Scarica allegato - Ovdamatic
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mio figlio Pierpaolo. È stato il momento in cui l’azienda ha intrapreso un nuovo corso, con un’importante rivisitazione ed implementazione della sua organizzazione. Nel 1998, da una costola di Ovdamatic è nata la società Acquamatic, il cui consigliere delegato è il signor Giuseppe Mezzini e che si occupa della gestione del servizio boccioni. È una realtà che fa parte del nostro Gruppo ma che vive in completa autonomia, pur operando sui mercati già presidiati da Ovdamatic con i distributori automatici. Dal suo magazzino escono, ogni anno, oltre 120mila boccioni. Quali sono i numeri, del vostro business? (Pierpaolo Turotti) Il fatturato 2010 è stato di 14,5 milioni di Euro. Per il 2011 abbiamo stimato una crescita del 5-6%. Il numero di dipendenti/collaboratori è di circa 100 unità. La sede è unica, in via Bormioli a Brescia, e si sviluppa su un’area di 4.500 mq con un magazzino alimentare di 1100 mq, un magazzino distributori e ricambi di 400 mq e un garage coperto per il ricovero degli automezzi di 1.000 mq. I clienti serviti sono 8.500 per oltre 150mila battute giornaliere. I distributori installati, tra tradizionale ed OCS, sono circa 13mila. Sezionando il nostro business, l’84% di esso è appannaggio del tradizionale, seguito da un 15% di OCS ed un 1% del canale famiglia. Il 60% delle vendite riguarda il “caldo”, il 22% gli snack ed il 18% le bevande. Su quale aree geografiche operate? (PPT) Siamo concentrati su Brescia e provincia con alcuni sconfinamenti nel Mantovano, nella Bergamasca e a Cremona. La scelta di essere radicati lì dove Ovdamatic è nata e cresciuta non deve essere interpretata come un auto-ridimensionamento delle nostre ambizioni. Dal 2007, l’ingresso potente dei fondi private equity e della banche nel settore e la nascita dei Grandi Gruppi hanno ridisegnato il mercato della Distribuzione Automatica che ha vissuto, perciò, il suo processo di globalizzazione, con realtà in grado di coprire tutta l’Italia. Una tale “rivoluzione” ha imposto ad una medio/ grande azienda indipendente come la nostra delle riflessioni. Avevamo, allora, una gestione da circa 1 milioni di battute a Verona: la Thematic. Ci siamo trovati ad un bivio: o allargarci o radicarci su Brescia. Il Consiglio d’Amministrazione di Ovdamatic Abbiamo optato per la seconda via, vendendo la Thematic ad Argenta. Ci siamo voluti concentrare sulle zone dove eravamo già più forti del Grandi Gruppi, coprendo solo le aree raggiungibili dalla sede centrale. Quali le motivazioni di tale scelta “localistica”? (PPT) Per offrire un servizio globale e puntuale una gestione deve curare alla perfezione il proprio territorio d’appartenenza. Concentrarsi su un’area circoscritta, è stato fondamentale per migliorare la qualità del servizio, la redditività aziendale, la forza di penetrazione sul mercato e, soprattutto, preservare la nostra autonomia dai Grandi Gruppi. I numeri che facciamo su Brescia e dintorni ci confermano, ogni giorno, che si è trattata di una scelta azzeccata. Avete concluso in questi anni delle acquisizioni di altre gestioni? (GT) Negli ultimi quattro anni abbiamo portato a termine alcune acquisizioni: le ditte EBC srl, CDM srl e Cobar srl di Brescia e i rami d’azienda della Dierre srl di Cremona e della Time Out srl di Brescia. La EBC e la Dierre sono subito confluite in Ovdamatic mentre per Cobarmatic (nuovo nome della Cobar, ndr), CDM e Time Out si provvederà alla fusione per incorporazione entro la fine del 2011. Cosa vi ha spinto ad impegnarvi in queste operazioni di merger? (PPT) Abbiamo fatto due tipi di valutazioni. La prima è figlia della vision sul futuro di Ovdamatic. Nel periodo di euforia da fondi d’investimento che aveva contagiato, a metà novembre 2011 11
anni 2000, il Vending avevamo subito forti pressioni per cedere la ditta, a prezzi allettanti, ai Grandi Gruppi. Ci si è guardati negli occhi in Consiglio d’Amministrazione, arrivando alla conclusione che Ovdamatic non aveva problemi di continuità imprenditoriale: la prima e seconda generazione convivevano, infatti, benissimo, portando in dote i rispettivi valori aggiunti – esperienza ed innovazione – che nel tempo si erano rivelati degli autentici punti di forza. Questa scelta di rimanere indipendenti ci ha imposto forti investimenti per potenziare l’azienda e regalarle la leadership del mercato nel Bresciano. Il primo passo è stato quello di occupare più quote di mercato possibile proprio attraverso l’acquisizione di gestioni della zona. L’altra motivazione è stata dettata dalla contingenza. Quello bresciano è uno distretti industriali in Italia che maggiormente ha subito la crisi economica. La disoccupazione è la più alta in Lombardia, circa il 6%, ed i consumi ai d.a. dal 2008 sono calati di molto. Le acquisizioni sono state, perciò, anche figlie dell’esigenza di sostenere il fatturato e le battute e mantenere l’organico senza disperdere il patrimonio di 12 novembre 2011 professionalità accumulato, con gli anni, tra i nostri dipendenti. Per queste acquisizioni siete ricorsi a forme di finanziamento creditizio? (GT) La scelta di rimanere autonomi ha riguardato anche le acquisizioni. Esse son state fatte ricorrendo solo all’autofinanziamento, senza passare attraverso istituti di credito. Abbiamo operato con la liquidità presente in cassa, senza compiere il passo più lungo della gamba ma muo- vendoci secondo le reali possibilità economiche di Ovdamatic. Quali le principali mosse per fronteggiare la crisi economica? (PPT) La razionalizzazione dei costi, rivolgendo un’estrema attenzione alla scelta dei fornitori. In questi anni, Ovdamatic non ha rinunciato ad investire su nuove macchine ma ha dovuto rendere le spese corrispondenti alla decrescita dei consumi. La forte azione commerciale volta al riconoscimento del giusto prezzo di vendita ai d.a. e all’incremento della redditività delle macchine. Altro aspetto rilevante è stata la razionalizzazione dei prodotti inseriti nei d.a., con menu studiati sulla scorta di analisi delle vendite per tipologia di referenza e di locazione: il cosiddetto category management. L’ultimo articolo di Ovdamatic pubblicato da VM risale al vostro venticinquennale del 1999. Come è cambiata l’azienda in questi 12 anni? (PPT) Da allora la struttura e l’organizzazione sono diventate più capillari ed ampie. Il Vending moderno richiede alle gestioni un continuo adeguamento. Per Ovdamatic le risorse umane sono risorse aziendali. Abbiamo, perciò, investito tantissimo per alzare l’asticella della professionalità delle persone che lavorano da noi. Abbiamo assunto e formato persone dall’importante profilo lavorativo e di studi (ad esempio laureati in economia). Crediamo fermamente nella professionalità dei collaboratori: un’azienda di gestione ha bisogno di teste pensanti
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anni 2000, il Vending avevamo subito<br />
forti pressioni per cedere<br />
la ditta, a prezzi allettanti, ai<br />
Grandi Gruppi. Ci si è guardati negli<br />
occhi in Consiglio d’Amministrazione,<br />
arrivando alla conclusione che<br />
<strong>Ovdamatic</strong> non aveva problemi<br />
di continuità imprenditoriale: la<br />
prima e seconda generazione convivevano,<br />
infatti, benissimo, portando<br />
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esperienza ed innovazione – che nel<br />
tempo si erano rivelati degli autentici<br />
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Questa scelta di rimanere indipendenti<br />
ci ha imposto forti investimenti<br />
per potenziare l’azienda e<br />
regalarle la leadership del mercato<br />
nel Bresciano. Il primo passo è stato<br />
quello di occupare più quote di mercato<br />
possibile proprio attraverso l’acquisizione<br />
di gestioni della zona.<br />
L’altra motivazione è stata dettata<br />
dalla contingenza. Quello bresciano è<br />
uno distretti industriali in Italia che<br />
maggiormente ha subito la crisi economica.<br />
La disoccupazione è la più<br />
alta in Lombardia, circa il 6%, ed i<br />
consumi ai d.a. dal 2008 sono calati<br />
di molto. Le acquisizioni sono<br />
state, perciò, anche figlie dell’esigenza<br />
di sostenere il fatturato<br />
e le battute e mantenere l’organico<br />
senza disperdere il patrimonio di<br />
12 novembre 2011<br />
professionalità accumulato, con gli<br />
anni, tra i nostri dipendenti.<br />
Per queste acquisizioni siete ricorsi<br />
a forme di finanziamento<br />
creditizio?<br />
(GT) La scelta di rimanere autonomi<br />
ha riguardato anche le acquisizioni.<br />
Esse son state fatte ricorrendo<br />
solo all’autofinanziamento, senza<br />
passare attraverso istituti di credito.<br />
Abbiamo operato con la liquidità presente<br />
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più lungo della gamba ma muo-<br />
vendoci secondo le reali possibilità<br />
economiche di <strong>Ovdamatic</strong>.<br />
Quali le principali mosse per<br />
fronteggiare la crisi economica?<br />
(PPT) La razionalizzazione dei<br />
costi, rivolgendo un’estrema attenzione<br />
alla scelta dei fornitori. In questi<br />
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ad investire su nuove macchine ma<br />
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La forte azione commerciale volta<br />
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redditività delle macchine.<br />
Altro aspetto rilevante è stata la razionalizzazione<br />
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nei d.a., con menu studiati sulla<br />
scorta di analisi delle vendite per tipologia<br />
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L’ultimo articolo di <strong>Ovdamatic</strong><br />
pubblicato da VM risale al vostro<br />
venticinquennale del 1999. Come<br />
è cambiata l’azienda in questi 12<br />
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(PPT) Da allora la struttura e l’organizzazione<br />
sono diventate più capillari<br />
ed ampie. Il Vending moderno<br />
richiede alle gestioni un continuo<br />
adeguamento. Per <strong>Ovdamatic</strong> le<br />
risorse umane sono risorse aziendali.<br />
Abbiamo, perciò, investito tantissimo<br />
per alzare l’asticella della<br />
professionalità delle persone che lavorano<br />
da noi. Abbiamo assunto e<br />
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fermamente nella professionalità<br />
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