n.57 - dicembre 2010 - Gruppo bancario Credito Valtellinese

modo ottimale tale trade-off, suddividendo
il business aziendale in più orizzonti temporali.
Per ciascuna fase considerata (solitamente
breve, medio-lungo periodo) esse pianificano
nel dettaglio gli obiettivi da raggiungere
e le attività aziendali da realizzare per produrre
risultati nell’immediato e nel futuro,
tenuto conto del proprio piano strategico.
Quindi, allocano le risorse necessarie così
da garantire il giusto supporto operativo.
Sviluppare il business in modo consapevole
Il raggiungimento dell’eccellenza richiede
scelte consapevoli. Per consentire al management
di prendere coscienza del percorso intrapreso
per lo sviluppo aziendale, secondo
Robert S. Kaplan, professore alla Harvard
Business School di Boston, e David P. Norton,
CEO della Balanced Scorecard Collaborative di
Lincoln, occorre descrivere e definire le finalità
strategiche dell’impresa, gli obiettivi
e le iniziative da porre in campo (Kaplan
R.S., Norton D.P., “La balanced scorecard
come sistema di management strategico”,
Harvard Business Review, n. 9, settembre
2007, pp. 1-13). In questo modo è possibile,
ad esempio, evitare che gli interessi d’investimento
siano proiettati con riferimento a
un periodo temporale molto esteso e che
il management aziendale li possa considerare
ancora sufficientemente lontani per concretizzarli
in attività quotidiane.
I due autori sostengono che per garantire
l’eccellenza d’impresa è fondamentale
“tradurre la vision” nell’operatività aziendale
giornaliera, “comunicare” ai diversi
livelli aziendali le scelte da attuare, nonché
“connettere” le performance con gli incentivi.
Quindi, si devono raccogliere “feedback”
sul raggiungimento dei risultati, affinché
si possa “apprendere” nel continuo, cioè
adattarsi al nuovo contesto in cui opera
l’impresa. Infine, è opportuno stabilire un
“business planning” che integri le performance
economiche con i fattori intangibili per la
crescita aziendale.
Tutti questi elementi devono essere opportunamente
misurati affinché vi sia una
piena partecipazione delle funzioni aziendali
al raggiungimento dell’eccellenza. In
tal senso è possibile stabilire dei criteri di
I
N
N
o
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Cambiamenti in:
u Ambiente esterno
u Ambiente interno
u Tecnologia
u Leadership e valori
u ...
allineamento strategico e oPerativo
allineamento strategico
deFinizione
degli oBiettivi
di BUsiness
riferimento per i risultati attesi e valutare
i progressi mediante uno strumento manageriale,
noto come scheda di punteggio
bilanciato o balanced scorecard e proposto
nel 1992 dagli stessi autori (Kaplan R.S.,
Norton D.P., “The balanced scorecard. Measures
that drive performance”, Harvard Business
Review, n. 1, gennaio-febbraio 1992, pp.
71-79).
e il controllo dell’andamento aziendale,
necessari per guidare le risorse nella creazione
di valore di breve e medio-lungo periodo,
sono peculiarità proprie dello stile
di governance societaria.
Tali competenze oggi devono essere fatte
proprie da tutte le funzioni aziendali, poiché
è la loro combinazione che consente
di raggiungere elevati livelli di crescita e
Solo responsabilizzando coloro che assumono quotidianamente le decisioni
dell’impresa è possibile evitare eccessi.
La realizzazione strategica
con responsabilità
Il valore dell’impresa dipende principalmente
dalla qualità delle funzioni
aziendali preposte alla realizzazione delle
attività. Secondo Derek F. Abell nel
breve periodo la performance e il grado di
soddisfazione dei propri clienti (prodotti
e servizi offerti) e degli shareholder (profitti
e distribuzione degli utili) dipendono
dalle competenze manageriali, oltre che,
ad esempio, dall’abilità a comunicare a
tutti i livelli aziendali le priorità strategiche
allineando le funzioni operative agli
obiettivi. La capacità di trasformazione e
d’innovazione dell’impresa, l’identificazione
di punti di miglioramento per il futuro
sono, invece, influenzate dalla qualità
della leadership. Infine, la comprensione
oggi Per oggi
oggi Per
il medio-lUngo Periodo
ProFilo di
Posizionamento
Strategie funzionali t
Cultura organizzativa t
Obiettivi t
Misurazione e controllo t
Ricompense e incentivi t
allineamento oPerativo
Rielaborazione propria. Cfr. Abell F. Derek., “Leadership in practice: achieving sustainable profits and growth against conflicting pressures” ,
atti del workshop “L’impresa eccellente, oggi”, The European House. Ambrosetti, ottobre 2010, pp. 14-15
... t
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profitti. Tuttavia, per mantenere questi
ultimi nel tempo, occorre sviluppare una
solida cultura aziendale, fondata su sani
valori sociali, etici e personali. Infatti, solo
responsabilizzando coloro che assumono
quotidianamente le decisioni, è possibile
evitare eccessi nell’assunzione di rischi,
nell’anteporre il proprio interesse a quello
dell’impresa, nella mancanza di trasparenza
verso gli stakeholder e il mercato.
Sono gli uomini d’azienda a decidere, con
le proprie scelte quotidiane, il grado di sostenibilità
nel tempo del business e a influenzare
la crescita di lungo periodo. È, dunque,
loro compito predisporre meccanismi
che intercettino segnali di pericolo dell’ambiente
aziendale, poiché solo con solide
basi interne all’impresa è possibile creare
valore ed eccellere con longevità.
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