Bilancio sociale 2016

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quale è incoraggiato ad un atteggiamento più propositivo, indipendentemente dall’inquadramento contrattuale. • La rinuncia alla fi gura delle Posizioni Organizzative, giustifi cata anche dall’esiguità numerica del personale da coordinare, ha generato maggiori risorse accessorie da distribuire tra tutto il personale sulla base di criteri maggiormente legati al merito al coinvolgimento proattivo nelle attività lavorative, su tutti i livelli contrattuali. La modifi ca introdotta nella distribuzione organizzativa delle responsabilità e stata seguita dalla quasi contemporanea revisione del sistema di valutazione. Il nuovo sistema è stato costruito in modo da soddisfare i seguenti requisiti: Semplifi cazione e brevità, a favore di una maggiore trasparenza dei criteri e conseguente migliore comprensibilità da parte del personale: • Nel nuovo sistema i criteri di valutazione sono esposti in 6 pagine (erano 23 nel precedente) mentre le schede tipo, comprensive delle declaratorie esplicative, occupano 19 pagine (erano 58 pagine nel precedente). Maggiore differenziazione sulla base del merito e dell’impegno individuale: • Il nuovo sistema applica moltiplicatori legati alla fascia di valutazione con una premialità che arriva a raddoppiare il valore di sintesi, per risultati eccellenti (nel caso di media coincidente con il massimo attribuibile), mentre lo riduce al 40% in caso di valutazioni al di sotto del 60% e lo azzera per valutazioni inferiori al 40%. • Un ulteriore elemento di premialità è costituito dall’assiduità della prestazione lavorativa, con un incremento del 5% dell’indice di valutazione in corrispondenza di presenze annue complessive superiori al 95%. Sganciamento dalle performance individuali dei dirigenti, pur permanendo il collegamento con i risultati della performance organizzativa: • Il precedente sistema di valutazione stabiliva legami tra la performance individuale del personale e quella della dirigenza e delle posizioni organizzative di riferimento, con evidenti distorsioni sia sulla sostanza che sulla tempistica del processo di valutazione. • Nel nuovo sistema il legame è stato eliminato. Il contributo alla performance complessiva dell’Ente pesa per il 20% sul totale del compenso incentivante (produttività) e può subire incrementi/ riduzioni personali sulla base delle valutazioni individuali ottenute da ciascun dipendente (+/- 10 %). 10
Con riferimento alla Performance, si sottolinea che, in un panorama generale in cui si osservano spesso risultati molto vicini, se non addirittura pari al 100%, la Camera di Commercio di Cosenza ha raggiunto quest’anno un indice di performance complessivo dell’87,72% (89,31% nel 2015) a dimostrazione che gli obiettivi individuati contengono effettivi elementi di sfi da per la struttura. Tale caratteristica è confermata anche dalla distribuzione degli obiettivi all’interno delle classi rappresentate dal loro livello di raggiungimento: solo il 50% degli obiettivi è stato pienamente raggiunto mentre per il 43% la percentuale di raggiungimento è stata inferiore al 90% (Nel 2012 le amministrazioni centrali realizzavano al 100% quasi 9 obiettivi su 10 – Fonte: Banca d’Italia, Questioni di Economia e Finanza, Occasional Papers n. 312 feb. <strong>2016</strong>) Sempre in tema di performance, se disponiamo già da aprile dei dati sulla performance <strong>2016</strong>, a fronte di un sistema normativo da legge Brunetta che prevede l’approvazione della Relazione sulla Performance entro giugno, è perché già da due anni, anticipando le riforme oggi in atto, la Camera di Commercio ha rafforzato le connessioni tra il ciclo di programmazione economico fi nanziaria e il ciclo della performance riallineando autonomamente non solo le scadenze temporali ma anche i contenuti: visto che molti dei temi affrontati nella Relazione sulla Performance confl uiscono nella Relazione sui risultati da allegare al Consuntivo, si procede alla redazione congiunta dei due documenti anticipando di quasi tre mesi la predisposizione della prima a favore della seconda. L’integrazione con il ciclo del bilancio è espressa anche nell’ambito del Piano degli Indicatori di Risultato Attesi: PIRA e PIANO PERFORMANCE condividono, infatti circa il 50% degli indicatori. Sempre nell’ottica di rinnovamento organizzativo è stata sottoscritto un protocollo di intesa con la Scuola Superiore di Scienze delle Amministrazioni Pubbliche, istituita in seno all’Unical per l’erogazione di istruzione post-universitaria per la realizzazione di un programma di formazione e aggiornamento del personale camerale cha ha riguardato diverse tematiche, prevalentemente di carattere trasversale e legati agli adempimenti obbligatori dell’ente (Europrogettazione, Disciplina dei contratti pubblici, Etica pubblica, Anticorruzione e Trasparenza,ecc). Parimenti si è proceduto alla rimodulazione del sistema di valutazione delle performance, con riferimento al processo di misurazione e valutazione della performance del personale, nel senso di una reale meritocrazia, in maniera coerente con la nuova organizzazione del personale, nonché nell’ottica di una semplifi cazione del processo di valutazione. 11
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