La cultura positiva del conflitto IL CONFLICT MANAGEMENT DEVE PUNTARE NON ALLA PREVENZIONE DEL CONFLITTO O AL SUO SPEGNIMENTO, MA ALLA SUA EVOLUZIONE VERSO LO SCAMBIO VIRTUOSO NELL’AMBITO DI TEAM DI LAVORO ETEROGENEI Monica Torriani 26
makinglife | dicembre <strong>2023</strong> Lo stress negli ambienti di lavoro può essere alla base di cali significativi in termini di rendimento e di soddisfazione professionale e tensioni nei team, nonché di problemi di salute psicologica e fisica dei dipendenti. Ciò si traduce in un rimaneggiamento della produttività aziendale e nella penalizzazione del benessere delle persone coinvolte. Comprendere quali sono i meccanismi alla base di questi fenomeni rende possibile, da parte delle direzioni Risorse umane (Human resources, HR), la realizzazione di un intervento precoce finalizzato alla prevenzione delle perdite economiche derivanti e alla protezione della salute individuale. L’UOMO, ANIMALE NATURALMENTE RELAZIONALE Com’è noto, le neuroscienze pongono al centro del dibattito sul funzionamento del cervello la prospettiva sociale dell’uomo. Corroborato anche dalla scoperta dei neuroni specchio, il concetto di Homo sapiens come animale naturalmente relazionale concentra un’importanza cruciale nelle divisioni che in azienda si occupano di relazioni umane. La natura sociale dell’uomo ci impedisce di immaginarci come individui singoli, imponendo di considerare la reciprocità che ci connette agli altri esseri umani. Nondimeno, la nostra capacità di intessere relazioni più o meno virtuose dipende anche dal contesto socioculturale in cui siamo cresciuti. Tuttavia, l’uomo non è l’unico animale a possedere i neuroni specchio, elementi che la scienza ha dimostrato essere presenti anche nelle scimmie, ad esempio. Cosa, allora, ci contraddistingue dagli altri animali? Come consentono di affermare le neuroscienze, è la capacità non tanto di allacciare ma di sospendere le relazioni e porci su un piano differente. L’uomo è l’unico essere vivente che può sentirsi solo anche all’interno di un nutrito gruppo di simili, l’unico in grado di sperimentare e comprendere la differenza fra “solitario” e “solo”. IL CONFLITTO NON È EVITABILE Il conflitto interpersonale è definito come un fattore di stress sociale che misura il disaccordo fra le parti. Stante la definizione, risulta impossibile pensare di eliminarlo e illogico immaginare di prevenirlo. Il punto, infatti, non è evitare di porsi in quella prospettiva, ma imparare a coglierne i primi segnali e a viverli come un campanello d’allarme che impone un innalzamento dei livelli di attenzione. Il conflitto negli ambienti di lavoro deve essere opportunamente gestito per evitare le conseguenze potenzialmente nefaste sui singoli e sull’azienda. Le dinamiche aziendali devono essere orientate a salvaguardare il benessere e la produttività del team, a prevenire ripercussioni sull’immagine che possono determinare un danno alla reputation e, in ultima analisi, un aumento della difficoltà ad attrarre talenti e una penalizzazione dei rapporti con gli stakeholder. DINAMICHE VARIABILI Il conflitto che nasce all’interno di un’azienda rientra nelle dinamiche intra-gruppo, rappresentate nella loro globalità dall’insieme delle interazioni e relazioni fra colleghi. Ha origine da disaccordi e differenze di vedute fra elementi che appartengono alla stessa organizzazione in termini di obiettivi, funzioni e ripartizione e gestione delle attività lavorative. Talvolta può essere scatenato o favorito dalla mancanza di una corretta comunicazione e quindi da problemi di comprensione e malintesi che generano uno stato di insoddisfazione. Comunque si manifesti, se non vengono presi provvedimenti specifici porta al deterioramento dell’ambiente di lavoro, che assume caratteristiche di ostilità. Il clima di tensione che si è venuto a stabilire spinge il singolo individuo a mettersi sulle difensive negli scambi con i colleghi, atteggiamento che peggiora la situazione ed esaspera il conflitto. Gli effetti negativi così subentrati possono portare allo sviluppo di comportamenti aggressivi, sentimenti di autosvalutazione, difficoltà di concentrazione, irritabilità e a sintomi fisici quali emicrania, insonnia, difficoltà di digestione. Tali sintomi psicologici, fisici e comportamentali inquadrano nel loro complesso il cosiddetto disturbo da stress lavoro correlato, il quale a sua volta può sfociare nel burnout. Il malessere che caratterizza lo stato di conflittualità rende difficile la percezione oggettiva dei fatti come tali e, per contro, ne promuove l’interpretazione soggettiva sulla base di impressioni e sentimenti. I problemi non vengono così identificati e analizzati per ciò che sono effettivamente ma per le emozioni che suscitano: nei membri del gruppo di lavoro si fa strada la convinzione che il dialogo sia infruttuoso e frustrante (“a cosa servono queste riunioni?”), il team si polarizza su due fronti contrapposti e il dialogo si interrompe. Con la soggettività dell’approccio, sono le emozioni ad avere il ruolo dirimente: ciò rende complessa la gestione di questi fenomeni, perché ne amplifica il livello di variabilità interpersonale. Lo stress personale e lavorativo viene vissuto in maniera molto differente a livello individuale, dal momento che l’esperienza che ciascuno ne registra è funzione delle emozioni generate. Si avvia così un circolo vizioso che 27
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