torna strategica la - Confindustria
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CENTRO STUDI CONFINDUSTRIA Scenari industriali n. 3, Giugno 20123LA PICCOLA IMPRESA CAMALEONTE:TRASFORMARSI PER TENERE IL MERCATOPer competere sul mercato sono diventati molto mutevoli i modelli di business adottati dalle piccoleimprese nei principali settori manifatturieri 1 , tanto che:• <strong>la</strong> struttura competitiva e organizzativa viene rivista frequentemente in base alle dinamiche del<strong>la</strong>domanda e al<strong>la</strong> capacità del proprio sistema di conoscenze e competenze gestionali di fronteggiarle.Questi adattamenti danno origine a intensi flussi di transizione da un modello di businessa un altro, che comportano modificazioni spesso rilevanti del posizionamento dell’impresa lungo<strong>la</strong> catena del valore.• I flussi possono essere in direzione del ridimensionamento (downgrading) e riguardano nonmeno del 40% delle piccole imprese, con punte del 70-80% nel<strong>la</strong> meccanica strumentale. Ciò avvienequando l’impresa abbandona un assetto più complesso per adottarne uno più semplice. Peresempio: riducendo o eliminando <strong>la</strong> struttura commerciale; abbandonando i marchi di prodotto oi presìdi dei mercati esteri; semplificando il processo produttivo nel<strong>la</strong> gamma di prodotti offertae/o nelle fasi di produzione.• In molti casi, il downgrading può significare muoversi in direzione del<strong>la</strong> <strong>la</strong>vorazione in contoterzi svolta per una o più imprese committenti. Generalmente, ciò deriva dal<strong>la</strong> difficoltà di rimaneresul mercato quando <strong>la</strong> competitività è giocata con leve troppo complesse per il livello di capacitàorganizzativa e per l’intero sistema di conoscenze posseduti dall’impresa; di qui <strong>la</strong> ricercadi un riposizionamento più al<strong>la</strong> portata, con l’obiettivo di non soccombere.• In senso inverso, i percorsi di ampliamento del<strong>la</strong> complessità e del raggio di azione (upgrading)mettono le imprese che li hanno intrapresi su sentieri di crescita vera e propria, anzitutto nel-Questo capitolo è stato redatto da Roberto Pozzana (SOSE).1I modelli di business qui analizzati (indicati sinteticamente come MB) sono definiti a partire da un elenco di variabilistrutturali che descrivono il comportamento dell’impresa e in partico<strong>la</strong>re quelle in base a cui esse configurano<strong>la</strong> loro organizzazione per affrontare <strong>la</strong> concorrenza (si veda per una definizione più compiuta Scenariindustriali n. 2, giugno 2011). Il numero che li individua ne misura il grado di complessità re<strong>la</strong>tivo volta per voltaallo specifico settore analizzato (valori più alti corrispondono a maggiore complessità). Un quadro sinottico deiMB e <strong>la</strong> loro descrizione sono contenuti in Appendice. I settori esaminati sono: abbigliamento, mobili, <strong>la</strong>vorazionip<strong>la</strong>stica, meccanica strumentale e <strong>la</strong>vorazioni metalliche.83