Strategijos samprata, strategijos formavimo modeliai ir ... - Tax.lt
Strategijos samprata, strategijos formavimo modeliai ir ... - Tax.lt
Strategijos samprata, strategijos formavimo modeliai ir ... - Tax.lt
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Tikslų formulavimas→<strong>strategijos</strong> kūrimas→<strong>strategijos</strong> įgyvendinimasStrateginio valdymo bendrieji principai:Strateginio valdymo bendrieji principai priklauso nuo to, kokia organizacija:1. Jos veiklos pobūdžio (produktus gaminančios <strong>ir</strong> paslaugas teikiančios organizacijos)2. Finansavimo ša<strong>lt</strong>iniai (komercinės <strong>ir</strong> nekomercinės organizacijos)3.Nuosavybės (valstybės <strong>ir</strong> privačios organizacijos)4. Organizacijos dydžio (mažos <strong>ir</strong> didelės organizacijos)5. Diversifikuotos <strong>ir</strong> nediversifikuotos (veikia vienoje verslo srityje ar nutolusios nuo jos)Strateginio valdymo tikslas – rasti tinkamiausia būdą, padedantį organizacijai pasiektigeriausių rezu<strong>lt</strong>atų didinant bendrą organizacijos vertę. Vertės kategorija išreiškia ne vienekonominiai aspektai, ne viskas fokusuojama į pelną. Aišku, pelnas yra svarbiausias versloįmonės tikslas žymia dalimi lemiantis įmonės egzistavimo prasmę, tačiau įmonė yra sudėtingasįva<strong>ir</strong>ių interesų <strong>ir</strong> tikslų junginys <strong>ir</strong> diegiant strategijas tuos visus interesus reikia įvertinti.Strateginio valdymo tikslas – užtikrinti organizacijos pelningumo potencialą ateičiai.Operatyvinio valdymo tikslas – paversti tą potencialą realiu pelnu. Potencialas,organizacijos tikslams įgyvendinti ateityje, laikomas vienu iš strateginio valdymo produktų.Kalbant apie strateginį valdymą, svarbu atminti, kas yra suvokiama kaip strateginis planavimas:Strateginis planavimas šiuolaikinės veiklos sąlygomis, yra būtinybė visoms įstaigoms beiorganizacijoms.Strategija apima tikslus, uždavinius, rinką, produktus. <strong>Strategijos</strong> dėka ats<strong>ir</strong>anda <strong>ir</strong> yrarealizuojami strateginiai sprendimaiStrateginiai sprendimai – kur/ką gaminti, kaip realizuoti.Strategija:1) planas - sąmoningų veiksnių kaip elgtis įva<strong>ir</strong>iose situacijose vadovams;2) sprendimai apie veiklos apimtį <strong>ir</strong> jos ribas;3) požiūris į strategiją kaip į perspektyvą;4) sprendimai apie tai, kaip susieti organizaciją su jos aplinka;5) sprendimai apie tai, kaip susieti veiklą su jai būtinais resursais.Strateginio valdymo metodologijos:
Nustatytinė metodologija strateginį valdymą traktuoja kaip tiesioginį nuoseklų <strong>ir</strong>racionalų procesą prasidedantį nuo tam tikro dabarties momento analizės pagrindukuriant strategiją <strong>ir</strong> ją įgyvendinant.Šioje strategijoje galutiniai tikslai suformuluoti iš anksto <strong>ir</strong> strateginiai sprendimaikompleksiškai parengiami prieš <strong>strategijos</strong> įgyvendinimą.Nustatytinis strateginio valdymo procesas remiasi tam tikra strateginio planavimo sistemakaip formalizuota nuostatų <strong>ir</strong> metodų visuma, kuri leidžia nuosekliai <strong>ir</strong> racionaliai analizuotiorganizacijos išorinę aplinką <strong>ir</strong> išteklius, apibrėžti <strong>strategijos</strong> tikslinę orientaciją, kurti strateginiųsprendimų a<strong>lt</strong>ernatyvas <strong>ir</strong> parinkti galutinius strateginius sprendimus, kurie vėliau įgyvendinami.Ši metodologija senesnė.Nustatytinėje metodologijoje strateginė analizė, <strong>strategijos</strong> kūrimas <strong>ir</strong> <strong>strategijos</strong>įgyvendinimas nuosekliai eina vienas po kito. Grįžtamasis ryšys liečia tik pačios <strong>strategijos</strong>kūrimą. Galutiniame cikle <strong>strategijos</strong> įgyvendinimas pradedamas realizuoti tik galutinai sukūrusstrategiją. Strateginio proceso nepertraukiamumas užtikrinamas kai baigiant įgyvendinti parengtąstrategiją rengiama nauja strategija. Naujos <strong>strategijos</strong> kūrimą gali paankstinti ankstesnės<strong>strategijos</strong> realizavimo nesėkmės arba esminiai buvusios <strong>strategijos</strong> neatitikimai išorinėsaplinkos pokyčiams.Pranašumai:1. Nustatytinė strategija kompleksiškai apima visą organizaciją <strong>ir</strong> jos svarbiausias problemas2. Nustatytinė metodologija logiška <strong>ir</strong> nuosekli, formali strateginio planavimo sistema tiksliaiatspindi strateginių procesų stadijos seką logiškai <strong>ir</strong> nuosekliai vedančią galutinį rezu<strong>lt</strong>atąorganizacijos <strong>strategijos</strong> link3. Organizacija gali kompleksiškai kontroliuoti <strong>strategijos</strong> įgyvendinimą <strong>ir</strong> jos atitikimąkintančiai aplinkos situacijai4. Sukauptas didelis patyrimas nustatytinių strategijų rengimo <strong>ir</strong> įgyvendinimo srityje stambiosekorporacijose.Trūkumai:1. Nustatytinė metodologija remiasi prielaida, kad ateitį galima prognozuoti gana tiksliai, tačiauneviskas praktiškai pasitv<strong>ir</strong>tina;2. Kuomet suplanavom, sunku pakeisti, todėl reikia dažnai keisti strategijas;3. Dėl didelio išorinės aplinkos dinamiškumo dažnai sunku arba apskritai neįmanoma iš ankstotobulai apibrėžti <strong>strategijos</strong> tikslinę orientaciją <strong>ir</strong> pas<strong>ir</strong>inkti geriausius optimalius <strong>strategijos</strong>sprendimus. Yra daroma labai daug klaidų.
4. Kartais tikslinga atsisakyti ilgalaikių strateginių pranašumų <strong>ir</strong> gauti didesnę naudą panaudojustrumpalaikes galimybes. Kai kurie strateginio valdymo specialistai nelinkę į ilgalaikesgalimybes.Nustatytinis valdymo modelisPlėtotinė strategija – tai strategija, kurios galutinė tikslinė orientacija nėra iš anksto aiški <strong>ir</strong>kurios daliniai strateginiai sprendimai rengiami per visą vidutinės trukmės periodą. Strategija –tai idėja, kuri neturi aiškaus plano. <strong>Strategijos</strong> kūrimo <strong>ir</strong> įgyvendinimo stadijos yra glaudžiaitarpusavyje susijusios <strong>ir</strong> susipynusios. Sąlygiškai atsk<strong>ir</strong>a tik strateginės analizės stadija. Naujųsprendimų rengimas priklauso nuo ankstesnių sprendimo įgyvendinimo rezu<strong>lt</strong>atų <strong>ir</strong> išorinėjeaplinkoje susiklosčiusios situacijos.Pranašumai:1. Neeikvojama daug jėgų sudaryti strateginį planą2. Detalumo laipsniu – tiksliai nėra apiforminami konkretūs dokumentai3. <strong>Strategijos</strong> kuriamos trumpesniam laikotarpiuiPlėtotinė metodologija taip pat sukuria tam tikras teorijas. Pagrindinės yra šios:1. Išlikimu pagrįstos strateginės teorijos. Remiasi prielaida, kad pagrindinis organizacijostikslas yra jos pačios išlikimas greitai kintančioje <strong>ir</strong> dinamiškoje aplinkoje. Išlikimąužtikrina smarkiai nenutrūkstama kova su aplinka <strong>ir</strong> išlieka tos organizacijos, kuriosgeriausiai prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių.Pagrindinė kova vyksta su konkurentais. Kiekvienas konkurentas stengiasi užimti stipresnespozicijas rinkoje. Nesugebančios greit keistis organizacijos pačios pasmerkia save išnyktikonkurencinės kovos sąlygomis.Išlikimu pagrįstame procese veikia du mechanizmai: 1) prisitaikymas prie aplinkos 2)atranka tarp pas<strong>ir</strong>engusių išliktiIšlikimu pagrįstame procese strateginės analizės pagrindinė užduotis yra ieškoti išlikimoperspektyvų, prognozuoti išorinės aplinkos pokyčius, kas yra gana sudėtinga, todėl tas <strong>strategijos</strong>kūrimo <strong>ir</strong> įgyvendinimo procese ats<strong>ir</strong>adusias galimybes bandoma realizuoti. Ieškoma kiek galima
daugiau išlikimo a<strong>lt</strong>ernatyvų. Pas<strong>ir</strong>inkimą tarp a<strong>lt</strong>ernatyvų lemia ne išankstiniai racionalūskriterijai, o padiktuoja konkrečiai susiklosčiusi išorinės aplinkos situacija. Nenumatytiemsatvejams rekomenduojama sudaryti atitinkamas išteklių <strong>ir</strong> pajėgumo atsargas.2. Neapibrėžtumu pagrįstos strateginės teorijos. Remiasi prielaida, kad organizacijosaplinka turi didelį neapibrėžtumo laipsnį, jog prognozuoti pokyčius neįmanoma. Ilgalaikėstrategija yra prieštaravimų visuma <strong>ir</strong> vieninteliai galimi tikslai yra trumpalaikiai, turintysakivaizdų inovacinį pobūdį.Sėkmę organizacija gali pat<strong>ir</strong>ti tik tuo atveju, jeigu ji savo išlikimo galimybes susies suinovatoriškumu <strong>ir</strong> nuolat pati keisis. Kadangi išorinė aplinka neaiški, tai pradinis sprendimassukelia grįžtamąjį ryšį, t.y. į analizės pradžią.Ši strategija remiasi matematiniais <strong>modeliai</strong>s: chaoso teorija.Procesas teikia p<strong>ir</strong>menybę trumpalaikio pobūdžio veiksniams, kadangi laikoma iš esmėsneprognozuojama išorinė aplinka. Todėl pats prognozavimo procesas vadinasi laiko švaistymu.Todėl strateginių a<strong>lt</strong>ernatyvų kūrimas didelės svarbos neturi, nes neįmanoma prognozuoti,kieknaujovių įgyvendinimas bus sėkmingas tolesnėje ateityje, todėl strateginis procesas plėtojamasjudant nedideliais žingsniais p<strong>ir</strong>myn, iš jų mokantis prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos.3. Derybomis pagrįstos strateginės teorijosRemiasi prielaida, kad kuriant <strong>ir</strong> įgyvendinant strategiją svarbų vaidmenį vaidina koalicijos<strong>ir</strong> grupės, kurių interesai sutampa su organizacijos interesais arba joms prieštarauja.Sėkmingomis derybomis pasiekiamas kompromisas.Derybos laikomos ne jau sukurtos <strong>strategijos</strong> papildymu, o tiesiogine paties <strong>strategijos</strong>kūrimo proceso dalimi. Į derybų procesą įtraukiamos įva<strong>ir</strong>ios įtakos grupės (įmonės savininkai,vadovai, darbuotojai), kurių interesams gali pasitarnauti arba grėsti rengiami strateginiaisprendimai, sukeldami atitinkamą reakciją.Svarbūs <strong>ir</strong> išoriniai dalyviai: klientų arba tiekėjų grupės gali turėti didelę derėjimosi galią <strong>ir</strong>daryti įtaką strateginiams sprendimams. Ši strateginė teorija pripažįsta žmogaus veiksnio svarbąstrateginiams procesams.Strategija traktuojama kaip galimybių menas, kai strateginius sprendimus stipriai veikiasocialiniai <strong>ir</strong> politiniai aspektai tiek išoriniai, tiek vidiniai. Derybų pagrindu ats<strong>ir</strong>anda sutartys suteikėjais <strong>ir</strong> klientais, kuria galima nulemti sėkmingą <strong>strategijos</strong> įgyvendinimą arba netorganizacijos išlikimą. Komercinius sprendimus, kuriuose svarbų vaidmenį turi derybų procesas,matematiškai padeda modeliuoti lošimo teorija., kuri bando prognozuot dalyvio reakcijąįv.derybų stadijose. Derybomis pagrįstas procesas pats savaime nepateikia viso maršruto, pagal
kurį kuriama <strong>ir</strong> įgyvendinama organizacijos strategija. Derybos gali <strong>ir</strong> turi vykti strateginiameprocese.4. Pažinimu pagrįstos strateginės teorijosRemiasi prielaida, kad žmogaus įsipareigojimą strategijai galima ugdyti suliejant<strong>strategijos</strong> kūrimą <strong>ir</strong> įgyvendinimą į vientisą pažinimo procesą organizacijoje, kurio tiesioginiaidalyviai yra organizacijoje d<strong>ir</strong>bantys žmonės.Pažinimas nereiškia, kad aps<strong>ir</strong>ibojama vien žmogaus atminties ugdymu <strong>ir</strong> jų žinių bagažoplėtojimu, sugebėjimu susidoroti su išorinėje aplinkoje vykstančiais strateginiais pokyčiais.Daugelis organizacijų kurdamos strategiją remiasi prielaidų visuma kaip protiniu modeliu apieorganizaciją <strong>ir</strong> jos aplinką, tačiau šie protiniai <strong>modeliai</strong> turi būti aiškiai apibrėžti <strong>ir</strong> paskleistivisoje organizacijoje.<strong>Strategijos</strong> kuriamos diskusijų pagrindu, analizuojamos įva<strong>ir</strong>ios a<strong>lt</strong>ernatyvos, tačiau<strong>strategijos</strong> kūrimo procesas <strong>ir</strong> įgyvendinimas vyksta vienu metu.Plėtotinės metodologijos pranašumai:1) Lankstesnė palyginus su nustatytine. Ši metodologija formalios <strong>strategijos</strong> planavimosistemos panaudojimo. Nėra pernelyg gremėzdiška <strong>ir</strong> biurokratiška, kad trukdytų operatyvia<strong>ir</strong>eaguoti į išorinės aplinkos pokyčius. Kadangi kūrimo <strong>ir</strong> įgyvendinimo stadijos neatsietos, joslanksčiai užtikrina visų paimtų strateginių sprendimų patikimumą <strong>ir</strong> jų įgyvendinimą.2) Leidžia kuriant <strong>ir</strong> įgyvendinant nuodugniau įvertinti su žmonėmis susijusius aspektus,tai užtikrina tikslesnį sk<strong>ir</strong>tingų interesų subalansavimą strateginių sprendimų atžvilgiu.Nereikalauja iš anksto prognozuot organizacijos strategininkės situacijos perspektyvoje,strateginius sprendimus galima priimti tuomet, kai jau plačiau išnagrinėjama susiklosčiusistrateginių sprendimų situacija.3) greičiau gaunami strateginių sprendimų įgyvendinimo rezu<strong>lt</strong>atai.Trūkumai:1) Nėra sukauptas platesnis metodologinių praktinių panaudojimų patyrimas. Palyginus sunustytine, ji nėra pakankamai logiška, nuosekli <strong>ir</strong> tobula, todėl iškyla nemaža organizaciniųsunkumų rengiant <strong>ir</strong> įgyvendinant šią strategiją. Kai kuriose veiklos šakose yra būtini iš ankstoaprobuoti ilgalaikiai strateginiai procesai, nes be jų organizacija negalėtų iš viso efektyviaifunkcionuoti.2) nustatytinoje metodologijoje lengviau taikyti kontrolės procesą.Geriausias rezu<strong>lt</strong>atas, kai taikomos abi metodologijos kartu.
Plėtotinė metodologija<strong>Strategijos</strong> <strong>formavimo</strong> <strong>modeliai</strong>:1)strateginis planavimo modelis:(.konkretus)Šio modelio ypatumai:1) kad <strong>strategijos</strong> planavimo procesas būtų rezu<strong>lt</strong>atyvus, jis turi būti išskaidomas į atsk<strong>ir</strong>usžingsnius.2) tai turi būti kontroliuojamas procesas <strong>ir</strong> aprūpinamas darbo priemonėmis;3)teoriškai už <strong>strategijos</strong> formavimą atsakingi organizacijos vadovai, tačiau praktiškai viskątvarko planavimo specialistai;4)strateginio planavimo procesas apima visas planavimo grandis, todėl turi būti labai griežtai <strong>ir</strong>tiksliai reglamentuotas.2)strateginio projektavimo modelis(nėra konkretumo, tik krypties pas<strong>ir</strong>inkimas)Etapai:1) organizacijos stiprių(S+) <strong>ir</strong> silpnų(W-) pusių, galimybių(0+) <strong>ir</strong> pavojų(T-) analizė (SWOTmetodas);2) pagrindinių sėkmės veiksnių (tai gali būti bet kas: aukšto lygio aptarnavimas, aukštakvalifikacija, sugebėjimai, disponuoti kažkuo, ko niekas neturi) konkrečioje veikloje analizė;3) ypatingų organizacijos savybių, lemiančių konkurencinį pranašumą, įstatymas;4) vadovų vertybinių orientacijų <strong>ir</strong> socialinių atsakomybių išsiaiškinimas3) pozicionavimo koncepcijos modelisJei planavimo modelyje vienas fundamentalių reikalavimų yra smulkių tarpusavyje susietųplanų parengimas <strong>ir</strong> jų tarpusavio koordinavimas, projektavimo modelio pagrindinisreikalavimas- integruotos strateginės perspektyvos sukūrimas, tai pozicionavimo koncepcijosesmė-galimų strateginių pozicijų nustatymas <strong>ir</strong> parengimas.Naudojant šią koncepciją taikomas vadinamasis Porterio 5 jegų modelis:
1) tiesioginiai konkurentai (analogiška produkcija, čia pat realizuoja, nes juos žinome, jie galibūti partneriais);2) potencialūs konkurentai (žinom, g<strong>ir</strong>dim, kad jie naujai nori įsiveržti į rinką);3) produktų pakaitalai (mediniai <strong>ir</strong> plastikiniai langai);4) tiekėjų derybinis sprendimas;5)p<strong>ir</strong>kėjų derybinis. sprendimas(apibendrinant Porterio jėgas, jas gali sugrupuoti sekančiai: 1,2,3-realūs konkurentai; 4-kovavyksta darybose; 5-kova per reklamą).PotencialūskonkurentaiNaujų konkurentųatėjimo pavojusTiekėjų sugebėjimasderėtisTiekėjaiKonkurentai šakojeKonkurencija tarpveikiančių įmoniųKlientų sugebėjimasderėtisKlientaiPakaitalaiPrekių pakaitalųpavojuspav. M.Porter penkių konkurencinių jėgų modelisŠa<strong>lt</strong>inis: Porter M.E. The competitive strategy. Techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press, 1998.4)ku<strong>lt</strong>ūros įtakos koncepcijos modelisPagrindas - veiklos filosofija. Filosofija suprantama kaip dalykinis kredo, kuriųperžengimas, nepaisymas yra neįmanomas (įmonė nusprendė užsiimti ekologija⇒ekologija tosįmonės kredo). Čia pabrėžiama, kad nėra taisyklių <strong>ir</strong> apibrėžtumų. Akcentuoja visišką modeliolaisvumą, kur galima keisti viską: tikslus, misiją, bet filosofijos peržengimas yra Neįmanomas.5) Interesų koncepcijos modelisŠis modelis, arba koncepcija yra priešingas ku<strong>lt</strong>ūros koncepcijai.Šiame modelyje laikomasi pagrindinės nuostatos, kad strategija yra kieno nors asmeninių,politinių interesų atspindys.Organizacija šioje koncepcijoje suvokiama (traktuojama) tik kaip priemonė savo tikslamspasiekti (tai gali būti politinė partija).Pagrindiniai jėgos ša<strong>lt</strong>iniai, kurie daro įtaką <strong>strategijos</strong> formavimui šiame modelyje:1) reikšmingumas kitiems darbuotojams ar struktūroms;2) sugebėjimas generuoti finansinius resursus;3) pozicija visoje veiklos sistemoje;
4) nepaliečiamumas;5)sugebėjimas veikti susiklosčius netikėtoms situacijoms.6) Adaptyvumo koncepcija arba modelisAdaptyvumo koncepcija labai lanksti.Jos sk<strong>ir</strong>tumas, jog laikomasi pozicijos, kad ne tik organizacija turi derintis su jos aplinka,bet <strong>ir</strong> visas <strong>strategijos</strong> kūrimas nagrinėjamas kaip vientisas, nenutrūkstamas procesas, aktyviaidalyvaujant darbuotojams.Tai bene vienintelė koncepcija, labai aiškiai pabrėžianti darbuotojų aktyvumą.Ši koncepcija būdinga profesionalioms <strong>ir</strong> inovatoriškoms organizacijoms.Planavimo funkcijaKalbant apie strateginį planavimą <strong>ir</strong> strateginį valdymą bene svarbiausia –įsisąmoninti planavimo procesą. Be gero, nuoseklaus plano nebus jokios galimybėsįgyvendinti net elementarius veiklos tikslus. Ką jau kalbėti apie <strong>strategijos</strong> kūrimą <strong>ir</strong>įgyvendinimą.Planavimą galėtume įsivaizduoti kaip garvežį, traukiantį paskui save organizavimo,motyvavimo <strong>ir</strong> kontrolės traukinį.Planavimas nėra vienkartinis veiksmas, kurio pradžia <strong>ir</strong> pabaiga aiški. Tainenutrūkstamas procesas, atspindintis supančios aplinkos pokyčius bei prisitaikymą priejų.Planavimas organizacijose - tai tikslų nustatymas <strong>ir</strong> priemonių tiems tikslamspasiekti parinkimas. Be plano vadovai nežino, kaip efektingai organizuoti žmones <strong>ir</strong>tvarkyti išteklius. Jie net negali aiškiai įsivaizduoti, ko reikia organizacijai. Be plano jienegali vadovauti su pasitikėjimu ar tikėtis, kad kiti jais seks. Be plano tiek vadovai, tiek <strong>ir</strong>jų šalininkai turi labai mažai galimybių pasiekti tikslą ar žinoti, kada <strong>ir</strong> kur nuklydo nuokelio. Kontrolė tampa beprasmė. Labai dažnai blogi planai veikia visosorganizacijos būklę. Plano reikalingumas padidėja, kai vadovai turi atkreiptidėmesį į aplinkos nepastovumą. Kai tik labai nedideli aplinkos pokyčiai įvyksta artikimasi kad įvyks, reikalingas tik minimalus planavimas. Tačiau pastovumas aplinkojeyra didelė prabanga, todėl planavimas tapo būtina organizacijos vadovų veikla.Poreikis planais koordinuoti veiklą didėja, kai aplinka vis labiau kinta. Vadovai,kurie nesugeba sudaryti organizacijos veiklą koordinuojančių planų, padidina visosorganizacijos nesėkmės galimybes.
Planavimas yra vadybos funkcija, kuri turi būti vykdoma visuose organizacijoslygmenyse. Jo tikslas yra koordinuoti padalinių veiklą organizacijoje <strong>ir</strong> jos aplinkoje. Ostrateginis planas yra <strong>strategijos</strong> pas<strong>ir</strong>inkimas,žemesnės hierarchijos planai (taktiniai <strong>ir</strong>operatyviniai) yra procesas, kuris įgyvendina pas<strong>ir</strong>inktą strategiją.Planavimo esmė <strong>ir</strong> principaiPlanavimas - tai vadybos funkcija, nurodanti, ką daryti, kada daryti <strong>ir</strong> kas tai turi daryti.Planavimas - būsimos veiklos sumanymas, glaudžiai susijus su valdymo apskaita,prognozavimu <strong>ir</strong> sprendimų priėmimu.Sprendimų priėmimas - tai veikimo būdas, tikslo pas<strong>ir</strong>inkimas iš kelių galimųa<strong>lt</strong>ernatyvų.Kiekvieno tipo įmonė - tai sudėtinga atv<strong>ir</strong>o tipo sistema. Jos funkcionavimą sąlygojadaugybė ją sudarančių elementų, įva<strong>ir</strong>ių padalinių (gamybos, paslaugų, aptarnavimo, finansų,komercijos). Tikslingai visos įmonės veiklai reikalingas visų elementų koordinavimas,veiksmų sujungimas <strong>ir</strong> nukreipimas bendram įmonės tikslui. Šią funkciją atlieka planavimas,padedantis išvengti chaoso.Planavimas - svarbiausia (p<strong>ir</strong>minė) vadybos funkcija. Planavimas, kaip koordinacinėįmonės vadybos funkcija, yra kitų funkcijų pagrindas. Nuo užsiplanuotų tikslų <strong>ir</strong> numatytųįgyvendinimo priemonių priklauso organizacijos struktūra, vadovavimo <strong>ir</strong> kontrolės metodųparinkimasPriežastys, dėl kurių planuoti būtina1. Planavimas pats savaime negarantuoja sėkmės, tačiau veda į ją. Planavimas nėrasėkmės garantija. Įva<strong>ir</strong>ios studijos parodo, kad, esant vienodiems kitiems veiksmams,planavimas atsiperka didesne sėkme ne vien versle, bet <strong>ir</strong> kitose gyvenimo srityse.2. Būtinybė laiku susidoroti su permainomis. Įmonės, kaip <strong>ir</strong> civilizacija, kyla, stabilizuojasi,smunka <strong>ir</strong> išnyksta. Vadybininkams nuolat tenka kovoti su kintančia aplinka. Geriausia taipadaryti planuojant. Vadybininkas jaučiasi daug tv<strong>ir</strong>čiau, jeigu jis numatė kai kurias išgalimų permainų <strong>ir</strong> atitinkamai suplanavo savo veiklą.3. Neplanuodami darbuotojai atlieka savo darbą nematydami rezu<strong>lt</strong>ato vertės. Tikefektyvus planavimas įgalina vadybininką nustatyti gerą kontrolės <strong>ir</strong> įvertinimo sistemą savoorganizacijoje.
Pelno siekiančioje įmonėje vadybos rezu<strong>lt</strong>atyvumą tiesiogiai rodo bendrosios jos veiklosrezu<strong>lt</strong>atyvumas. Šiuo atveju planavimas ne tik organizacijos valdymo, bet <strong>ir</strong> jos veiklosrezu<strong>lt</strong>atyvumo garantas. Planavimo reikalingumas sk<strong>ir</strong>tingose įmonėse yra nevienodas. Kuodidesnė įmonė, kuo nepastovesnė įmonės aplinka <strong>ir</strong> kuo sudėtingesnis įmonėsproduktas arba paslauga, tuo didesnė planavimo reikšmė įmonės efektyvumui.4. Planas disciplinuoja vadybininką atsižvelgdamas į laiką <strong>ir</strong> sąnaudas <strong>ir</strong> padedaneatitrūkti nuo geidžiamų <strong>ir</strong> faktinių rezu<strong>lt</strong>atų. Tai vienas iš būdų tobulinti vadybininką.Jis turi dabartyje numatyti ateitį.5. Planavimas yra svarbus kaip socialinis veiksnys. Tai priemonė, kurią taikant personalasįtraukiamas į valdymą. Per planavimą realizuojamas darbuotojų lojalumas. Dalyvaudamasplanavimo procese, individas prisiima dalį atsakomybės.Planavimo žingsniai• Tikslų nustatymas. Organizaciniai tikslai yra planavimo proceso atskaitinis taškas.Vadovai turi stengtis suprasti, kad oficialūs tikslai nukreipia organizacijos veiklą.• Organizacijos išorinės <strong>ir</strong> vidinės aplinkos analizė Pagrindinis organizacijos vidinėsbūklės įvertinimo būdas yra PTGG analizė. PTGG yra akronimas (santrumpos rūšis),sudarytas iš pavadinimo žodžių p<strong>ir</strong>mųjų raidžių: pranašumai (strengths), trūkumai(weaknesses), galimybės (opportunities) <strong>ir</strong> grėsmės (threats). Taigi angliškassantrumpos variantas - SWOT.Ši analizė plačiai naudojama nustatant organizacijos pranašumus, trūkumus, galimybes <strong>ir</strong>grėsmes, taip pat strategiją, pateikiančią geriausią jų derinį. Pagrįstas organizacijų pranašumų<strong>ir</strong> trūkumų derinimas su esamomis grėsmėmis <strong>ir</strong> galimybėmis yra <strong>strategijos</strong> formulavimopagrindas.Pranašumai - tai ištekliai, sugebėjimai <strong>ir</strong> kitos stipriosios savybės (požymiai), palyginti sukonkurentais. Jie gali būti finansiniai, rinkodaros, organizaciniai arba darbo išteklių.Trūkumai - tai išteklių, meistriškumo, sugebėjimų silpnosios pusės, trukdančios organizacijosdarbą. Jie taip pat gali būti finansiniai, rinkodaros, organizaciniai, techniniai arba darbo išteklių.Galimybės - tai palankios sąlygos organizacijos aplinkoje. Galimybių ša<strong>lt</strong>iniai yra šie:tendencijos, technologiniai pokyčiai, pasikeitimai konkurencijoje, reguliavimo pakitimai <strong>ir</strong>naujų rinkų radimas.
Grėsmė - tai nepalankūs veiksniai organizacijos aplinkoje. Jie yra pagrindinės kliūtysorganizacijai, siekiančiai savo tikslų. Grėsmę sukelia: nauji konkurentai, technologiniaipokyčiai, lėta rinkos plėtra, nauji apribojimai <strong>ir</strong> išaugusi p<strong>ir</strong>kėjų ar tiekėjų derėjimosi galia.PTGG analizė yra panaši į balanso sudarymą. Organizacijos pranašumai <strong>ir</strong> galimybės sudarokonkuruojančiųjų aktyvą, o trūkumai <strong>ir</strong> grėsmės yra konkuruojančiųjų pasyvas.• <strong>Strategijos</strong> parinkimas. Kai vadovai turi aiškų organizacijos tikslo supratimą <strong>ir</strong> įvertinaorganizacijos dabartiną bei ateities situacijas, gali būti parinkta strategija, kuri išnaudotųaplinkos galimybes, panaudojant organizacijos stiprybes. Vadovai organizuojakonkrečią veiklą, kuri turi būti atlikta, siekiant įgyvendinti pas<strong>ir</strong>inktą strategiją.• Rezu<strong>lt</strong>atų įvertinimas. Organizuoti įsitikintum, jog planas įvykdytas.Valdymo lygiai <strong>ir</strong> planų hierarchijaDidesnės organizacijos dažnai turi centralizuotą ar necentralizuotą profesionaliųplanavimo specialistų grupę, o mažesnėse organizacijose administracijos atstovai gali svarstytiplanus su keliais pagrindiniais darbuotojais. Be to, d<strong>ir</strong>ektorių valdyba aktyviai dalyvauja kuriantstrateginius tikslus <strong>ir</strong> planus. Susipažinkime su sąvokomis, vartojamomis planavimo procese.Misija yra pagrindinis organizacijos tikslas, pagrįstas planavimo prielaidomis, pateisinančiomisorganizacijos buvimą.Strategija (gr. strategia - vadovavimas):• ginkluotųjų pajėgų rengimo karui teorija <strong>ir</strong> praktika;• politinės visuomeninės kovos mokslas.Strateginis: esminis, svarbus bendriems politinės, visuomeninės kovos tikslams pasiekti.Strateginis gamybos planavimas - esminis, tolimesnės perspektyvos gamybos plėtojimokrypčių nustatymas organizacijos socialiniams ekonominiams tikslams pasiekti. Formaliai strateginioplanavimo esmę išreiškia nuolatinis galimybių <strong>ir</strong> grėsmių, išorinių bei vidinių pranašumų <strong>ir</strong> trūkumųnustatymas, siekiant priimti kuo geresnius sprendimus galimybėms panaudoti <strong>ir</strong> išvengti grėsmių.Taktika (gr. taktikė) - karo kovos, visuomeninės <strong>ir</strong> gamybinės veiklos, žaidimų, elgesiobūdai, metodai, pas<strong>ir</strong>enkami kaip tinkamiausi strateginiams tikslams pasiekti.Gamybos valdymo taktika - tai artimesnės perspektyvos organizacijos veiklos valdymobūdų <strong>ir</strong> metodų parinkimas <strong>ir</strong> jųrealizavimas strateginiams tikslams pasiekti.Operatyvus - greitai <strong>ir</strong> tiksliai veikiantis;Operatyvus - greitai <strong>ir</strong> tiksliai veikiantis;
- sugebantis greitai, laiku susidoroti su praktiniais uždaviniais.Operatyvus gamybos valdymas yra visų organizacijos narių nukreipimas greitiems, tiksliems<strong>ir</strong> savalaikiams gamybiniams bei organizaciniams uždaviniams vykdyti einamuoju momentu,nenukrypstant nuo taktinių <strong>ir</strong> strateginių uždavinių. Nagrinėjant dideles įmones, galima išsk<strong>ir</strong>ti keturisvaldymo lygius, kurie dalyvauja planavimo procese: stebėtojų taryba, administracijos vadovai, padaliniųvadovai <strong>ir</strong> žemesniosios grandies vadovai. Šie lygiai nėra universalūs visoms organizacijoms.Stebėtojų taryba sudaryta iš asmenų, kurie yra išrinkti sekti organizacinę veiklą.Tarybos nariai gali patys tiesiogiai dalyvauti planavimo procese arba deleguotiadministraciniams vadovams. Kai planavimas yra deleguojamas administraciniams vadovams,stebėtojų taryba tampa komitetu, kuris apžvelgia <strong>ir</strong> įvertina planus, kai juos formalizuojaadministraciniai vadovai. Apskritai stebėtojų taryba Įvertina sudarytus planus, kad nustatytų,ar jie padės pasiekti organizacijos tikslų.Administracijos vadovai. Administracijos vadovai yra aukščiausios grandies vadovai.Daugelyje organizacijų administracijos vadovams vadovauja generalinis vadovas, kurįpasamdo d<strong>ir</strong>ektorių taryba organizuoti <strong>ir</strong> kontroliuoti visa apimančias organizacijos operacijas.Kur d<strong>ir</strong>ektorių taryba yra aktyvus planavimo proceso dalyvis, generalinis vadovas d<strong>ir</strong>bsglaudžiai su taryba sudarydamas planus. Kur taryba tik apžvelgia formalizuotus planus, visaplanavimo atsakomybė tenka generaliniam <strong>ir</strong> administraciniams vadovams.Padalinių vadovai. Padalinių vadovai yra asmenys, kurie vadovauja organizacijosstruktūriniam vienetui ar padaliniui. Kaip viduriniosios grandies vadovai, padalinių vadovai yraatsakingi už planų, kurie numatys padalinio veiklą, siekiant organizacijos tikslų, sudarymą.Padalinių vadovai turi konsu<strong>lt</strong>uotis su administraciniais vadovais, dalydamiesi informacija apiepadalinio valdymą. Padalinių vadovai taip pat prisideda prie plano <strong>formavimo</strong>, kuris tiesiogiainulems padalinio veiklos pobūdį.Žemesniosios grandies vadovai. Žemesniosios grandies vadybininkai yra tieasmenys, kurie prižiūri specifinius darbus organizacijoje. Jie d<strong>ir</strong>ba kartu su padaliniųvadovais planavimo procese, suteikdami informaciją apie jų poreikius <strong>ir</strong> reikalavimusefektyviai vystyti veiklą planų įgyvendinimo metu.Šie keturi organizacijos vadybos lygiai yra mechanizmas, naudojamas kuriant <strong>ir</strong>įgyvendinant efektyvius planus, kurie padės pasiekti organizacijos tikslus. Šių keturiųvaldymo lygių planavimo veiklos integracija nuo v<strong>ir</strong>šaus iki apačios dažnai vadinama planųhierarchija.
Operatyviojo valdymo darbams žemutinio lygio vadovai sk<strong>ir</strong>ia apie 80 proc. viso darbolaiko. Operatyvi veikla yra specializuota pagal įmonės tarnybas. Rinkodaros skyrius vartotojųužsakymus perduoda gamybos skyriui, kuris savo ruožtu gauna iš technikos arkonstruktorių skyriaus reikalingus dokumentus. Gamybos skyrius kartu su rinkodarostarnyba rūpinasi gatavų produktų, žaliavų, medžiagų bei komplektavimo gaminiųatsargomis, kad gamyba vyktų sklandžiai, be sutrikimų. Jei reikalingų medžiagų arkomplektavimo gaminių sandėliuose nėra arba nepakanka, jie perkami iš tiekėjų, o gautosprekės priimamos pagal kiekį <strong>ir</strong> kokybę.Kasdieninis gamybos tvarkymas apima darbo užduočių pask<strong>ir</strong>stymą darbininkams,pagamintos produkcijos kokybės kontrolę <strong>ir</strong> priėmimą į sandėlius, mašinų <strong>ir</strong> įrangospriežiūrą, darbo laiko apskaitą <strong>ir</strong>daugelį kitų darbų. Buha<strong>lt</strong>erija paprastai išrašo kroviniams išsiųsti reikalingus dokumentus,tvarko visų atsiskaitymų su tiekėjais, vartotojais, taip pat <strong>ir</strong> darbuotojų apskaitą, tikrina, kaipnaudojamos <strong>ir</strong> saugomos materialinės vertybėsAukštesniojo rango vadovai turi kasdien koordinuoti žemesniųjų vadovų veiklą, o tai <strong>ir</strong> yraoperatyviojo valdymo esmė. Tam praktinėje veikloje naudojami įva<strong>ir</strong>ūs grafikai, specialūsdokumentai. Žemesniojo rango vadovai turi gerai išmanyti gamybos technologiją, todėl dažnaiŠias pareigas eina inžinieriai bei technikai.Planavimo horizontaiPlanų hierarchija tam tikra prasme susieta su planavimo horizontu.Pagal laiko tarpą, kurio metu vykdoma plane numatyta veikla, sk<strong>ir</strong>iami trys planavimohorizontai:• ilgalaikis;• vidutinis <strong>ir</strong>• trumpalaikis;• nenumatytų atvejų planavimas.Ilgalaikis planavimas numato tą veiklą, kuri bus atliekama ilgą laiko tarpą. Kai kuriaisatvejais ilgalaikiai planai gali tęstis kelis dešimtmečius, tačiau planavimo horizontų trukmėsk<strong>ir</strong>sis įva<strong>ir</strong>iose organizacijose. Paprastai planą, kuris tęsiasi daugiau nei 5 metai, vadinsimeilgalaikiu planu. Ilgalaikį planavimą negalima absoliučiai sutapatinti su strateginiu planavimu.Pvz., strateginis planavimas čia p<strong>ir</strong>miausia numato, kokią vietą organizacija užims rinkojetarp kitų konkurentų. Ilgalaikis planas savo esme siejasi su strateginiu planu. Jis numatoveiklą, kuri bus vykdoma, įgyvendinant pas<strong>ir</strong>inktą strategiją. Be to, ilgalaikis planas apima
visų lygių veiklą organizacijoje, o strateginis planas tik nurodo tos veiklos kryptingumą (vietąrinkoje). Kita vertus, laiko trukmės atžvilgiu strateginis planas yra ilgalaikis planas.Vidutinio ilgumo planavimas daugeliu atvejų yra labai svarbus organizacijos sėkmei. Šieplanai paprastai tęsiasi nuo 1 iki 5 metų. Vidutinio ilgumo planai yra sudaryti vykdyti veikląviduriniajame arba žemesniajame organizacijos padalinių lygmenyje.Vidutinio ilgumo planavimas (kitaip nei ilgalaikis) fokusuojamas veiklai, kuri turi būtiįvykdyta mažai pokyčių turinčiame planavimo horizonte.Trumpalaikiai planai yra adresuoti žemesniosios grandies vadovams. Jie sudaromivieneriems metams <strong>ir</strong> trumpiau.Nenumatytų atvejų planavimas reiškia nustatyti a<strong>lt</strong>ernatyvias veiksmų kryptis, siekiantprisiderinti prie galimų sąlygų ateityje. Nenumatytų atvejų planavimas leidžia vadovams atsakytitiek į pesimistinius, tiek į optimistinius aplinkos pokyčius ateityje. Pvz., nenumatytų atvejųplanavimas parengia vadovus vykdyti atitinkamus planus sumažėjus produkcijos paklausai arbaatv<strong>ir</strong>kščiai - padidėjus jai.Nenumatytų atvejų planavimas suteikia vadovams keletą privalumų. P<strong>ir</strong>miausia,nenumatytų atvejų planavimas gali sumažinti krizės vadyboje ats<strong>ir</strong>adimą, t.y. karštligiškosprendimo paieškos ats<strong>ir</strong>adimą. Antra, tai stengimasis suprasti aplinkos dinamiką, kuris ugdovadovavimo įgūdžius. Trečia, leidžia išbandyti įva<strong>ir</strong>ius sprendimų priėmimo metodus, o tai labainaudinga priimant efektyvius sprendimus.Planuojamos veiklos trukmė <strong>ir</strong> periodiškumasOrganizacijos planai pagal veiklos trukmę <strong>ir</strong> periodiškumą sk<strong>ir</strong>stomi į:- vienkartinius planus;- pastoviuosius planus.Vienkartiniai planaiProgramos - tai tikslų, uždavinių, procedūrų, taisyklių visuma. Šio tipo planas numatovisus sudedamuosius organizacijos veikimo elementus, reikalingus tam tikrai konkrečiaipriemonei įgyvendinti. Programos turi būti pagrįstos einamųjų išlaidų sąmatomis <strong>ir</strong>reikalingu kapitalu. Pagal apimtį jos gali būti stambios <strong>ir</strong> smulkios, pagal laiką - trumpalaikės<strong>ir</strong> ilgalaikės. Pvz., maisto pramonės įmonės techninės bazės pakeitimas, orientuojant ją įnaujų technologijų naudojimą. Tai ilgalaikė <strong>ir</strong> pagrindinė organizacijos veiklos programa.Atsižvelgiant į ją, sudaroma aibė smulkesnių trumpalaikių <strong>ir</strong> ilgalaikių programų, susijusių sulėšų pask<strong>ir</strong>stymu, darbuotojų rengimu naujai gamybai, produkcijos reklamavimu <strong>ir</strong> pan.
Visos šios programos turi būti koordinuojamos <strong>ir</strong> suderintos laiko atžvilgiu. Menkiausias jųneatitikimas gali pareikalauti lėšų, sąlygoti nuostolius. Programas sudaryti turi nepaprastaiaukštos kvalifikacijos <strong>ir</strong> pat<strong>ir</strong>ties specialistai.Projektai. Projektas yra vienkartinio naudojimo planas, kuris masteliu daug mažesnisnei programa. Projektas gali būti sudarytas pagal programą, kai tam tikri darbai, kurie turibūti atlikti vienu metu, turi sudaryti žingsnį programoje. Tačiau projektas gali būti <strong>ir</strong>savarankiška veikla, neturinti jokių ryšių su organizacijos programomis.Biudžetai. Biudžetas - tai vienkartinio naudojimo planas, kuris numato finansiniųišteklių, reikalingų specifinei veiklai, pask<strong>ir</strong>stymą nurodytu laiko tarpu. Biudžetas yrasvarbus įrankis veiklai kontroliuoti, nustatant išlaidų apribojimus.Priklausomai nuo finansinių išteklių, sk<strong>ir</strong>tų programai ar projektui, biudžetai gali turėti galingąįtaką tam, kaip vykdomos užduotys organizacijoje. Jei biudžetas nėra adekvatus programos arprojekto apimtims, tenka ieškoti būdų, kaip sumažinti būtinas išlaidas, taip statant į pavojųsėkmingą tikslo įgyvendinimą.Pastovieji planaiSituacijose, kai planuojama organizacijos veikla, kuri nuolat atsinaujina, sudaromipastovieji planai. Jie leidžia vadovams taupyti laiką <strong>ir</strong> energiją. Sk<strong>ir</strong>iamos trys pastoviųjų planųrūšys: politika, procedūros <strong>ir</strong> taisyklės.Politika. Politika suteikia vadovams bendrą sprendimų darymo principą. Politika nurodorėmus arba ribas, kurių turi laikytis vadovai, darydami sprendimus. Taip atkreipiamas dėmesys įproblemas <strong>ir</strong> situacijas, kurios yra svarbios organizacijai, <strong>ir</strong> į tas situacijas vadovai vienoda<strong>ir</strong>eaguoja. Pvz., politika „Visi darbuotojai turi būti baigę aukštąsias mokyklas" suteikia vadovamsargumentų, sprendžiant darbuotojų atleidimą iš darbo. F<strong>ir</strong>moje gali būti nusistovėjusi tokiakadrų parinkimo į vadovaujančius postus praktika: padalinių vadovais sk<strong>ir</strong>iami tik tuo metuf<strong>ir</strong>moje d<strong>ir</strong>bantys žmonės. Vadinasi, f<strong>ir</strong>mos vadovo sprendimo priėmimo sritis čia gerokaisusiaurėja - jis gali rinktis kandidatus tik iš savo žmonių. Priimtoji veiksmų kryptis iš ankstoišsprendžia ginčytinus klausimus, padeda išvengti pakartotinės analizės <strong>ir</strong> suteikia vieningąstruktūrą kitų tipų planams.Politiką formuoja aukščiausios grandies vadovai. Tačiau keičiantis organizacijosaplinkai ji gali <strong>ir</strong> turi būti koreguojama.Standartinių operacijų procedūros. Standartinių operacijų. procedūros nurodo konkrečiusveiksmus, kuriuos organizacijos nariai turi vykdyti tam tikromis sąlygomis. Standartinių
operacijų procedūros yra labiau apibrėžtos <strong>ir</strong> detalizuotos nei politika. Pvz., jos numatopardavėjo veiksmus, kai klientas nepatenkintas įsigyta preke <strong>ir</strong> nori atgauti pinigus.Taisyklės. Kai politika <strong>ir</strong> standartinių operacijų procedūros pateikia vadovavimosiprincipą darant sprendimus, taisyklės yra labiausiai apibrėžta <strong>ir</strong> specifine pastovių planųforma. Tai yra d<strong>ir</strong>ektyvos, kurios leidžia ar uždraudžia tam tikrą veiksmą.Taisyklės iš dalies panašios į procedūras <strong>ir</strong> veikimo kryptis politikoje, kadangiorientuoja <strong>ir</strong> vadovų veiksmus, <strong>ir</strong> jų mąstymą. Tarp šio tipo planų esama <strong>ir</strong> esminių sk<strong>ir</strong>tumų.P<strong>ir</strong>ma, planuose taisyklės išdėstomos laisvai, neatsižvelgiant į įvykių chronologinį nuoseklumą.Antra, taisyklių laikymosi laisve gana ribota, jos galioja tik tam tikram konkrečiam atvejui.Trečia, taisyklės yra daugiau privalomos, bet ne rekomenduotinos. Taigi taisyklių tipo planai -tai a<strong>lt</strong>ernatyvių būdų sąrašas, padedantis praktiškai įgyvendinti procedūras <strong>ir</strong> veikimo kryptis.Pvz., f<strong>ir</strong>moje numatyta tam tikra sutarčių, su užsakovais sudarymo procedūra. Ji atliekama paga<strong>lt</strong>okias taisykles:• užsakymai tv<strong>ir</strong>tinami jų sudarymo dieną;• sutarties pas<strong>ir</strong>ašymo metu abiem šalims (gavėjo <strong>ir</strong> užsakovo) atstovauja po 3 žmones:• sutarties parašomi trys egzemplioriai <strong>ir</strong> pan.Veiksmų planai, išreikšti vienkartinių planų ar pastoviųjų planų forma, yra svarbūsorganizaciniai mechanizmai koordinuojant <strong>ir</strong> valdant veiklą įgyvendinant organizacijosstrategiją <strong>ir</strong> siekiant organizacijos tikslų. Tipinis taisyklių <strong>ir</strong> apribojimų pavyzdys -,,nerūkytiįstaigoje".Planų pavidalaiPagal plano turinio pateikimo formą, planai gali būti trijų pavidalų• aprašomieji;• rodiklių suvestinės;• darbų planai.Aprašomuosiuose planuose dažniausiai numatomi darbai, kuriuos būtina atlikti tamtikru periodiškumu arba įvykus kokiam nors reiškiniui. Pvz., ,,iki kiekvieno mėnesiopenktosios dienos kiekvienas padalinys pristato ekonomikos tarnybai pridedamo pavyzdžioataskaitą apie padalinio veiklą praėjusį mėnesį".Rodiklių suvestinės formos planai daromi tų veiklos sričių, kurių būklė gali būtiįvertinama kiekybiškai. Ši forma labiausiai tinka ekonominei veiklai. Tinka <strong>ir</strong> pagrindinei
2. Gamybos ekonominio efektyvumo didinimo planas. Čia numatomos priemonės,padedančios padidinti gamybos efektyvumą.3. Pardavimų planas. Numatomos pardavimų apimtys, kainos,pardavimų argumentai.4. Gamybos planavimas.Gaminiai pask<strong>ir</strong>stomi padaliniais, apskaičiuojamas gamybinio5. pajėgumo panaudojimas.Kapitalinės statybos planas. Numatomas stambių priemonių diegimas, statybos.6.Gamtos apsaugos <strong>ir</strong> racionalaus gamtos išteklių naudojimo planas. Čia numatomospriemonės, skatinančios saugoti <strong>ir</strong> racionaliai naudoti vandens bei mineralinius išteklius,saugoti oro baseiną.7. Aprūpinimo planas. Aprūpinimo materialiniais ištekliais planas.8.Personalo planas. Čia išsk<strong>ir</strong>iami darbo našumo, personalo kvalifikacijos kėlimo planai.9. Savikainos, pelno <strong>ir</strong> gamybos efektyvumo planas. Tai planas,kuriame įvertinamasgamybos pasisekimas.10. Finansinis planas. Čia vertine išraiška apibūdinami visos įmonės veiklos rezu<strong>lt</strong>atai,apskaičiuojamas <strong>ir</strong> pask<strong>ir</strong>stomas pelnas.11. Kolektyvo socialinės plėtros planas. Čia numatomos socialinės <strong>ir</strong> struktūros kūrimopriemonėsPlanavimo proceso valdymas. Planavimo barjeraiPlanavimo barjerai apima aplinką, nenorą nustatyti tikslus, neadekvačią atlyginimosistemą, priešinimąsi pokyčiams bei laiką <strong>ir</strong> išlaidas.Aplinka. Kai organizacijos aplinka yra labai nestabili <strong>ir</strong> sudėtinga, planavimas yrasudėtingas procesas. Jei aplinka keičiasi labai sparčiai, planai nebenaudingi jau netolimojeateityje, jie turi būti radikaliai pakeisti. Tokioje situacijoje vadovai gali būti nelinkę, švaistytipastangas, sudaryti išsamius <strong>ir</strong> išbaigtus planus organizacijai.Nenoras nustatyti tikslus. Tikslų nustatymas yra esminis p<strong>ir</strong>masis žingsnis planavimoprocese. Kai kuriais atvejais vadovai nelinkę nustatyti patiems sau <strong>ir</strong> jų padaliniams tikslus,kurie yra reikšmingi, valdant organizacijos veiklą. Keletas abejingumo priežasčių:
Nepasisekimo baimė. Kai kurie vadovai gali būti nelinkę nustatyti tikslus dėl nepasisekimobaimės. Nesėkmė gali būti grėsmė darbo saugumui, pasitikėjimo praradimas tarp kolegų <strong>ir</strong>paties vadovo savigarbos sumažėjimas. Tai gali lemti vadovą nustatyti tikslus, kurie turi labaimažą rizikos faktorių.Organizacinių žinių trūkumas. Sėkmingas planavimas reikalauja veiklos integravimo tarporganizacijos padalinių. Kai kuriems vadovams gali trūkti žinių apie organizaciją, kadsuprastųjų tikslų ryšį su kitais tikslais organizacijoje. Tokioje situacijoje vadovai gali vengtinustatyti tikslus, nes jie nėra tikri, kad jų veiklą parems organizacija.Pasitikėjimo trūkumai. Vadovai gali manyti, kad organizacija neturi pakankamai ištekliųsėkmingai įvykdyti tikslus, todėl jie nebus linkę leisti laiką, sudarydami planus, kurie būtųreikšmingi <strong>ir</strong> vestų organizaciją į potencialią sėkmę ateityje.Neadekvati atlyginimo sistema. Atlyginimo sistema, piniginė ar, pvz., prestižo forma,gali pabrėžti vieną veiklą labiau, priklausomai nuo aukščiausios grandies, vadovų įsitikinimų <strong>ir</strong>kokia veikla yra svarbiausia organizacijoje. Pervertinant atlyginimo sistemos svarbą veikloje,kuri tiesiogiai padidina organizacijos efektyvumą ar pelną, planavimas gali tapti neadekvačiaiatlyginama veikla. Todėl vadovai gali būti nelinkę sudaryti reikšmingus planus.Pasipriešinimas pokyčiams. Planavimas taip pat reiškia kažkokius pokyčius organizacijoje.Dėl galimo vadovų vaidmens organizacijoje neaiškumo, jų prestižo ar kitų su darbu susijusiųpasekmių vadovai gali vengti planavimo, siekdami pasipriešinti pokyčiams.Laikas <strong>ir</strong> išlaidos. Kai kurie vadovai gali vengti planavimo, nes tai reikalauja per dauglaiko <strong>ir</strong> išlaidų.Planavimo nepasisekimo priežastysĮmonių pat<strong>ir</strong>tis sako, kad planavimo nepasisekimas yra vieno ar daugiau veiksnių rezu<strong>lt</strong>atas:• Strateginiai planai nėra integruoti į visuminę valdymo sistemą.• Planavimas neapima visų organizacijos narių, kurie turės įtakos planųįgyvendinimui.• Planuojama atsitiktinai, nenaudojama vieninga planų sudarymo <strong>ir</strong> vykdymometodika.• Planavimo grupėms prisk<strong>ir</strong>iama tik vienintelė planų formulavimo atsakomybė, one jos dalijimasis su vadovais.• Vadovai mano, kad sudarytas planas reiškia <strong>ir</strong> įgyvendintą planą.• Planuose stengiasi padaryti viską iš karto.
• Vadovai „planuoja darbą, bet neįgyvendina planų.• Per mažai adekvačios informacijos.• Per daug pabrėžiama kuri nors vieno plano dalis.• Netinkamai planuojamas arba visai neplanuojamas darbo laikas.Darbo laiko planavimas Laiko taupymas <strong>ir</strong> efektyvuspanaudojimasLaiko ištekliai riboti. Tiesiogine prasme „taupyti" laiko neįmanoma, tiksliau būtų -efektyviai naudoti laiką, darant teisingus dalykus (prisiminkime „efektingumą"). Ir per tą patįlaiką galima nuveikti žymiai daugiau. Praėjęs laikas nebesugrįžta, <strong>ir</strong> jo lieka vis mažiaunumatytiems darbams atlikti.Laiko visiems sk<strong>ir</strong>ta tiek pat: 8760 vai. per metus.Ir nors daugelis skundžiasi, kad laiko stinga, yra žmonių, kurie sugeba tikrai daug nuveikti.Verta išsiaiškinti, kaip jiems tai pavyksta.Norėdami išmokti taupyti laiką, turime jo šiek tiek sugaišti planavimui. Neskyręlaiko suplanuoti dienos darbams, iššvaistysime jo dar daugiau.Niekas nenori pripažinti, kad švaisto laiką, o tai įvyksta taip lengvai, jog sunku net pajusti.Štai keli pavyzdžiai:• Antrą kartą darote tą patį, kadangi iš pradžių buvote kažką pam<strong>ir</strong>šę.• Atliekate tik pusę dienos darbų <strong>ir</strong> nė nežinote kodėl.• Stebitės, kur dingo beveik visa diena• Matote, kad atliktinų darbų sąrašas vis ilgėja <strong>ir</strong> ilgėja.• Stebite, kaip auga „neišspręstų" klausimų šūsnis.• Nerandate svarbaus raštelio.• Gaištate laiką ko nors ieškodami visai ne ten, kur padėjote.Individualus darbo planas dienai, savaitei yra būtinas vadybininko veiklos etapas. Tačiau,jeigu organizacijoje nebus susistemintas visų jos darbuotojų darbo planas pagal užduočių rūšis<strong>ir</strong> jų periodiškumą, darbo laiko panaudojimo efektyvumas bus minimalus dėl įmonės darbolaiko išdėstymo per dieną nesuderinimo.Daugelis šių požymių rodo. kad jums stinga dalykiškumo. Trumpalaikes užduotisdaugelis dar šiaip taip įveikia, bet dėl ilgalaikio darbo iškyla rimtų problemų.
Jeigu užduočiai turite sk<strong>ir</strong>ti daug laiko, nes ji sunki, vadinasi, to neįvertinę, neįstengsiteatlikti jos laiku <strong>ir</strong> teks vėluoti. Jeigu bandysite išsisukinėti, užduotis niekur nedings <strong>ir</strong> ištikskrizė, o krizės - nepranokstamas būdas švaistyti laiką.Pagrindiniais laiko vagimis galima vadinti:• blogas organizacines valdymo struktūras;• nesugebėjimą įvertinti darbingumo pokyčius per dieną, savaitę, mėnesį <strong>ir</strong> metus;• informacijos badą <strong>ir</strong> jos perteklių• nemokėjimą klausyti <strong>ir</strong> kalbėti:• netvarkingą darbo vietą;• nepunktualumą;• telefono skambučius.Strateginis planavimas. <strong>Strategijos</strong> <strong>ir</strong> strateginioplanavimo <strong>samprata</strong>Jūs turite sugalvoti planą. Nieko geresnio negalima <strong>ir</strong> norėti. (J.F.Welch, Generalelectric d<strong>ir</strong>ektorius)- Aš turiu būti tikras tuo, kad organizacja turi strategiją <strong>ir</strong> kiekvienas jos laikosi. Tai –mano darbo esmė. (Kennet Olsen, buvęs Digital Equipment Corporation d<strong>ir</strong>ektorius)- Strategija - tai įsipareigojimas įgyvendinti vieną veiksmų rinkinį, o ne kitą. (Sheron M.Oster, Jeilio universiteto profesorius)Be <strong>strategijos</strong> organizacija panaši į laivą be va<strong>ir</strong>o, plaukiantį ratu. Jis kaip valkata,kuriam nėra kur eiti. (Jhon Ross)Vadovų vertybinėsorientacijosTolimosios aplinkos analizėIšorinės aplinkos analizėArtimosios aplinkos analizėVizijaMisijaTikslaiStrateginėanalizėStrateginiųa<strong>lt</strong>ernatyvųanalizėKorporacinės<strong>strategijos</strong>formavimas<strong>Strategijos</strong> formavimasVerslo<strong>strategijos</strong>formavimasFunkciniųstrategijųformavimasVidinės aplinkos analizėĮtakos grupės Istorija <strong>ir</strong> praeitis Organizacijapav. Strateginio planavimo procesas
Apibrėžiant, kas tai yra strategija, svarbu sk<strong>ir</strong>ti du dalykus. Strategiją gali būtisuprantama kaip koncepcija <strong>ir</strong> kaip procesas.H.Mintzberg strategiją kaip koncepciją nusako penkiomis sąvokomis (angl. plan, ploy,pattern, position, perspective).P<strong>ir</strong>miausia, strategija gali būti suprantama kaip planas. Kaip planas strategija yrasudaroma prieš veiksmo pradžią <strong>ir</strong> ats<strong>ir</strong>anda ją aptariant bei turint aiškius tikslus.Antra, strategija gali būti suprantama kaip gudrybė.Kitaip tariant, stengiamasipergudrauti varžovus ar konkurentus. Jei viena prekybos f<strong>ir</strong>ma gerokai sumažina tam tikrųprekių kainas, tai reiškia, kad kiti prekybininkai turės sunkumų norėdami patekti į tą rinkosdalį o dar kiti gali būti priversti palikti rinką. Tai reiškia, kad f<strong>ir</strong>ma rengiasi išstumtikonkurentus (nors to tiesiogiai <strong>ir</strong> nepasako, pavyzdžiui, skelbia „mes perkame prekes išgamintojų dideliais kiekiais, todėl galime pigiai parduoti vartotojams").Trečia, strategija suprantama kaip tam tikras veiklos modelis. Šiuo požiūriu strategijagali būti norima <strong>ir</strong> reali. Kitaip tariant, sumanymas gali sk<strong>ir</strong>tis nuo realios <strong>strategijos</strong>.Strategija kaip planas, gudrybė ar modelis įvertina vidinę organizacijos aplinką.Ketv<strong>ir</strong>ta. Strategija kaip pozicija atspindi organizacijos vietą išorinėje aplinkoje(konkurentų atžvilgiu rinkoje). Kitaip tariant, strategija priklauso nuo to, kokią vietąorganizacija šiandien užima rinkoje ar kitų analogiškų organizacijų atžvilgiu.Penktoji <strong>strategijos</strong> sąvoka - tai perspektyva. Kaip perspektyva strategija leidžiasuvokti, kaip vadovai supranta juos supančią aplinką, ką mano keisti, kaip jų idėjas palaikožemesniojo rango vadovai <strong>ir</strong> darbuotojai. Tikrovėje strategija retai suvokiama tik kaip viena išpaminėtųjų penkių dimensijų. Dažniausiai tai kelių dimensijų junginys.<strong>Strategijos</strong> kaip proceso <strong>samprata</strong> apima organizacijos vizijos <strong>ir</strong> ateities uždaviniųapibrėžimą, dabartinės situacijos įvertinimą, strateginių a<strong>lt</strong>ernatyvų pas<strong>ir</strong>inkimą, veiklos planoparengimą bei jo įgyvendinimą. H.Mintzberg teigia, kad yra net dešimt mokyklų, kuriossk<strong>ir</strong>tingai supranta <strong>strategijos</strong> procesus.<strong>Strategijos</strong> sąvoka yra sena. Žodis kilęs iš graikų kalbos žodžio strategija, reiškiančiomeną ar mokslą būti generolu. Efektingi graikų generolai turėjo vadovauti armijai,laimėti <strong>ir</strong> išlaikyti teritoriją, apsaugoti miestą nuo užpuolikų, išvyti priešą <strong>ir</strong> t.t.Kiekvienam uždaviniui reikėjo sk<strong>ir</strong>tingai pask<strong>ir</strong>styti išteklius. Armijos strategiją taip patgalima apibrėžti kaip faktinę veiksmų schemą, kurios imamasi atsakant į priešo veiksmus.Graikai taip pat žinojo, kad strategija - tai daugiau negu mūšiai. Generolai turėjonustatyti teisingas k<strong>ir</strong>timo linijas, nuspręsti, kada kovoti <strong>ir</strong> kada ne, tvarkyti armijos
santykius su gyventojais, politikais <strong>ir</strong> diplomatais. Generolai turėjo ne tik planuoti, bet <strong>ir</strong>veikti. Senovės Graikijoje <strong>strategijos</strong> sąvoka apėmė <strong>ir</strong> planavimo, <strong>ir</strong> sprendimų priėmimo, <strong>ir</strong>veikimo elementus. Šios abi sąvokos kartu sudaro „didžiojo " strateginio plano bazę.XX a. 3-iajame dešimtmetyje <strong>strategijos</strong> svarbą pripažino užsakymo paštu giganto„Sears, Roebuck and Co" prezidentas generolas R.Wood. Jis suprato, kad dėl augančioautomobilių populiarumo vis daugiau žmonių galės patekti į miestus. Gyventojai ilgiau nebusats<strong>ir</strong>iboję kaime, svarstė R.Wood, jie atsisakys užsakymo pagal katalogą paslaugų <strong>ir</strong> važiuosį mažmenines parduotuves. Todėl„Sears" kompanija ėmėsi plataus persiorganizavimo į tipines mažmenines parduotuves<strong>strategijos</strong>. Anot R.Wood, iš pradžių jie „darė visas vadovėlių klaidas", tačiau atidžiaisudaryti planai galiausiai atnešė sėkmę. „Verslas — tai tam tikra prasme <strong>ir</strong> karas, -rašėgenerolas. - Jei jo „didžioji" strategija tinkama, galima daryti šiek tiek taktinių klaidų, <strong>ir</strong> vistiek žmonės d<strong>ir</strong>bs sėkmingai."Strateginis gamybos planavimas - esminis, tolimesnės perspektyvos gamybos plėtojimokrypčių nustatymas organizacijos socialiniams ekonominiams tikslams pasiekti, numatantorganizacinius, techninius <strong>ir</strong> finansinius išteklius.Strategija - tai detalus, visapusiškais planas, sk<strong>ir</strong>tas tam, kad padėtų įgyvendintiorganizacijos misiją <strong>ir</strong> užsibrėžtus tikslus. Strategija turi būti kuriama aukščiausiame valdymolygmenyje <strong>ir</strong> apibrėžti pagrindiniai organizacijos tikslai bei misija turi būti visiškai įsisąmoninti,į <strong>strategijos</strong> realizavimą turi būti įtraukiami visi valdymo lygiai.Strateginė veikla numato visų rangų vadovų mąstymo išvystymo įgyvendinimą, formuojantorganizaciją, kuri gali mokytis iš praeities strateginių sprendimų. Sugebėjimas mokytis išpat<strong>ir</strong>ties duoda organizacijai galimybę teisingai sukoreguoti savo strateginę kryptį <strong>ir</strong> pake<strong>lt</strong>istrateginio valdymo profesionalumą. Strategiją galima apibūdinti <strong>ir</strong> kaip konkurencijosmetodą. Apskritai strateginio valdymo nauda apibūdinama tokiais bruožais:• didina organizacijos veiklos rezu<strong>lt</strong>atyvumą;• išmoko organizacijos narius palankiai žiūrėti į pokyčius;• sprendžiant strateginio valdymo problemas, suartėja įva<strong>ir</strong>ių lygių <strong>ir</strong> veiklos sferų vadovai;• leidžia aptikti problemas prieš joms pas<strong>ir</strong>eiškiant;• padeda suformuoti objektyvų požiūrį į įmonės problemas;• padeda efektyviai pakeisti veiklos kryptį ar perpozicionuoti esamąją• mažina neigiamą išorinių bei vidinių procesų įtaką;• sukuria vidinės komunikacijos sistemą;
• formuoja kūrybinį <strong>ir</strong> į ateitį nukreiptą mąstymą;• sukuria vidinės komunikacijos sistemą;• sujungia visus minėtuosius veiksnius į sistemą, leidžiančią įgyti konkurencinį pranašumą.<strong>Strategijos</strong> valdymas susijęs su valdymo sprendimais <strong>ir</strong> veiksmais, kurie per tam tikrąlaiką pakeičia organizavimo pobūdį. Tai apima strateginio plano formulavimą, įgyvendinimą<strong>ir</strong> įvertinimą. Strateginis planas yra atsakymas į tris pagrindinius klausimus:• Kas mes esame?• Kokių mes tikslų norime pasiekti?• Ką <strong>ir</strong> kokiomis priemonėmis mes privalome tai padaryti,kad pasiektume pagrindinį tikslą?Strateginis planas būtinai turi būti paremtas plačiais tyrimais <strong>ir</strong> faktais, todėl organizacijaprivalo nuolat rinkti <strong>ir</strong> analizuoti daugybę informacijos apie pramonės šaką, rinką,konkurenciją <strong>ir</strong> kt. Atsakymas į klausimą - ką mes privalome padaryti, kad pasiektumepas<strong>ir</strong>inktą tikslą, suformuluojamas strateginiame plane.Strateginis planas - terminas, kuriuo paprastai vadinama protinė veikla. Į jį įeina <strong>ir</strong> tikslųnustatymas, <strong>ir</strong> <strong>strategijos</strong> formulavimas.<strong>Strategijos</strong> įgyvendinimas - terminas, kuriuo paprastai vadinami veiksmai, pagųsti tokiuplanavimu.Strateginis planas - tai veiksmų generalinė programa, nurodanti prioritetus <strong>ir</strong> ištekliusglobaliniams tikslams pasiekti. Strategija orientuoja įmonės veiklos planavimą į apibendrintągalutinį tikslą ilgam veiklos periodui. Ji detaliau nenurodo, kaip įmonė turi pasiekti savo tikslus.Tam sk<strong>ir</strong>ti taktiniai <strong>ir</strong> operatyviniai planai.Apibendrinant strateginio planavimo klausimą galima teigti, kad strateginis planas yraorganizacijos ilgalaikis pastovus planas.Organizacijos vizija, misija <strong>ir</strong> tikslai<strong>Strategijos</strong> tikslinės orientacijos fonasKaip jūs galite vesti paskui save, jei patys nežinote, kur norite eiti? (George Newmen)Vadovo pareiga – matyti organizaciją ne tokia, kokia ji yra, o tokia, kokia ji gali būti. (Jhon U. Tims,Greyhound d<strong>ir</strong>ektorius)Jei judėjimo kryptis tampa akivaizdi Jums <strong>ir</strong> visiškai aiški kitiems, reiškia, kad pas<strong>ir</strong>eiškia visi sėkmėselementai - požiūris, efektyvumas, kolektyvinis darbas <strong>ir</strong> konkurencija. (Dennis Konner)Įmonės <strong>strategijos</strong> formavimas prasideda nuo jos ketinimų išskyrimo.
Organizacijos vizija, filosofija <strong>ir</strong> ypač misija yra neatsiejamos strateginio planavimo procesodalys. Be jų praktiškai neįmanoma sukurti jokios efektyvios <strong>strategijos</strong>, nes tik jos suformuojaįvaizdį apie siekiamą organizacijos būvį. Plačiausia, o kartu <strong>ir</strong> abstrakčiausia kategorija yravizija. Vizija – tai įmonės vyriausiųjų vadovų bei pask<strong>ir</strong>ų jos narių ilgalaikįs perspektyvossupratimas. Ji apima misiją, filosofiją <strong>ir</strong> ku<strong>lt</strong>ūrą, kokios jos turėtų būti norimoje sukurtiorganizacijoje. Misija išreiškia visos veiklos pask<strong>ir</strong>tį, vaidmenį, apibrėžia verslo ribas <strong>ir</strong> rodo joesmę. Filosofija - tai organizacijos veiklos ,,konstitucija", jos elgesio standartas. Ku<strong>lt</strong>ūra - taiorganizacijos elgesio išraiška, susiformavusios kolektyvinės prielaidos <strong>ir</strong> nuostatos, kurių laikosiorganizacijaAtlikus strateginės analizės stadiją, prasideda organizacijos <strong>strategijos</strong> formavimas. Visą<strong>strategijos</strong> <strong>formavimo</strong> procesą valdo organizacijos tikslinė orientacija – vizija, misija <strong>ir</strong> tikslai.Dažnai profesionalioje literatūroje strateginio valdymo klausimais organizacijos vizijos, misijos<strong>ir</strong> tikslų formulavimas yra prisk<strong>ir</strong>iamas strateginės analizės stadijai. Iš tikrųjų vizija, misija <strong>ir</strong>tikslai kartu su svarbiausiais sėkmės faktoriais valdo ne tik <strong>strategijos</strong> a<strong>lt</strong>ernatyvų formavimą <strong>ir</strong>palyginimą, galutinių strateginių sprendimų pas<strong>ir</strong>inkimą, bet jau <strong>ir</strong> pačios strateginės analizėssričių, metodų <strong>ir</strong> organizavimo formų pas<strong>ir</strong>inkimą. Todėl tikslinės organizacijos orientacijosapibrėžimas praktiškai negali būti tik vienos iš anksčiau išsk<strong>ir</strong>tų strateginio valdymo stadijųsudėtine dalimi. Jau prieš pradedant strateginės analizės stadiją tikslinga apsibrėžti svarbiausiuspreliminarinius organizacijos tikslinius orientyrus perspektyvai. Atlikus strateginę analizę, jaugalima <strong>ir</strong> reikia organizacijos viziją, misiją <strong>ir</strong> tikslus suformuluoti detaliai <strong>ir</strong> konkrečiai. Tačiau <strong>ir</strong>tolimesnio <strong>strategijos</strong> <strong>formavimo</strong> <strong>ir</strong> jos įgyvendinimo eigoje dažnai iškyla būtinybė ne vienąkartą patikslinti organizacijos tikslinę orientaciją. Tik loginio paprastumo dėlei organizacijosviziją, misiją <strong>ir</strong> tikslus aptarinėjame knygos dalyje, sk<strong>ir</strong>toje <strong>strategijos</strong> <strong>formavimo</strong> stadijai.Organizacijos konkurencinius pranašumus nulemia daugybė faktorių. Tačiau,formuluojant organizacijos tikslinę orientaciją, trims faktoriams: technologijoms, inovacijoms<strong>ir</strong> kokybei tenka išsk<strong>ir</strong>tinis vaidmuo. Technologijos, inovacijos <strong>ir</strong> kokybė kartu su vizijaapibrėžia organizacijos tikslinės orientacijos antrąjį planą (foną).Kokybė traktuojama kaip organizacijos klientų lūkesčiai apie organizacijos gaminamąprodukciją (paslaugas) vartojimo savybių, eksploatacijos, patikimumo <strong>ir</strong> kitais aspektais,pateisinantys jų sumokamą kainą gamintojui. Ne visos kokybės užtikrinimo <strong>ir</strong> jos kontrolėsprocedūros organizacijoje yra jos strateginio nagrinėjimo objektu. Visuotinos kokybėsvaldymas yra modernus požiūris į visos organizacijos valdymą, kuris akcentuoja kokybėsišsk<strong>ir</strong>tinę svarbą tenkinant klientų reikmes <strong>ir</strong> lūkesčius. Kaip tik visuotinos kokybės valdymas <strong>ir</strong>turi būti organizacijos <strong>strategijos</strong> sudėtine dalimi. Organizacijos, kurios nors <strong>ir</strong> turi vienokias arkitokias kokybės kontrolės formas, kurių pagrindu tikrinama, kad produkcijai būtų išlaikyti
apibrėžtų standartų reikalavimai, dar nerealizuoja visuotinos kokybės valdymo. Visuotinoskokybės valdymas yra <strong>strategijos</strong> objektu todėl, kad apima visą organizaciją, reikalaujaorganizacijos vadovybės palaikymo <strong>ir</strong> įneša ženklų indėlį į organizacijos konkurencinįpranašumą.Kokybės kontrolė <strong>ir</strong> visuotinos kokybės valdymas įtakoja į organizacijos tikslus įva<strong>ir</strong>iaistarpusavyje susietais maršrutais, vienas iš kurių yra pelningumo didinimas.Tyrimais įrodyta, kad pelningumas <strong>ir</strong> kokybė stipriai koreliuoja tarpusavyje. Kokybės gerinimastiek padidina realizacijos įplaukos, tiek sumažina gamybos kaštus. Realizacijos įplaukųpadidėjimą užtikrina susiformavęs rinkoje organizacijos kaip aukštos kokybės produkcijosgamintojo įvaizdis. Tokį įvaizdį išsiugdžiusi organizacija lengviau įveikia savo konkurentuskovoje dėl užsakymų <strong>ir</strong> padidina produkcijos realizacijos apimtis. Augančių realizacijos apimčiųpagrindu organizacija gali plėsti savo gamybinius pajėgumus <strong>ir</strong> tuo pačiu gauti mastoekonomijos efektą: užsitikrinti mažesnius vidutinius produkcijos vieneto kaštus. Visuotinoskokybės valdymas leidžia sumažinti broko kaštus. Sumažėja <strong>ir</strong> kapitalo kaštai, išaugus joproduktyvumui <strong>ir</strong> sumažėjus gamybos trukmei.Nors visuotinos kokybės valdymo strateginės svarbos idėją p<strong>ir</strong>mosios suvokė JAVkompanijos, tačiau praktiškai ją išplėtojo japonai. Daugelio japonų kompanijų sėkmė realiaipatv<strong>ir</strong>tino visuotinos kokybės valdymo kaip galingo konkurencinio ginklo tarptautinėje rinkojeprivalumus. Tik vėliau jis plačiau paplito JAV <strong>ir</strong> Vakarų Europos šalyse. Tai nereiškia, kadpastarųjų šalių kompanijos iki tol neturėjo kokybės valdymo procedūrų: jos tik paprastai naudojosk<strong>ir</strong>tingus supaprastintus metodus <strong>ir</strong> formas. Dar <strong>ir</strong> dabar daugelis vakarų šalių kompanijųnenaudoja visuotinos kokybės valdymo sistemos tikrąja šio termino prasme, tačiau jos taip patpat<strong>ir</strong>ia sėkmę ypatingai akcentuodamos kokybės klausimus.Tipiškai tradicinis kokybės valdymas kompanijose kokybės procedūras laiko specifiniokokybės departamento funkcija, kurio pagrindinė užduotis yra kontroliuoti produkcijos <strong>ir</strong> josgamybos operacijų atitikimą nustatytiems standartams. Departamentas reguliariai kontroliuojagamybos operacijas <strong>ir</strong> gatavus gaminius, išbrokuodamas tuos, kurie neatitinka nustatytusstandartus. Siekiant sumažinti kokybės kontrolės kaštus, kontrolės procese plačiai taikomistatistinės atrankos metodai. Todėl yra galima nekokybiškos produkcijos išlikimo tikimybė.Dalis produkcijos, pristatomos klientui, būna su defektais, nuostolius dėl kurių turi kompensuotigamintojas. Daugeliu tokių atvejų organizacijos aplamai netenka dalies savo klientų.Visuotinos kokybės valdyme akcentuojami visiškai sk<strong>ir</strong>tingi momentai kokybėsprocedūrose. Čia kiekvienam tenka personalinė atsakomybė už darbo kokybę <strong>ir</strong> jos kontrolę.Visuotinos kokybės valdymo sistema siekia, kad kokybiškas gaminys būtų pagamintas iš p<strong>ir</strong>mokarto, o nesistengia eliminuoti tik galimas klaidas <strong>ir</strong> nesėkmes, kurios išryškėja statistinio
stebėjimo proceso rezu<strong>lt</strong>ate. Taigi ši sistema nepripažįsta optimumo kokybėje sąvokos <strong>ir</strong>stengiasi eliminuoti visas klaidas <strong>ir</strong> defektus. Personalinė atsakomybė tenka visiemsd<strong>ir</strong>bantiesiems organizacijoje sutinkamai su operacijų <strong>ir</strong> funkcijų pasisk<strong>ir</strong>stymu. Visuotinoskokybės valdymo sistema siekia identifikuoti tikruosius <strong>ir</strong> visus kaštus dėl kokybės, o ne vien,pavyzdžiui, nuostolius dėl išbrokuotų gaminių naujo perd<strong>ir</strong>bimo.Visos visuotinos kokybės valdymo detalės nėra strateginio tyrinėjimo objektu. Strategineprasme, p<strong>ir</strong>miausia, svarbu organizacijos administracijos požiūris į kokybės valdymą.Visuotinos kokybės valdymą realizuojanti organizacija pagal savo valdymo stilių turi remtisadministracijos <strong>ir</strong> viso personalo bendradarbiavimu. Iš kitos pusės, svarbu visuotinos kokybėsvaldymo sistemos įgyvendinimo rezu<strong>lt</strong>atai organizacijos ryšių su klientais prasme. Šią sistemąrealizuojančios įmonės turi turėti žymiai tampresnius kokybe pagrįstus ryšius su klientais. Abuminėti aspektai gali užtikrinti organizacijai ženklų pranašumą prieš jos konkurentus. Tačiauvisuotinos kokybės valdymo sistema yra susijusi su dideliais kaštais <strong>ir</strong> nemažais sunkumais. Perkelis dešimtmečius sukaupta pat<strong>ir</strong>tis patv<strong>ir</strong>tina realią visoms kompanijoms, įgyvendinančiomssistemą, problemą: privalumai <strong>ir</strong> efektas pas<strong>ir</strong>odo po gana ilgo laikotarpio, o didžiausi kaštai <strong>ir</strong>sunkumai pat<strong>ir</strong>iami jau pradinėje sistemos realizavimo stadijoje. Tarp pastarųjų kaip svarbiausiminimi sekantys:• sistemos visos organizacijos mastu parengimo <strong>ir</strong> įdiegimo ilga trukmė bei dideli kaštai;• kokybės progreso organizacijoje kontrolės komandos su<strong>formavimo</strong> sunkumai <strong>ir</strong> išlaikymokaštai;• personalo parinkimo <strong>ir</strong> apmokymo darbui naujomis sąlygomis sunkumai <strong>ir</strong> kaštai;• darbo kokybės įvertinimo <strong>ir</strong> skatinimo sistemų su<strong>formavimo</strong> <strong>ir</strong> realizavimo sunkumai beikaštai;• organizacijos restruktūrizavimo sunkumai <strong>ir</strong> kaštai;• papildomų kokybės procedūrų įvedimo sunkumai <strong>ir</strong> kaštai;• tarptautiniu mastu pripažintų kokybės procedūrų (pavyzdžiui, ISO 9000) įgyvendinimoadministraciniai kaštai.Minėti bei kiti kaštai <strong>ir</strong> sunkumai, o taip pat būtinybė iš esmės pakeisti požiūrį į kokybęvisoje organizacijoje rodo, kad tokie fundamentalūs sprendimai turi būti priimti <strong>strategijos</strong>lygmenyje. Kai kurie privalumai pas<strong>ir</strong>eiškia iš karto sugriežtinus kokybės procedūrasorganizacijoje. Vienok likusi nauda gali laipsniškai pas<strong>ir</strong>odyti tik po ilgų metų bendro kruopštaus<strong>ir</strong> gerai koordinuoto organizacijos darbo.
pasiektiOrganizacijos vizijaVizija apima įvaizdį apie būsimąją organizaciją <strong>ir</strong> būdus, kaip šį norimą būvįOrganizacijos <strong>strategijos</strong> tikslinė orientacija yra išplėtojama trim sk<strong>ir</strong>tingos detalizacijos <strong>ir</strong>konkretizacijos lygiais: vizija, misija <strong>ir</strong> tikslai. Formuojant organizacijos strategines a<strong>lt</strong>ernatyvas,svarbu yra turėti perspektyvos, kurioje teks veikti organizacijai, viziją. Vizija traktuojama kaipsąmoningai apibendrintas supratimas <strong>ir</strong> suvokimas, kodėl, kur <strong>ir</strong> kaip organizacija <strong>ir</strong> joskonkurentai konkuruos ateityje. Organizacijos sąmoningos vizijos tikslingumą sąlygojasekančios svarbiausios priežastys:• daugelis organizacijų konkuruoja tarpusavyje dėl vietos rinkoje <strong>ir</strong> resursų. Jos turitam tikras išeinančias už artimiausios ateities ribų ambicijas, kurias tikslingaatspindėti vizijoje tam, kad plačiau pagrįsti savo strateginius sprendimus. Net nepelno organizacijos <strong>ir</strong> valstybinio sektoriaus įmonės, konkuruodamos dėl labdaros <strong>ir</strong>biudžetinių lėšų, stengiasi plėsti savo produkcijos <strong>ir</strong> paslaugų asortimentą. Todėl <strong>ir</strong>joms gali būti naudingas tolimesnės ateities sąmoningai suformuotas paveikslas;• strateginės a<strong>lt</strong>ernatyvos, kurios gali būti išplėtotos naujos vizijos pagrindu, teigiamaistimuliuoja tolimesnį organizacijos misijos <strong>ir</strong> tikslų formulavimą;• tyrinėjant naujas plėtros sritis, kurios išeina už jau egzistuojančios rinkos ribų <strong>ir</strong>organizacijos disponuojamų resursų, galima identifikuoti naujas strateginesgalimybes;• paprasti rinkos <strong>ir</strong> resursų plėtojimo keleriems metams sprendimai gali palikti užak<strong>ir</strong>ačio visą spektrą naujų galimybių, kurias atveria informacinės technologijos,biogenetika, aplinkosaugos problemos, naujos medžiagos, gyvenimo būdo pokyčiai <strong>ir</strong>t.t. Faktiškai kiekviena organizacija jaučia paminėtų svarbių naujų tendencijų įtaką.Vien egzistuojančios dabar situacijos tyrinėjimas nėra pakankamas;• vizija, nebūdama griežtai įpareigojančia kaip misija <strong>ir</strong> tikslai, vienodai įtakojaorganizacijos vadovybę <strong>ir</strong> žemesnių lygių menedžerius.Vizija yra tarsi scenos uždangos pakėlimas organizacijos misijos <strong>ir</strong> strateginių tikslųformulavimui. Tokiu būdu viziją negalima sutapatinti su organizacijos misija <strong>ir</strong> tikslais. Vizijayra tik ateities paveikslas. Paprastai toks ateities paveikslas siejamas su ilgalaike perspektyva,nebūtinai konkrečiai apibrėžiant jos trukmę.Tuo tarpu misija <strong>ir</strong> tikslai apibūdina organizacijosvaidmenį <strong>ir</strong> užduotis, kurias ji pas<strong>ir</strong>enka, atsižvelgdama į dabartinę situaciją. Misija <strong>ir</strong> tikslusorganizacija jau susieja su kiek galima konkrečiau apibrėžtu laiko periodu <strong>ir</strong> nustatytaisįvykdymo terminais. Misija <strong>ir</strong> tikslai turi normatyvinį pobūdį, t.y. įpareigoja organizaciją tam
tikriems veiksmams <strong>ir</strong> sprendimams. Tačiau vizija tokio griežtai įpareigojančio vaidmensneatlieka. Kitais žodžiais tariant, vizija ne visuomet gali būti įkūnyta organizacijos misijoje <strong>ir</strong>tiksluose. Pavyzdžiui, nedidelė bakalėjinių prekių parduotuvė, gavusi informaciją apie didelioprekybinio centro statybą kaimynystėje, susikuria ženkliai padidėsiančios konkurencijos vizijąšioje vietovėje. Ji gali pakeisti savo misiją <strong>ir</strong> tikslus, persikeldama į kitą vietovę, o ne laukdama,kol naujas galingas kaimynas sužlugdys ją artimiausių dviejų - trijų metų laikotarpyje. Tačiau jigali savo tolimesnėje misijoje <strong>ir</strong> tiksluose priimti naujojo kaimyno iššūkį aštresnei konkurencineikovai.Parengiant organizacijos vizijos formuluotę reikia vadovautis tam tikrais kriterijais.Nesant tokių kriterijų, vizija būtų fantastinio pobūdžio, neturinti ryšio su organizacijos situacija,resursais, rinkos galimybėmis <strong>ir</strong> konkurencijos joje tendencijomis. Rekomenduojami penkikriterijai, kurie leidžia tyrinėti <strong>ir</strong> vertinti formuluotės tekstą:• numatymas. Pagal šį kriterijų t<strong>ir</strong>iami klausimai: Kokia fantazija <strong>ir</strong> realybė atspindėtavizijos formuluotėje? Koks apimtas laikotarpis?• platumas. Pagal šį kriterijų t<strong>ir</strong>iami klausimai: Kaip plačiai vizija apima pokyčius, kuriegali įvykti šakoje? Kaip plačiai vizijoje atspindėtos jėgos, sukeliančios šiuos pokyčius?• konsensusas. Pagal šį kriterijų t<strong>ir</strong>iami klausimai: Ar organizacijoje egzistuoja konsensusasdėl ateities vizijos? Kokios problemos gali iški<strong>lt</strong>i, jeigu organizacijoje paraleliai egzistuoskeletas ateities vizijų?• unikalumas. Pagal šį kriterijų nagrinėjami klausimai: Ar yra unikalumo elementų apieateitį vizijos formuluotėje? Ar nustebins vizijos formuluotė organizacijos konkurentus?• veiksmingumas. Pagal šį kriterijų nagrinėjami klausimai: Ar buvo svarstomas išdavosdabartinei veiklai? Ar yra svarbiausias susitarimas dėl reikalaujamų artimiausių žingsnių?Ar identifikuotos būsimos rinkos galimybės <strong>ir</strong> būtinos bazinės kompetencijos?Svarbiausia vieta vertinant organizacijos vizijos formuluotę sk<strong>ir</strong>iama dviem aspektams.P<strong>ir</strong>masis jų liečia bazines kompetencijas, stengiantis išsiaiškinti, ar organizacija turiišsisk<strong>ir</strong>iančias tarp konkurentų technologijas <strong>ir</strong> žmonių įgūdžius bei žinias, kad realizuoti savoviziją. Antruoju aspektu analizuojamos rinkos galimybės, įvertinant, ką tokia vizija reikš rinkosplėtimui <strong>ir</strong> kaip organizacija galės pasinaudoti naujomis galimybėmis rinkoje.Formuojant organizacijos viziją tikslinga įvertinti esamą vizijos <strong>formavimo</strong> sistemą.Kadangi ne visos organizacijos susiformuoja ateities paveikslą, p<strong>ir</strong>miausia tenka išsiaiškinti, arorganizacija turi viziją aplamai <strong>ir</strong> kokia yra ši vizija. Nemažiau svarbus yra klausimas, kasatsakingas organizacijoje už vizijos suformavimą. Daugumoje atveju laikoma, kad vizijosparengimas yra organizacijos vadovo funkcija. Tačiau pastaruoju metu į jos formavimąrekomenduojama plačiau įtraukti kitų lygių menedžerius <strong>ir</strong> specialistus. Pastaruoju atveju tenka
įvertinti, koks yra vadovo vaidmuo formuojant organizacijos viziją. Dažnai organizacijos vizijanėra realiai įforminta atitinkamu dokumentu, o egzistuoja tik neformaliai platinamos mintys <strong>ir</strong>samprotavimai.Neįmanoma griežtai <strong>ir</strong> tiksliomis taisyklėmis nurodyti, koks turi būti pilnas <strong>ir</strong> išsamusvizijos formuluotės tekstas. Profesinėje strateginio valdymo literatūroje pateikiami dažnai ganask<strong>ir</strong>tingi klausimynai, reglamentuojantys vizijos formuluotės teksto turinį. Atsižvelgiant įpateiktą ankščiau vizijos <strong>ir</strong> <strong>strategijos</strong> tikslinės orientacijos antrojo plano (fono) apibūdinimą,vizijos formuluotės tekste galima išsk<strong>ir</strong>ti sekančius komponentus:• kodėl konkuruos organizacija - Kas konkurentai?, Kokie konkurenciniaipranašumai?, Kokios augimo galimybės?• kur konkuruos organizacija - Kokia produkcija (paslaugos)?, Kokie klientai?, Kokiadalis rinkoje?;• kaip konkuruos organizacija - Kokios technologijos?, Koks požiūris į inovacijas?,Kokia pažiūra į kokybę?.Išnagrinėjus organizacijos <strong>strategijos</strong> tikslinės orientacijos foną (technologijas,inovacijas, kokybę <strong>ir</strong> viziją), galima apibrėžti organizacijos misiją <strong>ir</strong> tikslus. Misija nubrėžiabendrais bruožais pagrindines kryptis, kurių organizacija laikysis vidutinės trukmėsperspektyvoje, <strong>ir</strong> trumpai reziumuoja šias kryptis pagrindžiančias argumentaciją <strong>ir</strong> vertybes.Tikslai konkrečiau <strong>ir</strong>, jei yra galimybė, kiekybiškai apibrėžia organizacijos įsipareigojimus, kurieyra suderinti su jos misija. Prieš detaliau apibūdindami organizacijos misijos sąvoką, atsk<strong>ir</strong>aiaptarsime ją įtakojančius svarbiausius faktorius: dalininkų interesus, organizacijos ku<strong>lt</strong>ūrą <strong>ir</strong>vadovavimo jai stilių, verslo etikos normas.Misijos formuluotėMisija – tai teiginys, išreiškiantis įmonės egzistavimo pagrindinį tikslą <strong>ir</strong> veiklosprasmęMisijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines veiklos organizacijoje kryptis vidutinėstrukmės perspektyvai <strong>ir</strong> trumpai reziumuoja jas pagrindžiančias argumentaciją <strong>ir</strong> vertybes.Formuluotės pask<strong>ir</strong>tis – pateikti visiems dalininkams glaustą informaciją apie tai, dėl koorganizacija funkcionuoja <strong>ir</strong> kur ji yra vedama. Todėl misijos formuluotės turinys turi būtiišreikštas kalba, kad ją galėtų suprasti visi dalininkai <strong>ir</strong> kiekvienas jų susieti formuluotę su jambūdingomis aplinkybėmis. Gerai suformuluota organizacijos misija turi <strong>ir</strong> gali padėti išspręstinemažai su organizacijos veikla susijusių problemų:
• misija, viešai deklaruodama savo požiūrį į išorinę aplinką, visuomenės interesus,socialinę atsakomybę, užtikrina iš visuomenės <strong>ir</strong> valstybės organizacijai palankiasveiklos sąlygas, jei misijoje suformuluotas požiūris derinasi su visuomenės <strong>ir</strong>valstybės interesais. Konfliktuojant su šiais interesais, organizacija susiduria suįva<strong>ir</strong>aus pobūdžio sunkumais <strong>ir</strong> apribojimais;• misija, kurią formuluojant buvo priimti dėmesin sk<strong>ir</strong>tingų dalininkų interesai, leidžiapasiekti jų interesų balansą <strong>ir</strong> išvengti nesklandumų santykiuose su dalininkais. Netgineesminiai dalininkų nesutarimai apibrėžiant organizacijos misiją gali būti rimtųproblemų priežastis, jeigu šie požiūriai nebus suderinti;• misija, kurios formuluotėje tiesiogiai akcentuota orientacija į klientų poreikius, norus<strong>ir</strong> lūkesčius, padeda sukurti teigiamą organizacijos įvaizdį tarp klientų <strong>ir</strong> visuomenėje.Organizacijos veiklos esmė negali būti apibrėžiama jos vardu, statutu ar kitaisformaliais būdais. Ji apibrėžiama klientų norais <strong>ir</strong> lūkesčiais, kuriuos tenkinaorganizacijos gaminama produkcija arba teikiamos paslaugos. Klientų poreikių <strong>ir</strong>reikalavimų tenkinimas misijos formuluotėje turi būti akcentuojamas kaipsvarbiausias organizacijos veiklos tikslas;• misija, kurios formuluotėje viešai deklaruojama organizacijos socialinė politika <strong>ir</strong>atsakomybė, padeda sukurti teigiamą organizacijos įvaizdį visuomenėje. Išorganizacijos visuomenė laukia ne tik teigiamai vertinamų produktų <strong>ir</strong> paslaugų, bet<strong>ir</strong> žymiai platesnio vaidmens;• misija padeda nukreipti d<strong>ir</strong>bančių organizacijoje žmonių pastangas viena linkme.Kadangi misija formuluoja organizacijos veiklos prasmę <strong>ir</strong> svarbiausias kryptis,vadovams <strong>ir</strong> menedžeriams, aiškiai suvokiantiems ką <strong>ir</strong> kodėl reikia daryti,palengvėja užduočių formulavimas pavaldiniams;• misija padeda racionaliai naudoti organizacijos resursus. Turint organizacijos misijosformuluotėje aiškiai apibrėžtus veiklos prioritetus, galima racionaliau pask<strong>ir</strong>styti <strong>ir</strong>panaudoti organizacijos paprastai ribotus fizinius, finansinius <strong>ir</strong> žmonių išteklius.Misijos įtaka į organizacijos veiklos rezu<strong>lt</strong>atus įrodyta tyrimais. Pavyzdžiui,analizuojant 1994 metų 1000 stambiausių pasaulio kompanijų sąrašą, paskelbtąžurnale “Business week”, nustatyta, kad kompanijų, turinčių daugiau ar mažiauapibrėžtą, dokumentuotą misiją, akcijų indeksas buvo apie 16 proc., o kompanijų,neturinčių tokių formuluočių apie 10 proc.Egzistuoja sk<strong>ir</strong>tingi požiūriai dėl misijos formuluotės formos, turinio, ilgio <strong>ir</strong> kitų aspektų.Vieni rekomenduoja, kad misijos formuluotė būtų trumpa <strong>ir</strong> glausta, kiti, atv<strong>ir</strong>kščiai, propaguojasantykinai ilgas <strong>ir</strong> išsamias formuluotes. Kiekvienai organizacijai misijos formuluotė yra unikali,
kadangi pačios organizacijos sk<strong>ir</strong>iasi savo veikla, nuosavybe, resursais, išorine aplinka <strong>ir</strong> kitaisaspektais. Nėra vieningai apibrėžtų reikalavimų, kokie elementai turi įeiti į misijos formuluotę.Svarbiausiais elementais laikytini šie:• klientai. Tipiniai klausimai šiuo aspektu, į kuriuos stengiamasi suformuluoti glaustąatsakymą: Kas yra organizacijos klientai? Kokie laukiami klientai perspektyvoje?Kokius klientų poreikius siekia tenkinti organizacija?• veiklos pobūdis. Šiuo aspektu misijoje aptarinėjami sekantys klausimai: Kokiąprodukciją (paslaugas) gamina organizacija? Kokia produkcija (paslaugos) busgaminamos perspektyvoje? Kokią naudą klientams duos organizacijos produkcija(paslaugos)?• konkurenciniai pranašumai. Čia paminėtini sekantys klausimai: Kokiose veiklossrityse organizacija stengsis įgyti pranašumą prieš savo konkurentus? Kokiemomentai (veiklos organizavimas, technologijos, bazinės kompetencijos, kokybė,operatyvumas, organizacijos ku<strong>lt</strong>ūra <strong>ir</strong> t.t.) išsk<strong>ir</strong>ia organizaciją tarp jos konkurentų?• svarbiausieji tikslai. Tikslai po misijos yra atsk<strong>ir</strong>a organizacijos tikslinėsorientacijos dalis. Tačiau <strong>ir</strong> misijoje akcentuojama keletas svarbiausių tikslų,stengiantis suformuluoti juos bendresnėje formoje <strong>ir</strong> abstrakčiau, konkretizaciją <strong>ir</strong>detalizaciją paliekant vėlesniam žingsniui;• pagrindinės etinės vertybės. Šiuo aspektu misijos formuluotėje atspindimaorganizacijos atsakomybė dėl gamtos <strong>ir</strong> aplinkos, vaidmuo socialiniuose procesuose<strong>ir</strong> kitos etinės vertybės.Kadangi misijos formuluotė išreiškia organizacijos strateginius ketinimus <strong>ir</strong> kryptį, prieš jąformuluojant yra būtinas organizacijos aukščiausio lygio vadovų palaikymas. Nereikia tikėtisgreitai <strong>ir</strong> lengvai suformuluoti tinkamą misiją. Misijos formuluotės parengimas – sudėtingas,ilgai trunkantis <strong>ir</strong> daug intelektualinių pastangų reikalaujantis procesas, apimantis du etapus:• neišbaigtų pagrindinių idėjų pasiūlymas. Šias idėjas reikia pateikti organizacijosvadovams, menedžeriams, darbuotojams, siekiant supažindinti su siūlomomismintimis <strong>ir</strong> gauti jų vertinimus. Toks visuotinas darbuotojų dalyvavimas yra ganasvarbus, kadangi svarbiausius strateginius sprendimus priima vadovai, o juosrelizuoja visi arba bent daugelis darbuotojų <strong>ir</strong> jie turi gerai suprasti strateginiųsprendimų esmę. Dalyvavęs misijos formulavimo, o vėliau <strong>ir</strong> <strong>strategijos</strong> <strong>formavimo</strong>procese, personalas išsiugdo įsipareigojimą organizacijos strategijai;• misijos formuluotės teksto formavimas. Šiame etape priimami galutiniaisprendimai dėl misijos formuluotės turinio, apimties, konteksto. Tai ne tik misijoskalbos <strong>ir</strong> stiliaus taisymas, bet, visų p<strong>ir</strong>ma, misijos turinio, konteksto, suprantamumo
įvertinimas. Šiame etape taip pat būtinas nuolatinis organizacijos vadovų, menedžerių<strong>ir</strong> personalo grupių kontaktas, kad jie visi taptų misijos formulavimo procesodalyviais, formuluočių autoriais.Tam tikrų mastu gali pasitarnauti sekantys bendri kriterijai, leidžiantys įvertinti parengtosmisijos galutinės arba tarpinės formuluotės efektyvumą:• formuluotė turi būti visuotinai suprantama <strong>ir</strong> aiški. Ji turi būti parašyta visiemssuprantama kalba. Trūkstant aiškumo, gali iški<strong>lt</strong>i painiava vėliau formuojantorganizacijos tikslus, suderintus su misijos formuluote;• formuluotė turi būti įtaigi, kad įtakotų individų elgseną visose organizacijos veiklossrityse;• formuluotė turi atspindėti organizacijos išsk<strong>ir</strong>tinumą <strong>ir</strong> turi remtis objektyviuorganizacijos stipriųjų <strong>ir</strong> silpnųjų pusių pripažinimu;• formuluotės teiginiai turi būti realistiniai <strong>ir</strong> įgyvendinami.• formuluotė turi būti pakankamai lanksti, atsižvelgiant į galimus poslinkius išorinėjeaplinkoje.Organizacijų misijų pavyzdžiaiSan BanksMūsų misija- skatinti ekonominį vystymąsi <strong>ir</strong> gerovębendruomenių, kurias aptarnauja kompanija, teikdamapiliečiams <strong>ir</strong> įmonėms paslaugas taip <strong>ir</strong> tokiomis apimtimis,kad atitiktų aukštus profesinius <strong>ir</strong> etinius standartus, užtikrintųteisingą <strong>ir</strong> atitinkamą pelną kompanijos akcininkams <strong>ir</strong>užtikrintų teisingą požiūrį į kompanijos d<strong>ir</strong>bančiuosius.MotorolaMūsų misija – tarnauti visuomenės interesams, teikti mūsųklientams aukščiausios kokybės produkciją <strong>ir</strong> paslaugasprieinamomis kainomis, kas leis užd<strong>ir</strong>bti pelną, būtinąmūsų organizacijos augimui <strong>ir</strong> suteiks mūsų darbuotojams<strong>ir</strong> akcininkams galimybę pasiekti protingus asmeniniustikslus.Otis ElevatorMūsų misija – teikti kiekvienam vartotojui žmonių <strong>ir</strong> kroviniųperkelimo aukštyn, žemyn <strong>ir</strong> į šonus trumpais atstumaispriemones. Šios priemonės pasižymi tokiu aukštu patikimumu,koks neprieinamas jokiai kitai organizacijai pasaulyje.Avis Rent-a-CarMūsų verslas – nuomoti automobilius. Mūsų misija –pilnasvartotojų poreikių patenkinimas.McCormic & CompanyKompanijos McCormic & Company misija – plėsti mūsųp<strong>ir</strong>maujančias pasaulines pozicijas prieskonių, specijų <strong>ir</strong>maisto papildų rinkoje.The Saturn Division of General MotorsPardavinėti tokius JAV sukurtus <strong>ir</strong> pagamintus automobilius,kurie būtų pasauliniais lyderiais kokybės, žemų kaštų <strong>ir</strong>vartotojų poreikių tenkinimo srityse, dėka žmonių,technologijų <strong>ir</strong> verslo sistemų suvienijimo bei žinių,technologijų <strong>ir</strong> pat<strong>ir</strong>ties skleidimo visoje General Motorskorporacijoje.Public Service Company of New MexicoDe<strong>lt</strong>a A<strong>ir</strong>lines... Mes norėtume, kad De<strong>lt</strong>a taptu geriausia pasaulineaviakampanija.Pasauline, todėl kad mes esame <strong>ir</strong> tikimės likti kūribingu,agresyviu, sąžiningu <strong>ir</strong> sėkmingu konkurentu, užtikrinančiukeleiviams susisiekimą su visu pasauliu <strong>ir</strong> garantuojančiu patįaukščiausią aptarnavimo standartą. Mes tęsime mumsprieinamų pasaulio regionų skaičiaus plėtimo galimybiųpaieškas įvesdami naujus maršrutus <strong>ir</strong> didindami tarptautiniobendradarbiavimo efektyvumą.Aviakampanija, todėl kad mes norime likti tame versle, kurįmes geriausiai žinome: oro prvežimų <strong>ir</strong> su jais susijusioaptarnavimo versle. Mes nepasitrauksime iš seniai pratiestokelio. Mes tikime avia pervežimų pelningumo ilgalaikėmisperspektyvomis <strong>ir</strong> toliau koncentruosime savo dėmesį <strong>ir</strong>investicijas į mūsų dalies šioje verslo srityje didinimą.Geriausia, todėl, kad mes tikime mūsų klientų, darbuotojų <strong>ir</strong>investuotojų lojalumu. Keleiviams <strong>ir</strong> krovinių siuntėjams mes<strong>ir</strong> toliau siūlysime geriausią aptarnavimą už žemą kainą. Mūsųpersonalui mes <strong>ir</strong> toliau kelsime vis aukštesnius reikalavimus <strong>ir</strong>siūlysime vis didesnį atlygį bei orientuotas į rezu<strong>lt</strong>atopasiekimą darbo vietas, kurios atitiks teisingą jų indėlio įbendrą reikalą įvertinimą. Mūsų akcininkams mes užtikrinsimpastovias <strong>ir</strong> dideles pajamas.Nova Care (ligonių rebialitacijos paslaugos jų namuose)Kampanija Nova Care siekia gerinti visų pacientųperspektyvas, ieškoti naujų sričių specialistų panaudojimui,pasiekti aukščiausios paslaugų kokybės, plėsti žmoniųgalimybes, pakeisti pasaulį, kuriame mes gyvename.Mes einame savo keliu su entuziazmu, kantrybe, energija <strong>ir</strong>atsakomybe.Mes d<strong>ir</strong>bame kartu, siekdami padidinti mūsų pacientųgyvenimo kokybę, atstatant prarastus sugebėjimus <strong>ir</strong> siekiantnaujų. Mes pateisiname mūsų pacientų <strong>ir</strong> jų šeimų lūkesčius.Mes grąžiname vi<strong>lt</strong>į, tikėjimą, savo vertės jausmą <strong>ir</strong> norą
Mūsų misija – d<strong>ir</strong>bti gerovei mūsų aptarnaujamų žmonių,kuriems mes užtikriname patikimą elektros tiekimą, energetinęinformaciją <strong>ir</strong> energetines galimybes, geriausiai tenkinačius jųporeikius.American Red CrossAmerikos Raudonojo Kryžiaus misija – pagerinti žmoniųgyvenimo kokybę, padidinti jų pasitikėjimo savimi jausmą <strong>ir</strong>atsakomybę už artimą, o taip pat paruošti žmonesnenumatytoms situacijoms <strong>ir</strong> padėti jiems joms įvykus.Eastman KodakMūsų misija - tapti geriausia pasaulyje organizacija, darančiaatvaizdus cheminiais <strong>ir</strong> skaitmeninias metodais.McCaw Cellular CommunicationsMūsų misija – sukurti patikimas bevielio ryšio sistemas,kurios leistų žmogui be jokių pastangų palaikyti ryšį su betkuo, kur jis bebūtų.Compaq ComputerMūsų misija – būti p<strong>ir</strong>maujančiu personalinių kompiuterių <strong>ir</strong>serverių tiekėju vartotojams visuose rinkos segmentuose.Long John Silver‘sMūsų misija – būti geriausiu amerikietišku greito maistorestoranų tinklu. Kiekvieno apsilankymo metu mes greitai,mandagiai <strong>ir</strong> draugiškai pateiksime mūsų svečiui labai skanų,sveiką <strong>ir</strong> prieinamos kainos maistą iš žuvies, jūros gėrybių <strong>ir</strong>viščiuko.The EconomistDalyvauti sunkioje kovoje tarp intelekto, skatinančio pažangą,<strong>ir</strong> ją stabdančio beverčio bailaus nemokšiškumo.McDonaldGreitai <strong>ir</strong> nebrangiai patiekti žmonėms ši<strong>lt</strong>ą,skanų maistąšvariame restorane.gyventi.Mes panaudojame savo medicininę pat<strong>ir</strong>tį mūsų pacientųgerovei, taikome kūrybiškus <strong>ir</strong> progresyvius gydymo metodus.Mūsų etiniai <strong>ir</strong> profesiniai standartai reikalauja, kad messtengtumės pasiekti pačių geriausių rezu<strong>lt</strong>atų. Mūsų klientaiyra bendranacionaliniai <strong>ir</strong> vietiniai sveikatos apsaugos agentai,kurie siekia tokių pat tikslų, gerinant pacientų gyvenimokokybę. Kiekviename rajone klientai žiūri į mūsų kampanijąkaip į partnerį, teikiantį geriausią priežiūrą ligoniams. Mūsųreputacija grindžiama pas<strong>ir</strong>uošimu suteikti pagalbą, aukštaisstandartais <strong>ir</strong> efektyviomis sistemomis, garantuojančiomisaukštą kokybę. Mūsų ryšiai atv<strong>ir</strong>i <strong>ir</strong> aktyvūs.Mes rūpinamės savo specialistų <strong>ir</strong> pacientų interesais, aktyviaiatstovaudami jiems profesinėse, juridinėse, švietimo <strong>ir</strong> mokslo– technologinėse bendruomenėse nacionaliniu, regioniniu <strong>ir</strong>vietiniu lygiu. Mūsų požiūris į sveikatos apsaugą <strong>ir</strong>atsakomybė pritraukia investitorius <strong>ir</strong> užtikrina aukštą pelnonormą pastoviai augant realizavimo apimtims.Mūsų darbuotojai – mūsų pats vertingiausias resursas. Mesatsakingi už personalą, profesinį <strong>ir</strong> tarnybinį kiekvieno atsk<strong>ir</strong>odarbuotojo augimą. Mes didžiuojamės tuo, ką mes darom <strong>ir</strong>esam atsidavę savo kampanijai. Mes padedam vystytis savodarbo kolektyvui <strong>ir</strong> kuriam atmosferą, palankią produktyviamstarpusavio ryšiams tarp visų disciplinų.Nova Care – tai kampanija, kurios visi darbuotojai laikositokios starteginės misijos.Ša<strong>lt</strong>inis: pagal Thompson, Jr. A.A., Strickland III A.J. Strategičeskij menedžment: koncepciji i situaciji. Moskva: INFRA-M, 2001.- 412 p.Tikslų formulavimasMisijos pareiškimas1- marketingas2- finansai3- operacijos4-personalasBendra strategija1 2 3 4Funkciniai tikslaiFunkcinės <strong>strategijos</strong>,programos <strong>ir</strong> biudžetai2 pav. Organizacijos tikslų <strong>ir</strong> strategijų hierarchijaŠa<strong>lt</strong>inis: Gronroos C., Gummesson E. Service Marketing. University of Stockholm, Sweden, 1985. 153 p.
Tikslai – transformuoja misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į tiksliau apibrėžtusįsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta <strong>ir</strong> kada turi būti tikslas pasiektas. Tokiubūdu akcentuotina dvejopa organizacijos tikslų pask<strong>ir</strong>tis. P<strong>ir</strong>miausia, jie turi suformuluotiorganizacijos administracijos aparatui užduotis, kaip galima tiksliau nusakant laukiamą galutinįrezu<strong>lt</strong>atą. Antra, organizacijos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančios įvertinti,ar buvo pasiektas numatytas rezu<strong>lt</strong>atas, ar ne nustatytais terminais.Organizacijos tikslus priimta dalinti į dvi dalis, kurios abi yra svarbios <strong>ir</strong> reikalingosstrategijoje: finansiniai tikslai <strong>ir</strong> strateginiai tikslai. Kiekviena organizacija suformuoja savoindividualų strateginių <strong>ir</strong> finansinių tikslų sąrašą, atsižvelgdama į savo strateginę situaciją,dalininkų interesus, organizacinę ku<strong>lt</strong>ūrą, vadovavimo stilių, misijos formuluotę <strong>ir</strong> pan.Paprastai rekomenduojama kuo daugiau organizacijos tikslų apibrėžti kiekybiškai.Tačiau kai kuriuos tikslus išreikšti kiekybiškai yra labai sudėtinga arba neįmanoma aplamai.Pavyzdžiui, nežiūrint kaip bebūtų organizacijai svarbūs verslo etikos arba personalopasitenkinimo darbu klausimai, išreikšti skaičiais su minėtais aspektais susijusius tiksluspraktiškai neįmanoma. Egzistuoja galimybė išmatuoti kiekybiškai finansinius tikslus <strong>ir</strong> tik dalįstrateginių tikslų. Nors kokybiniai tikslai yra svarbūs <strong>ir</strong> reikalingi strategijoje, organizacija, kurituri misijos formuluotę, kurios aplamai nepapildo kiekybiškai išreikšti strateginiai ar finansiniaitikslai, strateginiame mastyme pavojingai nukrypsta į beprasmį žargoną.Organizacijos tikslai gali konfliktuoti tarpusavyje <strong>ir</strong> dažniausiai prieštaringi būnailgalaikiai <strong>ir</strong> trumpalaikiai organizacijos tikslai. Kai kurioms organizacijoms svarbiausiustrategijoje gali būti išlikimo tikslas. Šiuo atveju prerogatyva teikiama tiems finansiniamstikslams, kurie užtikrina organizacijos išlikimui būtiną finansinę bazę: finansinės veiklosstabilumas, piniginių įplaukų savalaikiškumas. Tačiau daugumai organizacijų išlikimasperspektyvoje didesnių rūpesčių nekelia <strong>ir</strong> svarbiausi joms yra spartesnio augimo, rinkos daliesplėtimo tikslai.Organizacijos plėtrai <strong>ir</strong> augimui yra reikalingi ženklūs finansiniai ištekliai, kurieformuojami iš įva<strong>ir</strong>ių ša<strong>lt</strong>inių: valstybės asignavimai, akcijų emisija, reinvestuojamas pelnas,bankų kreditai. Turi būti išlaikyta tam tikra proporcija tarp nuosavų <strong>ir</strong> skolintų lėšų organizacijosplėtros projektų finansavime. Svarbus apribojimas finansuojant strateginius projektus skolintokapitalo sąskaita yra tai, kad bankai kreditų teikimą pradeda riboti arba teikia juos sunkiomissąlygomis, kai organizacijoje ilgalaikių kreditų santykis su kapitalu <strong>ir</strong> rezervais v<strong>ir</strong>šija tam tikrąnormą. Todėl organizacijos strategijoje turi būti sk<strong>ir</strong>iamas didelis dėmesys nuosavos finansinėsbazės, kuri užtikrintų galimybę finansuoti strateginius projektus, sukūrimo tikslams.Svarbiu nuosavų lėšų ša<strong>lt</strong>iniu strateginių projektų finansavimui yra akcinių bendroviųpelnas. Tačiau lėšos, sk<strong>ir</strong>iamos strateginių projektų finansavimui, sumažina pelno dalį,
atitenkančią dividendų forma akcininkams. Todėl potencialiai bendrovės augimo <strong>ir</strong> plėtrosstrateginiai tikslai konfliktuoja su trumpalaikiais akcininkų tikslais. Reikalinga pasiektikompromisą tarp bendrovės plėtros <strong>ir</strong> augimo perspektyvinių tikslų <strong>ir</strong> akcininkų trumpalaikiųinteresų, iškeliant tikslą užtikrinti pagrįstą <strong>ir</strong> protingą dividendų lygį akcininkams. Tokį tikslątikslinga išreikšti kiekybiškai. Organizacija funkcionuoja aštrios konkurencijos aplinkoje <strong>ir</strong>,sk<strong>ir</strong>iant pernelyg didelę pelno dalį akcininkų dividendams, o ne organizacijos plėtrai <strong>ir</strong> augimuifinansuoti, galima pabloginti organizacijos konkurencinę situaciją. Abipusis kompromisas turipasitarnauti tam, kad būtų patenkinti <strong>ir</strong> bendrovės ilgalaikiai <strong>ir</strong> akcininkų trumpalaikiai interesai.Sunkumai ieškant minėto kompromiso priklausys nuo akcinės nuosavybės struktūroskompanijoje, kuri apsprendžia akcininkų galią priimant strateginius sprendimus. Ypatingaispecifinį vaidmenį tikslų formavime gali suvaidinti valstybė, dalyvaujanti kompanijos akciniamekapitale. Vadovaudamasi bendrais šalies interesais, valstybė dažniausiai linkusi ginti ilgalaikiusstrateginius, o ne trumpalaikius finansinius akcininkų interesus kompanijoje. Ilgalaikiamskompanijos interesams prerogatyvą teikia stambūs instituciniai investuotojai kompanijoje,pavyzdžiui, bankai <strong>ir</strong> tarptautinės finansinės institucijos. Trumpalaikiais finansiniais interesaisgali vadovautis investuotojai - fiziniai asmenys, <strong>ir</strong> ypač smulkūs šios kategorijos investuotojaikompanijoje. Todėl sunkumai formuojant strateginius kompanijos tikslus priklausys nuo josakcinio kapitalo koncentracijos lygio.Realios <strong>ir</strong> sudėtingos problemos iškyla pas<strong>ir</strong>enkant finansinių <strong>ir</strong> strateginių organizacijostikslų įtemptumo laipsnį. Sk<strong>ir</strong>tingas tikslų įtemptumo laipsnis pareikalaus nevienodų pastangųjuos realizuojant. Ar tikslai turi būti lengvi tam, kad garantuotai būtų pasiektas realus rezu<strong>lt</strong>atas?Ar jie turi būti įtempti, tačiau realizuotini praktiškai? Tai klausimai, į kuriuos atsakymas gali būtigautas ilgų debatų <strong>ir</strong> kompromisų tarp sk<strong>ir</strong>tingų dalininkų grupių organizacijoje rezu<strong>lt</strong>ate.Tikslų rūšys finansinės <strong>ir</strong> strateginės veiklos sferoseFinansiniai tikslaiStrateginiai tikslai• Apyvartos augimo tempų padidinimas• Pelno augimo tempų padidinimas• Dividentų padidinimas• Rentabilumo padidinimas• Pajamų iš investicinio kapitalopadidinimas• Obligacijų vertės <strong>ir</strong> kreditinio pajėgumopadidinimas• Piniginių srautų padidinimas• Akcijų kainos padidinimas• Stabilios pajamos pablogėjusiomissąlygomis <strong>ir</strong> kt.• Rinkos dalies padidinimas• Produkcijos kokybės pakėlimas• Kaštų sumažinimas, lyginant su pagrindiniaiskonkurentais• Perėjimas prie platesnio ar patrauklesnio produkcijosasortimento• Reputacijos tarp vartotojų gerinimas• Vartotojų aptarnavimo gerinimas• Tapimas lyderiu technologinėje <strong>ir</strong> naujų produktųkūrimo srityse• Konkurencingumo didinimas tarptautinėse rinkose• Augimo galimybių išplėtimas• Pilnas vartotojų patenkinimas <strong>ir</strong> kt.Ša<strong>lt</strong>inis: Thompson, Jr. A.A., Strickland III A.J. Strategičeskij menedžment: koncepciji i situaciji. Moskva: INFRA-M, 2001.- 412 p.
Žemiau esančioje lentelėje pateikti trijų žinomų organizacijų strateginių <strong>ir</strong> finansinių tikslųpavyzdžiai.Tikslų pavyzdžiailentelėMcDonald’s• Pasiekti 100%- nio vartotojų poreikių patenkinimo...kiekvieno vartotojo.... kiekvieną dieną... kiekvienamerestorane.Rubbermaid• Padidinti metines pardavimų apimtis nuo 1 iki 2 mlrd.dolerių penkių metų laikotarpyje.• Įsiskverbti į naują rinką kas 18 – 24 mėnesius.• Kiekvienais metais gauti 30 % pardavimų apimties išprodukcijos, kuri nebuvo gaminama organizacijoje dar priešpenkis petus..• Tapti aukščiausios kokybės produkcijos mažiausiaiskaštais gamintoju buitinių prekių rinkoje.• Pasiekti 15%-nio metinių pardavimų apimčių, pelno <strong>ir</strong>pajamų akcijai padidėjimo.McCormic & Company• Pasiekti 20%-nių pajamų akcijai.• Padidinti realizavimo apimtis 10 % per metus.• Išmokėti nuo 25 iki 35 % grynojo pelno kaipdividentus.• Palaikyti skolos santykį su bendru kapitalu nedidesnį kaip 40 %.• Įsigyti tokius verslo vienetus, kurie papildytųmūsų esamą verslą <strong>ir</strong> leistų padidinti bendraspajamas.• Parduoti tas mūsų verslo dalis, kurios arbaneduoda, arba negali duoti adekvačių pajamų, arbaneatitinka mūsų verslo <strong>strategijos</strong>.Ša<strong>lt</strong>inis: Thompson, Jr. A.A., Strickland III A.J. Strategičeskij menedžment: koncepciji i situaciji. Moskva: INFRA-M, 2001.- 412 p.Išorinė aplinka <strong>ir</strong> strategijaAplinkos dinamikos analizėVienas iš strateginio valdymo svarbiausių momentų, užfiksuotų jau šios sąvokosapibrėžime, yra jo traktavimas kaip proceso, kuriuo remiantis organizacija savalaikiaiadaptuojasi prie išorinės aplinkos pokyčių. Todėl strateginio proceso organizacijoje svarbiagrandimi yra išorinės aplinkos strateginė analizė.Formaliai organizacijos išorinę aplinką galima nagrinėti plačiąja <strong>ir</strong> siaurąja prasmėmis.P<strong>ir</strong>muoju atveju galima laikyti, kad organizacijos išorinei aplinkai priklauso visi išoriniai jaiobjektai, t.y. visas išorinis likęs pasaulis. Tačiau toks pernelyg platus organizacijos išorinėsaplinkos traktavimas būtų neproduktyvus. Siaurąja prasme išorinę aplinką sudaro tie išoriniaiobjektai, kurie ženkliai įtakoja į organizacijos veiklą <strong>ir</strong> jos rezu<strong>lt</strong>atus. Šitoks išorinės aplinkostraktavimas leidžia strateginėje analizėje ats<strong>ir</strong>iboti nuo visų tų išorinių faktorių, kurie arbaaplamai neįtakoja į organizacijos veiklą, arba ta įtaka yra tiek nereikšminga, kad į ją galimaneatsižvelgti.Išsisk<strong>ir</strong>ia du organizacijos išorinės aplinkos lygiai:
makroaplinka - faktoriai <strong>ir</strong> jėgos, kurie įtakoja visų ekonomikos šakų ūkinius subjektus.Makroaplinkai priklauso politiniai - teisiniai, ekonominiai, socialiniai - ku<strong>lt</strong>ūriniai <strong>ir</strong>technologiniai faktoriai;šakinė aplinka - faktoriai <strong>ir</strong> jėgos, kurie būdingi konkrečiai ekonomikos šakai, kuriojefunkcionuoja organizacija. Šakinė aplinka apima konkurentus, tiekėjus, klientus <strong>ir</strong> kitusrinkos komponentus bei faktorius.Analizuojant organizacijos aplinką, išsk<strong>ir</strong>iamos šios tyrimo sritys:• Aplinkos dinamikos analizė;• PEST analizė;• Svarbiausi sėkmės faktoriai;• Penkių jėgų modelis;• Rinkos sąlygų analizė;• Konkurentų analizė;• Klientų analizė.Iš šių nagrinėjamų tyrimo sričių plačiau aptariama bei praktikoje taikoma PEST analizė,konkurentų analizė, klientų analizė.PEST analizėMakroaplinkos strateginėje analizėje plačiausiai panaudojamą analizės techniką priimtavadinti PEST analize. Ši analizė apima keturis makroaplinkos aspektus: politinį - teisinį,ekonominį, socialinį - ku<strong>lt</strong>ūrinį, technologinį.Dalykinėje strateginio valdymo srities literatūroje aps<strong>ir</strong>ibojama paprastai tik kontroliniusąrašu temų, kurios analizuojamos kiekvienu minėtu makroaplinkos aspektu. Pats temų sąrašasturi daugiau rekomendacinį pobūdį <strong>ir</strong> konkretus jų pas<strong>ir</strong>inkimas priklauso nuo organizacijosspecifikos. Rekomenduojamos sekančios pagrindinės PEST analizės sritys:Politinis - teisinis aspektas:Tarptautinė politinė situacija. Ji svarbi organizacijoms, eksportuojančioms savoprodukciją (paslaugas) arba importuojančioms žaliavas bei komplektuojančius gaminius,turinčioms savo filialus užsienyje arba bendras įmones su užsienio kompanijomis, kitaipdalyvaujančioms pasaulinėje rinkoje. Politiniai <strong>ir</strong> ekonominiai santykiai su užsienio šalimis,sutartys tarp valstybių dėl ekonominio bendradarbiavimo, prekybos, investicijų, tranzito <strong>ir</strong> t.t.gali tiesiogiai <strong>ir</strong> netiesiogiai įtakoti organizacijos veiklą;
Vidinė politinė šalies situacija. Svarbu įvertinti sk<strong>ir</strong>tingų politinių partijų programinesnuostatas su organizacijos veikla susijusiais klausimais. Esant ženklesniems šių nuostatųsk<strong>ir</strong>tingumams, organizacijos <strong>strategijos</strong> įgyvendinimą gali įtakoti rinkimų į šalies parlamentąrezu<strong>lt</strong>atai, naujos vyriausybės sudėtis <strong>ir</strong> pan.;Santykiai su šalies valdžios institucijomis. Didžiausią įtaką šiuo aspektu jaučiaorganizacijos, kurių kapitale dalyvauja valstybė <strong>ir</strong> savivaldybės. Jų strateginiai sprendimaipriklauso nuo vidinių <strong>ir</strong> bendravalstybinių sprendimų derinimo <strong>ir</strong> aprobavimo mechanizmo.Žymiai mažesnę įtaką vyriausybiniai organai <strong>ir</strong> savivaldybės turi privataus kapitalo įmonėms.Tačiau tokia įtaka į strateginius sprendimus gali būti netiesioginė, pavyzdžiui, galimybės gautinaudingus valstybinius užsakymus;Teisinis reglamentavimas. Į visų organizacijų veiklą tiesiogiai <strong>ir</strong> netiesiogiai įtakojaatsk<strong>ir</strong>os įstatyminės normos <strong>ir</strong> ištisi įstatymai, reglamentuojantys bendras organizacijos veiklossąlygas, mokesčius, darbo santykius <strong>ir</strong> pan. Svarbu įvertinti galimus šių normų pokyčius šaliaiintegruojantis į Europos Sąjungą <strong>ir</strong> kitas tarptautines struktūras.Ekonominis aspektas:Ekonominis augimas. Šalies bendrojo vidinio produkto (BVP) augimo tempai, galimijame struktūriniai poslinkiai, augimo cikliškumas įtakoja į organizacijos veiklą įva<strong>ir</strong>iai.Nuosmūkio situacijoje, pavyzdžiui, pablogėja produkcijos realizacijos sąlygos, tačiau galiats<strong>ir</strong>asti papildomos galimybės sumažinti gamybos kaštus. Ekonominio pakilimo stadijoje galibūti stebimos priešingos tendencijos. Tuo pačiu organizacijos strateginiai sprendimai negali būtivienodi ekonominio augimo <strong>ir</strong> nuosmūkio situacijose;Infliacija. Situacijos šioje srityje analizė ypatingai svarbi toms organizacijoms, kuriųveiklos rodikliai jautriai reaguoja į kainų svyravimus. Praktiškai infliacijos įtaka daugiau armažiau pas<strong>ir</strong>eiškia visoms organizacijoms;Užimtumas. Situacijos darbo rinkoje, bedarbystės lygio <strong>ir</strong> jos struktūros bei dinamikosanalizė yra labai svarbi toms įmonėms, kurių veiklos kaštuose didelį lyginamąjį svorį turi darbojėgos sąnaudos;Palūkanų normos. Pastarųjų lygis riboja arba išplečia strateginių projektų finansavimoskolinto kapitalo pagrindu galimybes. Palūkanų normų įtaką strateginiams sprendimams jaučiapraktiškai visos organizacijos. Tačiau pradedančiai arba ženkliau plečiančiai savo veikląorganizacijai palūkanų normų aukštas lygis yra svarbiausiu <strong>strategijos</strong> realizavimą ribojančiufaktoriumi;Valiutų kursų svyravimas. Visuotinai žinomas ekonominis dėsningumas, jognacionalinės valiutos kurso augimas užsienio valiutų atžvilgiu yra palankus importuotojams <strong>ir</strong>
nepalankus eksportuotojams. Todėl <strong>ir</strong> eksportuojančios, <strong>ir</strong> importuojančios organizacijos privalosekti <strong>ir</strong> prognozuoti situaciją valiutų rinkoje;Investicijų klimatas. Kompanijos didelę dalį finansinių išteklių strateginių projektųfinansavimui akumuliuoja platindamos akcijas, obligacijas <strong>ir</strong> kitus vertybinius popierius.Situacija kapitalo rinkoje atspindi bendrą investicijų klimatą, kuris gali būti palankus arba ne<strong>strategijos</strong> įgyvendinimui;Gamybos faktorių kainos. Ne visi gamybos faktoriai vienodai svarbūs visomsorganizacijoms. Vienoms iš jų reikšmingos yra žaliavų <strong>ir</strong> kitų materialinių faktorių kainos.Kitoms organizacijoms didelė kaštų dalis tenka infrastruktūrinių šakų (energetikos, transporto,telekomunikacijų) paslaugoms. Dalis organizacijų jautriai reaguoja į darbo jėgos kainospokyčius.Socialinis - ku<strong>lt</strong>ūrinis aspektas:Gyventojų galutinio vartojimo pokyčiai. Atrodytų, kad tokiems pokyčiams ypatingai yrajautrūs tik galutinio vartojimo produktų <strong>ir</strong> paslaugų gamintojui. Tačiau galutinio gyventojųvartojimo augimas (arba mažėjimas) padidina (arba sumažina) gamybinės pask<strong>ir</strong>ties produkcijos<strong>ir</strong> paslaugų realizavimo galimybes jų gamintojams. Gyventojų galutinio vartojimo pokyčiusformuoja įva<strong>ir</strong>ūs faktoriai: demografiniai pokyčiai, gyventojų pajamų augimas <strong>ir</strong> pasisk<strong>ir</strong>stymas,žmonių požiūris į darbą <strong>ir</strong> į laisvalaikį, gyvenimo būdo pokyčiai, ku<strong>lt</strong>ūrinių vertybių pokyčiai <strong>ir</strong>t.t. Gyventojų vartojimo kitimas įtakoja vartojimo prekių gamybos <strong>ir</strong> importo apimtis <strong>ir</strong>struktūrą, technologinės įrangos gamybos <strong>ir</strong> importo apimtis <strong>ir</strong> struktūrą;Gamtosaugos problemos. Tai labai svarbu įmonėms, kurių esama arba būsima veikla yrasusijusi su gamtą teršiančiomis technologijomis. Visuomenės požiūris į ekologines problemassparčiai keičiasi <strong>ir</strong> plėtojasi visuomenininės kovos už švarią aplinką formos. Visa tai labaiapsunkina jau vien atėjimą į įveiklą, susijusią su ekologinėmis problemomis. Be to vis didėjančiųgamtosaugos normatyvinių reikalavimų <strong>ir</strong> standartų užtikrinimas reikalauja kruopštaustechnologijų parinkimo <strong>ir</strong> susijęs su padidintais gamybos kaštais;Švietimas. Ši sritis strategine prasme nepaprastai svarbi jau vien todėl, kad praktiškaibeveik visų organizacijų veiklos sėkmę įtakoja bendras gyventojų išsilavinimo lygis. Jukpastarasis faktorius turį didelę įtaką <strong>ir</strong> į galutinio gyventojų vartojimo pokyčius. Išplėtotašvietimo sistema be to užtikrina visoms organizacijoms galimybes aps<strong>ir</strong>ūpinti aukštoskvalifikacijos specialistais. Todėl strateginėje analizėje nepakanka aps<strong>ir</strong>iboti vien siauromisaps<strong>ir</strong>ūpinimo specialistais tik savoje organizacijoje problemomis;Sveikatos apsauga. Kaip <strong>ir</strong> švietimo, taip <strong>ir</strong> sveikatos apsaugos srityje strateginė analizėneturi aps<strong>ir</strong>iboti vien tik siauromis sveikatai kenksmingų darbo sąlygų eliminavimo <strong>ir</strong>normatyvinių sveikatingumo normatyvų užtikrinimo problemomis pačioje organizacijoje.
Bendras sveikatingumo lygis šalyje taip pat gali įtakoti gyventojų galutinio vartojimo pokyčius,o tuo pačiu <strong>ir</strong> nemažos dalies įmonių veiklos rezu<strong>lt</strong>atus;Ku<strong>lt</strong>ūra. Kiekvienos konkrečios organizacijos individuali ku<strong>lt</strong>ūra yra svarbus faktorius jos<strong>strategijos</strong> formavime <strong>ir</strong> įgyvendinime. Organizacijos ku<strong>lt</strong>ūrą formuoja įva<strong>ir</strong>ūs faktoriai, tametarpe <strong>ir</strong> bendras šalies <strong>ir</strong> net pasaulinės ku<strong>lt</strong>ūros fonas. Šalies bedrasis ku<strong>lt</strong>ūrinis lygis lygiai taippat, kaip <strong>ir</strong> švietimas bei sveikatos apsauga gali įtakoti <strong>ir</strong> organizacijų veiklos rezu<strong>lt</strong>atus.Technologinis aspektas:Valstybės technologijų politika. Konkrečių įmonių technologijų plėtojimo <strong>ir</strong> atnaujinimoplatesnes galimybes užtikrina <strong>ir</strong> tinkama valstybės politika technologijų srityje. Ši analizės sritisypatingai svarbi toms organizacijoms, kurių veikla susijusi su mokslui imliomis(intelektualinėmis) technologijomis. Šiuo aspektu analizuojama, kokiu mastu <strong>ir</strong> kokiose sritysevalstybė remia fundamentinius <strong>ir</strong> taikomuosius mokslinius tyrimus, projektavimo - konstravimoveiklą, kaip valstybė skatina įmonių dalyvavimą tokių tyrimų finansavime. Svarbi taip patbendra valstybės vizija perspektyvai dėl krašto bendros konkurencinės galios pasaulinėje rinkojetechnologiniu požiūriu. Valstybė gali panaudoti įva<strong>ir</strong>ias skatinimo formas, siekdama, kad šalisišlaikytų arba įgautų p<strong>ir</strong>maujančias pozicijas atitinkamų technologijų srityje;Naujos technologinės galimybės. Technologijoms tenka svarbus vaidmuo plėtojantorganizacijos ilgalaikius konkurencinius pranašumus rinkoje. Šiuo aspektu strateginė analizė turiidentifikuoti naujas mokslinių tyrimų iniciatyvas, kurios gali atvesti prie naujo šuolioproduktuose <strong>ir</strong> jų gamybos technologijose. Svarbu įvertinti konkurentų mokslinių tyrimųfinansavimo <strong>ir</strong> jų pasiekimų panaudojimo savo veikloje strategijas <strong>ir</strong> galimybes. Reikalingaanalizuoti naujų technologinių procesų plitimo <strong>ir</strong> atsinaujinimo greitį. Technologinių galimybiųanalizėje nepakanka aps<strong>ir</strong>iboti vien siauromis tendencijomis vienoje konkrečioje tiesiogiaisusijusioje su organizacijos veikla šakoje. Tikslinga analizuoti tendencijas, kurios klostosigretimose veiklos sferose, galinčiose įtakoti organizacijos veiklą perspektyvoje. Todė<strong>lt</strong>echnologijų strateginė analizė apima ne tik šakinę aplinką, bet <strong>ir</strong> makroaplinką.• PEST analizė organizacijoje, kuri veiklą plėtoja už savo šalies ribų, neaps<strong>ir</strong>iboja viensavo šalies nacionaliniu lygmeniu. Beveik visos paminėtos temos turi būti analizuojamos<strong>ir</strong> tų šalių atžvilgiu, su kuriomis organizacija susieta investiciniais, eksporto - importo <strong>ir</strong>kitais tarptautiniais ekonominiais ryšiais. Šiuo atveju analizė tampa žymiai sudėtingesnė,kadangi susiduriama su žymiai didesnį neapibrėžtumo laipsnį turinčiomis situacijomis.
Konkurencijos analizėProduktų portfelio analizėDaugumoje įmonių stebima gaminamos produkcijos (teikiamų paslaugų) asortimentodidelė įva<strong>ir</strong>ovė. Tokios įva<strong>ir</strong>ovės privalumas yra organizacijos veiklos ekonominis patikimumas.Daugiaprofilinės veiklos organizacijoje yra nevienodas sk<strong>ir</strong>tingų produktų išsivystymo lygis(sąlyginai senesni <strong>ir</strong> naujesni produktai, pelningi dabar <strong>ir</strong> atnešiantys pelną ateityje produktai <strong>ir</strong>t.t.). Organizacijoje egzistuoja pajamų iš dabartiniame etape pelningų produktų panaudojimogalimybė finansuoti produktų, kurie bus pelningi ateityje, gamybą <strong>ir</strong> jos plėtimą. Iškyla būtinybėsubalansuoti organizacijoje gaminamos produkcijos (paslaugų) portfelį. Subalansuotasproduktų (paslaugų) portfelis susideda iš lėtai augančios mažos rizikos produktų grupės <strong>ir</strong> sudidesne rizika susijusių produktų, turinčių potencialą perspektyvoje kompensuoti dabarpat<strong>ir</strong>iamus nuostolius, grupės. Produktų (paslaugų) portfelio matrica yra priemonė analizuotiproduktų portfelio balansui.Du faktoriai apibrėžia produkto (paslaugos) strateginę poziciją rinkoje:• santykinė rinkos dalis - rinkos lyderio, konkuruojančio su organizacija, produktogamybos apimties <strong>ir</strong> produkto gamybos apimties organizacijoje santykis. Organizacijos,pasiekusios aukštesnį šio rodiklio lygį, turi didesnes galimybes manevruoti rinkoje.Paprastai priimama 50 proc. sąlyginė riba, sk<strong>ir</strong>ianti didelę <strong>ir</strong> mažą santykinę rinkos dalį,nors leistini šio koeficiento nukrypimai į vieną arba į kitą pusę, priklausomai nuo veiklosšakos specifikos;• rinkos augimo tempas - produkto realizacijos rinkoje augimo tempas. Greičiauaugančios rinkos suteikia žymiai didesnes galimybes gamybos plėtimui: plėsti gamybągalima naujų klientų rinkoje sąskaita, o ne konkurencinėje kovoje perimant konkurentųklientus. Laikoma, kad 5 proc. yra sąlyginė riba, atsk<strong>ir</strong>ianti aukštus <strong>ir</strong> žemus augimotempus.Kombinuojant paminėtus faktorius, išsk<strong>ir</strong>iami keturi produktų (paslaugų) tipai, kuriųpavadinimai vaizdžiai simbolizuoja produkto tipo strateginę svarbą:• žvaigždės - produktai, kuriems organizacija turi didelę santykinę rinkos dalį, <strong>ir</strong> kuriepriklauso aukšto augimo tempo rinkoms. Plėtimasis aukštų augimo tempų rinkojeiššaukia didelių investicijų poreikį <strong>ir</strong> produktas šiuo atveju yra piniginiųo įplaukų naudotojas. Kai organizacija turi didelę santykinę rinkos dalį, produktaskartu yra <strong>ir</strong> didelis piniginių įplaukų gamintojas. Todėl daroma prielaida, kadp<strong>ir</strong>mo matricos kvadranto produktai yra neutralūs piniginių įplaukų atžvilgiu.
Tačiau ne visuomet praktiškai yra užtikrinamas toks nulinis balansas grynųjųpinigų atžvilgiu;• pinigų karvės - produktai, kuriems organizacija turi didelę santykinę rinkos dalį, <strong>ir</strong> kuriepriklauso žemų augimo tempų rinkoms. Kadangi žemų augimo tempų rinkose reikalingossantykinai nedidelės investicijos, šio kvadranto produktai yra piniginių įplaukųgamintojai. Šių produktų pelno sąskaita galima remti žvaigždžių kvadranto produktus.Tačiau egzistuoja strateginis pavojus, kad karvių kvadranto produktai, ilgą laikąnepalaikomi investicijomis, pradės prarasti savo iškovotą rinkos dalį;• probleminiai vaikai - produktai, kuriems organizacija turi mažą santykinę rinkos dalį, <strong>ir</strong>kurie priklauso aukštų augimo tempų rinkoms. Tam, kad išsilaikyti arba plėstis aukštųaugimo tempų rinkoje, reikalingos didelės investicijos. Iš kitos pusės, maža rinkos dalisneduoda pakankamai įplaukų, kad finansuoti investicijas. Todėl bendrame rezu<strong>lt</strong>atekvadranto produktai yra piniginių įplaukų naudotojai;• šunys - produktai, kuriems organizacija turi mažą santykinę rinkos dalį, <strong>ir</strong> kurie priklausožemų augimo tempų rinkoms. Galutiniame rezu<strong>lt</strong>ate kvadranto produktai yra neutralūspiniginių įplaukų atžvilgiu: jiems reikalingos nedidelės investicijos, tačiau jie nesukuria <strong>ir</strong>ženklesnių pelnų. Tačiau ne visuomet praktiškai yra užtikrinamas toks nulinis balansasgrynųjų pinigų atžvilgiu. Strateginiu požiūriu šunų kvadranto produkciją tikslinga išimtiiš gamybos, kadangi jų gamybos tęsimas ilgesniame periode pareikalaus didesniųinvesticijų.Rekomenduojama paprastai sekanti bendra ga<strong>ir</strong>ė strategijoje: panaudoti pinigų karviųdėka gaunamą pelno dalį žvaigždžių finansavimui arba investicijoms į naują matricojeneatspindėtą produkciją. Šios lėšos taip pat gali būti pas<strong>ir</strong>inktinai panaudojamos kai kuriųprobleminių vaikų finansavimui, kad paversti juos perspektyvoje žvaigždėmis. Tipiškaidaugumoje organizacijų šunys turi didžiausią lyginamąjį svorį produktų portfelyje <strong>ir</strong> yra susiję susudėtingiausiomis strateginėmis problemomis. Ar reikia eliminuoti šią veiklos dalį? Ar jie realiaiyra neutralūs grynųjų pinigų atžvilgiu, o ne jų vartotojai? Jeigu jie yra realūs pinigų vartotojai,kokią strategiją taikyti jų atžvilgiu? Aišku, jog patys iškylantys klausimai produktų portfelioanalizės metu atlieka naudingą funkciją formuojant organizacijos strategiją.Analizuojant produktų portfelį, iškyla nemažai problemų. Akivaizdus sunkumas yra jauvien tai, kad analizėje aps<strong>ir</strong>ibojama tik dviem faktoriais. Nėra tikslių kriterijų, kad atriboti vienąnuo kitų žemus <strong>ir</strong> aukštus rinkos augimo tempus, bei didelę <strong>ir</strong> mažą santykinę rinkos daliskonkrečiose situacijose. Ankščiau paminėti lygiai ( 5 proc. <strong>ir</strong> 50 proc. atitinkamai) yra priimtinine visose veiklos šakose. Ne visuomet aišku, kokia rinka aps<strong>ir</strong>iboti analizėje (pasauline,regionine, nacionaline ar siauresne vietine). Matrica tiesiogiai nenurodo, kur turi būti patalpinti
nauji produktai. Juk jie gali užimti nedidelę dalį mažytėje, bet besiplečiančioje rinkoje <strong>ir</strong> vien dė<strong>lt</strong>o negali būti eliminuoti jau gimimo stadijoje. Daugelyje šakų egzistuoja pertekliniai gamybiniaipajėgumai, kurių eliminavimas susijęs su ženkliais kaštais. Ne visuomet yra priimtinas spartesnioaugimo siekimas. Daugelis organizacijų ilgą laikotarpį užsitikrina sau pakankamus pelnusnesivaikydamos greitesnių augimo tempų. Analizė remiasi prielaida, kad konkurentai leisorganizacijai veikti laisvai. Tačiau konkurentai taip pat analizuoja savo produktų portfelį <strong>ir</strong>konkurento veiksmai gali paneigti organizacijos numatytus produkto portfelio pokyčius. Todėl,nors produktų portfelio analizė <strong>ir</strong> yra naudingas žingsnis, ji nėra panacėja formuojantorganizacijos strategiją. Kad įveikti paminėtus sunkumus, yra pasiūlytos <strong>ir</strong> kitos sudėtingesnėsveiklos diversifikacijos analizės schemos.Konkurencinės sėkmės veiksniaiPagrindiniai sėkmės šakoje veiksniai - tai požiūris į strateginius veiksmus, kuriemsorganizacija turi būti kompetetinga, konkurencinės galimybės, kurias organizacija turi turėti, <strong>ir</strong>verslo veiklos rezu<strong>lt</strong>atai, kurių organizacija turi siekti, kad pasiektu tiek konkurencinės, tiekfinacinės sėkmės. Pagrindiniai sėkmės veiksniai parodo sk<strong>ir</strong>tumą tarp pelno <strong>ir</strong> nuostolių, ogalausiai tarp sėkmės <strong>ir</strong> nesėkmės konkurencinėje kovoje. Pagrindiniai sėkmės veiksniai yrask<strong>ir</strong>tingi atsk<strong>ir</strong>ose šakose, jie keičiasi, einant laikui, keičiantis aplinkos <strong>ir</strong> konkurencijossąlygoms .Konkurencinės situacijos <strong>ir</strong> pačių konkurentų analizės nauda yra neabejotina: ji padedaapsisaugoti nuo netikėtų konkurentų veiksmų <strong>ir</strong> laiku pačiai f<strong>ir</strong>mai priimti reikiamus sprendimus.Galimos konkurentų analizės klaidos :• Netinkamas konkurencijos ribų nustatymas;• Netinkamai identifikuoti konkurentai;• Koncentravimasis į akivaizdžius konkurentų veiksmus, funkcijas, ignoruojant galimųkonkurentų veiksmų <strong>ir</strong> ketinimų analizę;• Neteisingos prielaidos apie pačią konkurenciją;• Per didelis gilinimasis į detales, kurios gali užgožti esminius dalykus.Labai svarbi yra informacijos apie konkurentus rinkimo problema. Ši problemask<strong>ir</strong>tingose šakose <strong>ir</strong> veiklos rūšyse sprendžiama sk<strong>ir</strong>tingu sudėtingumo laipsniu. Įmonėms,esančioms šakose, kurios artimos monopolinėms ar oligopolinėms struktūroms, yra lengviaugauti informaciją iš antrinių ša<strong>lt</strong>inių (apimtys, asortimentas, kainos, pardavimų sk<strong>ir</strong>tingoserinkose apimtys, įmonių finansinė būklė <strong>ir</strong> pan.), nei įmonėms, esančioms labai dispersinėsešakose. Šiuo atveju išauga p<strong>ir</strong>minės informacijos vaidmuo, kuri yra renkama iš vartotojų,tarpininkų <strong>ir</strong> kitų ša<strong>lt</strong>inių. Ypač sunku tai nuveikti įmonėms, teikiančioms nemasines specifinio
pobūdžio paslaugas, pavyzdžiui, montuojančioms specifinę įrangą (saugumo sistemas, telefonostotis, kompiuterių tinklus <strong>ir</strong> pan.). Panašiose situacijose klientai nenoriai teikia informaciją apiekitų konkuruojančių f<strong>ir</strong>mų prekes <strong>ir</strong> paslaugas. Bet kuriuo atveju, neformalių informacijosrinkimo metodų, dažnai vykdomų techninės, komercinės bei marketinginės žvalgybos būdureikšmę išlieka labai didelė.Konkurencinės padėties tyrimasKonkurencinei padėčiai įvertinti ar veiklos segmentams palyginti dažniausiai taikomosBoston Consu<strong>lt</strong>ing Group (BCG) <strong>ir</strong> “General Electric” matricos.BCG matrica įvertina du strateginius kintamuosius, atskleidžiančius <strong>ir</strong> finansinę logiką -veiklos segmento augimą (Y ašis), santykinę rinkos dalį( (X ašis) [1].Rentabilumas+ -Finansiniai ištekliai20%“Žvaigždės”“Klaustukai” +Segmento augimotempai“Melžiamos“Šunys”Finansiniai poreikiaikarvės”010 8 4 2 1 0,5 0-Santykinė rinkos dalispav. BCG matricaŠa<strong>lt</strong>inis: Bagdonas E., Bagdonienė L. Administravimo principai. Kaunas: Technologija, 2000.- 227 p.BCG sudarytojai vadovaujasi tuo, kad pagrindinis <strong>strategijos</strong> tikslas - sudaryti sąlygasoptimaliai pask<strong>ir</strong>styti veiklos segmentams visus turimus išteklius, siekiant pagerinti visosorganizacijos konkurencinę padėtį.Santykinė rinkos dalis (X ašis) atspindi galimą rentabilumo lygį <strong>ir</strong> finansinių ištekliųporeikį tam tikru laiko momentu (užrašas lentelės v<strong>ir</strong>šuje). Santykinė rinkos dalis (nuo 0 iki 10)matuojama dalijant įmonės užimamą rinkos dalį iš pagrindinio konkurento rinkos dalies.Vienetas rodo situaciją, kai pagrindinis konkurentas turi tokią pat rinkos dalį kaip <strong>ir</strong> t<strong>ir</strong>iamojiįmonė. Jei įmonės rinkos dalis yra gerokai didesnė už vienetą, tai liudija apie jos ,,atsiplėšimą"nuo pagrindinių konkurentų.
Veiklos segmento augimo tempai rodomi Y ašyje. Pavyzdžiui, pav. Y ašies reikšmėskinta nuo 0 iki 20 procentų. Teigiamos reikšmės rodytų tos veiklos segmentų apimčių didėjimą.Vidurinė reikšmė siektų 10 procentų. Ji gali būti lygi <strong>ir</strong> šalies bendrojo visuminio produktoaugimo tempui. Tada matytume, kurie veiklos segmentai didėja sparčiau, o kurie lėčiau. Taigidvi vidurinės linijos dalija lentelę į keturias dalis, pavadintas vardais.“Melžiamos karvės" - tai veiklos segmentai, kurių apimtys praktiškai nedidėja ar net potruputį mažėja; tokiai veiklai beveik nereikia naujų investicijų, gamybiniai pajėgumai yrapakankami; veikla paprastai būna labai rentabili <strong>ir</strong> duoda didelį pinigų srautą, nes įmonė užimadidelę rinkos dalį. Jei įmonė ketina pasilikti šį veiklos segmentą, tai turi imtis priemonių veiklosrentabilumui padidinti ar palaikyti.,,Šunys" - tai veiklos segmentai, kurių plėtros galimybės yra menkos. Jiems nereikia daugįdėjimų, tačiau veiklos rentabilumas esti menkas, o kartais <strong>ir</strong> neigiamas. Galimos dvi tokiosveiklos kryptys: atsisakyti jos ar stengtis padidinti rentabilumą gerinant konkurencinę padėtį, kadbūtų galima patekti į ,,melžiamų karvių" sritį.“Klaustukai"- tai mažai rentabilūs, sparčiai didėjantys veiklos segmentai. Jų plėtra<strong>ir</strong>eikalingi dideli (finansiniai, gamybiniai ar prekybiniai) įdėjimai, nes įmonė turi pagerinti savokonkurencinę padėtį, jei nenori patekti į ,,šunų" sritį. Tokia veikla paprastai duoda nedidelįpinigų srautą dėl menko veiklos lyginamojo svorio bendroje apimtyje.“Žvaigždės" - tai sparčiai didėjantys veiklos segmentai. Kadangi užimama didelė rinkosdalis, tai rentabilumas yra aukštas <strong>ir</strong> pakankamai dideli finansų srautai įgalina palaikyti šiąveiklą. Tačiau dažniausiai tai naujos, konkurentams patrauklios (dėl didelio rentabilumo) veiklosrūšys, todėl įmonė turi dėti daug pastangų, kad išlaikytų užimamą padėtį [1].“General Electric” matricoje naudojami du kompleksiniai parametrai: veiklos sritiespatrauklumas (ilgalaikės perspektyvos prasme) <strong>ir</strong> f<strong>ir</strong>mos konkurencinis statusas (8 pav.).Pagrindiniai kriterijai, kuriais apibūdinamas šakos patrauklumas <strong>ir</strong> atitinkamai konkurencinis VVstatusas, yra šie :Veiklos patrauklumas1. Rinkos dydis2. Rinkos augimas3. Kaina4. Konkurencija5. Rentabilumas6. Infliacija7. Vartotojų pajamos8. Energijos imlumas9. Aplinkos įtaka10. Medžiagų imlumas <strong>ir</strong> pan.VV konkurencinis statusas1. Rinkos dalis2. Rinkos dalies didėjimas3. Kokybė4. Reputacija5. Pask<strong>ir</strong>stymo tinklas6. Veiklos efektyvumas7. Marketingo sugebėjimai8. Novatoriškumas9. Personalo lygis
KonkurencinisstatusasAukštasVidutinisIšlaikyti lyderiopoziciją, negailintpastangųStengtis pagerintipadėtįIšlaikyti tokią padėtį<strong>ir</strong> toliau plėtoti veikląApda<strong>ir</strong>iai didint<strong>ir</strong>entabilumąDidinti rentabilumąPasitraukti iš ten, kurbūtina (segmentuotiiš naujo)SilpnasPadidinti pastangasarba pasitrauktiPasitrauktipas<strong>ir</strong>inktinaiPasitraukti iš šiossrities, neinvestuoti <strong>ir</strong>persk<strong>ir</strong>styti ištekliusDidelis Vidutinis MažasVV patrauklumaspav. “General Electric” matricaŠa<strong>lt</strong>inis: Bagdonas E., Bagdonienė L. Administravimo principai. Kaunas: Technologija, 2000.- 227 p.Apibendrinant “Generl electric” matricą galima teigti, kad tikslinga plėtoti tuossegmentus <strong>ir</strong> VV, kurių vertė <strong>ir</strong> konkurencinė padėtis yra pozityvios. Jei konkurencinė padėtisprasta, būtina padidinti investicijas arba pasitraukti iš veiklos. Gerinant veiklos rentabilumą,reikėtų palaikyti tuos segmentus, kurie arba labai vertingi, arba jų gera konkurencinė padėtis.Būtina atsisakyti nenaudingų segmentų.Gautų rezu<strong>lt</strong>atų analizės pagrindu išryškinamos konkurencinės kovos stipriosios <strong>ir</strong>silpnosios pusės visais išt<strong>ir</strong>tais konkurencingumo aspektais. Toliau parenkamos priemonėssilpnosioms pusėms likviduoti <strong>ir</strong> stipriosioms vystyti.Ilgalaikių konkurencinių pranašumų analizėSvarbiausias konkurentų analizės tikslas yra išplėtoti organizacijos konkurenciniuspranašumus <strong>ir</strong>, ypatingai, tuos pranašumus, kuriuos galima išlaikyti ilgą laikotarpį.Konkurenciniai pranašumai gali būti susiję su įva<strong>ir</strong>iais organizacijos aspektais: kainos,produkcijos asortimentas, produkcijos kokybė, serviso lygis <strong>ir</strong> t.t. Tačiau nemažą dalį faktoriųlengvai gali imituoti konkurentai. Realią naudą ilgesniame periode duoda tik tie organizacijoskonkurenciniai pranašumai, kurių lengvai negali imituoti konkurentai.Ilgalaikiai konkurenciniai pranašumai - tai pranašumai, kurių reali nauda pas<strong>ir</strong>eiškiatuo, kad jų lengvai <strong>ir</strong> trumpesnio periodo bėgyje negali imituoti konkurentai. Jiems nepriklausopranašumai, tik laikinai palengvinantys organizacijai konkurencinę kovą. Kad būtų ilgalaikiais,pranašumai per ilgą laiką turi įsitv<strong>ir</strong>tinti organizacijos resursuose, ku<strong>lt</strong>ūroje, tradicijose, patyrime<strong>ir</strong> t.t. Daugelis strateginio valdymo specialistų ypatingai akcentuoja, kad ilgalaikiaikonkurenciniai pranašumai sudaro organizacijos <strong>strategijos</strong> branduolį. Šiuo aspektu išsisk<strong>ir</strong>ia M.Porter'io darbai, kurie įtakojo į strategines akademinio sluoksnio <strong>ir</strong> pramonininkų pažiūras.Vienok egzistuoja <strong>ir</strong> kiti strateginio valdymo organizacijoje aspektai, kurie yra taip pat labai
svarbūs. Todėl ilgalaikių konkurencinių pranašumų svarbos nereikia perventinti. Tačiau,nežiūrint to, šis aspektas negali būti pam<strong>ir</strong>štas formuojant organizacijos strategiją.Nėra vieningo kelio arba metodo, kaip užtikrinti organizacijos ilgalaikius konkurenciniuspranašumus. Egzistuoja tik sekantys bendro pobūdžio testai, leidžiantys įvertinti, arorganizacija yra įgijusi ilgalaikį konkurencinį pranašumą:• pranašumas turi būti pakankamai reikšmingas, kad ženkliai išsk<strong>ir</strong>tų organizaciją tarpjo konkurentų. Kuklus pranašumas, kuris neduoda realiai apčiuopiamos naudos neiorganizacijai, nei jo klientams, negali būti įtikinamas klientams;• pranašumas turi išsilaikyti keičiantis aplinkai <strong>ir</strong> prieš konkurentų atakas. Jeigu rinkojetechnologiniai pokyčiai gali aplenkti organizacijos techninį - technologinį lygį, okonkurentai nukopijuoti organizacijoje sukurtą pranašumą, šis pranašumas nėrailgalaikis;• pranašumą turi pripažinti klientai <strong>ir</strong> jis turi būti susietas su nauda klientams.Pranašumą, kuris turi funkcinę svarbą organizacijai, pavyzdžiui, žemi kaštai, turidubliuoti kitas pranašumas, kurį vertina klientas, pavyzdžiui, žema produkcijos kaina.Ilgalaikių konkurencinių pranašumų plėtojimas organizacijoje gali vykti įva<strong>ir</strong>iomisformomis. Be abejo, veikloje šia linkme siekiama kažko tai naujo <strong>ir</strong> sk<strong>ir</strong>tingo nuokonkurentų. Todėl yra galima didelė galimybių <strong>ir</strong> pas<strong>ir</strong>inkimo įva<strong>ir</strong>ovė. Ilgalaikiųkonkurencinių pranašumų ša<strong>lt</strong>iniai priklauso nuo konkrečios organizacijos veiklos specifikos.Tačiau sekančios sritys yra bendros <strong>ir</strong> turi būti visapusiškai analizuojamos ieškant ilgalaikiųkonkurencinių pranašumų:• žemi kaštai. Žemų kaštų gamybos plėtojimas leidžia organizacijai įveiktikonkurentus mažinant produkcijos kainas arba realizuojant produkciją panašiomiskaip <strong>ir</strong> konkurento kainomis, bet teikiant už tą pačią kainą papildomą servisą;• produkto diferenciacija. Diferenciacija reiškia, kad organizacija išplėtoja tos pačiospask<strong>ir</strong>ties produkto ar paslaugos keletos versijų gamybą, kas leidžia organizacijailanksčiau prisitaikyti prie specifinių konkrečių vartotojų grupių arba net individualiųvartotojų poreikių <strong>ir</strong> reikalavimų. Operatyvus gamybos adaptavimasis prie nuolatkintančių vartotojų poreikių <strong>ir</strong> reikalavimų užtikrina organizacijai platesnį klientųratą;• nišos marketingas. Priešingai diferenciacijai organizacija analizuoja specifinesklientų reikmes, pas<strong>ir</strong>enka vieną siaurą rinkos segmentą (nišą) <strong>ir</strong> visas marketingopastangas koncentruoja įsitv<strong>ir</strong>tinimui šiame segmente. Gaminamas produktas(paslauga) maksimaliai orientuojasi į klientų reikmes <strong>ir</strong> reikalavimus pas<strong>ir</strong>inktamerinkos segmente;
• aukšto lygio technologija <strong>ir</strong> operacijos. Aplamai visoms organizacijomstechnologijų <strong>ir</strong> operacijų lygis yra pagrindas, kuris užtikrina žemus kaštus, produktodiferenciacijos galimybes, ilgalaikį įsitv<strong>ir</strong>tinimą rinkos nišoje. Patentuotostechnologijos <strong>ir</strong> ypatingai aukštos profesinės kvalifikacijos individualybėsorganizacijoje padeda ženkliau jai išsisk<strong>ir</strong>ti tarp konkurentų;• produkcijos kokybė. Kai kurios kompanijos gamina tokio lygio produkciją, kuriosnegali užtikrinti jų konkurentai. Pavyzdžiui, japonų automobilių kompanijos gana ilgąpastarąjį laikotarpį užtikrindavo tokį aukštą produkcijos patikimumą, kuriopasiekimui kitų šalių automobilių kompanijose pr<strong>ir</strong>eikė daug laiko <strong>ir</strong> pastangų.Įsimintina tai, kad įgyta aukštos kokybės <strong>ir</strong> patikimumo produkcijos gamintojoreputacija plačiai paplinta <strong>ir</strong> ilgai išsilaiko;• servisas. Kai kurios kompanijos apgalvotai siekia teikti tokio superaukšto lygiopatarnavimus klientui eksploatuojant įsigytą produktą, kurio negali pasiūlytikonkurentai. Tokio lygio servisas leidžia prisitv<strong>ir</strong>tinti pastovų klientų ratą ilgesniamlaikotarpiui. Įgyta <strong>ir</strong> paskleista plačiai reputacija šiuo aspektu įgalina organizacijąpervilioti dalį klientų iš savo konkurentų;• sinergija. Organizacijos veiklos diversifikacija dažnai leidžia pasiekti organizacijaitaip vadinamą sinergijos efektą, kai bendras organizacijos rezu<strong>lt</strong>atas yra didesnis užatsk<strong>ir</strong>ų jos veiklų rezu<strong>lt</strong>atų sumą. Tai atsitinka todėl, kad tarp atsk<strong>ir</strong>ų veiklųpasisk<strong>ir</strong>sto dalis organizacijos fiksuotų kaštų, ats<strong>ir</strong>anda galimybė pask<strong>ir</strong>styti tarpatsk<strong>ir</strong>ų veiklų organizacijoje turimas technologijas <strong>ir</strong> darbo jėgą. Tačiau ne visosveiklos diversifikacijos <strong>strategijos</strong> garantuoja sinergijos efektą. Nežiūrint to, šianalizės sritis laikoma svarbia;• vertikali integracija. Ilgalaikį konkurencinį pranašumą organizacija gali užsitikrintiįsigydama mazgus <strong>ir</strong> detales organizacijai gaminančias įmones, platintojas, transportoįmones <strong>ir</strong> t.t.;• organizacijos ku<strong>lt</strong>ūra <strong>ir</strong> vadovavimo jai stilius. Bendras organizacijos ku<strong>lt</strong>ūroslygis, vadovavimo jai stilius labai dažnai yra tuo ilgalaikiu konkurenciniu pranašumu,kurį sunkiausiai imituoja konkurentai. Ši analizės sritis, nors <strong>ir</strong> sunkiausiai gali būtitiksliau <strong>ir</strong> konkrečiau aprašyta, lyginant su kitomis, reikalauja rimto dėmesio. Aukštaorganizacijos ku<strong>lt</strong>ūra <strong>ir</strong> tinkamas vadovavimas jai spartina inovacijas, užtikrinasavalaikę reakciją į išorinius pokyčius, sukuria palankų klimatą <strong>strategijos</strong>formavimui <strong>ir</strong> jos įgyvendinimui.Kai kurios kompanijos, o taip pat dalis strateginio valdymo specialistų prerogatyvą teikiap<strong>ir</strong>mosioms trims analizės sritims. Tačiau kitų analizės sričių svarbos sumenkinimas nėra
pagrįstas. Pateikta sričių klasifikacija nėra tobula formaliai, kadangi, pavyzdžiui, kai kurieišvardyti ilgalaikio konkurencinio pranašumo ša<strong>lt</strong>iniai gali būti traktuojami kaip atsk<strong>ir</strong>osdiferenciacijos formos. Formalumo reikalavimas šiuo atveju yra ignoruojamas tik tam, kadaiškiau atskleisti atsk<strong>ir</strong>ų ilgalaikio konkurencinio pranašumo ša<strong>lt</strong>inių turinį, o ne gilintis į jųklasifikacijos formalią pusę.Konkurencijos intensyvumo analizėPenkių jėgų modelis suteikia galimybę išsiaiškinti svarbiausius konkurenciją <strong>ir</strong> josintensyvumą apsprendžiančius faktorius. Tačiau konkurencijos intensyvumą apibendrintaiatspindi <strong>ir</strong> kiti faktoriai, tarp kurių paminėtinas įmonių koncentracijos laipsnis.Makroekonominėje teorijoje išsisk<strong>ir</strong>iamos dvi kraštutinės įmonių koncentracijos situacijos, kuriųkiekviena turi sk<strong>ir</strong>tingas strategines pasekmes įmonėms:• tobula konkurencija - situacija, kurioje nei p<strong>ir</strong>kėjas, nei pardavėjas neturi galiospaveikti kainų rinkoje. Rinkoje veikia daugybė p<strong>ir</strong>kėjų <strong>ir</strong> pardavėjų <strong>ir</strong> daromaprielaida, kad jų perkamas <strong>ir</strong> parduodamas produktas yra identiškas visais aspektais.Ir p<strong>ir</strong>kėjas <strong>ir</strong> pardavėjas pripažįsta rinkos kainas, kurios susiklosto pasiūlos <strong>ir</strong>paklausos pokyčių išdavoje. Tobulos konkurencijos rinkoje įmonės siekia pagamintikuo daugiau produkcijos, kad maksimizuoti pelną. Konkurencijos intensyvumolaipsnis šiuo atveju yra didžiausias, nes ne vienas rinkos dalyvis neturi jokiųilgalaikių konkurencinių pranašumų. Tuo tarpu strategine prasme įmonei dažnailabiau priimtina diferencijuoti savo produktą, įsitv<strong>ir</strong>tinti siauresnėje rinkos nišoje <strong>ir</strong>tuo pačiu įtakoti kainų lygį. Kitais žodžiais tariant, joms yra naudingiau įgyti ilgalaikįpranašumą prieš savo konkurentus;• gryna monopolija - situacija, kurioje viena įmonė pilnai kontroliuoja rinką <strong>ir</strong> kainųjoje lygį. Šiuo atveju nėra jokios konkurencijos <strong>ir</strong> monopolistas stengiasi sukurtibarjerus, padedančius riboti naujų gamintojų atėjimą į rinką. Strateginiu požiūriumonopolistas nepaiso p<strong>ir</strong>kėjų interesų <strong>ir</strong>, siekdamas maksimizuoti pelną, gali didintikainas. Tačiau toks besaikis pelno didinimas vartotojų sąskaita ne visuomet yrapateisinamas net monopolistui. Kainas galima didinti tik iki tam tikro lygio, kurį galipake<strong>lt</strong>i vartotojų perkamoji galia. Sutinkamai su šiuo lygiu monopolistas <strong>ir</strong> pas<strong>ir</strong>enkamaksimalų produkcijos gamybos apimčių lygį. Didindamas šį gamybos lygį,monopolistas gali užsitikrinti aukštesnį pelningumą tik sumažindamas produkcijosrealizacijos kainas.
Realioje tikrovėje daugumos įmonių aplinka tiksliai neprisk<strong>ir</strong>tina nei tobulaikonkurencijai, nei grynai monopolijai, o užima vieną iš daugybės galimų tarpinių būsenų.Tarpinė tarp tobulos konkurencijos <strong>ir</strong> grynos monopolijos struktūra yra vadinama oligopolija.Rinkos turi aiškiai išreikštą oligopolinę struktūra šakose, kur pas<strong>ir</strong>eiškia taip vadinama mastoekonomija - galimybė sumažinti vidutinius produkcijos vieneto gamybos kaštus stambinantįmones, plečiant jų gamybinius pajėgumus. Oligopolinėje rinkoje tarpusavyje konkuruojasantykinai nedidelis įmonių ratas. Šių įmonių strategijoje akcentuojamas siekimas įtv<strong>ir</strong>tinti <strong>ir</strong>palaikyti oligopoliją maksimaliai, kiek tai yra įmanoma. Įmonių strateginiai veiksmaioligopolinėje rinkoje neaps<strong>ir</strong>iboja vien kainų strategija, kuri pagrindinai akcentuojamamakroekonominėje teorijoje, o siekia sumažinti kaštus, diferencijuoti produktą, kurti bendrasįmones <strong>ir</strong> aljansus su išorinėmis kompanijomis.Konkurencijos intensyvumo lygį oligopolinėje rinkoje apsprendžia įmoniųkoncentracijos laipsnis. Pagrindinės charakteristikos, apibūdinančios įmonių koncentracijoslaipsnį oligopolinės struktūros rinkoje, yra sekančios:• bendras įmonių skaičius rinkoje. Kuo šis skaičius didesnis, tuo aštresnėkonkurencinė situacija oligopolinėje rinkoje;• santykinių rinkos dalių variacija. Variacijos laipsnis tuo mažesnis, kuo mažiautarpusavyje sk<strong>ir</strong>iasi atsk<strong>ir</strong>ų įmonių santykinės rinkos dalys. Kaip jau buvo minėtaankščiau, įmonės santykinė dalis rinkoje yra lygi rinkos lyderio <strong>ir</strong> organizacijosrealizacijos apimčių santykiui. Variacijos laipsnis yra didesnis, jeigu savo santykinerinkos dalimi pradeda išsisk<strong>ir</strong>ti vienas arba keli konkurentai oligopolinėje rinkoje.Esant mažesniam variacijos laipsniui, konkurencijos intensyvumas yra didesnis.Augant variacijos laipsniui, konkurencijos intensyvumas mažėja;• koncentracijos koeficientai C n , kurie rodo, kokią dalį rinkoje užima n stambiausiųgamintojų. Išdėsčius oligopolinės rinkos gamintojus pagal jų realizacijos apimčiųmažėjimą, galima paskaičiuoti koncentracijos koeficientus sk<strong>ir</strong>tingiems indeksams n.Turint tokius koeficientus, galima nustatyti, koks įmonių skaičius užima pusę (arba70 proc.) realizacijos oligopolinėje rinkoje. Kuo didesnę dalį rinkoje užima nedidelisstambiausių gamintojų skaičius, tuo konkurencijos intensyvumas rinkoje yramažesnis.Įmonių konkurencijos strategija priklauso nuo įmonės dydžio <strong>ir</strong> konkurencijosintensyvumo rinkoje. Pavyzdžiui, mažos avalynės įmonės turi taikyti kitokias strategijas, negustambios avalynės įmonės, kurios gali išplėtoti savą f<strong>ir</strong>minių mažmeninės prekybos įmoniųtinklą pagamintos produkcijos realizacijai. Nevienodos konkurencijos <strong>strategijos</strong> bus būdingos
sk<strong>ir</strong>tingose pramonės <strong>ir</strong> kitose veiklos šakose. Nėra "vienintelės" konkurencijos <strong>strategijos</strong>, kurigali tikti visoms įmonėms.Konkurentų <strong>strategijos</strong> išsiaiškinimas. Galima greitai gauti pagrindinių konkurentųcharakteristikas, ištyrus jų vietą šakoje, strateginius tikslus, apie kuriuos liudija vykdomiveiksmai, <strong>ir</strong> jų pagrindinius konkuravimo metodus. 4 lentelėje parodyta konkurentų tikslų <strong>ir</strong>strategijų sistematizavimo schema. Tokios lentelės kartu su strateginių grupių matrica paprastaipakanka, nustatant kokių strategijų jie ketina imtis .Konkurencijosmastas• Vietinė• Regioninė• Nacionalinė• Tarptautinė• GlobalinėStrateginiaiketinimai• Būtidominuojančiulyderiu• Pralenktidabartinį rinkoslyderį• Patekti į šakoslyderių grupę(p<strong>ir</strong>mąpenketuką)• Patekti įp<strong>ir</strong>mą dešimtuką• Pake<strong>lt</strong>i savoreitingą šakoje• Aplenkti tamtikrą konkurentą(nebūtinai lyderį)• Išlaikytipozicijas• IšgyventiKonkurentų tikslų <strong>ir</strong> strategijų susisteminimasTikslinė rinkosdalis• Agresyvusplėtimasis naujųįsigijimų <strong>ir</strong> vidinioaugimo dėka• Plėtimasisvidinio augimodėka (rinkos daliesdidinimaskonkurentųsąskaita)• Plėtimasisįsigijimų dėka• Turimos rinkosdalies išlaikymas(augant greičiu,lygiu vidutiniamšakos augimogreičiui)• Atsisakymas nuodalies rinkos, jeibūtina pasiektitrumpalaikiuspelningumo tikslusKonkurencinėpadėtis arbakonkurencinėsituacija• Stipri,dinamiška• Gerai įtv<strong>ir</strong>tinta,leidžianti išlaikytiesamą poziciją• Vidutinėpadėtis• Siekia pakeistisavo rinkos poziciją(pereiti iš silpnos įstipresnę)• Kovoja dėlišgyvenimo,prarasdamipagrindą pokojomis• Mažina savodalį iki tokiosapimties, kuri galibūti apsaugotaStrateginėpadėtis• Daugiausiaipuolanti• Daugiausiaibesiginanti• Puolančios <strong>ir</strong>besiginančiosderinys• Agresyvi,rizikinga• KonservatyviŠa<strong>lt</strong>inis: Thompson, Jr. A.A., Strickland III A.J. Strategičeskij menedžment: koncepciji i situaciji. Moskva: INFRA-M, 2001.- 412 p.lentelėKonkurencinėstrategija• Siekimas taptilyderių pagal kaštųmažumą• Labiausiaiakcentuojanti rinkosnišą: prabangiųprekių rinka; pigiųprekių rinka;geografinė niša;vartotojai suypatingaisporeikiais; kitos.• Siekisindividualizuotiproduktą pagal:kokybę;aptarnavimą;technologinįp<strong>ir</strong>mavimą;asortimento plotį;įvaizdį <strong>ir</strong> reputaciją;realią pinigų vertę;kitas savybes.Įvertinimas, kuri iš šakos organizacijų siekia tapti lyderiu. Paprastai būna ganaakivaizdu, kuri organizacija tam tikru metu yra pagrindinis varžovas, bet šios organizacijosnebūtinai naudoja “kietas” strategijas, nukreiptas į ateitį. Kai kurios iš jų dėl įva<strong>ir</strong>ių priežasčiųgali nesugebėti konkuruoti šakoje. Be to, nedidelės įmonės gali pradėti puolimą prieš didesnius,bet pažeidžiamus konkurentus. Siekiant išsiaiškinti, kokioje padėtyje yra konkurentas –palankioje ar nepalankioje savo rinkos didinimo atžvilgiu, - būtina sukoncentruoti dėmesį į tai,kodėl jis turi potencialą tam, kad padarytų ką nors geriau ar blogiau už kitus. Tikslus nustatymastų konkurentų, kurie pas<strong>ir</strong>įžę pagerinti savo pozicijas rinkoje, <strong>ir</strong> tų, kurie, matomai, jas praras,gali padėti numatyti, kokio tipo veiksmų galima tikėtis .Konkurentų veiksmų prognozavimas. Tai pati sunkiausia, bet <strong>ir</strong> pati naudingiausiakonkurentų analizės dalis. Patikimą informaciją apie numanomus konkrečios organizacijosveiksmus galima gauti t<strong>ir</strong>iant situaciją, strateginius ketinimus, stebint jos veiklą rinkoje. Be to,
labai svarbu nustatyti, ar konkurentas yra pakankamai lankstus, kad įgyvendintų reikšmingusstrateginius pokyčius, ar aps<strong>ir</strong>iboja senos <strong>strategijos</strong> su nežymiomis korektyvomis realizavimu.Sėkmingam konkurento veiksmų prognozavimui būtina išsiaiškinti jo situaciją, sužinoti, ką šiuoatžvilgiu galvoja jo vadovai, nustatyti jų turimas galimybes. Gerai atlikta prognozė leidžiaįvertinti galimus konkurentų veiksmus <strong>ir</strong> parengti efektyvias kontrapriemones .Pagrindinių sėkmės veiksnių tipaiTipaiTechnologiniaisėkmės veiksniaiGamybiniaisėkmės veiksniaiPask<strong>ir</strong>stymosėkmės veiksniaiMarketinginiaisėkmės veiksmaiKvalifikaciniaisėkmės veiksniaiOrganizacinėsgalimybėsKitiveiksniaisėkmėsSėkmės veiksniai• Mokslinių tyrimų pat<strong>ir</strong>tis (svarbi aukštų technologijų srityse)• Sugebėjimas tobulinti gamybinius procesus• Sugebėjimas tobulinti produktus/paslaugas• Pat<strong>ir</strong>tis naudojant tam tikras technologijas• Efektyvi gamyba su mažais kaštais• Aukšta gamybos kokybė• Aukštas pagrindinio kapitalo panaudojimas• Priėjimas prie kvalifikuotos darbo jėgos ša<strong>lt</strong>inių• Aukštas darbo našumas• Didelis gamybos lankstumas, leidžiantis gaminti platų gaminių asortimentą, o taip patvykdyti vartotojų užsakymus.• Stiprus didmeninių distributorių <strong>ir</strong> dilerių tinklas• Didelių erdvių mažmeninių parduotuvių lentynose turėjimas• Mažmeninių parduotuvių tinklo turėjimas• Maži realizacijos kaštai• Greitas pristatymas• Gerai paruoštas <strong>ir</strong> efektyviai d<strong>ir</strong>bantis marketingo skyriaus darbuotojų kolektyvas• Prieinamas <strong>ir</strong> patikimas aptarnavimas <strong>ir</strong> techninė pagalba• Tikslus vartotojų užsakymų vykdymas• Platus asortimentas <strong>ir</strong> didelis produkcijos/paslaugų pas<strong>ir</strong>inkimas• Aukšta kvalifikacija prekybos srityje• Patrauklus apipavidalinimas <strong>ir</strong> įpakavimas• Garantijos vartotojams• Aukšta darbuotojų kvalifikacija• Išsk<strong>ir</strong>tinis talentas (svarbus profesionaliose paslaugose)• Kokybės valdymo know how• Pat<strong>ir</strong>tis dizaino srityje (kur svarbu)• Pat<strong>ir</strong>tis naudojant tam tikras technologijas• Sugebėjimas sukurti protingą <strong>ir</strong> išsisk<strong>ir</strong>iančią reklamą• Sugebėjimas sukurti naują produktą <strong>ir</strong> greitai pateikti jį rinkai• Sugebėjimas greitai reaguoti į pasikeitusias rinkos sąlygas• Didelė pat<strong>ir</strong>tis <strong>ir</strong> valdymo know how• Galingos informacinės sistemos (kur būtina)• Palankus įvaizdis <strong>ir</strong> reputacija• Bendri žemi kaštai• Patogi vieta• Malonūs <strong>ir</strong> mandagūs darbuotojai• Priėjimas prie kapitalo ša<strong>lt</strong>inių• Patentų apsaugaŠa<strong>lt</strong>inis: Thompson, Jr. A.A., Strickland III A.J. Strategičeskij menedžment: koncepciji i situaciji. Moskva: INFRA-M, 2001.- 412 p.lentelėKlientų analizėPaklausos analizė
Formuojant organizacijos strategiją, svarbu yra suprasti savo klientus, suformuoti tokįklientų skatinimo mechanizmą, kuris padėtų ilgam laikui prisitv<strong>ir</strong>tinti pastovią savo klientūrą.Kadangi klientai turi tiekėjų pas<strong>ir</strong>inkimui a<strong>lt</strong>ernatyvas, reikia tarpusavyje susieti konkurencijosstrategiją <strong>ir</strong> klientų strategiją. Be paklausos tyrimo strateginė klientų analizė identifikuoja klientųsudėtį, susk<strong>ir</strong>sto į segmentus rinką <strong>ir</strong> parengia kiekvieno rinkos segmento profilį, nagrinėjakomunikacijos su klientais formas, t<strong>ir</strong>ia kainodaros <strong>strategijos</strong> elementus, suformuoja klientų -konkurentų matricą.Pastaruoju metu aktyviai propaguojama klientų valdoma organizacija, kuri reiškia, kadorganizacija savo strategijoje apgalvotai tampa tam tikra prasme klientų valdoma. Svarbiausiostokią organizaciją išsk<strong>ir</strong>iančios ypatybės yra sekančios:• kliento supratimas. Tam tikslui palaikomi intensyvūs tiesioginiai kontaktai suklientais <strong>ir</strong> renkama įva<strong>ir</strong>iapusiška informacija apie juos. Duomenų apie klientusanalizė leidžia išaiškinti motyvus, kodėl klientai pas<strong>ir</strong>enka organizaciją, o ne joskonkurentus;• reakcija į kliento reikmes. Savalaikiai reaguoti į klientų reikmes padeda periodiškosdeklaracijos, renkamos iš klientų apie organizacijos įsipareigojimų jiems vykdymą.Laikoma, kad reakcija į klientų nusiskundimus <strong>ir</strong> pasiūlymus deklaracijose turi būtioperatyvi. Organizacijos teigiamas įvaizdis formuojamas remiantis klientų savalaikio<strong>ir</strong> kokybiško aptarnavimo kriterijaus p<strong>ir</strong>maeiliškumu;• veiklos su klientais kokybės skatinimas. Išsk<strong>ir</strong>tinis dėmesys organizacijojesk<strong>ir</strong>iamas produkcijos kokybės <strong>ir</strong> klientų aptarnavimo kontrolei. Be to vykdomapastovi konkurentų produkcijos kokybės <strong>ir</strong> kainų palyginamoji analizė. Produkcijoskokybės <strong>ir</strong> klientų aptarnavimo kontrolė yra papildoma įva<strong>ir</strong>iomis vidinėmisdarbuotojų organizacijoje skatinimo formomis.Kuo rinkos turbulentiškumas didesnis, tuo sunkiau yra įvertinti produkcijos (paslaugų),kurią gamina organizacija, paklausą. Paklausa rinkoje apibendrintai traktuojama kaip vartotojųperkamoji galia <strong>ir</strong> pageidavimas (noras) įsigyti tam tikrą produkto kiekį rinkoje. Tokiu būduomenyje turima ne bet kokia vien p<strong>ir</strong>kėjų norais pagrįsta, o moki paklausa. Mokios paklausosmastas priklauso nuo produktų kainos rinkoje. Todėl ekonominėje teorijoje paklausai apibūdintiformaliai taikomos paklausos kreivės, kurios grafiškai atvaizduoja paklausos funkcinępriklausomybę nuo kainų lygio. Konkrečioje paklausos kreivėje abstrahuojamasi nuo kitųpaklausą formuojančių faktorių <strong>ir</strong> aps<strong>ir</strong>ibojama tik vien kainų lygio faktorium. Tokiu atvejupaklausos kreivė tik parodo paklausos mastą esant sk<strong>ir</strong>tingiems produkto kainų lygiams, betvienodiems kitiems faktoriams. Ekonominėje teorijoje paklausos kreivės <strong>ir</strong> pasiūlos kreivėssusik<strong>ir</strong>timo taškas apibrėžia pusiausvyros kainą, leidžiančią subalansuoti paklausą <strong>ir</strong> pasiūlą
inkoje. Pasiūlos kreivė grafiškai atvaizduoja pasiūlos funkcinę priklausomybę nuo kainų lygiotaip pat abstrahuojantis nuo kitų faktorių įtakos.Tokiu būdu ji apibendrintai išreiškia gamintojųnorą <strong>ir</strong> galimybę patiekti atitinkamą produkto kiekį esant sk<strong>ir</strong>tingiems kainų rinkoje lygiams.Nors ekonominėje teorijoje plačiai taikoma paminėta schema yra gana paprasta <strong>ir</strong>patraukli, realizuoti ją strateginės analizės <strong>ir</strong> <strong>strategijos</strong> rengimo procese sudėtinga dėlatitinkamos informacijos paklausos <strong>ir</strong> pasiūlos kreivių formavimui stygiaus. Paklausos <strong>ir</strong>pasiūlos kreivės dažniausiai randa pritaikymą ten, kur galima iš p<strong>ir</strong>kėjų <strong>ir</strong> pardavėjų tiesiogiaigauti <strong>ir</strong> apdoroti informaciją apie jų ketinimus p<strong>ir</strong>kti (arba realizuoti) produktą <strong>ir</strong> jiems priimtinaskainas.Strateginėje analizėje tenka atsižvelgti į bendresnius faktorius, kurie apsprendžia klientųperkamąją galią. T<strong>ir</strong>iant ją, paprasčiausiu atveju yra taikoma ekstrapoliacija, kuri remiasiprodukcijos (paslaugų) realizacijos dinaminių eilučių analize. Sudėtingesniais atvejais išplečiamaPEST analizė, stengiantis identifikuoti <strong>ir</strong> išanalizuoti išorinius faktorius (politinius, ekonominius,socialinius <strong>ir</strong> technologinius), įtakojančius į klientų paklausą. Įvertinti paklausą <strong>ir</strong> jos galimuspokyčius padeda platesni vienkartiniai rinkos tyrimai, susiję su rinkos segmentacija. Ne visuometstrateginėje analizėje galima (arba siekiama) apibendrinti visus tokius tyrimus paklausoskreivėmis. Dažniausiai tenka aps<strong>ir</strong>iboti neformaliomis apibendrintomis paklausos analizėsišvadomis.Paklausos analizės procese turi būti t<strong>ir</strong>iama nepatenkinta klientų paklausa - paklausa,kurios netenkina egzistuojantys produktai (paslaugos), kuriuos dabartiniu momentu gaminaorganizacija <strong>ir</strong> jos konkurentai. Naujų revoliucinį perversmą įnešančių produktų (paslaugų)paklausos numatymas iš anksto yra labai sudėtinga problema. Pavyzdžiui, tokių produktų(paslaugų), kaip mobilieji telefonai, faksas, kreditinės kortelės, Internet <strong>ir</strong> t.t. ats<strong>ir</strong>adimas <strong>ir</strong>sparčiai didėjanti paklausa nebuvo numatyta iš anksto. Būtinas tamprus strategų <strong>ir</strong> technologųbendradarbiavimas šioje srityje.Rinkos segmentacijaRinkos segmentacija bendriausiu atveju suprantama, kaip specifinių klientų grupių(rinkos segmentų), kurių kiekviena sk<strong>ir</strong>tingai reaguoja į organizacijos strategiją, išskyrimas.Rinkos segmentacija formaliai yra loginės klasifikacijos operacija, kurios rezu<strong>lt</strong>ate klientų aibėsuskaldoma į grupes pagal parinktus klasifikacijos požymius. Klasifikacijos požymių parinkimaspriklauso nuo rinkos pobūdžio <strong>ir</strong> šie požymiai yra nevienodi vartojimo prekių rinkai <strong>ir</strong> gamybospriemonių rinkai.
Tiesioginiai plataus vartojimo prekių naudotojai yra žmonės <strong>ir</strong> šeimos. Nežiūrint to, kadprekės nuo gamintojo prie individualaus arba šeimyninio vartotojo patenka per sudėtingą <strong>ir</strong>išsišakojusią distribucijos kanalų sistemą, segmentuojant plataus vartojimo prekių rinką,klasifikacijos objektais yra žmonės <strong>ir</strong> šeimos. Pagrindiniai tipiniai rinkos kaip žmonių <strong>ir</strong> šeimųvisumos segmentacijos požymiai yra šie:• gyvenamoji vieta (sutinkamai su teritoriniu arba administraciniu padalijimu);• demografiniai parametrai (amžius, lytis, išsilavinimas <strong>ir</strong> pan.);• etninė priklausomybė;• socialinė-ekonominė grupė pagal pajamas;• gyvenimo būdas;• vartojimo įpročiai <strong>ir</strong> situacija;• ku<strong>lt</strong>ūrinė-dvasinė orientacija.Tiesioginiai gamybos priemonių naudotojai yra įmonės, gaminančios vartojimo reikmenisarba kitas gamybos priemones, statybinės organizacijos, transporto įmonės <strong>ir</strong> t.t. Tiesioginiusgamybos priemonių vartotojus <strong>ir</strong> jų gamintojus taip pat gali sieti distribucijos kanalų sistema.Tačiau, segmentuojant gamybos priemonių rinką, klasifikuojami galutiniai vartotojai.Pagrindiniai tipiniai segmentacijos požymiai šiuo atveju yra šie:• radimosi vieta (sutinkamai su teritoriniu arba administraciniu padalijimu);• pramonės arba kita veiklos šaka;• užimama rinka;• konkurencinė galia;• užsakymų mastas;• inovatoriškumas;• pastovumas;• derėjimosi galia.Kiekvienas rinkos segmentacijai pas<strong>ir</strong>inktas požymis turi savo reikšmių visumą (aibę),kurių kiekvienai klasifikacijos operacijos rezu<strong>lt</strong>ate <strong>ir</strong> suformuojamas atsk<strong>ir</strong>as rinkos segmentas.Sutinkamai su panaudojama formalia klasifikacijos schema galima išsk<strong>ir</strong>ti <strong>ir</strong> rinkossegmentacijos tipus: paprasta, daugiaaspektinė <strong>ir</strong> hierarchinė segmentacija.Paprasta segmentacija leidžia išsk<strong>ir</strong>ti rinkos segmentus pagal vieną klasifikacijospožymį. Pavyzdžiui, plataus vartojimo prekių rinkoje pagal pajamų socialinės - ekonominėsgrupės požymį galima išsk<strong>ir</strong>ti žemiau skurdo ribos gyvenančių, pragyvenimui minimalias arbapakankamas pajamas turinčių, vidutinei visuomenės klasei priklausančių <strong>ir</strong> turtingųjų
visuomenės sluoksnių rinkos segmentus. Gamybos priemonių rinkai pagal užsakymų mastopožymį galima išsk<strong>ir</strong>ti smulkių, vidutinių, stambių <strong>ir</strong> labai stambių užsakovų rinkos segmentus.Net jei <strong>ir</strong> aps<strong>ir</strong>ibojama segmentacija pagal vieną požymį, tokio požymio pas<strong>ir</strong>inkimas yraganėtinai sudėtingas klausimas.Daugiaaspektinės segmentacijos atveju rinkos segmentai išsk<strong>ir</strong>iami pagal kelisklasifikacijos požymius nepriklausomai vienas nuo kito. Plataus vartojimo prekių rinkai ankščiaupateiktą pavyzdį galima papildyti klasifikacija pagal gyventojų išsilavinimo lygio požymį: žemoišsilavinimo, vidurinio išsilavinimo, specialaus vidurinio išsilavinimo <strong>ir</strong> aukštojo išsilavinimožmonių rinkos segmentai. Gamybos priemonių rinkos pateiktą paprastos segmentacijos pavyzdįgalima išplėsti iki daugiaaspektinės papildomos nepriklausoma klasifikacija pagal klientųinovatoriškumo požymį: inertiškų, nuosaikiai inovatoriškų, aktyvių inovatorių <strong>ir</strong> inovacijųp<strong>ir</strong>mūnų kategorijų rinkos segmentai. Tam, kad atrinkti požymius daugiaaspektinei rinkossegmentacijai, reikia ranguoti galimus požymius pagal prioritetą. Be abejo tokie prioritetaipriklauso nuo organizacijos veiklos specifikos. Daugiaaspektinė segmentacija pagal didelįpožymių skaičių gali būti pernelyg gremėzdiška <strong>ir</strong> apsunkinti tolimesnį žingsnį: klientųprofiliavimą.Hierarchinėje segmentacijoje klasifikacijos operacija atliekama pagal du arba daugiauapjungtus tarpusavyje požymius. Pagal apjungtus minėtus pavyzdžiuose du požymius platausvartojimo prekių rinkoje galima išsk<strong>ir</strong>ti vidurinio išsilavinimo pragyvenimui minimalias arbapakankamas pajamas turinčių, aukštojo išsilavinimo pragyvenimui minimalias arba pakankamaspajamas turinčių, aukštojo išsilavinimo turtingųjų visuomenės sluoksnių bei kitus rinkossegmentus. Gamybos priemonių rinkoje galima paminėti smulkių inertiškų, vidutinių inertiškų,stambių nuosaikiai inovatoriškų <strong>ir</strong> stambių aktyvių inovatorių užsakovų bei kitus rinkossegmentų pavyzdžius. Akivaizdu, kad, kuo apjungiamas didesnis požymių skaičius <strong>ir</strong> kuodidesnė atsk<strong>ir</strong>ų požymių reikšmių detalizacija, tuo hierarchinės segmentacijos rezu<strong>lt</strong>ateišsk<strong>ir</strong>iama formaliai daugiau rinkos segmentų. Nors <strong>ir</strong> ne visos formaliai galimos požymiųreikšmių kombinacijos turi prasmę, apjungimas daugiau negu dviejų požymių hierarchinėjesegmentacijoje tampa pernelyg gremėzdiškas <strong>ir</strong> apsunkina klientų profiliavimą. Jeigupageidautinas trijų <strong>ir</strong> daugiau požymių apjungimas, dažnai tikslingiau daryti dvi nepriklausomashierarchines segmentacijas dviejų požymių pagrindu.Kainodaros analizėTrumpalaikė kainodaros politika organizacijos ilgalaikių konkurencinių pranašumųaspektu kartais nevaidina ypatingo vaidmens strategijoje, kadangi nesudėtingai ją gali imituoti
konkurentai. Tačiau strategiškai kainodara svarbi dėl kainų (tarifų) didelės įtakos bendromsorganizacijos įplaukoms <strong>ir</strong> jos pelningumui. Žemos kainos (tarifai) padeda organizacijai dažnai <strong>ir</strong>ilgesniam laikui įsitv<strong>ir</strong>tinti naujuose rinkos segmentuose. Be to kainų politiką galima kombinuotisu kitomis klientų stimuliavimo priemonėmis. Kainodaros strateginiuose sprendimuosebalansuojami du pagrindiniai faktoriai:• kaštai. Piešinyje pažymėti organizacijoje gaminamo produkto vieneto vidutiniai <strong>ir</strong>ribiniai kaštai. Vidutiniai gaminio vieneto kaštai susiklostė organizacijoje už buvusįlaikotarpį, atsižvelgiant į pasiektą produkto gamybos apimčių lygį. Ribiniai gaminiovieneto kaštai suprantami kaip papildomo pasiektam gamybos lygiui produkcijosvieneto pagaminimo kaštai. Nustačius gaminio vieneto kainą, mažesnę už ribiniusgaminio vieneto kaštus, organizacija pat<strong>ir</strong>s nuostolius ne tik plėsdama produktogamybą, bet <strong>ir</strong> palaikydama pasiektą jos lygį arba net jį mažindama. Tokiu būdu,kaštai verčia organizaciją didinti kainas;• konkurencija. Konkurentų kainų lygis apsprendžia v<strong>ir</strong>šutinę organizacijojegaminamos produkcijos kainos ribą. Organizacijai ženkliai padidinus kainas, kai josv<strong>ir</strong>šija konkurentų kainų lygį, dažniausiai sumažėja jos realizacijos apimtys, o kartu <strong>ir</strong>realizacijos įplaukos bei bendra pelno suma. Todėl konkurencija verčia organizacijąmažinti kainas.Be aprašytų faktorių kainodaros organizacijoje politiką įtakoja <strong>ir</strong> kiti faktoriai. Vienas ištokių gali būti paklausos rinkoje elastingumo nuo kainos faktorius, t.y. organizacijos realizacijosapimčių jautrumas kainų pokyčiams. Kai kuriai produkcijai net nežymus kainos padidėjimas(arba sumažėjimas) gali iššaukti ženklų produkcijos realizacijos apimčių sumažėjimą (arbapadidėjimą). Kitas iš paminėtinų faktorių yra produkto gyvenimo ciklo fazė. Ypač pradinė tokiociklo fazė gali pareikalauti specifinės kainodaros <strong>strategijos</strong>. Pagaliau kainų strateginė svarbavaidina reikšmingą vaidmenį organizacijos kainodaros politikoje. Būtent analizuojant pastarąjįfaktorių, dažnai galima turėti didžiausią naudą. Kai kuriems produktams <strong>ir</strong> kai kuriosekonkurencinėse situacijose kainodara tampa pagrindiniu organizacijos <strong>strategijos</strong> elementu.Daugeliui klientų yra svarbu ne tik organizacijos nustatyta produkto realizacijos kaina, bet<strong>ir</strong> kiti platesnio pobūdžio elementai: kokybė, produkto vartojamosios ypatybės, patikimumas,atsargų pakankamumas, papildomas servisas po realizacijos <strong>ir</strong> kiti aspektai. Tokių platesniųaspektų tyrinėjimas dažnai gali būti labai naudingas kainodaros strateginėje analizėje, nežiūrintto, kad paprasti kainodaros sprendimai tampa žymiai sudėtingesni. Kainų <strong>ir</strong> kaštų nustatymasnėra kažkoks tai tikslus mokslas. Reikalinga išspręsti visą eilę kitų realių problemų priešpradedant su klientais derybas dėl kainų.
Kai kurie klientai įsigyja organizacijos gaminamą produktą kruopščiai analizuodami <strong>ir</strong>įvertindami konkurentų kainas. Jeigu klientui produkto kainos ženkliai įtakoja jo veiklos kaštus,reikšmingesnis sk<strong>ir</strong>tumas nuo konkurentų kainų gali greitai sumažinti organizacijos realizacijosapimtis. Daugeliu atvejų sutartinių kainų lygis susiformuoja sudėtingo derybų proceso rezu<strong>lt</strong>ate.Derybų su klientu dėl kainų sudėtingumas priklauso nuo kliento derėjimosi galios, kuri jau buvominėta aptariant penkių jėgų modelį. Be kainos lygio derybų metu aptariamos <strong>ir</strong> kitos sutartiessąlygos: apmokėjimo atidėjimas, specialios nuolaidos dideliems užsakymams, kreditavimas <strong>ir</strong> t.t.Derybų dėl kainų rezu<strong>lt</strong>atas priklauso nuo užsakymo apimties, kliento reikšmingumoorganizacijos metinės realizacijos požiūriu, konkurentų kainų bei siūlomų sąlygų <strong>ir</strong> pan.Derybose dažnai stebimi įva<strong>ir</strong>ūs blefavimo elementai, ypatingai demonstruojant pas<strong>ir</strong>inkimolaisvę dėl tariamai klientui konkurentų siūlomų palankesnių kainų <strong>ir</strong> sąlygų. Derybų dėl kainųdetalės nėra strateginio lygmens klausimu, tačiau kainodaros politikos <strong>ir</strong> derėjimosi laisvėsga<strong>ir</strong>ės yra svarbiu strateginės analizės objektu.Organizacijos kainodaros politiką įtakoja gamybos kaštai. Todėl dalis organizacijųvadovaujasi tradicinės kaštais pagrįstos kainodaros principais. Šiuo atveju, nustatant galutiniuskainų (tarifų) dydžius, įvertinami kaštai <strong>ir</strong> parenkamas procentais išreikštas pelno normos lygis.Konkurencinėje kovoje organizacija nors <strong>ir</strong> gali kai kada mažinti kaštais pagrįstos kainodarosprincipais nustatytas kainas, infliacijos rezu<strong>lt</strong>ate išaugus gamybos kaštams, ji yra priverstanustatyti aukštesnį kainų lygį.Kaip priešingybė kaštais pagrįstai kainodarai yra planinė kainodara, kai pagrindiniskainų lygį apsprendžiantis faktorius yra ne kaštai, o organizacijos konkurencinė pozicija.Nustačius spaudimą konkurentams darančius kainų dydžius, formuojamos kaštų sumažinimoužduotys inžinieriams - projektuotojams, gamybininkams, marketingo specialistams <strong>ir</strong> t.t. tam,kad pasiekti organizacijai priimtiną pelningumo lygį. Nuolatos stengiantis užtikrinti gamyboskaštų ekonomiją, organizacija net infliacijos sąlygomis randa galimybes sumažinti savo produktokainas. Planinė kainodara yra įgyvendinama sudėtingiau, kadangi būtina organizuoti efektyviąkaštų planavimo <strong>ir</strong> kontrolės sistemą, ieškoti inovacinių idėjų produkto projektavimo stadijoje,užtikrinti tampresnį bendradarbiavimą tarp sk<strong>ir</strong>tingų organizacijos grandžių.Paminėtų kainodaros sistemų realizavimo detalės yra ne organizacijos <strong>strategijos</strong>, o josmarketingo programos objektu. Tačiau pas<strong>ir</strong>inkimas tarp kaštais pagrįstos <strong>ir</strong> planinės kainodarųsistemų yra jau strateginis sprendimas. Pas<strong>ir</strong>inktai kainodaros sistemai strateginės analizėsprocese reikalinga identifikuoti pagrindinius jos realizavimo principus. Taip pat tikslingaapibūdinti kainų mažinimo (didinimo) tikslingumą sąlygojančias aplinkybes, įvertinti galimąklientų, konkurentų <strong>ir</strong> tiekėjų reakciją į kainų pakeitimus organizacijoje.
Resursai <strong>ir</strong> strategijaSWOT analizėJau pastebėjome, kad strateginėje analizėje išsisk<strong>ir</strong>ia dvi tyrinėjimo sritys: aplinkosanalizė <strong>ir</strong> išteklių analizė. Kiekvienoje iš jų detaliai analizuojama daugybė organizacijos išorinių<strong>ir</strong> vidinių aspektų. Apibendrinti <strong>ir</strong> apjungti išorinės aplinkos <strong>ir</strong> resursų analizės rezu<strong>lt</strong>atus leidžiataip vadinama SWOT analizė. SWOT abviatūra iššifruojama anglų kalboje sekančiai: Strengths(Stipriosios pusės), Weaknesses (Silpnosios pusės), Opportunities (Galimybės), Threats(Grėsmės). Stipriosios <strong>ir</strong> silpnosios pusės apima pagrindinius faktorius formuoti organizacijosstrategijai, kurie išryškėja resursų analizės rezu<strong>lt</strong>ate. Galimybės <strong>ir</strong> grėsmės apima pagrindinius<strong>strategijos</strong> <strong>formavimo</strong> faktorius, kurie išryškėjo organizacijos išorinės aplinkos analizėsrezu<strong>lt</strong>ate. SWOT analizės rezu<strong>lt</strong>atas yra pateikiamas faktorių sąrašais pagal minėtas keturiasdalis.Akivaizdu, kad SWOT analizė yra unikali kiekvienai konkrečiai organizacijai. Lentelėjepateikti tik kai kurie bendriausio pobūdžio galimi faktoriai, kurie nebūtinai yra susiję sukiekviena konkrečia organizacija. Sekančios rekomendacijos gali pasitarnauti siekiant pagerintiSWOT analizės kokybę konkrečiai organizacijai:• tikslinga vengti pernelyg didelės SWOT analizės detalizacijos. Kaip didžiausia klaidapripažįstama prielaida, jog analizė yra kokybiška tik tuomet, kai joje atspindėtos visossuvokiamai galimos problemos. Pernelyg didelė detalizacija demonstruoja tikstrateginio mastymo stoką tų žmonių, kurie atliko tokią analizę;• kiekvienam faktoriui būtinas komentaras, atskleidžiantis jo esmę organizacijai.Komentaro formuluotės neturi būti blankios <strong>ir</strong> turi atspindėti su organizacija susijusiąspecifiką. Menkaverčiai <strong>ir</strong> neįtikinantys yra bendro pobūdžio teiginiai, fiksuojantyskiekvienam žinomas idėjas. Dažniausiai pasitaikanti klaida SWOT analizėje yrasiekimas pateikti kuo ilgesnius faktorių sąrašus su nepakankamu jų loginiuargumentavimu <strong>ir</strong> pagrindimu. Labiau įtikinantis yra trumpas tinkamai argumentuotųfaktorių sąrašas. Tokiu būdu lentelėje 3 pateiktą faktorių sąrašą be jokių komentarųkiekvienam iš jų negalima laikyti SWOT analizės rezu<strong>lt</strong>atu;• tikslinga, kur tik galima, susieti organizacijos stipriąsias <strong>ir</strong> silpnąsias puses susvarbiausiais sėkmės faktoriais. Kaip tik pastarieji <strong>ir</strong> suteikia galimybę ats<strong>ir</strong>iboti nuokai kurių nereikšmingų organizacijos strategijai SWOT analizės faktorių;• jeigu galima, organizacijos stipriąsias <strong>ir</strong> silpnąsias puses reikia apibūdintikonkurencijos aspektu. Nepakanka vien patv<strong>ir</strong>tinti, jog kažkoks tai vidinis
organizacijos faktorius yra "geras". Žymiai naudingesnis yra SWOT analizėsrezu<strong>lt</strong>atas, argumentuojantis, jog šis faktorius yra "geresnis lyginant su konkurentais";• SWOT analizė turi atsk<strong>ir</strong>ti ribą tarp to, kur organizacija randasi dabar, <strong>ir</strong> to, kur jisiekia būti ateityje. Šis diapazonas turi būti realistinis;• reikia realistiškai vertinti savo paties <strong>ir</strong> konkurentų stipriąsias <strong>ir</strong> silpnąsias puses.Organizacijos privalumų, trūkumų, galimybių bei pavojų (grėsmių) analizė.Mokslinėje literatūroje šis metodas žinomas kaip SWOT metodas. Jo esmė - išsiaiškinusminėtuosius aspektus, parengti subalansuotas strategijas. Įva<strong>ir</strong>ūs autoriai SWOT analizę atliekapagal sk<strong>ir</strong>tingas metodikas.nustatymas.Bendra SWOT analizės logika išreiškiama tokia nuoseklių veiksmų seka :1. Pagrindinių organizacijos veiklos aplinkos galimybių identifikavimas.2. Pagrindiniu grėsmių, galinčių ki<strong>lt</strong>i šioje aplinkoje, identifikavimas.3. Organizacijos stipriųjų savybių, esminio konkurencinio pranašumo veiksnių4. Organizacijos strateginio pažeidžiamumo, jos silpnųjų savybių identifikavimas.Kai kurie išvardytųjų aspektų galėtų būti tokie:Potencialios galimybės:• nauji vartotojai• įėjimas į naujas rinkas• produkto serijos vystymas• susiję produktai• vertikali integracija• galimybės pereiti į geresnę strateginę grupę• rinkos augimasPrivalumai:• aiškūs sugebėjimai• finansų <strong>ir</strong> kiti resursai• konkurenciniai sugebėjimai• geras valdymas• geros funkcinės <strong>strategijos</strong>• konkurencinis saugumas• gera technologija• kainos privalumai• reklamos <strong>ir</strong> kiti marketingo sugebėjimai• gera pozicija patyrimo kreivėje• ……………………Potencialios grėsmės:• nauji galimi konkurentai• galimi produkto pakaitalai• lėtas rinkos augimas• makroaplinkos grėsmės• išėjimo problemos• didėjantis vartotojų spaudimas• ………………….Trūkumai:• nėra aiškios <strong>strategijos</strong>• blogai realizuojama strategija
• silpna rinkaNustačius šiuos keturis svarbius organizacijos strateginės situacijos aspektus, toliau jaugalima suformuluoti specialias strategijų grupes::• galimybių panaudojimo, remiantis turimais specifiniais sugebėjimais <strong>ir</strong>stipriosiomis organizacijos savybėmis;• sugebėjimų bei stipriųjų savybių panaudojimo <strong>strategijos</strong> galimoms grėsmėmsišvengti ar (dar geriau) trans<strong>formavimo</strong> į naudą;• geriausio savo silpnųjų savybių neutralizavimo, naudojantis ats<strong>ir</strong>andančiomisgalimybėmis;• organizacijos silpnųjų savybių bei galimų grėsmių poveikio minimizavimo.SWPRIVALUMAI- STRŪKUMAI – WOTSurašomos organizacijosstipriausios savybės (jėgos)Surašomos organizacijossilpnosios savybėsGALIMYBĖS – OSurašomos galimybėsSOSTRATEGIJOSF<strong>ir</strong>mos stipriųjų savybiųpanaudojimas galimybėmsrealizuotiWOSTRATEGIJOSSilpnųjų savybių neutralizavimaspasinaudojant galimybėmisPAVOJAI – TSurašomi galimipavojai (grėsmės)STSTRATEGIJOSStipriųjų savybių panaudojimaspavojams išvengtiWTSTRATEGIJOSSilpnųjų f<strong>ir</strong>mos savybiųstiprinimaspav. SWOT matricaŠa<strong>lt</strong>inis: Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. Kaunas: Pasaulio lietuvių ku<strong>lt</strong>ūros, mokslo <strong>ir</strong> švietimo centras, 1998.- 456 p.SWOT analizės metodas labai plačiai taikomas praktikoje, rengiant organizacijųstrategiją ar marketingo planus. Šios metodikos privalumai akivaizdūs. Pagrindinė taikymoproblema - kaip gauti patikima informaciją.Visų strategijų pagrindinė pask<strong>ir</strong>tis yra suburti veiksnių sistemą, leidžiančią geriausiai pasiektinorimų veiklos rezu<strong>lt</strong>atų, efektyviausiai naudojant galimybes <strong>ir</strong> savuosius resursus.Strategiją lemia trys pagrindiniai veiksniai :• Galimos veiklos sąlygos (išorinė aplinka);• Konkurencingumo prielaidos;• Organizacijos visuminė kompetencija.
Integruojant šiuos tris apibendrinančius veiksnius, išsk<strong>ir</strong>iami organizacijos konkurenciniopranašumo ša<strong>lt</strong>iniai, arba, kitaip tariant, esminės kompetencijos. Tačiau neužtenka vienišsiaiškinti šiuos pranašumus, kompetencijas <strong>ir</strong> parengti strategiją; ji turi būti suderinta suveiklos tikslais <strong>ir</strong> filosofija, su išorine aplinka, su turimais <strong>ir</strong> galimais naudoti resursais, be to,ji turi pasižymėti organizaciniu suderinamumu, būti vientisa.Todėl, atliekant strateginės analizę, reikia išt<strong>ir</strong>ti šiuos elementus :• Organizacijos įtakos grupės;• Organizacijos resursai;• Organizacijos sugebėjimai;• Organizacinė struktūra <strong>ir</strong> valdymo sistemos.P<strong>ir</strong>masis strateginės analizės elementas turėtų būti organizacijos įtakos grupių analizė.Įtakos grupe laikytini bet kurie individai ar jų grupės, galintys vienaip ar kitaip veiktiorganizaciją, arba jos veikiami. Visi jie suinteresuoti, tegul kartais <strong>ir</strong> gana sk<strong>ir</strong>tingai, jos veiklosrezu<strong>lt</strong>atais, nes ji yra dalies jų tikslų realizavimo įrankis. Įtakos grupės gali būti teigiamos arbaneigiamos.Įtakos grupes patogiausia analizuoti išsk<strong>ir</strong>iant du jų tipus - išorines <strong>ir</strong> vidines grupes.Vidinių įtakos grupių analizėje galima aps<strong>ir</strong>iboti trimis grupėmis, turinčiomis gana sk<strong>ir</strong>tingustikslus <strong>ir</strong> interesus. Tai - savininkai, vadovai, kiti darbuotojai.Nors organizacijos savininkai - akcininkai gali turėti įva<strong>ir</strong>ių tikslų, tačiau ryškiausias jųtikslas <strong>ir</strong> interesas - tai pelno gavimas. Tačiau jie gali turėti sk<strong>ir</strong>tingą supratimą apie pelnogavimo būdus <strong>ir</strong> priemones - jas daugiau sąlygos sk<strong>ir</strong>tingos vertybinės orientacijos.Organizacijos vadovai realiai yra svarbiausia įtakos grupė, nors jie gali <strong>ir</strong> nebūti šioverslo savininkais. Jie valdo informaciją, priima sprendimus, derina įva<strong>ir</strong>ių įtakos grupiųinteresus, todėl informacija apie vadovus, jų tikslus, vertybines orientacijas, kompetenciją tampavienu iš labai svarbių analizės objektų. Ypač tai pasakytina apie p<strong>ir</strong>mąjį organizacijos vadovą. Joįtaka paprastai jaučiama visuose organizacijos lygiuose, nes jis atsakingas už strateginiųsprendimų priėmimą, organizacijos misijos <strong>ir</strong> veiklos filosofijos kūrimo organizavimą, jųgyvybingumą. Šie momentai svarbūs visoms organizacijoms <strong>ir</strong> jų veiklos sritims.Ne ką mažiau svarbus <strong>ir</strong> žemesnio lygio vadovų vaidmuo. Ypač jis svarbus kuriantorganizacijos ku<strong>lt</strong>ūrą <strong>ir</strong> vidinį klimatą, palankius asmeninius santykius. Visi šie momentai žymiadalimi nulems organizacijos pavidalą, tai yra, kokios joje bus administracinės <strong>ir</strong> organizacinėsstruktūros, valdžios struktūra, komunikacinės sistemos <strong>ir</strong> daugelis kitų svarbių atributų, kuriedažniausiai <strong>ir</strong> yra vidinės analizės objektas.
Darbuotojų segmento organizacijoje analizės svarba pas<strong>ir</strong>eiškia tuo, kad visi vadovųpriimami sprendimai realizuojami būtent eilinių organizacijos darbuotojų. Būtent čia išryškėjaveiklos efektyvumas <strong>ir</strong> kokybė. Svarbiausias analizės objektas yra darbuotojų įsijungimo įorganizaciją, savęs sutapatinimo su ja laipsnis. Darbuotojų pagrindinis interesas - gerasatlyginimas už darbą, stabilumas, saugumas, vidinis klimatas <strong>ir</strong> panašūs aspektai..Kitas vidinės organizacijos strateginės analizės objektas yra jos resursai <strong>ir</strong> sugebėjimai.Visus organizacijos resursus galima susk<strong>ir</strong>styti į tris pagrindines grupes:• apčiuopiami;• neapčiuopiami;• žmogiškieji.Apčiuopiamus organizacijos resursus nagrinėti lengviausia, nes jie rodo jos finansus beifizinį turtą. Neapčiuopiami resursai - tai technologija, reputacija <strong>ir</strong> ku<strong>lt</strong>ūra. Žmogiškiejiorganizacijos resursai rodo jos turimų specializuotų žinių <strong>ir</strong> įgūdžių visumą, gebėjimąkomunikuoti <strong>ir</strong> sąveikauti, veiklos motyvaciją.Vertinant apčiuopiamus organizacijos resursus, siekiama atsakyti į du klausimus:• kokios yra galimybės gauti ekonominę naudą iš visų mišrių finansinių <strong>ir</strong> fizinių resursų;• kokiu būdu šiuos resursus galima efektyviausiai panaudoti.Organizacijos fiziniai resursai - tai įmonės <strong>ir</strong> jos įrengimų dydis, modernumas,lankstumas, dislokacija, galimybė naudotis svarbiais ištekliais.Neapčiuopiami organizacijos resursai vaidina vis svarbesnį vaidmenį, nors juos įvertintisunku. Kai kuriose veiklos srityse organizacijos reputacija vaidina vos ne pagrindinį vaidmenį.Technologijos kaip resurso neapčiuopiamumas gana akivaizdus, kalbant apie patentus,prekybinius susitarimus, intelektualinės nuosavybės teises. Vienas svarbiausių strateginių resursų- esminiai organizacijos sugebėjimai - unikalus vertingų resursų <strong>ir</strong> pat<strong>ir</strong>ties derinys, kurį sunkuimituoti. Tokiems sugebėjimams ypač svarbia reikšme turi jų ilgalaikiškumas,nepakartojamumas <strong>ir</strong> pastovumas. Vadinasi, jų gyvavimo ciklas ilgesnis negu jiems sukurt<strong>ir</strong>eikalingų resursų, juos sunku pakartoti, imituoti ar perke<strong>lt</strong>i kitur.Nagrinėjant esminius organizacijos sugebėjimus, galima išsk<strong>ir</strong>ti penkias pagrindinesveiklas:• Aprūpinimas medžiagomis <strong>ir</strong> įrengimais;• Gamyba;• Sandėliavimas <strong>ir</strong> pateikimas;• Marketingas <strong>ir</strong> prekyba;• Vartotojų aptarnavimas.
<strong>ir</strong> tris apibendrintas pagalbines –• technologinio vystymo ar novacijų,• žmogiškųjų resursų valdymą,• valdymo infrastruktūros subūrimą.Vystant sugebėjimus bet kurioje iš šių veiklų, o ypač jas integruojant, sukuriamosprielaidos įgyti specifinių sugebėjimų. Reikia identifikuoti tai, ką šiose veiklose organizacijaatlieka geriausiai, kas yra jos pranašumas prieš konkurentus. Nemažos dalies organizacijųesminiai konkurenciniai sugebėjimai ypač priklauso nuo pagalbinių veiklų.Nors esamieji svarbiausi sugebėjimai gali būti <strong>ir</strong> gana ryškūs, svarbu juos toliau ugdyti.Antraip jie dalį savo poveikio gali prarasti. Kita problema - šių sugebėjimų realizavimas, nespraktinis jų naudojimas, tenkinant vartotojų poreikius, yra be galo svarbi sėkmės prielaida.Pagrindiniai svarbiausiųjų organizacijos sugebėjimų <strong>ir</strong> jų realizavimo mechanizmoreikalavimai yra šie:1. Kokybė;2. Operatyvumas, reaguojant į poreikio pakitimus;3. Vartotojų poreikių <strong>ir</strong> konkurencinės realybės atitikimas;4. Komandinis darbas, leidžiantis veikti greičiau negu administracinėje sistemoje;5. Nepaliaujamas mokymasis.Analizuojant organizacinę struktūrą <strong>ir</strong> valdymo sistemas, svarbu atsakyti į tokiusklausimus:1. Kokia dabartinė organizacijos valdymo sistema, kokias principais ji suformuota?2. Koks atsk<strong>ir</strong>ų struktūrinių dalinių tarpusavio kooperacijos laipsnis?3. Kiek apibrėžtos pareigos <strong>ir</strong> atsakomybė?4. Ar nedubliuojama, o jei dubliuojama, tai kiek atsk<strong>ir</strong>ose struktūriniuose dariniuose? Artai pagrįsta?5. Ar aiškios sprendimų priėmimo <strong>ir</strong> kitos valdymo procedūros?6. Koks sprendimų centralizacijos <strong>ir</strong> decentralizacijos bei veiklos autonomiškumo lygis?7. Koks įsigalėjęs valdymo stilius?8. Ar veikla labai formalizuota?9. Kokia motyvavimo sistema <strong>ir</strong> ar ji efektyvi?10. Kokia, į ką orientuota veiklos kontrolės sistema?11.Kaip susieta strateginė <strong>ir</strong> operatyvinė veikla?12. Kokie esamos struktūros privalumai <strong>ir</strong> trūkumai?
Žmonių resursų auditasKiekvienai organizacijai žmonės yra svarbus resursinio potencialo komponentas,užtikrinantis jos veiklos realizavimą <strong>ir</strong> valdymą. Kai kuriose veiklos šakose (pavyzdžiui,laisvalaikio <strong>ir</strong> turizmo paslaugos, konsu<strong>lt</strong>acinės <strong>ir</strong> reklamos f<strong>ir</strong>mos, medicininis aptarnavimas <strong>ir</strong>t.t.) žmonės yra net pačiu svarbiausiu sėkmės faktoriumi. Net jei organizacijai gali būti būdingi <strong>ir</strong>kiti sėkmės faktoriai, žmonių resursams tenka svarbus vaidmuo organizacijos veiklos procese.Personalo sugebėjimas savalaikiai prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių yra realus faktorius,leidžiantis organizacijai užsitikrinti ilgalaikius konkurencinius pranašumus greitai kintančioserinkose.Tačiau žmonių analizės svarba organizacijos <strong>strategijos</strong> formavime neaps<strong>ir</strong>iboja vienresursiniu aspektu. Žmonių resursų analizė yra svarbi jau prieš pradedant <strong>strategijos</strong> formavimą<strong>ir</strong> ši užduotis negali būti pradėta vykdyti po <strong>strategijos</strong> aprobavimo. Startiniu žingsniužmogiškojo aspekto strateginėje analizėje yra organizacijos žmonių resursų auditas, kuriorezu<strong>lt</strong>ate įvertinama personalo sudėtis, profesinė kvalifikacija <strong>ir</strong> tarpusavio santykiai. Reikalingasorganizacijos ku<strong>lt</strong>ūros įvertinimas, leidžiantis išryškinti stilių <strong>ir</strong> metodus, kurie valdo <strong>ir</strong> formuojaorganizacijos žmonių santykius. Būtina visapusiškai išnagrinėti organizacijos sugebėjimussusidoroti su strateginiais pokyčiais, kurie pas<strong>ir</strong>eikš įgyvendinant naują strategiją. Pagaliau reikiaanalizuoti politiką organizacijoje, kuri įtakoja <strong>strategijos</strong> parengimą <strong>ir</strong> įgyvendinimą. Visospaminėtos analizės sritys yra vienodai svarbios <strong>ir</strong> tampriai susietos tarpusavyje.Atliekant žmonių resursų auditą, keliami du pagrindiniai tikslai. Visų p<strong>ir</strong>ma svarbu gautipagrindinę informaciją apie žmones organizacijoje <strong>ir</strong> politiką jų atžvilgiu. Iš kitos pusės reikiadetaliai išt<strong>ir</strong>ti žmonių resursų <strong>strategijos</strong> indėlį <strong>ir</strong> vaidmenį į organizacijos bendrosios <strong>strategijos</strong>formavimą <strong>ir</strong> įgyvendinimą.Informacija apie žmones organizacijoje <strong>ir</strong> politiką jų atžvilgiu apima šiuos pagrindiniusaspektus:• personalo skaičius <strong>ir</strong> darbuotojų kaita organizacijoje;• personalo pasisk<strong>ir</strong>stymas organizacijos struktūroje;• personalo veiklą organizacijoje kontroliuojančios struktūros;• specifinės pask<strong>ir</strong>ties komandų (grupių) panaudojimas organizacijoje;• personalo išsilavinimo <strong>ir</strong> profesinės kvalifikacijos lygis <strong>ir</strong> jo skatinimo formosorganizacijoje;
• personalo tarpusavio santykiai <strong>ir</strong> jo santykiai su organizacijos vadovais bei įva<strong>ir</strong>iųlygių menedžeriais;• personalo parinkimas, parengimas <strong>ir</strong> kvalifikacijos kėlimas organizacijoje;• darbo kokybės <strong>ir</strong> efektyvumo kontrolės bei skatinimo politika <strong>ir</strong> formos;• investicijos į žmogiškąjį kapitalą organizacijoje.Žmonių resursų <strong>strategijos</strong> vaidmuo <strong>ir</strong> indėlis į organizacijos bendrosios <strong>strategijos</strong>formavimą <strong>ir</strong> įgyvendinimą įvertinami sekančiais aspektais:• ryšis su bendrąja organizacijos strategija;• žmonių resursų <strong>strategijos</strong> svarbiausios charakteristikos;• diversifikuotos organizacijos žmonių resursų <strong>strategijos</strong> tarpusavio suderinamumas;• žmonių resursų <strong>strategijos</strong> adaptacija prie organizacijos bendrosios <strong>strategijos</strong> <strong>ir</strong>išorinės aplinkos pokyčių;• žmonių resursų <strong>strategijos</strong> vaidmuo svarbiausiuose strateginiuose organizacijospokyčiuose;• žmonių resursų <strong>strategijos</strong> kontrolė;• žmonių resursų <strong>strategijos</strong> realizavimo laiko apribojimai.Išvardintos žmonių resursų audito sritys yra nevienodai svarbios sk<strong>ir</strong>tingomsorganizacijoms. Iš kitos pusės labai sudėtinga idenfikuoti kiekvienai paminėtai sričiai strateginįpobūdį turinčias problemas. Suprantama, kad strateginėje žmonių resursų analizėje reikalaujamakoncentruotis į svarbiausias strategines problemas, nenukrypstant į detales. Todėl išvardintosanalizės sritys <strong>ir</strong> jų problemos strateginėje analizėje turi būti fi<strong>lt</strong>ruojamos, panaudojant ankščiaujau minėtą svarbiausių sėkmės faktorių sąrašą. Organizacijos žmonių resursų strateginės analizėsrezu<strong>lt</strong>atus tikslinga palyginti su pagrindinių konkurentų duomenimis. Mu<strong>lt</strong>inacionalinėmskompanijoms tikslinga išnagrinėti tarptautinius žmonių resursų aspektus. Trys pastariejimomentai, nors <strong>ir</strong> leidžia tam tikra prasme koncentruoti žmonių resursų analizę į svarbiausiasstrategines problemas, tarnauja tik kaip bendrosios ga<strong>ir</strong>ės. Strateginė žmonių išteklių analizė yragana specifinė kiekvienai atsk<strong>ir</strong>ai organizacijai.Organizacijos ku<strong>lt</strong>ūros analizėOrganizacijos ku<strong>lt</strong>ūra suprantama kaip visuma vertybių, įsitikinimų <strong>ir</strong> metodų, kuriaisremiantis yra realizuojamos valdymo funkcijos <strong>ir</strong> aptarnaujami klientai organizacijoje.Kiekvienai organizacijai yra būdingas tam tikras ku<strong>lt</strong>ūros lygis. Kiekvienos organizacijos ku<strong>lt</strong>ūrayra unikali. Ku<strong>lt</strong>ūra įtakoja organizacijos kasdieninę veiklą, jos <strong>strategijos</strong> formavimą <strong>ir</strong>
įgyvendinimą. Ku<strong>lt</strong>ūra paveldima iš praeities, ją plėtoja dabarties žmonės, jų tikslai, vertybės,siekiai <strong>ir</strong> pan.Organizacijos ku<strong>lt</strong>ūros formavimui įtaką turi įva<strong>ir</strong>ūs vidiniai faktoriai: nuosavybė,organizacijos dydis, technologija, vadovavimas. Naują kompaniją dažnai įkuria individas arba jųnedidelė grupė <strong>ir</strong> steigėjai daro didžiulę įtaką jos plėtrai keletą metų. Kompanijoje su aukštunuosavybės koncentracijos laipsniu vyrauja savininko dominavimo ku<strong>lt</strong>ūra <strong>ir</strong> stilius. Plečiantisorganizacijai, palaipsniui mažėja savininko kontrolė <strong>ir</strong> įtaka <strong>ir</strong> kiti asmenys pradeda įtakotiorganizacijos ku<strong>lt</strong>ūrą <strong>ir</strong> stilių. Net jeigu <strong>ir</strong> išlieka tamprus ryšis su nuosavybe, kontroliuotididžiulę kompaniją iš centro darosi vis sudėtingiau. Tipiškai besiplečiančioje organizacijojereikia įvesti vis daugiau kontrolės mechanizmų <strong>ir</strong> naudoti formalesnes kontrolės procedūras.Visa tai veda prie naujos formalesnės organizacijos struktūros, kuri yra mažiau lanksti.Technologija taip pat daro įtaką organizacijos ku<strong>lt</strong>ūrai, tačiau ji yra sunkiai prognozuotina.Technologijos, kurios susijusios su masto ekonomijos efektu arba naudoja brangią techninęįrangą, reikalauja formalios gerai struktūrizuotos organizacijos. Atv<strong>ir</strong>kščiai, greitaibesikeičiančioms technologijoms (pavyzdžiui, telekomunikacijose) priimtinesnė yra lankstesnėstruktūra. Be abejo organizacijos ku<strong>lt</strong>ūrą įtakoja jos vadovo <strong>ir</strong> jo artimiausios aplinkosasmeniniai bruožai, vertybės <strong>ir</strong> pan.Organizacijos ku<strong>lt</strong>ūrą įtakoja išoriniai faktoriai: bendrieji socialiniai faktoriai, šakiniaifaktoriai, užimtumo <strong>ir</strong> darbo politika, tarptautinė ku<strong>lt</strong>ūra <strong>ir</strong> panašiai. Žmonės, d<strong>ir</strong>bantys įva<strong>ir</strong>ioseišorinėse organizacijose (tiekėjai, klientai, valstybinės institucijos <strong>ir</strong> pan.), turi įtaką įorganizacijos ku<strong>lt</strong>ūrą. Sk<strong>ir</strong>tingų amžiaus grupių, socialinių - ekonominių grupių, tautybių,religijų <strong>ir</strong> t.t. žmonių įtaka yra nevienoda. Ryšiai su panašios veiklos organizacijomis suformuojataip pat organizacijai ku<strong>lt</strong>ūrinę aplinką. Šie ryšiai gali būti formalūs <strong>ir</strong> neformalūs. Daugelisorganizacijų dalyvauja pramonės <strong>ir</strong> prekybos rūmų, įva<strong>ir</strong>ių profesionalių institucijų <strong>ir</strong> t.t.veikloje. Daugelyje šalių didelę įtaką organizacijos ku<strong>lt</strong>ūrai turi įtakingi profesinių sąjungųsusivienijimai.Labai sudėtinga pateikti organizacijos ku<strong>lt</strong>ūros formalesnį apibūdinimą. Strategineianalizei gali pasitarnauti taip vadinamas organizacijos ku<strong>lt</strong>ūrinis voratinklis, kuris apjungiasvarbiausius elementus, apibrėžiančius organizacijos ku<strong>lt</strong>ūrą. Voratinklyje tokiais elementaisyra:• istorijos. Jos atspindi organizacijos nueitą kelią, sėkmingus veiksmus <strong>ir</strong> nesėkmes,išryškina žmones, kurie prisidėjo prie organizacijos plėtojimo. Joms taip pat priklausoįva<strong>ir</strong>ūs mitai <strong>ir</strong> legendos, atspindinčios nedidelę įvykių dalį, tačiau žadinančios vaizduotę<strong>ir</strong> kuriančios organizacijos savitumo įvaizdį;
• rutinos. Pastarosios apima rašytas <strong>ir</strong> nerašytas kasdienines taisykles <strong>ir</strong> procedūras,kuriomis remiasi organizacijos veiklos, sprendimų priėmimo, klientų aptarnavimo seniaiįvesta, įprastinė, reguliari tvarka. Pagal organizacijoje įsigalėjusias rutinas d<strong>ir</strong>bantieji,klientai <strong>ir</strong> visuomenė labai dažnai vertina bendrą organizacijos ku<strong>lt</strong>ūros lygį;• ritualai. Tai specialiai parengtos <strong>ir</strong> kruopščiai aprobuotos kolektyvinio bendravimo formosorganizacijoje. Dideles ku<strong>lt</strong>ūros tradicijas turinčiose organizacijose egzistuoja daugybėritualinių renginių: valstybinių <strong>ir</strong> vidinių organizacijos švenčių paminėjimai, įva<strong>ir</strong>ioskolektyvinės darbuotojų išvykos, konkretiems d<strong>ir</strong>bantiesiems atmintinų datųpaminėjimai, naujų organizacijos vadovų pristatymo ritualai <strong>ir</strong> pan. Ritualai pasitarnaujaglaudesniam žmonių kolektyvo subūrimui, naujų žmonių įsijungimui į organizaciją;• simboliai. Jie yra labai įva<strong>ir</strong>ūs: organizacijos ofiso pastatų dydis <strong>ir</strong> architektūra, vadovų <strong>ir</strong>menedžerių kabinetai, vadovų automobiliai, tarnybinių kelionių komfortabilumas(p<strong>ir</strong>moji, biznio, turistinė klasės), f<strong>ir</strong>minė apranga, f<strong>ir</strong>mos vardas, specialūs atsk<strong>ir</strong>asveiklas atspindintys simboliai <strong>ir</strong> t.t. Daugumoje organizacijų susiklosto specifinė jomsbūdinga kalba: terminologija, šūkiai <strong>ir</strong> pan., suprantami tik tose organizacijose. Simboliaiyra svarbi organizacijos identifikavimo priemonė <strong>ir</strong> jų patrauklumas (arbaneišraiškingumas) gali sąlygoti vienokią ar kitokią klientų elgseną;• kontrolės sistemos. Pastarąsias apibūdina ne vien tik ku<strong>lt</strong>ūrinis aspektas, bet <strong>ir</strong> visiorganizacijos valdymo sistemos bruožai. Atsk<strong>ir</strong>ų organizacijų kontrolės sistemos sk<strong>ir</strong>iasiviena nuo kitos pagal tai, kokiu laipsniu biurokratizuota kontrolė, kaip ji dokumentuota,kaip derinamos formalios <strong>ir</strong> neformalios, atsitiktinės <strong>ir</strong> sisteminės kontrolės formos, kaipkontrolė orientuota į veiklos rezu<strong>lt</strong>atų efektyvumą <strong>ir</strong> pan.;• struktūra. Organizacijos struktūrą formaliai apibrėžia jos struktūrinės dalys <strong>ir</strong> ryšiai tarpjų. Ji atspindi, kas <strong>ir</strong> kam formaliai atsiskaito organizacijoje, kas su kuo yra formaliuose<strong>ir</strong> neformaliuose santykiuose;• valdžios struktūros. Ši ku<strong>lt</strong>ūros komponentė tampriai yra susijusi su struktūra <strong>ir</strong> kontrolėssistemomis organizacijoje, vienok ji liečia sprendimų priėmimo klausimus. Pastaruojuaspektu organizacijos viena nuo kitos sk<strong>ir</strong>iasi pagal tai, kas, kaip <strong>ir</strong> kada priimasprendimus organizacijoje <strong>ir</strong> juos įtakoja;• paradigma – teorinių <strong>ir</strong> metodologinių prielaidų <strong>ir</strong> nuostatų visuma, kuria remiasiorganizacijos ku<strong>lt</strong>ūros tyrimas. Ji reziumuoja organizacijos ku<strong>lt</strong>ūrą <strong>ir</strong> apjungiatarpusavyje jos elementus.Ku<strong>lt</strong>ūrinis voratinklis apibrėžia tik organizacijos ku<strong>lt</strong>ūros strateginės analizės sritis.Tokiai analizei konkretizuoti dalykinėje strateginio valdymo literatūroje pateikiami įva<strong>ir</strong>ūsklausimynai (ga<strong>ir</strong>ės). Šie klausimynai įva<strong>ir</strong>iose ša<strong>lt</strong>iniuose sk<strong>ir</strong>iasi savo detalizacijos lygiu.
Apibendrinant tokios analizės rezu<strong>lt</strong>atus, galima identifikuoti konkrečios organizacijos ku<strong>lt</strong>ūrosstilių. Nežiūrint to, kad kiekvienos organizacijos ku<strong>lt</strong>ūra yra unikali, organizacijos gali būtiklasifikuojamos pagal tai, koks ku<strong>lt</strong>ūros stilius jose vyrauja. Pagrindiniai organizacijos ku<strong>lt</strong>ūrosstiliai yra sekantys:• jėgos ku<strong>lt</strong>ūra. Šia ku<strong>lt</strong>ūra bes<strong>ir</strong>emiančioje organizacijoje dominuoja vienas individas(vadovas arba savininkas) arba asmenų grupė (centras), kurių rankose koncentruojamassprendimų priėmimas <strong>ir</strong> kontrolė. Tokiose organizacijose nepriklausomų ekspertųnuomonės paprastai yra ignoruojamos arba įtariai vertinamos. Augant organizacijai,pradeda ats<strong>ir</strong>asti kontrolės sunkumai. Tokiu atveju darosi būtinas ku<strong>lt</strong>ūros stiliauspakeitimas arba žemesnio lygio kontrolės tarnybų įsteigimas, paliekant sprendimųpriėmimą centrui (arba vadovui);• rolės ku<strong>lt</strong>ūra. Šiuo atveju organizacija remiasi struktūra, funkcijų <strong>ir</strong> įgaliojimųdelegavimu, logika <strong>ir</strong> analize. Tačiau <strong>ir</strong> čia pagrindinis vaidmuo tenka centrui(menedžerių grupei), kuris priima galutinius sprendimus, remdamasis aiškiai apibrėžtaprocedūrų sistema <strong>ir</strong> komunikacijos taisyklėmis. Nepriklausomų ekspertų nuomonės taippat vertinamos su atsargumu. Šiam ku<strong>lt</strong>ūros stiliui būdingas biurokratiškumas,kruopštumas <strong>ir</strong> patikimumas vykdant funkcijas stabiliomis sąlygomis. Vienokefektyvumas prarandamas kontroliuojant staigiai pasikeitusioje situacijoje. Tokiu atvejupaprastai organizacija būna priversta keisti menedžerius;• užduoties ku<strong>lt</strong>ūra. Tokiu ku<strong>lt</strong>ūros stiliumi besivadovaujanti organizacija paprastai yraorientuota identifikuoto projekto (užduoties) įgyvendinimui. Identifikuotomsproblemoms spręsti labiau tinka lanksčios daugiadisciplininės komandos, galinčiosadaptuotis prie įva<strong>ir</strong>ių situacijų. Sprendimų priėmimo galia suteikiama komandoms,kuriuose priimami grupiniai sprendimai. Nepriklausomų ekspertų nuomonės sprendimųpriėmimo procese yra aukštai vertinamos. Organizacijos administracija suteikiakomandoms plačią autonomiją <strong>ir</strong> jose panaudojami savikontrolės mechanizmai.• personalinė ku<strong>lt</strong>ūra. Tokioje organizacijoje kiekvienas individas d<strong>ir</strong>ba savarankiškai.Svarbiausia interesų sfera – individas <strong>ir</strong> organizacija toleruojama tiek, kiek ji užtikrinapalankią aplinką naudingam tikslui pasiekti. Individai nejaučia griežto lojalumoorganizacijai <strong>ir</strong> juos valdyti yra sudėtinga. Šia ku<strong>lt</strong>ūra daugiausia remiasi ne pelnosiekiančios organizacijos.Kiekvieną ku<strong>lt</strong>ūros stilių galima vertinti pagal du sekančius su strategija susijusiuskriterijus:• konkurencinis pranašumas. Jėgos stiliaus organizacijoms būdingas tv<strong>ir</strong>tas konkurencinispranašumas, bet individas dažnai gali savalaikiai nepastebėti svarbių išorinės aplinkos
pokyčių. Rolės stiliaus atveju konkurencinis pranašumas gali būti tv<strong>ir</strong>tas tik stabiliojesituacijoje. Užduoties stilius gali suteikti tv<strong>ir</strong>tą konkurencinį pranašumą situacijose, kurreikalingas lankstumas. Personalinio stiliaus konkurencinis pranašumas priklauso nuoatsk<strong>ir</strong>ų individų savybių;• sugebėjimas susidoroti su strateginiais pokyčiais. Toks sugebėjimas jėgos stiliausorganizacijose priklauso nuo individo (centro) savybių. Rolės stiliui būdingaspriešinimasis pokyčiams <strong>ir</strong> susidorojimas su pokyčiais yra sudėtinga problema. Užduotiesstiliaus organizacijos pokyčius pripažįsta <strong>ir</strong> juos sveikina. Sugebėjimas susidoroti supokyčiais personaliniu stiliumi besivadovaujančiose organizacijose priklauso nuoindividų savybių.Prisk<strong>ir</strong>ti griežtai vienam iš paminėtų stilių konkrečią organizaciją yra sudėtinga, kadangivienoje <strong>ir</strong> toje pačioje organizacijoje derinami sk<strong>ir</strong>tingi stiliai. Pavyzdžiui, organizacijoje galibūti kelios nedidelės užduočių komandos, kurios koncentruojasi į naujo biznio plėtros arba kitasspecialias problemas. Tuo tarpu toje pačioje organizacijoje didelės apimties masinės gamybosrealizavimas gali būti grindžiamas labiau biurokratiška formalia struktūra <strong>ir</strong> ku<strong>lt</strong>ūros stiliumi.Dažnai vienas iš apibūdintų stilių vyrauja organizacijoje <strong>ir</strong> pagal šį stilių organizacija gali būtiprisk<strong>ir</strong>ta vienai iš grupių. Kartais toks tiesioginis priskyrimas vienam iš ku<strong>lt</strong>ūros stilių <strong>ir</strong> nėrabūtinas, o aps<strong>ir</strong>ibojama organizacijos veiklos dalių, besivadovaujančių sk<strong>ir</strong>tingais ku<strong>lt</strong>ūrosstiliais, išskyrimu. Pačioje strategijoje gali būti laikoma tikslinga sk<strong>ir</strong>tingoms veiklomsvadovautis sk<strong>ir</strong>tingais ku<strong>lt</strong>ūros stiliais. Be to būtina įvertinti tą aplinkybę, kad organizacijosku<strong>lt</strong>ūros stilius gali kisti laiko eigoje. Jėgos ku<strong>lt</strong>ūra laipsniškai gali v<strong>ir</strong>sti rolės ku<strong>lt</strong>ūra, pastarojikeistis vėliau į užduoties ku<strong>lt</strong>ūrą <strong>ir</strong> pan. Taigi organizacijos ku<strong>lt</strong>ūros analizę tikslinga atnaujintipo keleto metų. Praktiškai dažnai apie nemažos dalies <strong>ir</strong> didelių, <strong>ir</strong> mažų organizacijų ku<strong>lt</strong>ūrągalima padaryti išvadą vos tik įžengus į jas pro duris.Organizacijos struktūra <strong>ir</strong> <strong>strategijos</strong> įgyvendinimasOrganizacijos struktūros tipaiOrganizacijos struktūrą galima nagrinėti įva<strong>ir</strong>iai. Jau buvo aptarta organizacijos struktūra,kurios pagrindu buvo suformuotos Mintzberg'o konfigūracijos. Kitas organizacijosstruktūrizavimo atvejis yra susijęs su vertės grandinės sąvoka. Tačiau tradiciškai organizacijosstruktūra daugiausia nagrinėjama pavaldumo <strong>ir</strong> atsiskaitomybės aspektais. Šiuo požiūriuišsk<strong>ir</strong>iami sekantys šeši struktūros tipai, kurie gali būti panaudojami pas<strong>ir</strong>inktos <strong>strategijos</strong>įgyvendinimui:
• mažos organizacijos struktūra;• funkcionalinė struktūra;• mu<strong>lt</strong>idivizionalinė struktūra;• holdingo kompanijos struktūra;• matricinė struktūra;• inovatoriška struktūra.Mažos organizacijos struktūra yra neformali <strong>ir</strong> jos negalima pavaizduoti diagramospavidalu. Maža organizacija paprastai disponuoja ribotais resursais, tame tarpe <strong>ir</strong> ribotais žmoniųištekliais. Todėl individai mažoj organizacijoje turi būti lankstūs <strong>ir</strong> sugebantys atlikti daugsk<strong>ir</strong>tingų užduočių <strong>ir</strong> funkcijų. Struktūros neformalumas leidžia greitai reaguoti į rinkosgalimybes <strong>ir</strong> klientų poreikius. Tačiau gali iški<strong>lt</strong>i tam tikros problemos dėl funkcijų dubliavimo,painiavos atsakomybės <strong>ir</strong> sprendimų priėmimo klausimais. Priklausomai nuo vadovavimostiliaus strateginiai sprendimai gali koncentruotis organizacijos vadovo (savininko) rankose arbagali būti deleguojami keliems individams.Kai kompanija išauga iš mažos organizacijos, neformali struktūra tampa nepakankama.Todėl p<strong>ir</strong>moji formali struktūra, prie kurios pereinama augant <strong>ir</strong> plečiantis mažai kompanijai, yrafunkcionalinė struktūra. Sutinkamai su šia struktūra vienos <strong>ir</strong> tos pačios funkcinės srities(gamyba, finansai, marketingas, personalas, tyrimai <strong>ir</strong> projektavimas <strong>ir</strong> t.t.) personalaskoncentruojamas atitinkamame struktūriniame funkciniame padalinyje. Funkcionalinė struktūratinka <strong>ir</strong> yra labiausiai paplitusi įmonėse, gaminančiose vieną produktą (paslaugą).Vienas iš didžiausių funkcionalinės struktūros privalumų yra jos paprastumas <strong>ir</strong> aiškiatsakomybė. Kiekvienas struktūrinis padalinys čia turi aiškiai apibrėžtą <strong>ir</strong> pripažintą funkcinįstatusą. Tuo pačiu organizacijos vadovas turi galimybę sukoncentruoti savo rankose svarbiausiusstrateginius sprendimus, efektyviai deleguoti funkciniams padaliniams <strong>strategijos</strong> įgyvendinimoužduotis <strong>ir</strong> centralizuotai kontroliuoti <strong>strategijos</strong> įgyvendinimo eigą. Funkcionalinė struktūraleidžia kompanijai pasiekti masto ekonomijos efektą.Funkcionalinės struktūros trūkumai pradeda vis labiau ryškėti augant <strong>ir</strong> plečiantisorganizacijai. Organizacijos vadovas nebeturi galimybės aprėpti visas <strong>strategijos</strong> <strong>formavimo</strong> <strong>ir</strong>jos įgyvendinimo kontrolės funkcijas <strong>ir</strong> yra priverstas vis didesnę jų dalį deleguoti funkciniamspadaliniams. Tuomet iškyla vis sudėtingesnės koordinavimo problemos, kadangi funkciniaipadaliniai formuojant organizacijos strategiją koncentruojasi daugiau į siauras funkcines sritis,negu į bendruosius organizacijos tikslus. Pati struktūra skatina ne visuomet naudingąorganizacijai lenktyniavimą tarp funkcinių padalinių. Ryšium su tuo didesnėse funkcionalinestruktūra bes<strong>ir</strong>emiančiose organizacijose galimi tik lėti strateginiai pokyčiai.
Mu<strong>lt</strong>idivizionalinė struktūra dažnai sutrumpintai dar vadinama M-formos struktūra.Tam, kad didelė organizacija galėtų efektyviau valdyti didžiulę veiklos įva<strong>ir</strong>ovę pagal produktus,geografiją bei kitus aspektus, ats<strong>ir</strong>anda būtinumas padalyti tą veiklą į dalis – skyrius. Kiekvienasskyrius turi sk<strong>ir</strong>tingas gamyklas, gamybos metodus, klientus, tiekėjus <strong>ir</strong> t.t. Tuo pačiu <strong>ir</strong> skyrių<strong>strategijos</strong> yra visiškai sk<strong>ir</strong>tingos. Todėl kiekviename skyriuje yra tikslinga turėti savoindividualias funkcines tarnybas. Mu<strong>lt</strong>idivizionalinės struktūros organizacijoje centras (štabas)centralizuotai teikia savo skyriams tam tikras paslaugas, pavyzdžiui, atlieka kai kuriuos tyrimų <strong>ir</strong>projektavimo darbus, vykdo tam tikras bendras personalo, finansų, marketingo <strong>ir</strong> pan.administravimo funkcijas. Kai kuriose šia struktūra pagrįstuose kompanijose bendrą kompanijos<strong>ir</strong> atsk<strong>ir</strong>ų skyrių strategijas aprobuoja centras <strong>ir</strong> vyriausias valdytojas. Tačiau moderniosekompanijose strategija pas<strong>ir</strong>enka patys skyriai, o centras įtakoja į <strong>strategijos</strong> formavimąpask<strong>ir</strong>stydamas resursus bei remdamasis kitais svertais.Mu<strong>lt</strong>idivizionalinės struktūros privalumas yra tas, kad atsk<strong>ir</strong>os organizacijos veiklossferos realizavimas <strong>ir</strong> valdymas koncentruojasi vieno skyriaus lygmenyje. Tuo pačiu palengvėjakoordinavimas organizacijos atsk<strong>ir</strong>o skyriaus rėmuose, ats<strong>ir</strong>anda galimybė tiksliau <strong>ir</strong>visapusiškiau išmatuoti kiekvieno skyriaus veiklos rezu<strong>lt</strong>atus. Deleguojant sprendimųįgaliojimus skyriams, geriau galima reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius, kadangi organizacijosskyriai artimiau bendrauja su tiekėjais, klientais, konkurentais <strong>ir</strong> kitais aplinkos komponentais,negu centras. Skyriuose susidaro galimybė parengti ateičiai vyriausio rango menedžerius.Vienas pagrindinių mu<strong>lt</strong>idivizionalinės struktūros trūkumų yra dideli funkcijų dubliavimokaštai. Funkciniai specialistai turi mažas galimybes keistis tarpusavyje žiniomis <strong>ir</strong> patyrimu.Priešingai, tarp mu<strong>lt</strong>idivizionaline struktūra bes<strong>ir</strong>emiančios organizacijos skyrių stebimatarpusavio konkurencija <strong>ir</strong> lenktyniavimas. Santykiai tarp centrinių tarnybų <strong>ir</strong> funkcinių skyriųtarnybų taip pat sukelia nemažai problemų.Holdingo kompanijos struktūra dažnai sutrumpintai vadinama H – formos struktūra.Plečiantis organizacijai sudaromi vis sudėtingesni susitarimai tarp sk<strong>ir</strong>tingų organizacijos dalių,o taip pat su kitomis išorinėmis organizacijomis. Pavyzdžiui, kompanija steigia bendras įmonessu kitomis kompanijomis, kuriose dalyvių nuosavybės dalis svyruoja 0 - 100 proc. diapazone,sudaro aljansus, bendrijas arba susitaria dėl kitokių bendradarbiavimo formų. Tokiu būdupradinė kompanija v<strong>ir</strong>sta holdingo kompanija, kuri sutartimis prisiima sau centrinio akcininkovaidmenį. Svarbiausias holdingo kompanijos vaidmuo yra pask<strong>ir</strong>styti lėšas, išnaudojantpatraukliausias pelno didinimo galimybes. Šia linkme <strong>ir</strong> koncentruojasi bendroji visos holdingokompanijos struktūra bes<strong>ir</strong>emiančios organizacijos strategija. Organizacijos filialai, bendrosįmonės <strong>ir</strong> kiti strateginiai biznio vienetai strategijas pas<strong>ir</strong>enka patys. Jie patys savo ruožtu gal<strong>ir</strong>emtis bet kokiu iš šešių paminėtų struktūros tipu. Pastaruoju metu šitokia struktūra plačiai
naudojasi stambios kompanijos, plėsdamos savo rinką <strong>ir</strong> diversifikuodamos savo veiklą.Sėkdamos greičiau augti <strong>ir</strong> išnaudoti naujas galimybes, mažos kompanijos taip pat vis dažniaupas<strong>ir</strong>enka tokią struktūrą.Holdingo kompanijos struktūros svarbiausias privalumas yra tai, jog kompleksiškaiišnaudojamos nuosavybės formų organizacijoje įva<strong>ir</strong>ovės galimybės. Ji leidžia plėtoti naujasbendradarbiavimo formas, pasinaudoti išorinių kompanijų patyrimu <strong>ir</strong> galimybėmis, užkariautinaujas rinkas. Platus veiklos konglomeratas holdingo kompanijos struktūra bes<strong>ir</strong>emiančiojeorganizacijoje leidžia pask<strong>ir</strong>styti veiklos riziką.Pagrindinis struktūros trūkumas yra maža centro kontrolė organizacijoje, kadangiholdingo kompanijos indėlis į bendrą administravimą grindžiamas tik akcininko teisėmis.Organizacija visuomet susiduria su problemomis, jeigu du partneriai negali bendradarbiauti arbavienas iš jų praranda interesą. Holdingo kompanijos struktūra bes<strong>ir</strong>emiančioje organizacijojesunku užsitikrinti sinergijos arba masto ekonomijos efektą.Matricinė struktūra naudojama tais atvejais, kai net <strong>ir</strong> stambioje organizacijoje yranetikslinga <strong>ir</strong> neefektyvu įsteigti skyrius. Ypatingai ši struktūra pasiteisina tais atvejais, kuometyra reikalingas tamprus bendradarbiavimas tarp veiklų, kurios patektų į sk<strong>ir</strong>tingus skyrius.Pavyzdžiui, didelei tarptautinei kompanijai strateginius sprendimus tenka priimti ne tik pagalatsk<strong>ir</strong>as produktų grupes, bet <strong>ir</strong> pagal regionus (šalis). Tuo pačiu šitokioje tarptautinėjekompanijoje reikalinga organizacinė struktūra, kurioje integruojama atsakomybė produktų <strong>ir</strong>regionų aspektais. Dualios atsakomybės sprendimų priėmimo organizacinė struktūra yra žinomamatricinės organizacijos pavadinimu. Gali būti parinkti ne vien tik produktų <strong>ir</strong> regionų, o betkokie kiti du aspektai. Strateginius sprendimus gali priimti kiekviena matricos grupė arba centras(pastarasis paprastumo dėlei schemoje nenurodytas).Struktūros pagrindinis privalumas pas<strong>ir</strong>eiškia per tamprią koordinaciją ten, kur gali iški<strong>lt</strong>ikonfliktai priimant sprendimus (pavyzdžiui, konfliktuojant produktų standartizavimo <strong>ir</strong>regioninio specializavimo kriterijams). Matricinė struktūra leidžia operatyviau adaptuotis priespecifinių strateginių situacijų, biurokratiją pakeisti tiesiogine diskusija, intensyviau įtrauktimenedžerius į <strong>strategijos</strong> procesą.Matricinės struktūros svarbiu trūkumu yra tai, jog bendrųjų visai organizacijai sprendimųpriėmimas tokioje struktūroje tampa sudėtingas <strong>ir</strong> lėtas. Didelė įtampa priimant tokiussprendimus susidaro tuomet, kuomet kai kurių matricos grupių komandos yra silpnos. Be tomatricinėje struktūroje labai sudėtinga yra aiškiai apibrėžti atsakomybęOrganizacijos struktūros projektavimas
Nepriklausomai nuo to, kaip traktuojamas <strong>strategijos</strong> <strong>ir</strong> struktūros santykis (ar strategijaapsprendžia struktūrą, ar atv<strong>ir</strong>kščiai), reikalinga projektuoti <strong>ir</strong> palaikyti racionalią organizacijosstruktūrą tam, kad efektyviai formuoti <strong>ir</strong> įgyvendinti organizacijos strategiją. Strateginissuderinamumas išreiškia reikalavimą suderinti organizacijos strategiją <strong>ir</strong> struktūrą, siekiantpadaryti organizaciją ekonomiškai efektyvia. Suderinamumas gali būti sk<strong>ir</strong>tingo laipsnio.Aplinka keičiasi pastoviai visą laiką, o organizacinė struktūra keičiasi lėčiau. Negali būti tobulosuderinamumo tarp struktūros <strong>ir</strong> <strong>strategijos</strong>: būtinas minimalus suderinamumo laipsnis. Jeigustrateginio proceso pradžioje strateginio suderinamumo laipsnis yra didesnis, ekonominiai<strong>strategijos</strong> įgyvendinimo rezu<strong>lt</strong>atai yra aukštesni. Keičiantis aplinkai strateginio suderinamumolaipsnis taip pat kinta.Jau pradinėje organizacijos struktūros projektavimo stadijoje turi būti nagrinėjamasstruktūros <strong>ir</strong> misijos bei tikslų suderinamumo klausimas. Prieš detaliau analizuojant galimusorganizacinės struktūros variantus yra naudinga išnagrinėti tam tikrus bendresnius klausimusmisijos <strong>ir</strong> tikslų analizės kontekste:• Kokiam tipui prisk<strong>ir</strong>tina organizacija?• Kas yra svarbiausi organizacijos dalininkai?• Kokia yra organizacijos pask<strong>ir</strong>tis?• Kiek organizacijos pask<strong>ir</strong>tis apsprendžia tinkamiausią struktūrą?Sunku gauti teisingą atsakymą į ketv<strong>ir</strong>tą klausimą, kadangi kiekviena organizacija yraunikali savo dydžiu, gaminama produkcija, teikiamomis paslaugomis, organizacine ku<strong>lt</strong>ūra <strong>ir</strong> t.t.Funkcionuojanti organizacija jau turi egzistuojančią struktūrą <strong>ir</strong> pagrindinis uždavinys yrane išrasti visiškai naują, bet adaptuoti egzistuojančią struktūrą. Todėl funcionuojančiaiorganizacijai jau yra susiklostę tam tikri pradiniai struktūros projektavimą apsprendžiantysfaktoriai:• amžius. Senesnės organizacijos turi tendenciją būti formalesnėmis. Organizacijosstruktūroje vienaip ar kitaip atsispindi organizacijos amžius <strong>ir</strong> laipsnis, kuriuomenedžeriai <strong>ir</strong> d<strong>ir</strong>bantieji yra subrendę pasikliauti formaliais santykiaisatsiskaitomybės <strong>ir</strong> užduočių prasme;• dydis. D<strong>ir</strong>bančių organizacijoje žmonių skaičius labai įtakoja <strong>ir</strong> keičia organizacijosstruktūrą. Kai organizacija didėja, ats<strong>ir</strong>anda vis didesnis poreikis formaliemskomunikacijos metodams <strong>ir</strong> didesniam koordinavimui. Tuo pačiu yra reikalaujamosformalesnės struktūros;• aplinka. Penkių jėgų, veikiančių organizaciją, greiti pokyčiai reikalauja struktūros,kuri sugebėtų greitai reaguoti į tuos pokyčius. Jeigu veikla organizacijoje yra
sudėtinga <strong>ir</strong> remiasi griežtais įva<strong>ir</strong>ių organizacijos dalių tarpusavio ryšiais, taiorganizacijos galimybės greitai reaguoti į išorinės aplinkospokyčius bus mažesnės <strong>ir</strong> koordinavimas sunkesnis. Struktūros, sugebančiostinkamai reaguoti į aplinkos pokyčius, parinkimas priklausys nuo aplinkos pokyčiųprigimties. Jeigu reikalaujama greita reakcija į pokyčius aplinkoje, rekomenduojamaplėtoti atsakomybę tų grandžių, kurios yra arčiausiai rizikos ša<strong>lt</strong>inių;• sprendimų centralizacija – decentralizacija. Kiekvienoje organizacijoje yrareikalingas pas<strong>ir</strong>inkimas, kokiu mastu yra tikslinga kontrolė iš centro. Šiuo aspektureikalinga atsižvelgti į organizacijos veiklos prigimtį, jos vadovavimo stilių, poreikįvietinei atsakomybei;• vertės grandinė. Vertės grandinės tarpusavio ryšiai (veiklų organizacijoje sąveika)visos organizacijos mastu turi būti koordinuojami <strong>ir</strong> kontroliuojami. Tai ypatingaisvarbu besiplečiančiai organizacijai <strong>ir</strong> didėjant veiklos diversifikacijai. Gali būt<strong>ir</strong>eikalingos mu<strong>lt</strong>idivizionalinė arba matricinė struktūros, priklausomai nuoorganizacijos specifinių reikalavimų <strong>ir</strong> <strong>strategijos</strong>;• techninės veiklos turinys. Esant standartizuotai masinei gamybai, kontroliuojamidarbininkai <strong>ir</strong> jų veikla. Kuo labiau plečiama darbininkų kontrolė, tuo labiau plečiasidarbo specializacija <strong>ir</strong> reikalingos standartizuotos <strong>ir</strong> biurokratinės procedūros <strong>ir</strong>struktūros. Tačiau Japonijos pat<strong>ir</strong>tis demonstruoja, kad <strong>ir</strong> masinėje gamyboje vislabiau pageidautinas lankstumas <strong>ir</strong> nebūtinai darbo specializacija yra neišvengiama;• sk<strong>ir</strong>tingos užduotys sk<strong>ir</strong>tingose organizacijos dalyse. Gali sk<strong>ir</strong>tis tarpusavyjesk<strong>ir</strong>tingų organizacijos dalių tikslai <strong>ir</strong> užduotys. Pavyzdžiui, gamyboje prioritetas galibūti teikiamas standartinei gamybai didelėmis serijomis, o realizacijoje labiaupriimtina produkcijos, orientuotos į konkrečių vartotojų specifinius poreikius,gamyba. Kad integruoti sk<strong>ir</strong>tingus įva<strong>ir</strong>ių dalių tikslus, struktūroje reikalinganumatyti specifinius padalinius;• ku<strong>lt</strong>ūra. Pokyčių tikslingumo pripažinimo laipsnis, ambicijos, polinkiseksperimentavimui, rizikai <strong>ir</strong> kiti organizacijos ku<strong>lt</strong>ūros elementai turi būtivisapusiškai išnagrinėjami projektuojant struktūrą;• vadovavimas. Vadovavimo stilius, vadovo įsitikinimai daro didelę įtakąorganizacijos struktūros projektavimui. Vadovavimo aspektas ypatingai svarbusinovatoriškose organizacijose.Projektuojant organizacijos struktūrą tenka nagrinėti <strong>ir</strong> lyginti tarpusavyje keletą tokiosstruktūros a<strong>lt</strong>ernatyvų. Geriausios organizacijos struktūros parinkimo kriterijai priklauso nuo
organizacijos specifikos <strong>ir</strong> jos pas<strong>ir</strong>inktos <strong>strategijos</strong> ypatybių. Vienok plėtojant organizacijosstruktūrą negalima išleisti iš ak<strong>ir</strong>ačio sekančius bendriausius kriterijus:• paprastumas. Paprastumas turi būti vedanti ga<strong>ir</strong>ė organizacijos projektavime,kadangi naujai aprobuota struktūra turi būti suprantama visiems d<strong>ir</strong>bantiesiems tojestruktūroje <strong>ir</strong> valdoma;• minimalūs kaštai. Rekomenduojama išvengti, kiek galima, sudėtingesnių struktūrų(pav., matricinė struktūra), kurių administravimas <strong>ir</strong> kontrolė yra brangūs;• motyvacija. Menedžerių <strong>ir</strong> kitų individų motyvacija turi būti nagrinėjama kiekvienonumatomo strateginio pokyčio, tame tarpe <strong>ir</strong> struktūrinio pokyčio kontekste;• egzistuojanti organizacijos ku<strong>lt</strong>ūra. Egzistuojanti ku<strong>lt</strong>ūra yra svarbi pas<strong>ir</strong>enkantnaujos organizacijos struktūros variantą. Organizacijos struktūra <strong>ir</strong> jos ku<strong>lt</strong>ūra turibūti suderintos. Organizacijos ku<strong>lt</strong>ūra yra nepakeičiama per naktį, jos pakeitimas yrasudėtingas <strong>ir</strong> didelio ryžtingumo reikalaujantis procesas.Kiekviena organizacija yra unikali <strong>ir</strong> pas<strong>ir</strong>enkama strategija priklauso nuo tam tikramelaikotarpyje susiklosčiusios specifinės situacijos. Todėl neįmanoma tiksliai apibrėžti taisykles,kurių pagalba būtų suformuota tinkamiausia strategijai organizacijos struktūra. Tam tikrasbendras ga<strong>ir</strong>es gali nurodyti ryšis, egzistuojantis tarp organizacijos veiklos pobūdžio <strong>ir</strong>tinkamiausio organizacijos struktūros tipo. Į organizacijos struktūrą įtakoja taip pat aplinkospobūdis. Naudinga koncentruotis į keturias pagrindines aplinkos charakteristikas, kurios įtakojastruktūrą:• pokyčių greitis. Kuo organizacijos aplinka dinamiškesnė, tuo labiau ji turi sugebėtilanksčiau reaguoti į pokyčius. Statinėje aplinkoje pokyčiai yra lėti <strong>ir</strong> prognozuojami,todėl didelis lankstumas iš organizacijos pusės nėra reikalingas. Dinamiškojeaplinkoje struktūra turi būti lanksti <strong>ir</strong> koordinacija gera;• sudėtingumo laipsnis. Paprasta aplinka gali būti kontroliuojama sekant nedidelįelementų <strong>ir</strong> parametrų kiekį. Sudėtingoje aplinkoje organizacijai įtaką daro daugybėsusijusių faktorių. Vienas iš sudėtingumo supaprastinimo metodų yra sprendimųdecentralizacija;• rinkos sudėtingumas. Kai kurios organizacijos realizuoja rinkoje vieną produktą(paslaugą) arba sk<strong>ir</strong>tingas jo variacijas. Kitos organizacijos realizuoja diversifikuotąprodukcijos (paslaugų) asortimentą, kuriame atsk<strong>ir</strong>os pozicijos yra mažai susietostarpusavyje. Kuo rinka darosi sudėtingesnė, tuo labiau ats<strong>ir</strong>anda poreikis taikytimu<strong>lt</strong>idivizionalinę struktūrą;
• konkurencinė situacija. Esant draugiškiems konkurentams, padaliniams nereikiasiekti centro apsaugos. Priešiškoje konkurencinėje aplinkoje apsaugai reikalingipapildomi resursai <strong>ir</strong> teisiniai instrumentai, kuriuos efektyviau gali užtikrinticentras. Kuo konkurencinė situacija rinkoje darosi priešiškesnė, tuo reikalingesnėcentralizacija organizacijoje.Ilgą laiką vyravo pažiūra, kad aukštas centralizacijos laipsnis yra reikalingasorganizacijose, kuriose realizuojama masinė gamyba. Tradiciškai masinėje gamyboje buvostandartizuojamos gamybos operacijos, specializuojamos darbo funkcijos, plėtojamasbiurokratinis aparatas <strong>ir</strong> t.t. Tačiau pastaruoju metu moderniose masinėse gamybose pradėjoreikštis atv<strong>ir</strong>kščios decentralizacijos tendencijos. Plintant informacinių technologijųpanaudojimui, diegiamos įva<strong>ir</strong>ios specializuotos techninės kontrolės sistemos, pagrįstoskompiuterių panaudojimu. Šios sistemos remiasi žiniomis, kurios ekspertams, neturintiemssprendimų priėmimo galios, yra mažai vertingos. Todėl sudėtingos specializuotos techninėskontrolės sistemos paprastai yra decentralizuojamos.Pripažįstant būtinybę įvertinti konkrečios organizacijos <strong>ir</strong> situacijos unikalumą,rekomenduojami sekantys bendri žingsniai, padedantys formuoti strategijai atitinkančiąstruktūrą:• identifikuoti užduotis <strong>ir</strong> žmones, kurie nulemia <strong>strategijos</strong> įgyvendinimą;• išnagrinėti, kaip tos užduotys <strong>ir</strong> žmonės siejasi su egzistuojančia veikla <strong>ir</strong>nusistovėjusia tvarka organizacijoje;• panaudoti svarbiausius sėkmės faktorius tam, kad identifikuoti pagrindines sritis, apiekurias turi koncentruotis organizacijos struktūra;• įvertinti įgaliojimų lygį, reikalingą <strong>strategijos</strong> įgyvendinimo veiksmams realizuoti;• suderinti koordinavimo lygį tarp organizacijos padalinių, būtiną <strong>strategijos</strong>įgyvendinimui.Nauja organizacinė struktūra gali suteikti menedžeriams <strong>ir</strong> kitam personalui naujas <strong>ir</strong>įdomias galimybes. Tačiau, iš kitos pusės, kai kuriems organizacijoje d<strong>ir</strong>bantiems žmonėms galiiški<strong>lt</strong>i nepriimtini struktūros pakeitimo padariniai arba net darbo praradimo grėsmė. Jeigu nebusvisapusiškai išnagrinėtos minėtos pasekmės, struktūros atnaujinimo pasiūlymai nebuspakankamai pagrįsti.Žmogiškųjų išteklių parinkimas <strong>ir</strong> skatinimasReikalinga apibrėžti ne tik individų <strong>ir</strong> grupių organizacijoje atsakomybę <strong>ir</strong> galią, kuri turibūti sekama <strong>ir</strong> kontroliuojama <strong>ir</strong> ši kontrolės sistema turi būti įmontuota į organizacinę struktūrą.
<strong>Strategijos</strong> įgyvendinimui ypač svarbu aukštos kvalifikacijos <strong>ir</strong> tinkamai motyvuoti žmonės, <strong>ir</strong>ypač aukščiausiame administracijos lygyje. Formalioji problemos pusė liečia skatinimosistemos, kuri gali padidinti motyvaciją, sukūrimą <strong>ir</strong> kadrų parinkimo procedūras. Neformalusproblemos aspektas susijęs su vadovavimu <strong>ir</strong> ku<strong>lt</strong>ūra.Galingi motyvatoriai <strong>strategijos</strong> įgyvendinimui yra <strong>strategijos</strong> įgyvendinimo rezu<strong>lt</strong>atųmatavimas <strong>ir</strong> gerų rezu<strong>lt</strong>atų skatinimas. Ryšis tarp skatinimo <strong>ir</strong> motyvacijos pastaraisiaismetais buvo intensyviai t<strong>ir</strong>iamas. Skatinimas turi būti traktuojamas plačiau, negu darboapmokėjimo didinimas <strong>ir</strong> jo priklausomybė nuo rezu<strong>lt</strong>atų. Jis turi apimti ne tik kitas materialinioskatinimo formas, bet <strong>ir</strong> kilimo karjeroje galimybes. Formuojant skatinimo sistemą, užtikrinančiąstrateginių tikslų <strong>ir</strong> sprendimų įgyvendinimą, būtina nagrinėti sekančius faktorius:• strateginiai tikslai. Strateginiai tikslai turi ilgalaikę prigimtį, tuo tarpu žmones labiautenkina trumpalaikio skatinimo formos. Todėl susiduriama su konfliktu tarpskatinamų ilgalaikių strateginių tikslų <strong>ir</strong> asmeninių trumpalaikio skatinimo formųpageidavimų. Be to galima lengvai išmatuoti ne visus strateginius tikslus, todėlkonkrečių individų indėlio tikslus įvertinimas yra sunkiai įgyvendinamas. Dalinai šiaiproblemai spręsti praktikuojamas akcijų platinimas organizacijos d<strong>ir</strong>bantiesiems.Tačiau nėra galimybės panaudoti šią formą visose organizacijose arba panaudojant šiąformą galimos įva<strong>ir</strong>ios manipuliacijos;• skatinimo orientacija į individualią veiklą. Jis gali būti netinkamas, kai grupiniaitikslai buvo identifikuoti kaip lemiantys <strong>strategijos</strong> įgyvendinimą. Todėl gali būt<strong>ir</strong>eikalinga atidi skatinimo sistemos įtakos į <strong>strategijos</strong> įgyvendinimą analizė;• inovacijų <strong>ir</strong> rizikos skatinimas. Tokiam skatinimui jau nepakanka kiekybiniųveiklos rezu<strong>lt</strong>atų matavimo, pavyzdžiui, pelno investuotam kapitalui normos arbadividendų lygio rodiklių. Tenka kokybiškai įvertinti individo rezu<strong>lt</strong>atus priklausomainuo inovacinių <strong>ir</strong> rizikingų iniciatyvų skaičiaus <strong>ir</strong> jų efektyvumo. Neišvengiamai šiuoatveju tenka vertinti individų protingumo lygį, o tokie vertinimai dažnai iššaukiaka<strong>lt</strong>inimus neobjektyvumu <strong>ir</strong> pan.Naujos <strong>strategijos</strong> įgyvendinimas reikalauja naujų įgūdžių <strong>ir</strong> žinių, kurių egzistuojančiampersonalui gali nepakakti. Todėl iškyla būtinybė įvesti formalias struktūras <strong>ir</strong> procedūras,padedančias tren<strong>ir</strong>uoti egzistuojantį personalą <strong>ir</strong> verbuoti naujus žmones sėkmingam <strong>strategijos</strong>įgyvendinimui. Egzistuojančio personalo tinkamumo naujoms pozicijoms įvertinimas <strong>ir</strong> jųtren<strong>ir</strong>avimas yra viena iš galimų skatinimo formų, darančių įtaką į žmonių motyvacijąorganizacijoje. Tačiau trūkstant kai kurioms pozicijoms egzistuojančio personalo įgūdžių, naujopersonalo verbavimas iš išorinių ša<strong>lt</strong>inių tampa neišvengiamas.
Personalo komplektavimo strateginės problemos p<strong>ir</strong>miausia susijusios su vyriausiojo lygiomenedžeriais organizacijoje. Didžiausių strateginių krizių atvejais iškyla organizacijos vadovopakeitimo būtinumas. Tačiau šiuo atveju laikoma, kad vadovo pakeitimas pradeda naująstrateginį procesą, o ne parengtos <strong>strategijos</strong> įgyvendinimą. Praktiškai naujo vadovo paskyrimasyra p<strong>ir</strong>mas naujos <strong>strategijos</strong> žingsnis, siekiant iš esmės pakeisti situaciją organizacijoje.Paprastai naujam vadovui suteikiama pilna laisvė identifikuojant strategines problemas <strong>ir</strong>priimant strateginius sprendimus.Organizacijose, kurios duotu momentu nepergyvena strateginės krizės, svarbiausią indėlįį <strong>strategijos</strong> įgyvendinimą gali įnešti veiklos vertinimo sistema. Tam, kad užtikrinti žmogiškojofaktoriaus pakankamą lygį <strong>strategijos</strong> įgyvendinimui, veiklos vertinimo sistemą turi papildytipersonalo tren<strong>ir</strong>avimo programa arba daug platesnė personalo plėtros programa. Visa taiyra žmonių resursų <strong>strategijos</strong> sudedamosios dalys.Strateginių a<strong>lt</strong>ernatyvų analizė<strong>Strategijos</strong> a<strong>lt</strong>ernatyvos nusako galimas pagrindines įmonės raidos kryptis ateinantiemstrejiems, penkiems ar net dešimčiai metų. Kuo tolimesnis laiko horizontas, tuo daugiaua<strong>lt</strong>ernatyvų atsiveria. Dažniausiai pasitaikančios a<strong>lt</strong>ernatyvos pateiktos sekančioje lentelėje.<strong>Strategijos</strong> pas<strong>ir</strong>inkimas priklausys nuo atliktos analizės rezu<strong>lt</strong>atų bei organizacijos tikslų<strong>ir</strong> strateginės orientacijos. Be to, <strong>strategijos</strong> pas<strong>ir</strong>inkimą sąlygoja <strong>ir</strong> organizacijos biudžetogalimybės .Ekspansija (plėtimasis)KoncentracijaSpecializacijaTa pati padėtisKooperacijaAtsitraukimas(pasišalinimas)lentelėDažniausiai pasitaikančios <strong>strategijos</strong> a<strong>lt</strong>ernatyvosMes plėsimės <strong>ir</strong> užimsime naujus rinkos segmentusMes sukaupsime jėgas tik tam tikrose veiklos srityse, tik tam tikruose rinkossegmentuose, tik tam tikruose pask<strong>ir</strong>stymo kanaluoseMes norime sk<strong>ir</strong>tis nuo konkurentų, todėl teiksime naujus ypatingus produktus <strong>ir</strong>paslaugasMes patenkinti esama padėtimi <strong>ir</strong> stengsimės ją išlaikytiMes kooperuosimės su kitais, kad išlaikytume pozicijas rinkojeMums teks palikti šią <strong>ir</strong> pereiti į kitą veiklos sritį, nes negalime įsitv<strong>ir</strong>tinti rinkojeŠa<strong>lt</strong>inis: Bagdonas E., Bagdonienė L. Administravimo principai. Kaunas: Technologija, 2000.- 227 p.Strategijų formavimas<strong>Strategijos</strong> esmė – užtikrinti būsimą konkurencingumą greičiau, nei konkurentai pasiekstai, ką jūs turite šiandien. (H.Hamel)
Konkurencingos <strong>strategijos</strong> <strong>formavimo</strong> esmė tame, kad būtina susieti organizaciją su jąsupančia aplinka... Geriausia strategija organizacijai yra unikalus darinys, atspindintiskonkrečia jos padėtį. (M.Porter)Ne Jūs patys pas<strong>ir</strong>enkate kelius, kurie veda prie to, kad taptumėte pasaulinio lygioorganizacija. Rinka Jus pas<strong>ir</strong>enka. Ji valdo jūsų ranką. (A.Gomes, Thomson,.S.A.d<strong>ir</strong>ektorius)Strategijų hierarchijaPagrindinė <strong>strategijos</strong> <strong>formavimo</strong> idėja - rasti tinkamiausią būdą, padedantį organizacijaipasiekti geriausių rezu<strong>lt</strong>atų didinant bendrą savo vertę. Vertės kategorija išreiškia ne vienekonominį aspektą. Kitaip tariant, ne viskas fokusuojama į pelną. Suprantama, pelnas yrasvarbiausias visų jo siekiančių organizacijų tikslas, žymia dalimi lemiantis jų egzistavimoprasmę. Tačiau organizacija yra sudėtingas įva<strong>ir</strong>ių tikslų <strong>ir</strong> interesų junginys. Netgi pagrindinėsįtakos grupės turi gana sk<strong>ir</strong>tingus interesus. Be to, netgi šių grupių viduje gali būti sk<strong>ir</strong>tingiinteresai, <strong>ir</strong> kuo aukštesniu hierarchiniu apibendrinimo lygmeniu nagrinėjama, tuo interesųįva<strong>ir</strong>ovė didesnė. Strategija turi kuo geriau įvertinti šiuos interesus. Akivaizdu, kad vienaapibendrinta strategija, juo labiau grynai ekonominė, situacijos nelemia.Mokslinėje literatūroje išsk<strong>ir</strong>iami penki hierarchiniai strategijų lygiai (žr. pav.).Vadybinėje praktikoje dažniausiai aps<strong>ir</strong>ibojama tik trimis pagrindiniais lygiais - korporacine,verslo bei funkcinėmis strategijomis. Kelių hierarchinių lygių strategijas verta kurti, lemiakonkrečios organizacijos pobūdis.KorporacinėstrategijaVerslo<strong>strategijos</strong>IntegracijosstrategijaVV-1 VV-2VV-nOrganizacijosvadovaiAtsk<strong>ir</strong>ovienetoversloFunkcinės<strong>strategijos</strong>InovacijosMarketingasFinansaiGamybaPersonalasFunkcinių veiklųvadovaiOperacinės<strong>strategijos</strong>pav. Strategijų hierarchiniai lygiaiŠa<strong>lt</strong>inis: Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. Kaunas: Pasaulio lietuvių ku<strong>lt</strong>ūros, mokslo <strong>ir</strong> švietimo centras, 1998.- 456 p.Svarbiausios iš minėtųjų penkių hierarchinių lygių strategijų yra korporacinė <strong>ir</strong> verslostrategija. Pagrindinis strateginių veiksmų tikslas - didinti organizacijos vertę. Šia prasme galimaišsk<strong>ir</strong>ti du principinius šito siekimo būdus. Vienas jų - investavimas <strong>ir</strong> įsigijimas patraukliausių,pelningiausiu verslo veiklos sričių, tai yra geresnių už kitas. Antrasis būdas - pasiektikonkurencinį atsk<strong>ir</strong>ų veiklos sričių pranašumą <strong>ir</strong> taip gauti didesnį pelną. Būtent šie du
svarbiausieji sk<strong>ir</strong>tumai <strong>ir</strong> apibūdina principinį korporacinės <strong>ir</strong> verslo vieneto (VV), ar tiesiog -verslo strategijų - sk<strong>ir</strong>tumą. Korporacinė strategija išreiškia visos organizacijos veiklos apimtis,tai yra rinkas <strong>ir</strong> sritis, kuriose bus konkuruojama, o verslo strategija išreiškia konkurenciniopranašumo įgijimo būdus konkrečioje veiklos srityje.Integracijos strategija. Šios <strong>strategijos</strong> idėja <strong>ir</strong> esmė - užtikrinti, kad organizacija veiktųkaip kolektyvinis visuomenės narys, jos pilietis. Integracijos strategija neturi daug bendra surinka ar produktu, o jos pask<strong>ir</strong>tis - integruoti organizaciją į jos sociumą. Organizacija tampa visatv<strong>ir</strong>esne sistema, veikiama aplinkos <strong>ir</strong> ją veikianti. Savu tikslų siekiančiai organizacijai tenkaatsižvelgti ne tik į tiesioginių įtakos grupių. bet <strong>ir</strong> į atsk<strong>ir</strong>ų sistemų, visos visuomenės interesus.Integracijos <strong>strategijos</strong> pagrindas - organizacijos misija <strong>ir</strong> filosofija .Korporacinė strategija. Ji dar galėtu būti vadinama bendrąja f<strong>ir</strong>mos, arba didžiąjastrategija. Ją kuria kompleksinės, paprastai diversifikuotos organizacijos, kadangi į vieną logikąreikia sujungti įva<strong>ir</strong>ias veiklas. Specializuotos, bet veikiančios sk<strong>ir</strong>tingose rinkose organizacijostaip pat gali turėti šią strategiją. Tačiau jei veikiama viename strateginiame verslo vienete,korporacinė strategija paprastai sutampa su verslo, nors gali apimti <strong>ir</strong> kelis vienodus verslovienetus.Pagrindinė korporacinės <strong>strategijos</strong> pask<strong>ir</strong>tis :1. Parinkti <strong>ir</strong> valdyti verslo vienetų rinkinį (portfelį).2. Sujungti <strong>ir</strong> koordinuoti savarankiškų, ypač susijusių verslo vienetų strategijas.3. Nustatyti resursų įsigijimo <strong>ir</strong> pask<strong>ir</strong>stymo atsk<strong>ir</strong>oms veikloms politiką <strong>ir</strong> prioritetus.Pagrindinė korporacinės <strong>strategijos</strong> kūrimo idėja <strong>ir</strong> pask<strong>ir</strong>tis – sukurti organizacijos,kaip visos sistemos, bendros veiklos prielaidas, garantuojančias optimalų visų turimų galimybių<strong>ir</strong> resursų naudojimą. Korporacinės <strong>strategijos</strong> esmė - efektyviai valdyti VV portfelį, kad būtųpasiektas didžiausias jų bendros veiklos sinerginis efektas. Pagrindiniai valdymo klausimai,kuriuos tenka spręsti, yra šie:• Kuriuos naujus VV įsigyti?• Kurių VV reikia atsisakyti?• Kaip sukurti sąlygas atsk<strong>ir</strong>iems VV tapti konkurentiškesniems, įgyti pranašumą?• Kaip geriau šį rinkinį valdyti?Sk<strong>ir</strong>tingi VV paprastai esti nevienodai svarbūs organizacijai, sk<strong>ir</strong>iasi jų pelningumas,stiprumas, konkurencinis statusas. Anaiptol nevienareikšmė problema, kokį priimti sprendimądėl VV stiprinimo, prioriteto suteikimo. Spręsti problemą padeda gerai suformuluota
organizacijos misija, o jos pagrindu - organizacijos lygio tikslai <strong>ir</strong> prioritetai. Būtent šioje bazėje<strong>ir</strong> formuojama visa korporacinė strategija.Priimtieji strateginiai sprendimai apie atsk<strong>ir</strong>ų VV įsigijimą žymia dalimi sąlygoja būsimąjįorganizacijų konkurencingumą atsk<strong>ir</strong>uose VV, todėl natūralu, kad dėmesys p<strong>ir</strong>miausia krypsta įpatraukliausias veiklos sritis. VV lygyje priimamos <strong>ir</strong> veiklos <strong>strategijos</strong>, kurios korporaciniamelygmenyje sujungiamos į bendras, naudojant atsk<strong>ir</strong>ų VV strateginius pranašumus. Korporacinėstrategija, sujungusi VV strategijas į visumą, sukuria bendrą korporacinį pranašumą prieškonkurentus. Tai pasiekiama sujungus bendrus sugebėjimus, informacijos, technines galimybes,sukūrus panašiems ar susijusiems VV naudoti bendrus resursus <strong>ir</strong> valdymo potencialą, taip patatsk<strong>ir</strong>uose VV padidinus vartotojui siūloma vertę. Visu p<strong>ir</strong>ma tai pasiekiama, kai VV yra kaipnors susiję. Jei jie nesusiję, sinerginis efektas gali būti gaunamas netiesiogiai - per prestižą,įvaizdį.Šiuo metu žinoma gana nemažai sk<strong>ir</strong>tingų korporacinių strategijų, tačiau visas jas galimasusk<strong>ir</strong>styti į šias pagrindines grupes:1. Koncentracija į vieną veiklos sritį su maža diversifikacija arba visai be jokiosdiversifikacijos.2. Visiška ar dalinė integracija3. Susijusi diversifikacija4. Nesusijusi diversifikacija5. Posūkis, veiklos mažinimas ar VV rinkinio restruktūrizavimas6. Išėjimas, deinvestavimas ar likvidavimas7. Kombinuotos <strong>strategijos</strong>, sujungus bet kurias iš išvardytųjų.Koncentracijos <strong>strategijos</strong> esmė ta, kad f<strong>ir</strong>ma koncentruoja savo pastangas ribotoje visosgalimos rinkos dalyje – ribotoje geografinėje rinkoje ar tenkindama tik tam tikrus specialiusporeikius.Pagrindinė vertikaliosios integracijos <strong>strategijos</strong> idėja yra išplėsti f<strong>ir</strong>mos konkurencinęįtaką didesnės visuminės verslo šokos mastu. Tai realizuojama įgyjant kontrolę įva<strong>ir</strong>iuosetarpusavyje susietuose vertės – kaštų grandinės elementuose.Diversifikacija – tai organizacijos veiklos papildymas naujais, su buvusia veikla vienokiuar kitokiu būdu susijusiais arba visai nesusijusiais produktais, veiklomis.Nesusijusi (konglomeratinė) diversifikacija yra tokia, kai įsigyjami nauji, nepriklausomiverslo vienetai, niekaip nesusiję su jau turimais, o nuosavybės pasikeitimas nepakeičia jųesmės <strong>ir</strong> funkcionavimo.
Esminis teigiamas susijusios <strong>ir</strong> konglomeratinės diversifikacijos sk<strong>ir</strong>tumas yra tas, kad jiįgalina gauti sinerginį efektą dėl įva<strong>ir</strong>ių veiklos aspektų sk<strong>ir</strong>tinguose VV atitikimo. Šisatitikimas gali būti technologijoje, personalo įgūdžiuose, pask<strong>ir</strong>stymo <strong>ir</strong> aps<strong>ir</strong>ūpinimoresursais kanaluose, veiklos metoduose, vadybinėje praktikoje <strong>ir</strong> kitur.Posūkio <strong>strategijos</strong> pagrindinė idėja yra “apeiti” iškilusias problemas, jei jas išspręstisunku arba neapsimoka. Paprastai ši strategija taikoma tuomet, kai esamieji <strong>ir</strong> numatytiejiveiklos rezu<strong>lt</strong>atai netenkina <strong>ir</strong> reikia keisti visus ar keletą strateginių prioritetų. P<strong>ir</strong>minėreakcija į veiksnius, sukeliančius organizacijos veiklos posūkį, būna veiklos kaštų ar apimčiųmažinimas <strong>ir</strong> siekis padidinti saugumą mažinti rizikąRestruktūrizavimo strategiją perspektyvu naudoti tada, kai pr<strong>ir</strong>eikia racionalizuoti veiklą,tai yra, kai ši veikla tampa per daug diversifikuota arba išauga iki apimčių, sunkinančiųefektyvų jos valdymą.Verslo strategija. Kaip jau minėta, verslo ar VV <strong>strategijos</strong> pask<strong>ir</strong>tis yra įgytikonkurencinį pranašumą savojoje veikloje. Be abejo, neperžengiant konkurencinės <strong>strategijos</strong>rėmų, jai gali būti keliami <strong>ir</strong> visai kitokie tikslai, tačiau daugeliu atveju šis yra pagrindinis. O jeitaip, tai į verslo strategiją galima žiūrėti kaip į labiau integruotą konkurencijos strategiją.Sk<strong>ir</strong>tumas tik tas, kad konkurencinė strategija pagrįsta f<strong>ir</strong>mos elgsena rinkoje, o verslostrategijoje nemažai dėmesio sk<strong>ir</strong>iama vidinių procesų <strong>ir</strong> veiklų koordinavimui <strong>ir</strong> jų efektyvumui.Tačiau tikslas abiem atvejais tas pats.Pagrindiniai klausimai, į kuriuos turi atsakyti verslo strategiją, yra šie :1. Kaip sėkmingai konkuruoti <strong>ir</strong> kokio konkurencinio pranašumo siekti?2. Kuriuos pagrindinius tikslus <strong>ir</strong> uždavinius ke<strong>lt</strong>i organizacijų funkcinėms veikloms?3. Kaip sugebėti reaguoti į aplinkos pasikeitimus?4. Kurių veiksmų reikia imtis dėl ats<strong>ir</strong>adusių trikdžių <strong>ir</strong> nepalankių sprendimųkorporaciniame lygmenyje?F<strong>ir</strong>mos veiklos sėkmė, konkurencinis pranašumas gali būti įgyjamas efektyviai naudojantišorinės aplinkos ypatumus <strong>ir</strong> svarbiausius savo sugebėjimus.Vienas svarbiausių dalykų, į kuriuos reikia atsižvelgti kuriant, o vėliau <strong>ir</strong> naudojantverslo strategiją, - tai jos konkurencinio pranašumo išsaugojimas, apsisaugojimas nuokonkurentų veiksmų, taip pat šio pranašumo pavertimas realia nauda. Neteisinga būtų manyti,kad funkcinės <strong>strategijos</strong> turi būti formuojamos VV lygyje. Strategiją turi rengti tie, kuriegeriausiai išmano, kaip įgyti didžiausią pranašumą savojoje veikloje. VV lygyje formuojamipagrindiniai lūkesčiai <strong>ir</strong> uždaviniai, kurių tikimasi iš šių veiklų.
Konkurencinio pranašumo įgijimo <strong>strategijos</strong>. Konkurencinio pranašumo teorijagrindžiama teze, kad toks pranašumas yra pasiekiamas, pateikiant vartotojui didesnę vertę. Jągalima sukurti pateikiant bazinį produktą žemesne kaina, arba pateikiant produktą, tegul <strong>ir</strong>aukštesne kaina, bet turintį papildomą vertingumą, kuris kompensuoja didesnę kainą. Abu šiekonkurencinio pranašumo įgijimo principiniai būdai gali būti sujungti su veiklos apimtiesišraiška, todėl galima suformuluoti tris pagrindines tokio pranašumo įgijimo strategijas:žemesnės kainos, diferenciacijos <strong>ir</strong> koncentracijos .Žemų kainų <strong>strategijos</strong> esmė- f<strong>ir</strong>mos sugebėjimas efektyviausiai valdyti savo resursus <strong>ir</strong>taip pasiekti mažesnių veiklos kaštų negu konkurentas. Viena pagrindinių priežasčių, kodėlstengiamasi didinti gamybos apimtis, plečiant turimas įmones, <strong>ir</strong> yra siekis gauti kaštų ekonomijąper masinės gamybos privalumus.Galima nurodyti tokius žemų kainų <strong>strategijos</strong> teigiamus ypatumus [11]:1Žema kaina2DiferenciacijaKonkurencijosmastai3APer žemą kainąKONCENTRACIJA3BPer diferenciacijąMaži kaštaiProdukto savybėspav. Konkurencinio pranašumo įgijimo bendrosios <strong>strategijos</strong>Ša<strong>lt</strong>inis: Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. Kaunas: Pasaulio lietuviųku<strong>lt</strong>ūros, mokslo <strong>ir</strong> švietimo centras, 1998.- 456 p.1. Tiesioginių konkurentų atžvilgiu tokia strategija leidžia gauti didesnį negu vidutinįpelną šakoje; inicijuoti "kainų karą" <strong>ir</strong> jaustis jame saugiau; investuoti į kitus konkurenciniopranašumo veiksnius, svarbius konkurentui, <strong>ir</strong> tuo susilpninti jo konkurencingumą; plėsti savorinkos dalį.2. Potencialių konkurentų atžvilgiu ši strategija bene patogiausia, kadangi sumažina tokiųf<strong>ir</strong>mų interesą įeiti į rinką: įėjimo kaštai visuomet yra didesni, o pelnas dėl žemesnių kainųnegarantuotas. Be to, jei naudojama žemų kainų strategija, tikėtina, kad turima galimybių darlabiau šias kainas mažinti, siekiant dar smarkiau apsunkinti konkurento įsitv<strong>ir</strong>tinimą rinkoje.
3. P<strong>ir</strong>kėjų atžvilgiu nauda yra dvejopa. Masinis p<strong>ir</strong>kėjas tampa lojalesnis tokią strategijąnaudojančiai f<strong>ir</strong>mai, o p<strong>ir</strong>kėjas, perkantis dideliais kiekiais <strong>ir</strong> dėl to turintis didelę derybinę jėgą,suteikia tam tikrą saugumą konkuruojant su artimiausiu panašią strategiją pasitelkusiukonkurentu.4. Tiekėjų atžvilgiu tai kiek kontroversinė strategija, kadangi siekiama <strong>ir</strong> taupyti įsigijimokaštus, o antra vertus, dėl įva<strong>ir</strong>iuose etapuose gautos ekonomijos galima strategiškai svarbiemstiekėjams mokėti brangiau.5. Pakaitalų atžvilgiu situacija yra analogiška kaip tiesioginių ar potencialių konkurentųatveju.Nors žemų kainų <strong>strategijos</strong> privalumai akivaizdus, yra nemaža su šia strategija susijusiųpavojų <strong>ir</strong> problemų:1. Per didelis akcentas į gamybos kaštus, nepakankamai įvertinant marketingo, serviso, tyrimų<strong>ir</strong> kitus veiksmus.2. Nepagrįstai didelis dėmesys šalutiniams kaštų elementams.3. Nesutarimas, kas daugiausia lemia veiklos kaštus, todėl tikėtina, kad dėmesys buskoncentruojamas ne į priežastis, o į pasekmes.4. Gali atsitikti, kad bus taupoma tai, kas vartotojui yra vienas iš svarbių produktop<strong>ir</strong>kimo motyvų.5. Koncentruojant dėmesį į kaštų taupymą <strong>ir</strong> nesk<strong>ir</strong>iant pakankamai resursų vystymui,gali įvykti esminių pasikeitimų technologijoje, dėl to visos naudotos kaštų mažinimo priemonėsnebeteks prasmės.6. Žemų kainų strategija gali suformuoti "tunelio viziją", tai yra koncentraciją į vienąkonkurencinės sėkmės aspektą, <strong>ir</strong> nebus pastebimi vartotojų poreikių kitimai.7. Žemu kainų strategija yra paprasčiausia <strong>ir</strong> aiškiausia strategiją, todėl ją lengviausiaimituoti.Diferenciacijos <strong>strategijos</strong> esmė yra pelno f<strong>ir</strong>mai gavimas, kuriant vartotojui vertę, kuriyra sk<strong>ir</strong>tinga <strong>ir</strong> didesnė negu siūlo konkurentai. Todėl analizuojant diferenciaciją, labiausia<strong>ir</strong>eikia paisyti vartotojo. Diferenciacijos strategijoje sujungiamas supratimas apie produktą <strong>ir</strong>vartotoją, taip pat poreikio nustatymo <strong>ir</strong> jo tenkinimo būdai.Diferenciacija negali būti siejama tik su produkto ypatumais, bet turi apimti visąorganizacijos <strong>ir</strong> vartotojo santykių kompleksą, apčiuopiamus <strong>ir</strong> neapčiuopiamus aspektus.Apčiuopiami ypatumai - tai susiję su matomomis produkto ar paslaugos charakteristikomis <strong>ir</strong>galintys būti pas<strong>ir</strong>inkimo veiksniu. Tai visu p<strong>ir</strong>ma dydis, spalva, forma, gamybos technologija <strong>ir</strong>
kita. Neapčiuopiami ypatumai pagrįsti daugiau emocijomis, jausmais, socialiniais <strong>ir</strong>psichologiniais veiksniais (pavyzdžiui, siekis statuso, išimtinumo, individualumo <strong>ir</strong> kt.).Viena svarbiausių sąlygų, būtinų norint sėkmingai diferencijuoti produktą, yra tinkamasvartotojų segmentavimas. Diferencijuojant produktą labai svarbu įvertinti tokias jocharakteristikas:• vientisumą;• tinkamumą;• kokybę;• novatoriškumąVisa, ką daro f<strong>ir</strong>ma, siekdama sumažinti p<strong>ir</strong>kėjo kaštus ar padidinti jo gaunamą naudą, yrapotenciali diferencijavimo bazė. Šia prasme ypač svarbu deramai suprasti vartotoją bei jamvertingus produktų atributus.Diferenciacijos <strong>strategijos</strong> taikymo prielaidos:1. Yra didelis diferencijavimo metodų pas<strong>ir</strong>inkimas;2. Vartotojai turi sk<strong>ir</strong>tingus norus3. Vartotojai vertina diferencijuotus produktus;4. Nemažai konkurentų nenaudoja diferencijavimo <strong>strategijos</strong> arba ją naudojanepakankamai kūrybiškai.Diferenciacijos <strong>strategijos</strong> taikymo rizika:1. Kaina dėl pastangų diferencijuoti produktą gali v<strong>ir</strong>šyti vartotojo suvokiamą naudą.2. Gali pasikeisti vartotojų prioritetai vertinant produktus, <strong>ir</strong> jie pradės labiau akcentuotikainą.3. Konkurentai gali pradėti pozicionuoti savo prekę taip pat; tada vartotojas nebeatsk<strong>ir</strong>sšių produktų <strong>ir</strong> diferencijavimas neteks prasmės.4. Galima klaida pozicionuojant: akcentuojama ne ta nauda, kuri iš tikrųjų svarbivartotojui.5. Dėl diferencijavimo išaugusi kaina pritrauks konkurentus, <strong>ir</strong> teks mažinti kainą arbakeisti strategiją.6. Per mažai pastangų sk<strong>ir</strong>iama komunikuoti vertę, pasitikint tik diferenciacija <strong>ir</strong>vartotojo nuovokumu. Komunikavimas yra ne mažiau svarbus negu pats diferencijavimas.Koncentracijos <strong>strategijos</strong> esmė ta, kad f<strong>ir</strong>ma koncentruoja savo pastangas ribotojevisos galimos rinkos dalyje. Konkurencinį pranašumą f<strong>ir</strong>ma šiuo atveju įgyja dėl geresnės savoprodukto/paslaugos diferenciacijos arba žemesnės kainos, arba dėl abiejų šių veiksnių,realizuojamų konkrečioje lokalinėje rinkoje.Koncentracijos <strong>strategijos</strong> taikymo prielaidos:
1. Galima išsk<strong>ir</strong>ti aiškius rinkos segmentus, turinčius specifinius poreikius, arbapakankamai lokalines <strong>ir</strong> santykinai saugias lokalines rinkas.2. F<strong>ir</strong>ma neturi pakankamai resursų, kad galėtų tenkinti masinio vartojimo poreikius.3. Formos rinka <strong>ir</strong> produktas pasižymi deramu atsparumu potencialių konkurentųveiksmams.4. Iš segmento gaunamos stabilios pajamos, o <strong>ir</strong> veiklos apimtys yra adekvačios esamam<strong>ir</strong> artimiausiam potencialiam poreikiui.5. Koncentracijos strategija tinka tokioms veiklos sritims, kurios nepasižymisezoniškumu <strong>ir</strong> cikliškumu, nes priešingu atveju f<strong>ir</strong>ma būtų priversta deversifikuoti savo veiklą <strong>ir</strong>dėl to prarastų koncentracijos teikiamus privalumus.Koncentracijos <strong>strategijos</strong> taikymo rizika:1. Specializuota f<strong>ir</strong>ma yra labai pažeidžiama, nes ji nėra lanksti, visi jos įgūdžiai <strong>ir</strong>veiklos technologija orientuoti į specialaus poreikio tenkinimą.2. Veikla specifiniame segmente labai priklauso nuo makroprocesų, vykstančių išorinėjejos aplinkoje, nes ji dažniausiai susijusi su kitomis, žymiai stambesnėmis veiklomis.3. Nusprendus taikyti koncentracijos strategiją, galimi dideli netiesioginiai nuostoliai,kadangi nepasinaudojama potencialia galimybe investuoti į pelningesnę, didesnių apimčiųveiklą, laisviau manevruoti resursais <strong>ir</strong> galimybėmis.4. Didesnės f<strong>ir</strong>mos gali išplėsti savo veiklą į šį segmentą, sukurdamos analogiškaidiferencijuotą VV <strong>ir</strong> išstumti iš šios rinkos jau veikiančią f<strong>ir</strong>mą.Funkcinės <strong>strategijos</strong>Funkcinės <strong>strategijos</strong> formuojamos siekiant palaikyti pagrindinę - verslo strategiją, kadangijokia integruota, visuminė veikla, kuria siekiama patenkinti vartotojo poreikius, negalima,neatliekant daugelio sk<strong>ir</strong>tingų veiksmų. Funkcinė veikla, kaip <strong>ir</strong> bet kuri kita baigtinė veikla, galiturėti savo veiklos sistemą - strategiją. Šios <strong>strategijos</strong> formavimui didelę įtaką turi VV vadovai,nes jie tiesiogiai suinteresuoti ne tik kiekvienos funkcinės veiklos efektyvumu, bet <strong>ir</strong> geriausiušių veiklų suderinimu. Todėl funkciniai vadovai dažnai turi ribotas galimybes formuluoti savoveiklos tikslus <strong>ir</strong> uždavinius, tačiau išlaiko autonomiškumą, renkantis jų siekimo būdus.<strong>Strategijos</strong> funkcinėse veiklose svarbą didina <strong>ir</strong> tai, kad šios funkcijos paprastai integruojagana sk<strong>ir</strong>tingų struktūrinių padalinių veiksmus, yra atsakingos už jų aprūpinimą arba naudojimą.Vadinasi, norint šiai visumai suteikti veiklos prasmingumą <strong>ir</strong> sistemiškumą, reikalinga tam tikrastrategija, o ne tik paprastas veiklos organizavimas <strong>ir</strong> koordinavimas. Juo labiau, kad neretaikiekvienos funkcijos realizavimui galimos sk<strong>ir</strong>tingo efektyvumo <strong>ir</strong> atlikimo būdo a<strong>lt</strong>ernatyvos.Pagrindinės funkcinės <strong>strategijos</strong> yra šios [11]:
• gamybos (ar kitokios pagrindinės resursų trans<strong>formavimo</strong> į produktą/paslaugą, veiklos);• marketingo;• finansų;• novacijų (tyrimų <strong>ir</strong> tobulinimo);• personalo ar žmogiškųjų resursų vystymo.Gamybos strategija - tai organizacijos viduje vykstančių resursų trans<strong>formavimo</strong> įpotencialią naudą vartotojui strategija. Jos pask<strong>ir</strong>tis - sukurti <strong>ir</strong> materializuoti rinkojekonkurentišką produktą. Pagrindinis uždavinys, kurį tenka spręsti, formuojant šią strategiją - taiformavimas techninio personalo suvokimo, kad efektyvus gamybinis vienetas - tai nebūtinai tas,kuris maksimaliai efektyvus ekonomine prasme ar yra techniškai pažangus, bet tas, kurisgeriausiai atitinka verslo poreikį - sujungia sugebėjimus su konkurencinio pranašumo veiksniais.Marketingo strategija - tai verslo vieneto pastangos diferencijuoti save geriau negukonkurentai, pasitelkiant sąlyginį savo pranašumą sėkmingiau tenkinti vartotojų poreikiuskonkrečiomis aplinkybėmis. Trys pagrindiniai įtakos centrai, lemiantys veiklos sėkmę - taiorganizacija, vartotojai <strong>ir</strong> konkurentai.Marketingo strategija turi padėti atsakyti į tris pagrindinius klausimus:1. Kur konkuruoti, tai yra nusakyti rinkas.2. Kaip konkuruoti, tai yra numatyti konkuravimo priemones <strong>ir</strong> būdus.3. Kada konkuruoti, tai yra kada atlikti strateginius veiksmus.Jungtinę marketingo strategija formuoja šios pagrindinės marketingo funkcinės veiklos<strong>strategijos</strong>: produkto; rinkos; įkainojimo; pask<strong>ir</strong>stymo; rėmimo; tarptautinio marketingo.Novacijų (tyrimų <strong>ir</strong> tobulinimo) strategija. Tai strategija, išreiškianti ne mažiausvarbią, o tikriausiai dar sudėtingesnę veiklos funkciją negu gamyba – novacinių procesųvaldymą. Neretai ši funkcija susiaurinama iki tyrimų organizavimo <strong>ir</strong> produkto tobulinimoveiklos. Tačiau iš tikrųjų ši veiklos sritis kur kas platesnė.Finansų valdymo strategija. Finansų <strong>ir</strong> apskaitos funkcija kiekvienoje organizacijojeturi strateginę reikšmę, nes ji kontroliuoja vieną pačių svarbiausių resursų - pinigus. Ši strategijažymia dalimi lemia investicijų politiką, atsk<strong>ir</strong>ų veiklų finansinį aprūpinimą. Pagrindinis finansųvaldymo strategijai keliamas uždavinys - suformuoti tokią kapitalo <strong>ir</strong> jo panaudojimo struktūrą,kuri padėtų realizuoti kitus organizacijos tikslus.Žmogiškųjų resursų valdymo strategija. Dar ne taip senai žmogiškųjų resursųvaldymas buvo vertinamas daugiau kaip administracinė, o ne strateginė veikla. Pažangesnėseorganizacijose į šią problemą žiūrima kaip į strateginę galimybę įtraukti žmones į įva<strong>ir</strong>iųproblemų sprendimą organizaciją vystant. Sunku įsivaizduoti sėkmingai veikiančią organizacija,
kurios veikla daugiau ar mažiau grindžiama intelektualinio potencialo naudojimo sėkme, jei jojeį žmones nežiūrima kaip į pagrindinį resursą.Operacinės <strong>strategijos</strong>. Tai atsk<strong>ir</strong>ų struktūrinių padalinių, lokalinių veiklos vienetųstrategija, kaip geriausiai pasiekti jiems keliamus tikslus.Parengtos <strong>strategijos</strong> vertinimasSk<strong>ir</strong>tingoms situacijoms tinka sk<strong>ir</strong>tingos <strong>strategijos</strong>. Tačiau <strong>ir</strong> pačios <strong>strategijos</strong> gali būtiapibūdinamos gana sk<strong>ir</strong>tingomis kategorijomis, jas lemia įva<strong>ir</strong>ūs objektyvūs <strong>ir</strong> subjektyvūsveiksniai. Todėl parengtos, bet dar nepradėtos realizuoti <strong>ir</strong> duoti rezu<strong>lt</strong>atus <strong>strategijos</strong> vertinimasyra gana sąlyginis dalykas. Bet realizuoti parengtąją strategiją, prieš tai neišanalizavus, kaip jitiks atsk<strong>ir</strong>oms situacijoms, kaip ji subalansuota viduje, <strong>ir</strong>gi rizikinga.Galima išsk<strong>ir</strong>ti keturis apibendrinančius <strong>strategijos</strong> vertinimo kriterijus [11]:• <strong>Strategijos</strong> nuoseklumas;• Suderinamumas;• Realumas;• Pranašumas.<strong>Strategijos</strong> nuoseklumas išreiškiamas tikslų <strong>ir</strong> jų siekimo būdų suderinimu remiantistam tikra logika. Jos nesant, galimi organizaciniai konfliktai. Jei jie tęsiasi pakeitus dalįpersonalo, tai <strong>ir</strong>gi gali rodyti, kad strategijoje trūksta nuoseklumo. Jei vieno struktūrinioelemento toje pačioje organizacijoje sėkmė sąlygoja kito nesėkmes, tai taip pat rodo, kadstrategija gali būti nenuosekli.Suderinamumas yra vienas svarbiausių <strong>strategijos</strong> tinkamumo kriterijų. Šissuderinamumas turi būti ne tik su išorine aplinka, atsk<strong>ir</strong>omis substrategijomis, bet <strong>ir</strong> su įtakosgrupių, ypač vidinių, interesais. Be to, strategija turi atspindėti objektyvias tendencijas, nors jasįvertinti neretai gana sunku: daugelis tendencijų - tai įva<strong>ir</strong>ių sk<strong>ir</strong>tingų tendencijų tarpusavioįtakos rezu<strong>lt</strong>atas. Kai kurias iš šių tendencijų aktyviais veiksmais galima pakeisti, tačiau nepagrindinę, sąlygotą objektyvių makroprocesų.Strategija neturėtų bandyti spręsti neišsprendžiamų, nerealių problemų, lygiai kaip <strong>ir</strong>neįvertinti resursų, kurių ji negali panaudoti. Tai ypač aktualu antrepreneriškoms strategijoms.Vienas esminių <strong>strategijos</strong> "strategiškumo" kriterijų yra jos pranašumas, tai yra - ar jiįgalina pasiekti esminį pranašumą ją realizavus. Taip pat labai svarbu įvertinti, ar <strong>strategijos</strong>enumatyta panaudoti pagrindinius turimus pranašumus.Galima suformuluoti tokius papildomus <strong>strategijos</strong> vertinimo kriterijus :1. Aiškumas;
2. Prielaidų darbuotojų iniciatyvai sukūrimas;3. Koncentruotumas;4. Lankstumas;5. Sutapimas su vadovų pozicija <strong>ir</strong> orientacija;6. Novatoriškumas <strong>ir</strong> unikalumas;7. Saugumas.<strong>Strategijos</strong> aiškumas reiškia, kad ji atitinka gerai apgalvotus <strong>ir</strong> suvoktus pagrindinius,bendruosius organizacijos tikslus. Specifiniai organizacijos, ypač struktūrinių jos vienetų, tikslaigali keistis, priklausomai nuo konkurencijos sąlygų, naujų galimybių ar grėsmių, tačiau bendriejitikslai turi būti apgalvoti taip, kad nekistų, arba kistų mažai reikšmingai per numatyta strateginęlaiko perspektyvą. Šie tikslai turi būti aiškiai suvokiami, o pasiekti jie turi <strong>ir</strong> toliau išlikti svarbiuorganizacijos visumos komponentu.Su <strong>strategijos</strong> aiškumo kriterijumi glaudžiai siejasi jos koncentruotumo kriterijus. Jo esmė- atsakyti į klausimą, ar strategija koncentruoja organizacijos pastangas tinkamoje vietoje <strong>ir</strong>tinkamu laiku, kad galėtų lemti sėkmę. Lemiamas pranašumas pas<strong>ir</strong>eiškia tuo, kad organizacijaturi keletą esminių resursų, leidžiančių pasiekti geresnių rezu<strong>lt</strong>atų su mažesniais bendraisiaisresursais negu konkurentai.Valdymo požiūriu labai svarbus kriterijus, rodantis, kaip strategija motyvuojaorganizacijos darbuotojus, išlaisvina <strong>ir</strong> skatina jų iniciatyvą. Ši strategija turėtų sukurtipalaikymo atmosferą, taip pat sukurti prielaidas eiti įvykių priekyje, o ne tik reaguoti įpakeitimus. Kitaip tariant, ji turėtų skatinti organizacijos darbuotojus savo <strong>ir</strong> organizacijos ateitįkurti patiems. Reagavimo į vykstančius įvykius taktika neigiamai veikia organizacijos klimatą,trikdo veiklą, didina operatyvinių veiksmų prioritetą prieš strateginius.Lankstumo kriterijus siejasi su <strong>strategijos</strong> koncentruotumo kriterijumi, kai kur jįsustiprindamas, kai kur lyg <strong>ir</strong> oponuodamas. Lankstumo kriterijaus esmė ta, kad pati strategijavisų p<strong>ir</strong>ma turi būti lanksti. Antra <strong>ir</strong> svarbiausia - užsibrėžus pagrindinius tikslus, sudarytigalimybes manevruoti turimais <strong>ir</strong> potencialiais resursais. Svarbi šio kriterijaus mintis ta, kadstrategija turėtų numatyti galimybes naudoti kuo mažiau savų resursų <strong>ir</strong> tuo ke<strong>lt</strong>i diskomfortąkonkurentams. Pastarieji turi naudoti daugiau resursų, kartu tapdami <strong>ir</strong> ne tokie konkurentiški.Tarpusavyje susiję, nors <strong>ir</strong> išreiškia sk<strong>ir</strong>tingus dalykus, kiti du <strong>strategijos</strong> vertinimokriterijai - jos unikalumas <strong>ir</strong> saugumas. Unikalumo esmė - strategija turi būti netipinė,novatoriška <strong>ir</strong> todėl netikėta konkurentams. Kartu <strong>strategijos</strong> unikalumas nemažai lemia <strong>ir</strong>saugumą nuo konkurentų, ypač nuo jų pastangų imituoti šią strategiją. Tokios <strong>strategijos</strong>, kaip <strong>ir</strong>produktų ar paslaugų imitavimas, yra paplitęs reiškinys. Ją dažnai naudoja eiliniai <strong>ir</strong> atsiliekantysrinkos subjektai. Tačiau, kad imitavimo strategija būtų sėkminga, ji turi būti realizuojama geriau
negu jos kūrėjų, kadangi pastarieji, prieš priimdami šią strategiją, jau perėjo svarbų įva<strong>ir</strong>iųaplinkybių analizės kelią.Yra dar keli svarbūs <strong>strategijos</strong> saugumo nuo konkurentų kriterijai. Ar strategija pagrįstaresursais <strong>ir</strong> reikiamais veiksmais, ar ji įvertina galimus oponentų siurprizus, ar atsk<strong>ir</strong>os jossub<strong>strategijos</strong> <strong>ir</strong> elementai suderinti tarpusavyje? Šie <strong>ir</strong> panašūs aspektai nemažai lemia<strong>strategijos</strong> taikymo saugumą <strong>ir</strong> patikimumą.Apibendrinant tai, kas buvo aptarta, galima būtų pasiūlyti tokią bendrą parengtosios<strong>strategijos</strong> tinkamumo organizacijai <strong>ir</strong> jos padėčiai rinkoje analizės logiką:1. Ar parengtoji strategija gerai derinasi su organizacijos misija <strong>ir</strong> tikslais?2. Ar ji gerai dera su vidine organizacijos aplinka, ypač filosofija, politika, resursais,sugebėjimais, struktūra? Jei ne, ar numatyti pakeitimai nesukels didesnių problemų?3. Ar strategija gerai tinka išorinei aplinkai?4. Ar teisingai įvertinta rizika <strong>ir</strong> galimybės, potencialūs teigiami rezu<strong>lt</strong>atai <strong>ir</strong>organizacijos resursai?5. Ar strategija logiškai derinasi su organizacijos užimama pozicija rinkoje? Jei ne visai,ar yra reikiamas potencialas tai suderinti?6. Ar parengta strategija nekonfliktuoja su kitomis, jau naudojamomis arba parengtomisstrategijomis?7. Ar gerai tarpusavyje suderintos sub<strong>strategijos</strong>?8. Ar strategija teisingai įvertina produkto (šakos) gyvavimo ciklo etapą?9. Ar naujai įvedamas produktas, konkurencinė strategija, ar kuris kitas svarbus<strong>strategijos</strong> atributas nesupriešinamas su stipriu konkurentu?10. Ar <strong>strategijos</strong> sėkmė ne per daug priklauso nuo kurio nors vieno elemento, rinkossubjekto, vartotojo?11. Ar strategija nėra per daug radikali, tai yra ar nepateikiamas visai naujas produktasnaujai rinkai?12. Ar neimituojama konkurentų strategija?13. Ar teisingai įvertinta konkurencija <strong>ir</strong> visi su ja susiję aspektai?14. Ar, atlikus šią analizę, galima teigti, kad veiklos tikslai <strong>ir</strong> norimas rezu<strong>lt</strong>atas tikrai yraverti taikyti parengtą strategiją?Strategijų rengimo būdaiAtsakomybės už įva<strong>ir</strong>aus lygio strategijų rengimą klausimas gana aiškus <strong>ir</strong> kelia nedaugdiskusijų: už jų parengimą atsakingi atitinkamo organizacijos lygio vadovai. Tačiau svarbu - kaip
šios <strong>strategijos</strong> rengiamos, kokie būdai pasitelkiami? Sunku būtų išsk<strong>ir</strong>ti vieną ar kelis geriausius<strong>strategijos</strong> rengimo būdus, nes tai lemia gana daug <strong>ir</strong> įva<strong>ir</strong>ių priežasčių.Galima išsk<strong>ir</strong>ti tokius tris pagrindinius <strong>strategijos</strong> rengimo būdus [11]:• Antreprenerišką;• Planavimo;• Adaptyvų.Antrepreneriškame modelyje visa valdžia rengiant strategiją sukoncentruota p<strong>ir</strong>mojovadovo rankose. Jis orientuotas į galimybių aplinkoje paieškas, veikimo būdas - oportunistinis,paremtas organizacijos augimo akcentavimu <strong>ir</strong> pas<strong>ir</strong>engimu pakeisti veiklos <strong>ir</strong> augimo kryptį, jeitai lems aplinkybės. Nors ryški bendra antreprenerių teigiamos nuostatos į riziką tendencija, jieneskuba veikti, kol iš pradžių atsargiai nepabando. Be to, kitaip negu autokratinio <strong>strategijos</strong>rengimo stiliuje, čia nėra jokių formalių rašytinių planų, tik mintis plevena antrepreneriovaizduotėje, ši vizija remiasi intuicija <strong>ir</strong> geru savo veiklos ypatumu žinojimu.Planavimo modelyje pagrindinis akcentas teikiamas analizei, didžiausia įtakaperleidžiama organizacijos personalui, pastangos telkiamos parengti formalią, integruotąstrategiją. Planavimo modelyje dominuoja biurokratinis organizacijos aparatas. Strategas -p<strong>ir</strong>masis vadovas - čia daugiau veikia kaip <strong>strategijos</strong> architektas, kuriantis planavimo procesu<strong>ir</strong>eikalingas struktūras <strong>ir</strong> sistemas, kurios turėtų analizuoti aplinką, o visą <strong>strategijos</strong> rengimoprocesą perleidžia kitiems. Kaip rodo įva<strong>ir</strong>ūs tyrimai, tokios <strong>strategijos</strong> dažnai kopijuoja tamtikras standartizuotas, jau savo pačių arba kitų naudotas strategijas.Adaptyviame modelyje jėga išskaidoma atsk<strong>ir</strong>uose organizacijos jėgos centruose, tikslainėra aiškiai apibrėžti, organizacija daugiausia veikia atsakydama, reaguodama į aplinkojevykstančius pasikeitimus, bet neakcentuojama naujų galimybių paieška. Suprantama, kad vadovųveiksmai kiekvienu tokiu atveju esti sk<strong>ir</strong>tingi. Šiuo atveju paprastai nėra ryškaus stratego -lyderio, <strong>ir</strong> nesiekiama, kad jis ats<strong>ir</strong>astų. Daugiau stengiamasi naudoti konsensuso strategiją,rengiant ją pritraukti nemažai žmonių. Strategai čia daugiau yra pagrindinės krypties, veiklosmodelio sumanytojai.Galima išsk<strong>ir</strong>ti keturis pagrindinius <strong>strategijos</strong> rengimo stilius [11]:• <strong>Strategijos</strong> architekto;• Delegavimo kitiems;• Bendradarbiavimo;• Vertintojo.<strong>Strategijos</strong> architekto stilius toks, kai vadovas pats veikia kaip vyriausiasis strategas <strong>ir</strong>antrepreneris, daro didelę įtaką visam analizės <strong>ir</strong> kūrimo procesui, net <strong>ir</strong> smulkmenoms. Beabejo, tai nereiškia, kad vadovas pats asmeniškai atlieka visus darbus, tačiau jis sumano arba
ent dalyvauja visų svarbiausių <strong>strategijos</strong> elementų sumanyme. Šiuo atveju vadovas jaučiadidelį įsipareigojimą, kad strategija būtų sėkmingai realizuota, tačiau savo formaliuoju autoritetugerokai apriboja galimų a<strong>lt</strong>ernatyvų siūlymą.Delegavimo kitiems atveju <strong>strategijos</strong> procesas patikimas specialiai žmonių grupei, ovadovas lieka nuošalyje, tačiau seka įvykių eigą, siūlosi pr<strong>ir</strong>eikus pagelbėti. Parengtą <strong>ir</strong> suderintąstrategiją jis tv<strong>ir</strong>tina. Šiuo atveju vadovas retai jaučiasi esąs <strong>strategijos</strong> "savininku", galinepakankamai efektyviai paremti atsk<strong>ir</strong>us realizavimo veiksmus. Kita tipinė reakcija - priimtos<strong>strategijos</strong> nesilaikymas, teisinantis tuo, kad specifinės sąlygos reikalauja padaryti pakeitimus,elgiamasi kitaip negu numatyta strategijoje.Šiuo <strong>strategijos</strong> rengimo atveju esama daug galimybių įvertinti įva<strong>ir</strong>ius požiūrius, ypačnedalyvavusiųjų <strong>strategijos</strong> kūrime ar nelėmusiųjų jos pas<strong>ir</strong>inkimą. Didžiausia tokio <strong>strategijos</strong>kūrimo stiliaus problema <strong>ir</strong> trūkumas yra tas, kad vadovas gali pasijausti labai nutolęs nuo<strong>strategijos</strong> <strong>formavimo</strong> proceso, o todėl, pradėjus šią strategiją realizuoti, nesugebės būti procesolyderiu. Tada žemesnio rango vadovai, matydami, kad vadovas praktiškai nedalyvauja šiameprocese, gali manyti, kad strategija nėra pakankamai svarbus, jo dėmesio vertas dalykas.Bendradarbiavimo atveju vadovas į <strong>strategijos</strong> kūrimo procesą įtraukia pagrindiniusmenedžerius <strong>ir</strong> specialistus, su kuriais siekia sukurti visiems priimtiną <strong>strategijos</strong> variantą.Diegiant strategiją šie darbuotojai bus labai suinteresuoti gerais rezu<strong>lt</strong>atais, nes realizuoja "savo"strategiją. Pagrindinis šio stiliaus pranašumas tas, kad į <strong>strategijos</strong> rengimo procesą įtraukiamitie, kurie bus atsakingi už jos realizavimą. Tada darbuotojas negalės atsisakyti daliesatsakomybės už priimtus sprendimus.Vertintojo stilius pas<strong>ir</strong>eiškia tuo, kad p<strong>ir</strong>masis vadovas nelinkęs nei į didesnę <strong>strategijos</strong>autorystę, nei sk<strong>ir</strong>ti laiko įva<strong>ir</strong>iems grupinio darbo būdams, kad būtų pasiektas sutarimas.Pagrindinė idėja ta, kad vadovui pavaldūs įva<strong>ir</strong>aus lygio vadybininkai patys parengtų <strong>ir</strong>realizuotų gerą strategiją. Vadovas šiuo atveju tik vertina jam pateiktus <strong>strategijos</strong> variantus,žiūri, kaip atsk<strong>ir</strong>os <strong>strategijos</strong> tarpusavyje susijusios.Šis metodas gerai tinka didelėms <strong>ir</strong> ypač diversifikuotoms organizacijoms, nes čia vadovasfiziškai nepajėgus dalyvauti įva<strong>ir</strong>ių strategijų kūrime, būti sk<strong>ir</strong>tingų sričių specialistas.Pripažindamas, kad jis negali būti visų sričių geriausias specialistas, vadovas suteikia didelessprendimo teises įva<strong>ir</strong>iems organizacijos menedžeriams <strong>ir</strong> tuo sukuria prielaidas ats<strong>ir</strong>astinaujoms iniciatyvoms. Tada strategiją rengti įgalioti žmonės esti stipriai motyvuojami sukurtitokią strategiją, kuria jie tikėtų <strong>ir</strong> iš visų jėgų stengtųsi ją realizuoti.Pateiktieji <strong>strategijos</strong> kūrimo būdai <strong>ir</strong> stiliai rodo patį jos <strong>formavimo</strong> mechanizmą. Kaivadovas yra <strong>strategijos</strong> architektas, pas<strong>ir</strong>inkimo būdus <strong>ir</strong> kelius lemia jo paties įvaizdis apiesituaciją, jo vertybės, ambicijos, veiklos filosofija. Tai būdinga daugeliui antreprenerinių f<strong>ir</strong>mų.
Kai kurie vadovai - architektai linkę būti novacijų lyderiais, kiti - vengti didesnės rizikos, siekia"saugių" pelnų, tradicinių, įprastų veiksmų. Dar kiti savo veiklos filosofiją grindžia aukštoskokybės produktų/paslaugų teikimu. Didžiausias <strong>strategijos</strong> architekto stiliaus trūkumas tas, kadpačios <strong>strategijos</strong> parengimo lygis tiesiogiai priklauso nuo vieno žmogaus strateginiųsugebėjimų. Centralizuotas <strong>strategijos</strong> kūrimo būdas gali būti naudingas, jei vadovas turi aiškiąviziją apie tai, kas vyksta <strong>ir</strong> kas turėtų vykti, bet tai gali netikti stambiose organizacijose, kurveikla daugialypė, kur reikia įva<strong>ir</strong>ių, netradicinių sprendimų.Antra vertus, kai vadovas deleguoja daug teisių strateginius sprendimus priimti kitiems,bendra strategija vargu ar bus jo personifikuota. Didelė tikimybė, kad tokiu būdu parengtastrategija bus politizuota, tai yra veikiama stipresnių suinteresuotų grupių, todėl nepakankamaisubalansuota organizacijos mastu.Vertintojo stiliaus vertė yra ta, kad kylant iniciatyvai iš žemutinių organizacijoshierarchinių lygių, gimsta daug naujų požiūrių <strong>ir</strong> idėjų, sukuriamos sąlygos pas<strong>ir</strong>eikšti atsk<strong>ir</strong>iemsindividams. Tačiau yra pavojus, kad bendra strategija gali tapti viso labo patraukliu atsk<strong>ir</strong>ų idėjųrinkiniu. Svarbu šias naudingas <strong>ir</strong> perspektyvias idėjas <strong>ir</strong> planus sujungti į bendrą strateginękryptį, veiklos būdą; kitaip bus prarandamas koncentracijos pranašumas.<strong>Strategijos</strong> realizavimo procesas apima tokias pagrindines veiklas :1. Organizacijos sugebėjimų realizuoti strategiją sukūrimą;2. Pagalbinių administracinių <strong>ir</strong> informacinių sistemų sukūrimą;3. Finansinių <strong>ir</strong> kitokių aprūpinimo reikiamais resursais planų sukūrimą;4. <strong>Strategijos</strong> diegimui palankaus klimato <strong>ir</strong> palaikymo suformavimą;5. Veiklos orientavimą į svarbiausių strateginių rezu<strong>lt</strong>atų pasiekimą;6. Adekvataus valdymo stiliaus <strong>ir</strong> klimato suformavimą.Norint sėkmingai įgyvendinti organizacijos planus <strong>ir</strong> realizuoti strategijas, būtinaatitinkamai organizuoti įmonės veiklą, t.y. iškyla organizavimo būtinumas.LITERATŪROS SĄRAŠAS1. Bagdonas E., Bagdonienė L. Administravimo principai. Kaunas: Technologija, 2000.-227 p.2. Bagdonas E., Kazlauskienė E. Biznio įvadas. Kaunas: Technologija, 1997.3. Bagdonienė L., Bagdonas E., Kazlauskienė E., Zemblytė J. Organizacijų vadyba.Kaunas: Technologija, 2004.-309 p.4. Drucker P. Post-capitalist society. New York: Harper Business, 1993.
5. Dunkan W.J. Organizational cu<strong>lt</strong>ure:getting a fix on an exlusive concept. Academy ofmanagement executive. 3, pp.229-236.6. Garškienė A., Klebanskaja N., Talanienė N. Verlo planas. Vilnius, 1994.7. Gineitienė Z., Korsakaitė D., Kučinskienė M., Tamulevičius J. Verslas. Vilnius: Rosma,2003.- 269 p.8. Gronroos C., Gummesson E. Service Marketing. University of Stockholm, Sweden, 1985.153 p.9. Jonaitis A. Vadybos ABC. Vilnius: Lietuvos informacijos institutas, 1998.-87 p.10. Jovaiša A. Kaip parengti biznio planą.Vilnius, 1996.11. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. Kaunas: Pasaulio lietuvių ku<strong>lt</strong>ūros,mokslo <strong>ir</strong> švietimo centras, 1998.- 456 p.12. Porter M.E. The competitive strategy. Techniques for analyzing industries andcompetitors. New York: The Free Press, 1998.13. Pranulis V., Pajuodis A., Urbonavičius S., V<strong>ir</strong>vilaitė R. Marketingas. Vilnius: Eurigmas,1999.- 423 p.14. Thompson, Jr. A.A., Strickland III A.J. Strategičeskij menedžment: koncepciji i situaciji.Moskva: INFRA-M, 2001.- 412 p.15. Vasiliauskas. Strateginis valdymas
101
102
Change language