Scenari industriali n. 3, Giugno 2012CENTRO STUDI CONFINDUSTRIArevole <strong>la</strong> picco<strong>la</strong> impresa al riparo dalle dinamiche del<strong>la</strong> concorrenza, che sono guidatedalle evoluzioni dei mercati globali, cosicché <strong>la</strong> fragilità dei fattori competitivi si ripercuotesu una bassa probabilità di sopravvivenza delle imprese.L’analisi qui effettuata fa riferimento, per ciascuno dei cinque settori presi in esame (mobili,abbigliamento, meccanica strumentale, <strong>la</strong>vorazioni del<strong>la</strong> p<strong>la</strong>stica e <strong>la</strong>vorazioni in metallo)a un insieme selezionato di modelli di business; specialmente per i modelli diterzismo l’attenzione si è concentrata su quelli più complessi ed evoluti, che si trovano inuna posizione più elevata nell’ordinamento gerarchico.3.2. Dimensioni territoriali del mercato e modelli di businessLa re<strong>la</strong>zione tra struttura dei modelli di business delle piccole imprese e dimensioni territorialidei mercati di sbocco è stata esaminata distinguendo due piani di analisi. Il primosuddivide i cinque settori considerati in re<strong>la</strong>zione al<strong>la</strong> natura del mercato di sbocco: da un<strong>la</strong>to, quelli <strong>la</strong> cui produzione è destinata ai mercati finali di consumo (abbigliamento, mobilie <strong>la</strong>vorazioni metalliche); dall’altro, quelli rivolti principalmente a mercati finali di investimento(meccanica strumentale e <strong>la</strong>vorazioni p<strong>la</strong>stiche). Il secondo piano, invece,considera <strong>la</strong> collocazione dell’impresa lungo <strong>la</strong> supply chain settoriale, distinguendo le impreseche presidiano direttamente il mercato (e che quindi producono per <strong>la</strong> domanda finale)dai subfornitori e terzisti (che producono per <strong>la</strong> domanda intermedia) 2 .Le imprese che presidiano direttamente <strong>la</strong> domanda finale di consumo.Confezioni di abbigliamento. Le piccole imprese del settore che presidiano direttamente ilmercato finale operano principalmente, in media, in ambiti locali (ciò riguarda il 60% diesse); <strong>la</strong> penetrazione in mercati internazionali riguarda invece una quota modesta, compresatra il 18% e il 22% di quel 40% circa che non opera a livello locale. Tuttavia, <strong>la</strong> vocazioneinternazionale muta significativamente in re<strong>la</strong>zione al modello di business (Tabel<strong>la</strong>3.1): si può infatti osservare che con l’MB4 (specialisti in prodotti di qualità a marchio orientatiall’innovazione e in grado di esternalizzare fasi produttive) e l’MB9 (imprese specializzate in prodottia marchio, che utilizzano canali lunghi ed esternalizzano parte del<strong>la</strong> produzione) le aziende sono invecesignificativamente attive sui mercati esteri (nel 50% e nel 30% dei casi, rispettiva-2Ciascuna delle tabelle e<strong>la</strong>borate presenta <strong>la</strong> suddivisione delle quote dei fatturati per ampiezza del territorio servito.In alcuni casi, il totale non è pari a 100 per l’assenza di indicazioni fornite dagli imprenditori nelle risposte.Il riferimento agli ambiti UE ed extra-UE riporta, invece, <strong>la</strong> percentuale delle imprese che, per ciascun modello dibusiness, hanno indicato di operare anche simultaneamente con quei mercati di sbocco ed è da intendersi comeuna specificazione del<strong>la</strong> risposta “Oltre tre regioni”; <strong>la</strong> differenza tra i due valori è in tal modo espressiva del<strong>la</strong> rilevanzadelle vendite sul mercato interno.86
CENTRO STUDI CONFINDUSTRIAScenari industriali n. 3, Giugno 2012mente), dove <strong>la</strong> penetrazione maggioreè nell’UE. Le imprese con tali approccidi business mostrano di saper accrescere<strong>la</strong> presenza all’estero anche intempi di crisi. All’opposto, i modellimeno strutturati quale l’MB5 (<strong>la</strong>boratoriartigiani di fascia medio-bassa che vendonodirettamente al cliente), che operano conuna catena del valore più elementare,mostrano di poter vendere quasi esclusivamentea livello locale (attornoall’83% dei casi) e addirittura a livellocomunale.Tabel<strong>la</strong> 3.1Confezioni di abbigliamento(Ripartizione % delle imprese per modello di business e areadi mercato. Imprese che presidiano direttamente il mercato,anno 2010)Dimensione areaModello di businessdi mercato MB 4 MB 5 MB 6 MB 8 MB 9Non oltre <strong>la</strong> provincia 6,4 83,5 29,7 57,6 19,4Fino a tre regioni 20,5 11,8 26,4 24,8 25,6Nazionale 72,5 4,5 42,3 17,3 54,6Area UE 49,7 4,2 27,2 15,5 28,2Area extra-UE 39,8 2,3 18,8 12,9 24,1Fonte: e<strong>la</strong>borazioni su dati SOSE.Fabbricazione di mobili. In questo settore (Tabel<strong>la</strong> 3.2) <strong>la</strong> frammentazione alquanto accentuatadel<strong>la</strong> base produttiva e <strong>la</strong> presenza prevalente di microimprese e <strong>la</strong>boratori artigianaliche operano con un assetto semplificato trovano riscontro nel<strong>la</strong> fisionomia dei mercatiserviti, che si rive<strong>la</strong>no, più ancora che per l’abbigliamento, di riferimento marcatamentelocale (in media per l’80% delle imprese) e con una prevalenza del<strong>la</strong> dimensione provinciale(44-62%). Inoltre, l’apertura verso i mercati internazionali risulta alquanto ridotta: se siesclude l’MB6 (di cui si dirà in seguito), solo limitatamente le imprese dichiarano di operarein mercati UE ed extra-UE (12%-24%). L’avvento del<strong>la</strong> crisi non sembra aver modificatotale struttura, avendo apportato solo nel 2010 un lieve incremento (due puntipercentuali) del<strong>la</strong> quota di imprese che servono i mercati internazionali.Nel<strong>la</strong> configurazione dei modelli di business considerati, risulta evidente che l’assenza distrutture commerciali e di marchi, ovvero di investimenti in quei fattori immateriali checonsentono all’impresa di sostenere erafforzare i propri caratteri distintivi,agisce come fattore di debolezza (è ilcaso di MB9 e MB10). La dimensione localedel mercato consente, in tali configurazioniaziendali, di gestire le criticitàcommerciali a costi di controllo contenuti,adeguati alle caratteristiche organizzativee del sapere di tali imprese,sfruttando <strong>la</strong> leva competitiva del<strong>la</strong> personalizzazionespinta dell’offerta (MB3ed MB5), con <strong>la</strong>vorazioni ritagliate suTabel<strong>la</strong> 3.2Fabbricazione di mobili(Ripartizione % delle imprese per modello di business e areadi mercato. Imprese che presidiano direttamente il mercato,anno 2010)Dimensione areaModello di businessdi mercato MB 3 MB 5 MB 6 MB 9 MB 10Non oltre <strong>la</strong> provincia 62,6 34,2 2,8 53,4 44,7Fino a tre regioni 30,8 33,4 12,1 24,5 40,4Nazionale 6,3 31,8 80,4 21,5 14,3Area UE 5,2 24,7 94,3 14,1 11,4Area extra-UE 4,9 20,2 92,5 13,3 7,7Fonte: e<strong>la</strong>borazioni su dati SOSE.87
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