15.00 Scenari e metodologie per la formazione continua del ... - Simel

CONVEGNO DI STUDIOLA SANITÀ VERONESE E IL SISTEMA SANITARIODELLA REGIONE VENETOPiazza Bra, Palazzo della Gran GuardiaVerona, 11 dicembre 2009SCENARI E METODOLOGIE PER LAFORMAZIONE CONTINUA DEL PERSONALEDEL SISTEMA SANITARIO REGIONALEValerio Vergadoro1

Contenuti1. La gestione del personale nelle aziendesanitarie: vincoli e opportunità2. La formazione come leva strategica perlo sviluppo del personale3. Il processo formativo: dall'analisi deifabbisogni alla valutazione dei risultati4. Le metodologie formative tra ECM einnovazione tecnologica2

Le risorse “chiave”nelle organizzazioniRisorsefinanziarieRisorsestrumentaliRisorseumane3

Incidenza delle voci di spesa sanitariaper la gestione correnteAnni 2000 e 200750%40%30%2000200720%10%0%PersonaleBeni e serviziMedicinageneraleconvenzionataFarmaceuticaconvenzionataOspdealieraaccreditataSpecialisticacovenzionata eaccreditataAltraassistenzaconvenzionatae accreditataFonte: CERGAS, Rapporto OASI 20084

Incidenza delle voci di spesa sanitariaper la gestione correnteAnno 200735,0%30,0%25,0%20,0%15,0%10,0%5,0%0,0%Italia Nord Regione del VenetoPersonaleBeni e ServiziMedicina generaleconvenzionataFarmaceutica convenzionataOspedaliera convenzionataSpecialistica convenzionata eaccreditataAltra assistenza convenzionatae accreditataFonte: CERGAS, Rapporto OASI 20085

Personale dipendente SSN-SSR VenetoAnno 2006Personale SSN SSR VenetoSanitario 452.254 39.669Professionale 1.598 119Tecnico 121.730 11.758Amministrativo 76.613 6.231TOTALE 652.587 57.777Fonte: Ministero della salute6

Costo del personale:dati Italia e Regione VenetoCosto del personaleMigliaia di euro40.000.00035.000.00030.000.00025.000.00020.000.00015.000.00010.000.0005.000.00002002 2003 2004 2005 2006 2007 2008AnnoItaliaRegione VenetoFonte: Ministero della salute7

1. La gestione del personale nelleaziende sanitarie:vincoli e opportunitàLe risorse umane costituiscono l’elementostrategico e uno dei fattori critici di successodelle organizzazioni produttive ed in particolaredelle organizzazioni sanitarie, dove leconoscenze e le competenze professionali deglioperatori sono direttamente connesse alla qualitàdelle prestazioni in termini di efficienza, efficaciaed appropriatezza.8

La gestione del personale nelleaziende sanitarie:vincoli e opportunitàNei servizi diretti alle persone,il rapporto utente-operatore èsignificativamente caratterizzatodal grado di personalizzazione edumanizzazione delle prestazioni, alpunto che il giudizio sulla qualitàdei servizi ne è fortementeinfluenzato.9

I vincoli normativi sul personaleIl crescente fabbisogno di risorse economiche del SSN e, acascata, di quelli regionali, ha spinto il Governo amantenere, nelle più recenti leggi finanziarie, drastichelimitazioni alla possibilità di assunzione di personale nellapubblica amministrazione e, quindi, anche nelle AziendeSanitarie.La politica finanziaria nazionale ha posto, quindi,considerevoli vincoli sul turn-over, che impattano anchesull'evoluzione del processo di aziendalizzazione e più ingenerale su tutti gli aspetti organizzativi, condizionando leRegioni nella definizione delle politiche di gestione dellerisorse umane.Il nuovo “Patto per la salute 2010-2011”sembra confermaretale tendenza generale.10

I CCNL• Contrattazione integrativa• Incentivazione• Progressione di carriera (verticale e orizzontale)• Formazione (1%~ del monte salari)11

Il PSN 2002-2004“Il ‘capitale umano’, ossia il personale del SSN, èquello che presenta aspetti di maggioredelicatezza (…). La PA non rivolge sufficienteattenzione alla motivazione del personale e allapromozione della professionalità e moltistrumenti utilizzati a questo scopo dal privato lesono sconosciuti (…)”.12

Il cambiamento in atto• Autonomia e responsabilizzazione che derivano dalprocesso di aziendalizzazione e dai vincoli di naturafinanziaria• Differenziazione dell’offerta in seguito ad una domandasempre più esigente ed informata• Crescente complessità organizzativa dei servizi• Esigenze di partecipazione dei cittadini e degli operatori• Sviluppo tecnologico (strumenti e attrezzature, ICT)• Sviluppo demografico (invecchiamento della popolazione,immigrazione)13

Change management esviluppo delle risorse umaneLo sviluppo delle risorse umane, pur con i vincoliricordati, rappresenta una delle principali leve per lagestione del cambiamento oggi in atto in ambitosanitario.14

La disponibilità al cambiamentoorganizzativoKotter (2002) sottolinea come il problema centraledi ogni cambiamento organizzativo “non è mai distrategia, di struttura, di cultura o di sistemi. Tuttiquesti elementi, insieme ad altri, sono importanti,ma il nocciolo della questione sta sempre nelmodificare il comportamento delle persone; e neicasi di maggior successo il comportamento deicollaboratori si modifica quando il managementriesce a toccare il cuore”.15

Valorizzare le persone nelleorganizzazioni: le 10 funzioni•Organizzare (definire ruoli ecompiti)•Pianificare e programmare(definire sequenze, tempi,priorità)•Coordinare (assicuraresinergie tra ruoli)•Guidare (fornire indicazionisui compiti)•Controllare (verificare irisultati)•Motivare (sviluppare energiaoperativa e condivisionedegli obiettivi)•Valutare (misurare einformare sulla qualità dellavoro)•Premiare e sanzionare(applicare incentivi esanzioni)•Informare (rendere partecipidella vita aziendale)•Formare (sviluppare lecompetenze)16

2. La formazione come leva strategicaper lo sviluppo del personaleIn questo contesto in evoluzione, la formazionediventa una delle leve fondamentali per ilcambiamento organizzativo e gestionale, ingrado di creare reale “valore” all’internodell’organizzazione, in coerenza con il quadrostrategico di riferimento e con il pianocomplessivo di cambiamento.17

Funzioni tradizionali dellaformazione•Addestramento•Aggiornamento professionale•Sviluppo delle competenze18

Funzioni della formazionecome leva strategica•Supportare il ruolo competitivo dell’azienda•Sostenere il cambiamento individuale, percolmare il gap nelle performance•Sviluppare nuove competenze/professionalità19

Le nuove figure e le nuovecompetenze professionali•Risk manager (Hospital Risk Manager, SafetyManager)•Esperto di HTA•CUP Manager•Esperti di controlli interni/esterni (NAC/NAV)•Finance Project Manager•Facilities Manager•Competenze connesse allo sviluppo dell’e-health•…20

Il quadro normativoArt. 7 bis del D.Lgs. n.165/2001 stabilisce che“le Amministrazioni Pubbliche sono tenute adadottare un Piano Annuale della formazione dellerisorse umane”, e ancora nel comma 4: “LeAmministrazioni Pubbliche curano la formazionee l’aggiornamento del personale, ivi compresoquello con qualifiche dirigenziali, garantendoaltresì l’adeguamento dei programmi, al fine dicontribuire allo sviluppo della cultura di generedella Pubblica Amministrazione”.21

Il quadro normativoIn ambito sanitario, dal 1999 si è sviluppato ilsistema di formazione continua, ECM –Educazione Continua in Medicina, qualestrumento per garantire la formazione continuafinalizzata a migliorare le competenze ed abilitàcliniche, tecniche e manageriali ed a supportare icomportamenti degli operatori sanitari, conl’obiettivo di assicurare efficacia, appropriatezza,sicurezza ed efficienza all’assistenza prestata dalSistema Sanitario Nazionale.22

La “Direttiva Frattini”Costituisce linea di indirizzo sulle politiche di formazionedel personale la “Direttiva in materia di formazione edi valorizzazione del personale delle PubblicheAmministrazioni” emanata dal Dipartimento dellaFunzione Pubblica il 13 dicembre 2001 (Direttiva Frattini).Obiettivo fondamentale della direttiva è rendere laformazione parte integrante della gestione delpersonale della P.A., nella convinzione che sia levafondamentale per la qualità del servizio e che la riuscitadei processi di cambiamento amministrativo in corsodipenda in buona misura dallo sviluppo e dalla diffusionedelle competenze necessarie.23

La “Direttiva Frattini”: gli obiettivi•Creazione e diffusione dei nuovi profili professionali richiestidai processi di modernizzazione amministrativa in corso;•Informatizzazione della P.A. e la conseguente riorganizzazionedel lavoro;•Riforma della dirigenza, con particolare riguardoall'integrazione del modello manageriale pubblico con quellodegli altri settori della società e con quelli degli altri Paesieuropei.A tal fine, la Direttiva stabilisce l'aumento dei livelli attuali diinvestimento in formazione, calcolati in percentuale sulmonte retributivo.24

La “Direttiva Frattini”: i principi•Obbligo di programmare le attività formative, sulla basedell‘analisi dei propri fabbisogni;•Diritto alla formazione permanente per tutti i dipendenti, daattuarsi attraverso la garanzia di un numero minimo di ore diformazione per addetto;•Responsabilità di ogni dirigente per la formazione delle risorseumane che gli sono affidate;•Assimilazione della formazione a un investimento, e laconseguente necessità di valutarne l'andamento e il ritorno;•Formazione in grado di produrre un impatto positivo inrelazione a: esigenze, inclinazioni e aspirazioni di crescitaprofessionale degli individui; bisogni dell'organizzazione relativial raggiungimento degli obiettivi istituzionali e di quelli dellesingole strutture; miglioramento della qualità dei serviziprestati ai cittadini.25

Incidenza della spesa per laformazione sulle retribuzioni lordeProvinceComuni2007 0,79% 0,46%2008 0,74% 0,45%Fonte: Formez26

Attività Formativa AccreditataCentro Regionale di Riferimento ECMRegione del Venetodati sulla formazione residenziale27

Attività Formativa AccreditataCentro Regionale di Riferimento ECMRegione del Venetoformazione residenziale vs FSC (dati 2008)FormazioneresidenzialeFormazione sulcampoN° eventiaccreditati6.892149N° soggetticoinvolti251.2019.60928

Dati formazione residenziale nelleAziende Sanitarie ed Ospedaliere venete450N. eventi per Azienda sanitaria e Ospedaliera4003923503423513203002832502382001501001418212620017118312019116413116612113582159124100500Ao VRAo PDUlss 1Ulss 2Ulss 3Ulss 4Ulss 5Ulss 6Ulss 7Ulss 8Ulss 9Ulss 10Ulss 12Ulss 13Ulss 14Ulss 15Ulss 16Ulss 17Ulss 18Ulss 19Ulss 20Ulss 21Ulss 22Fonte: Centro Regionale Ecm Veneto - DATI ATTIVITA’ECM 200829

Dati formazione residenziale nelle AziendeSanitarie ed Ospedaliere veneteMedia n° crediti e n° partecipanti per evento perAzienda Sanitaria ed Azienda Ospedaliera70605850464030202639321928273222363230242632 3230352823393410121412 121381410141314131211914 141091012 12110Ao VRAo PDUlss1Ulss2Ulss3Ulss4Ulss5Ulss6Ulss7Ulss8Ulss9Ulss10Ulss12Ulss13Ulss14Ulss15Ulss16Ulss17Ulss18Ulss19Ulss20Ulss21Ulss22media creditimedia n° partecipantiFonte: Centro Regionale Ecm Veneto - DATI ATTIVITA’ECM 200830

Dati formazione residenziale nelleAziende Sanitarie ed Ospedaliere venete0,12000,10000,08000,06000,04000,02000,0000N° eventi ECM/personaleULSS 1ULSS 2ULSS 3ULSS 4ULSS 5ULSS 6ULSS 7ULSS 8ULSS 9ULSS 10ULSS 12ULSS 13ULSS 14ULSS 15ULSS 16AO PadovaULSS 17ULSS 18ULSS 19ULSS 20AO VeronaULSS 21ULSS 22Fonte: Rielaborazione su dati Centro Regionale Ecm Veneto - ATTIVITA’ECM 2008 edati Ministero Salute (personale SSR)31

3. Il processo formativo:dall'analisi dei fabbisognialla valutazione dei risultatiAnalisi deifabbisogniformativiValutazioneformazioneProgrammazione(Piano formativo)Erogazioneformazione32

Le attuali caratteristiche del processoformativo nelle aziende sanitarieGli sforzi maggiori sono attualmente concentrati nellefasi di programmazione (soprattutto degli interventiformativi –i singoli corsi) ed erogazione, con il risultatoche spesso i Piani della formazione aziendale sono unsemplice “aggregato”di proposte non sempre coerentie complete rispetto agli obiettivi aziendali.In tal modo si corre il rischio di trovarsi a “rincorrere”le criticità per porvi rimedio, a scapito dell’opportunitàdi “pensare”alla formazione anche come strumento perprogrammare e favorire il cambiamento.33

Un “nuovo”processo formativoIl salto di qualità affinché la formazione in aziendadiventi un vero processo, e non una sequenza “slegata”di attività, richiede di prestare più attenzione alle fasidi:- analisi del fabbisogno, per una sistematica eoggettiva rilevazione delle competenze da implementare(anche a livello individuale), da cui discenda unacoerente elaborazione del piano formativo;- valutazione dei risultati che, spingendosi oltre ladimensione dell’apprendimento, consenta di rilevare glieffettivi cambiamenti realizzati a livello di performance emiglioramento del servizio e di orientare, in tal modo, lasuccessiva programmazione.34

Le condizioni di fattibilità• Presidio della governance interna (pianificazione,programmazione e controllo strategico, bilancio, contabilitàanalitica, controllo di gestione) per orientare scelte e priorità;• Cultura delle risorse umane nelle direzioni di linea (vediDossier formativo previsto dal nuovo sistema ECM comestrumento di programmazione e valutazione del percorsoformativo dell’operatore sanitario);• Sviluppo della “cultura manageriale”nei Servizi formazione.35

4. Le metodologie formative traECM e innovazione tecnologicaLe novità del nuovo Sistema ECM•Accreditamento dei Provider•Moltiplicare le opportunità formative e “democratizzare”l’accesso alla formazione potenziando:‣Formazione sul campo (FSC)‣Formazione a distanza (FAD)•Sistema di valutazione per conoscere gli esiti e gliimpatti dei processi formativi36

La Formazione a distanza - FADCaratteristiche:•non simultaneità•materiali durevoli (ripetitibilità)•fruizione asincrona e in qualsiasi luogo dotato di strumentiadeguati•valutazione degli apprendimenti come verifica dipartecipazione al corso•costi (R&S, contenuti, tecnologia, gestione).37

La FAD: vantaggi e svantaggiVantaggi:•economica sui grandi numeri•flessibilità sulla fruizione•vantaggi pedagogici (tempi di apprendimento adattabili alleesigenze individuali)•controllabile a posteriori•capillaritàSvantaggi:•poco indicata per promuovere comportamenti e praticheconcrete (saper fare e saper essere)•assenza del contatto diretto con il docente (nella modalitàasincrona)•tecnicamente complessa38

Comunità di pratiche e“Social software”I nuovi strumenti disponibili in internet consentono disviluppare approcci innovativi alla formazione,promuovendo una “partecipazione sociale”attraversola costituzione di “Comunità di Pratiche”- CoP.Una CoP è composta da un insieme di personecoinvolte in un processo di apprendimento che proponedelle sfide.39

Attributi delle CoP• Pratiche (“modi di fare”) comuni• Problemi comuni e soluzioni creative• Linguaggio condiviso• Conoscenza condivisa, dove il “sapere”e il“saper fare”sono strettamente collegati40

Dove sono le CoPCome suggerisce Wenger (1998) sono ovunque: si trattadi un gruppo di persone che condividono un forteinteresse (professionale e non) su determinati argomentie cercano ed offrono nel gruppo la risposta a comuniproblemi.Queste comunità si sentono perciò depositarie di uninsieme di conoscenze che esplicitano attraverso unlinguaggio condiviso ed un insieme di attività comunitarie(le “pratiche”appunto).41

CoP: i softwareI software più idonei allacostruzione e gestione diuna CoP sono:i forum, i newsgroup,il Voip, l' IRC(Internet RelayChat), i wiki e i blog.Sono sufficientementesemplici da usare e laformazione al loro utilizzoè veloce anche per neofiti.42

CoP in sanità:i social softwareNella categoria social software del web 2.0i più adatti sono il wiki e il blog43

Ne fanno parte:ULSS n. 2 FeltreULSS n. 3 Bassano del GrappaULSS n. 4 Alto Vicentino ULSS n. 5 “Ovest Vicentino”ULSS n. 6 VicenzaULSS n. 7 Pieve di SoligoULSS n. 8 AsoloULSS n. 9 TrevisoULSS n. 10 Veneto Orientale ULSS n. 12 VenezianaULSS n. 13 MiranoULSS n. 14 ChioggiaULSS n. 15 Alta Padovana ULSS n. 16 PadovaULSS n. 17 EsteULSS n. 18 RovigoULSS n. 20 VeronaAzienda Ospedaliera di PadovaAzienda ospedaliera di Verona45

Entreranno a far parte della società in qualità disoci:•le principali IPAB pubbliche della Regione Veneto•ARPAV•IOV•Istituto Zooprofilattico Sperimentale delle Venezie•Azienda ULSS 1•Azienda ULSS 19•Azienda ULSS 2146

La sede a Villa Breda a Ponte di Brenta (PD)Nuova strutturaSede unica47

ConclusioniPartendo da queste considerazioni, possiamo tentare ditracciare alcune linee di sviluppo per la formazione nelleaziende del SSN e SSR.1. Inserire l’attività formativa nel processo più ampio disviluppo delle risorse umane, di cui piani di carriera eincentivazione sono elementi fondamentali2. Dare completa attuazione al ciclo formativo,sperimentando e applicando modelli di valutazione delleconcrete ricadute dell’investimento in formazione3. Estendere il sistema ECM anche alle professioni nonsanitarie4. Prevedere percorsi di formazione continua anche per lealte direzioni51

Conclusioni5. Re-indirizzare la competenze manageriali (dal top almiddle management) verso una reale attenzione aifabbisogni formativi dell’organizzazione e delpersonale6. Prevedere nei sistemi di incentivazione delmanagement indicatori in grado di valutare la capacitàdi motivazione e sviluppo del proprio personale7. Valorizzare le esperienze innovative realizzateall’interno delle PA e delle aziende sanitarie, mettendoa “fattor comune”i risultati da queste raggiunte.52