n.57 - dicembre 2010 - Gruppo bancario Credito Valtellinese

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14 economia | Pleiadi economia imprese e mercati Ogni impresa aspira a eccellere nel proprio settore o mercato. Oggi più che mai la capacità di distinguersi è utile per superare la crisi economica, facilitando molti aspetti della gestione aziendale. Ad esempio, attrarre più facilmente gli investimenti economici e il capitale umano, così da realizzare nuove opportunità di crescita. Oltre che agevolare lo sviluppo di partnership, ossia quelle collaborazioni e relazioni di lungo termine che richiedono un elevato grado di fiducia reciproca. Cosa significa, dunque, essere un’impresa eccellente? Secondo Derek F. Abell, Founding President della European School of Management and Technology di Berlino, un’impresa è eccellente se riesce a coniugare un’immediata creazione di valore con il raggiungimento di una crescita e profittabilità nel lungo periodo per l’azionista. Tutto ciò in La strategia dell’eccellenza per competere nel lungo periodo di Enzo Rocca - Vice Direttore Generale Credito Valtellinese modo socialmente, eticamente e personalmente responsabile (cfr. Abell D. F., “Competing today while preparing for tomorrow”, MIT – Sloan Management Review, vol. 40, n. 3, Primavera 1999). In altri termini, occorre che l’impresa crei valore (attuale e futuro) per gli shareholder e i clienti e l’efficienza interna dei processi operativi. Cosa non facile, considerando le numerose complessità e i dilemmi che la gestione imprenditoriale oggi presenta. Ad esempio, la ricerca di un bilanciamento tra rischio e rendimento, l’accettazione dell’onerosità Le imprese eccellenti si distinguono per le loro decisioni strategiche che possono apparire in controtendenza rispetto alle pressioni esercitate dal mercato. incrementi nel tempo le proprie performance economico-finanziarie. Nel contempo essa deve essere in grado di bilanciare in modo intelligente i risultati gestionali con lo sviluppo di alcuni elementi intangibili (non misurabili da indicatori economici), ma fondamentali per la propria longevità, come il consolidamento del rapporto con gestione strategica in qUatttro Processi comUnicare e connettere u Comunicare ed educare u Fissare gli obiettivi u Legare i premi a indicatori di performance BUsiness Planning u Definire gli obiettivi u Allineare le iniziative strategiche u Fissare i target specifici di breve termine Balanced scorecard tradUrre la vision u Chiarire la vision u Acquisire consenso FeedBack e aPPrendimento u Articolare una vision condivisa u Fornire un feedback strategico u Facilitare la revisione e l’apprendimento delle strategie Rielaborazione propria. Cfr. Kaplan R.S., Norton D.P., “La balanced scorecard come sistema di management strategico”, Harvard Business Review, n.9, settembre 2007, p.8 di talune scelte socialmente responsabili, l’effetto dell’etica manageriale sui risultati aziendali, ecc.. Tutto ciò in un mondo economico che preferisce risultati nel breve termine e che preme verso l’assunzione di rischi crescenti per il raggiungimento di profitti sempre maggiori. Pianificare l’eccellenza d’impresa Quando i mercati sono volatili e gli andamenti futuri poco prevedibili, le imprese possono essere maggiormente attratte dalla produzione di utili immediatamente distribuibili agli investitori. In questo caso, esse scelgono di allocare la maggior parte delle risorse aziendali (economiche e umane) per realizzare obiettivi di breve periodo, senza considerare che ciò possa compromettere la possibilità di creare valore nel lungo termine. Le imprese eccellenti si distinguono anche per le loro decisioni strategiche che, talvolta, possono apparire in controtendenza rispetto alle pressioni esercitate dal mercato. Pur in condizioni di turbolenza economica, esse decidono di prestare analoga attenzione sia all’elevata performance economica di breve periodo, sia ai punti di miglioramento da realizzare per una crescita prospettica. Queste imprese gestiscono in
modo ottimale tale trade-off, suddividendo il business aziendale in più orizzonti temporali. Per ciascuna fase considerata (solitamente breve, medio-lungo periodo) esse pianificano nel dettaglio gli obiettivi da raggiungere e le attività aziendali da realizzare per produrre risultati nell’immediato e nel futuro, tenuto conto del proprio piano strategico. Quindi, allocano le risorse necessarie così da garantire il giusto supporto operativo. Sviluppare il business in modo consapevole Il raggiungimento dell’eccellenza richiede scelte consapevoli. Per consentire al management di prendere coscienza del percorso intrapreso per lo sviluppo aziendale, secondo Robert S. Kaplan, professore alla Harvard Business School di Boston, e David P. Norton, CEO della Balanced Scorecard Collaborative di Lincoln, occorre descrivere e definire le finalità strategiche dell’impresa, gli obiettivi e le iniziative da porre in campo (Kaplan R.S., Norton D.P., “La balanced scorecard come sistema di management strategico”, Harvard Business Review, n. 9, settembre 2007, pp. 1-13). In questo modo è possibile, ad esempio, evitare che gli interessi d’investimento siano proiettati con riferimento a un periodo temporale molto esteso e che il management aziendale li possa considerare ancora sufficientemente lontani per concretizzarli in attività quotidiane. I due autori sostengono che per garantire l’eccellenza d’impresa è fondamentale “tradurre la vision” nell’operatività aziendale giornaliera, “comunicare” ai diversi livelli aziendali le scelte da attuare, nonché “connettere” le performance con gli incentivi. Quindi, si devono raccogliere “feedback” sul raggiungimento dei risultati, affinché si possa “apprendere” nel continuo, cioè adattarsi al nuovo contesto in cui opera l’impresa. Infine, è opportuno stabilire un “business planning” che integri le performance economiche con i fattori intangibili per la crescita aziendale. Tutti questi elementi devono essere opportunamente misurati affinché vi sia una piena partecipazione delle funzioni aziendali al raggiungimento dell’eccellenza. In tal senso è possibile stabilire dei criteri di I N N o v a z I o N E Cambiamenti in: u Ambiente esterno u Ambiente interno u Tecnologia u Leadership e valori u ... allineamento strategico e oPerativo allineamento strategico deFinizione degli oBiettivi di BUsiness riferimento per i risultati attesi e valutare i progressi mediante uno strumento manageriale, noto come scheda di punteggio bilanciato o balanced scorecard e proposto nel 1992 dagli stessi autori (Kaplan R.S., Norton D.P., “The balanced scorecard. Measures that drive performance”, Harvard Business Review, n. 1, gennaio-febbraio 1992, pp. 71-79). e il controllo dell’andamento aziendale, necessari per guidare le risorse nella creazione di valore di breve e medio-lungo periodo, sono peculiarità proprie dello stile di governance societaria. Tali competenze oggi devono essere fatte proprie da tutte le funzioni aziendali, poiché è la loro combinazione che consente di raggiungere elevati livelli di crescita e Solo responsabilizzando coloro che assumono quotidianamente le decisioni dell’impresa è possibile evitare eccessi. La realizzazione strategica con responsabilità Il valore dell’impresa dipende principalmente dalla qualità delle funzioni aziendali preposte alla realizzazione delle attività. Secondo Derek F. Abell nel breve periodo la performance e il grado di soddisfazione dei propri clienti (prodotti e servizi offerti) e degli shareholder (profitti e distribuzione degli utili) dipendono dalle competenze manageriali, oltre che, ad esempio, dall’abilità a comunicare a tutti i livelli aziendali le priorità strategiche allineando le funzioni operative agli obiettivi. La capacità di trasformazione e d’innovazione dell’impresa, l’identificazione di punti di miglioramento per il futuro sono, invece, influenzate dalla qualità della leadership. Infine, la comprensione oggi Per oggi oggi Per il medio-lUngo Periodo ProFilo di Posizionamento Strategie funzionali t Cultura organizzativa t Obiettivi t Misurazione e controllo t Ricompense e incentivi t allineamento oPerativo Rielaborazione propria. Cfr. Abell F. Derek., “Leadership in practice: achieving sustainable profits and growth against conflicting pressures” , atti del workshop “L’impresa eccellente, oggi”, The European House. Ambrosetti, ottobre 2010, pp. 14-15 ... t I N v E S t I m E N t o profitti. Tuttavia, per mantenere questi ultimi nel tempo, occorre sviluppare una solida cultura aziendale, fondata su sani valori sociali, etici e personali. Infatti, solo responsabilizzando coloro che assumono quotidianamente le decisioni, è possibile evitare eccessi nell’assunzione di rischi, nell’anteporre il proprio interesse a quello dell’impresa, nella mancanza di trasparenza verso gli stakeholder e il mercato. Sono gli uomini d’azienda a decidere, con le proprie scelte quotidiane, il grado di sostenibilità nel tempo del business e a influenzare la crescita di lungo periodo. È, dunque, loro compito predisporre meccanismi che intercettino segnali di pericolo dell’ambiente aziendale, poiché solo con solide basi interne all’impresa è possibile creare valore ed eccellere con longevità. Pleiadi | economia 15
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