
The responsibility for the enterprise, for other people, for the “thing” is an essential driving force<br />
for the behavior of these incremental change drivers. The partial competence “openness to<br />
change” is contained in the personal competence (P) as well as the activity and action<br />
competence (A) and explains therefore the willingness to accept responsibility, vigor, and as<br />
highlighted by Frohman the intrinsic motivation of these people.<br />
The persons investigated were more focused on the results of their changing act rather than<br />
teamwork. Of course, they worked together with others. When they were convinced of their<br />
changing work, they pursued the task - if necessary without the others and apparently often with<br />
undiplomatic manifestations.<br />
Insofar the environment respects these people often only from the result. Prior they are characterized<br />
rather as uncomfortable also as relatively unpredictable people because more than a few employees are<br />
afraid of changes – and of the change drivers.<br />
In fact, the conditions for incremental changes are - often contrary to the boastfully statements in the<br />
management literature - in many companies rather restrictive and hindering.<br />
On the one hand, companies need order and focus on continuity, on the other hand, they must allow<br />
openness to and initiatives for change and therefore also for the change of previous in-house standards.<br />
17
Stiefel (1997) expresses this interaction in the following matrix:<br />
high<br />
Mechanisms which<br />
promote creativity<br />
and change<br />
low<br />
Climate of chaos<br />
and anarchy<br />
Climate of<br />
frustration<br />
Mechanisms which<br />
promote order,<br />
organization<br />
and concentration<br />
Differentiation of openness to learn and to change<br />
Lombardo/Eichinger (2000) distinguish four different groups of people with regard to their openness to<br />
learn and to change:<br />
Group 1: "People agility"<br />
These are people who know themselves very well and who learn from prior experience. They behave<br />
constructive- minded towards other people and involve them as far as possible. They deal with change<br />
deliberately and are usually very ambitious and active.<br />
Group 2: "Results agility"<br />
These are persons who achieve results under difficult conditions, deal offensively with contradictions and<br />
are searching for them. You influence others to the effect that<br />
Group 3: "Mental agility"<br />
Mental agility describes persons who tackle new problems with a new perspective and who can handle<br />
both complexity and contradictoriness. Usually, these persons are able to explain their perceptions to<br />
others in a logical, systemic and comprehensible way.<br />
Group 4: "Change agility"<br />
These are people who are curious, gladly pick up hints from third parties and extend them. They like to<br />
experiment with new ideas and engage concretely if they expect an enhancement of existing or a<br />
development of new skills and abilities.<br />
These four groups belong greatly to the four competence groups and directions which underlie the<br />
present "Modular Information and Training Program" (MIT).<br />
18<br />
Climate for<br />
initiative of<br />
change<br />
Climate for longterm<br />
oriented<br />
and stabile<br />
production<br />
high
Personal<br />
competence<br />
People agility<br />
Group 1<br />
Social<br />
communication<br />
competence<br />
Change agility<br />
Group 3<br />
Where am I now?<br />
If you want to check and enhance your “openness to change” then you should first analyze to which of<br />
these four groups you belong – even if your characteristics are eventually less expressed at present.<br />
Optimally you go through all these four groups together with a familiar friend. Get classified into the four<br />
groups by your friend and compare the classification with specific daily situations and behavior patterns.<br />
Persons having the highest level of sustainability in incremental change belong to the group 1 and 2 or<br />
show considerable characteristics in both directions (P/A-shares).<br />
If you want to consciously further develop yourself in this direction then further "Modular Information and<br />
Training Programs" (MIT) are recommended, especially: “Self-Responsibility” (P), “Devotedness” (P/A),<br />
“Will to Create” (A/P), “Initiative” (A), “Innovation Propensity”, “Spirit” (A).<br />
Reasons for non-change<br />
Based on an empirical study McCall (1998) developed a comprehensive list with reasons for non-change<br />
and lack of openness to change. On the one hand potential for change is high for those employees who<br />
are willing and capable to learn from gained experience and to develop insights and competencies out of<br />
them. On the other hand persons who show a low willingness to change block and ignore feedback and<br />
have less potential for independent and fulfilling learning and for an active change.<br />
66 reasons<br />
McCall adduces 66 reasons for non-change:<br />
• Brushed up feedback<br />
• Different messages<br />
• No feedback<br />
• Does not understand the message<br />
• Does not believe in the message<br />
• Does not listen<br />
• Does not accept the message<br />
• Must admit mistakes and shortcomings<br />
• Does not fit to the own self-image<br />
• Does not listen to it at all<br />
• Does not take it personally<br />
Activity and action<br />
competence<br />
Results agility<br />
Group 2<br />
Professional and<br />
methodological<br />
competence<br />
Mental agility<br />
Group 4<br />
19
• Tendency to overreact<br />
• Does not respond well to criticism<br />
• Is suspicious of others' motives<br />
• Source is not credible<br />
• Others do not know the real me<br />
• Fear, that awkward facts may be true<br />
• Does not trust the feedback sender<br />
• It hurts to hear bad things<br />
• Negative feedback makes me crazy<br />
• I feel it is incorrect<br />
• It makes me feel like a scolded child<br />
• No incentive to change<br />
• It is rewarding to remain oneself<br />
• Time and energy costs<br />
• The costs outweigh the benefits<br />
• The benefit is not clear<br />
• Imposed from third parties<br />
• No personal commitment to change<br />
• Does not see the actual importance of the issue<br />
• It is not clear what needs to be changed<br />
• It is not clear what a change will bring<br />
• Cannot tell what is really important<br />
• Requires giving up something that is esteemed<br />
• Do not know how to change<br />
• There is no opportunity to try out<br />
• No clear orientation and role models<br />
• I was successful, as I am<br />
• It is convenient, as I am<br />
• I do not want to change anything<br />
• I cannot change it and I do not want to burn my fingers<br />
• It looks stupid when I ...<br />
• I feel incompetent<br />
• There is no support<br />
• The context and the conditions are unchanged<br />
• Too much work<br />
• The attention is on other things<br />
• Other people have not changed<br />
• People do not allow change<br />
• It is painful, humiliating<br />
• Fear of manipulation<br />
• Fear of the unknown<br />
• Arrogance<br />
• Fear of making mistakes<br />
• Vulnerability during the attempted change<br />
• Fear of not being competent enough during change<br />
• I've tried before to change myself and I failed<br />
• Too convenient, lazy<br />
• Fear of being stultified<br />
• I am convinced that I am right<br />
• I want to be liked<br />
• Undermines the self-confidence<br />
• Threatens the self-perception<br />
• Too proud<br />
• I am scared by others<br />
20
Self-check<br />
Peruse through all these different reasons one by one and check whether you are guided by them or<br />
whether you “hide” behind some of them. The more reasons apply to you the more restricted is your<br />
openness to learn and change. This comparison can help you to critically assess your own potential for<br />
change. If you want to open further to change then pick three inhibitory reasons at first which you want to<br />
energetically face for 14 days and fix your steps. Take a daily look at your list and execute the steps<br />
consequently. If you see that a step needs to be specified then immediately add the specifications to the<br />
list and execute them during the next days. Instead of reducing the aspiration level your specifications of<br />
a step should rather increase the level of concreteness.<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
Reasons Counter strategy<br />
Particular activities/<br />
steps<br />
21<br />
Start (time)<br />
If you implemented your steps/ activities successfully then pick the next “reasons” you want to face and<br />
again define your implementation steps. Take into account that you will not be able to change all<br />
reasons. Nevertheless, with more attention, own ambition and a higher portion of courage you can<br />
actually induce change for quite a number of them. You should start with those change activities that are<br />
apparently small and not obvious to others. Always keep in mind that change in the sense of progress<br />
cannot be ignored and gets ahead of those who are hesitating eternally. At some point persons who are<br />
hesitating eternally awake with a painful feeling and regret that they did not stand up for the change<br />
earlier.<br />
An anecdote from the Darwin-time clearly proves this all too often occurring contradiction between<br />
scientific knowledge and practical change: From its beginning the theory of evolution was hard-fought<br />
especially by the church. In this regard the utterance of a very influential Anglican Bishop’s wife has<br />
been reported: “Let us pray that the whole issue is untrue. However if it is true, pray that it does not go<br />
around.”<br />
Metaphors<br />
Personal measures<br />
Learning is like rowing against the stream.<br />
As soon as you stop, you will drift backwards.<br />
What do I intent to undertake during the next 3 weeks in order to strengthen my “openness to<br />
change”? (Keywords):<br />
What will I do firstly and primarily? (Keywords):<br />
How will I check the results? (Keywords):<br />
Only dead fish swim with the stream.<br />
Where water stands still it gets muddy.
Where will I continue to gather further information on the topic "ability to work in a team”?<br />
(Keywords):<br />
Recommended literature:<br />
MIT (Modular Information and Training Program)<br />
“Personal responsibility” MIT 18<br />
“Commitment” MIT 19<br />
“Creative will” MIT 29<br />
“Initiative” MIT 35<br />
“Desire to innovate” MIT 36<br />
“Vigor” MIT 64<br />
The quotations are taken from the Frohman study:<br />
Stiefel, R.: Auch die kleinen Veränderungen zählen: Entwicklung einer Veränderungskultur. MAO 19,<br />
issue 3, St. Gallen 1997.<br />
The quotations in the list of 66 reasons for non-change are taken from: Stiefel, R.: Wer sich im Lernen<br />
engagiert, verfügt über Potenzial. MAO 23, issue 1, St. Gallen 2001.<br />
22
<strong>Мodulis</strong>: Komunikācijas prasmes<br />
APJOMS<br />
Nodarbību skaits 2<br />
Kopējais ilgums (min.) 90 min<br />
Moduļa apraksts<br />
Mērķi<br />
Tēma<br />
Komunikatīvā kompetence ir spēja apzināti, konstruktīvi un efektīvi komunicēt.<br />
Kompetence ir “es zinu”, “es varu”/zināšanu un prasmju/ un vēlmju apvienojums.<br />
Tādējādi, komunikatīvā kompetence ir spēja un gatavība/vēlme komunicēt.<br />
Spēja komunicēt ietver to, cik lielā mērā mēs varam izteikties tā, lai klausītājs<br />
varētu mūs saprast.<br />
Gatavība komunicēt ir mūsu vēlme sadarboties ar citiem, lai lietas noskaidrotu<br />
verbāli un, izmantojot komunikāciju, apmainītos ar zināšanām,<br />
Komunikatīvās prasmes jo īpaši ir:<br />
Personiskās kompetences – Retorika /informācijas apkopošanas prasmes un<br />
saziņas saprotamība/, veicināšanas prasmes, atjautības un empātijas izpausme<br />
Sociālās kompetences – informāciju tehnoloģiju kompetences/ tā saucamā<br />
spontānā saruna/, grupu darbs, konfliktu risināšanas prasmes<br />
Pārējas prasmes: cilvēku pārliecināšanas prasme, prezentāciju un sarunu spējas<br />
Attīstīt savu pašvērtējumu, kas attiecas uz komunikatīvo kompetenci–<br />
pārbaudīt savas spējas runāt, klausīties un ietekmēt sarunu biedru<br />
Pilnveidot savas spējas izprast citu cilvēku uzmanību – zināšanas par<br />
neverbālo komunikāciju<br />
Kontrolēt un ietekmēt savu uzvedību<br />
Gūt zināšanas par kultūras daudzveidību<br />
Pierādīt sevi darba tirgū – gatavība pārmaiņām<br />
Pārbaudīt komunikatīvo kompetenču realizāciju<br />
Attīstīt dažādu lomu kompetences<br />
Sniegt atgriezenisko saiti<br />
Lomu spēle – Darba intervija /starptautiskā uzņēmumā, kuram filiāle ir Bulgārijā/<br />
23
Mācīšanās formas/metodes<br />
Mācīšanās materiāli<br />
Nepieciešamais ieguldījums<br />
Dalībnieku skaits<br />
Telpas iekārtojums<br />
Komentāri<br />
Kopsavilkums<br />
Seminārs<br />
Sagatavotas intervijas/personiskās intervijas /tēls/<br />
Plenārsesijas<br />
Grupu darbs<br />
Individuālais darbs<br />
Pasniedzēja pieeja: interaktīva un uz rīcību orientētas apmācības, empīriskā<br />
mācīšanās, aktīva audzēkņu līdzdalība<br />
Uzdevuma nosacījumi katrai grupai/lomai<br />
Noteikumi pasniedzējam (INSTRUKCIJAS)<br />
Darba lapas: Empātija, Pārliecība<br />
Tukšas papīra kartiņas noslēguma debatēm<br />
2-3 papīra lapas katrai grupai<br />
Pildspalva/zīmulis katram<br />
Spraudītes<br />
Augsts<br />
Vidējs<br />
Zems<br />
Vislabāk pa 3-4 dalībniekiem grupā, kopā 12 dalībnieki<br />
Pietiekami plaša telpa, lai tajā varētu brīvi pārvietoties<br />
Lomu spēles pozitīvie un negatīvie aspekti jāpārrunā plenārsesijā. Katra grupa dalās<br />
ar savām piezīmēm un vērtējumiem, izmantojot aizpildītas kartiņas, kuras dalībnieki<br />
piestiprina pie tāfeles. Katrs dalībnieks pārbauda savas komunikatīvās<br />
kompetences, aizpildot darba lapas.<br />
Pasniedzējs pilda vadītāja un grupas aktivitātes veicinātāja lomu.<br />
Sarunu prasmes, kas ir būtiskas biznesa situācijās, ir komunikatīvās kompetences<br />
priekšnoteikums. Vēl jo vairāk, sarunu prasmes veido jūsu komunikatīvo sniegumu.<br />
24
INSTRUKCIJAS: Komunikācijas prasmes: Lomu spēle – Darba intervija / starptautisks uzņēmums, kuram<br />
ir filiāle Bulgārijā/<br />
Uzdevums: 1. Intervijas vadīšana kandidātu vērtēšanai starptautiskā uzņēmumā<br />
– laiks 50 minūtes:<br />
=> 20 minūtes sagatavošanās procesam<br />
=> 30 minūtes intervijai (3 grupas: 10 minūtes katrai grupai)<br />
2. Diskusija un individuālā atgriezeniskā saite – laiks 40 minūtes<br />
Materiāli: Katras grupas/lomas nosacījumi<br />
Noteikumi pasniedzējam (INSTRUKCIJAS)<br />
Darba lapas: Empātija, Pārliecība<br />
Tukšas papīra kartiņas noslēguma debatēm<br />
2-3 papīra lapas katrai grupai<br />
Pildspalva/zīmulis katram<br />
Piespraudes<br />
Grupas lielums: 3 intervētāju grupas, intervējamie un vērotāji katrā grupā<br />
1 pasniedzējs /moderators<br />
kopumā 12/13 dalībnieki<br />
Struktūra Lomu spēle “Intervija” trīs grupās, katrā grupā dažādas lomas.<br />
Uzdevuma<br />
nosacījumi:<br />
Grupu dalībnieki izmanto dažādas tehnikas – 1., 2., un 3; izvēlas krāsainos apļus,<br />
trīs sveces, utt.<br />
Katra grupa gatavojas 20 minūtes. Katra grupa sagatavo trīs dažādas lomas.<br />
Kopumā atvēlētais laiks šim uzdevumam ir 30 minūtes – 10 minūtes katrai no trim<br />
grupām. Visbeidzot, 40 minūtes paredzētas diskusijām un individuālo atsauksmju<br />
sniegšanai.<br />
Laiks: 2 nodarbības (90 minūtes)<br />
Vērtēšanas process: Grupas vērtējums tiek sniegts, izmantojot kartiņas, kuras tiek aizpildītas, ņemot<br />
vērā katras lomas vērtēšanas kritērijus. Dalībnieki saņem punktus, ja tie atbilst<br />
attiecīgajiem kritērijiem.<br />
Kritēriji intervējamo vērtēšanai:<br />
1. Spēja izteikties un uzmanīgi klausīties.<br />
2. Spēja komunicēt, izmantojot neverbālo komunikāciju un izrādīt empātiju.<br />
3. Sarunu prasmes, ņemot vērā kultūru daudzveidību.<br />
Kritēriji intervētāju vērtēšanai:<br />
1. Spēja izteikties un uzmanīgi klausīties.<br />
2. Spēja rīkoties pārliecināti / liekot lietā pozitīvu pieeju, cienot sevi un citus/.<br />
3. Spēja iedrošināt cilvēkus būt pārliecinātiem.<br />
25
Kritēriji novērotāju vērtēšanai:<br />
1. Novērtēt, kādi apstākļi nepieciešami, lai vadītu interviju.<br />
2. Vērtēt verbālo komunikāciju – runāšanu, sarunu vadīšanas prasmes.<br />
3. Vērtēt neverbālo komunikāciju – skatienu, sejas izteiksmi, žestus, ķermeņa<br />
kustības un pozu, balss augstumu un stiprumu.<br />
Novērtēšana: Katra grupa vērtē pārējās divas, grupas, ņemot vērā iepriekš noteiktos vērtēšanas<br />
kritērijus. Vērtēšana balstās uz katra kritērija izpildi. Grupa iegūst 1 punktu, ja<br />
kritērijs izpildīts un 0 punktu, ja kritērijs nav izpildīts. Rezultāti jāpiefiksē uz<br />
kartiņām, kuras grupas piestiprina pie tāfeles. Uzvar tā grupa, kura ieguvusi<br />
visvairāk punktu.<br />
Atgriezeniskā saite: Grupas sniedz ziņojumus – darba lapās jāpiefiksē informācija par dalībnieku<br />
komunikācijas prasmēm grupā. Šīs darba lapas arī tiek piestiprinātas pie tāfeles.<br />
26
NOTEIKUMI INTERVĒJAMAJAM<br />
LOMU SPĒLE “INTERVIJA”: Starptautisks uzņēmums ar filiāli Bulgārijā<br />
Lūdzu, uzskaitiet pēc iespējas vairāk lietu, kas jums padodas. Piemēram: “Esmu labi organizēts, uzticams,<br />
labs klausītājs, labi saprotos ar kolēģiem, utt.”<br />
KĀDAS IR MANAS LABĀS ĪPAŠĪBAS?<br />
Padomājiet par savām prasmēm. Kas jums padodas? Izveidojiet sarakstu. Piemēram: “Es protu strādāt ar<br />
personālo datoru, protu pats remontēt savu mašīnu, protu pagatavot ēdienu, utt.”<br />
KAS MAN PADODAS?<br />
Papildus jautājumi:<br />
KĀ ES RUNĀJU? VAI ESMU PĀRLIECINOŠS, VAI PROTU KLAUSĪTIES? VAI PROTU SEVI KONTROLĒT,<br />
IEPAZĪSTINOT SEVI AR CITIEM? VAI ES ZINU SAVAS STIPRĀS/VĀJĀS PUSES?<br />
VAI ESMU IEPAZINIES AR ĶERMEŅA VALODU – VAI MAN IR PAMATZINĀŠANAS NEVERBĀLAJĀ<br />
KOMUNIKĀCIJĀ?<br />
VAI MANĀ RĪCĪBĀ IR PIETIEKAMI DAUDZ INFORMĀCIJAS PAR UZŅĒMUMU, KURAM ESMU PIETEICIES –<br />
STARPKULTŪRU UN STARPPERSONU KOMPETENCES?<br />
27
NOTEIKUMI INTERVĒTĀJAM<br />
LOMU SPĒLE “INTERVIJA”: Starptautisks uzņēmums ar filiāli Bulgārijā<br />
Intervijas veids nav būtisks. Nav svarīgi arī tas, kādam amatam kandidāts ir pieteicies. Lai pārbaudītu<br />
intervējamās personas prasmi sevi pārliecinoši iepazīstināt, jūs varat uzdod kādu no zemāk minētajiem<br />
jautājumiem:<br />
1. Kāpēc jūs domājat, ka esat piemērots šim darbam?<br />
2. Kādas ir jūsu stiprās puses?<br />
3. Šim amatam mums vēl ir 7 kandidāti. Kāpēc mums jāizvēlas tieši jūs?<br />
4. Kāpēc jums būtu jāpiešķir prioritāte?<br />
Atbildot uz šiem jautājumiem, cilvēkiem “jāpārdod” savas stiprās puses – skaidri un pārliecinoši jāparāda<br />
sava vērtība, savas prasmes un pozitīvās īpašības.<br />
Turpinot spēli, uzdodiet līdzīgus atvērtos jautājumus: “Kurš, kas, kāpēc, kad, kā?” un arī:<br />
“Kas vēl?”<br />
“Turpiniet”.<br />
“Vai jūs varat minēt kādu piemēru?”<br />
Pašpārliecinātība ir uzvedības veids, ko raksturo savas pašcieņas un cieņas pret citiem paušana. Tā balstās<br />
uz personīgo atbildību un izpratni par citu cilvēku tiesībām.<br />
28
NOTEIKUMI PASNIEDZĒJAM<br />
LOMU SPĒLE “INTERVIJA”: Starptautisks uzņēmums ar filiāli Bulgārijā<br />
Lai intervējamās personas pēc lomu spēles sniegtu konstruktīvu vērtējumu, ņemiet vērā šādus punktus:<br />
Kāda bija atmosfēra intervijā – vai krēsli bija vienāda augstuma, vai attālums starp tiem bija<br />
pietiekams? Vai intervējamā persona darīja kaut ko, lai intervijas atmosfēru padarītu vienlīdzīgāku<br />
un ērtāku? Piemēram, sēdēšana tuvāk intervētājam vai krēslu pārvietošana pēc intervētāja<br />
pieprasījuma? – komunikācijas priekšnoteikumi/barjeras/balss<br />
Vai intervējamā persona sēž brīvā, taisnā, mierīgā un atvērtā pozīcijā? Ja nē: vai intervējamais izjūt<br />
spriedzi vai ir nevērīgs? Kā spriedze vai nevērība tiek demonstrēta? Vai intervētājs uztur acu<br />
kontaktu? Vai intervējamais, atbildot uz jautājumiem, skatās grīdā vai pārmērīgi žestikulē? Kā<br />
viņš/viņa kustina savas rokas? Ja viņš/viņa runāja ar entuziasmu, vai žesti nebija pārspīlēti? Vai žesti<br />
bija satraukti vai mierīgi? Vai viņa/viņas balss tonis bija piemērots – neverbālā komunikācija<br />
Vai intervējamā persona pārliecinoši izklāstīja savas labās īpašības? Vai viņš/viņa runājot izmantoja<br />
tādus apgalvojumus kā “Es domāju” vai “Es varu…” Vai viņš/viņa izmantoja tādus apgalvojumus kā<br />
“Mans priekšnieks / partneris vai māte, utt. Saka, ka man padodas...” – verbālā komunikācija<br />
(runāšana, izteikšanās, pārliecība).<br />
29
Darba lapa: Empātija<br />
Empātija vai iejušanās otra cilvēka ādā ir cilvēku spēja nojaust otra cilvēka emocijas, sajūtas un domas.<br />
Empātijas pakāpe ir ļoti individuāla, tā ietver kognitīvo, emocionālo un uzvedības komponentu. Empātija ir<br />
konstruktīvas sociālās komunikācijas pamats, kas veido altruistisku uzvedību.<br />
Augstākajā empātijas pakāpē jūs esat pārņemti ar citu cilvēku emocijām, sajūtām, satraukumu, pat ja jums<br />
nav cieša kontakta ar šiem cilvēkiem, piemēram, runājot pa telefonu, skatoties uz fotogrāfijām vai internetā.<br />
Altruisms (latīņu: alter - citi) ir nesavtīga rīcība citu labā, nedomājot par savu labumu. Altruisms ir vērtība<br />
daudzās kultūrās, un tas ir reliģisko tradīciju pamats. Altruisma pretstats ir egoisms.<br />
30
Darba lapa: Pašpārliecinātība<br />
Pašpārliecinātība ir uzvedības veids, ko raksturo savas pašcieņas un cieņas pret citiem paušana. Tā balstās<br />
uz personīgo atbildību un izpratni par citu cilvēku tiesībām. Pašpārliecinātība atspoguļo izpratni par katra<br />
personiskajām vērtībām un par citiem cilvēkiem kā atsevišķiem indivīdiem.<br />
BŪT PAŠPĀRLIECIENĀTAM NOZĪMĒ:<br />
1. Saprast, ka jums ir daudz tiesību, kuras jūs varat izmantot aizstāvot sevi.<br />
2. Saprast, kā jūtaties un sajūtas uztvert kā kaut ko nozīmīgu.<br />
3. Izteikt savu viedokli skaidri, tieši un saprotami.<br />
4. Nebūt pārākam pār citiem un nekomandēt citus.<br />
5. Situācijas uzskatīt par izaicinājumu, kur jūs (vai citi cilvēki) var gūt pieredzi.<br />
6. Būt atvērtam un godīgam pret sevi un citiem.<br />
7. Ieklausīties citu cilvēku viedokļos un parādīt izpratni.<br />
8. Ņemt vērā savas sajūtas, domas un rīcību. Cienīt citu cilvēku sajūtas un rīcību.<br />
CITI UZVEDĪBAS VEIDI:<br />
AGRESĪVĀ UZVEDĪBA<br />
- dara visu, lai sasniegtu savus mērķus<br />
- citiem piespiež darīt lietas, ko tie nevēlas<br />
- neņem vērā citu cilvēku uzskatus un tiesības<br />
- par katru cenu vēlas iegūt peļņu<br />
- dominē, uzbrūk citiem un pazemo citus<br />
- izturas vardarbīgi pret citiem<br />
LIKUMS: ES UZVARU, TU ZAUDĒ<br />
MANIPULATĪVĀ UZVEDĪBA<br />
- acīmredzami pieklājīga un ārēji agresīva uzvedība<br />
- nevērība pret citiem cilvēkiem<br />
- klusēšana<br />
- noslēgtība attiecībā pret citiem cilvēkiem<br />
- kad citi cilvēki nedara, ko jūs liekat, jūs radāt citos vainas apziņu<br />
LIKUMS: ES UZVARU, TU ZAUDĒ<br />
PASĪVĀ UZVEDĪBA:<br />
-izvairās no konfliktiem<br />
-vēlas teikt ‘’nē’’, bet saka ‘’jā’’<br />
-citu vajadzības vienmēr izvirza priekšgalā<br />
-neizpauž emocijas<br />
-rīkojas, neņemot vērā iepriekšējās vienošanās<br />
-trūkst noteiktības attiecībā uz vēlmēm un sajūtām<br />
-sevi uztver kā netaisnības upuri<br />
31
-neizlēmība, vājums, pesimisms<br />
-nepietiekams pašvērtējums un pazemība<br />
LIKUMS: ES ZAUDĒJU, TU UZVARI<br />
Pašpārliecinātība balstās uz likumu: ES UZVARU – TU UZVARI<br />
PĀSPĀRLIECINĀTĪBAS TIESĪBAS<br />
MAN IR TIESĪBAS:<br />
-lai pret mani izturas ar cieņu, neskatoties uz manu vecumu, rasi, sociālo statusu, dzimumu vai ekonomisko<br />
situāciju<br />
-paust savas sajūtas un viedokli<br />
-saņemt atbildi<br />
-tikt uzklausītam un nepiekrist citu viedokļiem<br />
-ka man ir citas vajadzības, nekā citiem cilvēkiem<br />
-pateikt ''NĒ''<br />
-būt konstruktīvi kritiskam pret citiem<br />
-zināt, kad mani kritizē un būt iespējai atbildēt uz kritiku<br />
-ka man ir laiks, lai pieņemtu lēmumus<br />
-teikt, ko es vēlos<br />
-teikt, ja es kaut ko nesaprotu, un vēlos palūgt vairāk informācijas<br />
-būt atbildīgam par savu rīcību<br />
-nebūt atkarīgam no citu piekrišanas<br />
-uz savu personisko telpu, to, kas esmu citiem, piemēram: māte, tēvs, students, utt.<br />
-pretoties uzskatiem, kas diskreminē cilvēkus<br />
-būt laimīgam<br />
MANI PIENĀKUMI:<br />
-pret citiem attiekties ar cieņu un pretoties uzskatiem, kas diskriminē cilvēkus<br />
-ieklausīties citu cilvēku viedokļos, priekšlikumos, viedokļos un atbildēt uz tiem<br />
-neignorēt citu cilvēku viedokļus, kas atšķiras no mana viedokļa<br />
-pieņemt faktu, ka dažas manas prasības nevar tikt izpildītas<br />
-pieņemt, ka citiem cilvēkiem ir tiesības kritizēt manu rīcību, ja citi kaut ko dara labāk nekā es<br />
-būt iecietīgam un saprotošam, ja citi kļūdās<br />
-cienīt citu cilvēku tiesības un viņu vēlmi runāt par sevi<br />
KĀ BŪT PAŠPĀRLIECINĀTAM<br />
Runā par sevi:<br />
Sakiet „Es domāju...” nevis „Cilvēki domā, ka...” vai „Nedomāju, ka tas ir labs lēmums.”<br />
Sakiet, kā jūtaties:<br />
"Es jūtu, kas es to varēšu izdarīt'' vai "Es jūtos slikti darot..."<br />
Esiet atbildīgi pār savām sajūtām:<br />
Sakiet "Es kļūstu dusmīgs, ja Tu tā uzvedies'', nevis "Tu uzvedies slikti un tas mani sadusmo''<br />
32
Skaidri sakiet, ko jūs vēlaties:<br />
''Es vēlos nākt ar jums!"<br />
Atšķiriet faktus no viedokļiem:<br />
"Es domāju, ka tā ir labi”, nevis "Faktiski tas ir vislabākais veids"<br />
Jums jāzina, ka cilvēki ir dažādi:<br />
"Tas ir paredzēts man", nevis "Tas ir labs veids"<br />
Esiet tiešs:<br />
"Katja, man nepatīk, ka jūs mani pārtraucat”, nevis "Vai esat pamanījuši, ka Katja pārtrauc citus,<br />
kad tie runā?"<br />
Esiet gatavs sarunām:<br />
"Es to nevaru tagad izdarīt, kā Tu gribi, bet varu izdarīt rīt pēcpusdienā"<br />
"Man jādara" vietā sakiet "Es gribu":<br />
"Es gribu šo darbu pabeigt šodien, tāpēc es neiešu kopā ar Tevi", nevis "Man jāizdara šis darbs,<br />
tāpēc es nevaru iet ar Tevi." (nenododiet savu atbildību citiem, jo jūs vēlaties, lai ciena jūsu<br />
viedokli, ne tikai veicamo darbu)<br />
Aiciniet citus būt pārliecinātiem:<br />
"Ko Tu gribi, lai es daru?"<br />
33
MIT ADDITION: Ability to communicate /angļu val./<br />
Fundamentals<br />
The ability to communicate is a central component of the social-communicative competence. This ability<br />
includes previous experience and the attitude towards communication, the ability to listen, information<br />
processing, communication in groups and the comprehensibility of oral and written information.<br />
Many people speak a lot every day, however without accounting for the impact of communication (=<br />
result) and – with a limited ability to listen.<br />
There are various training offers for improving the ability to communicate and they will increase in the<br />
future. The more change, increasing complexity and dynamics we encounter in our private and<br />
professional everyday life, the more necessary is the communication with others (specialists). The<br />
communication among others about the mutual experience and different experience in problem handling<br />
turns into an organizer within the chaos, into safety within a steadily increasing volatile environment.<br />
Within the scope of suggestions for self-organized learning several exercises are presented in the<br />
following. These exercises promote self-training and lead to differentiated insights into the own<br />
willingness and ability to communicate.<br />
Training/Actions<br />
If you want to train your ability to communicate plan to carry out a multistage learning- and practicing<br />
process. Request a familiar person to provide feedback on your changes at defined intervals as far as<br />
changes occurred. Such stages could be for instance:<br />
1. Fundamentals: to learn how to listen, interpret body language and gestures,<br />
raise questions, make notes efficiently …<br />
2. Exchange information: practice comprehensibility and its factors (simplicity,<br />
structure, conciseness, additional stimulation), establish contacts, forward<br />
information, make use of information technology and telephone …<br />
3. Professional communication on several operational occasions: successful<br />
briefing, lead individual discussions, guide conferences, sales- and negotiation<br />
communication, make up a report …<br />
4. External visibility: public relations, corporate identity, internal communication,<br />
personal messages reaching third-parties …<br />
If you want to participate in seminars then find out which of these stages the seminar focuses on in<br />
advance. Always start with the simplest stage (Usually stage 1).<br />
A. Analysis of the willingness and ability to deal and communicate with others.<br />
Task<br />
In total you find 25 different points of view/ opinions from people on communication. Try to find out with<br />
which of them you identify yourself best or less. Behind these particular opinions there are specific<br />
experience, willingness and abilities to deal and communicate with others. The opinions therefore cannot<br />
be judged as “right” or “wrong” but rather reflect different views and behaviors.<br />
34
Procedure<br />
Determine your estimation for every of the 25 opinions with a mark on a scale from -5 to +5. The more<br />
positive values you assign to predefined opinions the more you agree with them and vice versa, the<br />
more negative values you assign to predefined opinions the less you agree with them.<br />
Estimation<br />
Carry out your estimation by marking.<br />
Points of view/ opinions<br />
Question<br />
number<br />
Refusal<br />
1. In groups I feel unconfident and stunted when clearly expressing my thoughts. Then I prefer to<br />
remain silent.<br />
2. Others told me multiple times that I am not a good listener. I also notice that I interrupt my<br />
partner or switch myself off during a dialogue quite often.<br />
3. I am convinced that people in general exactly say what they actually mean. There is no need to<br />
expect statements from people to be somehow encrypted.<br />
4. While having a conversation with somebody and feeling uncomfortable in this situation I most<br />
often try to quickly end the conversation, but without the other to notice my displeasure.<br />
5. I find it especially worthless when dialog partners provide information to each other at the end of<br />
a dialog about how they experienced the conversation. Participants after all notice the course of<br />
conversation during the dialog.<br />
6. After a short time when talking to a partner/colleague I notice myself lacking in concentration<br />
and preferring to end the conversation.<br />
35<br />
Affirmation
7. I am firmly convinced that somebody who deals with a matter intensively must be able to<br />
familiarize other people easily with the matter in a conversation.<br />
8. Often it is appropriate not to pay attention to designated people in order to avoid being<br />
offended. This way I evade quite a number of conversations intentionally.<br />
9. When criticizing somebody during a conversation one should never solely refer to the issue<br />
causing the displeasure. Only if the reproach is illustrated to the dialog partner in a wider<br />
context then he is able to understand what is meant.<br />
10. When having especially deep concerns I rarely know a person I trust with whom I can speak<br />
openly about my problems.<br />
11. When other people express their feelings to me during a conversation then I feel very<br />
uncomfortable and I always wish the conversation to turn factual again.<br />
12. During a conversation I see it as important not to tell a person everything I think of him. This<br />
applies especially when I have to criticize him.<br />
13. I avoid superficial conversations – so any conversations which appear not to yield a tangible<br />
result.<br />
14. In order to have a good conversation atmosphere it is important that I take a clear position.<br />
Under all circumstances the dialog partner should not get the impression that I even do not<br />
rudimentarily identify myself with his thoughts and views, although I find them senseless.<br />
15. When the conditions of different occasions force me to talk with strangers about trivial topics<br />
then I always experience this as a specific type of boredom.<br />
16. I find it very unpleasant when somebody permanently makes eye contact while having a<br />
conversation. Then I feel the need to end the conversation and to leave my seat.<br />
17. When I have to solve a conflict with a good friend or a partner then in most cases the other<br />
party makes the first step to talk about the issue and to look for a clarification of the issue.<br />
18. I often have the impression not to understand other people sufficiently as it is necessary to<br />
establish a serious contact with them. Out of this experience I generally have difficulties to<br />
converse with people at all, which I barely know.<br />
19. Out of my experience what one says in general is more important than how one says it.<br />
20. In case that one does not believe in my arguments I will mention further aspects which support<br />
my position in order to dissolve his mental resistance.<br />
21. Usually it does not take long for me to explode when a good friend of mine or my partner<br />
offends me during a conversation or complains about my behavior. I then tend to reproach the<br />
other party for all possible mistakes he/she has committed towards me.<br />
22. Conflicts between people arise from emotions which the parties cannot keep under control.<br />
Thus, for the parties it is crucial to remain objective in order to have a good conversation.<br />
23. Presumed that I am willing to and the dialog partner supports me, I will be able to clearly<br />
communicate with somebody in a factual manner even if I do not have a balanced relationship<br />
with him.<br />
24. I often restrain myself when having any critics regarding a friend/partner/colleague. But at some<br />
point I burst with anger and the person concerned receives all critics at once I wanted to offer<br />
long-since.<br />
25. In discussions I find it difficult to express and enforce my opinion.<br />
Evaluate your point values after they have been connected within the diagram as follows:<br />
Compare<br />
Consider the willingness to communicate and the positive communication experience to be<br />
weaker the further away you are located from “0” on the right side of the diagram.<br />
Sum up all markings from +1 to +5 in the left diagram. More than 8 markings indicate that your<br />
willingness to communicate is restricted at present.<br />
Your value orientation?<br />
If you want to improve your social-communicative competence in future you should start to review<br />
your attitudes showing the most distinct deviation to the right.<br />
36
Compare two by two<br />
Search for a familiar person and ask the person to fill out the questionnaire as well; win the<br />
person over. Then compare your diagrams two by two. Consider to take about 1 hour of time for<br />
the comparison.<br />
Search for similarities in your views and ask your discussion partner about underlying opinions<br />
and experiences.<br />
Discuss greater differences analogous to the prior discussion.<br />
Consider what you should change or what you should do in order to move from the left to the<br />
right side of the diagram, thus considerably improving your willingness to communicate.<br />
Let the discussion partner advice you. Note down the advised suggestions for the improvement<br />
of your willingness to communicate without prejudging, rejecting or offending them over-hastily.<br />
This is an exercise for active listening at the same time.<br />
Differential analysis of the own communication<br />
The following communication-questionnaire allows you to deal with your own communication behavior in<br />
a differentiated way.<br />
You will receive another training gain when you give the actions-/questionnaire 1-3 to other familiar<br />
persons and exchange opinions with them during one-on-one conversations. Then you can analyse<br />
your communication behavior in more detail and exchange experiences and views with each other. This<br />
way you can gain a deeper understanding about the specific ways your dialog partners react in certain<br />
situations.<br />
Actions-/ Questionnaire on communication<br />
1. What is my understanding of communication?<br />
2. When do I perceive communication as negative?<br />
3. How do I react to negative perceived communication?<br />
4. When do I perceive communication as positive?<br />
5. How do I react to positive perceived communication?<br />
6. I like to communicate with people, who …<br />
7. I dislike communicating with people, who …<br />
8. My biggest strength in communication is …<br />
9. Who are the costumers/colleagues I have the least contact with so far?<br />
10. Which of the reasons causing this weak contact I see on my side?<br />
11. How can I change this status?<br />
12. Which person is the “ideal” cooperation partner for me?<br />
13. What distinguishes an “ideal” cooperation partner I do not possess?<br />
14. How do I want to communicate better in future?<br />
You should take sufficient time for the subsequent conversations (about 1 hour!).<br />
Indicators of successful communication<br />
Successful communication is characterized in particular by the following indicators:<br />
Utilization of I-messages instead of hiding behind “one-statements” and “You-/They-reproaches”;<br />
Descriptive expressions instead of undertaking appraisals and judgments;<br />
Expression of feelings and personal atmosphere instead of solely remaining factual and<br />
entrenching behind impersonal expressions;<br />
Direct and open expressions which reveal problems instantly and explicitly instead of hiding your<br />
opinion and anger behind “double-layered” communication;<br />
37
Indicators of successful communication<br />
Diversity of opinions instead of opportunism;<br />
Feedback and active listening instead of conversation killers and blockades;<br />
Personal conversation atmosphere instead of impersonality; constructive behavior instead of<br />
“walling against”;<br />
Acceptance and helpfulness instead of refusal and exploitation of the others’ weaknesses<br />
towards your own favor;<br />
Willingness to face conflicts and conflict tolerance instead of harmony at all costs;<br />
Authentic and honest expressions instead of showing off and profiling behavior;<br />
Personal measure<br />
What do I intent to undertake during the next 3 weeks in order to strengthen my ability to<br />
communicate? (Keywords):<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
What will I do firstly and primarily? (Keywords):<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
How will I check the results? (Keywords):<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Where will I continue to gather further information on the topic “ability to communicate”? (Keywords):<br />
_________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
We recommend the following books for further information:<br />
Heller, R.; Hindle, T.: Erfolgreiches Management. Dorling Kin-dersley Verlag, Stuttgart/München 2000, p<br />
8-81. ISBN 3-8310-0004-2<br />
Radtke, Ph.; Stocker, S.; Bellabarba, A.: Kommunikationstechniken (KÖM 7). Hauser Verlag, München<br />
1998 ISBN 3-446-19393-6<br />
Sarnoff, D.: Auftreten ohne Lampenfieber. Reden, Interviews, Fernsehauftritte, Konferenzen,<br />
Präsentationen. W. Heyne Verlag, München 1995. ISBN 3-453-08171-4<br />
Schott, B.: Verhandeln. STS Verlag 2000. ISBN 3-86027-346-9<br />
38
<strong>Мodulis</strong>: Analītiskās spējas<br />
APJOMS<br />
Nodarbību skaits 2<br />
Kopējais ilgums (min) 90<br />
Moduļa apraksts<br />
Mūsdienās analītiskās prasmes ir ļoti būtiskas, lai risinātu sarežģītas problēmas,<br />
atrodot tām īsto risinājumu. Problēmu risināšanas spēja ir ļoti svarīga gan darba<br />
procesā, gan rezultātā.<br />
Cilvēki, kuriem piemīt analītiskā domāšana, uz problēmām parasti skatās no plaša<br />
skatu punkta. Plašais redzējums palīdz uzzināt problēmas cēloni un noskaidrot, kā<br />
atrisināt problēmu un izkļūt no problēmsituācijas.<br />
Analītiskās spējas palīdz nošķirt idejas, kas jāsadala mazākās daļās un pēc tam<br />
analizēt tās, no šīm idejām atrodot vislabāko risinājumu<br />
Analītiskā spējas ir spējas vizualizēt, artikulēt un risināt problēmas un jēdzienus un<br />
pieņemt lēmumus, kas pamatojas vienīgi uz pieejamo informāciju. Šīs prasmes ietver<br />
spēju pielietot loģisko domāšanu, lai apkopotu un analizētu informāciju, radītu un<br />
pārbaudītu problēmu risinājumus un veidotu tālākos plānus. Neapšaubāmi,<br />
analītiskās spējas ir ļoti būtiskas. Piemēram, sistēmu analīzē analītiķim<br />
jākoncentrējas uz četrām analītisko spēju grupām: sistemātiskā domāšana,<br />
organizatoriskās zināšanas, problēmu noteikšana, problēmu analizēšana un<br />
risināšana. Analītiskās spējas ir arī veids, kā mēs aprakstām problēmu un meklējam<br />
risinājumus.<br />
Šī moduļa dalībnieki kā efektīvu problēmu risināšanas metodi izmanto<br />
problēmautājumu diagrammu, noskaidrojot, kāda ir problēma, formulējot hipotēzes<br />
un galvenos jautājumus.<br />
Jautājumu diagrammas galvenie elementi, kas tiks aprakstīti:<br />
Problēmjautājumi. Jautājumi, uz kuriem jāatbild vai tēmas, kas jāizpēta, lai atrisinātu<br />
problēmu.<br />
Hipotēzes. Abstraktas atbildes uz problēmjautājumiem, kas formulēti kā jautājumi<br />
un/vai izpētes jomas.<br />
Galvenie jautājumi. Jautājumi, kas pierāda hipotēzi un veido galveno pētījumu, kas<br />
nepieciešams problēmu risināšanai.<br />
39
Mērķi<br />
Tēma<br />
Moduļa uzdevums ir risināt aktuālās problēmas, sadalot tās mazākās daļās, pēc tam<br />
analizēt tās, lai saistībā ar pērējām daļām rastu vislabāko un loģiskāko problēmas<br />
risinājumu.<br />
Šī moduļa noslēgumā dalībnieki sasniegs šādus rezultātus:<br />
Gūs būtisku izpratni par to, kā darbojas analītiskā domāšana;<br />
Izpratīs sistemātisko problēmu risināšanas procesu;<br />
Padziļinās savas zināšanas par analītisko domāšanu;<br />
Uzlabos problēmu risināšanas un lēmumu pieņemšanas prasmes.<br />
Teorētisks materiāls (galvenā metode, kā risināt problēmas izmantojot<br />
analītisko domāšanu):<br />
Problēmas noteikšana<br />
Problēmjautājumu un hipotēzes formulēšana<br />
Koncentrēšanās uz faktiem<br />
Analīzes veikšana<br />
Risinājuma ieteikšana<br />
Praktisks uzdevums:<br />
Diskusijas<br />
Mācīšanas formas/metodes<br />
Materiāli<br />
Nepieciešamais ieguldījums<br />
Grupu darbs, izmantojot problēmjautājumu diagrammu<br />
Grupu darbs<br />
Analīze<br />
Diskusijas<br />
Papīrs, zīmuļi<br />
Problēmjautājumu diagrammas instrukcijas<br />
Datorklase ar interneta pieslēgumu (datu ieguvei)<br />
Vērtējumu lapa<br />
Augsts<br />
Vidējs<br />
Zems<br />
40
Dalībnieku skaits<br />
Telpas<br />
Komentāri<br />
4-5 grupas līdz 3-4 dalībniekiem grupā<br />
Mācību telpas aprīkotas ar nepieciešamo aprīkojumu prezentāciju sniegšanai un tajās ir<br />
pieeja internetam<br />
Modulis ir paredzēts pēdējā kursa studentiem un/vai profesionālās tālmācības<br />
audzēkņiem.<br />
Dalībniekiem jābūt: lēmumu pieņēmējiem; problēmu risinātājiem; aktīviem<br />
dalībniekiem.<br />
Nodarbību vadītājam jābūt pietiekamai pieredzei uzņēmējdarbībā un grupu darbu<br />
vadīšanā;<br />
Vadītājs veicina dalībnieku mācīšanos, uzdodot jautājumus un vadot diskusijas;<br />
Katrai grupai jāizveido savas ''normas'': kā pierakstīt informāciju, kas notiek, ja kāds<br />
atkārtoti kavējas/nav nodarbībā, dalībnieks, kurš nepilda savu pētījumu, utt.<br />
41
INSTRUKCIJAS – Analītiskās prasmes: problēmu risināšanas process izmantojot analītisko domāšanu<br />
Uzdevums un tā<br />
kopējais ilgums<br />
(min.):<br />
Sagatavošanās 15 minūtes: grupu organizēšana, teorētisko zināšanu sniegšana<br />
par to, kā izmantot Problēmjautājumu diagrammu, un problēmas noteikšana<br />
(gadījuma izpēte).<br />
Nodarbība 60 minūtes: problēmjautājumu formulēšana (katrai grupai ir atšķirīga<br />
problēmsituācija); hipotēžu un galveno problēmjautājumu formulēšana, pieejamo<br />
datu savākšana un apkopošana (tik daudz, cik vien iespējams); analīzes veikšana;<br />
risinājuma ieteikšana (diskusija: piedalās visas grupas).<br />
Vērtēšanai atvēlētas 15 minūtes: kopsavilkumam un pārskatam<br />
Materiāli: Problēmjautājumu diagrammas shēma<br />
Papīrs<br />
Zīmuļi<br />
Vērtējumu saraksts katrai grupai<br />
Grupas lielums: 3- 4 dalībnieki katrā grupā<br />
Struktūra: Vairākas grupas veic vienu uzdevumu ar atšķirīgām problēmsituācijām<br />
Uzdevuma<br />
nosacījumi:<br />
Nodarbību vadītājs (moderators)<br />
Kad grupas ir izveidotas, nodarbību vadītājs iepazīstina audzēkņus ar<br />
Problēmjautājumu diagrammas izmantošanu un katrai grupai iedod diagrammas<br />
skici, kurā ir atvēlēta vieta atbildēm. Pēc tam nodarbības vadītājs izstāsta<br />
problēmu (gadījuma izpēte). Visām grupām jārisina viena problēma, kas jāizklāsta<br />
pirms tās atrisināšanas.<br />
1. solis. Galveno problēmjautājumu izvirzīšana. Problēmjautājumi –<br />
jautājumi, uz kuriem jāatbild, vai tēmas, kas jāizpēta, lai atrisinātu<br />
attiecīgo problēmu.<br />
Kā noteikt problēmjautājumu:<br />
Izveidot skaidru iespējamo problēmjautājumu sarakstu.<br />
Samazināt sarakstu, izsvītrojot vienādos jautājumus un apvienojot<br />
savstarpēji saistītos jautājumus.<br />
Veidot vienprātību grupā, lai iegūtu ''būtisko jautājumu sarakstu'' (parasti<br />
divi vai vairāki problēmjautājumi).<br />
2. solis. Dalībnieki formulē hipotēzi (katra grupa formulē vismaz 2<br />
hipotēzes) - Kādas ir iespējamās atbildes uz katru problēmjautājumu?<br />
42
''Ideju vētra'' – ieteicamā metode problēmjautājumu noteikšanai un hipotēžu<br />
formulēšanai.<br />
3. solis. Grupas formulē galvenos jautājumus (katra grupa izdomā vismaz 2<br />
galvenos jautājumus) – Uz kādiem jautājumiem jāatbild, lai<br />
pierādītu/atspēkotu hipotēzi?<br />
Lai noformulētu galvenos jautājumus, dalībnieki izmanto ''ideju vētras'' metodi.<br />
4. solis. Grupas vāc faktus – Kāda informācija vai dati nepieciešami, lai<br />
atbildētu uz galvenajiem jautājumiem?<br />
Lai atbildētu uz galvenajiem jautājumiem un pārbaudītu hipotēzes (kas formulētas<br />
iepriekšējos soļos), nepieciešams savākt informāciju, kas satur faktus. Dalībnieki<br />
var ieteikt efektīvu problēmas risinājumu tikai tad, ja tiem ir precīza informācija<br />
par problēmas cēloņiem. Ja nav nepieciešamo datu, centieni atrisināt problēmu<br />
attiecas uz problēmas pazīmēm, bet ne uz problēmas cēloni.<br />
Grupas dalībniekiem ir iespēja meklēt, apkopot un pārbaudīt datus (organizācijas<br />
dokumentus, finanšu pārskatus, utt.), intervēt dažādu nodaļu darbiniekus.<br />
Atkarībā no risināmās problēmas veida, var izmantot dažādas datu apkopošanas<br />
tehnikas. Prasmīga kvantitatīvo un kvalitatīvo tehniku izmantošana sniegs skaidrāk<br />
saprotamu izpratni par tēmu.<br />
5. solis. Grupas veic analīzi<br />
Nākamais problēmu risināšanas solis ir piešķirt ''jēgu'' iepriekšējos soļos<br />
apkopotajai informācijai. Ieteicams vairāk laika pavadīt datu un informācijas<br />
analīzei, nevis informācijas apkopošanai. Analīzes mērķis ir atrast ''zelta tīrradnes'',<br />
kas apstiprina vai noliedz hipotēzi. SVID analīze ir ļoti noderīga analītiska tehnika,<br />
ko var izmantot, lai noteiktu jebkuras stratēģiskās plānošanas organizācijas<br />
galvenās kompetences.<br />
6. solis. Grupas izvēlas risinājumus, kuriem ir vislielākā ietekme uz<br />
problēmu risināšanu<br />
Risinājumus papildina iepriekšējā analīze. Šis solis ir gan radošs, gan praktisks, kurā<br />
tiek noteikti visi iespējamie risinājumi. Dalībniekiem jāmeklē dažādi alternatīvi<br />
risinājumi un pēc tam jāizvēlas vislabākais problēmas risinājums. Pie problēmas<br />
risinājuma var nonākt, izmantojot tādas tehnikas kā diskusijas, jautājumu<br />
uzdošana, analizēšana.<br />
Problēmu risināšanas procesa beigās visa informācija jāatspoguļo<br />
Problēmjautājumu diagrammā.<br />
Laiks: 2 nodarbības (90 minūtes)<br />
Novērtēšana: Vērtēšana tiek veikta dalībniekiem piedaloties diskusijās.<br />
Konsultants sniedz izsmeļošus komentārus par katras grupas rezultātiem<br />
43
(risinājumiem), stiprajām un vājajām pusēm.<br />
Vērtējums balstās uz šādiem kritērijiem:<br />
Pārsniegti kritēriji: katru kritēriju vērtē no 8 līdz 10 punktiem<br />
analīzē un vērtē alternatīvos viedokļus (hipotēzes, galvenie jautājumi);<br />
izdara secinājumus, izvēlas un plāno risinājumus;<br />
pierāda un/vai izskaidro pretrunas.<br />
Atbilstoši kritēriji: katru kritēriju vērtē no 5 līdz 7 punktiem.<br />
nosaka vai piedāvā alternatīvus viedokļus;<br />
izdara secinājumus;<br />
precīzi atpazīst pretrunas.<br />
Neatbilstoši kritēriji: katru kritēriju vērtē no 0 līdz 4 punktiem.<br />
neatšķir alternatīvus viedokļus;<br />
neizdara secinājumus; neatpazīst/neatšķir pretrunas<br />
nesniedz pierādījumus.<br />
Gala vērtējums: Uzvar tā grupa, kura iegūst lielāko punktu skaits<br />
Atgriezeniskā saite: Atgriezeniskās saites anketa<br />
Avots:<br />
http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&ved=0CEcQFjAA&url=http%3A%2F%2<br />
Fwww.exinfm.com%2Fworkshop_files%2FAnalytical%2520Thinking%2520Training.ppt&ei=eysxUKidNbR4QTZ9YGQDw&usg=AFQjCNHM92UQoyVgL24Fx4R2gpwkDEJqYg<br />
44
ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA<br />
Analītiskās prasmes: problēmu risināšanas process, liekot lietā analītisko domāšanu<br />
Vai bija viegli/ grūti sadalīt problēmu mazākās posmos?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai problēmjautājumu daudzums un hipotēze ir saistīti ar īstā risinājuma sameklēšanas ātrumu?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
45
Ar kādām grūtībām saskārāties risinot problēmas?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Kas ir svarīgākais, ko jūs iemācījāties šajā nodarbībā?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
46
MIT ADDITION: Analytical abilities /angļu val./<br />
Definition<br />
Analytical abilities allow breaking down and subdividing complex processes into their general, necessary<br />
and therefore essential components. They constitute prerequisites for new insights.<br />
Analysis must be linked and complemented by the synthesis of processes. Insofar, analysis and<br />
synthesis penetrate themselves. The analysis is realized by the assistance of the synthesis and vice<br />
versa.<br />
These fundamental processes of individual thinking or of processes regarding problem analysis and<br />
solving of several persons or groups respectively occur in different operations:<br />
• Comprehension of relationships between parts and the whole<br />
• Comprehension of objects/ things and characteristics/ conditions<br />
• Differentiation and generalization<br />
• Subdivision and merging<br />
• Organization and prioritization<br />
• Abstraction<br />
• Classification<br />
• Universalization<br />
Due to increasing dynamics and complexity in the operational environment the particular employee faces<br />
increasing difficulties to distinguish between essentials and inessentials, side and core effects, future<br />
consequences of currently required decisions…<br />
Thinking in the simple way of cause-and-effect is barely sufficient. Insofar the requirements for<br />
interdisciplinary knowledge, the willingness for cooperation with representatives from other disciplines<br />
and occupations, factuality and analytical abilities are getting more important.<br />
Self-check<br />
How extensive are your analytical abilities trained and shaped? Out of the following behavioral patterns<br />
mark those which you think you master “above average level”:<br />
I can:<br />
set goals, means to be future-oriented<br />
identify relationships and dependencies<br />
extensively adopt new information and integrate them into existing systems<br />
think in numerical systems and gather essential facts and relationships out of tables, lists and<br />
illustrations<br />
subdivide and combine numerical information<br />
quickly structure numerical values and quantitative information and order them in rankings and<br />
sequences<br />
correctly assess facts and information by their importance for the goal achievement<br />
capture and restructure complex relationships and processes<br />
transform complex strategies and theoretical models into specific actions<br />
identify and assess the consequences of actions towards goal achievement<br />
structure my own work/ task field by priorities<br />
extensively comprehend the effects of changes and improvements on complex systems<br />
comprehend, create and change interconnected structures<br />
select the most important information from the flood of information and elaborate their utilization<br />
work conceptually<br />
It is barely possible that all of these 14 behavioral patterns can be mastered on an “above average level”<br />
by one single person. And: Different tasks require these abilities to a different extend and emphasis.<br />
47
If your self-assessment was honest and you find only half or less behavioral patterns marked with a<br />
cross then you should train and practice your analytical abilities under all circumstances. For specific<br />
tasks even in 10 or more of these abilities above average shapes are desired.<br />
Actions/ Recommendations for training<br />
If you want to improve your analytical abilities then take a look at different instruments for thinking and<br />
apply them to the analysis of difficult operational problems. Optimally, you should start with the so called<br />
elicitation techniques which serve especially for gathering important and useful information. However,<br />
the validity of the information depends on whether the chosen instrument fits the situational context and<br />
requirements.<br />
Recommendations<br />
Within the frame of operational change, reorganization and effect recognition the importance of<br />
processes analysis, detailed analysis of the backgrounds is increasing. Therefore, numerous recognition<br />
methods exist. Take a look at the following aspects of effect processes (according to Probst, 1992) and<br />
deal with the listed instruments for the analysis of effect processes afterwards. The page numbers are<br />
your compass to find the particular instruments (for thinking) in the book by Gilbert J.B. Probst listed<br />
further below.<br />
Aspects<br />
An analysis of processes above all includes:<br />
• an accurate analysis of the influence factors: project-specific and further<br />
• a listing of all important factors relevant for the problem setting and goal achievement<br />
• your network-based illustration of effect relationships between the influence factors<br />
• a selection of a suitable environment, time-period, persons and appropriate elicitation techniques<br />
and instruments in order to receive preferably convincing data.<br />
Instruments<br />
Analysis of the processes/ Selection of instruments<br />
(Page numbers in the book by Gilbert J. B. Probst):<br />
Effect relationships - Network page 263<br />
- Influence matrix 265<br />
Low-level analysis - Pareto-principle 272<br />
Value analysis 276<br />
- Operational step analysis 116<br />
- Flow charts/ network plans 119<br />
- Sociogram 119<br />
- Environment analysis 342<br />
- Quality circles 528<br />
- Organizational development 559<br />
Time, place, actors - Ergonomic norms 318<br />
- Group work 313<br />
- Role of the moderator 314<br />
- Self-recording 324<br />
- Interview 325<br />
- Questionnaire 326<br />
- Formulation of questions 327<br />
- Observation 329<br />
- Work-sampling study 330<br />
- Evaluation of documents 332<br />
48
By the number of pages you recognize that these instruments are described shortly and applicationoriented.<br />
Therefore, look them up in this book and you will find various suggestions. Pick some<br />
apparently easy problems from your work field and search for effect relationships based on the particular<br />
learned instruments.<br />
Keep in mind when analyzing: The analysis of complex situations and processes cannot consider<br />
everything. Thus, revising previously made estimations and decisions is naturally and sometimes even<br />
mandatory. This also means that once conducted analysis are not ever-lasting but rather need to be<br />
repeated complemented. Hence, important insights and considerable utility can be derived out of this.<br />
Make use of checklists! They contain concentrated subject-related and factual questions which lead<br />
you to important estimations and insights. Specific checklists which ensure systematic proceeding can<br />
be found in numerous tasks (e.g. in the maintenance of aircrafts, prevention of accidents…). The<br />
following checklist by Ossola-Haring (pub., 1996) is a typical example for an extensive analysis of the<br />
sales- and revenue trend of a company:<br />
Example<br />
Extensively analyze the sales- and revenue trend:<br />
ABC-Analysis of the product range: Indications of harmful revenue concentration or possible<br />
product adjustments. Usually 80% of the revenues are achieved by 20% of the products<br />
(PARETO- principle).<br />
ABC-Analysis of the contribution margins: Indications of harmful concentrations in the<br />
contribution margins. This analysis is similar to the prior (80 : 20 %-rule, see above)<br />
ABC-Analysis of the customers: Indications of harmful concentrations or necessary customer<br />
adjustments.<br />
Trend of the order backlogs: Indications of short-term revenue trends in order to react to new<br />
situations within a narrow time frame.<br />
Revenue by customer groups: Indications of weaknesses in the structure of customer groups.<br />
Market shares by regions: Investigation of regional weaknesses in order to identify whether<br />
market activity corresponds with the regional volumes of the market.<br />
Market shares by customer groups: Investigation of weaknesses in customer groups and<br />
identification whether essential restructuring arose in the customer groups.<br />
Trend in the number of customers: Identify the loss of customers or analyze whether<br />
concentrations of customers exist in sales regions.<br />
Contribution margin by customers: Indications of the profitability of different customer classes and<br />
determination of the optimal customer size for your business.<br />
Customer potential analysis: Identification of aspiring customers. Indications of the level of<br />
potential exhaustion per customer. If applicable, suggestions for new customers.<br />
Customer location analysis: White-spots-analysis (customer density, concentration in<br />
metropolitan areas…). Indications of potentials in regional exhaustion.<br />
Share of unprofitable customers: Indications of customer adjustment programs.<br />
Trend in size of orders: Indications of the structure of customer needs and ordering behavior.<br />
Delivery share of specific customers by their total demand: Indications of possible chances to<br />
grow regarding customers.<br />
Trend in the revenue share between existing and new customers: Indications of market trends.<br />
This exemplary checklist can be extended, e.g. by the inclusion of further analysis units like discount<br />
analysis, customer fluctuation analysis, advertisement analysis, analysis of the customers market share<br />
and so on.<br />
Make use of such lists when training your analytical abilities. You can extend or limit these lists<br />
depending on your specific requirements and apply them in your work field. It is important that you inform<br />
yourself about the variety of aspects, performance indicators and relationships which have to be<br />
considered. Go back to instruments for thinking and experiences.<br />
49
Personal measure:<br />
What do I intent to undertake during the next 3 weeks in order to strengthen my analytical<br />
abilities? (Keywords):<br />
What will I do firstly and primarily? (Keywords):<br />
How will I check the results? (Keywords):<br />
Where will I continue to gather further information on the topic “analytical abilities”? (Keywords):<br />
We recommend the following books for further information:<br />
Probst, Gilbert, J. B.: Organisation: Strukturen, empfehlen wir folgenden Lenkungsinstrumente und<br />
Entwicklungsperspektiven. Bücher verlag moderne Industrie (mi), Landsberg/Lech 1992 ISBN 3-478-<br />
39440-6<br />
Ossola-Haring, Claudia (Hrsg.): Die 499 besten Checklisten für Ihr Unternehmen, verlag moderne<br />
Industrie (mi), Landsberg/Lech 1996. ISBN 3-478-35340-8<br />
50
<strong>Мodulis</strong>: Spēja pieņemt lēmumus<br />
APJOMS<br />
Dalībnieku skaits 2 katrā grupā<br />
Kopējais ilgums 3 x 45 minūtes<br />
Moduļa apraksts<br />
Lēmumu pieņemšana ir izziņas process, kurā no vairākām rīcības iespējām jums jāizvēlas<br />
viena konkrēta rīcība. Katrā lēmumu pieņemšanas procesā tiek iegūta galīgā izvēle. Rezultāts<br />
var būt rīcības vai viedokļa izvēle.<br />
Ir veikti neskaitāmi pētījumi profesionālajā izglītībā un apmācībās par lēmumu pieņemšanu<br />
šādos aspektos:<br />
Dažādu lēmumu pieņemšanas aspektu savstarpējās sakarības (piemēram, lēmumu<br />
pieņemšana karjerā, profesionālā identitāte un karjeras izpēte, utt.)<br />
Profesionālās izglītības efektivitāte dažādos reģionos un valstīs no sociālo faktoru<br />
viedokļa (Grieķija, Spānija, utt.)<br />
Ieguvumi izvēloties izglītību (piemēram, ekonomiskie un sociālie ieguvumi)<br />
Lēmumu pieņēmēji (piemēram, neizlēmīgie studenti, afroamerikāņi, no vardarbības<br />
cietušas sievietes, utt.)<br />
Spēja pieņem lēmumus ir ļoti sarežģīts un komplekss process, kas sevī ietver liela<br />
informācijas daudzuma un savas un profesionālās pasaules iesaistīšanu (Gats un citi autori,<br />
1996). Pēdējās racionālās socioloģijas teorijas liecina, ka lēmumi par izglītību tiek pieņemti,<br />
palielinot gan ekonomiskos, gan sociālos izglītības ieguvumus. Ekonomiskie ieguvumi, ir<br />
piemēram, ieņēmumi, bet sociālie ir esošo vienaudžu grupu saglabāšana un sociāli tīkli. Īpaši<br />
šī jaunā socioloģiski racionālā izvēles (SRC) teorija ietver sevī tādu jēdzienu, ka studenti ir<br />
racionāli lēmumu pieņēmēji, kuru izglītības izvēles mērķis ir palielināt sagaidāmo ieguvumu<br />
no izglītības (Jæger, 2011).<br />
Bet mēs nedzīvojam ideālā pasaulē, kurā varam izvēlēties turpmāko izglītību profesijas<br />
ieguvei tikai balstoties uz to, kā palielināt materiālos ieguvumus. Nevar arī apgalvot, ka visi<br />
cilvēki izvēlas savu profesionālo ceļu, balstoties uz loģiskiem apsvērumiem – vairums<br />
pieaugušo nolemj mācīties tālāk, jo tā saka viņu iekšējā balss, un tādā veidā tie var bagātināt<br />
savas dzīves un darba prieku. Tāpēc mums jāņem vērā lēmumu teorētiķu holistiskā pieeja,<br />
lēmumu pieņemšanā izmantojot gan intuitīvos, gan analītiskos stilus. Lēmumu<br />
pieņemšanas teorētiķi uzskata, ka pareizi lēmumi ne vienmēr sniedz vēlamos rezultātus. Tieši<br />
pretēji, daži nepareizi lēmumi sniedz labus rezultātus. Tāpēc lēmumus nevar vērtēt tikai pēc<br />
fiziskā rezultāta (naudas), jo tādā veidā tiek apiets lēmumu pieņemšanas process. Lēmumu<br />
pieņemšanas eksperti definē pareizu lēmumu kā tādu, kas balstās uz veiksmīgu iepriekšējo<br />
pieredzi.<br />
51
Mērķi<br />
Saturs<br />
Izmantojot šo moduli, dalībnieki:<br />
apgūs lēmumu pieņemšanā izmantot intuīciju un analītiskās prasmes<br />
apgūs spēju pieņemt pareizus lēmumus, izmantojot kvalitatīvu lēmumu pieņemšanu<br />
iegūs noderīgu pieredzi lēmumu pieņemšanā<br />
kā izvairīties no nevēlamām situācijām lēmumu pieņemšanā<br />
Modulis sastāv no lomu spēles, kas sastāv no 3 soļiem:<br />
1. SOLIS: Intuīcija un analītiskās prasmes<br />
2. SOLIS: Kvantitatīvā un kvalitatīvā lēmumu pieņemšana<br />
3. SOLIS: Laba lēmumu pieņemšanas prakse un prakse, no kuras vajadzētu izvairīties,<br />
pieņemot lēmumus<br />
Mācīšanas formas/metodes<br />
Materiāli<br />
Sagatavošanās<br />
Seminārs<br />
Lomu spēle pāros (praktiskā daļa)<br />
Plēnums (sākotnējām diskusijām un definīcijām)<br />
Mazas grupas<br />
Situācijas ir sagatavotas divos līmeņos, ja nepieciešams:<br />
*PAMATLĪMENIS jaunākiem un mazāk pieredzējušiem dalībniekiem<br />
*AUGSTĀKAIS LĪMENIS pieredzējušiem dalībniekiem<br />
PIEZĪME: Spēju pieņemt lēmumus visefektīvāk attīstīt pāros, lai izvairītos no lēmumu<br />
pieņemšanas grupās.<br />
Papīrs<br />
Zīmulis<br />
Radošās prasmes<br />
Zema<br />
52
Dalībnieku skaits<br />
Telpas iekārtojums<br />
Avoti:<br />
2 personas vienai situācijai<br />
Nav nepieciešams īpašs aprīkojums.<br />
Gati, I., Kransz, M. & Osipow, S. H. (1996). A taxonomy of difficulties in career decision making. Journal of Counseling<br />
Psychology, 43, 510-526.<br />
Jæger, Mads Meier (2011). Economic and social returns to educational choices. Extending the utility functions.<br />
Rationality and Society, Vol. 19(4): 451–483<br />
WEC – MAS-105 - Westinghouse Electric Corp. MAS105. Problem solving and decision-making. Internal documents, 18-<br />
24.<br />
53
INSTRUKCIJAS – Spēja pieņemt lēmumus<br />
1.SOLIS: Intuīcija un analītiskās prasmes<br />
Definīcijas<br />
Intuīcija<br />
Analītiskās<br />
prasmes<br />
Intuīcija ļauj jums uzzināt vai sajust kaut ko bez jebkādas loģikas vai iemesla, proti:<br />
*ar intuīcijas palīdzību jūs varat radīt idejas, kas ir jaunu domu sākums,<br />
*jūs varat atrisināt “kāpēc” vai “vai es...?” jautājumus,<br />
*jūs varat novērst bezizejas stāvokli savā prātā, kas radies izmantojot dažādas<br />
stratēģijas.<br />
Analītiskās prasmes palīdz jums izmantot loģiku, lai pārbaudītu un novērtētu<br />
problēmas, proti:<br />
*atšķirt praktiski realizējamas idejas no nepraktiskām idejām,<br />
*atrisināt “kā..?” vai “cik daudz” problēmas, ja izvēles vērtē, balstoties uz faktiem.<br />
Piemēri, kas palīdz atšķirt intuīciju no analītiskajām prasmēm<br />
Intuīcija<br />
Analītiskās<br />
prasmes<br />
Uzrakstiet dažus piemērus, kad lēmumi jāpieņem, liekot lietā intuīciju. Tad<br />
pastāstiet tos savam partnerim un uzklausiet partnera piemērus. Ja kāds no<br />
piemēriem nav jums saprotams, lūdziet, lai jums to paskaidro.<br />
PIEMĒRS: Uzrakstiet pirmo ideju, kas ienāk jums prātā, domājot par turpmāko<br />
profesionālo izglītību. Pēc tam uzrakstiet savu otro ideju, trešo ideju un vairāk, ja<br />
iespējams. Apmainieties ar lapiņām ar savu partneri un mēģiniet atbildēt, kāpēc esat<br />
izvēlējušies tieši šīs studiju programmas un kāpēc šādā secībā esat tās salicis. Esiet<br />
godīgi ar savām atbildēm. Lūdziet savam partnerim, lai viņš/viņa arī ir godīgs savās<br />
atbildēs.<br />
Spensers Džonsons savā grāmatā Jā vai Nē, Pareizo lēmumu ceļvedis (Yes or No,<br />
Guide to Better Decisions) raksta, ka laba lēmumu pieņemšana sākas ar to, ko mēs<br />
darām, lai iegūtu labākus rezultātus.<br />
No iepriekšējā uzdevuma paņemiet savu izvēļu sarakstu un katrā jautājumā atbildiet<br />
paši sev uz zemāk norādītajiem jautājumiem. Ja jūsu atbilde ir apstiprinoša, atbildiet<br />
ar “jā” vai, ja jūsu atbilde ir “nē” pārdomājiet jautājumu.<br />
54
Lai pastāvīgi<br />
pieņemtu<br />
labākus<br />
lēmumus,<br />
izmantojiet gan<br />
lēmumu analīzes<br />
aspektus, gan<br />
loģikas un<br />
intuīcijas<br />
aspektus.<br />
1.PIEMĒRS: Vai tas ir tas, kas man patīk un ir vajadzīgs? Kāda informācija man<br />
nepieciešama? Vai man ir izvēle? Kas notiks, ja izvēlēšos šo iespēju? Kas notiks pēc<br />
tam?<br />
Balstoties uz sniegtajām atbildēm, atbildiet uz šiem jautājumiem:<br />
Vai tiešām nepieciešams zināt izvēles iespējas un pārdomāt tās? Jā Nē<br />
2.PIEMĒRS: Vai esmu atbildējis patiesi? Kādu lēmumu es pieņemtu, ja nebaidītos no<br />
rezultāta? Ko es darītu, ja es izlemtu, ka esmu pelnījis labākus rezultātus?<br />
Balstoties uz sniegtajām atbildēm, atbildiet uz šiem jautājumiem:<br />
Vai mans lēmums parāda, ka esmu godīgs pret sevi, paļaujos uz savu intuīciju un<br />
zinu, ka esmu pelnījis labākus rezultātus? Jā Nē<br />
55
2.SOLIS: Kvantitatīvā un kvalitatīvā lēmumu pieņemšana<br />
Definīcijas<br />
Kvantitatīvā<br />
lēmumu<br />
pieņemšana<br />
Kvalitatīvā<br />
lēmumu<br />
pieņemšana<br />
Kvantitatīvā lēmumu pieņemšana vai daudzfaktoru analīze palīdz vadītājiem,<br />
cīnoties ar dzīves izaicinājumiem, vairāk paļauties ne tikai uz intuīciju, pieredzi un<br />
veiksmi. Kvantitatīvā domāšana palīdz analizēt kompleksus jautājumus un<br />
apstiprināt nojautu par īsto izvēli. Tomēr šim lēmumu pieņemšanas veidam<br />
nepieciešama lielāka auditorija, un to pārsvarā izmanto pētījumos vai analīzēs. Katra<br />
cilvēka individuālajā lēmumu pieņemšanā piemērotāka ir kvalitatīvā lēmumu<br />
pieņemšanas pieeja.<br />
Kvalitatīvajai lēmumu pieņemšanas pieejai nepieciešama elastība, piesardzība un<br />
spēja pieņemt lēmumu, izmantojot tikai pusi vēlamās informācijas, kur<br />
nepieciešams. Dažreiz mums jāpārvar pretrunīgi faktori un mūs ietekmē faktori, kas<br />
padara lēnu pareizu lēmumu pieņemšanas procesu:<br />
*aizsarg-izvairīšanās (nevajadzīga lēmumu aizkavēšana),<br />
*pārmērīga lēmumu pieņemšana (impulsīva lēmumu pieņemšana, lai izvairītos no<br />
trauksmes stāvokļa),<br />
*pārmērīga modrība (pārmērīga informācijas vākšana lēmumu pieņemšanas vietā).<br />
Ieteikumi, kā pieņemt patiešām grūtus lēmumus, izmantojot kvalitatīvo lēmumu pieņemšanas<br />
pieeju<br />
PAMATLĪMENIS:<br />
1. piemērs:<br />
Iztēlojieties situāciju, kas mainīs visu jūsu dzīvi: jūs esat ieguvuši iespēju, ka jūsu<br />
profesionālās apmācības tiks finansētas, visi jūsu izdevumi tiks segti, bet jums<br />
jāatrod darbs savā jaunajā profesijā gadu pēc izglītības ieguves.<br />
2. piemērs:<br />
Iztēlojieties situāciju, ka jūsu automašīna salūzt un mehāniķis aprēķina, ka remonta<br />
izmaksas veido pusi no mašīnas vērtības (mehāniķis piedāvā apmaksāt ceturto daļu<br />
no nepieciešamās summas). Vai jūs remontēsiet mašīnu vai pirksiet jaunu? Kādu<br />
lēmumu jūs pieņemsiet? Lieciet lietā savu jauniegūto intuīciju un analītiskās<br />
prasmes. Savas domas pierakstiet uz papīra. Pēc tam atbildiet uz jautājumiem (skatīt<br />
iepriekš) un skatiet, kuras atbildes jūs esat iekļāvis savā lēmumā. Mēģiniet sev<br />
atbildēt – kādas sekas varētu būt, ja atbildes nebūtu iekļautas – vai jūs izvēlēsieties<br />
citu izglītības programmu?<br />
AUGSTĀKAIS LĪMENIS:<br />
1. piemērs:<br />
Iztēlojieties situāciju, kas mainīs visu jūsu dzīvi: sava uzņēmuma bankrota dēļ jums<br />
jāmaina sava karjera un jāsāk pilnīgi jauna komercdarbība. Jums ir gads, lai veiktu šīs<br />
izmaiņas – parakstītu līgumu par jūsu nepieciešamās izglītības (kas jūs īpaši nesaista)<br />
56
finansējumu. Tomēr jums ir iespēja arī maksāt par izglītību, kas jums patīk, bet tad<br />
jums nebūs solītā biznesa potenciāla.<br />
2. piemērs:<br />
Jūs esat valsts līderis. Jūsu sabiedrotie vēlas, lai jūs pievienotos preventīvā karā.<br />
Pievienojoties sabiedrotajiem, jūs riskējat, ka var uzbrukt teroristi, un ar to, ka jūsu<br />
sabiedrotie būs aizvainoti. Kādu lēmumu pieņemsiet? Lai izvēlētos savu profesionālo<br />
izglītību, lieciet lietā intuīciju un iegūtās analītiskās prasmes. Savas domas<br />
pierakstiet. Tad sekojiet nākamajiem punktiem un apskatiet tos, kurus esat ņēmuši<br />
vērā pieņemot lēmumu. Mēģiniet sev atbildēt, kādas sekas ir tām lietām, kuras<br />
neesat iekļāvis sava lēmuma pieņemšanā – vai jūs izvēlētos citu izglītību?<br />
Pieņemot patiešām grūtus lēmumus, kuros nedrīkst kļūdīties, atcerieties:<br />
*nosakiet savas vēlmes un vajadzības (pierakstiet tās visas – pat pretrunīgākās.<br />
Neiestrēdziet mākslīgās robežās – domājiet pārliecinoši! (Tēlainā domāšana nav<br />
nekas vairāk par „pārliecību”, ka var ieziet no paradigmu robežām).<br />
PIEMĒRS:<br />
Uzzīmējiet divas kolonnas – vienu ar virsrakstu „Es vēlos šādas apmācības” un otru<br />
ar virsrakstu „Man nepieciešamas šīs apmācības”. Mēģiniet pierakstīt pēc iespējas<br />
vairāk iemeslu, kāpēc jūs ievēlaties tieši šo izglītību, vai tāpēc, ka jūs to „gribat” vai<br />
tāpēc, ka jums tā ir patiešām „nepieciešama”. Novērojiet, kāda ir atšķirība starp<br />
“gribu” un “man nepieciešams”.<br />
*sarindojiet vajadzības un vēlmes (atsevišķas vajadzības = obligātās no kolonnas<br />
„gribu” = vēlmes, pēc tam nosakiet vēlmju prioritātes).<br />
PIEMĒRS:<br />
Pārdomājiet, vai patiešām visas „vajadzības” ir „vajadzību” kolonnā un „vēlmes” ir<br />
„vēlmju” kolonnā. Ja jūs uzskatāt, ka vajadzības un vēlmes neatrodas savās īstajās<br />
kolonnās, ievietojiet tās pareizajās kolonnās. Tagad savas „vēlmes” un „vajadzības”<br />
atzīmējiet ar cipariem. Nr. 1 nozīmē, ka, jūsuprāt, vissvarīgāko iemeslu ar Nr. 2 ne tik<br />
svarīgu iemeslu, utt.<br />
*izdariet izvēli starp pretrunīgākajām izvēlēm (protams, jūsu vajadzības un budžets<br />
lēmumu pieņemšanā sniegs jums būtiskas norādes, bet esiet atvērts jaunām<br />
pieejām. Domājiet elastīgi un izvairieties no grāmatu norādēm).<br />
PIEMĒRS:<br />
Paņemiet izvēļu sarakstu, ko izveidojāt 1. solī. Tagad katrai izvēlei nosakiet savas<br />
„vēlmes” un „vajadzības”, balstoties uz to, ko līdz šim esat iemācījies (domāšanas,<br />
pārdomāšanas saraksts). Mēģiniet saskatīt pretrunas savās izvēlēs (vai iespējams<br />
apmācības pabeigt noteiktajā laika posmā? Vai jūs spēsiet iegūt līdzekļus savai<br />
izglītībai? Vai jūs pēc izglītības ieguves varēsiet atrast darbu? Utt.), to, ko patiešām<br />
nepieciešams izdarīt. Mēģiniet domāt radoši un atrast vairāk nekā vienu risinājumu.<br />
Izslēdziet no saraksta izvēles, kas izskatās visnereālākās, atstājiet tikai reālistiskākās.<br />
*apkopojiet visu informāciju, kas nepieciešama pieņemot lēmumos (lai sameklētu<br />
piemēroto informāciju, savu laiku izmantojiet efektīvi, bez laika vilcināšanas). Un<br />
atcerieties, ka grupu konsultēšanās var traucēt, jo grupās var vairāk uztvert<br />
informāciju, ar kuru dalās vairums dalībnieku pirms diskusijas, nekā dažas atsevišķas<br />
personas ir pārrunājušas iepriekš. To sauc par „slēpto profilu”).<br />
57
PIEMĒRS:<br />
Lai izveidotu savu izvēļu sarakstu, godīgi sev atbildiet, cik informēts esat par savām<br />
izvēlēm, piemēram: vai es apmeklēju izglītības iestādi un apskatījos, ko tā piedāvā,<br />
kāds ir mācību plāns un vai pasniedzēji ir kvalificēti? Vai tīmeklī esmu meklējis<br />
pietiekami informācijas un lasījis studentu viedokļus par mācību iestādi? Vai es<br />
esmu runājis ar kādu, kurš ir mācījies šajā mācību iestādē (ieguvis informāciju no<br />
pirmavotiem)? Vai, atlasot būtisko informāciju, es biju pietiekami kritisks un no kā<br />
man būtu jāizvairās?<br />
*apskatieties, kādas ir sekas, izvēles iespējas, izglītības iestādes plusi un mīnusi<br />
(izmantojiet visas savas intuīcijas un analītisko spēju priekšrocības. Pārsteidzošas<br />
idejas var nākt jūsu prātā pēc vairāku stundu datu analīzes un vairāku iespējamo<br />
risinājumu apsvēršanas. Radošais cikls uzlabo iespēju nonākt pie vislabākā<br />
risinājuma).<br />
PIEMĒRS:<br />
Savā izvēļu sarakstā mēģiniet paredzēt, kas notiks, ja jūs izšķirsities par vienu<br />
izglītību – kāda būs jūsu dzīve pēc tam. Mēģiniet saskatīt alternatīvas iespējas – citas<br />
apmācības un to pozitīvos un negatīvos aspektus. Vai pozitīvie aspekti ir svarīgāki<br />
nekā jūsu pirmā izvēle?<br />
*pieņemot lēmumu, esiet objektīvs, neļaujieties emocijām (esiet pārliecināts par<br />
savu spēju pieņemt vislabāko iespējamo lēmumu un tam atvēlēto laiku. Tādas<br />
emocijas kā neuzticēšanās, dusmas vai satraukums kavē radošu risinājumu<br />
pieņemšanu).<br />
PIEMĒRS:<br />
Pārskatiet savu izvēļu sarakstu, savas „vajadzības” un „vēlmes” no emociju viedokļa.<br />
Mēģiniet sev atbildēt: Vai man patiešām nepieciešama šī mācīšanās vai es vēlos<br />
mācīties tikai tāpēc, ka mans tēvs/cita svarīga persona veiksmīgi darbojas šajā jomā?<br />
Kāds man bija noskaņojums, kad es pieņēmu šo lēmumu (vai es biju satraukts,<br />
dusmīgs, piespiests)? Vai mana izvēle ir vairāk racionāla vai emocionāla?<br />
*nosakiet, kāds ir riska līmenis, kuru jūs esat ar mieru pieņemt, pēc tam veiciet šos<br />
soļus:<br />
1) nosakiet, kura ir visdrošākā izvēle – pajautājiet sev, kurās izvēlēs ir vismazākie<br />
riski<br />
2) izvēlieties iespēju, kurai ir vislielākās izredzes gūt panākumus– pajautājiet sev,<br />
kuras izvēles jums sniegs vislielāko labumu<br />
3) izvēlieties iespēju, kurai ir vislabākie un vēlamākie rezultāti, neņemot vērā risku –<br />
pajautājiet sev, kura izvēle jums būs vislabākā, ja vispār nebūtu risku<br />
*izslēdziet visas iespējas, kas rada būtiskus zaudējumus – neskatoties uz panākumu<br />
izredzēm<br />
PIEMĒRS:<br />
Pajautājiet sev: kādas ir negatīvās sekas, kas nav lēmumu pieņemšanas riska daļa?<br />
Izsvītrojiet no saraksta nepieņemamās izvēles.<br />
*vizualizējiet, kā tikt galā ar iespējamajām negatīvajām sekām (obligāto mācību<br />
priekšmetu mācīšanās var būt noderīga turpmāko lēmumu pieņemšanā. Tomēr<br />
58
adoša lēmumu pieņemšana var palīdzēt jums izvairīties no kļūmēm, pieņemot<br />
risinājumus „uz labu laimi”, ja problēma ir pārāk nopietna, lai riskētu).<br />
PIEMĒRS: Mēģiniet vizualizēt dažas no savām bailēm – kas var noiet greizi pēc<br />
lēmumu pieņemšanas. Pēc tam meklējiet risinājumus. Meklējiet risinājumus plašā<br />
mērogā, esiet novatorisks, mēģiniet sevi pārsteigt.<br />
*izdomājiet plānu B – pajautājiet sev, kas notiks, ja plāns A neizdosies? Ja nevar<br />
izmantot labākos risinājumus, izskatiet citas alternatīvas. Labākais risinājums ir labs<br />
tikai tad, ja to var īstenot.<br />
ATCERIETIES! Jūs nevarat ietekmēt rezultātus, tikai lēmumu pieņemšanas procesu<br />
(nevērtējiet savus lēmumus pamatojoties tikai uz rezultātiem).<br />
59
3. SOLIS: Laba lēmumu pieņemšana un prakse, no kuras vajadzētu izvairīties pieņemot<br />
lēmumus<br />
Definīcijas<br />
Laba lēmumu<br />
pieņemšanas<br />
prakse<br />
Prakse, no kuras<br />
vajadzētu<br />
izvairīties<br />
Laba lēmumu pieņemšanas prakse<br />
Pieredzējuši lēmumu pieņēmēji “laba lēmuma” nozīmi kā skaidro kā tādu, kas<br />
balstīta uz veiksmīgu iepriekšējo pieredzi. Lēmums jāpieņem, laicīgi izmantojot<br />
pieejamos resursus un informāciju. Labam lēmumam ir vislielākā iespēja sniegt<br />
vēlamos rezultātus.<br />
Jums jāizvairās no 8 situācijām, kas rada viszemākos vēlamos rezultātus. Tās ir<br />
situācijas, prakses, no kurām jums jāizvairās pieņemot lēmumus.<br />
Jaunās situācijās atkārtojiet labas lēmumu pieņemšanas prakses, ko iemācījāties 1.<br />
un 2. solī, šoreiz vienkāršotā formā. Iedomājieties, ka jums ir biļete, kas uzvarējusi<br />
loterijā, un jūs esat materiāli nodrošināti visu dzīvi. Tagad jūs varat darīt to, kam<br />
jums vienmēr ir pietrūcis naudas un laika. Jūs esat gatavs sākt savu jauno dzīvi –<br />
apgūt vislabākos hobijus. Jūs mācīs vislabākie skolotāji, tomēr jūs vēlaties<br />
pārliecināties, vai esat pieņēmis pareizo lēmumu, jo ne par kādu naudu jūs nevarat<br />
nopirkt nemirstību. Kā jūs rīkosieties?<br />
Mēģiniet izveidot izvēles iespēju sarakstu, ņemot vērā:<br />
Definējiet problēmu un pēc tam mēģiniet to atrisināt – pajautājiet sev, ko jūs<br />
patiesībā vēlaties darīt? Tad izvēlieties labāko izvēli.<br />
Kārtīgi izlemiet, kuru lēmumu pieņemšanas procesu izvēlēsieties – vai jums<br />
būtiskāk ir apmierināt savas “vēlmes” un “vajadzības”? Vai savu izvēļu<br />
sarakstu veidojāt, balstoties uz racionāliem vai emocionāliem apsvērumiem?<br />
Izdariet savu izvēli, nevis pieņemiet vai noraidiet vienu vai vairākus pieejamos<br />
risinājumus.<br />
AUGSTĀKAIS LĪMENIS:<br />
Jums var palīdzēt šādas papildus tehnikas:<br />
mēģinājumu un kļūdu tehnika = plaši izmanto, lai pielāgotos daļējai<br />
informācijai. Divos soļos iekļauts, kur sākt izpēti un pārbaudīt rezultātus, tos<br />
pielāgojot un mainot. Pieņemts, ka jums jāizdara pareizā izvēle, pat ja jums<br />
trūkst nepieciešamās informācijas.<br />
eksperimentēšana = apņemšanās pārskatīt savu izvēli - kuras darbības ir<br />
eksperimenti un pārbaudiet tās ik pa laikam.<br />
kavēšanās = apzināta kavēšanās, kas ļauj iegūt jaunus pierādījumus, apstrādāt<br />
papildu datus un piedāvāt jaunas iespējas. Dažreiz problēma tiek atrisināta<br />
bez piepūles. Reti kavēšanās ir traucējoša, īpaši, ja jūs varat atspēlēties ar<br />
savlaicīgu un pārliecinošu risinājumu.<br />
lēmumu “grīļošanās” = lēmumu pieņemšana naudas dēļ daļēji palīdz jums<br />
uzzināt rezultātu un noteikt, vai lēmums būs veiksmīgs, ja tas tiks īstenots.<br />
Iespējams, ka jūs apsverat virkni, kā mainīt lēmumu pieņemšanas procesus<br />
sīkumainība = tā vietā, lai pieņemtu lēmumus visā atvēlētajā laikā, jūs<br />
pieņemat mazu lēmumus, par kuriem šaubāties. Šī tehnika palīdzēs jums<br />
pielāgoties mainīgajiem apstākļiem, kas ietekmē jūsu lēmumu.<br />
ierobežojošas likmes = jo nepārliecinātāks esat par saviem lēmumu<br />
60
ezultātiem attiecīgajā situācijā, jo vairāk jūs paaugstināt savu risku. Šī<br />
lēmumu pieņemšanas tehnika palīdz izvairīties no situācijas, kad viss atkarīgs<br />
no vienas lietas.<br />
stratēģisko rezervju uzturēšana = resursu taupīšana neparedzētām<br />
nejaušībām. Šajā pieejā jāņem vērā Mērfija likumi<br />
atgriezeniskie lēmumi = neuzņemas pārāk lielas saistības, ja rīcībā ir tikai<br />
daļēja informācija. Izvēlieties iespēju, kurā saskaraties ar vismazāko<br />
pretestību, tiklīdz uzzināt visus faktus. Uzzinot sākotnējos rezultātus, varat<br />
izvēlēties plašāk izmantoto iespēju. Izmēģiniet jaunu sistēmu un pirms<br />
lēmuma pieņemšanas radiet jaunas idejas.<br />
Prakse, no kuras vajadzētu izvairīties, pieņemot lēmumus<br />
Pat ja jūs laimējat loterijā, pieņemot lēmumu, jums jāizvairās no nākamajām<br />
situācijām: apsveriet, kāpēc mēģināt atcerēties vissliktāko praksi, kad viens no šiem<br />
kritērijiem ir izpildīts (ar savu partneri pārrunājiet kritēriju izpildi):<br />
grupas domas = ja, pieņemot lēmumu, grupā ir spriedze, tajā tāpat pastāv<br />
kritiskā domāšana. Katrs grupas dalībnieks noklusē savas idejas un skepsi, lai<br />
saglabātu savstarpējās attiecības grupas dalībnieku vidū. Grupas domāšana ir<br />
neapzināta – lai pieņemtu lēmumu, mēs beidzam domāt kritiski. Lai izvairītos<br />
no šādas domāšanas, jāizvairās no lēmumu pieņemšanas grupās – lēmumi<br />
jāpieņem individuāli. Ja tas nav iespējams, un jums jāsāk grupas diskusija,<br />
pārliecinieties, ka jūs brīvi paužat savas idejas, pirms lēmuma pieņemšanas<br />
izskatiet visas iespējas, veiciniet diskusijas, kurās nav personīgo aizvainojumu,<br />
atzīstiet, ka neparastākās idejas var būt vislabākie risinājumi, veiciniet grupas<br />
atvērtību neparastiem risinājumiem un sniedziet savu labāko ieguldījumu bez<br />
pārmērīgas analīzes. No grupas lēmumiem jāizvairās arī “slēpto profilu” dēļ.<br />
Tas notiek, ja vairums grupas dalībnieku pirms diskusijas vēl nav ieguvuši<br />
informāciju par to, tāpēc maz ticams, ka tiks piedāvāta jauna informācija.<br />
šausmināšanās = novārdzināts lēmumu pieņēmējs, saskaroties ar dažādām<br />
izvēles iespējām un īsiem termiņiem, daudz uzmanības vērš uz negatīvajām<br />
iespējām, kas saistītas ar dažām izvēlēm. Kad mums pietrūkst laika, mēs<br />
mēdzam uzsvērt tikai negatīvo.<br />
steigā pieņemti lēmumi = veiciet loģiskos soļus, kas ieteikti šajā modulī. Ja<br />
jums ir trūkst laika, pieņemiet lēmumus, izmantojot darāmo darbu grafiku.<br />
nevajadzīgās darbības = ir daži gadījumi, kuros pat labākie risinājumi netiek<br />
realizēti. Nosakiet savas prioritātes!<br />
koncentrēšanās uz negatīvo = saskaroties ar laika trūkumu īsos termiņos,<br />
izvairieties no pārmērīgas vienkāršošanas un negatīvo seku uzsvēršanas.<br />
izvairīšanās no lēmumiem = jūs sevi mānāt (vai rādāt sliktu piemēru saviem<br />
darbiniekiem un vienaudžiem), ja izvairāties no nepieciešamā lēmuma<br />
savlaicīgas pieņemšanas. Ja pieņemsiet nopietnus lēmumus, jūs vienmēr<br />
cienīs par to, ka spējat uzņemties atbildību.<br />
61
MIT ADDITION: Decision-making ability /angļu val./<br />
Success in life is the result of good judgment. Good<br />
judgment is usually the result of experience.<br />
Experience is usually the result of bad judgment.<br />
(by A. Robbins, 2000)<br />
Certainly, we learn a lot based on the sense of achievement. But we can be more successful in our<br />
family or profession if we attempt to gratefully learn from our faults and neither trivialize nor suppress<br />
them.<br />
Our life is determined by our decisions and not by destiny or predominantly by the circumstances of our<br />
life.<br />
Even if you have no managerial functions in your company officially, you certainly are forced to deal with<br />
decisions of diverse relevance and scope on a daily basis. And many employees occupy honorary<br />
offices besides their employment with a partially high level of authority to decide which are close to the<br />
authority of executives.<br />
It is assumed that you spend about 30-40 minutes on the preparation, balancing and making of decisions<br />
every day; this corresponds to approximately three to four weeks per year! Perhaps you do not label<br />
these processes under the broader term decision behavior; perhaps you use circumscriptions like<br />
“thinking”, “searching for information”, “weighing, balancing”, “to bother my head”…<br />
The time factor<br />
In general we need time to make important decisions. But quite often we take too much time because<br />
decisions usually are vague and related to intuitions. We try to gain the desired certainty by an increased<br />
search for information and balancing. In any case, making the right decisions ultimately is important.<br />
Check yourself<br />
Think for a moment whether you suffer from certain blockades in your decision behavior, which appear<br />
unnecessarily aggravating to you.<br />
Action A<br />
In the following 15 typical blockages in behavior – in the form of questions – are listed. Mark those of<br />
which you assume aggravate your decision behavior. Estimate rather critically instead of too tolerantly.<br />
__ Do you often prefer others to decide in place of yourself?<br />
__ Do you put decisions off for too long?<br />
__ Have you missed opportunities because you could not decide?<br />
__ Do you tend to take more time than others when a decision gets more difficult?<br />
__ Do you bring up a lot of energy for decisions which basically do not justify that?<br />
__ Do you wish to be completely informed about all facts first, although you know that you will have to<br />
make a decision based on the available information sometime?<br />
__ Are you afraid of “unpopular” decisions and therefore you try to interview and involve as many<br />
persons as possible prior to your decision?<br />
__ Do you prefer to wait instead of decide – true to the motto “the time will fix it” or “maybe the problem<br />
will take care of itself”?<br />
__ Do you resign when you see that multiple problems have to be solved at the same time?<br />
__ Do you have a tendency to perfectionism and suffer from time and information scarceness when<br />
deciding?<br />
__ Do you attract questions and problems which belong somewhere else?<br />
62
__ Do you suffer from the tendency to get bogged down in details and insufficient priority setting and<br />
enforcement?<br />
__ Are you lacking in self-confidence?<br />
__ Do you muse over decisions even if they have been finalized already?<br />
__ Do you get caught up in details when preparing decisions?<br />
Evaluation and deepening<br />
If you marked more than five blockages then you should intensively deal with the different aids for<br />
decision finding.<br />
The blockages reflected by the questions usually emerge jointly and it is difficult to avoid their<br />
emergence. In order to explore their genesis you must go far back to your childhood in some cases –<br />
and therefore you need to take some time. As far as possible talk to a very familiar person who<br />
accompany you as a neutral observer and questioner in your search. You can start to break down the<br />
blockages only if you know their reasons.<br />
Action B<br />
1. Analysis record<br />
Create now a first analysis record and, for the moment, include one to two blockages marked by you,<br />
into the record.<br />
Prior to decisions<br />
Capacitive limitations<br />
No one can say how much information we encounter only in our professional everyday life. We only<br />
guess that the amount of information increases and we more or less purposefully select the information<br />
relevant to us. For human beings, there shall be a magic number of “7” as the upper limit for retaining<br />
and processing of information. The formal information processing competencies as well as our limited<br />
(short-term) memory show us the natural limitations of our information processing.<br />
Our emotions and interpretations based on our limited retaining capacity beyond that can lead to<br />
seriously distorted perception and mistakes in our judgments which are not entirely inevitable. When<br />
making decisions we should be aware of these relationships and know the various tendencies of<br />
distortion of information – and prevent them as far as possible (by Kanfer 1996):<br />
Distortion tendencies<br />
Our natural limitations lead to a selective perception and we rather fall back on sequential<br />
processing of smaller information units.<br />
We retain and remember primarily information which is/ was easily accessible. This information<br />
usually is vivid and related to specific successes or failings.<br />
We categorize much information by their similarity to other characteristics and generalize in that<br />
case.<br />
When making decisions we barely make use of available base-rate information. The higher the<br />
base rate the easier a conclusion can be derived correctly.<br />
63
Frequently we face problems with the recognition of causal relationships between events, not to<br />
mention with the holistic view on complex relationships and their possible consequences.<br />
We prefer information which confirms our former conviction or we understate the relevance of<br />
observations and events.<br />
Prior existing theories and expectations receive too much weight in our decisions.<br />
Frequently we can observe deficient or even missing awareness of perception and judgment<br />
errors which can be traced back to incorrect generalization of particular events or undersized<br />
sample sizes.<br />
<br />
Actions/ Recommendations<br />
The following practical actions have proven themselves in the behavioral therapy and support us to<br />
protect ourselves from judgment distortions and reduce faulty decisions.<br />
Continuous re-evaluation (assessment) of the own decision behavior:<br />
Did I consider the problem from different viewpoints? What information is missing? Are there<br />
alternative explanations?<br />
Minimizing the time pressure:<br />
Are there options to avoid the pressure of time and decision? Is the short-termed decision<br />
inevitable?<br />
Minimizing of the emotional pressure,<br />
which – if on a high level – lowers the ability to process information effectively as well as to make<br />
rational decisions.<br />
Goal-oriented self-reflection (self-observation/ -estimation) and reduction of potential<br />
decision errors:<br />
I am especially vulnerable regarding what mistakes? What own standards and assumptions do I<br />
prefer during the decision process? Do I base myself partially on particular persons when obtaining<br />
and assessing information?<br />
Sensitization regarding potential sources of errors:<br />
Do I always bear in mind that I can collide with specific risk of error when deciding? Do I deal with<br />
questions about revealing and avoiding sources of error?<br />
Immunization against distortions:<br />
Do I know the typical “judgment errors and traps”? What own experience regarding the emergence<br />
of judgment errors do I possess? Do I perceive errors as a chance for my own progression or<br />
do I suppress them?<br />
De-automation of conclusions:<br />
Do I check my automated information processes and the efficiency of the otherwise automated<br />
decision habits from time to time? Ultimately do I rely too much on the automated routine<br />
processes?<br />
Formulating alternative hypotheses:<br />
Do I tend to commit myself hastily to specific “favorite hypotheses” or to rough assumptions? Do I ask<br />
myself whether alternative assumptions and explanations would be possible?<br />
Further actions/ recommendations<br />
By Einhorn/Hogarth (1982) decisions can also be interpreted as replacing processes, where an<br />
inappropriate alternative is replaced by superior other one. Kanfer et al. further point out:<br />
“Inaccurate hypotheses however are only abandoned if there is an alternative hypothesis available.<br />
Thereby, the definite intention to search for alternative hypotheses can already contribute to their<br />
discovery. Especially for causal conclusions it is recommended to routinely search for more than just<br />
one (plausible) cause-and-effect relationships. At this point it is essential to think about the envisaged<br />
possibilities and with what specific data the particular assumption can be confirmed or falsified”.<br />
Special search for falsifying counterarguments<br />
Do I make use of the intended search for counterarguments to consider both sides of a decision?<br />
What experiences would argue against our verified data?<br />
Specific search for missing information:<br />
64
What information do I further need for or against my assumptions? Do I necessarily HAVE to carefully<br />
evaluate and if necessary to complement my existing information?<br />
Written/ media-based decision recording:<br />
Do I use for example recording sheets or other aids when making decisions? Do I use PC-programs<br />
in my decision- making processes?<br />
Continuous collegial exchange for the purpose of critical dispute with the own work:<br />
The exchange of experience offers the opportunity to learn how others encounter a decision- making<br />
process, about the own rigid habits and “blind spots” and provides suggestions for self- optimization<br />
and self- training.<br />
Appropriate handling of statistics in theory and practice, personal opening and further training on<br />
questions about mathematical statistics and their application for the decision- making process.<br />
Conclusions<br />
Take the presented optimization strategies as a stimulus to reflecting, to complementing and combining<br />
them among themselves. In dealing with them not only once you will become more sensible towards the<br />
information distortions which are mainly caused by subjectivity. Furthermore, you prevent flat or faulty<br />
decisions in future. But it is important that you select, evaluate and apply personally relevant suggestions<br />
in job situations: in processing future tasks and projects, in further training… Always keep your own<br />
fallibility in mind, elaborate effective strategies for the identification and reduction of errors and transfer<br />
them to your daily routine.<br />
Action C:<br />
Put especially important optimization strategies on the following record 1-3 and reflect what you want to<br />
do better or differently in future and how you also can purposefully obtain experience from third parties.<br />
Optimization strategy 1<br />
Optimization strategy 2<br />
Optimization strategy 3<br />
><br />
><br />
><br />
><br />
><br />
><br />
><br />
><br />
How different<br />
How different<br />
How different<br />
Balance sheet<br />
Important facts and relationships can be revealed and compared through relatively simple tools. For<br />
example, decision sheets with alternative goals or activities and in comparison of multiple dimensions<br />
between them are applicable in this context. For every dimension both a positive and a negative row can<br />
be created. Positive and negative aspects recorded here can have values between 1- 4.<br />
Finally the pros and cons (Benefits and losses, costs…) become visible. Questions about e.g. the<br />
sustainability of solutions, about the probability of success, the relative amount of information and many<br />
more can be linked to it.<br />
65<br />
><br />
><br />
><br />
><br />
><br />
><br />
><br />
><br />
Therefore necessary<br />
Therefore necessary<br />
Therefore necessary
Example<br />
Additional questions<br />
What do I gain from this decision?<br />
What risks do I take thereby?<br />
This decision alternative will …<br />
… lead to higher earnings.<br />
… increase the productivity.<br />
… improve the quality.<br />
… enhance company reputation.<br />
… secure jobs.<br />
… promote the development of competences.<br />
… reduce costs.<br />
… raise work motivation.<br />
… …<br />
What can I lose (material, social…)?<br />
Is this decision going to influence the cash flow of our company?<br />
What alternatives exist to this decision (present decision alternatives and evaluate afterwards as pointed<br />
out above)?<br />
66<br />
Yes No
… ?<br />
The improvement of the decision ability is primarily a rational matter which is not easy but feasible if you<br />
have the will and consistency. In this context always keep in mind:<br />
Personal measure<br />
What do intent to undertake during the next 3 weeks in order to strengthen my decision-making ability?<br />
(Keywords):<br />
What will I do firstly and primarily? (Keywords):<br />
How will I check the results? (Keywords):<br />
The nobleness of human beings does not lie in his<br />
perfection, but rather in his ability to perfect himself.<br />
Where will I continue to gather further information on the topic “decision-making ability”? (Keywords):<br />
We recommend the following literature for further information:<br />
ACT- Self- training program "Judgment"<br />
ACT- Self- training program "Awareness of consequences"<br />
ACT- Self- training program "Planning behavior"<br />
Godefroy, C. H.; Clark, J.: T.M.S Das Zeitmanagement-System. Rentrop Verlag, Bonn 1991 (S.Auflage).<br />
ISBN 3-8125-0137-6<br />
Kanfer, F. H. etal.: Selbstmanagement-Therapie. Springer Verlag Berlin/Heidelberg 1996. ISBN 3-540-<br />
60273-9<br />
Robbins, A.: Das Prinzip des geistigen Erfolges. Heyne Verlag, München 2000. ISBN 3-453-14836-3<br />
67
Modulis: Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi<br />
APJOMS<br />
Stundu skaits 2<br />
Minūšu skaits 90 min.<br />
Moduļa definējums un apraksts<br />
Mērķi<br />
Tēma<br />
Mācīšanas formas/metodes<br />
Nodarbības variācijas<br />
Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi ir viena no svarīgākajām veiksmīga vadītāja<br />
kompetencēm. Veiksmīgas organizācijas strādā saskaņā ar savu vīziju par nākotni. Vadītāja<br />
pienākums ir likt cilvēkiem uzticēties viņam, patiecoties viņa vīzijai. Uz rezultātu orientēti<br />
līderi ir tie, kas liek organizācijai darboties.<br />
Modulis „Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi” ir paredzēts tam, lai izskaidrotu uz mērķi<br />
vērstas kompetences, līderību kā tādu, uz konkrētu mērķi vērstas vadības norisi, kā arī sniedz<br />
praktiskus piemērus aktivitātēm, kas ļauj izmantot apgūtās prasmes ikdienas darbā.<br />
Teorētiskā sagatavošanās:<br />
Orientēšanās uz mērķi<br />
Vadība<br />
Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi<br />
Ieteikumi<br />
Aktivitātes:<br />
Prāta karte<br />
Būt par līderi ar konkrētu mērķi<br />
Seminārs<br />
Biznesa spēle<br />
Plēnums<br />
Komandas darbs<br />
Individuālais darbs<br />
Nodarbību var papildināt ar teorētisku materiālu, kas tiek iedots studentiem patstāvīgai<br />
apgūšanai. Tāpat var tikt izmantotas filmas, kuras skatoties tiek veikts konkrēts uzdevums.<br />
Šis uzdevums ļauj vieglāk analizēt filmā notiekošo, tādējādi izprotot arī apgūstamo<br />
kompetenci.<br />
68
Materiāli<br />
Laiks un pūles<br />
Dalībnieku skaits<br />
A1 balta papīra lapa<br />
A4 papīra lapas<br />
Marķieri<br />
Hronometrs<br />
Neliela balva<br />
Augsts<br />
Vidējs<br />
Zems<br />
Pēc situācijas<br />
Infrastruktūras/telpas prasības<br />
Ar projektoru aprīkota semināru telpa<br />
69
INSTRUKCIJAS - Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi: Prāta karte<br />
Uzdevums: Atrodiet kādu interesantu jautājumu un izveidojiet prāta karti<br />
Materiāli: 1 x A1 balta papīra lapa katrai grupai<br />
Marķieri<br />
Grupas lielums: Pēc pasniedzēja izvēles<br />
Struktūra: Grupas<br />
Prāta kartes izveides<br />
nosacījumi:<br />
Laiks: 30 min.<br />
http://blog.iqmatrix.com/how-to-mind-map vai http://www.mindmapping.co.uk/make-mind-map.htm<br />
Vai meklējiet internetā: How to create a mind map (Kā izveidot prāta (domu) karti)<br />
Novērtēšana: Visloģiskākā un radošākā prāta karte<br />
Atgriezeniskā saite: Skatīt atgriezeniskās saites anketu nr. 1<br />
70
ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA NR. 1 – Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi: Prāta karte<br />
Kā tika organizēts grupas darbs?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai darba struktūra bija pareiza?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai grupā līderis parādījās dabiski?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
71
Vai viņš bija orientēts uz rezultātu?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai grupā radās spriedze? Kas palīdzēja to novērst?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Kā tika pieņemti lēmumi?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
72
INSTRUKCIJAS - Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi<br />
Uzdevums: Dažādi uzdevumi; katram uzdevumam ir grupas līderis<br />
Materiāli: Trīs uzdevumu materiālu / norāžu komplekti<br />
45 vai vairāk A4 papīra lapas<br />
3 A1 papīra lapas<br />
Marķieri<br />
Hronometrs<br />
Neliela balva<br />
Grupas lielums: Trīs komandas, pa pieciem cilvēkiem katrā<br />
Vecuma grupa: 14+<br />
Struktūra: Grupas līderis, grupas dalībnieki<br />
Laiks: 60 min.<br />
Uzdevuma<br />
nosacījumi:<br />
Pirms aktivitātes jums ar visu grupu ir jāapspriež nepieciešamās prasmes/aspekti,<br />
kas varētu noderēt šajā aktivitātē, piemēram: noteikt, kas kam labi padodas,<br />
nepieciešamais laiks, resursu plānošana, skaidras norādes utt. Izmantojiet šos<br />
punktus par pamatu izvērtējumam pēc uzdevuma veikšanas.<br />
Telpā izvietojiet piecus galdus un uz katra no tiem nolieciet materiālu un norāžu<br />
komplektus šim uzdevumam – izmantojiet tādus uzdevumus kā tilta būvēšana no<br />
avīzēm, avīžu tornis, spēļu kāršu šķirošana – jebko, kas ir pietiekoši komplekss<br />
uzdevums, lai radītu izaicinājumu komandai, kas sastāv no līdera un četriem<br />
locekļiem.<br />
Šī spēle ir sacensības (arī sacensības uz laiku atkarībā no izmantotās punktu<br />
sistēmas) triju komandu starpā, pildot visus trīs noteiktos uzdevumus pēc kārtās,<br />
no viena galda uz nākošo pārejot tikai tad, kad laiks ir iztecējis.<br />
Aktivitātes:<br />
Papīra tornis – katrai grupai izdaliet 15 papīra lapas. Katras grupas<br />
uzdevums ir uzbūvēt visaugstāko torni, izmantojot šīs papīra lapas. Nav<br />
svarīgi, kā uzdevums tiek paveikts. Galvenais – lai tornis būtu pēc iespējas<br />
augstāks.<br />
Komikss – katrai grupai izdaliet 1 A1 papīra lapu un marķierus. Katram<br />
grupas dalībniekam ir uzdevums uzzīmēt vienu zīmējumu, kurā tiek<br />
atainota kāda situācija (stāsta viena daļa), un šiem zīmējumiem ir jābūt<br />
saistītiem. Ir vienalga, kādā kārtībā zīmējumi tiek veikti.<br />
Radio raidījums – uzdodiet katrai grupai uzdevumu – 20 minūšu laikā<br />
izstrādāt radio raidījumu par notikumiem un pasākumiem, kas ir notikuši<br />
pēdējo pāris dienu laikā. Stāstījumā drīkst iekļaut dzejoļus, skaņas efektus,<br />
dziesmas, laika vai sporta ziņas utt. Raidījumam ir jābūt gatavam laikā.<br />
Uzvar visjautrākā un interesantākā radio pārraide.<br />
Iepriekš norādītās aktivitātes drīkst aizstāt ar citiem uzdevumiem.<br />
73
Katrs komandas loceklis pēc kārtas uzņemas komandas vadību un nosaka katra<br />
locekļa uzdevumu, pārejot pie katra nākamā galda. Komandas līderim uzdevumu<br />
izpildes laikā ir atļauts tikai runāt, taču ne piedalīties uzdevumu izpildē.<br />
Novērtēšana: Uzvar ātrākā grupa, kas uzdevumus ir izpildījusi vispareizāk (ir iespējams noteikt<br />
soda punktus par pārkāpumiem, nepilnīgi izpildītiem uzdevumiem vai laika<br />
ierobežojuma neievērošanu). Studentiem, kas uzvarēja, var izsniegt nelielas<br />
balvas.<br />
Atgriezeniskā saite: Skatīt atgriezeniskās saites anketu nr. 2a un 2b<br />
74
ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA NR. 2a – Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi<br />
(Studentiem/Skolēniem)<br />
Kā tika organizēts grupas darbs?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai darba struktūra bija pareiza?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Kā jūs jutāties, kad jums tika dots kāds uzdevums?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
75
Vai grupas līderis bija orientēts uz rezultātu?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai jums norādījumi bija skaidri?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai grupā radās spriedze? Kas palīdzēja to novērst?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
76
Kā tika pieņemti lēmumi?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
77
ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA NR. 2b – Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi (Pasniedzējiem,<br />
skolotājiem)<br />
Ko varētu uzlabot?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Kāpēc atsevišķas lietas deleģēt ir grūtāk?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai bija iespējams prātā nepārtraukti paturēt mērķi?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
78
MIT ADDITION: Leading with target in mind /angļu val./<br />
Management<br />
Management primarily means to bring up goals, to agree on<br />
goals, to make decisions, to make sure that the goals are<br />
realized, to bear and delegate responsibility, to inspire<br />
colleagues and to get them enthusiastic about the goals.<br />
Our whole life is aligned to prospective events and we only live actively if we plan and set goals. As an<br />
active executive, we step into the everyday work with a final way of looking at things, asking rarely for<br />
the “why” but rather frequently for the “what for”, “whereto”, “until when”.<br />
Define goals<br />
Goals can have a merely magnetic attraction towards us if we are convinced of them. The knowledge<br />
about the power of goals is important for executives in several aspects:<br />
Goals provide orientation, motivation, encourage and therefore are an important leadership tool<br />
for every particular executive.<br />
Leading with goals is principally easy. The actual work lies in the elaboration and discussion with<br />
the participants or affected people respectively, in the specification of goals during process and<br />
motivating colleagues. The latter implies that colleagues are informed about the way towards the<br />
goal and are excited about this way. Otherwise your leadership will be after a fashion.<br />
Leading with goals can be learned, but requires personal consequences and the ability to<br />
convince others – and the permanent awareness that leading with goals within an organization<br />
should not escalate to a complicated and bureaucratic system.<br />
Principles of realistic level of ambition<br />
1. The goal description takes place in an operational way and therefore has the advantage to deliver<br />
both norms for goal-controlling and time-wise criteria for measurement:<br />
The content of a goal and the way to this goal are described comprehensible and precise (clear<br />
and short).<br />
The measurability of the goal is clearly designated in a quantitative and qualitative way (goals<br />
without norms and criteria for control are nonbinding and not comprehensible).<br />
Duration of time, if necessary intermediate goals and steps for precision are determined until the<br />
achievement of the goal.<br />
2. As goals can collide with each other, resulting in conflicting goals (between different<br />
areas/departments or between business goals as a whole and specific department goals), planning them<br />
requires consideration of their consequences and ways to solve possible conflicting goals at the same<br />
time. A lack of this perspective in practice often shows absence of identification with leadership as a<br />
whole, unilateral-bureaucratic handling of goals or even irresponsibility.<br />
The guideline at this point is to search for solutions together with particularly affected<br />
persons (executes) or with groups (e.g. executive teams, groups of experts …); this is<br />
above all a question of communication and communication culture in a company.<br />
3. Experienced executives instruct their subordinates verbally, however they do not waive the written<br />
form which is more precise and unambiguous.<br />
79
Practical orientation<br />
Rather few goals than too many, but then focus on their realization without any reservation<br />
If few goals, then important and big ones, which have high impact if achieved. Do not get bogged<br />
down in “goals of middle range”.<br />
Define operational goals with control of result. Clear statements about the content, deadlines and<br />
assessment.<br />
When defining goals you need to consider actions for their implementation, required resources<br />
and the workforce participating in the implementation likewise. In the resource plan the whole<br />
time period needs to be covered with goals, including those for possible relapses. This is closely<br />
related to the awareness of consequences (see KODE®,-program for self-study on the<br />
awareness of consequences).<br />
Further practical orientation<br />
Individual application of goals. This excludes wrong equalization and implies to meet the different<br />
experiences and competences of colleagues.<br />
Rather unilateral dictated goals are only recommended if excellent colleagues or time and<br />
resources are missing respectively. Otherwise many reasons militate for the participation of<br />
motivated colleagues and for the ‘Management by Objectives’ (MbO).<br />
The agreement on goals requires agreements of performance norms and assessment criteria<br />
likewise. The pros and cons of rigid norms and criteria is shown in the overview (according to<br />
Probst, 1993):<br />
Consequences of Rigid Performance Norms and Assessment Criteria<br />
Conditions<br />
Regular dialogues between<br />
executives and staff<br />
Functions are taken over by<br />
individuals rather than by<br />
teams<br />
Pros<br />
Clarifies the goal<br />
interpretation of individuals<br />
involved, makes goals<br />
comprehensively<br />
Improves the dialogue and<br />
motivates<br />
Reveals potential for<br />
improvement and<br />
weaknesses, thus revealing<br />
requirements for human<br />
resource development as well<br />
Application Area<br />
80<br />
Big- and mid-sized<br />
companies<br />
Organizations striving to<br />
combine an anticipatory<br />
management of resources<br />
with the development and<br />
progression of the workforce<br />
Cons<br />
Relatively rigid<br />
The difficulty of mastering<br />
unforeseen and hence nonpriority<br />
occasions is increased<br />
Thread of referring to norms<br />
as a mechanism of conflict<br />
management instead of a<br />
dialog
Checklist for the determination of goals of action<br />
1. Which goals should be realized:<br />
• Company goals,<br />
• Goals of the employee,<br />
• Goals of the team,<br />
• Goal of the executives?<br />
2. How have prior goals been realized? Where did discrepancies occur? What were<br />
the underlying reasons? What needs to be considered in future?<br />
5. What are the consequences of failing to achieve the goals? Assessed by which<br />
3. How can the corresponding goals be quantified and their realization assessed?<br />
criteria?<br />
4. To what extend employees are involved in the finding and definition of goals?<br />
6. What motivating consequences arise from the achievement and over-achievement<br />
of goals?<br />
7. Are intermediate goals and goal specifications envisaged?<br />
8. To what extend employees do know and internalize the goals? To what extent<br />
employees are enthusiastic about the goals and the way to achieve them?<br />
9. Are goals agreed in writing?<br />
10. How big is the scope of operation of the executive, to what extend is the executive<br />
supported and encouraged by his/her immediate supervisor?<br />
Extended checklists, forms for goal agreements and procedural recommendations for dialogs on goal<br />
agreements and achievements can be found in Neges/Neges (1999, see literature recommendations<br />
below).<br />
Personal measure<br />
What do I intent to undertake during the next 3 weeks in order to strengthen my goal-oriented<br />
leadership? (Keywords):<br />
What will I do firstly and primarily? (Keywords):<br />
How will I check the results? (Keywords):<br />
Where will I continue to gather further information on the topic “goal-oriented leadership”?<br />
(Keywords):<br />
We recommend the following books and videos for further information:<br />
Malik, F.: Führen – Leisten – Leben. Heyne Business. Heyne Verlag, München 2001.<br />
ISBN 3-453-19684-8<br />
Neges, G.; Neges, R.: Kompaktwissen Management. Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter, Wien/Frankfurt<br />
2001. ISBN3-7064-0517-2<br />
Probst, G.J.B.: Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven, uni Verlag<br />
moderne Industrie, Landsberg/Lech 1993. ISBN 3-478-39440-6<br />
81
<strong>Мodulis</strong>: Starpkultūru kompetence<br />
APJOMS<br />
Nodarbību skaits 2<br />
Kopējais ilgums (min.) 90 min<br />
Moduļa apraksts<br />
Mērķi<br />
Tēma<br />
Starpkultūru kompetence ir spēja veiksmīgi sadarboties ar dažādu tautību<br />
cilvēkiem. Šaurākā nozīmē starpkultūru kompetence ir spēja veikt divpusēju<br />
komunikāciju ar cilvēkiem no dažādām kultūrām. Šī prasme var būt attīstīta jau<br />
jaunībā un dzīves laikā to var pilnveidot. To sauc par starpkulturālo mācīšanos.<br />
Veiksmīgas starpkultūru komunikācijas priekšnoteikums ir emocionālā inteliģence<br />
un starpkultūru tolerance.<br />
Starpkultūru kompetence raksturo spēju efektīvi un pienācīgi mijiedarboties<br />
starpkultūru situācijās, balstoties uz noteiktām uzvedībām un attieksmēm, kā arī<br />
neparedzamām uzvedībām.<br />
Starpkulturāli kompetents cilvēks, sadarbojoties ar cilvēkiem, kas pārstāv dažādas<br />
kultūras, izprot to kultūras iezīmes, uztveri, domāšanu, sajūtas un rīcību.<br />
Starpkultūru kompetences ir arī iepriekšējā pieredze, kurā nav aizspriedumu un kurā<br />
būtiska loma ir gatavībai mācīties kaut ko jaunu.<br />
Kultūras daudzveidību uztvert bez aizspriedumiem<br />
Parādīt savas kultūras saskarsmes prasmes<br />
Atšķirības uztvert kā priekšrocības<br />
Pārbaudīt savas vērtības, noteikt savus personīgos aizspriedumus un strādāt<br />
ar tiem<br />
Noskaidrot, kāda ir aizspriedumu un stereotipu negatīvā ietekme<br />
Izradīt empātiju<br />
Iepazīties ar biznesa etiķeti, kas attiecināma uz kultūras atšķirībām (laika un<br />
attāluma uztvere, sarokošanās, biznesa noteikumi, dejas un dāvanas,<br />
vēsture).<br />
Grupas atgriezeniskā saite diskusiju laikā<br />
Individuālā atgriezeniskā saite<br />
Lomu spēle: Forums-teātris “Starpkultūru kompetences veido tiltu pāri robežām”<br />
82
Mācīšanās formas/metodes<br />
Materiāli<br />
Nepieciešamais ieguldījums<br />
Dalībnieku skaits<br />
Telpas iekārtojums<br />
Komentāri<br />
Pārskats<br />
Seminārs<br />
Plēnums<br />
Grupu darbs<br />
Pasniedzēju pieeja: interaktīva, aktīva mācīšana; aktīva mācīšanās, liekot lietā<br />
pieredzi; aktīva dalībnieku līdzdalība.<br />
Uzdevuma nosacījumi katrai grupai/lugas scenārijs<br />
Norādījumi pasniedzējam (Uzdevumu instrukcijas)<br />
2-3 papīra lapas katrai grupai<br />
1 zīmulis/pildspalva katrai grupai<br />
4-5 krēsli<br />
galds<br />
Augsts<br />
Vidējs<br />
Zems<br />
3 ''aktieru'' grupas, 4 – 5 personas vienā grupā, kopā 12 -15 dalībnieki<br />
Semināru telpa, kurā ir papildus vieta vai īsta skatuve kultūras namā<br />
Starpkultūru kompetenču pozitīvie un negatīvie piemēri tiek attēloti uz skatuves<br />
teātra ainu laikā un pēc tam pakāpeniski tiek mainīti, balstoties uz auditorijas<br />
(dalībnieku) viedokli.<br />
Grupas darbu vada pasniedzējs. Teātra laikā viņš/viņa ieņem tā saucamā Džokera<br />
vietu.<br />
Lielākajā daļā biznesa situāciju starpkultūru kompetences ir izšķirošs faktors, lai<br />
sarunas tiktu noslēgtas veiksmīgi. Dalībnieki var spēlēt ''zemūdens akmeņus'' vai<br />
''trauksmaina vēja'' lomu – viss atkarīgs no uzņēmējdarbības pieredzes un spējas<br />
sarunāties.<br />
83
INSTRUKCIJAS – Starpkultūru kompetences: Lomu spēle/Teātris-Forums “Starpkultūru kompetences<br />
veido tiltu pāri robežām”<br />
Uzdevums: Teātris-Forums: īsas teātra ainas izspēle, saskaņā ar noteikto scenāriju. Teātra<br />
ainai ir sliktas beigas.<br />
Otrajā teātra izspēlē noteiktos svarīgos brīžos auditorija saka ‘’Stop’’ tā, lai aktieru<br />
(uzņēmēju) uzvedība kļūtu pozitīva un izspēlētā aina radītu labvēlīgas un laimīgas<br />
beigas.<br />
Moderators/pasniedzējs/Džokers mudina skatītājus rīkoties. Viens dalībnieks no<br />
auditorijas var nomainīt jebkuru no aktieriem un spēlēt savu lomu.<br />
Sagatavošanās - 30 minūtes<br />
Izspēle - 60 minūtes (divreiz) +kopīga diskusija (katrai grupai - 10 minūtes<br />
pirmajai izspēlei, 10 minūtes otrajai izspēlei)<br />
Materiāli: Uzdevuma nosacījumi katrai grupai /lugas scenārijs<br />
Norādījumi pasniedzējam (INSTRUKCIJAS)<br />
2-3 papīra lapas katrai grupai<br />
1 zīmulis/1 pildspalva katrai grupai<br />
4-5 krēsli<br />
galds<br />
Grupas lielums: 12 – 15 dalībnieki<br />
3 grupas – aktieri + 1 pasniedzējs /moderators/Džokers<br />
Struktūra: Lomu spēle „Teātris-Forums“, trīs grupas ar dažādiem teātra ainu scenārijiem par<br />
starptautiskā biznesa sarunām, grupas sadala moderators.<br />
Spēles nosacījumi: Sākumā 30 minūtes ir paredzētas, lai visas grupas sagatavotos; Katra grupa<br />
pieceļas, lai sāktu izspēli, tad sākas uzdevums - 3 grupas x 20 minūtes (pirmā +otrā<br />
izspēle) = 60 minūtes.<br />
Laiks: 90 minūtes<br />
Kamēr viena grupa uzstājas, citi dalībnieki, kas pārstāv pārējās divas grupas, pilda<br />
aktīvas auditorijas lomu, veicinot scenārija ievirzi pozitīvā gultnē.<br />
Atgriezeniskā saite: Diskusijas laikā grupa sniedz savas atsauksmes par citu grupu sniegumu<br />
Individuālās atsauksmes: “Kā es jūtos savā lomā“?<br />
84
INSTRUKCIJAS dalībniekiem<br />
Scenārijs sniedz tikai nelielu ieskatu gadījumos. Jūs droši varat pievienot savas piezīmes par sižeta<br />
līniju. Grupā sadaliet lomas. Veiciet nelielu mēģinājumu.<br />
1. GADĪJUMS: Burvju paklāju valstī<br />
Valstis: Arābu valsts<br />
Tēma: Līguma parakstīšana<br />
Jums ir biznesa tikšanās ar arābu partneri. Precīzi norādītajā laikā jūs nonākat viņa/viņas birojā un<br />
jau esat sagatavojis nepieciešamos dokumentus. Pēc brīža sekretāre jums paziņo, ka vadītājs<br />
aizkavēsies pašreiz notiekošo sarunu dēļ. Jūs paņemat savu klēpjdatoru un sākat apskatīt galvenos<br />
darījuma punktus. Tā… paiet stunda. Birojā cilvēki nāk un iet, bet neviens jums nepievērš<br />
uzmanību. Visbeidzot parādās sekretāre un jums saka, ka direktoram steidzami jādodas prom. Jūs<br />
cenšaties būt pacietīgs, bet tāpat nervozi staigājat pa telpu un satraucaties.<br />
Visbeidzot parādās arābu uzņēmuma direktors. Sākas saruna. Jūs vienojaties par galvenajiem<br />
darījuma noteikumiem: kvalitāti, cenu, piegādes termiņiem. Tad jūs pievēršaties sīkākiem<br />
jautājumiem, bet jums saruna jāpārtrauc, jo sākas lūgšanu laiks.<br />
Pēc lūgšanām jūs pastāvat uz to, ka jāparaksta līgums. Arābu partneris nepiekrīt – viņš uzskata, ka<br />
rakstisks līgums papildus sarunām nav nepieciešams, viņa vārds ir goda jautājums – viņš jūtas ļoti<br />
aizvainots.<br />
Jūs, tieši pretēji uzskatāt, ka nav jēgas uzņemties saistības bez jebkādas rakstiskas garantijas.<br />
Darījums ir uz neizdošanās sliekšņa. Lai saglabātu labās attiecības, jūs atstājat dāvanu sava<br />
partnera līgavai – slavenu smaržu zīmolu, kas ražots jūsu valstī.<br />
Arābs kļūst nikns. Viņš izdzen jūs no sava biroja un met jums ar smaržu pudelīti!<br />
Piezīmes:<br />
* Dažās valstīs – Arābu valstīs, Meksikā un citās “precizitāte” nav obligāta.<br />
*Dažās arābu valstīs līguma parakstīšana nav būtiska; viņi uzskata, ka līguma nosacījumu<br />
parakstīšana ir cieņas jautājums!<br />
* Arābi lūdzas 5 līdz 7 reizes dienā. Lūdzu, cieniet viņu reliģiskos paradumus!<br />
* Liels pārkāpums ir dāvanu sniegšana arābu līgavām, bet ne bērniem!<br />
85
2. GADĪJUMS: Trīspusējas vakariņas – trīspusēja vilšanās!<br />
Valstis: Japāna, Francija un Bulgārija<br />
Tēma: Sarunas – moderno tehnoloģiju rezultāts<br />
Pēc veiksmīga biznesa darījuma partneri ir ielūgti uz restorānu Japānā. Problēmas sākas jau ienākot<br />
restorānā. Japānis pie ieejas durvīm novelk kurpes. Francūzis pakasa galvu un novelk kurpes,<br />
sekojot japāņa uzvedībai. Viņš ir apmulsis, jo viņa zeķu krāsa nesaskan ar uzvalka krāsu, tas<br />
francūzim liek justies neērti. Bulgārs, kurš ir apmierināts ar veiksmīgo darījumu, ar saviem kolēģiem<br />
runā pa telefonu. Viņš ar muguru pagriežas pret saviem partneriem un palaiž garām mirkli, kad tiek<br />
novilktas kurpes. Viņš nekaunīgi ienāk restorānā, nepievēršot uzmanīgu samulsušā japāņu<br />
saimnieka un restorāna darbinieku sejas izteiksmēm.<br />
Pēc vakariņām pienācis laiks, kad jāapmainās ar dāvanām:<br />
Bulgārs kā dāvanu japāņu saimniekam pasniedz mazu bulgāru rozes eļļas pudeli, bet nepasniedz<br />
dāvanu franču kolēģim.<br />
Francūzis pasniedz mākslīgu balto ziedu, kuru ieraugot japāņu partneris nezin kāpēc kļūst<br />
nomākts?! / Baltā krāsa Japānā, Ķīnā un Indijā ir sēru un nāves simbols/<br />
Francūzis, kurš nāk no Francijas dienvidiem, lai izkļūtu no šīs neizprotamās situācijas, uzsāk sarunu<br />
par labiem bulgāru vīniem. Bulgārs, gribēdams atbildēt ar tādu pašu laipnību, saka, ka franču vīni<br />
arī ir labi (ar savu īkšķi un rādītājpirkstu rādot nullīti, kas nozīmē OK). Francijā, tieši pretēji, šī zīme<br />
nozīmē “nulle”, “bez jebkādas vērtības”!!! Francūzis ir aizskarts. Lai atrisinātu radušos situāciju,<br />
bulgāru uzņēmējs sāk runāt par bulgāru tautas mūziku, ko atskaņo rezerves telpā. Lai attēlotu<br />
bulgāru dzīvo nacionālo ritmu, viņš savā mobilajā telefonā atskaņo tautas dziesmu un sāk ar<br />
pirkstiem sist ritmu. Francijā un Beļģijā knipju sišana ir vulgārs žests/. Francūzis jūtas dziļi aizskarts!<br />
Piezīme:*** Japānā ir restorāni, kuros pirms ieejas jums jānovelk kurpes!<br />
86
3. GADĪJUMS: Sarunu tēmu mīnu lauks<br />
Valstis: ASV, Somija, Spānija, Lielbritānija, Albānija un citas<br />
Tēma: Pieņemšana – Starptautiskās sadarbības veidošana. Dreskods – Melna kaklasaite (tas pats,<br />
kas “smokings”).<br />
Spāņu uzņēmējs runā ar uzņēmēju no ASV. Sarunas laikā viņš ietur pusmetra distanci, amerikānis<br />
jūtas diezgan neērti, jo spānis ir ienācis viņa personiskajā zonā. Spānis ir sociālo tīklu uzturētājs un<br />
uzdod šādu jautājumu: „Esmu lasījis, ka amerikāņi un kanādieši masveidā dzēš savus profilus<br />
„Facebook”. Vai jūs zināt kaut ko par to?<br />
Amerikānis diezgan klusā, atturīgā balsī atbild: „Aptuveni 6 miljoni amerikāņu 2011. gada maijā<br />
dzēsuši savus profilus sociālajos tīklos...par kanādiešiem...Es nezinu, jo viņi pārstāv citu valsti...<br />
PIEZĪME: ***Amerikāņiem nepatīk vispārinājumi par amerikāņiem un kanādiešiem***<br />
Spānis: „Hmm, es neredzu atšķirības starp amerikāņiem un kanādiešiem, vienīgā atšķirība ir<br />
kanādiešu kļava un franču valoda!”<br />
Amerikānis: “Tāpēc es Jūs noteikti atcerēšos, jo Jūsu apģērbs atšķiras no citu apģērba...Dažreiz<br />
dreskoda neievērošana ir priekšrocība, jo Jūs nesaplūstat ar citiem!”<br />
PIEZĪME: *** Spānis, kurš nav uzvilcis smokingu, samulst un nosarkst, jo arī citi viesi cieši uzlūko<br />
viņu ***<br />
Amerikānim un spānim pievienojas albānis, anglis un soms, un viņi visi izveido apli.<br />
Pēc tam seko īss ievads par katru viesi.<br />
Amerikānis saka anglim: „Kā karaliskā ģimene jūtas pēc pēdējā skandāla ar karalienes lāča<br />
kažokādas cepuri? (Šī piezīme nav obligāta, jo amerikānis var minēt arī citu skandālu karaliskajā<br />
ģimenē).<br />
Anglis/apmulsis/: Sērijveida organizāciju centieni aizsargāt dzīvniekus ir ikdienas ziņu aktualitāte.<br />
Bija patīkami ar Jums iepazīties. /Viņš atstāj sarunu telpu/.<br />
Albānis: „Runājot par aktualitātēm, pēdējā reportāža par spāņu vēršu cīņām bija ļoti šausmīga. Viņš<br />
vēršas pie spāņa: „Vai jūs nedomājat, ka dažas tradīcijas no mūsdienu viedokļa ir barbariskas?<br />
Spānis: „Tradīcijām jāseko, tās veido mūsu identitāti...”<br />
Soms: „Somijā mēs arī esam „par” tradīcijām!”<br />
Albānis: “Lūdzu, izstāstiet kādu somu tradīciju – tikai ne par somu pirti, jo augstās temperatūrās es<br />
jūtos slikti.”<br />
Soms: „Iespējams, savu sarunu beigsim vēlāk, es ieraudzīju paziņu, atvainojiet, lūdzu” /Beidz<br />
sarunu/.<br />
87
1. piezīme: Nepatīkamas sarunu tēmas<br />
* Spānija – sliktā attieksme pret tradicionālajām vēršu cīņām<br />
* Somija – nav pieklājīgi atteikties no somu pirts, izņēmums – medicīniski iemesli<br />
* Lielbritānija – skandāli karaliskajā ģimenē<br />
* Amerika – amerikāņiem nepatīk vispārinājumi par amerikāņiem un kanādiešiem<br />
2. piezīme:<br />
* Dažādas tautas komunicē dažādās distancēs! Noteikums ir šāds: “dienvidu” tautas runā<br />
atrodoties tuvāk viens otram - “ziemeļu” tautas ietur lielāku distanci, aptuveni 1-1,5 m.<br />
88
Modulis: Starpkultūru kompetence „Kultūru atšķirības“<br />
APJOMS<br />
Nodarbību skaits 2<br />
Kopējais ilgums (min.) 90<br />
Moduļa apraksts<br />
Mērķi<br />
Spēja pieņemt kultūru daudzveidību un konstruktīvā veidā tikt galā ar dažādām<br />
situācijām ir viena no mūsdienīgas sabiedrības galvenajām prasmēm. Starpkultūru<br />
prasmes sevišķi būtiskas ir starptautiskajā biznesā. Šī kompetence ļauj personai<br />
veiksmīgi sadarboties ar citu valstu pārstāvjiem, ņemot vērā to kultūras īpatnības,<br />
domāšanu, uztveri, sajūtas, rīcību un veiksmīgi tikt ar tām galā.<br />
Savas un citas kultūras atšķirības rada divdomības un neskaidrības (Tomass (2005),<br />
46. lpp.), kuras var radīt gan pozitīvas, gan negatīvas sekas attiecībās: svešinieks var<br />
tikt uztverts kā kaut kas draudīgs vai kaut kas pamudinošs. Šī vide rada<br />
starpkulturālismu, kurā apvienojas dažādas ideoloģijas, dzīves un uzvedības stili.<br />
Starpkultūru kompetences nepieciešamas, lai šo situāciju padarītu pozitīvu.<br />
Starpkultūru kompetences raksturo kompetences, kas efektīvi un pienācīgi<br />
mijiedarbojas starpkulturālās situācijās, pielietojot zināšanas par noteiktām<br />
prasmēm un vērtībām, kā arī noteiktas rīcības un refleksijas prasmes.<br />
Šī kompetence ietver izpratni par kultūrai tipiskiem uzvedības modeļiem, spēju<br />
atpazīt kultūras atšķirības, un spēju tās pienācīgi pieņemt un reaģēt uz tām. Tātad –<br />
starpkulturāli kompetenta persona pazīst savas kultūras iezīmes un atzīst arī svešas<br />
kultūras iezīmes (Špīss (2005), 58. lpp.). Šo kompetenci neierobežo zināšanas par<br />
aizliegumiem un priekšrakstiem. Starpkultūru kompetenču mērķis ir veicināt izpratni<br />
par savu kultūru un reaģēt uz citām attieksmēm (Kumbruks/Derbovens (2009), 7.<br />
lpp). Starpkultūru kompetences ir, piemēram, etnocentrisms, kultūras jēdzieni,<br />
tādas prasmes kā pašrefleksija, ārējais atspoguļojums, spēja mainīt savus mērķus,<br />
komunikācijas prasmes un spēja tikt galā ar problēmām un risināt konfliktus.<br />
Moduļa mērķi ir:<br />
Uzskatīt kultūras atšķirības par bagātību un veicināt dalībnieku aktīvu<br />
līdzdalību;<br />
Izprast, kā ir būt atšķirīgam un cienīt to, kas ir “citāds”/ “svešinieks”.<br />
Mācīties saprast “kā ir būt atšķirīgam”, izmantojot “kultūras sadursmes”<br />
simulāciju (“Pastāvīgie iedzīvotāji un nomadi”).<br />
89
Tēma<br />
Mācīšanās formas/metodes<br />
Materiāli<br />
Kultūras atšķirības<br />
Nomadi<br />
Pastāvīgie iedzīvotāji<br />
Semināri<br />
Lomu spēles<br />
Plēnumi<br />
Grupu darbs<br />
Individuālie uzdevumi<br />
Daudz spēļu kāršu<br />
2 hronometri<br />
Nepieciešamais ieguldījums<br />
Dalībnieku skaits<br />
Telpas iekārtojums<br />
Atgriezeniskā saite<br />
Augsts<br />
Vidējs<br />
Zems<br />
Aptuveni 18 personas<br />
2 grupas pa 9 personām<br />
2 semināru telpas, kas atrodas tuvu viena otrai<br />
Telpās ir iespējams brīvi pārvietoties<br />
Dalībnieku iepazīstināšana ar citām kultūrām, kurās valda citi noteikumi un kuru<br />
rīcības un uzvedības “svešiniekiem” nav saprotamas. Apmācībās jāmācās spēja<br />
pieņemt atšķirīgo un būt tolerantam pret “citādībām”. Dalībnieki jāmāca uz visu<br />
citādo reaģēt konstruktīvi un bez konfliktiem.<br />
90
Avoti:<br />
Spieß, E. (2005) : Wirtschaftspsychologie. München: Oldenbourg Wissenschafsverlag GmbH<br />
Kumbruck, C./ Derboven, W. (2009): Interkulturelles Training – Trainingsmanual zur Förderung interkultureller<br />
Kompetenzen in der Arbeit. Heidelberg: Springer Verlag<br />
Thomas, A. (2005): Das Eigene, das Fremde, das interkulturelle. In: Thomas, A./Kinast, E.-U./Schroll-Machl, S. (Hrsg.):<br />
Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation – Ban 1: Grundlagen und Praxisfelder. Göttingen:<br />
Vandenhoeck & Ruprecht, S. 43-49<br />
91
INSTRUKCIJAS: Starpkultūru kompetence „Kultūru atšķirības”<br />
Uzdevums: Divu dažādu kultūru atšķirības<br />
Materiāli: Daudz spēļu kāršu<br />
Abām grupām jāsameklē un jāpaskaidro kultūras noteikumi un vērtības citai<br />
grupai<br />
2 hronometri<br />
Grupas lielums: Divas grupas (divas kultūras)<br />
Katrā grupā 9 dalībnieki<br />
Struktūra: 1. grupa: 9 personas<br />
2. grupa: 9 personas<br />
Laiks: 90 min.<br />
Uzdevuma<br />
nosacījumi:<br />
Novērtēšana/ VĒRTĒŠANA GRUPĀS<br />
Uzdevuma mērķis ir noskaidrot, kādi ir attiecīgo kultūru noteikumi, vērtības un<br />
uzvedības normas.<br />
SAGATAVOŠANĀS:<br />
Dalībnieki sadalīti 2 grupās (pastāvīgie iedzīvotāji un nomadi).<br />
Dalībniekiem izskaidro katras grupas noteikumus (šajā gadījumā būtiski, ja<br />
grupā ir vadītājs, kurš atbild uz jautājumiem un paskaidro atbildes un<br />
noteikumus)<br />
Noteikumi tiek stāstīti 2 dažādās telpās.<br />
UZDEVUMA IZPILDE:<br />
Delegāciju maiņa: 3 personas (uz 5-10 min.) tiek nosūtītas uz otru grupu.<br />
Delegāciju maiņas mērķis: Novērot trokšņainākās grupas dalībniekus un, cik vien<br />
iespējams, noskaidrot, kādi ir to kultūras ieradumi, noteikumi un uzvedības<br />
normas. Pārējie attiecīgās kultūras pārstāvji “uzvedas atbilstoši to kultūras<br />
normām”. Tie, “kuri uzvedas neatbilstoši normām” atstāj telpu.<br />
“Nosūtītā delegācija” norunātajā laikā atgriežas atpakaļ pie savas grupas. Savā<br />
grupā delegācijas dalībnieki dalās informācijā par otras kultūras iezīmēm un izlemj,<br />
kā rīkoties. Pēc tam jāveic jauna delegāciju apmaiņa.<br />
Visiem dalībniekiem jābūt iespējai divreiz “apmeklēt” otru kultūru.<br />
92
Atgriezeniskā saite: VĒRTĒŠANA VISĀ DARBĀ GRUPĀ<br />
VĒRTĒŠANA PLĒNUMĀ<br />
Komentāri: Abu kultūru noteikumi var atšķirties atkarībā no grupas sastāva, piemēram, ja<br />
grupas dalībnieki ir tikai sievietes/vīrieši vai grupā nav neviena, kas nēsā brilles,<br />
noteikumi jāpielāgo šīm iezīmēm. Gari mati/īsi mati, zilas acis/brūnas acis,<br />
vecums, utt.…<br />
93
UZDEVUMA NOSACĪJUMI „NOMADU “GRUPAI:<br />
Jūs esat “nomadu” grupa, jums jāievēro šādi noteikumi:<br />
Nomadi:<br />
uzvedas ļoti draudzīgi<br />
savā starpā tiem ir tuvas attiecības, ļoti svarīgs tiem ir kultūras aspekts<br />
ciena vecākus cilvēkus – tā ir kultūras prioritāte<br />
cilti ir vadījušas sievietes – sievietēm ir būtiska loma šajā kultūrā<br />
TIRDZNIECĪBA:<br />
Katrs grupas dalībnieks no vecajiem dalībniekiem saņem sešas kārtis, lai veidotu kompromisus:<br />
Divas personas apmainās ar kārtīm:<br />
o Katrs novieto kārti (ar attēlu uz leju) uz savas delnas. Kad abi atver savas kārtis: tas, kuram ir<br />
zemākās vērtības kārts, uzvar un iegūst abas kārtis.<br />
o Tas, kuram vairs nav kāršu, saņem maksimums septiņas jaunas kārtis.<br />
o Ja abām personām ir kārtis ar vienādām vērtībām, viņiem no kāršu pakas jāņem jauna kārts<br />
un jāsalīdzina tās vērtība. Tas jāizdara, kamēr dalībniekiem ir augstāka vai zemāka kāršu<br />
vērtība.<br />
Sarunu laikā partneri vismaz vienreiz pieskaras viens otra rokai (sarokoties nevajag)<br />
Pirms tirgošanās nomadi runā par vispārējām tēmām, piemēram, par laika apstākļiem, utt. arī pēc<br />
tirgošanās viņi veic nelielu sarunu (small talk)<br />
Pirms ienākšanas telpā vai tirgošanās dalībnieki novelk kurpes<br />
Nomadi sēž uz grīdas<br />
Vīrieši iepazīstas ar sievietēm, nevis otrādi<br />
Vīrieši var izmantot žestus un zīmes, lai dotu signālus citām sievietēm<br />
Vīrieši sarunājas ar vīriešiem<br />
Saskarsmē ar vecākiem cilvēkiem – vecākie vienmēr uzvar, neņemot vērā kārtis<br />
Spēles laikā katrs grupas dalībnieks veic vismaz vienu darījumu<br />
Apmeklētājiem nav atļauts uzdot jautājumus vai uzsākt/vadīt sarunas<br />
Stingri aizliegts svešiniekiem izpaust nomadu kultūras noteikumus<br />
Tirgošanās mērķis nav iegūt pēc iespējas vairāk kāršu, bet nodibināt pēc iespējas vairāk kontaktu!<br />
Tiem, kuri pārkāpj noteikumus, jāpamet telpa. Tos pavada vairākas sievietes.<br />
94
UZDEVUMA NOSACĪJUMI “PASTĀVĪGO IEDZĪVOTĀJU” GRUPAI:<br />
Jūs esat “pastāvīgo iedzīvotāju” grupa, kurai jāievēro šādi noteikumi:<br />
“Pastāvīgo iedzīvotāju” grupa:<br />
neizrāda emocijas<br />
nav tik sociāli aktīva un komunikabla – bizness ir pirmajā vietā<br />
cītīgi strādā, lai, apmainītos kārtīm, iegūtu pēc iespējas vairāk punktu<br />
briļļu valkātāji ir noteicošie grupā<br />
TIRGOŠANĀS:<br />
Tirgojoties jāievēro šādi noteikumi:<br />
Tirgojoties (mainoties ar kārtīm) jūs sasniedzat mērķi, lai saņemtu kārts numuru: vai komplektu<br />
(pīķis, kāravs ...) vai visas kārtis no 7 līdz dūzim<br />
Biznesa partneris var tirgoties / mainīties: tas saglabā kārtis, no kurām vēlas atbrīvoties un grupas<br />
dalībnieki pasaka, kuru kārti viņi vēlas vietā. Kārtis var tikt mainītas arī attiecībā 2:1.<br />
“Pastāvīgie iedzīvotāji” pārvietojas pa telpu, apstājoties tikai tad, kad notiek tirdzniecība (veicot<br />
darījumus, tie apstājas)<br />
Visiem šīs kultūras pārstāvjiem atļauts tirgoties (arī grupās), bet katrā kāršu apmaiņā jāpiedalās<br />
vismaz vienam briļļu nēsātājam, kas noslēdz darījumu ar rokas spiedienu<br />
Izņemot sarokošanos, ir aizliegts pieskarties briļļu nēsātājiem<br />
Tirgojoties jārunā tikai par biznesu (kāršu krāsa, kāršu numurs, kāršu augstums), nekādā gadījumā<br />
nedrīkst runāt par citām tēmām (piemēram, par laika apstākļiem)<br />
Pastāvīgie iedzīvotāji visus darījumus uzsāk un noslēdz ar rokasspiedienu<br />
Pastāvīgie iedzīvotāji paklanās katru reizi satiekot briļļu nēsātājus.<br />
Tiem, kuri pārkāpj noteikumus, jāatstāj telpa, daži briļļu nēsātāji tos pavada.<br />
95
REFLEKSIJA GRUPĀS<br />
Kā es kā apmeklētājs jūtos citā grupā?<br />
Kā bija atkal atgriezties „savā kultūrā"?<br />
Kādas iezīmes pamanīju otrā kultūrā?<br />
Kāds ir „manas kultūras” mērķis?<br />
Kāds ir „otras kultūras” mērķis?<br />
Kā jutāties, kad pieļāvāt „kļūdu” un tikāt izraidīts no telpas?<br />
Vai pielāgoties citai kultūrai bija viegli vai grūti?<br />
„Citas kultūras” noteikumu pārskats.<br />
96
ATGRIEZENISKĀ SAITE/ NOVĒRTĒŠANA VISĀ DALĪBNIEKU GRUPĀ<br />
• 1. grupa mēģina izskaidrot 2. grupas noteikumus<br />
• 2. grupa izskaidro savas kultūras noteikumus<br />
• 2. grupa mēģina izskaidrot 1. grupas noteikumus<br />
• 1. grupa izskaidro savas kultūras noteikumus<br />
97
VĒRTĒŠANA PLĒNUMĀ<br />
Kādu pieredzi es guvu uzdevuma laikā?<br />
Kādas sajūtas man bija uzdevuma laikā?<br />
Kādu ieskatu/zināšanas guvu?<br />
Vai šo uzdevumu var attiecināt uz ikdienas dzīvi? Kādā veidā?<br />
98
Modulis: Vēlme eksperimentēt<br />
Apjoms<br />
Nodarbību skaits 2<br />
Kopējais ilgums (min.) 90<br />
Moduļa apraksts<br />
Mērķi<br />
Tēma<br />
Mācīšanas formas/metodes<br />
Vēlme eksperimentēt ir vēlme izmēģināt kaut ko jaunu, kad mēs saprotam, ka tas,<br />
ko mēs parasti darām, īsti nedarbojas. Vairākas reizes dienā mēs sastopamies ar<br />
situācijām, kas atšķiras no sākotnēji plānotajām. Vienīgais veids, kā atrisināt šīs<br />
situācijas, ir neatlaidīgi rīkoties kā iepriekš atkal un atkal no jauna, vai arī kļūt<br />
elastīgākam un eksperimentēt. Eksperimentēšana ir atbildes reakcija uz mainīgajām<br />
situācijām tādēļ, lai nodrošinātu mūsu attīstību.<br />
Vēlme eksperimentēt nozīmē neaprobežoties ar kādu noteiktu risinājumu. Ja mēs<br />
cenšamies kaut ko sasniegt (piemēram, no rītiem laicīgi pamosties), taču mums tas<br />
neizdodas, mēs meklējam citus risinājumus (piemēram, novietot modinātāju tālāk<br />
no gultas, lai mēs būtu spiesti piecelties, lai to izslēgtu). Eksperimentēt nozīmē atzīt<br />
visus mūsu dzīvesveida paradumus, kurus mēs nemainām un neattīstām, un pat tos<br />
mainot tiktāl, kamēr atrodam tādu pieeju, kas beidzot darbojas.<br />
Moduļa „Vēlme eksperimentēt” mērķis ir parādīt, ka eksperimentēt nav sarežģīti un<br />
ka tas ir nepieciešams ikdienas dzīvē. Moduļa aktivitātes arī vēlmi eksperimentēt<br />
attīsta.<br />
Mājas būvniecība.<br />
Teātra spēlēšana divos dažādos veidos.<br />
Seminārs<br />
Biznesa spēle<br />
Lekcija<br />
Komandas darbs<br />
Individuālais darbs<br />
99
Nodarbības variācijas<br />
Materiāli<br />
Nepieciešamais ieguldījums<br />
Dalībnieku skaits<br />
Telpas iekārtojums<br />
Avots:<br />
Papildus šīm aktivitātēm (vai to vietā) var tikt būvētas automašīnas u.c. aprīkojums<br />
vai priekšmeti, kas ļauj radoši domāt un attīsta eksperimentēšanas prasmes. Ja<br />
iespējams, var tikt iekļauti celtnieku vai dizaineru padomi. Kā arī, ja iespējams, šie<br />
eksperti var tikt uzaicināti pastāstīt par šīm tēmām studentiem lekcijās/nodarbībās,<br />
tādējādi parādot praktisku prasmju pielietojumu. Padomus un aktivitātes droši var<br />
vienmēr meklēt internetā, bet šeit ir daži padomi īstiem celtniekiem (angļu valodā):<br />
http://money.cnn.com/2004/11/08/pf/saving/willis_tips/index.htm<br />
A4 papīra lapas<br />
Zobu bakstāmie<br />
Austiņas (2 gab.)<br />
Situācijas to izspēlēšanai uz skatuves<br />
Neliela balva<br />
Augsta<br />
Vidēja<br />
Zema<br />
5-10 personas vienā grupā<br />
Semināra telpa ar galdiem<br />
1. http://8keys.org<br />
2. 104 activities that build [104 attīstošas aktivitātes], Alanna Jones, ISBN – 13: 978-0-9662341-3-8<br />
100
INSTRUKCIJAS - Vēlme eksperimentēt: Teātris<br />
Uzdevums: Spēlēt teātri<br />
Materiāli: Austiņas<br />
Situācijas to izspēlēšanai uz skatuves<br />
Grupas lielums: 5-10 cilvēki<br />
Struktūra: Aktieri, skatītāji (kas mainās vietām)<br />
Darba nosacījumi: Mērķis<br />
Nebaidīties eksperimentēt, improvizēt un ātri reaģēt uz nepazīstamām situācijām.<br />
Apraksts<br />
1. variants:<br />
Sadaliet grupu mazākās grupās pa 5 – 10 cilvēkiem katrā. Katrai grupa<br />
izsniedziet nepieciešamo informāciju un materiālus.<br />
Divas personas no grupas dodas grupas priekšā uz „skatuves”.<br />
Aprakstiet šīm personām ainu, vietu un situāciju, kas ir jāizspēlē.<br />
Lieciet aktieriem izspēlēt situāciju.<br />
Divi cilvēki no grupas ir nosēdināti tā, ka viņi neredz „skatuvi”, viņiem ir<br />
uzliktas austiņas un viņi neko nedzird. Visi pārējie ir skatītāji.<br />
Kamēr tiek izspēlēta aina, viens no diviem cilvēkiem, kas neredz skatuvi,<br />
jebkurā laikā drīkst pateikt „stop”. Šajā brīdī abi aktieri pārtrauc spēli un sastingst<br />
pozā, kādā tie atradās, atskanot „stop”. Piemēram, ja tajā brīdī abi vilka zivi ārā no<br />
ūdens, tad tiem šajā pozā ir jāsastingst. Persona, kas pateica „stop” izvēlas kādu<br />
no aktiera vietām, ieņem šo vietu, un tad aina tiek turpināta. Viņš turpina ar<br />
dialogu, un otrai personai ir uz to jāreaģē, cenšoties radīt pavisam jaunu ainu.<br />
Spēle turpinās līdz brīdim, kad nākamā persona iesaucas „stop” un dodas nomainīt<br />
kādu no aktieriem.<br />
Piemēri ainām:<br />
Zvejošana<br />
Sēņu lasīšana<br />
Gatavošana<br />
Bērnu ballīte<br />
101
Laiks: 60 min.<br />
2. variants:<br />
Sadaliet grupu mazākās grupās pa 5 – 10 cilvēkiem katrā. Katrai grupa<br />
izsniedziet nepieciešamo informāciju un materiālus.<br />
Četras personas no grupas dodas grupas priekšā uz „skatuves”.<br />
Pārējie ir skatītāji.<br />
Aprakstiet personām uz skatuves ainu, vietu un situāciju, kas ir jāizspēlē. Pēc<br />
kāda laika lieciet ainu izspēlēt pēc cita žanra. Aktieriem ir nepārtraukti<br />
jāpārslēdzas uz jaunām situācijām.<br />
Aktieri drīkst tikt nomainīti ar personām no skatītāju vidus.<br />
Žanru piemēri:<br />
Romantiska luga<br />
Trilleris<br />
Zinātniskā fantastika<br />
Komēdija<br />
Detektīvs<br />
Abus variantus var apvienot un spēlēt vienlaicīgi.<br />
Novērtēšana: Labākais aktieris (tas, kurš visveiksmīgāk pielāgojās situācijai). Komanda, kas<br />
saņem visskaļākos aplausus no skatītāju puses.<br />
Atgriezeniskā saite: Skatīt atgriezeniskās saites anketu nr. 1<br />
102
ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA NR. 1– Vēlme eksperimentēt: Teātris<br />
Vai eksperimentēšana bija vienkārša, vai arī jums bija nedaudz bail to darīt?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Kāpēc?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai arī reālajā dzīvē jūs eksperimentējat?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
103
Vai jūs viegli spējat pielāgoties jaunai situācijai?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai jūs esat apmierināti ar rezultātu?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Kāpēc jūs esat apmierināti / neapmierināti?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
104
Kādas problēmas jums radās?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
105
INSTRUKCIJAS - Vēlme eksperimentēt: Mājas būvēšana<br />
Uzdevums: Mājas būvēšana<br />
Materiāli: Krāsainas A4 papīra lapas vai avīzes<br />
Zobu bakstāmie<br />
Grupas lielums: Individuālais darbs<br />
Ieteicamais vecums: 14+ (ja uzdevumu neorganizē kā sacensības, tajā var piedalīties arī jaunāki<br />
dalībnieki)<br />
Darba nosacījumi: Uzdevums<br />
Mācīties eksperimentēt un nebaidīties no tā.<br />
Apraksts<br />
Laiks: 30 min.<br />
Izdaliet katrai personai minētos materiālus un dodiet uzdevumu uzbūvēt māju.<br />
Taču tā nedrīkst būt tradicionāla māja; tai savā veidā ir jābūt atšķirīgai.<br />
Ikviens drīkst izmēģināt vairākus variantus – eksperimentēt un noteikt<br />
visoriģinālāko, stabilāko un skaistāko māju.<br />
Novērtēšana: Visinteresantākā un oriģinālākā māja. Vērtēšanu veic audzēkņi, kas balso par māju,<br />
kas katram visvairāk patīk. Katrs audzēknis drīkst balsot tikai par vienu māju.<br />
Atgriezeniskā saite: Skatīt atgriezeniskās saites anketu nr. 2<br />
106
ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA NR. 2 – Vēlme eksperimentēt: Mājas būvēšana<br />
Cik reizes jūs eksperimentējāt, lai uzbūvētu māju?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai bija vienkārši izmēģināt vairākus variantus?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai jūs apmierina rezultāts?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
107
Kādas problēmas radās procesā?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
108
Informācijas un Apmācību Modulis: Vēlme eksperimentēt<br />
Vēlme eksperimentēt rodas vai var rasties sadzīviskās situācijās, kad mērķis un sociālā vide uztverami<br />
kā mainīgi un atvērti jaunām iespējām nākotnē, kā arī ikreiz, kad apkārtējā vide tiecas uz kaut ko<br />
jaunu.<br />
Izpratnes par mainību priekšnoteikumi ir mērķis un zinātkāre, radošums un radošās spējas, kā arī<br />
konstruktīva kritika.<br />
Attiecības<br />
“Vēlme eksperimentēt” ir cieši saistīta ar citām daļējām kompetencēm:<br />
• Radošās spējas<br />
• Prieks par inovācijām<br />
• Pielāgošanās spēja<br />
• Gatavība mainīties<br />
• Vēlme mācīties<br />
Šīs daļējās kompetences detalizētākā veidā aprakstītas tāda paša nosaukuma Informācijas un apmācību<br />
modulī. Šīs kompetences ieteicamas, ja jūs vēlaties iepazīties ar tēmu “Vēlme eksperimentēt”.<br />
Kritēriji<br />
• Viegli pakļaujas jaunām, atvērtām situācijām, arī konfliktsituācijām, kas var atgadīties gan<br />
personīgajā, gan sociālajā dzīvē<br />
• Izmēģinot jaunas iespējas un problēmu risinājumus, vada problēmsituācijas, t.i. materiālā jomā,<br />
organizatoriskās un metodoloģiskās darba grūtībās vai darba vides izveidošanās jomā<br />
• Pārbaudot dažādus komunikāciju un sadarbību variantus, risina sociālās problēmsituācijas<br />
• Risinot sociālas domstarpības un konfliktus, mīl izmantot rotaļīgas metodes (apmācības,<br />
simulācijas)<br />
• Pārbauda jaunas dizaina iespējas, liekot lietā fantāziju<br />
• Pieņem un aktīvi pārvar pretestību, kas vērsta uz konfliktiem un visu jauno<br />
Attieksme<br />
Cilvēkus, kuri vēlas eksperimentēt, raksturo viņu attieksme:<br />
• viņi vēlas izmēģināt jaunas lietas un sasniegt jaunus risinājumus un atziņas<br />
• viņi nebaidās kļūdīties, jo kļūdas ir durvis uz jaunām atklāsmēm.<br />
Izmaiņas<br />
109
Lietas jāizmēģina un jāeksperimentē daudz brīvāk un dabiskāk, tad, acīmredzami, izmaiņas arī tiks<br />
uztvertas kā dabisks process. Izmaiņas nozīmē īpašu (skat. Maier, 20021 1 ) novirzīšanos no vecajiem<br />
virzieniem, paradumiem un ierastajām lietām. Izmaiņas ir norises, kuras aizstāj vai papildina kaut ko<br />
esošo ar kaut ko jaunizveidoto. Tiktāl, izmainītā situācija vienmēr ir izaicinājums – attiecībā uz lietas<br />
dalībniekiem, kurus ietekmē izmaiņas, no vienas puses, un attiecībā uz pusēm, kas rosina izmaiņu<br />
ieviešanu par otru.<br />
Aptaujas rezultāti<br />
Pētījumā tika aptaujātas ļoti novatoriskas tipiskās sievietes uzņēmējas 2 , kuras mīl eksperimentēt it visā<br />
un apraksta sevi šādi:<br />
• Es vienmēr esmu bijusi no tām, kas rod iedvesmu un entuziasmu ļoti ātri un eksperimentējot es<br />
mīlu lauzīt galvu – par to, ko es daru savā privātajā un profesionālajā dzīvē – gribētu apgūt<br />
dažādas profesijas<br />
• Es esmu cilvēks, kas meklē risku, kad runa ir par jauniem uzdevumiem, snieguma pārbaudi.<br />
Esmu arī pret šaubīšanos un neskaidrām situācijām, kas ir nezināmas ikvienam.<br />
• Es esmu vienmēr par kaut kā jauna izmēģināšanu, protams, kas attiecas uz pareizām<br />
profesionālām kompetencēm.<br />
• Esmu ieinteresēta visā jaunajā, kas tiek īstenots. Man patīk nodarboties ar jaunām lietām. Tad<br />
es sev saku: tev tas ir jāiemācās vai jāizdara profesionāli.<br />
• Brīvajā laikā man patīk veikt izzinošus eksperimentus, meklējot dažādas rīcības alternatīvas.<br />
Tādēļ man patīk spēlēt šahu un studēt autobiogrāfijas. Piemēram, mani padara traku, ja kāds,<br />
kurš, saskaroties ar tehnisku problēmu, meklē tikai vienu risinājumu daudzveidīgu risinājumu<br />
vietā, izvēloties labāko risinājumu no daudziem. Eksperimentēšana vispirms ir katra cilvēka<br />
galvā. Cilvēks, kurš atsakās no jaunām lietām un necenšas tās izbaudīt, diezin vai savā dzīvā<br />
kādreiz ieviesies kādas izmaiņas.<br />
• Man vienmēr ir bijusi iekšējā zinātkāre. Man vienmēr ir bijis daudz interešu, protams, izņemot<br />
lietas, kas bija aizliegtas. Bet par šīm lietām neinteresējās citi, vai viņiem bija grūti tās saskatīt.<br />
• Vistrakākais un ilglaicīgākais mācību process man bija, kad es gribēju radīt kaut ko jaunu īsā<br />
laika posmā. Tad es strādāju pie tā gan dienu, gan nakti un izmēģināju visu iespējamo. Laika<br />
ierobežojums uzreiz rada disciplīnu…<br />
• Kas attiecas uz jaunu produktu izstrādi, vienmēr nepieciešams doties no sarežģītāka līmeņa uz<br />
vieglāku. Mūsu uzņēmumā ir bijis daudz šādu piemēru. Tieksme pāriet uz vienkāršāku<br />
domāšanu rezultātā rada vienkāršus produktus, kuri patīk cilvēkiem to vienkāršības dēļ.<br />
Protams, jāpieliek daudz pūļu un darba, lai to sasniegtu. Daudz vieglāk ir izstrādāt sarežģītus<br />
produktus, kas vienā vai citā veidā aiziet secen klientam. Diemžēl tirgus ir pieblīvēts ar šādiem<br />
produktiem.<br />
• Es skatos uz problēmām no diezgan rotaļīga skatu punkta un pirms lēmuma pieņemšanas<br />
izskatu vairākus variantus.<br />
1<br />
Meiers, C.: Telpa būtiskajam (Spielraum für Wesentliches). Izglītības un zinātnes izdevniecība, Nirnberga 2002. gads<br />
110
Viens intervējamais bija Arturs Fišhers (Artur Fischer, Prof. Dr. hc. Mult., goda senators…), izcilais<br />
vācu izgudrotājs – jaunajai un vecajai paaudzei bieži zināms kā “puļķis-Fišers” (puļķa izgudrotājs).<br />
Viņš ir vēlmes eksperimentēt aizsācējs – pat savā vecumā. Šajā sakarā divi no viņa pamatprincipiem ir<br />
ieguvuši lielu interesi: tiekšanās uz “vienkāršāku un noderīgāku produktu” un “nesamierināšanās ar<br />
pārsteidzošām negācijām”. Par otro pamatprincipu intervijā viņš pauda šādu viedokli:<br />
“Es vienmēr cīnos pret šādiem apgalvojumiem: ‘Tas nekad neizdosies’. Tad es<br />
parasti atbildu: ‘Tādā veidā tas tiešām nekad neizdosies’, un tad mēs varam<br />
kopā domāt, kā tas var darboties citā veidā. Absolūta noliegšana ir beigas<br />
visam jaunajam.”<br />
Arturs Fišers ķeras klāt pie tā saucamajām “frāzēm-slepkavām”. Ikdienas dzīvē mēs saskaramies ar<br />
verbāli aizliedzošo zīmju biezokni, kuram vajadzīgs papildus skaidrojums. Divi līdz septiņi vārdi ir<br />
pietiekami, lai izbeigtu diskusiju:<br />
Ideju „slepkavas”<br />
• “Tas neizdosies”.<br />
• “Mēs vienmēr esam tā darījuši.”<br />
• “Kāpēc tieši mēs to uzsākām?”<br />
• “Mēs nekad tā neesam darījuši.”<br />
• “Tas nedarbojas.”<br />
• “Tikai nesajauc.”<br />
• “Jūs to nespēsiet!”<br />
• “Es to nevaru atļauties.”<br />
• “Nevajag čīkstēt, tāpat viss cauri.”<br />
• “Ja tas būtu tik vienkārši…”<br />
• “Ar to jūs tikai radīsiet ienaidniekus!”<br />
Šādu frāžu ir ļoti daudz. Tiem, kas vēlas kaut ko mainīt, šīs frāzes jāuztver nopietni, un nav no tām<br />
jābaidās.<br />
Problēmas sākas šo frāžu semantiskās sadrumstalotības dēļ. Arturs Fišers to pierāda ar vārdu spēli, kas<br />
ir acīmredzama. Pārskatu par “frāzēm-slepkavām” un to semantisko sadrumstalotību jūs varat gūt<br />
grāmatā: Cušlags, B. (Zuschlag, B); Tīlke, W. (Thielke, W): Konfliktsituācijas ikdienā.<br />
Getingena/Štutgarte 1998.<br />
Šīs teorijas galvenais aspekts ir cilvēki, kuri lieto šīs frāzes, lai iznīcinātu visu jauno, jau pašā tā iedīglī<br />
un to noraidošā attieksme, šķiet, ir jāpierāda tālāk: 80-90% jauno ideju netiek īstenotas – ne jau tāpēc,<br />
ka tās ir sliktas, bet gan tāpēc, ka tās nav pietiekoši aizstāvētas vai nepietiekamu resursu vai laika<br />
trūkuma dēļ nav atrasts ideju virzītājs.<br />
Virspusēji “frāzes-slepkavas” ir iemesls 8-9 no 10 atteiktiem ieteikumiem un idejām, taču kuram gan ir<br />
daļa par dažām kļūdām. Uzņēmumam, kas vēlas būt veiksmīgs konkurences cīņā, nepieciešams daudz<br />
ideju un iniciatīvu.<br />
111
Bērnišķīga zinātkāre<br />
Kārei eksperimentēt, priekam meklēt kaut ko jaunu, mēģināt un kļūdīties nepieciešama liela atvērtība<br />
visam jaunajam, kā arī zinātkāre. Bērni parasti ir zinātkāri, tiem nav bail sastapties ar jaunām lietām un<br />
tie daudz mācās no mēģinājumiem un kļūdām. Vairums pieaugušo, sastopoties ar ārējās vides<br />
faktoriem un citiem cilvēkiem, ir zaudējuši šo naivitāti. Viņi iegrožo sevi stingrās normās un<br />
pienākumos, kā rezultātā cieš to intelekts.<br />
Kopīgi liekot lietā tādas maņas kā redze, smarža, dzirde, sajūtas, domāšana, kad tiek uzkrāta pieredze<br />
ir vēl viens bērna zinātkāres piemērs, kuru daudzi pieaugušo diemžēl zaudē laika gaitā. Šāda uztvere ir<br />
nozīmīgs priekšnoteikums holistiskas personības attīstībai. Sacensība starp jauno un esošo tehniku,<br />
faktiem, procesiem un attiecībām rada iespēju gūt pieredzi un izzināt savas vajadzībās un savas stiprās<br />
un vājās puses. Daudzos uzdevumos, kuri saistīti ar vēlmi eksperimentēt, nepieciešama liela<br />
pašdisciplīna (dažkārt pat pašaizliedzība), neatlaidība, seku apzināšanās, saskarsme ar citiem<br />
cilvēkiem, komandas darbs un sociālā atbildība.<br />
Ja jūs vēlaties atbalstīt un paplašināt vēlmes eksperimentēt kompetenci gan sevī, gan citos, tad jūs var<br />
interesēt viens no zemāk minētajiem ierosinājumi:<br />
Ierosinājumi:<br />
1. Regulāri velti kādu laiku, lai sekotu interesantām lietām internetā. Tāpat, velti kādu laiku, lai<br />
ieskatītos, kādi interesanti izdevumi parādījušies grāmatu veikalu plauktos, pievērs uzmanību<br />
tām grāmatām, kurās cilvēku attiecības tiek skaidrotas neparastā veidā, ir virzīti jauni jautājumi<br />
un apvienotas dažādas disciplīnas. Šādas ieteiktās grāmatas ir, piemēram:<br />
- Paturi, F., R.: Tehnikas hronika (Chronik der Technik). Izdevniecība „Hronika“,<br />
Dortmunde 1988<br />
- Paturi, F. R.: 20. Gadsimta hronika (Chronik des 20. Jahrhunderts). Izdevniecība<br />
„Hronika“, Dortmunde 1999 D<br />
- Dabas un tehnoloģiju valdzinājums. Atklāt, izskaidrot un saprast mūsu pasauli (Faszination<br />
Natur und Technik. Unsere Welt entdecken, erklären und verstehen). ADAC-grāmata.<br />
Minhene 1996<br />
- Mana lielā jautājumu un atbilžu grāmata (Mein großes Frage- und Antwortbuch). Lauvas<br />
izdevniecība, Bindlaha 2003.<br />
Piemēram, “Tehnikas hronikā” detalizēti, aprakstoši un saprotami aprakstīta visu tehnisko jomu<br />
attīstība sākot no 1987. gada. Šī grāmata nav rakstīta tehnikas profesionāļiem, bet gan ierindas<br />
lasītājiem. To lasot var brīnīties, tajā var manīt atsauksmes no dažādām kultūrām, to lasot tiek<br />
veicināta ideju attīstība, kā arī attiecību realizācija. Šī grāmata palīdz atbildēt uz jauniem, vēl<br />
neatbildētiem jautājumiem.<br />
Jūs ātri sapratīsiet, ko meklējat, ieskatoties bērnu un jauniešu literatūras plauktos. Par tā sauktajām<br />
mīklām un uzdevumiem arī ir sarakstīts daudz labu grāmatu.<br />
“Manā lielajā jautājumu un atbilžu grāmatā” pārstāvētas vairākas zinātnes nozares. Tā ir plaši ilustrēta<br />
grāmata, kurā risināti tādi jautājumi kā: Kā vulkāni rodas zem ūdens? Cik tālu mūsdienās mēs varam<br />
112
skatīties? Kas ir karstie punkti? Kā var saprasties ar zirgu? Kā cilvēki senatnē dzēsa ugunsgrēkus?<br />
Kādas spēles zina vaļi un cik labi mēs zinām vaļus? Kā lido planieris? – kopumā 115 jautājumi un<br />
izsmeļošas atbildes uz tiem.<br />
Tādā veidā ir iespēja gūt iedvesmu no jaunu attiecību veidošanas un jaunu zināšanu pārbaudes.<br />
2. Attīstiet sevī spēju atrisināt acīmredzamus jautājumus un problēmas “ar citu brillēm” (no cita<br />
skatu punkta). Apzināti pieņemiet citu cilvēku pozīcijas un meklējiet turpmākos risinājumus no<br />
šī skatu punkta. Citu cilvēku pozīcija šajā gadījumā nozīmē citas profesijas un citas vecuma<br />
grupas.<br />
3. Pārfrāzējiet jautājumus un meklējiet jaunas idejas un risinājumus, kas attiecas uz dažādiem<br />
jautājumiem.<br />
4. Centieties dažādot esošos risinājumus un apvienot dažādas risinājuma pieejas.<br />
5. Analizējiet līdzības/analoģijas. Analizējiet, vai pastāv dažādas problēmu risināšanas iespējas un<br />
risinājumi analogiem jautājumiem citās jomās un vai jūsu jautājumam var tikt realizētas<br />
pārneses iespējas.<br />
Atkārtoti pārbaudiet, vai dažādi uzskati tiek ņemti vērā un vai tie nav lietoti kā kontrasti, bet gan kā<br />
interesants papildinājums.<br />
Jautājumi iedvesmai<br />
Šādi jautājumi 2 var veicināt jūsos vēlmi eksperimentēt un domāt radoši. Mēs jums iesakām pierakstīt<br />
šos jautājumus uz mazas lapiņas un vienmēr ņemt līdzi. Šādā veidā jūs varat tos rūpīgi apskatīt tad, ja<br />
jūs nokļūstat īpašās problēmsituācijās. Vai: ja jūs piedzīvojat sajūtu, ka izteiktie problēmsituāciju<br />
risinājumi varbūt “noteikti kaut kā atšķiras” sarunu laikā, saskaņojiet savu iekšējo balsi, pārbaudot šos<br />
jautājumus.<br />
Mainīt<br />
Kā var mainīt, apgriezt, pārkārtot:<br />
• nozīmi<br />
• rezultātus<br />
• izskatu<br />
• krāsu<br />
• formu<br />
• toni, apjomu<br />
• kustību, gaitu, sparu<br />
• materiālus, tehnoloģijas<br />
Apvienot<br />
Kā var<br />
• kombinēt<br />
• sajaukt kopā<br />
• izplatīt<br />
• atlasīt<br />
• apvienot?<br />
113
Samazināt<br />
Ko var<br />
• izslēgt<br />
• sadalīt<br />
• izlaist<br />
• koncentrēt<br />
• apkopot<br />
• apzināti samazināt<br />
• vājināt<br />
• vienkāršot<br />
• samazināt?<br />
Vairot<br />
Ko var<br />
• stiprināt<br />
• palielināt<br />
• vairot<br />
• paplašināt<br />
• uzsvērt<br />
• pārspīlēt<br />
• padziļināt?<br />
Izsmelt un pielāgot<br />
Ko var<br />
• iegūt no dabas<br />
• iegūt no pagātnes<br />
• atdarināt<br />
• vēl izdarīt ar šo risinājumu?<br />
Personiskie pasākumi<br />
Ko es plānoju uzsākt nākošo 3 nedēļu laikā, lai attīstītu savu vēlmi eksperimentēt? (Atslēgas vārdi):<br />
Ko es darīšu vispirms? (Atslēgas vārdi):<br />
Kā es pārbaudīšu rezultātus? (Atslēgas vārdi):<br />
Kur es varu turpināt iegūt plašāku informāciju par tēmu “vēlme eksperimentēt” (Atslēgas vārdi):<br />
114
Plašākai informācijai mēs iesakām šādu literatūru:<br />
Čikos, R. (Czichos, R).: Pārejas vadība (Change-Management). Ernsta Reinharda izdevniecība,<br />
Minhene/Bāzele 1993. ISBN 3-497-01266-1<br />
Dabas un tehnikas valdzinājums. Atklāt, izskaidrot un saprast mūsu pasauli (Faszination Natur und<br />
Technik. Unsere Welt entdecken, erklären und verstehen). ADAC-grāmata. Minhene 1996. ISBN 3-<br />
87003-711-3<br />
Forsters, J., Korbijs, L. (Forster, J.; Corby, L.): Idejas visiem gadījumiem: izgudrošana, radīšana,<br />
izdomāšana un citas iespējas, kā īstenot savas iespējas pasaulē (Einfalle für alle Fälle: Erfinden,<br />
Kreieren, Ausdenken – und andere Möglichkeiten, Ideen in die Welt zu setzen). Karla Ūberoitera<br />
izdevniecība (Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter), Frankfurte/Vīne 1999. ISBN 3-8323-0408-8<br />
Mana lielā jautājumu un atbilžu grāmata (Mein großes Frage- und Antwortbuch). Lauvas izdevniecība,<br />
Bindlaha 2003. ISBN 3-7855-4440-5<br />
Informācijas un apmācību modelis (MIT - Modular Information and Training Program)<br />
• " Pielāgošanas spēja" MIT 8<br />
• " Inovāciju prieks" MIT 36<br />
• " Vēlme mācīties" MIT 44<br />
• " Atvērtība pārmaiņām" MIT 50<br />
• " Radošās spējas " MIT 59<br />
Paturi, F. R.: Tehnikas hronika (Chronik der Technik). Izdevniecība „Hronika“, Dortmunde 1988.<br />
ISBN 3-611-00033-7<br />
Paturi, F. R.: 20. gadsimta hronika. Izdevniecība „Hronika“, Dortmunde 1999. ISBN 3-577-14304-5<br />
Cušags, B. (Zuschlag, B.); Tīlke, W. (Thielke, W.): Konflikstituācijas ikdienā. Rokasgrāmata konfliktu<br />
novēršanā un risināšanā darbā un ģimenē. (Konfliktsituationen im Alltag. Ein Leitfaden für den<br />
Umgang mit Konflikten im Beruf und Familie). Lietišķās psiholoģijas žurnāls. Getingene/Štutgarte<br />
1998.ISBN 3-8017-1033-5<br />
115
Modulis: Sadarbības prasmes<br />
Apjoms<br />
Nodarbību skaits 2<br />
Kopējais ilgums (min) 90<br />
Moduļa apraksts<br />
Mērķi<br />
Tēma<br />
Mācīšanas formas/metodes<br />
Sabiedrībā spēja sadarboties ir viena no būtiskākajām prasmēm. Ne vienmēr mēs spējam<br />
strādāt vieni paši, bieži vien ir daudz labāk un loģiskāk strādāt komandā, tāpēc ir<br />
nepieciešama prasme sadarboties.<br />
Lai apgūtu prasmi sadarboties, nodarbības sākumā skolēniem/studentiem ir jāizskaidro šīs<br />
prasmes mērķis:<br />
Pirmais solis ir nodrošināt to, ka audzēkņi jūt sadarbības prasmju nepieciešamību.<br />
Otrs solis ir nodrošināt to, lai audzēkņi saprot, ko šī prasme ietver, kā to iespējams<br />
apgūt un kad izmantot.<br />
Trešais solis – praktizēt un attīstīt šo prasmi.<br />
Ceturtais – nodrošināt to, lai katrs audzēknis<br />
(a) saņem atsauksmes par savām prasmēm<br />
(b) padomā, kā šīs prasmes nākošreiz varētu izmantot efektīvāk.<br />
Moduļa „Sadarbības prasmes” mērķis ir attīstīt sadarbības prasmes grupā un parādīt, kā<br />
sadarbības prasmēm vajadzētu tikt īstenotām komandas ietvaros.<br />
Sadarbība valsts izveidei.<br />
Lomu sadalīšana.<br />
Valsts izveide.<br />
Seminārs<br />
Biznesa spēle<br />
Lekcija<br />
Komandas darbs<br />
Individuālais darbs<br />
116
Nodarbības variācijas<br />
Materiāli<br />
Nepieciešamais ieguldījums<br />
Dalībnieku skaits<br />
Telpas iekārtojums<br />
Avots:<br />
Sadarbības prasmju veicinošās nodarbībās var tikt iekļautas arī šādas papildus aktivitātes:<br />
Filmas (komēdijas, drāmas, piedzīvojumu filmas, kuras māca šo prasmi)<br />
Fiziskas aktivitātes<br />
Spēles<br />
Papildus informācija plaši pieejama interneta resursos.<br />
1 x A1 balta papīra lapa katrai grupai<br />
Marķieri<br />
Zīmuļi<br />
Neliela balva<br />
Augsts<br />
Vidējs<br />
Zems<br />
5-10 cilvēki vienā grupā<br />
Semināra telpa ar galdiem, pie kuriem var apsēsties vismaz 5 cilvēki<br />
http://serc.carleton.edu/introgeo/cooperative/coopskills.html<br />
104 activities that build [104 attīstošas aktivitātes], Alanna Jones, ISBN – 13: 978-0-9662341-3-8<br />
117
INSTRUKCIJAS - Sadarbības prasmes: Valsts izveide<br />
Uzdevums: Izveidot valsti<br />
Materiāli: 1 x A1 balta papīra lapa katrai grupai<br />
Zīmuļi<br />
Marķieri<br />
Neliela balva<br />
Grupas lielums: 5-10 cilvēki katrā grupā<br />
Struktūra: Grupas dalībnieki<br />
Uzdevuma nosacījumi: Dibinot valstis, cilvēkiem nācās vienoties par dažādiem jautājumiem un pieņemt daudzus<br />
lēmumus. Diskusijas, kompromisi un sadarbība bija šā procesa neatņemama sastāvdaļa,<br />
veicot smago valdības veidošanas darbu. Valsts izveide nav viegls uzdevums, taču šis darbs<br />
ir ļoti interesants, jo tādējādi grupa sadarbojas, un visi kopā risina radušās problēmas.<br />
Uzdevums:<br />
Strādāt grupā, uzlabot sadarbības prasmes un piedalīties lēmumu pieņemšanas procesā<br />
grupas ietvaros.<br />
Kas:<br />
Personas, kuras mācās sadarboties ar citiem.<br />
Apraksts:<br />
Sadalīt grupu mazākās grupās pa 5 – 10 desmit cilvēkiem katrā. Katrai grupai izsniedziet<br />
nepieciešamo informāciju un materiālus.<br />
Jūs un grupa kādu neapdzīvotu salu esat pasludinājuši par jaunu valsti. Jūs kļūsiet par šīs<br />
valsts valdību. Jūsu pirmais uzdevums ir pieņemt šādus lēmumus un veikt šādus<br />
uzdevumus:<br />
Laiks: 90 min<br />
Izdomāt valsts nosaukumu<br />
Uzzīmēt karogu<br />
Izvēlēties nacionālo putnu<br />
Izvēlēties nacionālo puķi<br />
Uzrakstīt valsts himnu<br />
Iecelt grupas locekļus valdības amatos<br />
Izstrādāt likumus, kas jums šķiet nepieciešami<br />
Papildus amatiem valdībā katram jāizvēlas amats, kas būs noderīgs valsts<br />
iedzīvotājiem.<br />
Grupai ir kopīgi jāstrādā, lai izpildītu uzdevumu un tad prezentētu to līderiem vai citām<br />
grupām. Iespējams, ka būs nepieciešamas vairākas mācību stundas, lai šo darbu pabeigtu.<br />
Tāpēc ir iespēja izvēlēties kādus konkrētus jautājumus, ko katra grupa izstrādā tai dotajā<br />
laikā.<br />
Novērtēšana: Veiksmīgākā ir tā grupa, kuras ietvaros sadarbība noritēja visvieglāk un kas piedāvā<br />
visinteresantāko rezultātu (to izlemj pasniedzējs).<br />
Atgriezeniskā saite: Skatiet atgriezeniskās saites anketu nr. 1.<br />
118
ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA NR. 1– Sadarbības prasmes: Valsts izveide<br />
Kā jūsu grupā tika pieņemti lēmumi?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai grupai bija viegli sadarboties?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Vai visi bija apmierināti ar nolemto? Kāpēc jā/nē?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
119
Kādas bija problēmas attiecībā uz darbu grupā?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
Ko ir svarīgi ievērot, veicot diskusijas grupā un sadarbojoties kopējā mērķa sasniegšanai?<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
___________________________________________________________________________<br />
120