Scenari industriali n. 3, Giugno 2012CENTRO STUDI CONFINDUSTRIALe imprese che presidiano direttamente <strong>la</strong> domanda finale di investimentoMeccanica strumentale. In questo settore è possibile rintracciare, contrariamente a quantofin qui osservato, una maggiore propensione delle imprese verso i mercati internazionali(Tabel<strong>la</strong> 3.4). Complessivamente si tratta di una quota più che doppia di imprese, rispettoa quel<strong>la</strong> nei settori esaminati in precedenza, impegnate a collocare i propri prodotti suimercati esteri.La capacità di gestire le leve competitivenecessarie a fronteggiare <strong>la</strong> concorrenzaal<strong>la</strong>rgata sui mercati internazionali èperò fortemente asimmetrica nei diversimodelli di business: primeggiano in talsenso l’MB5 (imprese specializzate in sistemie parti che fanno ricorso a marchi propri)e l’MB11 (imprese specializzate inprodotti finiti di qualità che utilizzano marchied esternalizzano parte del<strong>la</strong> produzione), neiquali oltre il 90% delle imprese nel 2010divide le vendite tra i mercati UE edextra-UE; segue l’MB1 (imprese specializzatein beni strumentali che non fanno ricorsoTabel<strong>la</strong> 3.4Meccanica strumentale(Ripartizione % delle imprese per modello di business e areadi mercato. Imprese che presidiano direttamente il mercato,anno 2010)Dimensione areaModello di businessdi mercato MB 1 MB 3 MB5 MB 7 MB 9 MB 11Non oltre <strong>la</strong> provincia 4,0 9,3 1,0 33,5 37,3 1,7Fino a tre regioni 16,8 21,9 11,4 34,9 35,3 10,5Nazionale 67,1 67,8 84,1 30,6 26,0 84,1Area UE 87,9 59,6 95,7 26,7 20,7 96,0Area extra-UE 83,9 50,6 95,2 18,4 14,5 92,1Fonte: e<strong>la</strong>borazioni su dati SOSE.a marchi), in cui <strong>la</strong> percentuale è inferiore (84-88%). L’altro modello di business (MB3) che,pur focalizzato sul<strong>la</strong> specializzazione in sistemi e parti, non fa ricorso a marchi di prodotto,denota invece maggiori difficoltà a presidiare i mercati esteri, come dimostra una percentualeancora minore (50%-59%); mentre l’MB7 (imprese specializzate in sistemi e parti destinati aun unico settore di impiego, ma privi di marchio) e l’MB9 (specializzazione in prodotti finiti ma prividi marchio) sono rivolti soprattutto a mercati locali e in minor misura al mercato nazionalepiuttosto che all’estero (rispettivamente 26% e 20%).È chiaro che in un settore in cui <strong>la</strong> produzione è orientata verso <strong>la</strong> domanda di altre impreseil ruolo del marchio può non essere determinante rispetto all’importanza del<strong>la</strong> qualità edel<strong>la</strong> precisione del servizio (assistenza post-vendita e instal<strong>la</strong>zione ove richiesto) e delleprestazioni intrinseche del bene strumentale stesso, strettamente legate al<strong>la</strong> tecnologia dicostruzione impiegata. Tuttavia, appare chiaro che i vantaggi competitivi costruiti sull’investimentoin conoscenza tecnologica e in fattori immateriali (marchi e reti commerciali) sirive<strong>la</strong>no indispensabili ai fini di affrontare efficacemente <strong>la</strong> concorrenza su mercati chesono globalizzati.90
CENTRO STUDI CONFINDUSTRIAScenari industriali n. 3, Giugno 2012Lavorazioni del<strong>la</strong> p<strong>la</strong>stica. Anche questo settore è fortemente dominato dalle dinamiche dell’evoluzionetecnologica e dal<strong>la</strong> domanda derivante da altre imprese. Le logiche del<strong>la</strong> concorrenzasono guidate dal<strong>la</strong> capacità di seguire l’evoluzione tecnologica e di realizzareeconomie di sca<strong>la</strong> a livello di processo. La quota prevalente delle imprese si rivolge a mercatinon locali (il 52%) e circa il 40% presidia gli sbocchi internazionali nell’area UE (poco piùdel 30% verso i paesi extra-UE). Sono in partico<strong>la</strong>re l’MB8 (imprese che realizzano prodotti soggettia normative specifiche) e l’MB1 (imprese con canale di vendita al<strong>la</strong> GDO) a evidenziare <strong>la</strong> maggiorvocazione verso l’estero (tra il 44% e il 53%). In quest’ultimo nel biennio 2008-2010 siosserva l’incremento maggiore del numerodi imprese che si rivolge ai mercatiesteri, nel tentativo di cogliere opportunitàpiù interessanti a fronte di una domandainterna in recessione (Tabel<strong>la</strong>3.5). Anche nelle <strong>la</strong>vorazioni p<strong>la</strong>stiche,dunque, così come per <strong>la</strong> meccanica strumentale,<strong>la</strong> capacità di gestire leve competitivedecisive come <strong>la</strong> forza vendita,<strong>la</strong> sca<strong>la</strong> produttiva e l’efficienza tecnologicarappresenta il requisito fondamentaleper affrontare <strong>la</strong> dura concorrenzadei mercati internazionali.Tabel<strong>la</strong> 3.5Lavorazioni del<strong>la</strong> p<strong>la</strong>stica(Ripartizione % delle imprese per modello di business e areadi mercato. Imprese che presidiano direttamente il mercato,anno 2010)Dimensione areaModello di businessdi mercato MB 1 MB 4 MB 7 MB 8Non oltre <strong>la</strong> provincia 13,5 22,2 17,5 16,8Fino a tre regioni 23,1 30,1 25,4 24,1Nazionale 62,3 47,0 56,5 57,9Area UE 52,9 36,7 45,9 43,7Area extra-UE 41,1 25,7 35,4 34,8Fonte: e<strong>la</strong>borazioni su dati SOSE.Le imprese che operano come subfornitoriSpostando l’attenzione sui modelli di business centrati sul<strong>la</strong> subfornitura si toccano temicollegati all’evoluzione che, dagli anni Novanta, ha contraddistinto <strong>la</strong> progressiva internazionalizzazionedelle supply chain, quando <strong>la</strong> progressiva globalizzazione delle filiere produttiveha al<strong>la</strong>rgato le logiche di competizione ai mercati esteri anche per quelle imprese ilcui modello di business era centrato sulle <strong>la</strong>vorazioni in contro terzi a beneficio di capofi<strong>la</strong>operanti originariamente a livello locale (per lo più nel distretto). In questo quadro, i terzistie i subfornitori collocati storicamente lungo catene produttive nazionali sono stati coinvoltida un vastissimo e profondo processo di ridefinizione delle condizioni competitive concui confrontarsi: da un <strong>la</strong>to, le tendenze allo sviluppo multinazionale dei propri committentie, dall’altro, l’effetto sostituzione conseguente al<strong>la</strong> ricerca di migliori condizioni di forniturasoprattutto da <strong>la</strong>to dei costi hanno costretto queste imprese a internazionalizzare aloro volta i propri standard di offerta. Questo ha comportato il tentativo non solo di mantenere<strong>la</strong> re<strong>la</strong>zione storica con il proprio committente originario battendo i nuovi concorrenti,ma anche di aprire ulteriori spazi di conquista di nuovi clienti nei mercati esteri.91
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