līdera ABC

LĪDERAabcCeļvedis uzņēmīgiem cilvēkiem

SATURSPRIEKŠVĀRDS . . . . . . . . . . . . . . 1IEVADS . . . . . . . . . . . . . . . . 2LĪDERIS VAI MENEDŽERIS? . . . . . . . . . . 3Vadītājam ir padotie . . . . . . . . . . . 3Uzmanība vērsta uz padarāmo darbu. . . . . . . 3Menedžeris meklē mierīgus ūdeņus . . . . . . . 3Līderiem ir sekotāji . . . . . . . . . . . . 4Uzmanība vērsta uz cilvēkiem . . . . . . . . . 4Gatavība uzņemties risku . . . . . . . . . . 4Iespējamās neskaidrības par līderībuun menedžmentu uzņēmumā . . . . . . . . 5Simboliskie līderi . . . . . . . . . . . . 6KĀ DOMĀT PAR LĪDERĪBU UZŅĒMUMĀ? . . . . . . 61. Noteikt attīstības vīziju, nevis plānu un budžetu . . . 62. Vienot cilvēkus kopīgam darbam, nevis organizētun aizpildīt štata vietas . . . . . . . . . . . 73. Motivēt, nevis kontrolēt cilvēkus . . . . . . . 7Kā radīt motivāciju? . . . . . . . . . . . 8Kā radīt līderības kultūru uzņēmumā?. . . . . . . 8LĪDERĪBAS LOMA PĀRMAIŅU LAIKĀ . . . . . . . 81. Līderim jābūt redzamam un pieejamam,bet viņam nav jāsniedz visi risinājumi . . . . . . . 92. Risināt uzņēmumā atklātas un godīgas sarunaspar nepilnībām . . . . . . . . . . . . . 93. Radīt gaisotni, kurā konflikti nepārvēršaspar personību cīņu . . . . . . . . . . . 104. Iesaistīt visus risinājumu meklēšanā. . . . . . 105. Decentralizēt līderību un izplatīt tās principus . . . 116. Parūpēties par sevi, jo pārmaiņas nenotiek vienu dienu,tās notiks visu laiku . . . . . . . . . . . 11KO VAR IZDARĪT TIKAI UZŅĒMUMA VADĪTĀJS? . . . 121. Definēt un interpretēt ārpus uzņēmumanotiekošo . . . . . . . . . . . . . 122. Atkal un atkal atbildēt uz jautājumiem: kurā biznesāmēs esam, un kurā biznesā mēs neesam? . . . . 123. Nodrošināt līdzsvaru starp ikdienas darbuun nākotnes panākumu kaldināšanu . . . . . . 134. Veidot organizācijas vērtības un principus . . . . 13KĀPĒC LABI LĪDERI PIEŅEM SLIKTUS LĒMUMUS? . . 14Pieci soļi, kā izvairīties no sliktiem lēmumiem. . . . 14KĀ KRĀT LĪDERĪBAS PIEREDZI NO PIRMĀS DIENASVADĪTĀJA KRĒSLĀ?. . . . . . . . . . . . 151. mīts. Vadītāja krēslā ir vairāk brīvības . . . . . 152. mīts. Vadītājam ir vairāk varas . . . . . . . 153. mīts. Vadītājam jākontrolē padotie . . . . . . 164. mīts. Vadītājam jānodibina pēc iespējas labākasattiecības ar katru padoto . . . . . . . . . 165. mīts. Vadītājam jānodrošina visu lietukārtība uzņēmumā. . . . . . . . . . . 17VAI PAR LĪDERI PIEDZIMST? . . . . . . . . . 17KĀ SEVI IEPAZĪT? . . . . . . . . . . . . 18Dzīvesstāsts – līdera bagātība . . . . . . . . 18Klapes uz acīm . . . . . . . . . . . . 18Karstā poga . . . . . . . . . . . . . 19Motivācijas avoti . . . . . . . . . . . 19Trīs spēju komplekti līdera attīstībai . . . . . . 19KO VĒL LĪDERI DARA? . . . . . . . . . . . 20IZGLĪTĪBAS NOZĪME LĪDERA DARBĀ . . . . . . 21MBA vai tomēr ne? . . . . . . . . . . . 21Mūžizglītība. . . . . . . . . . . . . 21Kursi un konferences . . . . . . . . . . 21Mentorings . . . . . . . . . . . . . 22Koučings . . . . . . . . . . . . . 22Organizācija, kas mācās . . . . . . . . . 22TESTU PARAUGI . . . . . . . . . . . . . 23Vai jūsu uzņēmums ir modernas līderības zīmols? . . 24Izcilu līderu tests . . . . . . . . . . . 25Personiskās motivācijas izzināšana . . . . . . 26LĪDERI PAR LĪDERĪBU . . . . . . . . . . . 27Juris Binde, SIA Latvijas Mobilais Telefons prezidents . . 28Daiga Auziņa-Melalksne, biržas NASDAQ OMX Rigavaldes priekšsēdētāja . . . . . . . . . . 34Ainārs Ozols, AS SEB banka prezidents . . . . . 40Lotte Tisenkopfa-Iltnere, SIA MÁDARA Cosmeticslīdzīpašniece . . . . . . . . . . . . 44Vitālijs Gavrilovs, AS Grindeks līdzīpašnieks, Latvijas Darbadevēju konfederācijas prezidents . . . . . . . 50

PRIEKŠVĀRDSCienījamo lasītāj!Katra veiksmīga uzņēmuma pamatā ir līderis, kas spēj noteikt tā attīstības vīziju, vienot un motivētdarbiniekus kopējam darbam un mērķu sasniegšanai. Vai par līderi piedzimst? Vai par līderi indivīdsizveidojas savas darbības laikā? Kādas īpašības ir nepieciešamas līderim? Kas ietilpst līdera pienākumos?Šie ir tikai daži no jautājumiem, uz kuriem atbildes tiek sniegtas izdevumā Līdera ABC.Līdera ABC, visticamāk, būs tikai viens no soļiem, kas palīdzēs jaunajiem uzņēmējiem atrast sevīlīderi, jo nav vienas shēmas, kā par tādu kļūst. Taču ļoti svarīgi ir, lai būtu cilvēki, kas ir gatavi sevīsaskatīt līderi, iedrošināt un iedvesmot sev apkārt esošos. Latvija šobrīd vēl nav starp tām EiropasSavienības valstīm, kuras raksturo augsts uzņēmējdarbības gars un pozitīva attieksme pret šo nodarbošanos.Lai mainītu šo situāciju, mums ir jādemonstrē viss labākais, ko cilvēki ar savu iniciatīvu,līdzekļiem, iedvesmu un sirdi var sniegt Latvijas attīstībai.Zināšanas un izpratne par līderību ir svarīgas ne vien tiem, kas sper pirmos soļus uzņēmējdarbībā,bet arī tiem, kas var lepoties ar bagātīgu pieredzi. Izdevums Līdera ABC ir balstīts uz jaunākajāmatziņām par līderību un tās lomu uzņēmējdarbībā, tas ļaus atsvaidzināt zināšanas, kā arī sniegssvaigu skatījumu uz ikdienas darbu un tā uzlabošanas iespējām. Mēs dzīvojam laikā, ko raksturonepieciešamība nemitīgi apgūt jaunas zināšanas un aktualizēt jau iegūtās, un šis izdevums to piedāvākonkrētā un atraktīvā veidā.Izdevums Līdera ABC ir sagatavots Eiropas Savienības struktūrfondu projekta Inovatīvas uzņēmējdarbībasmotivācijas programma ietvaros. Viens no programmas galvenajiem mērķiem iriedrošināt sabiedrību pievērsties uzņēmējdarbībai. Ļoti ceram, ka šis izdevums tiešām kļūs pariedvesmas avotu un ceļvedi jaunajiem un jau strādājošiem uzņēmējiem ceļā uz veiksmīguuzņēmējdarbības attīstīšanu.Latvijas Investīciju un attīstības aģentūras direktorsAndris Ozols

līdera ABCIEVADSŠis izdevums veltīts tiem, kas tikko uzsākuši uzņēmējdarbību vai plāno todarīt, kā arī visiem tiem, kas jau darbojas privātajā sektorā Latvijā. Izdevumssniedz ieskatu jautājumos, kas skar līderību, mēģinot rast atbildi, kā līderisatšķiras no vadītāja un kas vajadzīgs, lai kļūtu par līderi. Šī informācijabalstās uz jaunākajām atziņām starptautiskajā biznesa vides pētniecībā.Izdevuma neatņemama sastāvdaļa ir pārdomas un atziņas, ko piedāvā pieciLatvijas uzņēmēji, kas pārstāv plašu uzņēmumu un pieredzes spektru – nojaunā uzņēmēja ar mazāk nekā trīs gadu pieredzi (Lotte Tisenkopfa-Iltnerepar MÁDARA Cosmetics) līdz līderim ar vairāk nekā 20 gadu pieredziprivātajā sektorā, kas no darbinieka kļuvis par vadītāju un pēc tam parinvestoru (Vitālijs Gavrilovs). Savās pārdomās par līderību dalās vadītājs, kasizveidojis un joprojām vada vienu no sekmīgākajiem Latvijas lielajiemuzņēmumiem LMT (Juris Binde), kā arī divu nozīmīgu starptautiskuuzņēmumu Latvijā – SEB bankas un Nasdaq OMX Riga – vadītāji (AinārsOzols un Daiga Auziņa-Melalksne).

LĪDERA ABC3LĪDERIS VAI MENEDŽERIS?Liela daļa vadītāju pamatoti apgalvo, ka ir abi – gan menedžeri, gan līderi. Viņi vada cilvēkus konkrētadarba izpildei. Vienlaikus viņi saprot, ka nevarēs aizraut cilvēkus ar veicamajiem uzdevumiem, panāktuzticību izvēlētajam virzienam un veikt sarežģītus, grūtus un nogurdinošus pienākumus, ja nedarbosieskā grupas vai uzņēmuma līderi.Ārvalstu uzņēmējdarbības vidē novērotais un Latvijas uzņēmēju teiktais saskan: lielāko atšķirībustarp menedžmentu un līderību nosaka tas, kā cilvēki tiek motivēti darbam un mērķa sasniegšanai.Kopējā pieeja nosaka toni visam, kas uzņēmumā tiek darīts.Atšķirība starp līderību un menedžmentu kopsavilkumā:līderība iezīmē jaunu virzienu vai vīziju cilvēku grupai (piemēram, uzņēmumā), kas grib uz totiekties. Līderis ir dzinējspēks pārmaiņām;menedžmenta uzdevums ir kontrolēt un virzīt resursus un cilvēkus uz rezultāta sasniegšanu,balstoties uz jau akceptētajiem principiem.Aprakstot vadītājus un viņu darba metodes, šajā izdevumā lietoti termini ar šādu nozīmi: līderis – izmanto līderisma vadības metodes, kas orientētas uz to, lai tiktu mobilizēti cilvēki un togrupas, pievērsta uzmanība plašākiem stratēģiskiem jautājumiem; menedžeris – izmanto vadības metodes, kas vērstas uz esošā plāna izpildīšanu, situācijaskontrolēšanu; vadītājs – vadītājs ar jebkuru vadības stilu un metodēm (tostarp līderisma un menedžmentapieeju); viņa statusu nosaka piešķirtā vara pārvaldīt organizāciju.Ielūkosimies sīkāk atšķirībās, jo tās var palīdzēt izvērtēt un izvēlēties pareizo rīcību uzņēmumā.VADĪTĀJAM IR PADOTIETradicionāli vadītājam noteikti būs padotie, jo to nosaka viņa amata nosaukums, proti, viņš kāduvada. (Pēdējā laikā gan arvien vairāk uzņēmumos parādās vadītāji, kuriem formāli neviens nav pakļautsun kuri ir atbildīgi par kāda uzdevuma veikšanu. Viņi sadarbojas ar kolēģiem, piemēram, kādaprojekta ieviešanā, iekšējā audita nodrošināšanā starp struktūrvienībām un tamlīdzīgi.)Vadītājiem ir vara, kas viņiem piešķirta uzņēmuma ietvaros, pār visu, kas notiek vadītāja pārraudzībā,tostarp cilvēkiem. Padotie strādā pēc vadītāja norādījumiem un dotajiem uzdevumiem. Uzdevumitiek izpildīti, jo par paveikto darbu pienākas atlīdzība – parasti alga un varbūt arī citi bonusi.UZMANĪBA VĒRSTA UZ PADARĀMO DARBUVadītājiem maksā par to, lai tiktu padarīts darbs. Viņu padotajiem arī. Lielākajā daļā gadījumu darbapaveikšanai ir ierobežoti resursi un laiks. Vadītāji nodod padotajiem veicamā darba parametrus, kasdaudz neatšķiras vienam un otram. Darbs ir jāpadara neatkarīgi no tā, vai padotajiem ir labs kontaktsar vadītāju vai ne.Menedžera darbs ir nodrošināt uzņēmuma ienākumu un izdevumu sabalansētību, kā arī rūpētiespar produkta kvalitāti.MENEDŽERIS MEKLĒ MIERĪGUS ŪDEŅUSVadītāja psiholoģiskais modelis visbiežāk būs tāds, ka viņš nemeklēs lieku risku, izvairīsies no konfliktiem,ja vien iespējams. Viņš tiecas stūrēt kuģi mierīgi un paredzami, lai pēc iespējas visi būtuapmierināti. Pētījumi rietumvalstīs parādījuši, ka par vadītājiem bieži kļūst cilvēki, kas auguši stabilāsģimenēs un kam bijis tradicionāls un stabils dzīves gājums: iegūta izglītība, komfortabla dzīve,

4LĪDERA ABCpārbaudītas vērtības. Līdz ar to viņi var nodot mieru un stabilitāti arī saviem padotajiem. (Šo atziņuvar izmantot, mēģinot saprast, vai potenciālais darbinieks būs labs menedžera lomā.)LĪDERIEM IR SEKOTĀJILīderiem nav padoto. Daudziem organizāciju līderiem, protams, ir padotie, jo viņi ir arī uzņēmumuvadītāji. Taču brīdī, kad viņi kļūst par līderiem, viņiem jānoliek malā kontrolējošais vadības stils, jo līderiempadoto vietā ir sekotāji, kas vēlas sekot savam līderim.Cilvēki nebūs iedvesmoti sekot vadītājam, kas tikai dod konkrētus uzdevumus un norādes. Jāatrodceļš uz darbinieku sirdīm, jāspēj parādīt, kas kompānijas mērķos varētu būt iedvesmojošs arī viņiem.Iedvesmai jābūt pietiekami lielai, lai darbinieki varētu mobilizēties nebijušiem uzdevumiem, kur neizbēgtno riska un kur, iespējams, būs jāmaina darba metodes un paradumi.Novērots, ka organizācijās, kuras, līderu iedvesmotas, sasniedz labus rezultātus, cilvēki tic, ka, paveicotiecerēto, pasaule kļūs nedaudz labāka, līdz ar to labāki kļūs arī paši darītāji.UZMANĪBA VĒRSTA UZ CILVĒKIEMKaut arī slavenākajiem uzņēmējdarbības pasaules līderiem tiek piedēvēta harisma, lai kļūtu par līderi,nav obligāti jābūt ekstravertam, skaļam un visiem pamanāmam.Līderim, protams, ir jābūt aizrautīgam par ideju, kuras vārdā visi darbojas, taču arī jārūpējas par cilvēkiem,ar kuriem kopā viņš strādā. Līderis ir piemērs un spogulis pārējiem uzņēmumā. Efektīvi līderirada stipru lojalitāti veicamajam darbam un uzņēmumam.Līderis saprot, ka tikai cilvēki, kas jūtas novērtēti un var brīvi izpaust savu radošo garu, būs līdzvērtīgilīdzgaitnieki lielu uzdevumu sasniegšanā, tāpēc viņš rūpējas, lai nodrošinātu tādu mikroklimatu organizācijā,kurā katrs var izpausties.Cieņa un rūpes par sekotājiem iet roku rokā ar koncentrēšanos uz veicamo darbu. Līderība nav draugupulciņš, kur galvenais, lai visi justos labi.GATAVĪBA UZŅEMTIES RISKUCeļā uz vīziju līderi ir gatavi saskarties ar šķēršļiem un problēmām un pārvarēt tos. Viņi nebaidāsuzņemties risku un izmēģināt kaut ko jaunu, jo saprot, ka citādi nesasniegs iecerēto mērķi. Tačuefektīvi līderi nav akli riskētāji par katru cenu. Viņi neuzņemas risku paša riska dēļ vai tikai tāpēc,ka tas ir kas nebijis.Ja ceļā uz mērķi nav iemītas takas, līderis ir gatavs to radīt, arī pārkāpjot pieņemtās normas, ja tas nepieciešamsmērķa sasniegšanai.Līderis ļoti labi sadzīvo ar nenoteiktību, ko nes līdzi pārmaiņas. Viņš ir kā kapteinis, kas nebaidās novētras, jo māk pagriezt kuģi tā, lai izmantotu vētru savā labā.Interesanti, ka liela daļa līderu savā personiskajā dzīvē ir cīnījušies ar kādu nepilnību vai kopš agrāmdienām neatlaidīgi gājuši uz kādu mērķi, kas nav bijis tipisks apkārtējā sabiedrībā. Uzvara ir palīdzējusiviņiem attīstīt spēju saskatīt iespējas tur, kur citi tās neredz. Tas arī palīdz stiprināt personisko pārliecībuun neņemt vērā apkārtējo viedokļus, kas saka, ka «tā nedara», «tur nekas nesanāks», «tikai nepatikšanasno tā visa var sanākt».Atšķirību starp līderību un menedžmentu var labi redzēt, paraugoties, kas notiktu, ja uzņēmumābūtu tikai viens vai otrs.LĪDERĪBA BEZ MENEDŽMENTATiek radīta vīzija, noteikts virziens, kam visi sekos, bet netiek pievērsta pārāk liela uzmanība tam, kāvīzija tiks sasniegta. Ja uzņēmuma vadītājs neveic plānošanu, pārējiem jādara tā, kā paši saprot, untik daudz, cik šķietami var izdarīt. Tā kā virzība netiek koordinēta, darbības bieži ir haotiskas, rezultātineskaidri un grūti izmērāmi. Kolektīvā valda neapmierinātība par spīti skaistām vīzijām, kurāmpalēnām zūd ticība.

LĪDERA ABC5MENEDŽMENTS BEZ LĪDERĪBASTiek kontrolēti resursi, lai darbība notiktu saskaņā ar to, kā vienmēr ir bijis. Tiek uzraudzīts, lai viss tiktulabi izpildīts. Mainoties ārējiem apstākļiem, darbību var koriģēt, bet kardināli nekas netiek mainīts, jovērtība ir saglabāt lietas, kādas tās bijušas. Līdz ar to uzņēmums var zaudēt visu, ja mainās klientuvēlmes vai pirktspēja, konkurenti izlaiduši jaunus produktus, darbinieku kvalifikācija vairs neatbilsttirgus prasībām, bet darbība laikus netiek pārkārtota un mērķi pārskatīti. Pārkārtošana prasa pieņemtsāpīgus lēmumus, ko menedžeri parasti nav gatavi uzņemties.Interesanti, ka menedžmenta pieeja bez līderības daudz ilgāk nodrošina uzņēmumā iekšējo mieru,jo ārējie faktori tiek ignorēti, cik ilgi vien tas ir iespējams. Jo ilgāk tos ignorē, jo lielākas iespējas, ka uzņēmumambūs neiespējami pielāgoties jaunai tirgus situācijai.LĪDERĪBA AR MENEDŽMENTUIzmanto abas pieejas – nosaka virzienu un plāno un pārvalda resursus, lai to sasniegtu. Par efektīvāmlīderības pieejām runāsim turpinājumā šajā izdevumā.IESPĒJAMĀS NESKAIDRĪBAS PAR LĪDERĪBU UNMENEDŽMENTU UZŅĒMUMĀMenedžments kopumā ir vērsts uz esošo resursu pārvaldi, taču tas automātiski nenozīmē, ka tikailīderis iesaista darbiniekus lēmumu pieņemšanā, konsultējas ar darbiniekiem un tamlīdzīgi, bet menedžerisvienīgi diktē savus noteikumus. Ir dažādi līderības un menedžmenta stili, un daži ir efektīvākipar citiem. Labi menedžeri pārvalda labākās līderības prasmes, lai nodrošinātu rezultātu.Un otrādi – līderība ne vienmēr izpaužas virzībā uz priekšu vai, piemēram, aktīvā reaģēšanā uz tirgusun konkurentu virzību. Dažreiz organizācijai ir svarīgi nereaģēt, lai nepazaudētu savu virzienu, jaTEMATS LĪDERIS MENEDŽERISbūtība pārmaiņas stabilitāteuzmanība vadīt cilvēkus nodrošināt uzdevuma izpildidarbs ar sekotājiem padotajiemskats ilgtermiņa īstermiņameklē vīziju izpildāmus uzdevumuspieeja nosaka virzienu plāno detaļasvara pārliecināšanas spēja formālās darba attiecībasuzrunā sirdi un prātu prātuenerģija aizrautība kontrolepārliecināšanas metode pārliecina norāda, komandēko sola pretī gandarījumu par paveikto naudu par padarītovēlas sasniegumus rezultātusrisku uzņemas mazina, novēršnoteikumus pārkāpj rada un nostiprinakonfliktu izmanto izvairāsvirziens jauni ceļi esošie ceļipatiesību meklē definēmeklē kas ir pareizi pareizo ceļuatzinību dod ņempārmetumus ņem izsakaŠī tabula palīdz saskatīt pamatatšķirības līdera un menedžera pieejā. Lielākā daļa vadītājuatkarībā no veicamā darba un situācijas meistarīgi izmanto abas pieejas.

6LĪDERA ABCkustība un troksnis ir maldīgi. Līderis būs tas, kas izvērtēs, kā virzīt kuģi cauri konkrētajai vētrai. Dažreizir viedi nogaidīt, nevis mesties iekšā, kas prasa nevajadzīgus resursus un nevirza uzņēmumu uz mērķi.SIMBOLISKIE LĪDERISabiedrībā par līderiem bieži vien uzskata simbolus, piemēram, valsts prezidentu vai karali, kā tas irdažās Rietumeiropas monarhijās. Nereti viņi nenodarbojas ar līderību, bet tieši otrādi – rūpējas, lai tiktusaglabātas tradīcijas. Taču sabiedrība viņiem uzticas un sauc par līderiem. Tas rodas no tā, ka cilvēkiemir vajadzīgs satvars un jēga tam, ko viņi dara, kur viņi dzīvo, un šādi simboli palīdz šo jēgu radīt.Biznesa vidē bieži rodas satraukums, ja uzņēmumu gatavojas pamest tā ļoti sekmīgais dibinātājs vaivadītājs, ar kura vārdu asociē uzņēmuma panākumus. Piemēram, 2008. gada nogalē Apple firmasakciju cena strauji nokritās tajā dienā, kad internetā izplatījās baumas, ka uzņēmuma vadītājs StīvsDžobs (Steve Job) smagas slimības dēļ neuzstāsies ikgadējā sapulcē, kur tradicionāli tiek sagaidītiApple jauninājumi.Tāpēc gadījumā, ja uzņēmumā mainās līderis, svarīgi izvērtēt, kā radīt darbiniekiem drošu vidi, kurāsaglabāsies augsta motivācija, savukārt klientiem neradīsies šaubas, ka uzņēmums nekā nezaudēsno tām vērtībām, kas bija raksturīgas simboliskā līdera laikā. Ja dibinātājs zaudējis interesi par uzņēmumaikdienas darbu, viņš var vadīt uzņēmuma padomi vai darboties īpaša padomnieka statusā.Pārejai jānotiek plūstoši, nodrošinot pārmantojamību.KĀ DOMĀT PAR LĪDERĪBU UZŅĒMUMĀ?Līdera domāšana palīdzēs uzņēmumam mērķēt augstāk, sasniegt labākus rezultātus un strādāt aizrautīgākomandā. Kā to izdarīt? Pamatā ir trīs virzieni, ko darīt vadītāja krēslā, lai kļūtu par uzņēmumalīderi, ne tikai menedžeri.1. NOTEIKT ATTĪSTĪBAS VĪZIJU, NEVIS PLĀNUUN BUDŽETULīderības uzdevums ir nodrošināt pārmaiņas, tāpēc pārmaiņu virziena noteikšana ir viens no būtiskākajiemsoļiem. Nav vērts pagriezt kuģi, ja nav zināms, uz kurieni doties.Jāatceras un jāsaprot, ka virziena noteikšana nav tas pats, kas plānošana. Tā nav arī stratēģiskā plānošana,ko bieži nepareizi uzskata par vīzijas izstrādāšanu. Plānošana ir menedžmenta process, ko veic,izveidojot reālu plānu esošo resursu izmantošanai mērķu sasniegšanai. Šis process rada rezultātu,bet ne pārmaiņas.Izstrādājot vīziju, fakti tiek nevis apkopoti, bet izmantoti, lai labāk saprastu lietu kopsakarību. Līderiraugās pēc tendencēm, attiecībām starp parādībām. Šis process nerada plānus, tas rada vīzijas unstratēģijas. Tās savukārt apraksta, par ko bizness, tehnoloģijas vai uzņēmuma kultūra kļūs ilgākā laikaposmā, un identificē reālistisku ceļu, kā šo mērķi sasniegt.Uzņēmuma vīzija nav nekas mistisks, tā nedrīkst tapt tikai no sapņošanas. Lai nonāktu pie vīzijas, būsdaudz jādomā, jāvāc un jāanalizē informācija, jāizprot procesi, tirgi un klienti, liekot tos kopā ar uzņēmumapamatvērtībām.Vīzijai obligāti nav jābūt kaut kam pilnīgi jaunam un inovatīvam. Tam ir jābūt iedvesmojošam, betreālam skatam uz to, kas uzņēmums vēlas būt.Skaistāko Latvijas ziedu pārdevējs mazpilsētā? Labākais zīmols savā jomā visā pasaulē? Sasniegtklientu visaugstāko apmierinātību savā jomā Latvijā? Vīzijai jābūt reāli izpildāmai pārskatāmā laikā,piemēram, divu, trīs vai piecu gadu laikā (atkarībā no tirgus, kādā strādājat), lai tā motivētu darbiniekus.Ir grūti doties ceļā, kura galamērķi jūs neplānojat sasniegt.Ja uzņēmumam nav noteikta mērķa, uz ko tiekties, ir grūti pieņemt ikdienas lēmumus. Ar kuru piegādātājustrādāt? Ar to, kurš lētāks, vai ar to, kuram labāka produkcija? Apkalpot klientus ātrāk vai

LĪDERA ABC7tomēr pieņemt darbā cilvēkus, lai mazinātu rindas? Vīzija palīdzēs izšķirties, jo katram menedžmentalēmumam jāpalīdz tai tuvoties.Uzņēmumā bez vīzijas darbinieku ikdiena ir kā automehāniķu brigādei, kas gatavo mašīnu, nezinot,kādam nolūkam tā būs vajadzīga – ģimenes ekskursijai vai rallijam. Kaut ko var paskrūvēt, bet principāuz priekšu netiek.2. VIENOT CILVĒKUS KOPĪGAM DARBAM, NEVISORGANIZĒT UN AIZPILDĪT ŠTATA VIETASMenedžmenta uzdevums ir uzbūvēt un uzturēt uzņēmumā sistēmu, lai katrs darbinieks zinātu savupriekšnieku, uzdevumus un atbildību. Mūsdienās tas ir arvien sarežģītāks uzdevums, jo tirgus pieprasasadarbību starp dažāda profila un līmeņa darbiniekiem, turklāt katru mēnesi citādu. Ja organizācijāir strikti sadalītas lomas, pārmaiņu posmā var izcelties liels haoss un nedrošība, jo visbiežāk arīstruktūrām jāmainās līdzi.Tāpēc pārmaiņas vieglāk notiek uzņēmumos, kuros cilvēki ir vienoti uzņēmuma mērķu sasniegšanai.Darbiniekus vieglāk pagriezt jaunā virzienā, ja viņi domā līdzi un ar savu darbu jūtas piederīgi uzņēmumamērķu īstenošanā. Tad viņi paši var palīdzēt vadībai saprast, kā jāmainās viņu ikdienas darbauzdevumiem, lai atbilstu jaunajiem apstākļiem.Lai vienotu cilvēkus kopīgam mērķim:1) jāsaprot, ko viņi domā un grib.Ir daudz lielākas iespējas panākt aizrautīgu vienošanos uzņēmuma mērķa sasniegšanai, ja spēsietsaprast, uz ko tiecas darbinieki, kādas ir viņu intereses. Tad varēsiet parādīt, kā viņu intereses varīstenot, strādājot uzņēmuma mērķiem;2) komunicējiet par uzņēmuma prioritātēm.Nedomājiet, ka pietiks ar vienu e-pastu vai parunāšanu vienā sapulcē. Jādomā, kā neapnikt, tačupanākt, lai mērķi iespiestos atmiņā un būtu apziņā ik dienu. Daļa no stratēģiskās komunikācijaspanākumiem balstās uz to, ka darbinieki zina, ko uzņēmums grib sasniegt konkrētajā nedēļā,mēnesī un gadā;3) izmantojiet darbinieku intereses konkrētu uzdevumu pildīšanai.Kad darbiniekiem ir skaidrs, ko grib uzņēmums, un jums ir skaidrs, ko grib darbinieki (pirmie divipunkti), varat ļaut izpausties darbinieku interesēm pēc iespējas vairāk. Kāds grib ko radošāku,kāds kaut ko, kas tik bieži nemainās. Jo vairāk katrs varēs darīt to, kas ir viņam atbilstošs, jo lielākabūs kopīgā atdeve.Ja cilvēkos ieklausās un viņiem ir iespēja darīt to, kas sagādā gandarījumu, viņi būs uzticami sabiedrotie.Īpaši svarīgi tas ir brīžos, kad pārmaiņas, kā saka, buksē, rodas konflikti un problēmas. Ja šādāsituācijā darbinieki nejutīsies kā daļa no vienotas komandas mērķa sasniegšanai, bet gan izjutīs bailespar savas vietas zaudēšanu, kļūs greizsirdīgi uz kolēģiem, pārpratīs pārmaiņu motīvus, viņi varboikotēt procesu, un tas var visu apstādināt nevietā.Protams, jāapzinās, ka darbinieku vienošana kopīgam mērķim prasa daudz vairāk laika veltīt sarunāmar cilvēkiem nekā tad, ja cerēsiet ar vienu pavēli izmainīt esošo kārtību. Taču arī rezultāts būsacīm redzams, un būs mazāka iespēja, ka pārmaiņas neizdosies.3. MOTIVĒT, NEVIS KONTROLĒT CILVĒKUSVīzijas sasniegšanai ir nepieciešama cilvēku iesaistīšanās un viņu enerģija, tāpēc jāmeklē veidi, kāto panākt. Menedžmenta sistēmas ir ļoti orientētas uz kontroli, kā arī uz to, lai katrs varētu savudarbu izdarīt labi, bez lieliem izrāvieniem. Vīzijas sasniegšanai ar to var nepietikt. Nevarēs arī vienkārši«uzspiest» vairāk ar tām pašām kontroles metodēm. Tas drīzāk var radīt stresu, nogurumu unpretestību pārmaiņām.

8LĪDERA ABCCilvēkus iedvesmo tas, ka viņi tiek novērtēti, atzīti. Viņi jūtas piederīgi un motivēti, ja var piepildīt savuspersoniskos sapņus un gūt panākumus. Ilgu laiku valdīja pārliecība, ka šādas izjūtas jāmeklē ārpusdarbavietas un noteikti nav vadītāja uzdevums tās radīt. Taču arvien vairāk pētījumu uzņēmumospierāda pretējo. Cilvēki izvēlas strādāt vietās, kas atbilst viņu vērtībām, kur var kopīgi sasniegtlielākus mērķus.Uzņēmumos ar izciliem panākumiem allaž novēro lielu aizrautību un lepnumu par uzņēmumaprodukciju.KĀ RADĪT MOTIVĀCIJU?Pirmkārt, jādod iespēja cilvēkiem piedalīties vīzijas izstrādāšanā. Viņi kļūst tai piederīgi, sajūt ciešākusaikni ar uzņēmumu, līdzīgi kā notiek ar pašu īpašnieku vai vadītāju, kad tas aizraujas ar jaunuideju. Te vajadzīga vadītāja un darbinieku savstarpēja uzticība, lai varētu radoši iesaistīties šādāprocesā. Pat visnesvarīgākais vai jaunākais uzņēmuma darbinieks var ieteikt interesantu ideju, jaticēs, ka viņu kāds uzklausīs.Otrkārt, jādod darbiniekiem pietiekami liela brīvība savu uzdevumu veikšanā. Veiksmīgajos uzņēmumossekmīgi darbojas princips, ka tiek panākta vienošanās par sasniedzamo rezultātu, bet darbiniekaizvēlē atstāts veids, kā sasniegt mērķi, protams, iekļaujoties konkrētā laikā un formā. Lai šāds principsdarbotos, uzņēmumā jābūt koleģiālām attiecībām un priekšnieks nedrīkst būt mikromenedžeris,kas uztraucas par katru sīkumu.Treškārt, var palīdzēt darbiniekam augt. Tā ir alternatīva karjeras kāpnēm, kuras daudzos mazosuzņēmumos ir ļoti īsas. Ja cilvēkam ir iespēja augt profesionālajās un vadības prasmēs, tas var uzturētaugstu motivāciju un saikni ar uzņēmumu. Atgriezeniskā saikne par padarīto, attīstības kursi,komandējumi un pieredzes apmaiņa, komandas darba uzlabošana treniņi – tie ir daži veidi, kāatbalstīt izaugsmi.Viens no pēdējā laika interesantākajiem jauninājumiem vadības praksē iesaka vadītājiem, līderiemuzņemties mentora lomu pār dažiem darbiniekiem. Turklāt palīdzēt augt ne tikai profesionāli, betarī kā cilvēkiem, tostarp privātajā dzīvē. Oponenti apgalvo, ka jauns darbinieks, uzdodot sev jautājumu,ko viņš tiešām gribētu darīt savā dzīvē, var atskārst, ka darbs konkrētajā uzņēmumā nav viņadzīves piepildījums. Šāda mentoringa atbalstītāji saka: «Jo ātrāk darbinieks, kura sirds ir kaut kurcitur, aiziet, jo ātrāk var atrast piemērotāku.» Tiek uzskatīts arī, ka, runājot ar jaunākiem kolēģiempar dzīves jēgas jautājumiem, vadītāji paši saņem sev tik vajadzīgo atelpas brīdi no ikdienas stresaun iegūst personisku piepildījumu.KĀ RADĪT LĪDERĪBAS KULTŪRU UZŅĒMUMĀ?Vadītājs ir spogulis tam, kas notiek uzņēmumā. Līdera uzskati, darbības formas tiek pārņemtas apzinātiun neapzināti. Vadītāja vērtības un ikdienas prakse atspoguļosies tajā, kā jutīsies un strādās darbinieki.Īstenojot principus, kas aprakstīti šajā izdevumā, iespējams panākt, ka līderības kultūra valda katrāuzņēmuma vietā.Svarīgi arī laikus pieņemt darbā cilvēkus, kuri atbilstu uzņēmuma vērtībām un spētu attīstīties. Kāatpazīt nākotnes līderus, kamēr viņiem nav darba pieredzes? Kāds pieredzējis profesors teica, ka viņšņemtu darbā tādus cilvēkus, kas saprot, kas viņi ir un kā viņi kļuvuši par tiem, kas tagad ir. Ja viņi pazīstun analizē sevi, viņi var iemācīties saprast citus cilvēkus un veicināt viņu izaugsmi, neapstājotiesarī savā attīstībā. Tas ir vissvarīgāk uzņēmumā ar līderības kultūru.LĪDERĪBAS LOMA PĀRMAIŅU LAIKĀPārmaiņu laikā līdera loma pieaug pat stipros kolektīvos, kur katrs labi zina savu darāmo. Kad straujimainās apstākļi, cilvēki apjūk un raugās pēc kāda, kurš pateiktu, kas notiek un ko tagad darīt. Viņi

LĪDERA ABC9meklē atbildes un atbalstu vadītājā. Viņiem vajadzīgs kāds, kas pateiktu, ka viss būs labi. Ja situācijamainās ļoti strauji, visticamāk, arī vadītājam pašam nav lielas skaidrības par to, ko darīt. Vismaz sākumāne. Bet varbūt vadītājs jau ir sapratis, ka labi nebūs. Ko darīt?Krīzes situācijai ir divas fāzes. Pirmā – neatliekamās palīdzības fāze. Vadītāja uzdevums ir nostabilizētsituāciju, lai iegūtu laiku ilgtermiņa risinājuma meklēšanai, – līdzīgi, kā to dara ārsti reanimācijā.Vadītājs var aicināt cilvēkus būt mierīgiem, nestrēbt karstu un mudināt analizēt situāciju, lai pieņemtusaprātīgu lēmumu.Nav pārāk grūti mobilizēt cilvēkus krīzes sākuma fāzei, jo visi sajūt situācijas neatliekamību. Pēctam, kad iestājies relatīvi mierīgāks posms, cilvēki vairs negrib dzirdēt par pārmaiņām, jo ir jau nogurušino krīzes. Tad parādās atšķirības starp vadītājiem un vadītājiem-līderiem, kas spēj transformētuzņēmumus jaunā veidolā.Tas ir līdzīgi kā ar infarkta pacientu, kurš ir izglābts no drošas nāves. Tikai 20% cilvēku pēc atveseļošanāsatmet kaitīgos paradumus, kas veicinājuši sirds slimības. Šķiet, ka slimība ir pārvarēta, taču patiesībāir liela varbūtība, ka tā atkārtosies, ja cilvēks nemainīs savu dzīvesveidu.Kas licis uzņēmumam būt uzņēmīgam pret krīzi vai pat radījis krīzi tā iekšienē? Kādi ir tie kaitīgieparadumi, kas jāatmet, lai otrreiz izbēgtu no infarkta? Tie ir jautājumi, kas ieved krīzes pārvarēšanasotrajā fāzē – adaptīvajās pārmaiņās.Uzņēmumi ar stipriem līderiem un dzīvu līderības kultūru parasti ir imūnāki pret krīzēm un ātrāktās pārvar, jo viņu vadības repertuārā ir spēja vienoties par kopējiem mērķiem, godīgas attiecībasun spēja mainīties.Arī stipra vīzija un labi uzņemts ātrums tās sasniegšanai palīdz ātri pielāgoties jauniem apstākļiem.Tomēr vētra ir vētra, braukšana tās laikā atšķiras no mierīga kuģojuma uz noteikto mērķi. Ko vadītājivar darīt, lai izvadītu uzņēmumu ārā no krīzes?1. LĪDERIM JĀBŪT REDZAMAM UN PIEEJAMAM, BETVIŅAM NAV JĀSNIEDZ VISI RISINĀJUMIVissliktākais, ko līderis var izdarīt, – noslēpties no darbiniekiem krīzes laikā. Tas dezorientē morāli, pattad, ja katram ir zināms viņa tiešais darbs. Latvijā lielu starptautisku uzņēmumu pārstāvniecības biežiatrodas pārmaiņu vakuumā tieši tāpēc, ka no ārpuses atsūtītie vadītāji izlemj nedzīvot Latvijā, betierasties laiku pa laikam pārraudzīt situāciju. Jo sarežģītāka un nestabilāka situācija, jo pieejamākamjābūt vadītājam.«Ja es nezinu, ko teikt, es labāk nerādos un netracinu cilvēkus,» saka daži vadītāji. Līderības izpausmeir mācēt atzīt, ka sarežģītās situācijas risinājumi nav acīm redzami, palīdzēt iezīmēt nezināmā lauku(arī tas rada zināmu stabilitāti). Saruna par kopējām vērtībām, vīziju, savu un citu emociju atklāta pieņemšanapalīdzēs šādās nestabilās situācijās. Cilvēki negaida atbildes, viņi grib atbalstu, un to vadītājsvar sniegt.Vai līderim jāslēpj savas bažas? Jā un nē. Darbinieki sagaida, ka viņiem iedvesīs noteiktu pārliecību unmieru. Nedrīkst sēt paniku. Taču pilnībā slēpt savas emocijas nozīmē neuzticēties savai komandai. Tasarī mazina iespēju, ka viņi gribēs piedalīties problēmas risināšanā, «jo viss taču ir labi». Līderim svarīgākpar gatavajām atbildēm ir saprast, cik daudz stresa darbinieki var izturēt, lai turpinātu būt produktīviun pārvaldītu šo stresu.2. RISINĀT UZŅĒMUMĀ ATKLĀTAS UN GODĪGASSARUNAS PAR NEPILNĪBĀMCik daudz uzņēmuma sapulču notiek, kā saka, pa tukšo, kad sanākušie apmainās ar informāciju,bet teiktais paslīd gar ausīm, jo visi zina, ka telpā ir neredzams zilonis, par kuru neviens negrib runāt,bet visi jūt tā klātbūtni. Krīzes laikā ir īpaši svarīgi neizvairīties runāt par jautājumiem, kas irsvarīgi un traucē strādāt. Tas liecina par spilgtu līderības izpausmi – sajust, ka telpā ienācis neredzamaiszilonis, un mācēt to uzrunāt. Šajā gadījumā nav jābūt formālajam vadītājam, lai nodrošinātu

10LĪDERA ABClīderību. Jebkurš var uzdot jautājumu: «Kas te notiek??? Vai tad jūs neredzat, nezināt…» Dažreiz formālajamvadītājam var būt pat izdevīgi, ka problēmu identificē kāds cits, jo, iespējams, vadītājam irsarežģīti vienlaikus paust atbalstu visiem un aktualizēt smagus jautājumus.Pētījumi rāda, ka neizrunātas problēmas, pat tad, ja tās sākumā šķiet nelielas, traucē uzņēmuma produktivitātei.Izrunājot neērtos jautājumus, darbinieki negaida, ka tie uzreiz tiks risināti, pietiek, ka tie irizteikti. Ar laiku risinājums, protams, jāatrod.Svarīgi arī saprast – jo ilgāk kaut kas ir krājies, jo lielāks būs sprādziens, ja tas nāks klajā. Līdzīgi kā arstrutām augonī. Kā jūs tiksiet ar to galā? Jābūt noteiktai pārliecībai par to, kāpēc ir svarīgi augoni likvidēt.Tie var būt kopīgi uzdevumi, grupas kopīgās vērtības, mērķi, kas visus satur kopā un palīdzēsiziet cauri nepatīkamai, bet vajadzīgai procedūrai.Atklātas sarunas nepieciešamas regulāri, tad nebūs tik sāpīgi, un tās var kļūt pat iedvesmojošas.3. RADĪT GAISOTNI, KURĀ KONFLIKTI NEPĀRVĒRŠASPAR PERSONĪBU CĪŅUKrīzes situācijās konflikti rodas dabiski, un, lai tos atrisinātu, bieži vien ir svarīgi pamanīt aisberga neredzamodaļu. Stresa situācijās virspusē izlaužas cilvēku dziļākās bažas par zaudējumiem, taču to varuzreiz nepamanīt, jo bieži vien to iztulko tikai kā pretestību pārmaiņām. Svarīgi saprast, no kurienesrodas pretestība, jo vienīgi tā var iesaistīt cilvēkus pārmaiņās.Cilvēki baidās zaudēt ne tikai darbu, pārmaiņās viņi biežāk baidās pazaudēt paši sevi, kaut ko, kasviņiem ir dārgs un ļoti svarīgs. Dažreiz darbinieks negrib pieņemt jaunu darba metodi, jo viņamšķiet, ka līdz ar to viss viņa iepriekšējais ieguldījums kļūst nevērtīgs. Darbinieki pretojas jaunamvadītājam, jo viņiem liekas, ka vadītājs grib izmainīt uzņēmumu līdz nepazīšanai, iznīcinot pašuspamatus. Te var palīdzēt atklāta saruna, kurā abas puses mēģina noskaidrot, kas patiešām notiekun kas ir tikai šķietami.Bieži cilvēki izjūt apdraudējumu personiskajām vērtībām, kas viņiem ieaudzinātas ģimenē, skolā, iegūtascitās valstīs. Tik dziļiem jautājumiem ir grūti pārkāpt pāri, un nevajag cilvēkus uz to spiest. Pamatvērtībasir jāciena arī tad, ja tās nesaskan ar līdera vērtībām. Jāraugās, kuras vērtības varēs saglabātjaunajos apstākļos un kuras būs šķēršļi attīstībai.Reiz darbinieks, kas bija nostrādājis 30 gadus kādā Rīgas uzņēmumā, sūdzējās, ka reorganizācija iruzņēmumu graujoša, tāpēc viņš to nevar atbalstīt. Viņš bija ļoti sašutis, ka viņam piedāvā līdzīgu darbu,taču pilsētas otrā pusē. Jo darbinieka lielākā vērtība bija iet uz darbu ar kājām un pusdienlaikāaiziet uz mājām, lai paēstu siltas pusdienas. Viņš to bija darījis 30 gadus. Lai to saglabātu, viņš bija gatavsmainīt daudz ko citu. Uzņēmuma vadība nebija par to interesējusies un pārmaiņu atbalstītājavietā ieguva skaļu pretinieku, kurā ieklausījās liela daļa uzņēmuma darbinieku.Pārmaiņas ir sāpīgs process. Līderim tas ir jāsaprot un jāizrāda sapratne, jo tiek skarti cilvēku likteņi.Pētījumi rāda, ka tieši cilvēciskā izpratne palīdz darbiniekiem saglabāt pozitīvu attieksmipret uzņēmumu. Tādā veidā vienā uzņēmumā lojalitāti pret uzņēmumu var saglabāt pat atlaistidarbinieki, turpretim citā, kurā vadība visu mehāniski pārkārtojusi, nepārrunājot ar darbiniekiem,negatīvas emocijas var paust pat tie, kas paaugstināti amatā. Psiholoģiskajam klimatam irliela nozīme.4. IESAISTĪT VISUS RISINĀJUMU MEKLĒŠANĀJo lielāka krīze, jo lielāki papildspēki jāiesaista jaunu ceļu meklēšanā. Liela daļa mūsdienu krīžu nāk arproblēmām, kurām neviens nezina risinājumu, jo ir jāmeklē jauni veidi, kā dzīvot un strādāt. Maināspatērētāju prāti, attiecības darbā un dzīvē. No līdera puses būtu augstprātīgi iedomāties, ka viņš irvienīgais, kam jāatrod risinājumi. Visi darbinieki dzīvo un strādā jaunajos apstākļos, katrs redz savudaļu realitātes. Ieskats, ko par uzņēmumu iegūst darbinieks pie klientu apkalpošanas galdiņa, pēkšņivar kļūt vērtīgāks par priekšnieka krēslu aiz stikla durvīm, jo tieši klientu apkalpošanā katru dienudzirdama jauna informācija un patērētāju reakcija.

LĪDERA ABC11Darbinieki vislabāk zina, kā var ietaupīt dažādos procesos, jo viņi ikdienā ar to saskaras. Tikai viņiemjābūt pārliecinātiem, ka viņi nekļūs par upurjēriem taupīšanas sacensībā un nebūs vienīgie, uz kārēķina uzņēmums mēģinās ietaupīt.Krīzes laikā ir ļoti noderīgi, ja uzņēmumā jau laikus izveidota kultūra, kurā darbiniekus atbalsta un patīpaši uzteic, ja viņi sniedz informāciju par procesiem, kas nestrādā. Cilvēki bez īpašas aicināšanas nestāstapriekšniekiem negatīvo, viņi drīzāk noklusē un izvairās. Šāda kultūra ir speciāli jāveido, tačupasaules prakses piemēri liecina, ka tas ir iespējams, turklāt veiksmīgi.Krīzes laikā dažādība darbinieku vidū ir liela vērtība. Jo vienādāki ir cilvēki, jo līdzīgākus risinājumusviņi piedāvās. Mums patīk runāt un strādāt ar cilvēkiem, kas domā līdzīgi mums. Tāpat kā ir atšķirīgsskats uz uzņēmumu no klientu apkalpošanas punkta un priekšnieka krēsla, vajadzīgs arī dažāds skatsuz dzīvi, lai atrastu jaunus risinājumus. Piemēram, uzņēmumā, kurā ir tikai jauni darbinieki, var pietrūktpieredzes, lai tiktu galā ar vienkāršiem jautājumiem, ar kuriem jaunieši nekad nebūs saskārušies.5. DECENTRALIZĒT LĪDERĪBU UN IZPLATĪT TĀSPRINCIPUSLīderība nav vara un nav arī amats, tā ir prasmju kopums, kuru izmantojot grupas virzās pretī savammērķim. Tāpēc organizācija zels un plauks, ja tās vadītājs būs līderis, kas spēs vairot līderības izpausmessavā organizācijā visos līmeņos.Ko tas nozīmē? Iniciatīva pārmaiņām var nākt no visām pusēm un visiem līmeņiem. Daudzas problēmastiek risinātas zemākajos līmeņos, jo darbiniekiem ir pilnvaras to darīt.Darbinieki dalās savā līderības pieredzē un jautājumu risināšanā. Šādā uzņēmumā ir izteiktāka kopābūšanasizjūta un cilvēki nepaliek katrs ar savu problēmu. Bez atsevišķiem pasākumiem tiek uzturētavienotība mērķa sasniegšanai.Protams, vadītājam jābūt informētam. Taču ir liela atšķirība starp informācijas plūsmu un lēmumupieņemšanas plūsmu. Uzņēmumā, kurā līderība darbojas visos līmeņos, kļūdas tiek novērstas daudzātrāk, klienti ir apmierinātāki, efektivitāte pieaug. Tā kā līdzdalība un komunikācija aizņem daudz laika,svarīgi, lai tā notiek grupās, kuras strādā kopā, jo tur to var darīt visefektīvāk. Vadītājam tādā uzņēmumāir vairāk laika domāt un plānot nākamos soļus.6. PARŪPĒTIES PAR SEVI, JO PĀRMAIŅAS NENOTIEKVIENU DIENU, TĀS NOTIKS VISU LAIKUJo augstāk tu kāp, jo vientuļāks kļūsti, saka daudzi vadītāji. Un tā arī ir, īpaši, ja esi uzņēmuma vienīgaisvadītājs un īpašnieks vienlaikus. Nav neviena, kam uzticēt savu smagumu, nedrošību, uzdot jautājumus,jo pārējie strādā un domā citā līmenī. Īpaši krīzē visi jautājumi izskan asāk, atbildība kļūst lielāka.Līderība ir smaga nodarbe, tā prasa daudz fiziskā un emocionālā spēka ilgu laiku. Tāpēc viens no līderauzdevumiem ir laikus parūpēties par sevi. Atļaut sev būt emocionālam – gan optimistiskam,gan reālistiskam. Optimistiskam, lai nezaudētu cerību, reālistiskam – lai grūtā brīdī nekļūtu par ciniķi.Ko darīt, lai saglabātu skaidru galvu un spēju vadīt uzņēmumu cauri grūtiem laikiem?1. Līdzīgi kā psihoterapeitiem ir savi psihoterapeiti, līderim ir vajadzīgi cilvēki, ar kuriemaprunāties par to, ko viņš dara.Kādai sabiedriskas organizācijas vadītājai Londonā ir trīs mentori. Viens palīdz vadības jautājumos.Otra ir grupa, kurā tiekas vadītāji ar līdzīgi īsu, pāris gadu garu, vadības pieredzi. Trešais irgarīgais padomdevējs, ar kuru pārrunāt personiskās attīstības jautājumus. Tāda ir viņas izvēle, laiuzlabotu darbu un arī atvieglotu savu dzīvi.2. Jāatrod laiks un vieta, lai paskatītos uz uzņēmumā notiekošo no malas, atbrīvotos noemocijām.Tas var būt brauciens uz laukiem, pastaiga gar jūru, mūzikas klausīšanās, kaut kas, kas sniedz jaunusspēkus un ļauj pārdomāt notiekošo

12LĪDERA ABC3. Vienlaikus – neaizmirst emocijas mājās.Pārāk liela miera saglabāšana stresa apstākļos var kaitēt veselībai un pat spriestspējai. Darbiniekivēlas redzēt vadītāja patieso seju. Starp citu, tiem, kas ir patiesi un atklāti par savām vājībām, darbiniekitās augstsirdīgi piedod atšķirībā no tiem, kas tās mēģina slēpt.4. Nevajadzētu aizmirst, ka līderis ir tikai viena no dzīves lomām.Svarīgi nesajaukt līdera lomu uzņēmumā ar sevi pašu. Vadītājam ir arī cita dzīve, par ko jārūpējas:ģimene, draugi, vaļasprieki. Protams, nevajadzētu doties uz hokeja spēli vai operas izrādi, vai slēpošanasbraucienā uz Alpiem pašā krīzes karstumā, jo tā būtu izvairīšanās no situācijas nopietnībasatzīšanas. Taču, ilgstoši dzīvojot pārmaiņu gaisotnē, citas lomas, ja tās pamestas novārtā, varsākt ietekmēt līdera lomu negatīvi gan ar emocionālu izsīkumu, gan tāpēc, ka citās dzīves jomāsvar parādīties problēmas.KO VAR IZDARĪT TIKAI UZŅĒMUMA VADĪTĀJS?Par spīti tam, ka visefektīvākās izrādās organizācijas, kurās līderība kā kultūra pastāv visos līmeņos,tieši vadītāja lomai ir savi noteikti uzdevumi, ko nevar paveikt neviens cits.Uzņēmuma vadītājs savieno ārpasauli ar uzņēmuma iekšējo pasauli. Ārpusē ir sabiedrība, ekonomika,tehnoloģijas, tirgus un klienti. Viņš ir vienīgais, kas redz vienlīdz labi uz abām pusēm. Iekšpusē irtikai izdevumi, ārpusē – rezultāti. Koncentrēšanās tikai uz iekšpusi ir izaugsmes lielākais ienaidnieks.Uzņēmuma vadītājam ir četri svarīgi uzdevumi.1. DEFINĒT UN INTERPRETĒT ĀRPUS UZŅĒMUMANOTIEKOŠOKura ārējā mērķauditorija ir svarīgākā? Kuri rezultāti ir nozīmīgākie? Par to galu galā ir jāizšķiras uzņēmumavadītājam, jo pārējie par to spriež atkarībā no tā, kur viņi organizācijā atrodas un ar ko strādā.Modernās menedžmenta koncepcijas tēvs Pīters Drakers (Peter Drucker) uzskatīja, ka biznesa galvenaismērķis ir radīt klientu. 1 Tāpēc ir ļoti svarīgi pazīt savu klientu, saprast viņu. Lai to izdarītu, nevarsēdēt tikai pie datora ekrāniem uzņēmuma birojos.Procter & Gamble nesen nomainīja mākslas darbus, kas rotāja biroju sienas, pret fotogrāfijām,kurās redzami P&G produktu pircēji. Tas ikdienā atgādina darbiniekiem, kurš ir īstais noteicējs,un papildina plašo klāstu, kā P&G iegūst informāciju par klientu: pavadot ar klientiem vairākasdienas un pētot viņu paradumus, sadarbojoties ar klientiem produktu izstrādē, samazinot produktaizmaksas u. tml.Ikvienam uzņēmumam jāizšķiras arī par pieeju citiem: piegādātājiem, izplatītājiem, investoriem unīpašniekiem, sabiedrībai kopumā, un jāizvēlas, kā veidot šīs attiecības.2. ATKAL UN ATKAL ATBILDĒT UZ JAUTĀJUMIEM: KURĀBIZNESĀ MĒS ESAM, UN KURĀ BIZNESĀ MĒS NEESAM?Uzņēmumam vajadzētu atbildēt uz trim jautājumiem, lai pārbaudītu, vai tas atrodas pareizajā nišā.Uzņēmuma īstā vieta ir tur, kur tālāk minētās atbildes pārklājas.Kādas ir mūsu uzņēmuma stiprās puses, ko mēs mākam, kur esam izcili?Ar ko mēs esam aizrāvušies?Kurš produkts mums dod vislabāko finansiālo atdevi tagad un perspektīvā? (Tas nenozīmē saražotvislētāk, bet gan sasniegt vislabāko rezultātu ar esošajiem produktiem.)1. http://www.brainyquote.com/quotes/authors/p/peter_f_drucker.html

LĪDERA ABC13Uz katru jautājumu var būt vairākas atbildes, taču, tikai pārklājoties visām trim, uzņēmums var saglabātsavu identitāti un augt ilgtermiņā, jo vajadzīgas prasmes un zināšanas, finansiāla atdeve un, izrādās,arī aizrautība. Ja tevi neaizrauj tas, ko tu dari, tas neinteresēs arī klientu.Ja kādā atsevišķā jomā, piemēram, ir prasmes, taču nav finansiālas atdeves vai arī – varētu būt ļotilaba finansiāla atdeve, bet nav nekāda entuziasma attīstīt produktu, no šīm lietām vajag apzināti atteikties.Tā būs daļa no atbildes uz jautājumu, kurā biznesā mēs neesam.Pārāk plašs un izkliedēts darbības lauks neved pie panākumiem.3. NODROŠINĀT LĪDZSVARU STARP IKDIENAS DARBU UNNĀKOTNES PANĀKUMU KALDINĀŠANUTas ir ļoti sarežģīts uzdevums, jo ikdienas darbi spiež koncentrēties uz šodienu, uz tuvākā laika rezultātunodrošināšanu. Tas ir viens no riskantākajiem vadītāja uzdevumiem, kur tiešām vajadzīgas līderaprasmes. Investējot nākotnē, kas lielākoties ir nezināma, vadītājs izvēlas neieguldīt tagadnē laiku, cilvēkresursus,investīcijas, pētniecību u. tml. Īpaši krīzes laikā ir liels spiediens uz īstermiņa problēmurisināšanu.Viena no investīcijām nākotnē ir spēja saprast, kādus darbiniekus vajadzēs nākotnes vīzijas īstenošanai,un sākt jau šodien pie tā strādāt. Dodot cilvēkiem iespēju augt par līderiem, vadītājs veido līderībasklimatu.4. VEIDOT ORGANIZĀCIJAS VĒRTĪBAS UN PRINCIPUSVērtības nodrošina uzņēmuma identitāti un ikdienas darbības principus. Tām ir jāpalīdz uzņēmumamvirzīties uz vīziju. Saprast uzņēmuma vērtības un vienoties par tām – tā nav tikai formalitāte.Pētījumi rāda, ka darbinieki labprāt izvēlas uzņēmumus, kuriem ir definētas vērtības,kas tiek ievērotas praksē. Ja vērtības sakrīt, darbinieki strādā ilgāku laiku un ar lielāku atdevi, irlepnāki par savu uzņēmumu, jo var pateikt, ko tas aizstāv. Tas savukārt vairo uzņēmuma reputācijuun finansiālo atdevi.Ja vērtības ir formālas vai, piemēram, nosūtītas uz leju no starptautiskā uzņēmuma vadības, taču Latvijātām nav ietekmes uz ikdienas darbu, tās ir tikai dekoratīvas un tikpat labi varētu arī nebūt.Principi ir vērtību izpausmes – ko mēs uzņēmumā darām, lai nodrošinātu vērtību iedzīvošanos. Vadītājamjānodrošina, lai uzņēmuma vērtības allaž būtu aktuālas un pārmaiņu un konkurences apstākļosizpaustos praktiski.Vērtības parasti formulē īsos, kodolīgos izteikumos. Svarīgi, lai darbinieki saprot, kā tās iedzīvojas ikdienā,kā vērtības nosaka rīcību ētiski strīdīgos jautājumos.Piemēram, apskatīsim Latvijas zāļu ražotāja Grindeks formulētās vērtības. Grindeks 2009. gadā atzītspar labāko biržā kotēto uzņēmumu Latvijā, kur viens no vērtēšanas kritērijiem bija pārvaldes principuskaidrība.GRINDEKS VĒRTĪBAS 2 DarbiniekiMēs esam profesionāļi, kas izmanto savas zināšanas un prasmes, lai sasniegtu izvirzīto mērķi. KvalitāteMēs esam atbildīgi par drošām un efektīvām zālēm, ekoloģiski tīru vidi un darba drošību. JaunradeMēs virzām zinātnes un izpētes attīstību un ieviešam jaunākās tehnoloģijas. StabilitāteMēs esam uzticami partneri, sociāli atbildīgi un cienām tradīcijas.2. http://www.grindeks.lv/lv/par-grindeks/Vertibas

14LĪDERA ABCInteresanti, ka, ievadot interneta meklētājā vārdus «uzņēmuma vērtības» latviešu valodā, lielākādaļa atrasto saišu attiecas uz uzņēmumu finansiālo vērtību un veidiem, kā to paaugstināt. DaudzosLatvijas uzņēmumos, īpaši mazajos un vidējos, cilvēciskās vērtības joprojām neredz kā daļuno uzņēmuma izaugsmes pamatnosacījumiem.Taču skaidrs, ka vērtības pastāv, un tieši vadītājs (vai īpašnieks) tās nosaka, pat tad, ja tās nav formulētas.Diemžēl bieži vien tās ir negatīvas vērtības. Piemēram, viens no ieguvumiem, ko minēja cilvēki,kas aizbraukuši strādāt uz Īriju, bija cieņas pilna attieksme pret darbiniekiem, ko nebija piedzīvojušiLatvijā.Vadītājs vai nu vada, vai noved no ceļa, teicis Pīters Drakers. Kā līderim vadītājam ir svarīgi apzinātiessavu lomu uzņēmumā un prast to sasaistīt ar kolektīvu. Pieņemt lēmumus, ko tikai vadītājs var pieņemt,bet nezaudēt līderības gaisotni visā organizācijā.KĀPĒC LABI LĪDERI PIEŅEM SLIKTUSLĒMUMUS?Līderim, kam dota vara vadīt uzņēmumu vai tā daļu, katru dienu jāpieņem daudzi lēmumi. To sagatavošanāvar iesaistīt dažādus cilvēkus, var (un vajag) uzklausīt viedokļus un veikt analīzi, bet vienābrīdī lēmums ir jāpieņem, un tas jādara vadītājam. Apkārtējie vēro līdera lēmumus un veido vai neveidouzticību. Jo vairāk kļūdu, jo mazāka uzticība līderim.Nesenā pētījumā secināts, ka liela daļa sliktu lēmumu tiek pieņemti, balstoties uz vadītāja nepareizusituācijas vērtējumu. Dažiem no tiem ir graujoša ietekme uz uzņēmumu un pat plašāku sabiedrību.Turklāt to izdara izglītoti, pieredzes bagāti un profesionāli vadītāji. Vadības vēsturē visbiežāk analizētaiskļūdainais lēmums ir starta atļaušana kosmosa kuģim Challenger 1986. gada janvārī. Kuģis gājabojā dažas sekundes pēc pacelšanās. Atļauja tika dota par spīti informācijai, ka temperatūra varētubūt pārāk zema, lai nebūtu riska attiecībā uz atsevišķām kuģa detaļām. Klausoties pēdējās koordinatorusapulces ierakstu, šķiet neticami, ka komandieris varēja nedzirdēt šo svarīgo informāciju pēdējāsarunā pirms palaišanas. Taču tas ir fakts.PIECI SOĻI, KĀ IZVAIRĪTIES NO SLIKTIEM LĒMUMIEM1. Jābūt pieejamai pēc iespējas plašākai analīzei par pieņemamo lēmumu.2. Jārada pēc iespējas vairāk ideju par potenciālo risinājumu, iesaistot plašu cilvēku loku, kurus aicinadomāt radoši ar «prāta vētru» vai līdzīgu instrumentu palīdzību.3. Jāizvēlas reālākie risinājumi un tie vēlreiz jāpārbauda, tostarp ar jautājumu: «Kas varētu noietgreizi?»4. Jāatceras, ka pastāv «emocionālā pagātne», kas var ietekmēt risinājuma izvēli: toreiz mēsdarījām tā. Tāpēc jāpieaicina kāds, kas var palīdzēt tikt no tās vaļā, jo divreiz vienā upē nekadneiekāpsi.5. Jāpārbauda, vai risinājuma izvēlē savu lomu nav nospēlējis interešu konflikts, kas liek kādu risinājumuvērtēt vai nu pārāk pozitīvi («tam cilvēkam var uzticēties, jo es viņu pazīstu…»), vai arī pārāknegatīvi («zinām mēs tādus…»).Viens no daudzajiem sīkajiem faktoriem, kas traucēja pieņemt pareizo lēmumu attiecībā uz Challenger,bija tieši pēdējais – komandieri bija ļoti ieinteresēti palaist kuģi, jo starts jau vairākas reizes bijaatlikts, un tas maksāja lielu naudu; komandieri gribēja attaisnot uz viņiem liktās cerības un negribējaizgāzties vēl vienu reizi. Iznāca sliktāk.

LĪDERA ABC15KĀ KRĀT LĪDERĪBAS PIEREDZI NO PIRMĀSDIENAS VADĪTĀJA KRĒSLĀ?Latvijā bieži valda stereotips, ka labi speciālisti noteikti būs vadītāji. Tomēr šajos amatos ir vajadzīgasatšķirīgas prasmes un īpašības. Speciālistam ir jāpārzina sava nozare un jāspēj kontaktēties ar kolēģiem;būt vadītājam un līderim nozīmē rūpēties par kopējo virzību un cilvēkiem uzņēmumā. Tas irtāpat kā no katlu telpas pāriet uz kapteiņa komandtiltiņu vai no orķestra bedres pie diriģenta pults.Speciālista panākumi atkarīgi no viņa paša prasmēm, spējām un rakstura. Vadītāja postenī rezultātusietekmē lielākas cilvēku grupas, kurām ir savas tradīcijas, kultūra un prasības pret vadītāju. Prasīt nopadotajiem tieši to pašu, ko speciālists prasīja no sevis, var būt viskļūdainākais lēmums, ar ko sāktvadītāja gaitas.Prakse rāda, ka cilvēki vismazāk ir gatavi jaunajai spriedzei un atbildībai, ko uzliek vadības pienākumi.Daudzi ar to netiek galā, jo nespēj saprast jaunās situācijas prasības. «Kā? Es taču labi zinu, kas jādara,bet visi spēki ir pret mani. Kas notiek?» izsaucas jaunie vadītāji. Tāpēc svarīgi izprast vairākus mītus, kaspavada jaunu speciālistu nonākšanu priekšnieka krēslā. To ir noderīgi zināt arī uzņēmuma vadītājam,kas ieceļ zemāka līmeņa vadītājus, lai varētu attiecīgi palīdzēt.Katrā mītā ir daļa patiesības, un šie apgalvojumi ir daļa no vadītāja ikdienas, taču nepilnīga. Tāpēc šiemīti var aizvest vadītāju pa neefektīvu ceļu.1. MĪTS. VADĪTĀJA KRĒSLĀ IR VAIRĀK BRĪVĪBASRealitāte: jāspēj sadarboties ar visiem līmeņiemNokļūšana vadītāja krēslā ļoti reti nozīmē ķerties pie savu iecerēto ideju īstenošanas, dodot visiemnorādījumus, kas būtu darāms. Drīzāk notiek pretējais – tik daudziem cilvēkiem no vadītāja kaut kovajag, ka kontroles sajūta ātri zūd. Daži jaunie vadītāji pat izteikušies, kā jūtas tā, it kā viņus kāds pastāvīgigribētu nolaupīt. Ja jaunais vadītājs turas pie krēsla šķietami radītās varas, būs neiespējami sagaidītsadarbību no padotajiem, kolēģiem, klientiem un piegādātājiem. Drīzāk gaidāma pretdarbība.Vienīgā izeja – jāatzīst savstarpējā atkarība, kas ir noteicošā vadītāja lomā. Jādomā, ko var dot un koattiecīgi saņemt pretī.2. MĪTS. VADĪTĀJAM IR VAIRĀK VARASRealitāte: uzticība jānopelnaProtams, vadītājam ir vara. Taču cilvēkiem patīk domāt, ka tā nāk no paša amata vien. Realitāte rāda,ka neformālā autoritāte darbojas stiprāk, īpaši pārmaiņu laikos un sarežģītos apstākļos. Cilvēki klausatam, kam uzticas. Vara vien uzticību nerada.Daudzi jauni vadītāji dod norādes un neklausās iebildumos. Viņi grib būt pēc iespējas efektīvāki unnegrib pieļaut, ka viņu pozīciju neņemtu vērā. Tomēr, šādi rīkojoties, viņi atklāj, ka daudzas pavēlesnetiek pildītas, turklāt viņi par to uzzina tikai tad, kad jau ir par vēlu. «Man bija sajūta, ka es runāju patiar sevi,» atzina kāda vadītāja.Uzticība vadītājam veidojas no trim avotiem: personiskajām īpašībām, kompetences un ietekmes.Padotie vērtē vadītāja kompetenci: ko viņš prot un saprot, vai ar viņu var runāt kā līdzīgs ar līdzīgu.Vadītājam jārūpējas, lai padotie pēc iespējas ātrāk uzzinātu viņa raksturu un kompetenci. Īpaši svarīgineslēpt to, ko vadītājs nezina. Cilvēki ir saprotoši, viņi negaida, ka vadītājs zinās visu, un labprāt palīdzēs,bet nepiedos, ja vadītājs izliksies par viszini.Vadītājam arī jāparāda, ka viņš var panākt, lai pieņemtie lēmumi tiek izpildīti, ka viņš var izvest organizācijuno sarežģītas situācijas u. tml. Ja rezultātu nav, arī vadītājs nav vajadzīgs. Nav nekā briesmīgākakā strādāt pie bezspēcīga vadītāja.Padotie raugās arī uz vadītāja raksturu – kas viņš ir par cilvēku, vai pilda dotos solījumus, vai ieklausāspadotajos, kādas ir citas viņa vērtības?

16LĪDERA ABC3. MĪTS. VADĪTĀJAM JĀKONTROLĒ PADOTIERealitāte: jāveido kopīga darba un mērķa izjūtaLai nodrošinātu rezultātus, jauni vadītāji tiecas panākt kontroli pār padotajiem. Viņi baidās – ja to neizdarīs,padotie kāps uz galvas. Šāda sistēma rada paklausību, taču ne labus rezultātus. Tā ir maldīgauzvara pat tad, ja vadītājs spējis iekarot daļu darbinieku uzticības.Kontrole mazina motivāciju. Savukārt bez motivācijas darbinieki neuzņemsies iniciatīvu. Tas mazinapriekšnieka iespējas efektīvi deleģēt pienākumus organizācijas iekšienē, tādējādi sarūk uzņēmumaiespējas dzīvot un attīstīties pastāvīgajā pārmaiņu laikā.Patiesībā labāk darbojas pretējā pieeja – jo vairāk vadītājs uzticas un deleģē, jo lielāku uzticību iekaro,līdz ar to palielinās viņa iespējas ietekmēt situāciju uzņēmumā.4. MĪTS. VADĪTĀJAM JĀNODIBINA PĒC IESPĒJASLABĀKAS ATTIECĪBAS AR KATRU PADOTORealitāte: jāveido spēcīga komandaVadītājam jānodrošina savstarpējā sadarbība, uzticība un spēja kopīgi pārvarēt krīzes situācijas. Tobieži vien šķiet visvieglāk panākt, nodibinot labas attiecības ar padotajiem. Taču vadītāja svarīgākaisuzdevums ir izveidot komandu, kas vienoti strādās mērķu sasniegšanai.Rūpējoties, lai izveidotos labas attiecības ar padotajiem, vadītājs nereti nepievērš uzmanību citu darbiniekuspējai sastrādāties. Turklāt gadās situācijas, ka vadītājs nāk pretī kādam darbiniekiem labuattiecību vārdā, tā sanaidojot viņu ar kolēģiem. Vai arī – ja tiks piešķirtas atlaides darba izpildē vienam,nākamā dienā pie durvīm klauvēs vēl pieci.Vadītājam ir jābūt labvēlīgam, draudzīgam, bet ne draugam. Vadītājs ir loma, un to jācenšas izpildītpar 100 procentiem. Draudzība ir pavisam cita loma. Lai veicinātu kolektīvā veselīgu gaisotni,jaunam vadītājam attiecībās ar visiem padotajiem jāievēro skaidri un vienoti principi. TasKo domā jaunie vadītāji, un kāda ir viņu realitāte 3Jauno pienākumuspilgtākaisraksturojumsVaras avotsVēlamais iznākumsVadības prioritātesSarežģītākaisuzdevumsMĪTSVara«Tagad man būs brīvība darītpēc sava prāta.»Formālā vara«Es būšu pats galvenais un visunoteikšu.»Kontrole«Man jāpanāk, lai man klausa.»Katrs darbinieks atsevišķi«Man jāveido personiskas attiecībasar saviem padotajiem.»Lai viss darbotos«Mans pienākums ir nodrošināt,lai uzņēmums funkcionētunevainojami.»REALITĀTESavstarpējā atkarība«Mans darbs ir atkarīgs no tik daudziemcilvēkiem.»Cieņa jānopelna«Bez darbinieku atbalsta darbi uzpriekšu neiet.»Apņemšanās izdarīt darbu«Paklausība nenozīmē apņemšanosdarbu izdarīt no sirds.»Veidot komandu«Man jāveido vide, kur komandā katrsvar izpaust savas labākās spējas.»Veikt pārmaiņas, lai komanda varētusasniegt labākus rezultātus«Es esmu atbildīgs par pārmaiņu uzsākšanulabāku rezultātusasniegšanai.»3. Tabulas pamatā ir pieeja, ko aprakstījusi Linda Hila rakstā Becoming the Boss, kas publicēts žurnālā Harvard Business Review 2007. gada janvārī.

LĪDERA ABC17var palīdzēt arī tiem vadītājiem, kuri par tādiem kļuvuši no pašu kolektīva un baidās, ka nespēsatteikt tuvākajiem kolēģiem.Komandas veidošana kā galvenais uzdevums var palīdzēt jaunam vadītājam iegūt autoritāti bijušokolēģu acīs, jo visi var strādāt kopā, skaidrāk iezīmējot katra darbinieka lomu un uzdevumu.Tomēr tas nav viegls uzdevums, un daļa jauno vadītāju pavada darba dienu vienatnē vai ar šķietamiuzticamākajiem darbiniekiem. Tas samazina un sagroza informācijas lauku par to, kas notiekuzņēmumā. Bet iesākumā ir ļoti svarīgi saņemt pēc iespējas pilnīgāku informāciju.Saprast neformālās grupas, kas neizbēgami veidojas uzņēmumā, šo grupu kultūru un iemeslukopā būšanai, kā arī mācēt vadīt šīs grupas kopīga uzdevuma sasniegšanai – tā ir viena no svarīgākajāmlīderības prasmēm.Katrs darbinieks var piederēt pie dažādām neformālām grupām. Piemēram, veidojas grupas notiem, kas mācījušies vienā skolā, nāk no viena reģiona, kam ir vai nav bērni, kas strādājuši piepriekšnieka x vai projektā y. Kurš kuru aizstāvēs, kad radīsies konflikts, vai tas būs pamatoti vai grupasdraudzības vārdā? Tie ir tikai daži no jautājumiem, ko vadītājam jāmāk uzdot pareizajā laikā,īpaši, vadot pārmaiņas uzņēmumā.5. MĪTS. VADĪTĀJAM JĀNODROŠINA VISU LIETUKĀRTĪBA UZŅĒMUMĀRealitāte: jāmeklē attīstības un pārmaiņu iespējasProtams, tā ir daļēja taisnība, jo vadītājam ir jāatbild par to, kas notiek uzņēmumā. Taču pārāk biežijaunie vadītāji ar atrotītām piedurknēm metas kontrolēt visus mehānismus, lai viss noritētu pēciespējas labāk.Viņi iedziļinās procesos, lai būtu pilnīgi droši, ka viss ir, kā nākas, aizmirstot savu galveno uzdevumu– domāt divus soļus uz priekšu. Kas uzņēmumam vajadzīgs, lai attīstītos? Kas jāmaina, lai taskļūtu produktīvāks?Jauniem vadītājiem šis ir īpaši sarežģīts uzdevums, jo jāierosina pārmaiņas sistēmā, kuras galvgalīviņi tikko nonākuši. Tas prasa īpašu līderības prasmi – raudzīties tālāk par uzliktajiem rāmjiem, saskatīt,kādas pārmaiņas nepieciešamas. Tam vajadzīga drosme iet pret pieņemtajām tradīcijām unprasme mācēt panākt pārmaiņas, nezaudējot kolektīva uzticību.Tāpat kā daudzas līderības prasmes, arī šī sākas galvā – jābūt pārliecībai, ka tas ir svarīgs vadītājauzdevums. Interesanti, ka pat vadītāji, kuriem dots konkrēts uzdevums mainīt lietas uzņēmumā,bieži vien uz savu uzņēmumu skatās kā uz kaut ko lielu un stabilu, ko kāds ir izveidojis, tāpēc tasnav maināms. Ja pārmaiņas neizdodas, viņi vaino ārējos spēkus: tirgu, īpašniekus, kolektīvu, betnesaskata savu nespēju.VAI PAR LĪDERI PIEDZIMST?Jā, ir vairākas personiskās īpašības, kas padara līderības darbu vieglāku. Tomēr zinātnieki ir vienojušies,ka nav jāpiedzimst par līderi, lai vēlāk par tādu kļūtu. Pēdējo gadu attīstība rāda vēl tālāku tendenci– veiksmīgākie līderi nepārtraukti strādā pie pašattīstības, pilnveidojot savas profesionālās unvadības spējas, viņi pakļauj sevi vērtējumam tikpat prasīgi, cik savu uzņēmumu. Un nekad neapstājasšajā procesā.Spilgtiem līderiem bieži uzdod jautājumu: vai jums ir kāds līderis, no kā jūs esat mācījušies? Nenoliedzami,katram laikam ir spilgti politiskie un uzņēmējdarbības līderi, kam pievērsta liela uzmanība.Tiek minēta bijusī Latvijas Valsts prezidente Vaira Vīķe-Freiberga, Amerikas prezidentsBaraks Obama vai General Electric ilggadējais vadītājs Džeks Velčs (Jack Welch). No spilgtiem līderiemvar mācīties, bet, kopējot viņus, sanāks tikai neveiksmīgs klons. Panākumus tā diezin vaivarēs gūt.

18LĪDERA ABCKAS LĪDERIM JĀPROT?Analītiskās spējas Definēt mērķus un radīt vīzijas Redzēt lielāku bildi Zināšanas par konkrēto sektoru Spēja nodrošināt kvalitāti Plānot un izmantot resursusVadīt sevi Saprast un organizēt sevi, mainīties Mācīties no kļūdām Mainīt perspektīvu skatījumam uz lietāmVadīt citus Klausīties un jautāt Saprast attiecību psiholoģisko pamatu Tikt galā ar sarežģītām situācijām Nodrošināt atgriezenisko saiti Vadīt un motivēt apkārtējosKatram, kas tiecas kļūt par līderi, jāiet savs ceļš. Cilvēkus aizrauj personības, kas ir viņi paši, aizrauj viņuideju, pārliecības īstums. Tās ir lietas, ko nevar iegūt pāris stundu kursos, kur iemāca teikt pareizās lietas.Taču, tāpat kā var uztrenēt atlētisku ķermeni, regulāri strādājot pie pašattīstības, var krietni papildinātsavas līderības bagāžu.Līdera darbības kvalitāti nosaka šādas viņa īpašības: aizrautība ar savu darbu un mērķi, kas sakņojas dziļākā jēgā; tas, cik lielā mērā līderis spēj piepildīt savas vērtības ar praktisku darbību ikdienas dzīvē; attiecību kvalitāte, kuras viņš veido ar līdzgaitniekiem; pašdisciplīna rezultātu sasniegšanai;sevis izprašana, tas ir, spēja novērtēt savas stiprās un vājās puses, pagātni, intereses, aizraušanās.KĀ SEVI IEPAZĪT?DZĪVESSTĀSTS – LĪDERA BAGĀTĪBASāciet ar savu dzīvesstāstu. Ko jūsu dzīve pasaka par jums? Kādi notikumi jūs izveidojuši par to,kas jūs esat? Uzdodiet šo jautājumu sev un arī apkārtējiem. Viņiem būs cits skatījums, un tasbagātinās jūsējo.Daudziem pazīstamiem līderiem nācies pārvarēt grūtības jau agrā bērnībā vai jaunībā, un tas apzinātivai neapzināti motivējis turpmākajai izaugsmei. Tie, kas izgājuši cauri zaudējumam un spējuši no tāgūt ko pozitīvu, ir saņēmuši vienu no svarīgākajām līderības mācībstundām: neapstāties pie pirmajiemšķēršļiem, kā arī ieguvuši daļu brieduma, kas nepieciešams, lai kļūtu par līderi pārmaiņu laikos.Sevis pazīšana ir viens no svarīgākajiem līderības uzdevumiem. Taču daudzi jauni vadītāji un topošielīderi tam neatlicina laiku, viņi koncentrējas uz ārējiem atribūtiem: amatu, panākumiem, atzinību,māju, mašīnu. Kādā brīdī viņiem šķiet, ka šīs lietas arī ir viņi paši. Īstermiņā tas var nostrādāt, betilgtermiņā cilvēki būs ar mieru sekot līderim, kuram ir pamats, nevis tikai ārišķīgi sasniegumi.Lai godīgi paskatītos uz sevi, bieži vien ir vajadzīga lielāka drosme, nekā vadot citus uz jauniem piedzīvojumiem.Lai arī līderis ir tikai viena no lomām, jo vadītājam ir arī citasdzīves – gan privātas, gan sabiedriskas, tomēr līdera darbā cilvēks piedalāsviss, tāds, kāds viņš ir. Jo sarežģītāka situācija, jo mazāk iespēju noslēpt savupatieso būtību. Tieši stresa situācijas pārbauda līderi: vai viņš spēj domātvienīgi par savu ādu, vai arī risina situāciju un rūpējas par komandu.KLAPES UZ ACĪMKas ir tie jautājumi, par kuriem es neinteresējos, kurus es nepamanu, betkuri citiem ir svarīgi? Līdzīgi kā zirgs, kam uzliktas klapes uz acīm, lai koncentrētostikai uz ceļu un neredzētu ceļmalā notiekošo. Zirgam tas palīdz sasniegtmērķi, bet līdera vesto komandu var ievest grāvī.Kāds vadītājs atklāja, ka viņš nedzird un nesaprot, ko viņa komandā sakasievietes. Viņš bija pieklājīgs un allaž deva viņām vārdu, izturējās ar cieņu,tāpēc problēmu ilgu laiku nepamanīja, līdz beidzot kāds cits kolēģisaizrādīja, ka vadītājs gandrīz nekad neatbalsta sieviešu izteiktās domas.Tas bija liels šoks, tad sekoja noliegums, bet vēlāk nācās secināt, ka tā irtaisnība. Vadītājs lūdza savu kolēģi turpmāk palīdzēt labāk sadzirdēt kolēģusieviešu viedokli. Arī viņš pats apzināti veltīja tam vairāk uzmanības.Lieki teikt, ka sievietes viņa komandā jau bija zaudējušas daļu motivācijas,bet pārējie vīrieši nemanot piesavinājušies priekšnieka uzvedībasmodeli, ko nācās lauzt.

LĪDERA ABC19Iespējams, lietas, ko vadītājs nepamana, nav tik nozīmīgas kā minētajā piemērā, bet kādam tasvar būt ļoti svarīgi, līdz ar to negatīvi ietekmēt gaisotni komandā. Vajadzīgs ilgs treniņš gan pašamlīderim, gan visai komandai, lai pamanītu «klapes uz acīm», atzītu to esamību un mēģinātusituāciju mainīt.KARSTĀ POGAToties daudz vieglāk ir pamanīt jautājumus, kas izraisa līdera vētrainu reakciju. Ļoti bieži sakāpinātiemocionāla attieksme veidojas pret jautājumiem, kas konkrētajā situācijā aizskar dziļāk. Tā irlīdera karstā poga, kuru nospiežot viņa reakcija uz cilvēkiem un situāciju var kļūt neadekvāta.Tās var būt agrāk pārdzīvotas psiholoģiskas traumas sekas, neatrisinātas attiecības, kaut kas nopagātnes, kas ielaužas šodienā. Parasti sarunu biedri aizskar šo pogu, to neapzinoties. Tāpēc līderimpašam ir jāzina, kuri ir tie jautājumi, pieejas, risinājumi, galu galā cilvēki, kuri var uzspiestuz tā sauktās karstās pogas.Svarīgi ir laikus nomierināties un nekādā gadījumā nepieņemt lēmumus personisku emocijuiespaidā. Šādi lēmumi var radīt negatīvas ilgtermiņa sekas uzņēmumam. Piemēram, laikā, kadattīstījās personālie datori, kādas firmas vadītājs uzsāka savas programmatūras izstrādi. Tā nebijasavietojama ar IBM datoriem, kas tolaik bija augošākais uzņēmums savā jomā. Un tas notika tikaitāpēc, ka viņam personiski bija noraidoša attieksme pret IBM kāda pagātnes notikuma dēļ.Kopš tā laika uzņēmums sen neatrodas vadošo sarakstā, un šis lēmums direktoram maksājaviņa vietu.MOTIVĀCIJAS AVOTITā kā līderim jāuztur augsta motivācija sev un savai komandai ilgākā laika posmā, svarīgi saprast, nokurienes nāk motivācija pašam līderim.Var nodalīt iekšējo un ārējo motivāciju. Līderiem bieži grūti atzīties, ka viņus motivē ārēji faktori: atzinības,uzslavas, iespēja būt labākajam, finansiāli stimuli. Kamēr atzinība nekļūst par pašmērķi, tai varbūt pozitīva loma attīstības veicināšanā, jo cilvēks ir sociāla būtne un rod spēku, ja saprot, ka citi viņupamana un novērtē. Iekšējā motivācija ir saistīta ar cilvēka dzīves jēgu. Kas sagādā dziļu un patiesugandarījumu? Personiskā izaugsme? Iespēja palīdzēt augt citiem? Iespēja mainīt sabiedrību, uzlabotdzīves apstākļus citiem?Sabiedrība uzspiež cilvēkiem savas vērtības, ģimenes locekļi – vecāki, laulātie draugi – gaida nomums sasniegumus, tāpēc bieži vien mēs neiedziļināmies personiskajā motivācijā, bet dažādu iemesludēļ izdabājam apkārtējiem, teiksim, negribam apbēdināt, gribam būt citu cilvēku gaidu vērti.Tomēr pētījumi liecina, ka bez dziļas personiskās motivācijas cilvēks nevar atstāt paliekošu iespaiduar savu darbu un nejūtas laimīgs.Iekšējās motivācijas piepildīšana sagādā dziļāku gandarījumu nekā ārējās. Ar to saistās arī negaidītaissecinājums par to, kas vairāk motivē darbiniekus. Nesenā starptautiskā aptaujā 4 cilvēki atzinuši, kavairāk par finansiālu stimulu (prēmijām vai algas pielikumu) viņus motivē tiešā priekšnieka atzinība,līdera uzmanība un iespēja vadīt kādu projektu.TRĪS SPĒJU KOMPLEKTI LĪDERA ATTĪSTĪBAILīderim vajadzīgi vairāki prasmju komplekti, lai veiksmīgi vadītu uzņēmuma attīstību. Pirmais komplektssaistās ar analītiskajām spējām – ar vīzijas noteikšanu, lēmumu pieņemšanu. Otrais komplektsir sevis pazīšana un attīstīšana. Disciplīnai, godīgumam un darba spējām ir ļoti liela nozīme. Trešaiskomplekts ir spēja strādāt ar cilvēkiem – saprast, sajust un atbalstīt viņus, dibināt un uzturēt attiecības.Šeit spēja klausīties un sadzirdēt ir viena no svarīgākajām.4. Aptauja publicēta McKinsey Quaterly 2009. gada novembra numurā, aptaujāti 1047 darbinieki un vadītāji visā pasaulē.

20LĪDERA ABCKO VĒL LĪDERI DARA?Dažādi pētnieki piedāvā dažādus skatījumus uz līderiem piemītošajām īpašībām un prasmēm.Iedvesmojošie līderi 5Rāda pārējiem dažus savus trūkumus.Lielā mērā balstās uz intuīciju,izvēloties darbības laiku un metodes.Vada cilvēkus ar tā sauktostingro iejūtību.Atklāj pārējiem, ar ko ir atšķirīgi.Iedveš cerību, ka viss izdosies.KO TAS DOD LĪDERĪBAS PROCESAM UN REZULTĀTAM?Parāda savu ievainojamību – arī līderis ir cilvēks, cilvēki ar viņu var asociētiesun paši kļūst atvērtāki; parādās iespēja novērst trūkumus.Pieredze, jūtīga līdzcilvēku uztvere, nemitīga dažādu datu vākšanaun apkopošana ļauj intuitīvi sintezēt efektīvus lēmumus.Līderim tiešām rūp, ko dara viņa cilvēki, viņš spēj saprast viņu situāciju,taču ir nepiekāpīgs rezultātu īstenošanā.Māk savus defektus pārvērst efektos un nekaunas no tiem; cilvēki aizraujasar īpašiem līderiem.Pārmaiņu laikos cilvēkiem ir vajadzīga cerība – tā ir kā degviela braucamajam.ASV izcilo uzņēmumu vadītāju divas sejas 6PROFESIONĀLĀ GRIBARada augstākā līmeņa rezultātus, kas kalpo par pamatu,lai uzņēmums no laba kļūtu par izcilu.Demonstrē nelokāmu apņēmību darīt visu, lainodrošinātu ilgtermiņa rezultātus. Tā vārdā gatavs ietcauri jebkādām grūtībām.Ar personisko piemēru nosaka standartus, kas ļausuzbūvēt un noturēt izcilu kompāniju.Skatās spogulī, nevis ārā pa logu, kad jāmeklē atbildīgiepar sliktiem rezultātiem. Nekad nevaino citus cilvēkus,ārējos faktorus vai neveiksmi.PROFESIONĀLĀ PAZEMĪBADemonstrē pievilcīgu vienkāršību un atturību,izvairās no publiskas apbrīnošanas. Nekad nelielāsar panākumiem.Strādā ar klusu apņēmību. Lai motivētu citus,balstās uz principiem un standartiem, nevis uzpersonisko harismu.Iedvesmo uzņēmumu būt ambiciozam, taču patsnekad tāds nekļūst. Nodrošina, ka viņam ir sekotāji, kasvar panākt vēl izcilākus rezultātus nākamajā paaudzē.Skatās ārā pa logu, nevis spogulī, kad jāmeklē iemesliuzņēmuma veiksmīgai darbībai. Atrod tos citoscilvēkos, ārējos faktoros un veiksmē.Šīs pazīmes ir novērotas lielākajai daļai vadītāju, kasstrādājuši 11 ASV uzņēmumos, kuri 20. gadsimta otrajāpusē piedzīvojuši 30 gadu izaugsmi un rezultātus, kasvairākas reizes pārsniedza vidējos tirgū.5. Iedvesmojošā līdera kritērijus ieviesuši Gerets Džounss (Gareth Jones) un Roberts Džofijs (Robert Goffee) savā rakstā Kāpēc kāds gribētu būt jūsu sekotājs?, kaspublicēts Harvard Business Review 2000. gada oktobrī.6. From Good to Great, Jim Collins, Harper Business, 2001.

LĪDERA ABC21IZGLĪTĪBAS NOZĪME LĪDERA DARBĀLīdera darbs bieži vien vairāk līdzinās mākslinieka dzīvei nekā menedžera ikdienai. Māksliniekamnepietiek tikai apgūt zīmēšanas tehniku, nepieciešams, lai būtu ko teikt ar savu darbu. Līdzīgiir līderim, tāpēc rodas jautājums: kur smelties šo iedvesmu? Līderi veido pieredze, dzīvesvērošana. Sava loma tajā ir formālajai izglītībai, kas veido pamatu domāšanai, skatījumam uzdzīvi pēc noteiktas sistēmas.Pasaules pieredze rāda, ka uzņēmējdarbības panākumi nav tieši saistīti ar kādu noteiktu formālāsizglītības jomu. Bils Geitss (Bill Gates) sāka rakstīt pirmās programmas jau tīņa vecumā un pametauniversitāti 2. kursā, lai nodibinātu Microsoft.Visaptverošs ir līderu apgalvojums, ka viņi mācās visu mūžu. No kolēģiem, no konkurentiem, uzmanīgivērojot sabiedrības procesus, paši no sevis.MBA VAI TOMĒR NE?Uzņēmējdarbības maģistrs, kas visā pasaulē zināms kā MBA, ir populārākais grāds biznesa vidē. Tālielākoties ir praktiski orientēta izglītība, kas dod pamatus uzņēmuma vadīšanā. Ir divgadīgas pamatprogrammasun divus vai gadu garas profesionālās MBA programmas, kurās mācās cilvēki ar salīdzinošilielu praksi biznesa vidē.Pēc nedēļraksta Business Week 2006. gadā veiktā pētījuma, tikai vienam no trim pasaules ietekmīgākokompāniju vadītājiem bija MBA grāds. Arī apskatot uzņēmumu rādītājus, atklājas, ka vadītājiem arMBA grādu nav priekšrocību, viņu uzņēmumu rezultāti vidēji ir pat sliktāki nekā pārējām 2/3 vadītāju,kuriem grāda nebija. 7MŪŽIZGLĪTĪBAPēdējos gados arvien vairāk cilvēku, kas pietiekami veiksmīgi izpaudušies uzņēmējdarbībā, nolemjmācīties. Bieži viņi izšķiras par profesionālo MBA, kas ļauj paskatīties uz lietām no malas,dod plašāku informāciju. Studijas kā jauna dzīves pieredze ļauj iegūt jaunu enerģiju. Studentiatzīst, ka liela vērtība ir arī kursabiedri, no kuriem bieži var mācīties tikpat daudz cik no pasniedzējiemun studiju materiāla. Saites, kas izveidojas studiju laikā, saglabājas arī pēc tam un varkalpot kā attīstības dzinulis.Daudzi vadītāji izvēlas īsākos vadītāju kursus, kas ilgst no vienas dienas līdz vairākām nedēļām. Visāmlielākajām starptautiskajām biznesa skolām ir profesionālās izglītības nodaļas, kas piedāvā šādus kursus,kuros profesionāļi var satikt attiecīgās skolas labākos pasniedzējus.KURSI UN KONFERENCESLiela daļa biznesa apmācību notiek ar biznesa apmācību firmu starpniecību. Tām raksturīga specializācija:finanses, komunikācija, vadība, pārdošanas kursu organizēšana. Uzņēmumi var izvēlēties, vaisūtīt darbiniekus uz atklātiem kursiem, kur viņi mācīsies kopā ar dalībniekiem no citiem uzņēmumiem,vai rīkot iekšējās mācības tikai savas firmas darbiniekiem.Līdzīgi kā citās biznesa jomās, zem viena nosaukuma var slēpties dažādas kvalitātes produkti. Tāpēc,izvēloties mācību firmu, svarīgi saprast, vai jūs iegūsiet vēlamo. Te var palīdzēt ieteikumi, iepazīšanāsar pasniedzēju un kursa satura un formas izzināšana.Kursos darbinieki iegūst jaunas zināšanas, atsevišķi kursi var sniegt arī jaunas prasmes (piemēram,komunikācijā). Arī labi pavadīts laiks mācībās dod jaunu enerģiju darbā. Taču mācības nevar aizstātatklātu sarunu ar darbinieku, kuram neveicas kādā darba jomā un nepieciešami uzlabojumi.7. Is The MBA Overrated? Žurnāls Business Week, 20.06.2006. http://www.businessweek.com/magazine/content/06_12/b3976089.htm

22LĪDERA ABCProfesionālo apmācību organizētāji vienmēr norādīs, kādi būs ieguvumi pēc attiecīgā kursa pabeigšanas.Tomēr nevar sagaidīt, ka viena mācību programma nodrošinās kļūšanu par izcilu līderi.Par tādu var kļūt, tikai praksē izmantojot iegūtās zināšanas un prasmes.Vadītāji, kas novērtē attīstības nepieciešamību, regulāri apmeklē kursus, atjaunojot un uzlabojotsavu vadības «repertuāru». Tāpat viņi seko līdzi savā vidē aktuālākajam, piedaloties vietējās unstarptautiskās konferencēs, kur var iepazīties ar jaunākajām tendencēm un satikt kolēģus. Vadītājamir jāsaprot tirgus, tendences, jāzina par jaunāko vadības ideju attīstībā.MENTORINGSUzsākot uzņēmējdarbību, mentorings ir viena no efektīvākajām praktiskajām mācību metodēm.Mentoringa pamatmērķis nav apmācība, bet gan palīdzība uzņēmuma nostādīšanā uz kājām unattīstībā, taču mentoringa procesā jaunam uzņēmējam ir unikāla iespēja smelties no vairāk pieredzējušakolēģa plaša spektra zināšanas. Ilgtermiņa sadarbība arī nodrošina praksi apspriestajāmidejām – paša uzņēmumā idejas iespējams pārbaudīt. No mentora var mācīties arī kā no cilvēka,tāpēc, izvēloties mentoru, svarīga ir savstarpējā saskaņa.KOUČINGSArvien lielāku popularitāti darbinieku efektivitātes uzlabošanā iegūst koučings jeb individuāls darbsar konsultantu. Šīs metodes galvenais uzdevums ir virzīt darbinieku uz mērķu sasniegšanu.Termins «koučings» nāk no angļu valodas – coach, ko lieto gan sportā, runājot par treneri, gan biznesā– par atbalsta personu. Arī sportā treneris neko nedara sportista vietā, bet piedāvā metodes, kasviņam palīdz sasniegt vēlamo rezultātu.Koučinga lielākais pluss ir darbs vienam pret vienu, līdz ar to tas allaž ir pielāgots klienta vajadzībāmun problēmu risināšanai, ko nevar nodrošināt kursi. Tāpēc daudzi konsultanti apvieno mācības arkoučinga pakalpojumiem, lai kursos apgūto piemērotu ikdienai.Arī Latvijā koučings uzņem apgriezienus, arvien vairāk speciālistu iegūst sertifikātu šā darba veikšanai.Tomēr starptautiskā mērogā vēl nav vienotības par šā pakalpojuma standartiem, kā arī par kvalifikācijušā darba veikšanai. Koučinga speciālisti parasti nav psihologi, bieži viņi ir biznesa konsultanti.Tomēr domas dalās, vai šāda izglītība koučingā būtu nepieciešama.Koučingu iesaka izmantot, ja darbiniekam ir liela motivācija izaugsmei, ja vajadzīgs atbalsts turpmākaiizaugsmei vai ideju īstenošanai uzņēmumā. Koučingu neiesaka izmantot, ja darbiniekam ir problēmasar motivāciju. Tās jārisina uzņēmuma iekšienē. Koučinga pakalpojumus toties var izmantotvadītājs, kam vajadzīgs atbalsts darbam ar slikti motivētiem padotajiem.ORGANIZĀCIJA, KAS MĀCĀSPašmācība uzņēmuma iekšienē kļūst arvien populārāka. Tā kalpo ne tikai par mācību instrumentu,bet noder arī kā komandas gara stiprinātāja, kopīga relaksācija – iespēja savienot lietderīgoar patīkamo.Reklāmas aģentūra iekārtoja bibliotēku un reizi mēnesī organizēja diskusijas par kādu profesionālāsjomas grāmatu. Dažiem darbiniekiem tika uzdots sagatavot apskatu par tematu, sekoja diskusija unneformālā daļa. Darbinieku atsaucība bija liela, īpaši sākumā.Kādā mācību firmā darbinieku pienākums ir regulāri publicēt rakstus par jaunākajām tendencēmvadības un komunikāciju jomā, kurā darbojas šī firma. Tā tiek stimulēta darbinieku intelektuālāattīstība, radošais gars, gatavots materiāls potenciāli jaunam kursam un notiek apmaiņa ar informācijusavā starpā.

TESTU PARAUGI

24 TESTU PARAUGI VĒRTĒJUMSVAI JŪSU UZŅĒMUMS IR MODERNASLĪDERĪBAS ZĪMOLS?Līdera uzdevums ir radīt uzņēmumu, kas attīstās un spēj saglabāt konkurētspēju pat visgrūtākajosapstākļos. Šis tests dos iespēju saprast, vai esat uz pareizā ceļa ilgtspējīga uzņēmuma veidošanā, kurāvalda līderības kultūra. Tests balstīts uz parauga, kas izstrādāts Hārvarda universitātes Biznesa skolā2008. gada martā. 81. Vadītāji iesaista pārējos diskusijās.2. Vadītāji atzīst savu zināšanu un ekspertīzes robežas.3. Vadītāji uzdod izzinošus jautājumus.4. Vadītāji uzmanīgi klausās.5. Vadītāji rūpējas, lai uzņēmumā būtu laiks, vieta un resursi, lai identificētu un apspriestu organizācijas problēmas.6. Vadītāji rūpējas, lai uzņēmumā būtu laiks, vieta un resursi, lai pārdomātu un uzlabotu līdzšinējos rezultātus.7. Vadītāji kritizē uzskatus, kas atšķiras no pārējiem.8. Uzņēmumā ir viegli izteikties par to, kas uz sirds.9. Ja es pieļauju kļūdu, man to smagi piemin.10. Cilvēki uzņēmumā parasti brīvi runā par problēmām un nesaskaņām.11. Cilvēki uzņēmumā labprāt runā par to, kas strādā un kas ne.12. Lieki nerunāt ir labākais veids, kā darīt savu darbu šajā uzņēmumā.13. Uzņēmumā labprāt uzklausa viedokļus, kas atšķiras no vairākuma.14. Ja kādam ir atšķirīgs viedoklis no pārējiem, par to runā ar priekšnieku divatā, nevis atklāti kopā ar visiem.15. Uzņēmumā cilvēki ir atvērti jaunām idejām, kā vislabāk sasniegt mērķus.16. Kamēr ideja nav iedzīvojusies uzņēmumā, neviens negrib par to dzirdēt.17. Cilvēki ir ieinteresēti padarīt darbu labāk.18. Cilvēki bieži pretojas jaunai pieejai darbam.19. Cilvēki bieži ir lielā stresā.20. Par spīti lielai slodzei, cilvēki atrod iespēju apspriest, kā darbs sokas.21. Spiediens visu padarīt pēc iespējas ātrāk kaitē darba kvalitātei.22. Cilvēki ir pārāk aizņemti, lai veiktu uzlabojumus.23. Vienkārši neatliek laika pārdomāt, kas tiek darīts.Regulāri tiek ievākta informācija par: Regulāri tiek salīdzināti rezultāti ar: 30. Jauniem darbiniekiem tiek nodrošināta pienācīga apmācība.31. Pieredzējušiem darbiniekiem tiek regulāri nodrošināta apmācība.32. Informācija uzņēmumā tiek izplatīta plaši un atvērti.33. Uzņēmums dalās informācijā ārpus uzņēmuma sienām.8. Konkrēti: Is Yours a Learning Organization?, David A. Garvin, Amy C. Edmondson, and Francesca Gino, Harvard Business Review, 2008. gada marts.

TESTU PARAUGI25IZCILU LĪDERU TESTS 9Vai jūsu uzņēmumā tādi ir? Vadītājiem, kas ieņem visnozīmīgākos amatus mūsu organizācijā, piemīt ambīcijas attiecībā uz kopīgi darāmo darbu,organizāciju, mērķiem, nevis attiecībā pašiem uz sevi. Viņiem piemīt dzelzs griba noturēt organizācijas kopīgās attīstībasambīcijas augstu. Vadītāji, kas ieņem visnozīmīgākos amatus mūsu organizācijā, uzskata, ka panākumi nāk no citiem, bet attiecībā uzkļūdām skatās spogulī un vienmēr paši uzņemas atbildību. Lai arī daži no mūsu vadītājiem varētu tikt raksturoti kā harismātiski, viņu harisma nekalpo par galveno avotu vadītājudarba efektivitātei. Viņi motivē, piemērojot organizācijā izvirzītos standartus: izcilību, smagu darbu, godīgumu u. tml.,bet nekad ar savu publiskās personas tēlu. Mūsu kultūrā saturs tiek vērtēts augstāk par stilu, principi augstāk par personālijām un rezultāti augstāk par nodomiem. Mūsu vadība veic pārrunas un konsultācijas labākā risinājuma meklējumos (bez mērķa izskatīties gudriem vai uzvarētargumentu kaujās) līdz pat lēmumu pieņemšanas brīdim. Kad lēmums ir pieņemts, komandas biedri vienoti atbalsta lēmumu, lai nodrošinātu tā veiksmīgu izpildi arī tad, janepiekrita lēmumam.VērtējumsA – Organizācijā šī pazīme ir ļoti izteikta, vairs nav daudz ko uzlabot.B – Mums bieži piemīt šī pazīme, taču ir iespējas uzlabojumiem.C – Šo pazīmi pie mums var novērot, taču tā ir diezgan vāji attīstīta.D – Nav piemēru, ka organizācijā būtu novērojama šī pazīme, drīzāk mūsu darbībā ir pretrunas ar to.E – Mēs darbojamies gandrīz pilnīgi pretēji aprakstītajai pazīmei.Komentāri par atbildēm9. Tests balstīts uz Džima Kolina pētījumu No laba uz izcilu (Jim Collins, From Good to Great), Harper Business, 2001. gads.

26TESTU PARAUGIPERSONISKĀS MOTIVĀCIJAS IZZINĀŠANAŠis nav tests ar pareizām atbildēm, bet viela jūsu pārdomām. Paņemiet baltu papīra lapu, apsēdietiesklusumā, kur neviens jūs netraucē, un ļaujiet rakstāmajam slīdēt pa papīru. Nav nepareizu domu,visas ir vērtīgas.Ko es uzskatu par sava darba mērķi?Ko es uzskatu par savas dzīves jēgu?Kuras ir svarīgākās vērtības manā dzīvē? Kā tās izpaužas manā darbā, manā privātajā dzīvē?Kādas ir manas stiprās puses, un kādi ir mani trūkumi? Kuri trūkumi man šobrīd visvairāk traucē?Kādi notikumi manā pagātnē mani ir padarījuši par to cilvēku, kas es esmu šodien? Kā es to varulabāk izmantot, lai uzlabotu savu līdera darbu?Izstāstiet to kādam cilvēkam jūsu organizācijā. Lūdziet arī viņu atbildēt uz šiem jautājumiem. Pārrunājiet,ko jūs gribētu mainīt, uzlabot. Vienojieties par plānu, kad un kā tas notiks, un turiet viensotru pie vārda.Varat atkārtot šādu vingrinājumu ik pēc pusgada vai gada vai arī veikt plašākā mērogā uzņēmumaiekšienē.

LĪDERI PAR LĪDERĪBU

28 LĪDERI PAR LĪDERĪBU KĀ JŪS RAKSTUROTU TERMINU«LĪDERIS»? VAI TĀ IR MODESTENDENCE?Šobrīd līderis ir ļoti populārs modes vārds. Iespējams,to nosaka apkārtējā vide un veicamie uzdevumi.Manuprāt, līderis ir tas, kuram seko. Tā irpersonība, kurai seko pārējā sabiedrības daļa. Tasvar būt plašākā kontekstā, kad sabiedrība sekopolitiskajiem līderiem, un arī šaurāk – sabiedrībasdaļa seko vai nu uzņēmuma vadītājam, vai kādasinterešu grupas līderim. Līdera galvenā spēja iruzburt vīziju un izstrādāt stratēģiju. Vīzija ir mērķis,uz kuru vajadzētu doties. Vīzijai seko stratēģija,kas ir loģisks ceļš no punkta, kur mēs atrodamiesšodien, uz mērķi, kuru mēs gribam sasniegt.JURIS BINDESIA LATVIJAS MOBILAIS TELEFONS PREZIDENTSDr. Juris Binde ir SIA Latvijas Mobilais Telefons pirmais un vienīgais prezidentskopš 1992. gada, kopš 2004. gada pilda arī valdes priekšsēdētāja amatu. Juris Bindesavu karjeru veidojis rūpnīcā VEF, kur no 1978. līdz 1992. gadam bijis inženieriskonstruktors, sadzīves radioaparatūras galvenā konstruktora vietnieks, galvenaistehnologs un tehnoloģiskās daļas vadītājs, sistēmu analīzes grupas vadītājs unzinātniskās un tehniskās informācijas nodaļas vadītāja vietnieks. 1978. gadābeidzis Rīgas Politehnisko institūtu (tagad Rīgas Tehniskā universitāte), kur apguvisradioelektroniskās aparatūras inženiera konstruktora tehnologa specialitāti.Zināšanas papildinājis Vācijā (1990. gadā), Starptautiskajā biznesa institūtā IFLStokholmā (1995. gadā) un Kolumbijas universitātē ASV (2000. gadā). 2007. gadāpabeidzis Latvijas Universitātes Ekonomikas un vadības fakultātes doktorantūru,iegūstot ekonomikas doktora grādu (Dr. oec.) uzņēmējdarbības vadībā. 38 zinātniskopublikāciju un trīs rūpniecisko paraugu autors. No 2002. līdz 2009. gadam bijisDnB NORD Banka Latvija Uzraudzības padomes loceklis. Patlaban strādā arī pardocentu Vidzemes Augstskolā. Dr. Juris Binde ir LIKTA (Latvijas Informācijas unkomunikācijas tehnoloģijas asociācija) viceprezidents, Rīgas Tehniskās universitātesGoda doktors (Dr. h. c.), Latvijas Telekomunikāciju kluba seniors. Juris Binde saņēmisTriju Zvaigžņu ordeņa (IV šķiras) virsnieka apbalvojumu, Latvijas RepublikasMinistru kabineta Atzinības rakstu, bijis inženiera Lintera prēmijas laureāts.VAI IR ATŠĶIRĪBA STARPVADĪTĀJU UN VADĪTĀJU-LĪDERI?KĀDAS IR GALVENĀS VADĪTĀJA-LĪDERA FUNKCIJAS UZŅĒMUMĀ?Uzņēmuma vadībā nav striktu robežu starp vadītājuun līderi, jo līderis, kurš nav vadītājs, var būtšajā statusā nosacīti īsāku laiku, – ne jau visu laikuir jāorganizē revolūcijas, jāatklāj Amerika vai jāsūtamisija uz Mēnesi. Ir arī ikdienas darbi, un tur robežastarp līderi un vadītāju ir trausla. Līderim ir jāmākuzburt vīziju un nospraust ceļu uz šo vīziju,bet vadītāja uzdevums ir veidot reālo plānu, konkrētudarbu un laika plānu, kā šo stratēģiju realizēt.Tā ir atbildība arī par budžetu, kas pēc būtībasir darbības plāns, kurš izteikts finanšu mērķos.Šīs divas funkcijas – vīzijas un stratēģijas izstrādāšana,kā arī stratēģijas realizācija – ir tās, kas uzņēmumavadītājam-līderim parasti ir jāveic.KĀ JŪS NONĀKAT PIE VĪZIJAS?Vīzijas izstrādāšana ir ļoti radošs process, ko nevariekļaut astoņās darba stundās vai izdarīt noteiktāvietā darba kabinetā. Parasti labākās idejas unvīzijas rodas ārpus pierastās darba telpas.Bieži vien vīziju formulēt ļauj kāds ārējs faktors,kas rada papildu asociācijas. Tad vīzija, par kuru irdomāts ilgu laiku, bet ar ne pārāk labiem panākumiem,pēkšņi kļūst loģiska un skaidra. Bieži patir grūti konkrēti pateikt, kas ir bijis tas ārējais stimulsun virzītājspēks, kas visas lietas ir sakārtojis.Varu minēt piemēru no VEF laikiem, kad strādājupar radioelektroniskās aparatūras konstruktoru.Bieži vien piedzīvoju lielas radošās mokas, kad

LĪDERI PAR LĪDERĪBU29bija jāprojektē kāds mezgls vai detaļa, kas «nedevās rokā». Varēju stundām sēdēt pie darba galdaun zīmēt skices, bet vienalga nekas neiznāca. Tad pēkšņi, piemēram, braucot tramvajā, viss mezglsnostājās acu priekšā, atlika tikai aiziet darbā pie kulmaņa un uzzīmēt.Vīzijā ir līdzīgi – aptuvenais virziens ir zināms, bet nav precīzi formulēts. Ārējā iedarbība palīdz visusalikt savās vietās.KĀ FORMULĒT, UZ KURIENI IET?Ir tāds teiciens, ka gudrs vadītājs piesaista sev palīgos cilvēkus, kas ir par viņu gudrāki. Tas ir princips,pēc kura arī es vados, jo viens cilvēks nevar zināt visu. Ir ļoti svarīgi piesaistīt citu cilvēku zināšanas unviedokļus un, šādā analītiski sintezējošā procesā apkopojot tās zināšanas, kas iepriekš jau ir bijušas,radīt kvalitatīvu un kvantitatīvu nākamo pakāpienu.Tas ir kolektīvs process, bet pats vīzijas formulējums,protams, ir uzņēmuma vadītāja atbildība.CIK BIEŽI JĀSTRĀDĀ PIE JAUNAS VĪZIJAS? VAI PIETIEK AR VIENU,KO IZSTRĀDĀ PAŠĀ SĀKUMĀ?Vīziju radīšana nenotiek ļoti regulāri. Starp vienu un otru vīziju var paiet pieci gadi vai pat vairāk.Nepieciešamību pēc vīzijas nosaka ārējie apstākļi. Ja mainās biznesa ārējā vide, atbilstoši jāmainamērķis, uz kuru dodamies. Lai saglabātu konkurētspēju, ir jāmainās. Tas nenozīmē, ka vienmērir radikāli jāmainās stratēģijai. Biežāk jāmainās taktikas līmenī.Uzņēmuma rentabilitāte, akcijucenas celšanās, tirgus līderība –tie ir mērķi, ko parasti uzņēmumamizvirza īpašnieki. Tad vadītājauzdevums ir atrast ceļu, kāšos mērķus sasniegt, turklāt netikai konkrētos skaitļos, bet vairākkvalitatīvos jēdzienos unkategorijās. Parasti virzīšanās uzmērķi notiek soli pa solim. Lainokļūtu no viena pakāpienalīdz otram, jābūt reāliem plāniem. Nevar uzbūvēt māju, sākot no jumta.Lai cik ģeniāls arī būtu vadītājs, viņš nespēj paredzēt visas iespējamās un neiespējamās lietas, kas varmainīties ceļā uz mērķi, tāpēc ir svarīgi sekot mērķa sasniegšanas procesam un plāna izpildei. Ja maināsārējie vai iekšējie apstākļi, jāmaina plāni vai to loģiskā secība. Tas ir nepārtraukts process, kamjāseko, jo mērķis, kas izvirzīts šodien, pēc gada vai diviem var būt aizvirzījies kaut kur tālāk vai sāņus,un process jāturpina.Savulaik Imants Ziedonis Epifānijās runāja par tēzi, antitēzi un sintēzi. Arī vadītājam, vadoties pēc tēzēmun antitēzēm, jāsintezē jaunās idejas. Kaut ko kvalitatīvi jaunu var radīt, tikai balstoties uz iepriekšējāmzināšanām un situācijas analīzi.Līdera galvenā spēja ir uzburt vīziju unizstrādāt stratēģiju. Vīzija ir mērķis, uz kuruvajadzētu doties. Vīzijai seko stratēģija, kas irloģisks ceļš no punkta, kur mēs atrodamiesšodien, uz mērķi, kuru mēs gribam sasniegt.VAI UZŅĒMUMA PRIEKŠGALĀ VAR BŪT CILVĒKS, KAS NAV LĪDERIS,BET IR VAIRĀK MENEDŽERA TIPS?Uzņēmumu, protams, var vadīt arī bez līdera dzirksts, taču parasti tas nebūs produktīvi ilgtermiņā.Menedžera tipa vadītāji ir vietā, kad jāveic konkrēti uzdevumi. Taču pēc kāda laika atkal ir vajadzīgicilvēki, kas spēj paskatīties tālāk. Amerikāņiem ir teiciens «Get out from your own box» – paskaties ārpussavas ierastās vides. Parasti menedžeri ir saistīti ar savu ikdienas darbu un konkrētiem pienākumiem,un viņi nepaskatās uz lietām no cita redzes viedokļa.Uzņēmuma vadītājam ir jāskatās daudz plašāk, turklāt ne tikai savā nozarē, bet jāseko arī tam, kasnotiek citās nozarēs. Daudzi izgudrojumi ir radušies tieši tāpēc, ka netradicionālā veidā ir izmantotas

30LĪDERI PAR LĪDERĪBUvisiem zināmas lietas, tikai iepriekš neviens nav iedomājies, ka šo lietu varētu izmantot arī citā veidā.Viena no metodēm, ko izmanto konstruēšanas teorijā, lai atrastu jauno un netradicionālo, ir empātijasmetode. Tas nozīmē, ka jums jāiztēlojas sevi detaļas vai procesa vietā un jāiedomājas, ko jūs darītu,ja tur atrastos. Atbildot uz šo jautājumu, bieži rodas svaiga ideja. Atšķirībā no tradicionālās pieejas,kad jūs uz procesu skatāties no ārpuses, izmantojot empātiju, jūs esat procesa iekšpusē, līdz ar toskats ir pilnīgi atšķirīgs. Klausīties simfonisko orķestri, sēžot zālē vai sēžot orķestrim pa vidu… tā irliela atšķirība. Man bija tāda iespēja Kolumbijas universitātes (ASV) augstākā līmeņa menedžeru kursos,kad varējām klausīties orķestri, sēžot mūziķu vidū, turklāt dažādās vietās orķestra bedrē. Skanpilnīgi citādi nekā zālē.Jo ilgāk cilvēks strādā, jo lielāka pieredze, jo vairāk ir standarta risinājumu. Es nepiekrītu modernajāmmācību metodēm, ka nav jāzina fakti, tikai jāmāk saskatīt kopsakarības. Atļaujiet jautāt, kādas kopsakarībasvar saskatīt, ja nav zināmi fakti, starp kuriem tās saskatīt? Paskatoties atpakaļ vēsturē, daudziemģeniāliem cilvēkiem, piemēram, Leonardo da Vinči, Mikelandželo, Ņūtonam, Kopernikam uncitiem, bija enciklopēdiskas zināšanas. Ja tā nebūtu, diez vai viņi būtu spējuši radīt kaut ko jaunu.Katram cilvēkam jābūt pamata bāzei un pamatzināšanām. Jo zināšanas plašākas, jo noderīgākas, jovieglāk ar tām operēt. Šodien internetā var atrast visu ko, bet ne vienmēr tas būs tas, kas patiešām irvajadzīgs. Renesanses ģēnijiem ir bijuši daudzi projekti, piemēram, Leonardo da Vinči helikopters,bet šo ideju varēja īstenot praksē tikai tad, kad tika sasniegts noteikts tehniskais un sabiedrības attīstībaslīmenis. Var būt ģeniāla ideja, bet šodien tā vēl nav izmantojama. Taču paies desmit gadi, un tābūs pavisam ikdienišķa. Piemēram, pirms 10–20 gadiem F-1 automašīnās izmantotie materiāli unkonstrukcijas bija kosmiskā kuģa līmenī, bet šodien šādas konstrukcijas un tehnoloģijas jau ir jebkurāsērijveida ielas automašīnā.VAI UZŅĒMUMS VAR KAUT KO IETEKMĒT SABIEDRĪBĀ,VAI IR VĒRTS CENSTIES?Ir vērts censties, jo jebkurš var ietekmēt procesus. Astoņdesmito gadu beigās, kad krita Berlīnes mūrisun es vēl strādāju VEF, mums Berlīnē vadītāju mācību ietvaros bija radošās domāšanas kurss. Mēsapmeklējām metināšanas tehnoloģiju uzņēmumu, kur vadītājs caurlaižu telpā bija uzlicis plakātu«Ikvienam ir pienākums gūt panākumus!». Ar šādu ideoloģiju ir iespējams sasniegt ļoti daudz, un tāizplatās pārējā sabiedrības daļā.Ja paskatāmies dažādas aptaujas, LMT ir minēts gan kā iekārojamākais darba devējs, gan kā viens nomīlētākajiem zīmoliem, tas atrodas uzņēmumu reputācijas topa virsotnē. No vienas puses, cilvēkadabā ir neteikt neko labu, no otras – tajā pašā laikā sabiedrība novērtē šo tiekšanos uz izcilību. Patiesībālatvieši jau vienmēr ir centušies pēc izcilības. Nu, kaut vai jaunlatvieši, kas brauca uz Pēterpili unTērbatu pat bez graša kabatā, bet atrada dažādus veidus, kā apgūt zinības un tiekties uz augšu, radītizcilības piemēru.Tieši tiekšanās uz izcilību ļauj gan uzņēmumiem, gan cilvēkiem būt līderiem savā jomā. Diemžēl pašreizējātendence ir tāda, ka izcilība netiek stimulēta. Iespējams, tas notiek tāpēc, ka ar viduvējībām irvieglāk manipulēt.Kad pirms vairākiem gadiem Latvijā skolu sistēmā atļāva izvēlēties, kurus priekšmetus nemācīties,tika radīti priekšnoteikumi tam, ka mums tagad trūkst eksakto zinātņu speciālistu, inženieru, trūkstdocētāju, kas viņus māca. Jaunieši netika piespiesti mācīties. Tāpat kā fizikā jebkurš ķermenis cenšasieņemt stāvokli ar minimālu potenciālo enerģiju, arī cilvēki, ja nav ārējo apstākļu, kas piespiež, īpašineraujas strādāt, izņemot atsevišķus fanātiķus. Cilvēces vēsture liecina, ka progresa galvenais dzinulisir bijis slinkums. Cilvēki ir izdomājuši jaunas lietas, lai varētu turpināt slinkot.VAI LĪDERA UZDEVUMS IR RĀDĪT PIEMĒRU?Līderim ir jābūt piemēram. Līderis nevar būt tas, kas saka: «Neskatieties uz maniem darbiem, klausietiesmanos vārdos.» Tāds varbūt var strādāt kādu laiku, bet ne ilgtermiņā.

LĪDERI PAR LĪDERĪBU31KAS JĀPROT LĪDERIM?Izvēlēties komandu, kas domā tajā pašā virzienā. Tas nenozīmē, ka komandai jādomā vienādi, betvienā virzienā noteikti. Vēlamos mērķus iespējams sasniegt tikai tad, kad komandai ir līdzīgas vērtības.Verners fon Brauns 10 , kad viņam prasīja, kas ir vajadzīgs, lai aizlidotu uz Mēnesi, teica: «Divas lietas– nauda un komanda.»Jāprot motivēt, aizraut, parādīt gaišo tāli, uz kuru mums jāvirzās. Tajā pašā laikā soļiem jābūt reāliem,nedrīkst izvirzīt neizpildāmus mērķus – bezdibeni nevar pārlēkt ar diviem soļiem. Ceļā uz mērķiemjābūt mazām uzvarām, kas apliecina, ka mūsu izvēlētais ceļš, stratēģija un taktika ir pareizi. Tas nostiprinagan komandas garu, gan piesaista citus atbalstītājus, kas varbūt sākumā ir bijuši neitrāli vaiskeptiski. Uzvaras liek cilvēkiem pievienoties uzvarētājiem.Orientācija uz izcilību un sasniegumiem man ir bijusi vienmēr. Lielā mērā par to man jāpateicas ģimenei.Mans tēvs uzskatīja, ka jebkurš darbs jāpadara ļoti labi, nevis vienkārši labi.Tā jau nav, ka cilvēks visu laiku analizē, kas viņam jādara, lai būtu līderis. Vienkārši jāturas pie pamatvērtības,ka darbs ir jāpadara labi, tad arī tiek darīts viss, lai tā būtu, lai būtu komanda. Vai cilvēks todara tāpēc, ka uzskata sevi par līderi, – tas ir filozofisks jautājums.KAS VĒL JĀZINA LĪDERIM, KURŠ VADA UZŅĒMUMU?Nevajadzētu pieņemt, ka līderi nekad nekļūdās, tāpēc ir bīstami kādu personu glorificēt, jo jebkuršcilvēks ir tikai cilvēks un var kļūdīties.Jo augstākā atbildībaslīmenī cilvēks atrodas, jo sāpīgākasir pieļautās kļūdas. Tās varbūt sāpīgas divējādi – sāpīgassabiedrībai, attiecībā uz kuru šīskļūdas pieļautas, vai arī sāpīgaspašam līderim, kas tādā veidāsāpīgi iespaido savu pašapziņu.Tas ir bīstami, jo ar laiku sāk rastiesapziņa, ka viss taču ir labi, kaes taču visu zinu. Ir jābūt kādamoponentam, vislabāk, ja tas ir kāds no tuvajiem cilvēkiem, kas norāda uz riskiem un iespējamāmkļūdām. Tuvie var būt gan darbā, gan draugu vidū, gan ģimenē. Norādes, protams, tiek ņemtasvērā, analizētas. Tas nenozīmē, ka norādes vienmēr ir pareizas, bet varbūt tās dod iespēju ieraudzītkaut ko jaunu.Cilvēkam ir raksturīga sava viedokļa hipertrofēšana. Man viss ir skaidrs, es visu zinu, tā mēs darīsim.Bet varbūt ir kādi aspekti, par kuriem vispār neienāk prātā, un kāds cits, kas paskatās no malas, uzreiznorāda uz vērā neņemtajiem riskiem.Līdzīgs paņēmiens ir savu ideju uzrakstīt uz papīra un nolikt atvilktnē, pēc nedēļas paņemt un lasītjau ar pavisam citām acīm. Lietas, kas rakstīšanas brīdī šķita pilnīgi skaidras, pēc nedēļas vai divām jauizskatās citādi, un reizēm tu brīnies, kā tādas muļķības varēji sarakstīt. Tāpēc, pirms pieņemt nopietnulēmumu, lietas vienmēr ir jāizvērtē kaut vai no nelielas laika distances.Ceļā uz mērķiem jābūt mazām uzvarām, kasapliecina, ka mūsu izvēlētais ceļš, stratēģija untaktika ir pareizi. Tas nostiprina gan komandasgaru, gan piesaista citus atbalstītājus, kas varbūtsākumā ir bijuši neitrāli vai skeptiski. Uzvarasliek cilvēkiem pievienoties uzvarētājiem.KĀ JŪS PANĀKAT, KA JUMS SAKA KRITISKAS PIEZĪMES?Ir jābūt uzticībai. Veiksmīgs uzņēmums ir tāds, kura vadības komandas cilvēki ir gatavi uzklausīt unieteikt vistrakākās idejas. Nedrīkst arī baidīties, ka tev pateiks: «Atvaino, šef, bet tava doma neies krastā.»Daudz sliktāk, ja kritika tiek noklusēta. Es gan drīzāk to sauktu nevis par kritiku, bet par normālu10. Verners fon Brauns bija vācu izcelsmes fiziķis un raķešu zinātnieks, kuru uzskata par izcilāko savas jomas pārstāvi 20. gadsimtā. Viņam bija nozīmīga lomatehnoloģiju izstrādē ASV pirmajai misijai uz Mēnesi.

32LĪDERI PAR LĪDERĪBUidejas novērtējumu. Ir tikai labi, ja ir dažādi viedokļi. Tāds uzņēmums, kurā ir spēcīga domubiedrukomanda, ir daudz dzīvotspējīgāks un ar daudz labākām attīstības perspektīvām ilgtermiņā.Laiku pa laikam ir jāiziet ārā no komforta zonas. Neviens uzņēmums nevar sasniegt kvalitatīvi jaunuattīstības pakāpi, ja tas dzīvo komforta zonā, – tas vienkārši nav iespējams. Kāpēc ar kaut ko nopūlēties,ja viss tāpat ir labi? Tieši tāpēc bieži vien vadītājam vai līderim ir jārada komandā izjūtas, kas irārpus komforta zonas, varbūt pat mākslīgs diskomforts, kas liek sarosīties un atkal domāt ko jaunu.Lai nepiedzīvotu īstas krīzes, jāmācās uztvert signālus. Man viens no tādiem ir klusums pirms vētras.Tātad kaut kas briest. Tā ir vadītāja pieredze – saost potenciālas briesmas, pirms tās ir iestājušās. To varsaukt par intuīciju, var saukt par pieredzi, varbūt tas ir pat mazliet iracionāli, bet pieredzējuši vadītājibriesmas saož. Vajag tikai turēt acis un ausis vaļā.KĀ JŪS UZTVERAT NEGATĪVUS VIEDOKĻUS PAR SEVI VAI UZŅĒMUMU?Katram cilvēkam demokrātiskā sabiedrībā ir tiesības uz viedokli. Parasti ir divi viedokļi – manējais unnepareizais. Taču, nopietni runājot, pret lietām ir jāizturas pragmatiski. Var būt arī nepatiesi apvainojumiun nepatiesa informācija, turklāt cilvēks var tev to izstāstīt ar vislabākajiem nodomiem. Tāpēc viss ir mierīgijānoklausās un jāsaliek kopā ar citiem faktiem. Svarīgi, lai tādās situācijās aiz 80% nepareizās informācijasnepazustu tie vērtīgie 20%, kas tur varētu būt. Šis analīzes un sintēzes faktors notiek visu laiku.KĀ IZMĒRĪT LĪDERA EFEKTIVITĀTI?Situācijas ir dažādas. Ir gadījumi, kad uzņēmums ir smagā krīzē un ir vajadzīgi līderi, kas izvelk to laukāno bedres, taču bieži vien pēc tam šie paši krīzes līderi vairs nespēj nodrošināt turpmāko uzņēmumaattīstību. Politikā tas ir skaidri redzams – Tautas fronte izdarīja grandiozu darbu, mobilizēja visutautu, un mēs atguvām neatkarību, bet pēc tam tā vairs nebija piemērota miera laika dzīvei. Radāsciti cilvēki, līderi, vadītāji, vienalga, kā mēs viņus saucam, kas attīstību virzīja jau citos veidos.Līdzīgi var būt arī ar uzņēmumiem. Viena situācija ir tad, kad uzņēmums tikko veidojas, kad visi daravisu. Ir ap 10–20 cilvēku, un viss notiek. Bet tad pienāk brīdis, kad jāmainās. Arī mēs LMT tam izgājāmcauri. Pirmā darbības gada beigās bija 28 darbinieki, bet tad izaugsmes temps kļuva arvien straujāks,nācās jau precīzi deleģēt pienākumus, noteikt atbildības robežas, funkcijas un visu pārējo. Ja tas netieklaikus izdarīts, iestājas haoss. Neviens ne par ko neatbild. Imants Ziedonis rakstīja:«Ja prasa, kas te atbild, tad teic: viss kolektīvs,Un tā tu vienmēr būsi no atbildības brīvs.»Tādas situācijas nedrīkst pieļaut, tāpēc pārmaiņas ir jāveic visu laiku. LMT izauga trīs gadu laikā.Kad uzņēmums bija nostabilizējies, bija jāmaina funkcionalitāte. Lielas pārmaiņas notiek ik pēctrim četriem gadiem, arī tagad, kad LMT ir viens no lielākajiem Latvijas uzņēmumiem, jo uzņēmumastruktūrai ir jāatbilst tiem mērķiem, kas ir izvirzīti. Ja struktūra neatbilst mērķiem, arī rezultātsnetiks sasniegts. Daudzi vadītāji to neņem vērā. Viņi saka: «Kāpēc mainīt, ja mēs visu laiku tā esamstrādājuši, visu laiku viss bija labi.» Bet situācija taču bija cita, arī mērķi bija citi. Tad nav jābrīnās, kaarvien biežāk mērķi netiek sasniegti.VAI VAJADZĒTU AUDZINĀT CITUS LĪDERUS SAVĀ JOMĀ?VAI PIETIEK, KA IR VIENS?Uzņēmumā var būt vairāki līderi, jo līderi jau ir dažādos līmeņos. Ir formālo un neformālo grupu līderi.Labi, ja neformālā un formālā, piemēram, struktūrvienības vadītāja, līdera loma apvienota vienā personā.Cita līmeņa līderi ir liels palīgs uzņēmuma vadītājam. Tas ir ārkārtīgi liels potenciāls un vērtībauzņēmumam, ja ir cilvēki, kas savās grupās var aizraut pārējos. Tas ir ļoti svarīgi, un pie mums tādi irizauguši, jo esmu vadījies pēc principa izvēlēties gudrus padotos.Es gaidu jebkuru ar labu ideju pie sevis – laipni lūdzu, nāciet un stāstiet! Diemžēl ne vienmēr visi tādara. Cilvēki domā, ka tā ideja jau nav tik liela, nav tik vērtīga, ko nu traucēs lielo bosu. Bet bieži ir tā,ka sīka ideja, attiecīgi apstrādāta un papildināta ar resursiem un finansēm, var dot uzņēmumam

LĪDERI PAR LĪDERĪBU33ievērojamu labumu. Ja ir ideja, to vajag izklāstīt, jo labu ideju uztvers. Daudziem ir bail, ka viņu idejunozags. Arī tā mēdz gadīties, tāpēc jāpaseko, lai neaizmirst idejas autoru un avotu.KĀDA IR IZGLĪTOŠANĀS NOZĪME LĪDERA ATTĪSTĪBĀ?Tāpat kā jebkurā jomā, arī vadībā ir aptuveni 5% talanta un 95% darba. Tas ir ikdienišķs darbs. Ir jāstrādā,ir jāgūst pieredze, jāvēro, kā strādā citi vadītāji, jālasa literatūra, turklāt ne tikai profesionālā, bet arīdaiļliteratūra, filozofiski darbi. Vadīšanā ļoti labi palīdz detektīvromāni un bērnu grāmatas. Tās atraisato smadzeņu potenciālu, kas ikdienā netiek nodarbināts. Tādi klasiski darbi kā Vējš vītolos, Vinnijs Pūks,Alise Brīnumzemē ietver lielisku filozofiju, un tajos ir daudz pamācoša, ko var izmantot ikdienas darbā.Nodarbinot smadzenes ar neikdienišķiem jautājumiem, tiek atraisīts radošais potenciāls. Līdz ar tointeraktīvā darbība starp abām smadzeņu puslodēm ir spēcīgāka, un rodas jaunas, svaigas, neordinārasidejas.Es šajā ziņā rīkojos diezgan impulsīvi. Ja man gribas lasīt par Vinniju Pūku, Konfūcija vai Umberto Ekodarbus, es to daru, iepriekš neieplānojot. Viena no jauno vadītāju kļūdām ir tā, ka viņi strādā, strādāun strādā, bet neatvēl laiku domāšanai. Vadītājam ir jādomā, jo viņam maksā algu par domāšanu,nevis par rakšanu. Papildu zināšanas par mākslu, vēsturi, filozofiju, tehniku... tas viss dod impulsus unļauj atrisināt sarežģītus stratēģiskus un taktiskus jautājumus.Darbojas princips, ka vienmēr ir jātiecas kļūtpar čempionu. Ja būs šāds mērķis unuzstādījums, iespējams, tu nebūsi čempions,taču būsi otrais vai trešais, bet, ja izvirzīsi mērķibūt piektajam vai iekļūt «olimpiskajā sešniekā»,diezin vai pat desmitniekā iesprauksies.KUR JŪS RODATENERĢIJU?Tas kļūst par paradumu. Tā irspēja ātri lasīt, uztvert daudzinformācijas. Cilvēks jau izmantotikai dažus procentus nosava smadzeņu potenciāla,tāpēc tur var vēl daudz kosabāzt iekšā.Tā ir vēlme mūsu uzņēmumupadarīt par labāko un ilgstošinoturēt tādā stāvoklī. Mūsudevīze ir kā tajā Prāta vētras dziesmiņā: «Jo mēs esam un būsim tie labākie!»Darbojas princips, ka vienmēr ir jātiecas kļūt par čempionu. Ja būs šāds mērķis un uzstādījums,iespējams, tu nebūsi čempions, taču būsi otrais vai trešais, bet, ja izvirzīsi mērķi būt piektajamvai iekļūt «olimpiskajā sešniekā», diezin vai pat desmitniekā iesprauksies.Mērķim ir jābūt reālam, izpildāmam un… ļoti augstam. Nevajag utopiskus mērķus, jo tie demotivēcilvēkus. Tad sāk teikt, ka vadītājs ir izkūkojis prātu. Mērķim ir jābūt sasniedzamam, tieši tāpēc arī ir šīvīzija un stratēģija, kas parāda loģiskos soļus, kā nokļūt līdz mērķim. Ja soļi ir saprotami arī citiem, irļoti liela varbūtība, ka mērķis tiks sasniegts.KAS JUMS IR SAREŽĢĪTĀKAIS VADĪTĀJA DARBĀ?Verners fon Brauns teica: «Problēma ir izveidot koloniju uz Marsa, viss pārējais ir darbs.»KĀDS BŪTU JŪSU NOVĒLĒJUMS JAUNAJIEM VADĪTĀJIEMUN LĪDERIEM?Turēt vaļā acis un ausis un tiekties uz izcilību! Nav obligāti būt pirmajam pasaulē, bet svarīgi būt labākajamsavā jomā. Kā teica Jūlijs Cēzars: «Labāk pirmais ciemā nekā otrais Romā.»Sākam no pašiem pamatiem, iegūstam pieredzi, ejam uz nākamo līmeni. Jā, tur varbūt nebūsipirmais, tur būsi otrais, piektais, septītais, bet arī tur ir iespēja pakāpeniski, apgūstot pieredzi,kāpt uz augšu.

34 LĪDERI PAR LĪDERĪBU KĀ JŪS SKAIDROTU TERMINU«LĪDERIS»?Pēc manas pieredzes un izpratnes tas ir vadītājs.Manuprāt, uzņēmumā nevar nodalīt līderino vadītāja. Ja man jautātu, kā sadalīt, es teiktu,ka ir izcili vadītāji, viduvēji vadītāji un ir sliktivadītāji. Tas ir brīnišķīgs vārds latviešu valodā –vadītājs. Tu strādā, un tu vadi.DAIGA AUZIŅA-MELALKSNEBIRŽAS NASDAQ OMX RIGA VALDES PRIEKŠSĒDĒTĀJAKopš 2005. gada Daiga Auziņa-Melalksne ir NASDAQ OMX Riga (iepriekšējaisnosaukums – Rīgas Fondu birža) vadītāja, bet jau no 2003. gada Daiga darbojasNASDAQ OMX Baltijas biržu vadības grupas sastāvā, kuras pārziņā ir Baltijasvērtspapīru tirgus attīstības stratēģijas izstrāde un realizācija. Biržā Daiga sāka strādāt1998. gadā, kad kļuva par emitentu attiecību speciālisti, pēc diviem gadiem kļūstot paršā departamenta vadītāju. Vēlāk Daiga pildīja Rīgas Fondu biržas valdes loceklespienākumus, vadīja Rīgas Fondu biržas un Latvijas Centrālā depozitārija uzņēmumugrupas Attīstības un pakalpojumu departamentu un 2004. gadā tika ievēlēta par biržasviceprezidenti. D. Auziņa-Melalksne ir ieguvusi profesionālo maģistra grādu uzņēmumuun organizāciju vadīšanā Rīgas Biznesa skolā Executive (MBA) programmā. Viņai irarī Latvijas Universitātes bakalaura grāds ekonomikā un maģistra grāds biznesa vadībāMBA. Birža NASDAQ OMX Riga ir vienīgā licencētā fondu birža Latvijā un kopāar Latvijas Centrālo depozitāriju nodrošina akciju, obligāciju, parādzīmju kotācijuun norēķinus, valsts parāda vērtspapīru izsoles, tirgus uzraudzību un citus modernaun caurskatāma, starptautiskiem standartiem atbilstoša vērtspapīru tirgus darbībainepieciešamos pakalpojumus. Birža ir daļa no NASDAQ OMX, pasaulē lielākās biržukompānijas. NASDAQ OMX grupas biržās kotējas 3700 kompāniju, grupas izstrādātāsbiržu tehnoloģijas nodrošina tirdzniecības, norēķinu un uzskaites pakalpojumus vairāknekā 70 biržās, norēķinu centros un centrālajos depozitārijos vairāk nekā 50 valstīs.KĀDA IR BŪTISKĀKĀ ATŠĶIRĪBASTARP IZCILAJIEM UNSLIKTAJIEM VADĪTĀJIEM?Vislabāk to var izmērīt pēc rezultāta. Arī pēc tā,kādā veidā šis rezultāts ir sasniegts. Vai tas iriegūts, strādājot individuāli vai komandā.Man liekas, ka, runājot par vadītājiem, ļoti svarīgsir komandas darba rezultāts. Svarīga iratbilde uz jautājumu: vai komanda šādu rezultātuvar iegūt arī bez tevis? Ja tava klātbūtnevienmēr ir vajadzīga, lai pieņemtu gala lēmumu,droši vien nekāds izcilais vadītājs tu neesi.Kā vadītājam tev ir vīzija, mērķis, kas jāsasniedz.Tad ir jāizveido komanda, ar kuru šo mērķi varsasniegt. Tev komanda ir jāiedvesmo rezultātasasniegšanai, un tev ir jākontrolē izpilde. Tā ir tālielākā meistarība.Ja mēs runājam par izcilību, tā patiesībā irspēja cilvēkus iedvesmot tā, lai arī viņiem irinteresanti piedalīties. Kā vadītājam tev ir kautkāds redzējums, kā lietas varētu īstenot, bettev ir jāpārliecina un jāaizrauj līdzi visakomanda.UN KĀDA IR ATŠĶIRĪBA STARPLABU UN IZCILU VADĪTĀJU?Labs vadītājs ir teicams izpildītājs. Ir skaidripateikts, ka jāsasniedz tāds un tāds rezultāts, irrāmis, kura ietvaros darboties. Izcilais vadītājsienes arī tālāko redzējumu. Izcilam vadītājamcilvēki ar sajūsmu seko.Man ir bijusi tā laime strādāt izcila vadītāja vadībā.Dažas nianses darbinieka attiecībās ar izciluvadītāju ir grūti izstāstīt, jo tās vairāk ir emocionālas.Taču tad, kad tu nonāc pie viduvēja vaislikta vadītāja, atšķirību uzreiz var skaidri sajust.Kontrasts ir milzīgs. Man personiski vajadzējavairākus gadus, lai es no tā atkoptos. Tad essapratu, ka man ir ārkārtīgi paveicies, ka manādzīvē ir bijusi šāda iespēja un ka es zinu, ko

LĪDERI PAR LĪDERĪBU35nozīmē izcili vadīt. Tad arī pie viduvēja vadītāja tu negaidi motivāciju no ārpuses, tu sāc pats izkoptsavas spējas, balstoties uz izcilo piemēru.KĀDAS ĪPAŠĪBAS VAI PRASMES PIEMĪT IZCILAM VADĪTĀJAM?Tāds cilvēks tevi iedvesmo. Tu nāc uz darbu ar prieku, viņš tevi saprot, droši vien…Kad tev ir bijušas šaubas, vai konkrētais mērķis ir vai nav sasniedzams, no viņa vienmēr esi varējissmelties enerģiju. Izcils vadītājs parāda, kā jebkuros apstākļos var tikt uz priekšu. Viņš atzīst, ka situācijanav ideāla, pasaka, par ko mēs aizmirsīsim, bet uz ko koncentrēsimies, un motivē iet uzpriekšu un risināt problēmu.KĀ JŪS TIEKAT GALĀ AR KOMANDAS VIRZĪŠANU UZ MĒRĶI?Jo augstāk tu kāp, jo vientuļāks jūties. Kad es kļuvu par organizācijas vadītāju, es gadu biju šokā. Esjautāju savam iepriekšējam vadītājam: «Tu taču arī jūties ļoti, ļoti vientuļš?» – «Jā,» viņš atbildēja. Kamērtu neesi galvgalī, to nevar redzēt un saprast.Man mērķis vienmēr ir bijis jāatrod pašai. Un ir, protams, bijuši brīži, kad man to bijis ļoti grūti atrastun motivēt pārējos. Cilvēki pēc tam ir teikuši, ka man acis nespīdēja. Un arī tā ir bijis, ka ir patfiziski grūti kaut ko darīt, jo dzīve jau nesastāv tikai no uzvarām. Ir bijušas arī vilšanās, rūgtuma izjūta,kas jāizdzīvo.Tev kā vadītājam ir vajadzīgadarbinieku palīdzība, un tu stāviar izstieptu roku un gaidi, laikāds palīdzētu, bet neviens nepalīdz.Tajā brīdī visi savā starpāstrīdas par to, kam tas nav jādara.Man ilgu laiku bija sajūta, kajāskrien un jāprasa kādam atbilde.Ja man jautā, ko darīt, esbieži uzdodu pretjautājumu:bet ko tu darītu? Un tā es audzinājusavu komandu.Vadīšana ir komandas spēle. Tu visu laiku mētābumbu, tu vienmēr to perfekti neaizmetīsi vaiperfekti nenoķersi. Augstākā pilotāža ir tad, kadkomandas biedrs jūt, ka tu to bumbu nenoķersi,tāpēc vajag mest citādi. Viņš to jūt un tā arī met.Tā ir pleca sajūta, no kuras veidojas izcilakomanda, kas var risināt jebkuru jautājumu.KĀ JŪS ATRISINĀJĀT VADĪBAS VIENTULĪBAS PROBLĒMU?Mans bijušais vadītājs ieteica veidot komandu no savējiem. Veidot savu fanu pulku. Tie arī būs tie, kaspalīdzēs. Tas būs garš process, un ne visus cilvēkus tev uzreiz izdosies savākt. Taču tu viņus vari pulcinātkopā.Vadīšana ir komandas spēle. Tu visu laiku mētā bumbu, tu vienmēr to perfekti neaizmetīsi vai perfektinenoķersi. Augstākā pilotāža ir tad, kad komandas biedrs jūt, ka tu to bumbu nenoķersi, tāpēc vajagmest citādi. Viņš to jūt un tā arī met. Tā ir pleca sajūta, no kuras veidojas izcila komanda, kas varrisināt jebkuru jautājumu.Lai varētu strādāt kopā, ir jābūt līdzīgām vērtībām. Ja tā nav, tad ilgi nevarēs sastrādāties. Ikdienālabi parādās, vai darbinieks ir gatavs noiet vienu kilometru vairāk bez īpašas prasīšanas, vaiviņš klienta intereses liek pirms savām personiskajām, vai viņu interesē rezultāts, vai viņš nāk arsavu iniciatīvu, vai viņš ir gatavs kolēģim palīdzēt bez lūgšanas, vai viņš ir gatavs rīkoties, nolasotcitu izjūtas, vai arī no viņa tas viss jāvelk ārā. Tās ir tādas netveramas īpašības, bet tās veido uzņēmumavērtības.Kad tu sajūti cilvēkā potenciālu, tu arī viņu virzi uz augšu. Viņš ir tavs atbalsts, jo jums ir kopīgas vērtības.Tas veidojas dabiski. Tā izaug nākamie vadītāji. Taču ir arī citādi stāsti – tu noskati kādu, kurš varētubūt vadītājs, visu laiku motivē un stimulē, bet nekā nav. Tad tu saproti, ka tas bija tavs redzējums,nevis tā cilvēka redzējums.

36LĪDERI PAR LĪDERĪBUAR KO JĀRĒĶINĀS, NONĀKOT VADĪTĀJA AMATĀNO UZŅĒMUMA IEKŠIENES?Biržas gandrīz 15 gadu vēsturē mums visi vadītāji ir iekšienē izaudzināti, neviens no malas nav atnācis.No vienas puses, tas ir labi, jo nodrošina uzņēmuma vērtību nepārtrauktību. No otras – ja tu kļūstipar vadītāju tiem, kas jau ilgāku laiku uzņēmumā strādājuši, vienmēr būs cilvēki, kuri tevi pieņems kāvadītāju, un būs cilvēki, kuri nepieņems. Dažiem vienmēr būs jautājums, kāpēc viņš tika izvirzīts vadītājadarbam, nevis es. Vadītājam ar to ir jārēķinās.CIK LIELĀ MĒRĀ VĒRTĪBĀM IR JĀSASKAN?Ir lietas, ko var atļauties, un tādas, ko nevar. Vadītājam jādara viss nepieciešamais, lai uzņēmums virzītosuz priekšu, tāpēc uz šo to jāpiever acis. Ja zini, ka tev melo, tu, visticamāk, nevarēsi darbiniekuuzreiz atlaist, jo ir svarīgi darbi padarāmi tagad un tūlīt.Protams, tādos brīžos tu saproti, ka šis nebūs spēlētājs, un meklē, kas viņu varētu aizstāt. Jo nevar tā:kļūstu dusmīga, atlaižu un mēnesi kādu meklēju. Tāda luksusa vadītājam nekad nebūs.Bet ir bijis arī tā, ka ļoti sastrīdamies, pēc tam es atvainojos, atzīstu, ka pārsteidzos, darīju nepareizi, unapsolu, ka uz priekšu mainīšu savu reakciju. Konkrētajā gadījumā cilvēks nostrādāja vēl pusgadu, tadtomēr nolēma aiziet, bet aizgāja pavisam citādi, nekā tas būtu noticis uzreiz pēc konflikta. Viņš atzina– neesot ticējis, ka es varu mainīties, bet tas tomēr noticis.VAI VADĪTĀJS DRĪKST KĻŪDĪTIES?Protams, un to nekad nevajag slēpt. Darbinieki novērtē godīgumu. Es pasaku: «Piedod, es pārsteidzos,»– un mēģinu izskaidrot, kāpēc tā rīkojos.Viņi negrib redzēt, ka tu esi perfekts. Viņi novērtēs tavu kļūdu, tas viņus pat iedrošina. Mums visiembail no perfektiem cilvēkiem. Vajag reālus cilvēkus. Ar kļūdām, kas jāpiedod. To arī skaidrojupārējiem. Ja tie ir tavējie cilvēki, viņi sapratīs tavu atklātību un godīgumu. Tie, kas tevi pārprot, navtavējie. Tie arī aizies.VAI KĻŪDU ATZĪŠANA NEGRAUJ VADĪTĀJA AUTORITĀTI?Cilvēki ir tā norūpējušies par savu autoritāti. Pilnīgi lieki. Ja tev tā ir, neviens to nesagraus. Ja kādsdomā, ka, atzīstot kļūdu, es grauju savu autoritāti viņa acīs, tad tā ir viņa problēma. Kad nonāksim līdzkonkrētam jautājumam, mēs redzēsim, kuram ir tā autoritāte.Ja es atzīstu savas kļūdas, tas tikai stiprina manu autoritāti. Neviens nav Dievs, pēc notikuma visi gudri,kā un ko vajadzēja. Tajā brīdī tev ir tikai tā informācija, kas tev ir, un tev ir jāpieņem lēmums.Vadītājs ir tikai cilvēks, un no tā nevajag baidīties. Ja tu uzcel sevi tronī, tad tev vienam pašam tur arījādzīvo. Bieži tu kā vadītājs iegāzies ar seju dubļos. Konstatē faktu, notīries, sakopies un ej tālāk.Par autoritāti es vispār neesmu uztraukusies. Darbinieki mani pazīst labāk nekā mani ģimenes locekļi.Ar cieņu jāizturas citam pret citu, bet noslēpties nevar.KĀ JŪS IZTURATIES PRET DARBINIEKU KĻŪDĀM?Es tiešām nesatraucos, ja sākumā nesanāk. Pat ja man jāsēž pasākumā, jāsarkst un jābālē, es pierakstu,ko varētu darīt labāk. Jo kā gan citādi es iemācīšos strādāt labāk, kā vien to darbu darot. Pēctam mēs ar cilvēkiem aprunājamies, ko vajadzētu citādi. Es ļauju kļūdīties. Manuprāt, viņi to zina.KĀDA IR JŪSU PIEEJA CILVĒKIEM?Ejot pie cilvēkiem, es domāju, ka viņi ir godīgi, talantīgi un labi, jo es ļoti uzticos cilvēkiem. Ja viņi pierādapretējo, pirmajā reizē piedodu, sak’, varbūt nezināja, nesaprata. Tad var izskaidrot un skatīties tālāk.Es nepiedodu nolaidību, paviršību, neieinteresētību, jo tās diemžēl ir tādas fundamentālas īpašības,ko grūti mainīt. Ja darbinieks ir rupjš pret klientu, tad viņš nākamreiz arī tāds būs. Visu pārējo var labot,teiksim, ja tu nezini, kā kaut ko darīt.

LĪDERI PAR LĪDERĪBU37Taču ir arī tāds darbinieku kļūdu reģistrs te, galvā, kas dod signālu, kad ir sasniegta kritiskā robeža.Cilvēki ir teikuši, ka es ļauju ļoti lielu brīvību. Man arī nav laika iedziļināties. Mēs esam gadiem kopāstrādājuši, līdz ar to es pilnībā uzticos viņu lēmumiem. Bet viņi arī zina, ka jebkurā laikā var nākt piemanis, un mēs varam kopā skatīties, kas darāms.Visi lēmumi pie mums tiek pieņemti koleģiāli. Reizi nedēļā mums notiek vadības sanāksmes. Tur izrunājamjautājumus, arī to, kas nedēļām vai mēnešiem neiet uz priekšu.KĀDI IR SVARĪGĀKIE JŪSU DARBĪBAS PRINCIPI?Nekad nevajag baidīties pieņemt darbā gudrus cilvēkus, gudrākus par sevi pašu. Man pašai ir tādapieredze – man licies, ka neesmu paņemta darbā, jo esmu bijusi kaut kādā ziņā par labu. Bet no tānevajag baidīties, jo tas tev kā vadītājam liek pašam pilnveidoties. Gudri darbinieki liek skriet ātrāk.Brīnišķīgi! Ko vēl labāku var izgudrot?Svarīga ir vēlme strādāt, strādāt smagi un galvenokārt ar sevi. Nemitīgi ir jāstrādā ar sevi.Jāspēj uzņemties atbildību. Jābūt vēlmei mainīt lietu kārtību. Jāmāk saprasties ar cilvēkiem, lai varētuveidot komandu, lai varētu cilvēkos saskatīt talantu un izkopt to. Jābūt spējai uzticēties un nemitīgiatbalstīt cilvēkus. Iedrošināt, piedot. Sniegt to ticību, ka, lai kas arī notiktu, viss būs labi un mēs problēmuatrisināsim.Pārējās īpašības iekombinējas šajā komplektā.Ir jāpiedzimst ar spēju sevi pašmotivēt. Ir tādimūžīgie dzinēji, ko mēs arī redzam medijos.To nevar ne iemācīties, ne iegūt, tie ir gēni.Nekas viņus nespēj izsist no sliedēm, viņi variet un iet. Ja tev ir īstie gēni, pārējo variiemācīties. Ja nav, tad neko nevari izdarīt.KO NOZĪMĒ STRĀDĀTAR SEVI?Pirmām kārtām jāspēj pašamatzīties savās kļūdās. Tajā pašālaikā nevar atļauties pārāk raudzītiesatpakaļ, jo tam nav laika.Pamani kļūdu, izanalizē, ko tuno tās vari paņemt, lai nākamreiztā neatkārtotos, un… piedodsev.Ārkārtīgi svarīgi ir saprast, kā atjaunotsavu enerģiju. Kā tikt ārāno brīža, kad ir daudzas vilšanās, neveiksmes. Jo nebūs tikai veiksmes, vismaz es neesmu piedzīvojusinepārtrauktu veiksmju sēriju. Ir brīži, kad tu sēdi bēdīgs aiz stikla durvīm, visi to redz, un nevienam tonevajag. Visiem vajag, lai tu ej smaidošs un spēj saskatīt risinājumus problēmām.Tieši tas man agrāk arī kā padotajai pietrūka no viduvējiem vadītājiem, ka viņi nedeva impulsu, arsavu piemēru, tēlu, stāju neiedvesa to sajūtu, ka mēs zinām, uz kurieni ejam, un ka tur viss būs labi.VAI PAR LĪDERI PIEDZIMST?Es par to ilgi domāju. Gala secinājums ir tāds, ka katram no mums ir savs gēnu komplekts, ar kādumēs piedzimstam. Ja tev ir atbilstošs gēnu komplekts, tu vari kļūt par līderi. Ja nav, tad tu vari būt vainu viduvējs, vai slikts vadītājs vai vispār nebūt.Ir jāpiedzimst ar spēju sevi pašmotivēt. Ir tādi mūžīgie dzinēji, ko mēs arī redzam medijos. To nevarne iemācīties, ne iegūt, tie ir gēni. Nekas viņus nespēj izsist no sliedēm, viņi var iet un iet. Ja tev ir īstiegēni, pārējo vari iemācīties. Ja nav, tad neko nevari izdarīt.Ir, protams, tehniskās iemaņas, tās gan var apgūt. Pat lāči brauc ar velosipēdiem. Bet, izvēloties cilvēkukonkrētam darbam, nepieciešams īsto īpašību komplekts, lai viņš neapjūk, lai sarežģītā situācijāmeklē risinājumu.Skaidrs, ka vajag milzīgu drosmi, lai ietu, runātu un cīnītos. Ja tev ir tā sajūta, ka tu to vari, tuesi līderis.

38LĪDERI PAR LĪDERĪBUKO VĒL BŪTU DERĪGI SAPRAST KARJERAS SĀKUMĀ?Runājot ar jauniem cilvēkiem, es allaž saku, ka neviens viņiem nepateiks, ko darīt. Iesaku pievērstiesceļam, kas piedāvās vairāk izvēles iespēju nākotnē. Neizraudzīties virzienu, kas ved strupceļā. Ja tuizlem mācīties, tu jau paver sev iespējas. Ja tu ej strādāt, izvēlies organizāciju, kur tev būs iespējasaugt. Tādu vidi mēs biržā vienmēr esam veidojuši.KĀDIEM DARBINIEKIEM BIRŽĀ IR IZAUGSMES IESPĒJAS?Mums vienmēr vajag kādu, kas ir gatavs uzņemties atbildību darīt kaut ko vairāk. Ja cilvēks parādaspēju novest lietas līdz galam, tādam pie mums ir iespēja augt. Pat vismazākajā organizācijā varbūt iespēja augt, ja būsi gatavs noiet papildu kilometru un atbildēt uz vadītāja pastiepto roku, kassauc pēc palīdzības.JA UZŅĒMUMĀ VEIDOJAS NEFORMĀLIE LĪDERI, TAS IR POZITĪVI VAIARĪ VAR KAITĒT UZŅĒMUMA DARBĪBAS REZULTĀTIEM?Es par to priecājos. Tas ir brīnišķīgi, jo cilvēkiem jāļauj izpausties. Ja kāds rauj pārējos uz hokeju vaikulinārijas kursiem, burvīgi! Ja kādubrīd dažam labam pat sajūk, pie kura iet, lai pieņemtu lēmumu,arī nekas, jo dzīve jau visu saliek savās vietās.Es uzskatu, ka mans pienākums un uzdevums ir audzināt nākamos vadītājus. Jo šim šovam ir jāturpināsarī tad, kad manis nav. Tas ir vissvarīgākais. Ja šovs beidzas, kad es izeju pa durvīm, akcionāriir velti tērējuši savu naudu. Tad viņi ir radījuši kompāniju, kurā tikai viens cilvēks zina, kā vissnotiek, zina visus klientus. Un, ja tāds vadītājs sadusmojas un aiziet, viņš aiziet ar visu biznesu.Tāpēc es ārkārtīgi lepojos, ka mēs šeit esam izveidojuši izcilu komandu.KĀ NOVĒRST RĪVĒŠANOS DARBINIEKU VIDŪ?Ir, protams, greizsirdība citam uz citu. Dažreiz pat brīnos, no kurienes. Bet tad es skaidroju unskaidroju. Tam ir jānāk no sirds. Es jūtu, ar kuriem cilvēkiem vajag aprunāties. Viņi man uzticas unarī stāsta. Savukārt es skaidroju, kāpēc viens vai otrs darbinieks man šķiet vērtīgs. Es saku: «Viņš navtāds kā mēs ar tevi, bet mums arī nevajag trešo tādu pašu. Mums vajag citādu. Un tu taču redzi, kašis trešais pienes to, kā mums trūkst.» Tā vārdā mēs varam pieņemt kādus viņa trūkumus, ja taspalīdz sasniegt labāku rezultātu.KAS IR SAREŽĢĪTĀKIE UZDEVUMI VADĪTĀJA-LĪDERA DARBĪBĀ?Dzīve visu laiku sagādā pārsteigumus. Tikko tu atslābsti, tā atkal nāk kāds pārsteigums. Nav jau tā, kagandarījumu sagādā tas, kas viegli nācis. Drīzāk gandarījumu sagādā tas, ka tu esi spējis atrisināt grūtassituācijas. Visu laiku ir jādomā ar galvu, jāskatās, kas notiek. Vadītāja dzīve nav rozēm kaisīta. Jāpieņemdažādi grūti lēmumi. Jāsaprot, kad tos pieņemt.Svarīgi, lai vadītāji saprot, ka pret cilvēkiem jāizturas ar lielu atbildību. Viņi to novērtēs. Arī tad, ja būsjācieš kādi zaudējumi. Šajos gados biržā daudzi godprātīgi strādājuši, izturot vilinājumus pāriet darbāpie konkurentiem. Un man ir atbildība nodrošināt viņiem darbu arī turpmāk. Man tas kuģis tagadjāvada tā, lai mēs sasniedzam apsolīto saulaino tāli.JŪSU UZŅĒMUMS DARBOJAS AR ĻOTI MODERNĀM TEHNOLOĢIJĀM?VAI VADĪTĀJAM TĀS IR JĀPĀRZINA?Būdama vadītāja, es nepārzinu biržas tehnisko pusi detaļās. Mums ir speciālistu grupa, kas nodrošinatehniskās konfigurācijas un procesus. Īpaši svarīgās dienās vadītājs var tikai salikt rokasun lūgt Dievu (smejas). No rīta tu vari uzrakstīt visiem e-pastu, kas mobilizē, pateikt, ka mums irļoti svarīga diena un mēs to varam izdarīt. Un vēlreiz rosināt apdomāt, kas varētu noiet greizi.

LĪDERI PAR LĪDERĪBU39Visā sistēmā ir viens cilvēks, uz kuru gulstas lielākā daļa atbildības, bet viņš zina, ka sarežģījumugadījumā viņam jānāk un jāprasa palīdzība. Starp citu, īpaši nozīmīgiem darījumiem mums irbijuši izstrādāti pat četri scenāriji, tur ir skaidri pateikts, ko darīt sarežģījumu gadījumā, kurš kuramkurā brīdī palīdzēs un kā mēs rīkosimies.Esmu lepna, ka mums visus šos gadus nav bijis neviena pārrāvuma. Darījumi notiek katru dienu. Šogadnodrošinājām valsts parādzīmju izsoles par gandrīz miljardu. To var izdarīt tikai tāpēc, ka mums irkomanda, kas gadiem ilgi izauklēta.CIK SVARĪGI VADĪTĀJAM IR IZGLĪTOTIES?Izglītība ir ļoti svarīga. Visu laiku ir jāmācās. Tomēr pienāk tāds brīdis, kad tu saproti, ka vēl arviennepietiek zināšanu. Tad es aizgāju uz Rīgas Biznesa skolas biznesa vadības maģistrantūru. Grupābijām deviņi cilvēki. Mācības man deva ļoti daudz. Pirmām kārtām mācījos no saviem grupasbiedriem. Pēc padomju laikā iegūtās izglītības šī bija svaiga pieredze, jo mācījāmies no amerikāņubiznesa grāmatām, analizējām reālas biznesa situācijas. Tas deva iedvesmu un arī draugus, jo irpienācis vecums, kad draugus vairs neiegūsti, tikai zaudē. Domu apmaiņa ar studiju kolēģiem pavērapilnīgi jaunu pasauli.Mana svarīgākā atziņa pēc skolas beigšanas ir tāda, ka neviens nezina vienu pareizo atbildi, jo katrureizi ir citi apstākļi. Pieredze, ko var gūt no citiem gadījumiem, var palīdzēt, bet nekad nebūs tieši taspats. Šī izpratne dod paļāvību unticību sev. Citādi tu visu laikuEs uzskatu, ka mans pienākums unuzdevums ir audzināt nākamos vadītājus.Jo šim šovam ir jāturpinās arī tad, kadmanis nav. Tas ir vissvarīgākais. Ja šovsbeidzas, kad es izeju pa durvīm, akcionāriir velti tērējuši savu naudu.dzenies pēc pareizās receptes,bet… jo ātrāk secināsi, ka tādasnav, jo labāk.KAS JŪS MOTIVĒDARBAM?Mani motivē pati dzīve. Tu saproti,ka dzīvot ir interesanti. Tusasniedz kaut kādu rezultātu,tev ir uzvaras, tu par tām priecājies,tu redzi, ka citi cilvēki priecājas. Ir tā sajūta, ka tu vari kaut ko izdarīt. Man ir interesanti, un esesmu pateicīga liktenim, ka tas tā ir ievirzījies.Man bija tā laime nokļūt biržā pirms 11 gadiem, kad tikko biju atgriezusies no ASV. Bez praktiskāmiemaņām, tikai ar angļu valodas zināšanām. Es sūtīju savu CV uz dažādām vietām un pēkšņisaņēmu uzaicinājumu un pēc tam darba piedāvājumu šeit. Ja kāds man pirms tam būtuteicis, ka būšu biržas vadītāja, noteikti būtu smējusies. Bet sākums bija tas, ka es izvēlējos sevpareizos cilvēkus un organizāciju.Tā ir vēl viena spēja, kas mani dzīvē ir pavadījusi, proti, ka esmu mācējusi atrast pareizos cilvēkus.Es nedomāju sakarus vai kontaktus. Esmu atradusi cilvēkus, kas liek tiekties uz augšu. Es novērtējuviņu spējas un to, ka viņi ir daudz pārāki par mani atsevišķās jomās. Sadarbojoties ar viņiem, esvaru augt un attīstīties.Arī tagad mums ir daudz cilvēku, kam varu izteikt komplimentus par izcilību. Vajag skatīties, ko viņidara, un mācīties no tā. To var turpināt darīt, arī vadītāja krēslā esot, un no tā nevajag kautrēties.KO JŪS NOVĒLĒTU NĀKAMAJIEM LĪDERIEM?Jāsaprot, ka ļoti daudz jāstrādā. Jāstrādā tieši ar sevi. Būt vadītājam nozīmē smagi strādāt. Tās navspožas reklāmas, skaistas bildes. Tas nav tas. Bet tas ir darbs, kas sniedz gandarījumu.

40 LĪDERI PAR LĪDERĪBU KAS, JŪSUPRĀT, IR LĪDERIS?Pirmo reizi vārdu «līderis» apzināti saklausījusportā, ar ko nodarbojos kopš agras jaunības.Sports ir tā joma, kur līderis ir sinonīms uzvarētājam.Tur vienmēr ir kāds, kas skrien vai brauc ātrākpar pārējiem.Tikai salīdzinoši nesen iepazinos ar līderismakoncepciju. Tas ir plašāks skatījums, kura centrāir jēdziens «kultūra». Tā var būt kultūra gan valstī,gan uzņēmumā, gan ģimenē vai mazākādarba kolektīvā. Līderis nosaka, kāda kultūraorganizācijā valda. Viņš panāk, ka cilvēki noticveidam, kā tas notiks.Kultūra nozīmē izpratni par to, kas ir labi un kas irslikti, kas ir pieņemams un kas nav pieņemams.Mēs zinām, ka kultūra var būt atšķirīga dažādāsorganizācijās. Vienā ģimenē skaļi un agresīvipaust savu nostāju ir pieņemami un normāli, citāne. Vienā uzņēmumā lepoties ar sasniegumiemir normāli, labi, apsveicami, citā uzņēmumā tasnav pieņemts, jo tiek uzskatīts, ka smags darbs irvisa pamats, ar ko nelielās.Kultūra, protams, veidojas atkarībā no ārējās situācijas,taču arī līderis ir tas, kas to ietekmē.AINĀRS OZOLSAS SEB BANKA PREZIDENTSKopš 2007. gada 2. jūlija Ainārs Ozols ir SEB bankasprezidents un valdes priekšsēdētājs, bet SEB bankā strādājau kopš 1993. gada, kad uzsāka darbu bankas Valmierasfiliāles pārvaldnieka vietnieka postenī. Augstākā izglītībaiegūta, studējot Rīgas Tehniskās universitātes inženieraekonomista specialitātē, 2005. gadā iegūts arī MBA grādsRīgas Ekonomikas augstskolā. Ainārs Ozols savu vadītājakarjeru veidojis tieši SEB bankā. 2000. gadā viņš saņēmisuzaicinājumu piedalīties Vallenberga institūta vadībasapmācību programmā Zviedrijā, kas sniedz būtiskuieguldījumu līderības un vadības prasmju pilnveidošanā.No darba brīvajā laikā Ainārs kopā ar ģimeni labprātrealizē dažādas sportiskās aktivitātes, piemēram, braucar kalnu divriteni un spēlē tenisu.KĀ JŪS ESAT NOTEICIS SAVUSPRINCIPUS, PĒC KURIEM VEIDOTUZŅĒMUMA KULTŪRU?Šeit izmantojams vienkāršs instruments – uzņēmumamisija, vīzija un stratēģija. Šis instruments,kas faktiski ietver sevī visu uzņēmuma kultūru undarbību, realizācijā nebūt nav tik vienkāršs. Vīzijanosaka, kas uzņēmums vēlas būt. Mēs gribambūt vadoša banka, kurai ir augsta klientu apmierinātība.Banka, kas tiek respektēta. Tas savukārtnosaka mūsu kultūras izpratni. Sekojam, vai mūsudarbi atbilst vīzijā paustajam – vai veicina to, kaesam vadoši un mums ir apmierināti klienti.VAI, JŪSUPRĀT, IR ATŠĶIRĪBASTARP TIEM, KO SAUC PARMENEDŽERIEM, UN TIEM,KO SAUC PAR LĪDERIEM?Manā izpratnē menedžeris ir administrators, kuršzina, kas un kad jāizdara, un rūpējas, lai tas tiktuizdarīts. Līderis savukārt ir tas, kurš rūpējas, lai cilvēkibūtu motivēti, ieinteresēti, saprastu, kāpēcviņiem tas ir jādara, un gribētu to darīt. Turklātdarītu to ar labu prātu un pozitīvām domām.

LĪDERI PAR LĪDERĪBU41Man liekas, ka viens bez otra nekādi nevar izdzīvot. Lai paveiktu kādu darbu, līderiem un administratoriemjābūt saprātīgās proporcijās.Es domāju, ka labs vadītājs ir tāds, kas, novērtējot apstākļus un sasniedzamo mērķi, saprot, ka šajāsituācijā būs 80% menedžeris un 20% līderis. Ja man liekas, ka komanda jau ir labi motivēta un zina,kas jādara, man vienkārši jāpalīdz administrēt, lai viņi laikā sadala darbus un tamlīdzīgi. Bet, ja es novērtēju,ka cilvēki darba saturu zina ļoti labi, taču viņiem nav īsti saprotams, kāpēc tas jādara, es būšu80% līderis un 20% menedžeris. Runāšu, skaidrošu un rādīšu piemērus. Man liekas, ka tā ir tā augstākālīdera pilotāža, ko ikviens vadītājs, arī es, cenšas sevī iemiesot un pilnveidot.KĀ JŪS PERSONISKI PILNVEIDOJATIES?Viena laba lieta, ko vienmēr var darīt, ir mācīties no katra kolēģa, ko sastopu ikdienas darbā un dzīvē.Var mācīties no laba vadītāja un ļoti daudz var mācīties no ne tik laba vadītāja. Mans uzdevums ir būtatvērtam un skatīties, jo nav tādu parādību un tādu cilvēku, no kā nevar mācīties.Paralēli mēģinu atrast laiku grāmatām – ko zinoši prāti par to saka. Nav jēgas lasīt grāmatas tikai teorijaspēc. Tu vari iegūt lielībnieka slavu, ja lielies, ka esi izlasījis gudras grāmatas, bet šīs gudrības navizmantojamas. Nav arī jēgas rakt, rakt un ignorēt kopējo bildi. Uzvaras recepte ir likt to visu kopā –teoriju un praksi.Viena laba lieta, ko vienmēr var darīt, irmācīties no katra kolēģa, ko sastopu ikdienasdarbā un dzīvē. Var mācīties no laba vadītājaun ļoti daudz var mācīties no ne tik labavadītāja. Mans uzdevums ir būt atvērtam unskatīties, jo nav tādu parādību un tādu cilvēku,no kā nevar mācīties.VAI VADĪTĀJAM VIE-NAM PAŠAM JĀREDZKOPĒJĀ BILDE?Viens pats tu neko nevari. Pēdējālaikā esmu mācījies, ka mēs reizēmnenovērtējam, cik liela nozīmeir tam, ko sauc par stratēģiskokomunikāciju.Aptaujas un pētījumi pierāda –ja cilvēks ir informēts par savukompāniju, par tās biznesa mērķiem,viņš strādā produktīvāk.Dilemma komunikācijā ir tā, ka katrs kaut kādā mērā dzīvo savā pasaulē. Ja es kaut ko zinu, tad manliekas, ka tas ir zināms visiem. Un, ja es nezinu, tad neviens to nezina. Tas, protams, ir ačgārns apgalvojums.Viens no līdera uzdevumiem ir izkāpt ārā un padomāt, kas būtu cilvēkiem jāsaka un ar kādiemlīdzekļiem viņus sasniegt.Esmu novērojis, ka salīdzinājumā ar Rietumu kolēģiem mēs Latvijā baidāmies iesaistīt savus darbiniekusun būt atklāti pret viņiem. Tās laikam ir paliekas no postpadomju vadības skolas. Īpaši mums nepatīkrunāt par nepopulāriem jautājumiem. Sevišķi par tiem, kas skar daudzus darbiniekus. Mēs SEBbankā to apzināmies un mēģinām runāt ar cilvēkiem atklāti.Tagad daudzām organizācijām ir aktuāls jautājums par izmaksu optimizēšanu. Ikvienam uzņēmumamjāatrod pareizā forma, kā sarunāties, kā lemt par šīs optimizācijas soļiem, jo nevar sasaukt zālētūkstoš cilvēku un no tribīnes jautāt, kurš grib, lai viņam samazina algu. Bet var izplānot sarunas ardažādām darbinieku grupām, lai visi jūtas iesaistīti un zina, kāpēc šāds lēmums tiek pieņemts. Cilvēkijūtas labi, arī pašam vadītājam kļūst vieglāk, kad jautājums ir apspriests.VAI ŠAJĀ PROCESĀ IR JĀBŪT GATAVAM UZKLAUSĪTARĪ NEGAIDĪTAS DOMAS?Dzīves pieredze rāda, ka, plānojot kādu procesu, tu aptuveni rēķinies, kas galā varētu iznākt. Tomēr, jasarunās parādās kas negaidīts, nebūtu pareizi teikt, ka procesā ir nepilnības. Ja tas, ko tu dzirdi, tiešāmsēž cilvēkos iekšā, tad tas ir pareizi, jo viņi tā domā.

42LĪDERI PAR LĪDERĪBUMan ir svarīgi saprast, ko domā manas komandas cilvēki. Ja es dzīvoju ilūzijās, ka viņi domā – balts,bet patiesībā viņi visi domā, ka tas ir pelēks, tad es neko nevaru vadīt, jo nekas no tā, ko es viņiemteikšu, nestrādās.Tā ir lielākā autoritāro vadības stilu nelaime, ka vadītājs grib dzirdēt to, ko viņš ir iedomājies. Beigāsviņš vairs neko nevada, jo dzīve notiek kaut kur citur, bet viņam pasniedz tikai šķietami vēlamo informāciju.Šādā situācijā vadītājs neko nesaprot, turklāt pats šo nezināšanu nemaz neapzinās. Dominējošslīderis nav pārāk efektīvs. Varbūt pat vecmodīgs.KĀDAS ĪPAŠĪBAS ĻAUJ SADZIRDĒT PADOTOS?Ir nepieciešama realitātes izjūta un drosme, kā arī tāda vērtību izpratne, ka lietas var izdarīt dažādi.Esmu to mācījies no kāda sava kolēģa. Tu, iespējams, esi iedomājies konkrētu veidu, kā ir pareizi, betpareizi var būt dažādos veidos. Tas jāatceras, pirms uzspied savu viedokli. Rīgā, piemēram, ir četri tilti,kas visi ved pāri Daugavai. Svarīgi apzināties, ka ir četri, un izvēlēties vienu no tiem. Vienlaikus pa visiemnevar pāriet, jāizvēlas piemērotākais.KAS VĒL LĪDERIM JĀDARA?Līderim jābūt tam, kas uzņēmuma vīziju izprot visskaidrāk un spēj pasniegt pārējiem. Viņam pašamjāizvēlas, vai viņš nemitīgi grib būt kamanu vilcējs vai pa priekšu skrējējs. Cilvēkiem līderi vairāk vajaggrūtos laikos – tas attiecināms gan uz valsts, gan uzņēmumu vadīšanu. Kad viss norit plānoti, bezaizķeršanās, cilvēki jūtas komfortabli. Grūtos laikos vadītājam ir svarīgi saglabāt vēsu prātu un to demonstrētdarbiniekiem. Pārmaiņu laikā līderim jānodrošina, lai būtu stabilitāte.Sarežģītāku jautājumu gadījumā vajag apsēsties, padomāt un novērtēt – vispirms apspriežamrīcības variantus, vienmēr vairākus, tad rīkojamies. Protams, kopumā organizācijā ir vajadzīgazināma kaisle.BET LIELĀKOS PĀRMAIŅU VIĻŅOS, KĀ TAGAD?Vīzija ir svarīga. Cilvēki skatās un vērtē, vai vadība maz saprot, kas darāms. Tad ir būtiski sadarboties.Protams, līderim kopā ar padotajiem jādefinē darbības plāns. Plāniem krīzes laikā ir jābūt izprotamiem.Ja par kaut ko ir neskaidrība, tas atklāti jāpasaka. Piemēram, kad apstāsies bezdarba pieaugums,skatīsimies, kā mainīt biznesa modeli, jo ar tik straujām izmaiņām izteikt kategoriskas prognozesir bīstami. Visos laikos svarīgi ir vairāki scenāriji.KAS LĪDERIM JĀMĀK?Nepieciešamas oratora spējas, jo citādi cilvēkiem neko nevari pastāstīt. Vēlamas sociālās komunikācijasprasmes, lai saprastu savas komandas noskaņojumu. Tas veicina uzņēmuma efektivitāti, jo,izprotot noskaņojumu, ātrāk var vienoties par turpmākajiem soļiem, kas sperami. Cilvēki ļoti augstunovērtē personisko piemēru. Tas, ko tu saki, tev pašam arī jāievēro, citādi veidojas dubulti standarti.Banku nozarē mums ir ļoti svarīgi ievērot ētikas normas. Mēs daudz strādājam, lai darbiniekitās saprastu. Ir svarīgi, lai vadītājs pats tās ļoti stingri ievērotu, varbūt pat daudz stingrāk, nekā prasano darbiniekiem.Vēl kāda svarīga patiesība no līdera uzticamības viedokļa – nedrīkst ielaisties grupu iekšējās intrigās,kas ik pa laikam izveidojas uzņēmumā. Nevar spēlēt uz vienu vai otru pusi. Visticamāk, lēmums jāpieņemtad, kad uzklausīti viedokļi. Kaut kādas domstarpības uzņēmumā strādājošo vidū būs vienmēr.Jānovērtē, vai tās ir pieļaujamas.KAS JUMS PAŠAM IR VISGRŪTĀK?Personīgi man ir grūti laika trūkuma radīto spriedzi sabalansēt ar tām lietām, kas rada pareizu pieejulīderībai un cilvēkiem. Ja es kolēģus apbēršu ar e-pastiem, jo man nav laika ar viņiem parunāt, tadrezultāts droši vien nebūs diez ko labs.

LĪDERI PAR LĪDERĪBU43Man svarīga ir kārtība – e-pastā, dienas plānošanā. Un es tiecos uz to, kas man ir svarīgs. Ja man irneatbildēti e-pasti vai kas cits, vakaros vai no rītiem visu sakārtoju, lai nekas nepaliek gaisā karājamies.Tas palīdz pamanīt tās lietas, kas jāpamana.Cenšos sportot, braukt uz laukiem, lai izvēdinātu galvu. Lai varētu īstenot lielās lietas, svarīgi mācētpašam sevi vadīt. Sasteigtu vai neadekvātu reakciju no savas puses uzskatu par trūkumu, kasdaudz ko var sabojāt.VAI VIENĀ UZŅĒMUMĀ VAR BŪT VAIRĀKI LĪDERI, VAI ARĪ TASTRAUCĒ?Nekad nav tā, ka ir tikai viens līderis. Manā skatījumā modelis, ka tu savā komandā aicini tikai tos, kastev akli pakļaujas un iet tavā pavadā, īsti nestrādā.Ja tu redzi, ka cits nāk ar savu iniciatīvu, par to ir jāpriecājas, nevis jāpārdzīvo, ka tā varēja būt arīmana ideja.KO JŪS DARĀT, LAI LĪDERI AUGTU?Latvijā nav daudz labu tradīciju līderu audzināšanā. SEB grupā kā jau starptautiskā uzņēmumā ir izstrādātstalantu audzināšanas process. Cilvēkus ar labām spējām jau laikus pamana, viņu darbībaiseko līdzi, viņus sūta mācīties. Iznāk gandrīz tāds selekcionāra darbs. Ja no 20 jauniešiem viens uzkāpjpietiekami augstu, var uzskatīt,ka ir padarīts labs darbs.Visi nekad nebūs līderi.Tā ir lielākā autoritāro vadības stilu nelaime,ka vadītājs grib dzirdēt to, ko viņš ir iedomājies.Beigās viņš vairs neko nevada, jo dzīve notiekkaut kur citur, bet viņam pasniedz tikai šķietamivēlamo informāciju. Šādā situācijā vadītājsneko nesaprot, turklāt pats šo nezināšanunemaz neapzinās.KĀDAS SPĒJAS JŪSMEKLĒJAT ŠAJOS«ZAĻAJOS»?Ja cilvēks ir apdāvināts, ja viņam,kā skolā saka, ir laba galva,viņš var kļūt par ekspertukādā jomā, bet īpaši svarīgas irsocializēšanās spējas. Pieredzerāda, ka ir brīnišķīgi eksperti,gudri cilvēki, bet viņi neprot sadzīvot ar pārējiem. Ja tu nemāki darboties saskarsmē ar citiem,tu varbūt vari būt pielūgsmes objekts šauram ekspertu lokam, vislielākais guru kādā šaurā nozarē,bet tu nekad nebūsi atzīts līderis.Mēs Latvijā daudz grēkojam, jo par šiem jautājumiem pārāk maz ar cilvēkiem runājam. Vai es tevesmu uzdevis pareizo uzdevumu? Vai tas mērķis, ko esam definējuši, tavuprāt, ir sasniedzams?KAS JŪS PAŠU MOTIVĒ?Teikšu atklāti – mani motivē cilvēku atzinība, ja es tādu saņemu vai, drīzāk, jūtu. Tas, ka cilvēki ar manilabprāt strādā, mani ļoti motivē un šķiet ļoti svarīgi. Jāatzīst, ka kaut kādā mērā mani motivē arī ietekme,mana atbildība par uzņēmumu.Līderiem var parādīties atkarība no varas, par ko viņi bieži negrib runāt un ko nevēlas atzīt. Es ceru, kamana atkarība nav tik liela, lai man pazustu motivācija darbam brīdī, kad zustu ietekme.Augstākais novērtējums manā uztverē ir tas, ka manā uzņēmumā ir izauguši cilvēki, kas aiziet uz cituorganizāciju, veido karjeru un ir nozīmīgi sabiedrības locekļi. Tajā pašā laikā ir citi, ar kuriem viņus aizvietot.Tā ir vislabākā sajūta.KO JŪS NOVĒLĒTU NĀKAMAJIEM LĪDERIEM?Lai viņiem patīk tas, ko viņi dara! Novēlu atrast līderībā pareizo proporciju starp līderi un menedžeri!

44 LĪDERI PAR LĪDERĪBU KO, JŪSUPRĀT, NOZĪMĒ BŪTLĪDERIM?Manuprāt, tas ir cilvēks, kam patīk citi cilvēki unkam patīk citus celt. Kas citus grib atbalstīt unredz, kāds kuram ir potenciāls. Līderis ir ieinteresētsne tikai tajā, lai steidzams darbs būtu padarītslīdz deviņiem vakarā, bet arī grib zināt, vai tasdarbs cilvēkam vispār patīk.Pēc teorijas it kā ir sadalīts, ka ir menedžeri un irlīderi. Man šķiet foršāk, ja līderis uzņēmumā cenšaskatrā provocēt un attīstīt līdera spējas. Taddarbinieki strādā ar lielāku motivāciju.VAI MÁDARA IR TĀDS LĪDERIS?Mēs uzņēmumā esam ļoti orientēti uz komandu,draudzīgi un gatavi ik pa brīdim atdot cits citaminiciatīvu, ja redzam, ka otrs to var izdarīt labāk.Nav izteikti viena līdera, kas dzen uz priekšu. PatlabanMÁDARA vadības pienākumus pilda pašiīpašnieki. Mēs, pieci no sešiem īpašniekiem, aktīvidarbojamies uzņēmumā. Līdz ar to dabiski esamvairāk ieinteresēti uzņēmuma attīstībā nekā cilvēks,ko mēs būtu noalgojuši direktora amatam.LOTTE TISENKOPFA-ILTNERESIA MÁDARA COSMETICS LĪDZĪPAŠNIECELotte Tisenkopfa-Iltnere ir ekoloģiskās kosmētikas ražotājaMÁDARA izpilddirektore un viena no dibinātājām. Viņa irstudējusi Latvijas Universitātē un papildinājusi zināšanasuzņēmējdarbībā Japānā. Iepriekšējo darba pieredzi Lotteveidojusi, strādājot Japānas loģistikas uzņēmumā un konsultācijuuzņēmumā Latvijā. SIA MÁDARA Cosmetics ir dibināta2006. gadā, patlaban SIA MÁDARA Cosmetics un saistītajāuzņēmumā SIA MÁDARA Retail ir nodarbināti 30 cilvēki.MÁDARA kosmētika tiek eksportēta uz vairāk nekā 20 pasaulesvalstīm, tostarp uz Vāciju, Šveici, Japānu, Dāniju un citām.VAI ĪPAŠNIEKU MENEDŽMENTAMIR ARĪ ĒNAS PUSES?Konsultants mums teica, ka var pienākt laiks, kadīpašnieku intereses un motivācija var konfliktēt arto, ko uzņēmumam konkrētajā brīdī vajag. Varbūtšobrīd mums tā ir, uzņēmumam nevajagvisu laiku skriet uz priekšu, bet sakārtot procesus.Toties īpašnieki ir tie, kas grib visu laiku vēl un vēl,un vēl, lai ir pēc iespējas lielāka atdeve. Uzņēmumamvarbūt vajag tādu gaisotni, lai cilvēki kļūtumierīgāki. To profesionāls menedžeris, kas navīpašnieks, iespējams, varētu izdarīt labāk.MÁDARA ir ļoti jauns uzņēmums. Līdz šim mēsesam gājuši cauri lieliem augšanas izrāvieniem,kur tādiem filozofiskiem jautājumiem kā katraizjūtas un tamlīdzīgi vispār netika pievērsta uzmanība.Jautājumi par darba laiku un citiem limitiemneeksistēja. Mums visu laiku bija viens termiņš,tad otrs, trešais. Strādājām diezgan lielāstresā. No sākuma bija svarīgi pagūt un izdzīvot.Bija jāiegūst resursi, lai to izdarītu. Tikai pamazāmvaram sākt sakārtot sistēmu. Taču iesākumamvajadzīgs, lai uzņēmumam būtu pamatojums,kāpēc tas vispār ir. Nav jēgas sākt dalīt nodaļās, jauzņēmumam nav naudas.

LĪDERI PAR LĪDERĪBU45Jau kopš paša sākuma bez mums četriem, vēlāk sešiem īpašniekiem bija darbinieki, kas ražoja,pētīja un darīja. Taču mūsu attiecības nebija balstītas uz stingri definētiem principiem vai līderismagudrībām, bet gan uz pliku, ātru, lētu, efektīvu darbību. Jo mēs bijām ļoti maziņš uzņēmumsun joprojām esam neliels. Ar ļoti ierobežotiem resursiem mēs gribējām ārkārtīgi daudz izdarīt.KAS, JŪSUPRĀT, ŠĀDOS APSTĀKĻOS MOTIVĒJA DARBĀPIEŅEMTOS CENSTIES?Pēc pirmā gada vairāki ražošanas darbinieki nomainījās. Taču pēdējos divus gadus mums faktiski irnemainīgs kolektīvs.Manuprāt, tieši ticība šim produktam, ticība produkta vērtībām un tam, ka Latvijas zīmols var būtstarptautiski ļoti spēcīgs, bija tas, kas motivēja gan darbiniekus, gan arī mūs pašus brīžos, kad bijagrūti un vajadzēja daudz strādāt.Mūs motivēja panākumi vietējā tirgū, kas bija vērojami jau tajā pašā nedēļā, kad palaidām produktu.Bija sajūta, ka Latvijas sievietes ir gaidījušas mūsu produkciju. Bija liela ticība, ka sanāks, jo mēsvisu centāmies darīt pareizi. Citu uzslavas radīja motivējošo gaisotni, jo fiziski bija ļoti grūti, proti,jāstrādā vēlu vakaros un nebija, kam darbu deleģēt, jo arī pārējie bija ļoti noslogoti.Grūtībās motivē pati ideja un sajūta, ka esi īstajā vietā. Ticība tam, ka tas ir labākais bizness, ko mēssavā dzīvē varam taisīt, ir tas motivējošais faktors.Manuprāt, tieši ticība šim produktam,ticība produkta vērtībām un tam, ka Latvijaszīmols var būt starptautiski ļoti spēcīgs,bija tas, kas motivēja gan darbiniekus,gan arī mūs pašus brīžos, kad bija grūtiun vajadzēja daudz strādāt.KAS DARBINIEKUSMOTIVĒ PATLABAN?Tagad cilvēkus palikt motivētas, ka viņiem patīk. «Es jaugadu esmu nostrādājusi, unman patīk,» nesen teica kādaražošanas darbiniece. Viņiempatīk uzņēmuma vērtības, principi,tas, kā mēs darbojamies.Ja mēs ko darām, tas nekadnav pa roku galam, bet tik izcili,cik vien varam. Ja zinām, ka nevaram izdarīt izcili, tik un tā cenšamies.Piemēram, salīdzinoši vienkāršajās padomju laika telpās mēs esam izveidojuši glītu ražotni. Cilvēkiempatīk vide, kādā viņi strādā. Viņiem patīk, ka viss ir laikus, norēķini ir bez aploksnēm. Viss godīgi,atklāti un ar cieņu.Šie principi izpaužas arī mūsu produktā. Mēs cenšamies ražot ļoti labu produktu, veidot skaistuiepakojumu. Darām visu, lai tas būtu konkurētspējīgs ar pasaules lielākajiem zīmoliem. Tiekšanāspēc izcilības izpaužas visās uzņēmuma dimensijās: ražošanā, grāmatvedībā un citur. Cilvēkito ļoti labi jūt. Viņi jūt, ka uzņēmums ir augošs, un viņiem tas patīk. Viņiem tas sniedz drošībasizjūtu pat tik strauju pārmaiņu situācijā. Tas rada arī lepnumu. Mēs redzam, ka darbinieki jūtasļoti piederīgi.VAI JŪS KĀ VADĪTĀJA ESAT ŠĀ ENTUZIASMA DZINULIS?Es neesmu vienīgā, kas rada darbiniekos entuziasmu. Tas rotē mūsu vidū no viena cilvēka pie otra.Tas ir kolektīvais entuziasms. Piemēram, mēs atbalstām tīru vidi kā vērtību, taču nav tā, ka prasāmdarbiniekiem, ar kādu līdzekli viņi mājās mazgā drēbes. Bet es dzirdu, ka cilvēki savā starpā apspriežjaunus ekoloģiskos mazgāšanas līdzekļus. Viņi šķiro papīru, lai to var pārstrādāt Līgatnē un tad izmantototrreiz. Tas viss ir veidojies dabiski, jo mēs neesam organizējuši speciālus priekšlasījumus. Šobrīdliekas, ka visiem tas ir skaidrs, bet iespējams, ka tā nav. Pagaidām mums arī nav sistēmas, kā regulāripaziņot par jaunumiem uzņēmumā.

46LĪDERI PAR LĪDERĪBUPAR KĀDIEM JAUTĀJUMIEM PATLABAN DOMĀJAT, RAUGOTIESNO UZŅĒMUMA VADĪBAS VIEDOKĻA?Manuprāt, pamatjautājumi, tas ir, jautājumi par produkta kvalitāti visiem ir skaidri. Bet es redzu, kāvarētu uzlabot savstarpējo komunikāciju. Jau esam ieviesuši kopīgās brokastis, proti, sanākamkopā piektdienu rītos un apspriežamies. Kāds izklāsta par komandējumu, cits par to, kā kuram ietražotnē. Katrs atnes savas maizītes, un mēs runājamies. Tas ir labi, jo biroja cilvēki reti redz ražotni,bet pārdevēji no veikaliem vispār var nevienu nepazīt. Lai gan visus pazīstu, arī man ir interesantiredzēt kopā visus 30 cilvēkus.Mēs jūtam, ka nu ir pienācis laiks domāt, kā arī uzklausīt katru darbinieku atsevišķi, ieviest individuālaspārrunas. Tagad spriežam, kā sakārtot uzņēmumu ne tikai tehniski. Līdz šim liela uzmanība bijajāpievērš, lai, teiksim, eksporta produkcijai visas uzlīmes tiek uzlīmētas ar pareizajiem numuriem pareizajosstūros, tagad pienācis laiks sociālajiem jautājumiem. Piesaistīsim konsultantu.Man jau no paša sākuma bija skaidrs – ja cilvēku ir vairāk, nekā ietilpst vienā istabā, būs jāmeklē atbilstošikomunikācijas modeļi. Par ražošanu to jau zinām. Cilvēkiem viss ļoti skaidri jāpasaka. Par tehniskiemjautājumiem viss ir uzrakstīts, un cilvēki ir parakstījušies, ka viņi to ievēros. Mēs nevaram atļautieskļūdīties, un atbildībai ir jābūt skaidri sadalītai. Citādi tas nestrādā līdz galam, kādam allaž kautkas aizmirstas. Līdzīgi precīzi būtu jāsakārto cilvēciskās saskarsmes joma. Tas ir svarīgi ilgtspējīgai izdzīvošanai,lai kādā brīdī kaut kas nenojūk.KĀ TIEK VEICINĀTA RADOŠA DARBĪBA UZŅĒMUMĀ, JAUNU IDEJUTAPŠANA?Ideju mums ir ļoti daudz. To tiešām netrūkst. Tāpēc ir svarīgi idejas sašķirot un izvēlēties. Jāsaprot,kurai idejai ir vērts veltīt pūles, bet kurai ne. Kura jāatliek uz gadu vai diviem, jo patlabannav resursu. Idejas nāk gan no īpašniekiem, gan no darbiniekiem. Patlaban strādājam pie tā, laiveicinātu MÁDARA firmas veikalu iniciatīvu, gribam attīstīt veselīgu konkurenci par labākajāmpārdošanas idejām.Manuprāt, cilvēki ļoti vēlas būt radoši, mēs tikai to stimulēsim un paši no tā mācīsimies. Lai veikali irpēc iespējas atraktīvāki un var ātri reaģēt uz pircēju noskaņojumu, jo viņi ir tur un redz. Mums nobiroja ir grūti dot padomus, ja paši pārdevēji neiesaistās.Pagaidām es darbiniekiem neesmu īpaši teikusi, lai viņi man uzreiz ziņo, pamanot kādu kļūdu. Tasmums vēl ir priekšā un būs daļa no tās gaisotnes, kādu gribam izveidot.VIENS NO VEIDIEM, KĀ MÁDARA ATTĪSTĀS, IR PADOMA PIESAISTĪŠA-NA NO MALAS.Jā, jo mums nav resursu, lai visu izdarītu paši. Mums vajag kādu, kas atnāk ar savu sistēmu, kādu, arkuru izrunāt, vai šī sistēma mums der, kādu, kas palīdz mums to īstenot. Tā ir ļoti normāla prakse ārzemjuuzņēmumos. Gan lielos, gan mazos. Ja ir pārliecība, ka konsultantu kompānija varēs dot koīpašu, vajag mēģināt ar viņiem strādāt.KĀ VAR ZINĀT, KAD PRASĪT PADOMU NO MALAS UN KAD MĒĢINĀTPAŠAM?Vispirms uzņēmējam, kam ir sākotnējā ideja, jāpaceļ uzņēmums no dibināšanas papīriem līdz funkcijai.Tajā posmā principā var paļauties tikai uz sevi, uz savu komandu, partneriem. Neviens konsultantsno malas nevarēs šo lielo darbu izdarīt. Tomēr kā palīdzība no malas varētu būt mentorings.Mentors var palīdzēt saskatīt iespējas, izvēlēties starp vairākām idejām, jo viņš ir apņēmies strādāttavā labā. Ar viņu var apspriest arī pašu uzņēmējdarbības ideju, jo varbūt tu savā prātā un entuziasmānedaudz esi nošāvis greizi. Taču konsultācija neatrisinās būtiskos praktiskos jautājumus, piemēram,par izstrādi vai pārdošanu. Tas ir papildu viedoklis, kas palīdzēs tev vai nu atvērt acis, vai gūt papildumotivāciju, vai nepieļaut kādu kļūdu.

LĪDERI PAR LĪDERĪBU47Uzņēmēja definīcija taču ir tāda, ka viņam ir motivācija un viņš kaut ko spēj realizēt. Uzņemtiesun izdarīt.Mēs visu laiku prasām padomu no malas, bet ir svarīgi jautāt tiem, kas ir kompetenti konkrētajājautājumā. Neprasīsi taču žurnālistam par ražošanu, un otrādi. Bet savā jomā cilvēks var izstāstīt to,kas tev pašam pat prātā neienāktu. Man ir vairāki cilvēki, kam es zvanu, kad vajag kaut ko noskaidrot.Pārsvarā tie ir praktiski jautājumi, teiksim, par likumdošanu. Par pašu produktu, zīmolu parastirunāju neoficiālākā gaisotnē ar vecākiem, draugiem vai arī ar speciāli izvēlētiem cilvēkiem, kuruviedoklis mani interesē.VAI NEBAIDA NEGATĪVAIS VIEDOKLIS, KAS VAR PARĀDĪTIES, JA TĀVIENKĀRŠI PAJAUTĀ?Tas mani tieši priecē. Man drīzāk nepatīk, ja apgalvo, ka viss ir labi. To es neuzskatu par viedokli un laižugar ausīm. Bet kritiskas domas mani ļoti interesē. Piemēram, nākamgad mēs sāksim izlaist bērniemdomātu produkciju un tagad aktīvi mēģinām saprast, vai esam visu pareizi izdomājuši. Iesaistām arīizplatītājus, lai no viņiem uzzinātu, kā produktu varētu uztvert ārzemju tirgos. Un, ja viņi par kādu produktusaka: «Mēs nevarēsim to pārdot,» – ir ļoti svarīgi to dzirdēt. Daudz labāk ir to zināt, nevis dzīvoteiforijā par to, kas patīk tikai tev pašam. Partneri ir priecīgi paust savu viedokli, pirms viņi saņēmuši kravu,kuru nebūtu kur likt. Kad izstrādājām zīmolu un produktu nosaukumus, mums palīdzēja vairākicilvēki, tostarp konsultants noAnglijas. Viņš ir speciālists dažāduMēs visu laiku prasām padomu no malas,bet ir svarīgi jautāt tiem, kas ir kompetentikonkrētajā jautājumā. Neprasīsi tačužurnālistam par ražošanu, un otrādi. Betsavā jomā cilvēks var izstāstīt to, kas tevpašam pat prātā neienāktu.valstu valodu lietošanas jautājumosun ieteica, kādus nosaukumusnevajag izvēlēties, jo tiem irkāda cita nozīme vietējā valodā.JUMS BIJA IDEJA PARVESELĪGU KOSMĒTIKU,BET KĀ JŪS NONĀCĀTLĪDZ IDEJAI TIEŠI PARRAŽOŠANU?Kādas tad ir alternatīvas? Importēt? Var meklēt ražotāju, kas izgatavo to, ko tu gribi. Taču tas ir ierobežotsizpausmes veids, jo viņiem būtu savs iepakojums, receptūras. Man šķita gaužām interesanti uztaisīttādu konceptu, kādu mēs patiesībā gribam, kontrolēt visu no A līdz Z. Tas likās interesantāknekā strādāt ar citu veidotiem pusfabrikātiem. Pašā sākumā es jautāju arī par kosmētikas ražošanu, joneko par šo jomu nezināju.TAGAD JŪS ESAT SEŠI ĪPAŠNIEKI, BET IESĀKUMĀ IDEJA PAR KOSMĒ-TIKU BIJA TIEŠI JUMS. KĀ ATRADĀT PĀRĒJOS?Ar pirmo partneri Zani satikāmies, kad viņa atnāca pie manis nopirkt ziepes. Sarunājoties radās sajūta,ka jātaisa kaut kas kopā. Man patika ražošana, viņai bija pieredze mārketingā. Es jau biju bijusi vairākosražošanas uzņēmumos un redzējusi, ka tas patiesībā ir vienkārši un arī interesanti, nevis garlaicīgi.Tad Zane piesaistīja Lieni, savukārt es – savu māsu. Tā izveidojās komanda.Sadarbība balstījās uz kopīgām interesēm, vērtību un vēlmju sakritību. Tā bija sajūta, ka uzņēmumāMÁDARA katrs var īstenot tā brīža dzīves vērtības un ambīcijas. Es gribēju foršu kosmētikasproduktu, ko mēs paši ražotu no vietējām izejvielām. Zane vēlējās uztaisīt zīmolu ar īstustāstu, jo iepriekš viņa līdz apnikumam bija strādājusi pie ārzemju produkcijas adaptācijas Latvijastirgum. Dizainerei Lienei bija vēlme izpausties ekoloģiskā produktā un latviskā dizainā. Citosprojektos viņa bija jutusies ierobežota, jo klients pasūtīja mūziku. Te mēs nācām ar biznesa modeli,kurā dizainere varēja pilnībā sevi realizēt. Mana māsa Paula savukārt varēja attīstīties visās

48LĪDERI PAR LĪDERĪBUiespējamās jomās un tagad ir Latvijas pārdošanas un zīmolu veikalu vadītāja. Komandā visi varējastrādāt saskaņā ar savu emocionālo pārliecību un vērtībām un augt profesionāli. Praktiskajāziņā katram īpašniekam ir sava atbildības joma.KAS JUMS ĻĀVIS SAGLABĀT ŠO KOMANDU TRĪS GADU GARUMĀ?Kad, sākot kopā strādāt, atklājās, ka dažos jautājumos esam atšķirīgi, svarīgi bija iemācīties pieņemt,ka šīs atšķirības ir labas. Ka var plēsties, bet pēc tam ir jāatrod līdzsvars. Tas arī patiesībā padara komandustabilāku.Mēs neesam uz papīra uzrakstījuši, ko katrs grib un kā redz savu mērķi saistībā ar MÁDARA, bet kopumāman tas ir izprotams. Pa šiem gadiem esam spējuši cits citam pielāgoties. Galvenais mērķis – izveidotMÁDARA par vienu no stiprākajiem starptautiskajiem ekokosmētikas zīmoliem – ļauj katramīpašniekam īstenot savas ambīcijas.Man, piemēram, ir ļoti patriotiskas vēlmes. Es gribu pierādīt, ka Latvija ir ļoti spēcīga zīmolu radīšanāun var uztaisīt superproduktu, pēc kuras tiektos sievietes visā pasaulē. Citam īpašniekam ir mazlietcitādas ambīcijas, piemēram, izveidot MÁDARA veikalus konkrētās valstīs. Kopējā ideja un katra izpausmeslauks ir spējis mūs saturēt kopā līdz šim un spēs arī turpmāk.VAIRĀKU ĪPAŠNIEKU VIDŪ TIEŠI JŪS ESAT SPOŽĀKĀ SEJA.VAI TAS NETRAUCĒ KOPĪGAJAM DARBAM?Latvijā tas varbūt tā ir izveidojies, bet ārzemēs mēs esam līdzvērtīgi pārstāvētas visas četras dibinātājas.Runāt ar medijiem ir viens no maniem darba pienākumiem. Kopumā, man šķiet, ar to nav problēmu,jo lomas ir sadalītas. Uz vienu konferenci, teiksim, iet Lotte, cita satura pasākumu apmeklēZane un tamlīdzīgi.Man nav ambīciju pagozēties kaut kur un tad piespraust pie sienas rakstu par sevi. Toties, ja manspiemērs iedvesmo jaunos uzņēmējus kaut vai par 1% vairāk izdarīt, es ļoti labprāt to daru. Man ir pārliecība,ka Latvijā vajag daudz vairāk veiksmīgu starptautisku, varošu un ambiciozu uzņēmumu.KĀDAS PERSONISKĀS ĪPAŠĪBAS NEPIECIEŠAMAS,LAI KĻŪTU PAR LĪDERI UZŅĒMĒJDARBĪBĀ?Nepieciešams trīs īpašību kopums. Uzņēmība ir viena no tām. Jau kopš bērnības tētis man teica, kaman jākļūst par uzņēmēju. Varbūt viņš mani iekodēja, bet es jau agrīnā vecumā zināju, ka man būsuzņēmums, kurā varēšu izpausties visos iespējamos veidos. Otra nepieciešamā īpašība ir vēlme būtprofesionālai. To es esmu centusies ielikt kā uzņēmuma pamatvērtību. Pati allaž cenšos visu izdarītpēc iespējas profesionālāk. Ja prezentācija, tad profesionāla, ja biznesa plāns, tad profesionāls. Darivisu tik labi, cik vien labi tajā brīdī vari. Ja nespēj izdarīt labi, piesaisti kādu, kas to spēj.Trešais… tas ir saistīts ar patriotismu. Es gribu tieši Latvijas produktu, Latvijas dizainu, visu, kas varLatviju pacelt augstāk nekā pašlaik. Un tās ir ambīcijas. Man tās ir nevis personiskas, bet drīzākvalstiskas. Es esmu cilvēks, kam nauda nav tik svarīga. Līdz ar to nauda nav mans mērķis un ambīcijas.Tas ir gala rezultāts.Es sev daudzreiz esmu uzdevusi jautājumu: kas man patīk un ir svarīgi? Un secinājusi, ka gribu, laiLatvijai būtu laba un forša reputācija. Lai uz Latviju un lietām no Latvijas skatās ar apbrīnu – āā, tieriteņi ir no Latvijas! Es darīšu visu, lai ar vairākiem produktiem vai vismaz ar vienu tā būtu. Lai Latvijaibūtu foršs tēls, ar ko tā asociētos.AR ŠĪM ĪPAŠĪBĀM PIEDZIMST VAI TĀS VAR IEGŪT?Īpašības, ko es minēju, nāk no cilvēka dziļākās būtības. Pamatjautājums ir šāds: ko es dzīvē gribu darīt?Varbūt es gribu dzīvi veltīt bērniem vai attīstīt citus cilvēkus? Tas ir ļoti individuāls jautājums. Protams,lai viss izdotos, ir nepieciešams arī daudz kas cits. Tā ir neatlaidība, tā ir piespiešanās, tā ir spējaloģiski domāt, projektēt nākamos soļus. Tā ir spēja sajust otru cilvēku, saprast, vai viņa problēma ir

LĪDERI PAR LĪDERĪBU49kritiska darba veikšanai vai jāatstāj viņa paša ziņā. MÁDARA gadījumā ir svarīgi arī labi izskatīties. Aršarmu mēs pārliecinām, ka produkts ir patiess, nevis nepatiess.KĀDAS ĪPAŠĪBAS JUMS ŠĶIET TRAUCĒJOŠAS PANĀKUMU GŪŠANAI?Neiecietība. Cīņa ar stresu. Sākumā gribas, lai viss notiek ātri un perfekti. Šajos trīs gados uzņēmumāesmu kļuvusi iecietīgāka pret cilvēkiem. Ja kāds nav kaut ko izdarījis, manuprāt, pareizi, mēs izrunājamies,nevis sakliedzamies. Ja kādam ir citas vērtības, piemēram, gribas paņemt atvaļinājumu, nevisnepārtraukti strādāt, tagad jau man tas šķiet normāli. Agrāk, ja kaut kas nenotika pēc maniem principiem,es kļuvu neiecietīga. Tomēr tas man vēl jāuzlabo.Neiecietības izpausmes veido ne pārāk radošu gaisotni, un tādā noskaņojumā jaunas un labas idejasnerodas. Cilvēkiem šķiet, ka viņu vērtības netiek uzskatītas par pietiekami svarīgām, lai tās respektētu.Un vēl – stress, no kura nevaru ik pa brīdim atbrīvoties. Pie tā man sistemātiski jāstrādā.KĀDA IR LĪDERA LOMA PĀRMAIŅU LAIKĀ?Līderim visu laiku jāskatās uz priekšu, jāredz lielāka bilde. Jāsaprot, kas mums jādara šodien unkas rīt, lai arī pēc diviem gadiem mums viss būtu forši, lai mēs izvairītos no krīzes, lai virzība kautkādā brīdī neapstātos. Uzņēmumā MÁDARA šobrīd nākotnē raugāmies vairāk vai mazāk organizēti.Paralēli ikdienas lēmumiem savās sapulcēs izskatām arī ilgtermiņa lēmumus. Visu izrunājamvadības komandā, mums navviena, kas noteiktu darbību visosvirzienos.Līderim visu laiku jāskatās uz priekšu, jāredzlielāka bilde. Jāsaprot, kas mums jādarašodien un kas rīt, lai arī pēc diviem gadiemmums viss būtu forši, lai mēs izvairītos nokrīzes, lai virzība kaut kādā brīdī neapstātos.KO JŪS GRIBĒTUNOVĒLĒT JAUNAJIEMUZŅĒMĒJIEM?Lai cilvēki ir uzņēmīgi un neapstājaspie pirmās kļūdas!Gribu novēlēt gudrību! Lai nedaramuļķības. Lai izglītojas, lai lasagrāmatas. Lai zināšanas izmantopraksē un iegūst pieredzi. Gudrība ir vajadzīga, lai uzņēmībai būtu rezultāti. Lai apzinās, ko var un konevar, un meklē palīdzību. Jo viens nav darītājs. Latviešiem varbūt ļoti tipiski ir ne ar vienu nedalīties,lai nesaietu ragos. Tomēr komanda ir tā, kas var izdarīt.Nevar viens mākslinieks uztaisīt krēslu un cerēt, ka ar to pietiks. Viņam vajag kādu, kas to pārdod, izplāno,cik vajag saražot, un visas citas detaļas.Labprāt novēlētu patriotismu, lai mēs būtu patriotiskāki un ambiciozāki. Man liekas, ka Latvijaitas šobrīd ir ļoti vajadzīgs, jo cik var sūkstīties... Ja kādam vairāk garšo saulē kaltēti tomāti, nevisrupjmaize ar sieru, kā vakar lasīju laikrakstā, tad lai nesūdzas, bet dara kaut ko, lai tie tomāti Latvijābūtu, ja reiz ir tik svarīgi.Patlaban paši latvieši gremdē Latviju – šobrīd patiešām maz cilvēku ir lepni par Latviju. Es esmu parpatriotismu, kas palīdzētu atrast Latvijai stingru vietu mūsdienu pasaulē. Tādu, kas palīdzētu mumssaprast, ka tā vieta ir būt, nevis nebūt. Tādu patriotismu, kas spēcina valsts konkurētspēju.Tieši dizains, man šķiet, ir Latvijai tik ļoti specifisks potenciāls produkts, ar ko izcelties starptautiski. Jatam pēc kāda laika pieliktu klāt menedžmentu, Latvian design varētu kļūt tikpat spēcīgs kā Scandinaviandesign. Mēs varētu Milānā būt klāt ar lieliem stendiem.Biznesa procesi jau patiesībā ir vienkārši. Viena sieviete nevarēs noadīt tūkstoš zeķu. Itālieši ražosavus uzvalkus Ķīnā, un arī mēs varam ražot savas skaistās zeķes Ķīnā no Latvijas dzijas. Kāpēcne? Vajag sapratni, kā procesi notiek, un tad uzņemties un izdarīt. No jebkura laba produkta varuztaisīt foršu zīmolu.

50 LĪDERI PAR LĪDERĪBU KAS, JŪSUPRĀT, IR LĪDERIS?Līderis ir veidotājs un proaktīvs cilvēks. Viņam iridejas un vīzija. Līderiem ir dots vairāk, viņi varvest aiz sevis masas, lai sasniegtu mērķi, un, saliekotkopā resursus, vēlmi un spējas, veidot labākupasaules bildi.Līderis nedomā šauri. Līderis vienmēr skatāstālāk aiz horizonta. Tas nozīmē absolūtu fokusuuz virzienu. Nav nozīmes, vai tu esi ceha, departamenta,kompānijas vai valsts līderis, viss atkarīgsno tā, cik augstu tu vari pacelties, lai redzētu,jo tev jāparāda pareizais virziens. Līderis nedrīkstkļūdīties, jo pārējie gaida signālu, kur iet.Tāpēc, ja līderis nevar dot šo signālu un rādītceļu, pārējiem rodas jautājums: «Ko tik augstupacēlies, ja nevari pateikt, kur jāiet, ko tu gribisasniegt un kādā termiņā?»VITĀLIJS GAVRILOVSAS GRINDEKS LĪDZĪPAŠNIEKSLATVIJAS DARBA DEVĒJU KONFEDERĀCIJAS PREZIDENTSKopš 1996. gada Vitālijs Gavrilovs ir Latvijas Darba devēju konfederācijas prezidents, kopš2003. gada – farmācijas uzņēmuma AS Grindeks līdzīpašnieks un padomes priekšsēdētājavietnieks. Viņš ir konsultāciju un investīciju uzņēmuma SIA Vitalian līdzīpašnieks un valdespriekšsēdētājs, investīciju kompānijas SIA Ice – Balt Invest līdzīpašnieks un viceprezidents.Bijis AS Hansabanka (tagad AS Swedbank) padomes priekšsēdētāja vietnieks un ilggadējs(no 1985. līdz 2004. gadam) AS Aldaris prezidents un valdes priekšsēdētājs, Rīgas Kirovarajona izpildkomitejas priekšsēdētāja vietnieks un Rīgas TTP galvenais inženieris (galvenajāvagonu remonta rūpnīcā). Rīgas Politehniskajā institūtā (tagad Rīgas Tehniskā universitāte)Vitālijs Gavrilovs apguvis mašīnbūvi, savukārt Latvijas Valsts universitātē ieguvis maģistragrādu ekonomikā. Upsalas universitātē Zviedrijā mācījies mūsdienīgas vadībasgrāmatvedību un IMD ieguvis International Institute for Managements DevelopmentLozannā, Šveicē. Uzņēmēja Vitālija Gavrilova ģimene sadarbībā ar Latvijas Nacionālooperu (turpmāk – LNO) 2007. gadā nodibināja LNO Izglītības studiju, lai sniegtu atbalstuLatvijas mūziķiem, māksliniekiem, dejotājiem un dziedātājiem – LNO izaugsmei un radošodarbinieku mākslinieciskajai attīstībai. Uzņēmējam ir tuvs aktīvs dzīvesveids. Viņš spēlētenisu, slēpo, vasarā brauc ar divriteni gar jūru. Par pēdējo gadu lielāko kaislību viņamir kļuvis golfs. Tas sekmē draudzību biznesa pasaulē, jo šīs spēles laikā var aprunāties pardarījumiem, kā arī četras stundas izstaigāties svaigā gaisā. Enerģiju un pozitīvu dzīvesuztveri Vitālijs Gavrilovs saglabā, pateicoties cilvēkiem, ar kuriem ikdienā kopā strādāun sporto. Iedvesmu viņš smeļas no kultūras, mākslas un labi padarīta darba.PAR LĪDERI PIEDZIMSTVAI KĻŪST?Cilvēks var piedzimt ar līdera talanta iezīmēm,bet tās ir jāslīpē. Mēdz teikt, ka balss, lai tā skanētu,ir jāslīpē, tāpat arī līdera īpašības biznesāir jāizkopj. Otrs būtisks līdera veidošanāspriekšnoteikums ir atrašanās vieta un tās ietekmeuz spējām būt līderim – tas nāk no vecākiem,skolas, sabiedrības. Šajā cilvēku un apstākļuvaravīksnē atrodies tu pats ar Dieva unvecāku dotām īpašībām, kas arī nosaka, uz kodzīve tevi orientē.Mani vecāki mani virzīja pa drošu taku: mācies,būs labs darbs, un būs laba pensija. Nevienavārda nebija par biznesu. Biju skolotājas dēls.Viss bija skaidrs. Manā gadījumā attīstību veicinājatas, ka gribēju izrauties no tās vides, kurā esaugu. Man, iespējams, mazliet vairāk nekā citiem,bija dota sajūta, ka jāuzdod jautājumi parto, kāpēc lietas notiek tā un ne citādi. «Kāpēc esnevaru izbraukt no valsts, kāpēc tādi ierobežojumi?»es jautāju. Skatījos filmas un redzēju, kavar dzīvot arī citādi. Tajā laikā es domāju arī, kamums jāstrādā labāk.Piedzimstot katrā cilvēkā puse ir pozitīvu īpašību,otra puse… negribas teikt: negatīvas, bet tādas,kas kaut kādā ietekmē sāk vilkt uz negatīvo, padaratevi par neveidotāju, tikai patērētāju.Līderis nāk ar savu ideju. Viņš parāda virzienu,ko pats grib. Tad viņš rada tādus spēles noteikumus,kas palīdz mainīt apkārtējo vidi,

LĪDERI PAR LĪDERĪBU51piemēram, uzņēmumā ieviešot korporatīvās sociālās atbildības praksi. No izvēlētā virziena iratkarīgi arī mērķi, kurus līderis izvirza. Kādu misiju esi gatavs izvirzīt? Tā nāk no līderiem. Svarīgi,kādas vērtības ir ieliktas misijā. Patiesībā mēs runājam par vērtībām gan ģimenes, gan uzņēmuma,gan valsts, gan Eiropas, gan pasaules līmenī.AR KO ATŠĶIRAS LĪDERIS NO MENEDŽERA?Ja mēs skatāmies uz visu lēmumu pieņemšanas hierarhiju, līderis ir augstākais līmenis. Nākamaislīmenis ir menedžments. Viņi attīsta tālāk līdera ideju par to, kur jānonāk. Bet menedžments krīzeslaikā var nolikt trepes pie tās sienas, īpaši nedomājot, kur viņi tās liek un kur tās ved, un cik tas sakrītar stratēģisko virzienu.Jo straujāk mainās situācija, jo svarīgāka kļūst līdera loma. Viņam ne tikai fiziski jāparāda virziens,bet jāpakāpjas augstāk par citiem un jāierauga, kur ir izeja – vai nu domās, vai realitātē. Līdzīgi tokādreiz darīja karavadoņi.LDDK jau vairākus gadus runā ar uzņēmējiem par korporatīvās sociālās atbildības vērtībām. LDDKjau no paša sākuma pievienojās Apvienoto Nāciju Organizācijas ģenerālsekretāra Kofi Annana aicinājumamvienoties par globālām vērtībām Globālā līguma kustības ietvaros. Šīs vērtības mūsu biznesāir jau gadiem, mēs tikai baidāmies vai neesam iemācījušies par tām runāt. Ceru, ka saistībā arlielajām pārmaiņām šī būs viena no tām lietām, kas mainīsies, un mēs radīsim spēku par sevi – parLatvijas biznesu – teikt arī kolabu, piemēram, pievienojotiesšai globālajai kustībai (www.globalcompact.org).Man kā uzņēmējam jau no pašasākuma ir bijusi šī apziņa paratbildību pasaules priekšā. Jā, tuesi biznesā, tev jāstrādā, lai būtupeļņa. Tradicionāli vērtējot biznesu,mēs skatāmies uz ļoti īsuattīstības posmu, lai novērtētubiznesa rezultātus. Pelnot ir iespējaattīstīties. Taču, lai kāds būtu bizness, tas vienmēr atrodas konkrētā vidē. Tas var būt Ķekavā,Rīgā, Briselē vai Ņujorkā, Kasablankā vai Tokijā. Ir jārēķinās ar vidi un mērķauditorijām – jābūt korporatīvisociāli atbildīgam.Kad noteikts virziens, menedžments izstrādā plānu, uzskaiti, vadības sistēmu. Tam ar savām darbībāmjāparāda, ka var attaisnot īpašnieka cerības un sasniegt mērķi. Es kā investors nebūšupilnībā apmierināts, ja būs izdarīts tikai plānotais, bet apstākļi bijuši tik labvēlīgi, ka varēja vēlvairāk. Es gribu sagaidīt maksimālo.Būdams investors vairākos uzņēmumos, es sagaidu, ka kopā ar komandu mēs gada plānu veidosimpēc principa 2+10, jo pēc pirmajiem diviem mēnešiem skatāmies, kā attīstās situācija, lai pielāgotuplānus. Tad mēs apspriežamies, vai plāns jāuzlabo, vai jāturas pie budžeta, vai menedžmentsredz kaut ko, ko es no sava investora plašā skatījuma «no helikoptera» nepamanu, tāpēcplāns jāsamazina vai tieši otrādi.Līderis nedomā šauri. Līderis vienmēr skatāstālāk aiz horizonta. Tas nozīmē absolūtu fokusuuz virzienu. Nav nozīmes, vai tu esi ceha,departamenta, kompānijas vai valsts līderis, vissatkarīgs no tā, cik augstu tu vari pacelties, lairedzētu, jo tev jāparāda pareizais virziens.KAS IR SVARĪGI LĪDERIM?Ir trīs īpašības, kas pilnībā raksturo līderi un ir pamatu pamats. Pašapziņa, kas kombinēta ar pārliecībuun ticību. Iztēle. Sirdsapziņa.Pašapziņai jābūt aktīvai. Ne tikai stāvēt uz vietas, bet arī piespiest sevi kaut ko uzsākt. Iztēlei jābūt, lairadītu ideju un arī saprastu, kuru no daudziem tūkstošiem ideju attīstīt tālāk. Iztēli vislabāk var darbinātjomā, kuru tu ļoti labi pazīsti. Sirdsapziņa noteiks tavu reputāciju, kas biznesā ir ļoti svarīga.

52LĪDERI PAR LĪDERĪBUPēc šīm trim īpašībām var izvērtēt, vai kāds, kas sevi sauc par līderi, tāds tik tiešām arī ir. Kas tu parlīderi, ja esi aizmirsis par savu sirdsapziņu un sabojājis reputāciju? Tieši tāpēc daudzi vadītāji negribnekādus spēles noteikumus, jo tie uzliek saistības.KĀDA IR ĪPAŠNIEKA-LĪDERA LOMA UZŅĒMUMĀ?Tev jāredz mērķis, kas var arī mainīties, bet parasti uz augšu – pretī lielākiem izaicinājumiem.Krīzē, protams, var rasties korekcijas šim uzstādījumam, bet visu laiku jāpatur prātā, ko tu gribisasniegt ilgtermiņā. Neviens menedžeris netur galvā to, par ko domā labs investors un īpašnieks.Tāpēc akcionāriem un menedžmentam jāstrādā kā vienotai komandai. Tad izaugsmestemps var būt daudz ātrāks.Protams, ir arī izcili vadītāji, kas paši nav īpašnieki. Tad īpašnieki gudri dara, ja ļauj viņiem iegādātiesakcijas, lai vairotu piederības izjūtu un motivētu attīstīt uzņēmumu. Viņi pietiekami nopelna, jo ir labiatalgoti. Šāda motivācijas sistēma strādāja, kad biju prezidents akciju sabiedrībā Aldaris, – tas ir netikai labs mans piemērs, bet arī daudzu manu kolēģu piemērs. Esot uzņēmuma vadībā, var redzēttirgu un raudzīties plašāk. Jau 2002. gadā es investēju akciju sabiedrībā Grindeks, kaut arī Aldara vadībānostrādāju līdz 2004. gadam. Skatoties atpakaļ, šķiet, ka man vajadzēja ātrāk aiziet no uzņēmumavadības, jo es jau biju to pāraudzis, man bija radusies interese attīstīt vairākus uzņēmējdarbības virzienus.Bet kā prezidentam man bija jāseko uzņēmuma ikdienas darbam ļoti cieši, jābūt darbā noagra rīta līdz vakaram, jāraugās, lai izpildām starptautiskā uzņēmuma noteiktās prasības.Laiks uzņēmumā ir svarīgs. Jāredz, kas notiek, jārunā ar cilvēkiem, jo menedžeri ne vienmēr visu izstāsta.Kā investors tu vairāk vari atļauties domāt plašāk, skatīties tālāk par šodienu.Labs vadītājs, kam ir līdera dotības, kas māk nopelnīt miljonu citam, agri vai vēlu var kļūt par īpašnieku.Viņam ir pieredze, kurai citi uzticas – ja jau pats sev mācēja nopelnīt, gan nopelnīs arī mums.Tajā pašā laikā nekas nemaksā tik dārgi kā stratēģiska līdera kļūda. Nekas nespēs kompensēt kļūdu,ko rada uzņēmuma stratēģiskie līderi, tie, kuriem ir teikšana.KĀ ATTĪSTĪT UZŅĒMUMU PĒC TAM, KAD IR IDEJA?Pastāstīšu par sevi. Aldarī nostrādāju gandrīz 20 gadus, mēs izgājām cauri, manuprāt, ļoti godīgamprivatizācijas procesam, kurā uzrunājām visus, kas bija uzņēmumā strādājuši arī agrāk, un piedāvājāmpirkt akcijas. Menedžmentam tika mazliet vairāk akciju, jo tieši vadība nodrošināja uzņēmumaizaugsmes stratēģiju un tās izpildi.Lai īstenotu idejas, ir nepieciešami resursi. Tomēr ir arī tādas idejas, kuru īstenošanai daudz resursunevajag. Piemēram, IT joma – tajā jauni cilvēki ātri var nopelnīt ļoti daudz, izveidojot pareizosproduktus.Jāsaprot, ka tu esi unikāls šajā pasaulē. Un tikai tev pieder tā ideja, sākumā nematerializēta, bet tu tojau redzi. To pašu Go Planet, lielāko ģimeņu aktīvās atpūtas centru Baltijā, mēs modelējām, bet sākumātas radās mūsu ģimenes locekļu galvās.Ja tu dibini mazu uzņēmumu, 100% vēlams sākumā pašam to arī vadīt. Tu ietaupi resursus, turklāt arīredzi un iepazīsti procesus. Tad tu audz, tu redzi, ka jāpaplašinās blakus jomās, jo kompetence uniespējas pieaugušas. Un tad jau tev jāstrādā kā investoram, tu nevari visam veltīt 100% laika.Kā līderim tev visu laiku ir jābūt atbildīgam – tu un pasaule. Tu ienāc pasaulē ar savu enerģiju, ar garu.Kā tie cilvēki, kas pāri saviem fiziskajiem spēkiem iemācās pacelt dažādus priekšmetus, tā līderis paceļidejas, komandu un uzņēmumu.Var pārbaudīt pašapziņu, papētot spēles noteikumus, kādus kompānija ievēro. Ja kompānija ir apņēmusiesbūt videi draudzīga, kā to nodrošināt? Jābūt konkrētiem pasākumiem, ar kuriem uzņēmumsvar komunicēt šo vērtību. Aldarī mēs uzreiz ieviesām vides tīrības standartu. Tas bija mūsu konkrētaisinstruments tīras vides nodrošināšanai.Ja mēs apgalvojam, ka «cilvēks ir mūsu lielākā bagātība», tad, protams, tie ir drošības jautājumi. Šajājomā arī ieviesām starptautisko standartu, tiem visiem ir cipari – 14001, 18001 un tamlīdzīgi.

LĪDERI PAR LĪDERĪBU53Lai sakārtotu vidi, uzņēmumam ir nepieciešams vadības modelis, kas var kalpot par paraugu šai sabiedrībai.Es izvēlos eiropeisku vadības stilu. Tas nozīmē konkrētu domāšanu, kurai izpausties atkalpalīdz konkrēti vadības standarti, biznesa ētika. European Foundation for Quality Management ir augstākāorganizācija Eiropā, kura reāli seko, kas notiek, dod savu vērtējumu, izsaka priekšlikumus, laivienotu uzņēmējus ap vadības kvalitātes ideju. Uzrakstot savus principus, viņi veido kopēju valodu,un tā nosaka, kādi mēs gribam un varam kļūt ikdienā. Tā ir īpaša biznesa valoda, ko mēs pēc tam saprotamvienādi katrs savā īstajā valodā: latviešu, krievu, angļu.Daudzi noraida šo ideju, sakot, ka standarti prasa pārāk daudz papīru. Bet man liekas, ka viņi nesaprotpamatbūtību – par pāris cilvēkiem lielāku uzņēmumu nevarēs kvalitatīvi vadīt bez kādas noteiktaskārtības un standartiem. Uzņēmumu ar pāris cilvēkiem… jā, tur tu kā vadītājs vari gandrīz visurpats būt klāt un noteikt standartus.Tiklīdz uzņēmumā ir vairāk cilvēku, viņi grib saprast spēles noteikumus. Cilvēkam vieglāk pakļautiesuzrakstītam vārdam. Tas automātiski likvidē daudzas strīdīgas situācijas par to, kurš kurunepareizi saprata, pasargā darbiniekus no neaprēķināmiem priekšniekiem, un otrādi. Jāņemvērā, ka cilvēkiem ir dažādi raksturi. Es gribu, lai vadības standarti kalpo darbinieku atbalstam,dod viņiem stabilitāti.Lielā mērā stabilitāti var nodrošināt ar aprakstītiem procesiem, aprakstītiem projektiem un aprakstītiemmērķiem. Modelis sākas no līdera uzdevumiem un beidzas ar galvenajiem rādītājiem, kotu vēlies sasniegt. Tu vari to paņemtun salīdzināt sevi ar citiem– vai tu esi labākais savājomā, kaut kur pa vidu vai tikaisākumā? Salīdzinājuma iespējapalīdz augt motivācijai izdarītkaut ko labāk. Tas palīdz parādītvidējam menedžmentam, ka,par spīti sajūtai, ka esam ļotilabi, mums vēl ir daudz, kuraugt. Cilvēkiem ir tendence ieslīgtpašapmierinātībā, ja lietasrisinās puslīdz labi, tāpēc standarti ļauj neaizmigt pusceļā. Ar šiem standartiem es varu likt pretīobjektīvus kritērijus, lai cīņa par labāku kvalitāti nepārvēršas par cīņu starp vadītāju un darbiniekiem.Ja es gribu motivēt, norādot uz kļūdām, tas nestrādā, tieši otrādi – es uzceļu sienu. Standartidod pozitīvo programmu, turklāt sīki aprakstītu.Viens no līdera uzdevumiem ir skaidrot, kāpēctu tā dari. Tikai retos gadījumos līderis varatļauties lēmumu pieņemt viens pats. Parasti irvajadzīgs cilvēku atbalsts. Ja atbalsta nav, viņineko nedarīs mērķa sasniegšanai. Viņi vai nunogaidīs, vai, sliktākajā gadījumā, pretdarbosies.KĀDA IR LĪDERA LOMA PĀRMAIŅU LAIKĀ?Situācijā, kāda ir šodien, vadītājam ātri jāanalizē situācija un strauji jāmaina funkcijas. Jākoncentrēresursi, jāvienkāršo, jo tad ir vieglāk manevrēt. Tiklīdz tu kaut ko maini, tas noteikti ir jāizskaidrocilvēkiem, jo tu nedrīksti palikt viens. Tev jākomunicē. Viens no līdera uzdevumiem ir skaidrot, kāpēctu tā dari. Tikai retos gadījumos līderis var atļauties lēmumu pieņemt viens pats. Parasti ir vajadzīgscilvēku atbalsts. Ja atbalsta nav, viņi neko nedarīs mērķa sasniegšanai. Viņi vai nu nogaidīs,vai, sliktākajā gadījumā, pretdarbosies. Savukārt, ja tevi atbalsta, tu iegūsti viņu prātus un enerģijuun varēsi straujāk veikt izmaiņas. Noteikti jābūt vairākuma atbalstam, jo tad viņi var neitralizēt negatīvinoskaņotos un vienaldzīgos.Darbiniekiem jāsaprot, kas ar viņiem notiks pārmaiņu procesā. Vēl labāk, ja viņiem var parādīt, ko viņiiegūs. Parādīt, ka par viņiem domā, arī plānojot pārmaiņas.Lai radītu sekotājus savam mērķim uzņēmumā un nesētu haosu un paniku, jānosaka vismaz trīsgadu laika periods mērķa sasniegšanai. Katru gadu mērķi var pārskatīt, bet sākotnējai perspektīvaijābūt vairāku gadu garumā. Lai cilvēki redz, ka to, ko viņi šodien upurē, nākotnē iegūs. Jo

54LĪDERI PAR LĪDERĪBUlīderi ne tikai koncentrē resursus, proti, kad kādam kļūst mazāk, viņi arī optimizē, lai citur nonākvairāk un labāk.Ja ir stratēģiskie mērķi, īstermiņā ir vieglāk pielāgoties arī ar noteiktiem zaudējumiem. Cilvēkiem svarīgiredzēt, ka mēs nemainām savus stratēģiskos uzstādījumus. Mēs šodien Eiropā sakām, ka gribambūt dinamiski, konkurētspējīgi, un tie nav vienkārši vārdi. Tas nozīmē, ka tu vairāk vari nopelnīt katramiedzīvotājam.Akcionāriem svarīgi novērtēt, kā reāli mainās tirgus, lai varētu saprast, kādus lēmumus pieņemt. Jāskatās,kas mainās tavam klientam, patērētājam, tam cilvēkam, kuram tavs darba rezultāts veltīts, unkā tu vari pagriezt uzņēmumu, lai viņam labāk kalpotu.No pieredzes varu teikt, ka to izdarīt ir ļoti grūti. Aldarī mēs pamanījām, ka pircēji vēlas dzert alu nolielajām plastmasas pudelēm. Es kā līdzīpašnieks un prezidents kopā ar menedžeriem (ar savu komandu)nācu ar iniciatīvu, ka mums jāsāk ražot alu lielajās pudelēs, jo pēc tām būs pieprasījums.Lielie akcionāri to neatbalstīja, jo viņi nebija sapratuši, kas notiek ar patērētāju. Viņi neatbalstījaresursu pārdali, jo mums vajadzēja nopirkt jaunas etiķetes, pudeļu ražotni. Tā ļoti īsā laikā zaudējam10% tirgus daļu.Lai nodrošinātu atbalstu lēmumam, svarīgi komunicēt ar visiem, no kā atkarīgi panākumi. Arī armazajiem akcionāriem, kas ikdienā nav iesaistīti uzņēmuma pārvaldē. Viņiem tāpat ir jāzina, kouzņēmums plāno un ko viņi no tā iegūs. Tāpat dividenžu politika ir ļoti svarīga katram uzņēmumaakcionāram. Tā rāda reālas rūpes par kompānijas attīstību ar uzņēmuma akcionāru starpniecību.Kopumā Aldarī mēs bijām vienoti uzskatos par to, kā pareizi investēt attīstībā, cilvēkos, sabiedrībā,kurā mēs strādājam un dzīvojam. Tas bija ļoti labs atbildīgas īpašnieku pārvaldības piemērs. Akcionāribija apmierināti, darbinieki – lojāli, un sabiedrība ievēroja, ka mēs nepiesārņojam vidi, ka mēs nodrošināmkvalitāti. Tas atspoguļojās mūsu finanšu rādītājos.Cilvēki Latvijā var paskatīties, kā strādā citos uzņēmumos. Viņi visu laiku runā par saviem ilgtermiņamērķiem un pakārto tiem savu darbību. Latvijā mēs tikai tagad runājam par Vīziju 2030. Mērķis sasniegt20 000 eiro uz cilvēku ir ļoti labs, jo tas vieno visus. Menedžments grib drošību, stabilitāti, tamnav īpašas motivācijas izvirzīt lielākus mērķus. Bet tas ir viens no kritērijiem, kas raksturo līderi. Viņamir fenomenāla vēlme augt, nodrošināt izaugsmi tam, kam veltīti darba rezultāti.Pie mums ir zems iniciatīvas līmenis – tikai 2,4% vēlas būt aktīvi uzņēmēji. No tiem vēl mazāks procentsgribēs un spēs kļūt par investoriem, kas strādā ar miljoniem. Eiropā uzņēmēju skaits ir aptuveni2,5 reizes lielāks nekā Latvijā. Tur varbūt izglītība vairāk orientēta uz pašiniciatīvu nekā pie mums.Uzņēmējdarbība tavu dzīvi var padarīt daudz interesantāku, azartiskāku. Paņemt 10 000 latukredītu ir viens, 100 000 latu – jau kaut kas cits, bet vienu miljonu un desmit miljonus latu –jau pavisam cits līmenis.Pirmais nosacījums – ir jāuzņemas risks. Pēc tam jācenšas minimizēt šo risku. Risks var būt gan naudā,gan arī laikā, citu resursu investīcijās. Laiks, ko tu tērē, lai iedziļinātos vienas idejas izpētē un izstrādē,tiek atņemts kam citam, bet, ja tev ir sajūta, ka tas ir tavs, tu kā līderis nebaidīsies. Pluss ir tas, ka tuesi neatkarīgs, jo tu vari izpausties šajā pasaulē, kā gribi.VAI UZŅĒMUMĀ VAR BŪT VAIRĀKI LĪDERI?Cilvēkiem jāļauj izpausties dažādos līmeņos. Ja darba vidē visu noteiks dzelžaina sistēma, būs grūtipanākt uzlabojumus. Modernā vadības sistēmā uzlabojumiem un brīvai iniciatīvai ir atvēlēta savavieta. Kad parādās minimālas līderisma izpausmes, cilvēks sāk piedāvāt risinājumus.Tāpēc es domāju – jo vairāk līderu, jo labāk. Lai cilvēks aug no viena posma uz otru. Bet apkārtējievisu laiku pārbaudīs pēc trim kritērijiem un pateiks, vai viņš ir vai nav līderis.

LĪDERI PAR LĪDERĪBU55NO KĀ JŪS DZĪVĒ ESAT MĀCĪJIES?Es mācos no līderiem, kas sevi redz kā šīs pasaules sastāvdaļu, bet ne no tiem, kas sevi uzskata parpasaules nabu.KAS JŪSU LĪDERA DARBĀ IR GRŪTĀKAIS?Tas, ka es dzīvoju konkrētā sabiedrībā. Es redzu, ka lietas var darīt labāk, pārliecinošāk, godīgāk, nekātās šobrīd valdības līmenī Latvijā tiek izpildītas. Mums par pamatu vajadzētu ņemt vispārējas vērtības,jo uz tām balstās sirdsapziņa, kas līderim ir tik svarīga. Cilvēki, ar kuriem es katru dienu esmu saskarsmēun kuri manai darbībai šajā dzīves posmā ir atslēgas cilvēki, ne vienmēr to dara pareizā veidā.Tas ir sāpīgi.KAS JŪS MOTIVĒ?Iespējas. Enerģija. Iespējas atkal paplašināties. Azarts uzsākt kaut ko jaunu. Atrast, kas īsteno tavasidejas, un sākt jaunas.KO JŪS NOVĒLĒTU JAUNAJIEM UZŅĒMĒJIEM?Jāgatavojas savam biznesam. Jāmēģina atrast savu virzienu – jo ātrāk, jo labāk. Ja tu gribi būt miljonārsun tev patīk ķīmija vai mašīnbūve, tad tev jau ir virziens, kurā strādāt, lai vēlāk kļūtu par miljonāru.Visu laiku jāpilnveidojasun jāizvirza arvien lielāki un lielākimērķi, lai ir uz ko tiekties.Palielināt mērķus, paaugstinātprasības pret sevi.Ja tu gribi, lai dzīves varavīksnebūtu skaista, ir jāuzņemas risks.Visu laiku skaties, kas notiek apkārt,skaties, kas tevi aizrauj. Re,kur kaimiņienei skaists dārzs, kāviņa to panāk? Cits kaimiņš strādāalgotu darbu un nopelnītoliek depozītā, lai pēc tam nopirktuakcijas, kļūtu par līdzīpašnieku, saņemtu dividendes un tad varbūt kļūtu jau par īpašnieku.Īpašniekam ir vairāk iespēju ietekmēt. Tas, protams, nav process, ko var iziet vienā dienā. Man pagāja10 gadi no dienas, kad privatizējām Aldari, līdz brīdim, kad es kļuvu par īpašnieku.Jo agrāk uzsāksi, jo tuvāk nāks horizonti dzīves laikā. Nevajag pieķerties biznesam kā cilvēkiem.Katrā dzīves posmā ir kaut kas savs, jāiet uz priekšu. Jādarbojas saskaņā ar sirdsapziņu. Noteikti. Tasvar paildzināt attīstības procesu, jo daži negodīgi ceļi ir īsāki, bet domāju, ka šis laiks ir tā vērts, jopazaudētu sirdsapziņu un reputāciju ir ļoti grūti atgūt.Cilvēkiem jāļauj izpausties dažādos līmeņos.Ja darba vidē visu noteiks dzelžaina sistēma,būs grūti panākt uzlabojumus. Modernāvadības sistēmā uzlabojumiem un brīvaiiniciatīvai ir atvēlēta sava vieta. Kad parādāsminimālas līderisma izpausmes, cilvēks sākpiedāvāt risinājumus.

Pērses iela 2, Rīga, Latvija, LV-1442Tālr. +371 67039499Fakss +371 67039401E-pasts: liaa@liaa.gov.lvwww.liaa.gov.lvwww.exim.lvLatvijas Investīciju un attīstības aģentūra(LIAA) Inovatīvas uzņēmējdarbības motivācijasprogrammas ietvaros piedāvā iepazīties arizdevumu par līderību, kur sniegta ne tikaiinformācija par līderības būtību, bet arī Latvijāpazīstamu uzņēmēju atziņas un pārdomaspar savu pieredzi.LIAA ir LR Ekonomikas ministrijas pārraudzībāesoša valsts iestāde. LIAA pakalpojumuklāsts ir ļoti plašs, sākot ar informāciju paruzņēmējdarbības uzsākšanu, dažādām valstsatbalsta programmām un finansējuma piesaistesiespējām un beidzot ar atbalstu uzņēmējiem,kas vēlas uzsākt eksportu un meklē sadarbībaspartnerus ārvalstīs.LIAA ir izveidojusies par pasaulē konkurētspējīguorganizāciju, kas spējusi Latvijai piesaistītdesmitiem miljonu latu tiešo ārvalstu investīciju,radīt eksporta darījumus par vairākiemdesmitiem miljoniem latu un izveidojusisimtiem jaunu darba vietu.Tāpat ar LIAA atbalstu ir veicināta industriāloparku izaugsme, jaunu pētniecisko laboratorijuizveidošana un sadarbība tehnoloģijupārneses jomā.2005. gadā LIAA kā vienīgā valsts institūcija Latvijāsaņēma visaugstāko starptautisko sava darbaprofesionālās kvalitātes novērtējumu – PasaulesInvestīciju aģentūru asociācija (WAIPA) atzinaLIAA par labāko investīciju aģentūru Centrālajāun Austrumeiropā, piešķirot LIAA pasaules līmeņaaģentūras (World Class Agency) statusu. Šis statussir iegūts sīvā konkurencē starp 164 investīcijuun attīstības aģentūrām visā pasaulē.Ikviens interesents ir laipni gaidīts LIAA Klientuapkalpošanas nodaļā. Klientu apkalpošanasspeciālisti piedāvā plašu un daudzpusīguinformāciju par uzņēmējdarbības uzsākšanu,iespējām realizēt investīciju projektus, kā arīsniedz palīdzību ārējās tirdzniecības veicināšanaiun konsultācijas par atbalsta saņemšanu LIAAadministrētajās valsts atbalsta programmās.Izdevums tapis sadarbībā ar SIA Lietišķās informācijas dienestsAutores: Inese Voika, līderības un labas pārvaldības eksperte, www.y-motions.com,un Aiva Vīksna, SIA Lietišķās informācijas dienests izpilddirektore, mentore un investoreDizains: Artūrs Maurāns. Literārā redakcija: Regīna Janmane

58LĪDERA ABC