15.00 Scenari e metodologie per la formazione continua del ... - Simel
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CONVEGNO DI STUDIOLA SANITÀ VERONESE E IL SISTEMA SANITARIODELLA REGIONE VENETOPiazza Bra, Pa<strong>la</strong>zzo <strong>del</strong><strong>la</strong> Gran GuardiaVerona, 11 dicembre 2009SCENARI E METODOLOGIE PER LAFORMAZIONE CONTINUA DEL PERSONALEDEL SISTEMA SANITARIO REGIONALEValerio Vergadoro1
Contenuti1. La gestione <strong>del</strong> <strong>per</strong>sonale nelle aziendesanitarie: vincoli e opportunità2. La <strong>formazione</strong> come leva strategica <strong>per</strong>lo sviluppo <strong>del</strong> <strong>per</strong>sonale3. Il processo formativo: dall'analisi deifabbisogni al<strong>la</strong> valutazione dei risultati4. Le <strong>metodologie</strong> formative tra ECM einnovazione tecnologica2
Le risorse “chiave”nelle organizzazioniRisorsefinanziarieRisorsestrumentaliRisorseumane3
Incidenza <strong>del</strong>le voci di spesa sanitaria<strong>per</strong> <strong>la</strong> gestione correnteAnni 2000 e 200750%40%30%2000200720%10%0%PersonaleBeni e serviziMedicinageneraleconvenzionataFarmaceuticaconvenzionataOspdealieraaccreditataSpecialisticacovenzionata eaccreditataAltraassistenzaconvenzionatae accreditataFonte: CERGAS, Rapporto OASI 20084
Incidenza <strong>del</strong>le voci di spesa sanitaria<strong>per</strong> <strong>la</strong> gestione correnteAnno 200735,0%30,0%25,0%20,0%15,0%10,0%5,0%0,0%Italia Nord Regione <strong>del</strong> VenetoPersonaleBeni e ServiziMedicina generaleconvenzionataFarmaceutica convenzionataOspedaliera convenzionataSpecialistica convenzionata eaccreditataAltra assistenza convenzionatae accreditataFonte: CERGAS, Rapporto OASI 20085
Personale dipendente SSN-SSR VenetoAnno 2006Personale SSN SSR VenetoSanitario 452.254 39.669Professionale 1.598 119Tecnico 121.730 11.758Amministrativo 76.613 6.231TOTALE 652.587 57.777Fonte: Ministero <strong>del</strong><strong>la</strong> salute6
Costo <strong>del</strong> <strong>per</strong>sonale:dati Italia e Regione VenetoCosto <strong>del</strong> <strong>per</strong>sonaleMigliaia di euro40.000.00035.000.00030.000.00025.000.00020.000.000<strong>15.00</strong>0.00010.000.0005.000.00002002 2003 2004 2005 2006 2007 2008AnnoItaliaRegione VenetoFonte: Ministero <strong>del</strong><strong>la</strong> salute7
1. La gestione <strong>del</strong> <strong>per</strong>sonale nelleaziende sanitarie:vincoli e opportunitàLe risorse umane costituiscono l’elementostrategico e uno dei fattori critici di successo<strong>del</strong>le organizzazioni produttive ed in partico<strong>la</strong>re<strong>del</strong>le organizzazioni sanitarie, dove leconoscenze e le competenze professionali deglio<strong>per</strong>atori sono direttamente connesse al<strong>la</strong> qualità<strong>del</strong>le prestazioni in termini di efficienza, efficaciaed appropriatezza.8
La gestione <strong>del</strong> <strong>per</strong>sonale nelleaziende sanitarie:vincoli e opportunitàNei servizi diretti alle <strong>per</strong>sone,il rapporto utente-o<strong>per</strong>atore èsignificativamente caratterizzatodal grado di <strong>per</strong>sonalizzazione edumanizzazione <strong>del</strong>le prestazioni, alpunto che il giudizio sul<strong>la</strong> qualitàdei servizi ne è fortementeinfluenzato.9
I vincoli normativi sul <strong>per</strong>sonaleIl crescente fabbisogno di risorse economiche <strong>del</strong> SSN e, acascata, di quelli regionali, ha spinto il Governo amantenere, nelle più recenti leggi finanziarie, drastichelimitazioni al<strong>la</strong> possibilità di assunzione di <strong>per</strong>sonale nel<strong>la</strong>pubblica amministrazione e, quindi, anche nelle AziendeSanitarie.La politica finanziaria nazionale ha posto, quindi,considerevoli vincoli sul turn-over, che impattano anchesull'evoluzione <strong>del</strong> processo di aziendalizzazione e più ingenerale su tutti gli aspetti organizzativi, condizionando leRegioni nel<strong>la</strong> definizione <strong>del</strong>le politiche di gestione <strong>del</strong>lerisorse umane.Il nuovo “Patto <strong>per</strong> <strong>la</strong> salute 2010-2011”sembra confermaretale tendenza generale.10
I CCNL• Contrattazione integrativa• Incentivazione• Progressione di carriera (verticale e orizzontale)• Formazione (1%~ <strong>del</strong> monte sa<strong>la</strong>ri)11
Il PSN 2002-2004“Il ‘capitale umano’, ossia il <strong>per</strong>sonale <strong>del</strong> SSN, èquello che presenta aspetti di maggiore<strong>del</strong>icatezza (…). La PA non rivolge sufficienteattenzione al<strong>la</strong> motivazione <strong>del</strong> <strong>per</strong>sonale e al<strong>la</strong>promozione <strong>del</strong><strong>la</strong> professionalità e moltistrumenti utilizzati a questo scopo dal privato lesono sconosciuti (…)”.12
Il cambiamento in atto• Autonomia e responsabilizzazione che derivano dalprocesso di aziendalizzazione e dai vincoli di naturafinanziaria• Differenziazione <strong>del</strong>l’offerta in seguito ad una domandasempre più esigente ed informata• Crescente complessità organizzativa dei servizi• Esigenze di partecipazione dei cittadini e degli o<strong>per</strong>atori• Sviluppo tecnologico (strumenti e attrezzature, ICT)• Sviluppo demografico (invecchiamento <strong>del</strong><strong>la</strong> popo<strong>la</strong>zione,immigrazione)13
Change management esviluppo <strong>del</strong>le risorse umaneLo sviluppo <strong>del</strong>le risorse umane, pur con i vincoliricordati, rappresenta una <strong>del</strong>le principali leve <strong>per</strong> <strong>la</strong>gestione <strong>del</strong> cambiamento oggi in atto in ambitosanitario.14
La disponibilità al cambiamentoorganizzativoKotter (2002) sottolinea come il problema centraledi ogni cambiamento organizzativo “non è mai distrategia, di struttura, di cultura o di sistemi. Tuttiquesti elementi, insieme ad altri, sono importanti,ma il nocciolo <strong>del</strong><strong>la</strong> questione sta sempre nelmodificare il comportamento <strong>del</strong>le <strong>per</strong>sone; e neicasi di maggior successo il comportamento deicol<strong>la</strong>boratori si modifica quando il managementriesce a toccare il cuore”.15
Valorizzare le <strong>per</strong>sone nelleorganizzazioni: le 10 funzioni•Organizzare (definire ruoli ecompiti)•Pianificare e programmare(definire sequenze, tempi,priorità)•Coordinare (assicuraresinergie tra ruoli)•Guidare (fornire indicazionisui compiti)•Control<strong>la</strong>re (verificare irisultati)•Motivare (sviluppare energiao<strong>per</strong>ativa e condivisionedegli obiettivi)•Valutare (misurare einformare sul<strong>la</strong> qualità <strong>del</strong><strong>la</strong>voro)•Premiare e sanzionare(applicare incentivi esanzioni)•Informare (rendere partecipi<strong>del</strong><strong>la</strong> vita aziendale)•Formare (sviluppare lecompetenze)16
2. La <strong>formazione</strong> come leva strategica<strong>per</strong> lo sviluppo <strong>del</strong> <strong>per</strong>sonaleIn questo contesto in evoluzione, <strong>la</strong> <strong>formazione</strong>diventa una <strong>del</strong>le leve fondamentali <strong>per</strong> ilcambiamento organizzativo e gestionale, ingrado di creare reale “valore” all’interno<strong>del</strong>l’organizzazione, in coerenza con il quadrostrategico di riferimento e con il pianocomplessivo di cambiamento.17
Funzioni tradizionali <strong>del</strong><strong>la</strong><strong>formazione</strong>•Addestramento•Aggiornamento professionale•Sviluppo <strong>del</strong>le competenze18
Funzioni <strong>del</strong><strong>la</strong> <strong>formazione</strong>come leva strategica•Supportare il ruolo competitivo <strong>del</strong>l’azienda•Sostenere il cambiamento individuale, <strong>per</strong>colmare il gap nelle <strong>per</strong>formance•Sviluppare nuove competenze/professionalità19
Le nuove figure e le nuovecompetenze professionali•Risk manager (Hospital Risk Manager, SafetyManager)•Es<strong>per</strong>to di HTA•CUP Manager•Es<strong>per</strong>ti di controlli interni/esterni (NAC/NAV)•Finance Project Manager•Facilities Manager•Competenze connesse allo sviluppo <strong>del</strong>l’e-health•…20
Il quadro normativoArt. 7 bis <strong>del</strong> D.Lgs. n.165/2001 stabilisce che“le Amministrazioni Pubbliche sono tenute adadottare un Piano Annuale <strong>del</strong><strong>la</strong> <strong>formazione</strong> <strong>del</strong>lerisorse umane”, e ancora nel comma 4: “LeAmministrazioni Pubbliche curano <strong>la</strong> <strong>formazione</strong>e l’aggiornamento <strong>del</strong> <strong>per</strong>sonale, ivi compresoquello con qualifiche dirigenziali, garantendoaltresì l’adeguamento dei programmi, al fine dicontribuire allo sviluppo <strong>del</strong><strong>la</strong> cultura di genere<strong>del</strong><strong>la</strong> Pubblica Amministrazione”.21
Il quadro normativoIn ambito sanitario, dal 1999 si è sviluppato ilsistema di <strong>formazione</strong> <strong>continua</strong>, ECM –Educazione Continua in Medicina, qualestrumento <strong>per</strong> garantire <strong>la</strong> <strong>formazione</strong> <strong>continua</strong>finalizzata a migliorare le competenze ed abilitàcliniche, tecniche e manageriali ed a supportare icomportamenti degli o<strong>per</strong>atori sanitari, conl’obiettivo di assicurare efficacia, appropriatezza,sicurezza ed efficienza all’assistenza prestata dalSistema Sanitario Nazionale.22
La “Direttiva Frattini”Costituisce linea di indirizzo sulle politiche di <strong>formazione</strong><strong>del</strong> <strong>per</strong>sonale <strong>la</strong> “Direttiva in materia di <strong>formazione</strong> edi valorizzazione <strong>del</strong> <strong>per</strong>sonale <strong>del</strong>le PubblicheAmministrazioni” emanata dal Dipartimento <strong>del</strong><strong>la</strong>Funzione Pubblica il 13 dicembre 2001 (Direttiva Frattini).Obiettivo fondamentale <strong>del</strong><strong>la</strong> direttiva è rendere <strong>la</strong><strong>formazione</strong> parte integrante <strong>del</strong><strong>la</strong> gestione <strong>del</strong><strong>per</strong>sonale <strong>del</strong><strong>la</strong> P.A., nel<strong>la</strong> convinzione che sia levafondamentale <strong>per</strong> <strong>la</strong> qualità <strong>del</strong> servizio e che <strong>la</strong> riuscitadei processi di cambiamento amministrativo in corsodipenda in buona misura dallo sviluppo e dal<strong>la</strong> diffusione<strong>del</strong>le competenze necessarie.23
La “Direttiva Frattini”: gli obiettivi•Creazione e diffusione dei nuovi profili professionali richiestidai processi di modernizzazione amministrativa in corso;•Informatizzazione <strong>del</strong><strong>la</strong> P.A. e <strong>la</strong> conseguente riorganizzazione<strong>del</strong> <strong>la</strong>voro;•Riforma <strong>del</strong><strong>la</strong> dirigenza, con partico<strong>la</strong>re riguardoall'integrazione <strong>del</strong> mo<strong>del</strong>lo manageriale pubblico con quellodegli altri settori <strong>del</strong><strong>la</strong> società e con quelli degli altri Paesieuropei.A tal fine, <strong>la</strong> Direttiva stabilisce l'aumento dei livelli attuali diinvestimento in <strong>formazione</strong>, calco<strong>la</strong>ti in <strong>per</strong>centuale sulmonte retributivo.24
La “Direttiva Frattini”: i principi•Obbligo di programmare le attività formative, sul<strong>la</strong> base<strong>del</strong>l‘analisi dei propri fabbisogni;•Diritto al<strong>la</strong> <strong>formazione</strong> <strong>per</strong>manente <strong>per</strong> tutti i dipendenti, daattuarsi attraverso <strong>la</strong> garanzia di un numero minimo di ore di<strong>formazione</strong> <strong>per</strong> addetto;•Responsabilità di ogni dirigente <strong>per</strong> <strong>la</strong> <strong>formazione</strong> <strong>del</strong>le risorseumane che gli sono affidate;•Assimi<strong>la</strong>zione <strong>del</strong><strong>la</strong> <strong>formazione</strong> a un investimento, e <strong>la</strong>conseguente necessità di valutarne l'andamento e il ritorno;•Formazione in grado di produrre un impatto positivo inre<strong>la</strong>zione a: esigenze, inclinazioni e aspirazioni di crescitaprofessionale degli individui; bisogni <strong>del</strong>l'organizzazione re<strong>la</strong>tivial raggiungimento degli obiettivi istituzionali e di quelli <strong>del</strong>lesingole strutture; miglioramento <strong>del</strong><strong>la</strong> qualità dei serviziprestati ai cittadini.25
Incidenza <strong>del</strong><strong>la</strong> spesa <strong>per</strong> <strong>la</strong><strong>formazione</strong> sulle retribuzioni lordeProvinceComuni2007 0,79% 0,46%2008 0,74% 0,45%Fonte: Formez26
Attività Formativa AccreditataCentro Regionale di Riferimento ECMRegione <strong>del</strong> Venetodati sul<strong>la</strong> <strong>formazione</strong> residenziale27
Attività Formativa AccreditataCentro Regionale di Riferimento ECMRegione <strong>del</strong> Veneto<strong>formazione</strong> residenziale vs FSC (dati 2008)FormazioneresidenzialeFormazione sulcampoN° eventiaccreditati6.892149N° soggetticoinvolti251.2019.60928
Dati <strong>formazione</strong> residenziale nelleAziende Sanitarie ed Ospedaliere venete450N. eventi <strong>per</strong> Azienda sanitaria e Ospedaliera4003923503423513203002832502382001501001418212620017118312019116413116612113582159124100500Ao VRAo PDUlss 1Ulss 2Ulss 3Ulss 4Ulss 5Ulss 6Ulss 7Ulss 8Ulss 9Ulss 10Ulss 12Ulss 13Ulss 14Ulss 15Ulss 16Ulss 17Ulss 18Ulss 19Ulss 20Ulss 21Ulss 22Fonte: Centro Regionale Ecm Veneto - DATI ATTIVITA’ECM 200829
Dati <strong>formazione</strong> residenziale nelle AziendeSanitarie ed Ospedaliere veneteMedia n° crediti e n° partecipanti <strong>per</strong> evento <strong>per</strong>Azienda Sanitaria ed Azienda Ospedaliera70605850464030202639321928273222363230242632 3230352823393410121412 121381410141314131211914 141091012 12110Ao VRAo PDUlss1Ulss2Ulss3Ulss4Ulss5Ulss6Ulss7Ulss8Ulss9Ulss10Ulss12Ulss13Ulss14Ulss15Ulss16Ulss17Ulss18Ulss19Ulss20Ulss21Ulss22media creditimedia n° partecipantiFonte: Centro Regionale Ecm Veneto - DATI ATTIVITA’ECM 200830
Dati <strong>formazione</strong> residenziale nelleAziende Sanitarie ed Ospedaliere venete0,12000,10000,08000,06000,04000,02000,0000N° eventi ECM/<strong>per</strong>sonaleULSS 1ULSS 2ULSS 3ULSS 4ULSS 5ULSS 6ULSS 7ULSS 8ULSS 9ULSS 10ULSS 12ULSS 13ULSS 14ULSS 15ULSS 16AO PadovaULSS 17ULSS 18ULSS 19ULSS 20AO VeronaULSS 21ULSS 22Fonte: Rie<strong>la</strong>borazione su dati Centro Regionale Ecm Veneto - ATTIVITA’ECM 2008 edati Ministero Salute (<strong>per</strong>sonale SSR)31
3. Il processo formativo:dall'analisi dei fabbisognial<strong>la</strong> valutazione dei risultatiAnalisi deifabbisogniformativiValutazione<strong>formazione</strong>Programmazione(Piano formativo)Erogazione<strong>formazione</strong>32
Le attuali caratteristiche <strong>del</strong> processoformativo nelle aziende sanitarieGli sforzi maggiori sono attualmente concentrati nellefasi di programmazione (soprattutto degli interventiformativi –i singoli corsi) ed erogazione, con il risultatoche spesso i Piani <strong>del</strong><strong>la</strong> <strong>formazione</strong> aziendale sono unsemplice “aggregato”di proposte non sempre coerentie complete rispetto agli obiettivi aziendali.In tal modo si corre il rischio di trovarsi a “rincorrere”le criticità <strong>per</strong> porvi rimedio, a scapito <strong>del</strong>l’opportunitàdi “pensare”al<strong>la</strong> <strong>formazione</strong> anche come strumento <strong>per</strong>programmare e favorire il cambiamento.33
Un “nuovo”processo formativoIl salto di qualità affinché <strong>la</strong> <strong>formazione</strong> in aziendadiventi un vero processo, e non una sequenza “slegata”di attività, richiede di prestare più attenzione alle fasidi:- analisi <strong>del</strong> fabbisogno, <strong>per</strong> una sistematica eoggettiva rilevazione <strong>del</strong>le competenze da implementare(anche a livello individuale), da cui discenda unacoerente e<strong>la</strong>borazione <strong>del</strong> piano formativo;- valutazione dei risultati che, spingendosi oltre <strong>la</strong>dimensione <strong>del</strong>l’apprendimento, consenta di rilevare glieffettivi cambiamenti realizzati a livello di <strong>per</strong>formance emiglioramento <strong>del</strong> servizio e di orientare, in tal modo, <strong>la</strong>successiva programmazione.34
Le condizioni di fattibilità• Presidio <strong>del</strong><strong>la</strong> governance interna (pianificazione,programmazione e controllo strategico, bi<strong>la</strong>ncio, contabilitàanalitica, controllo di gestione) <strong>per</strong> orientare scelte e priorità;• Cultura <strong>del</strong>le risorse umane nelle direzioni di linea (vediDossier formativo previsto dal nuovo sistema ECM comestrumento di programmazione e valutazione <strong>del</strong> <strong>per</strong>corsoformativo <strong>del</strong>l’o<strong>per</strong>atore sanitario);• Sviluppo <strong>del</strong><strong>la</strong> “cultura manageriale”nei Servizi <strong>formazione</strong>.35
4. Le <strong>metodologie</strong> formative traECM e innovazione tecnologicaLe novità <strong>del</strong> nuovo Sistema ECM•Accreditamento dei Provider•Moltiplicare le opportunità formative e “democratizzare”l’accesso al<strong>la</strong> <strong>formazione</strong> potenziando:‣Formazione sul campo (FSC)‣Formazione a distanza (FAD)•Sistema di valutazione <strong>per</strong> conoscere gli esiti e gliimpatti dei processi formativi36
La Formazione a distanza - FADCaratteristiche:•non simultaneità•materiali durevoli (ripetitibilità)•fruizione asincrona e in qualsiasi luogo dotato di strumentiadeguati•valutazione degli apprendimenti come verifica dipartecipazione al corso•costi (R&S, contenuti, tecnologia, gestione).37
La FAD: vantaggi e svantaggiVantaggi:•economica sui grandi numeri•flessibilità sul<strong>la</strong> fruizione•vantaggi pedagogici (tempi di apprendimento adattabili alleesigenze individuali)•control<strong>la</strong>bile a posteriori•capil<strong>la</strong>ritàSvantaggi:•poco indicata <strong>per</strong> promuovere comportamenti e praticheconcrete (sa<strong>per</strong> fare e sa<strong>per</strong> essere)•assenza <strong>del</strong> contatto diretto con il docente (nel<strong>la</strong> modalitàasincrona)•tecnicamente complessa38
Comunità di pratiche e“Social software”I nuovi strumenti disponibili in internet consentono disviluppare approcci innovativi al<strong>la</strong> <strong>formazione</strong>,promuovendo una “partecipazione sociale”attraverso<strong>la</strong> costituzione di “Comunità di Pratiche”- CoP.Una CoP è composta da un insieme di <strong>per</strong>sonecoinvolte in un processo di apprendimento che propone<strong>del</strong>le sfide.39
Attributi <strong>del</strong>le CoP• Pratiche (“modi di fare”) comuni• Problemi comuni e soluzioni creative• Linguaggio condiviso• Conoscenza condivisa, dove il “sa<strong>per</strong>e”e il“sa<strong>per</strong> fare”sono strettamente collegati40
Dove sono le CoPCome suggerisce Wenger (1998) sono ovunque: si trattadi un gruppo di <strong>per</strong>sone che condividono un forteinteresse (professionale e non) su determinati argomentie cercano ed offrono nel gruppo <strong>la</strong> risposta a comuniproblemi.Queste comunità si sentono <strong>per</strong>ciò depositarie di uninsieme di conoscenze che esplicitano attraverso unlinguaggio condiviso ed un insieme di attività comunitarie(le “pratiche”appunto).41
CoP: i softwareI software più idonei al<strong>la</strong>costruzione e gestione diuna CoP sono:i forum, i newsgroup,il Voip, l' IRC(Internet Re<strong>la</strong>yChat), i wiki e i blog.Sono sufficientementesemplici da usare e <strong>la</strong><strong>formazione</strong> al loro utilizzoè veloce anche <strong>per</strong> neofiti.42
CoP in sanità:i social softwareNel<strong>la</strong> categoria social software <strong>del</strong> web 2.0i più adatti sono il wiki e il blog43
Ne fanno parte:ULSS n. 2 FeltreULSS n. 3 Bassano <strong>del</strong> GrappaULSS n. 4 Alto Vicentino ULSS n. 5 “Ovest Vicentino”ULSS n. 6 VicenzaULSS n. 7 Pieve di SoligoULSS n. 8 AsoloULSS n. 9 TrevisoULSS n. 10 Veneto Orientale ULSS n. 12 VenezianaULSS n. 13 MiranoULSS n. 14 ChioggiaULSS n. 15 Alta Padovana ULSS n. 16 PadovaULSS n. 17 EsteULSS n. 18 RovigoULSS n. 20 VeronaAzienda Ospedaliera di PadovaAzienda ospedaliera di Verona45
Entreranno a far parte <strong>del</strong><strong>la</strong> società in qualità disoci:•le principali IPAB pubbliche <strong>del</strong><strong>la</strong> Regione Veneto•ARPAV•IOV•Istituto Zooprofi<strong>la</strong>ttico S<strong>per</strong>imentale <strong>del</strong>le Venezie•Azienda ULSS 1•Azienda ULSS 19•Azienda ULSS 2146
La sede a Vil<strong>la</strong> Breda a Ponte di Brenta (PD)Nuova strutturaSede unica47
ConclusioniPartendo da queste considerazioni, possiamo tentare ditracciare alcune linee di sviluppo <strong>per</strong> <strong>la</strong> <strong>formazione</strong> nelleaziende <strong>del</strong> SSN e SSR.1. Inserire l’attività formativa nel processo più ampio disviluppo <strong>del</strong>le risorse umane, di cui piani di carriera eincentivazione sono elementi fondamentali2. Dare completa attuazione al ciclo formativo,s<strong>per</strong>imentando e applicando mo<strong>del</strong>li di valutazione <strong>del</strong>leconcrete ricadute <strong>del</strong>l’investimento in <strong>formazione</strong>3. Estendere il sistema ECM anche alle professioni nonsanitarie4. Prevedere <strong>per</strong>corsi di <strong>formazione</strong> <strong>continua</strong> anche <strong>per</strong> lealte direzioni51
Conclusioni5. Re-indirizzare <strong>la</strong> competenze manageriali (dal top almiddle management) verso una reale attenzione aifabbisogni formativi <strong>del</strong>l’organizzazione e <strong>del</strong><strong>per</strong>sonale6. Prevedere nei sistemi di incentivazione <strong>del</strong>management indicatori in grado di valutare <strong>la</strong> capacitàdi motivazione e sviluppo <strong>del</strong> proprio <strong>per</strong>sonale7. Valorizzare le es<strong>per</strong>ienze innovative realizzateall’interno <strong>del</strong>le PA e <strong>del</strong>le aziende sanitarie, mettendoa “fattor comune”i risultati da queste raggiunte.52