Scenari industriali n. 3, Giugno 2012CENTRO STUDI CONFINDUSTRIALa persistente centralità del<strong>la</strong> produzione manifatturiera, pur in presenza di un ridimensionamentocostante del<strong>la</strong> sua consistenza assoluta in termini di occupazione, va letta nelquadro del<strong>la</strong> propensione a generare quote sempre maggiori di valore aggiunto nelle fasiche precedono, accompagnano e seguono <strong>la</strong> fase del<strong>la</strong> produzione vera e propria (cioè <strong>la</strong>fabbricazione di componenti semi-<strong>la</strong>vorati e l’assemb<strong>la</strong>ggio del prodotto finito), lungo <strong>la</strong>cosiddetta catena del valore (o supply chain network) che va dall’ideazione del prodotto al<strong>la</strong>sua commercializzazione finale. L’esternalizzazione di alcune funzioni finalizzate allo sviluppoe al<strong>la</strong> vendita del prodotto finale – come ad esempio le fasi di progettazione, trasporto,vendita al dettaglio, fornitura di servizi finanziari al<strong>la</strong> cliente<strong>la</strong> – ha determinato unasempre più <strong>la</strong>bile distinzione tra manifattura e servizi. È ormai sempre più evidente che ciòche nelle statistiche appare come un inesorabile processo di deindustrializzazione dei paesigià industrializzati nasconde in realtà un fenomeno ben più complesso di sviluppo delle attivitàmanifatturiere, che continuano comunque a rivestire un ruolo centrale all’internodel<strong>la</strong> catena del valore 8 .La tendenza emersa negli anni più recenti a livello globale è consistita nel localizzare i diversistadi del processo produttivo in luoghi geografici diversi, al<strong>la</strong> ricerca del<strong>la</strong> massimaefficienza. Da questo punto di vista, l’evidenza empirica indica una crescente frammentazionetra diverse economie in termini di specializzazione sia verticale sia orizzontale 9 .La teoria microeconomica ha recentemente proposto un modello interpretativo che cerca didare conto di questa evoluzione e, allo stesso tempo, di chiarire sotto quali condizioni i rendimenticrescenti possono generarsi all’interno dell’impresa, coerentemente con alcuni fondamentidell’approccio Kaldor/Verdoorn 10 . Secondo tale approccio, l’organizzazioneeconomica “impresa” trova ragione d’esistere (e sostituisce gli eventuali rapporti di mercatotra le componenti necessarie per <strong>la</strong> produzione dell’output finale) in quanto esistono formedi complementarità tra i fattori impiegati al suo interno, siano esse di natura tecnologica, in-8Nelle statistiche di Contabilità nazionale, per giunta, sia l’occupazione sia il valore aggiunto riconducibili ad attivitàdi servizio svolte da un’impresa manifatturiera, al verificarsi di certe condizioni, possono essere c<strong>la</strong>ssificatecome terziario e in tal caso l’aumento del contenuto di servizio associato a un prodotto, indispensabile per staresul mercato, accentua <strong>la</strong> misura apparente del<strong>la</strong> deindustrializzazione.9Si veda De Backer e Yamano, (2012). A titolo di esempio, stime compiute dal Centre for Information Technologyand Organizations del<strong>la</strong> University of California-Irvine, e riportate dal settimane The Economist, suggeriscono chesu un ricavo totale di 499 dol<strong>la</strong>ri a pezzo per un iPad (prima versione), i costi per materiali e componenti che <strong>la</strong>Apple sosteneva nel 2010 erano attribuibili a produzioni svolte in Corea del Sud per 34 dol<strong>la</strong>ri, negli USA per 12dol<strong>la</strong>ri, in Giappone per 7, a Taiwan per 7, e in paesi UE per 1 dol<strong>la</strong>ro. Nonostante <strong>la</strong> maggior parte dell’assemb<strong>la</strong>ggiofosse compiuto dal<strong>la</strong> cinese Foxconn, solo 8 dol<strong>la</strong>ri su 33 re<strong>la</strong>tivi al costo del <strong>la</strong>voro a pezzo era attribuibilea manodopera operante su territorio cinese. Ovviamente le scelte localizzative non sono dettate solo dal<strong>la</strong>ricerca dell’efficienza, o per lo meno ciò dipende da cosa inglobiamo dentro l’etichetta “efficienza”.10In cui peraltro l’esistenza di rendimenti crescenti è originata non da un “motore interno” all’impresa, ma dall’aumentodell’output indotto da un’espansione del<strong>la</strong> domanda.116
CENTRO STUDI CONFINDUSTRIAScenari industriali n. 3, Giugno 2012formativa o di tipo infra-fattoriale 11 . Secondo l’approccio proposto in una serie di contributipubblicati durante <strong>la</strong> prima metà degli anni Novanta da Milgrom e Roberts l’impresa può esseredefinita come l’insieme delle attività che contribuiscono al raggiungimento di un prodottofinale (secondo l’approccio supply chain network); <strong>la</strong> complementarità è in questo quadro<strong>la</strong> re<strong>la</strong>zione che si crea tra due o più attività interne all’impresa ogniqualvolta “un maggioreinvestimento in ciascuna di esse accresce il rendimento dell’investimento nelle altre” 12 .In termini del tutto generali, quindi, questo approccio suggerisce che le imprese in gradodi ottenere le migliori performance sono quelle capaci di combinare coerentemente l’insiemedi attività che le compongono, in modo che i rendimenti dell’intera catena del valoresiano superiori a quelli che si possono ottenere sommando i rendimenti ottenibili da ciascunaattività presa individualmente 13 . L’introduzione di innovazioni tecnologiche attraversol’investimento in nuovi beni capitali determina una riduzione di costo all’interno diuna fase partico<strong>la</strong>re del<strong>la</strong> supply chain, quel<strong>la</strong> manifatturiera. In aggiunta a questo effetto diretto,<strong>la</strong> presenza di complementarità provoca risposte anche nelle altre fasi del<strong>la</strong> catena(dal<strong>la</strong> progettazione, al modello di gestione delle scorte, e così via) dando luogo a una cascatadi adattamenti che generano rendimenti crescenti quando il coordinamento delle risposteavviene in maniera ottimale.Da questo schema teorico discendono alcune implicazioni di notevole interesse. In partico<strong>la</strong>re,<strong>la</strong> presenza di fattori o funzioni complementari interni all’impresa fa sì che in rispostaa shock esterni – siano essi di prezzo, tecnologici o istituzionali – le variabili di sceltatendano a muoversi nel<strong>la</strong> stessa direzione, nel senso che al miglioramento di una variabilesi associano miglioramenti anche delle altre. Questa deduzione trova conferma in numerosistudi empirici, nei quali si mostra come <strong>la</strong> progressiva diffusione di tecnologie avanzatedi produzione manifatturiera vada di pari passo con <strong>la</strong> diffusione di partico<strong>la</strong>ri modelligestionali e organizzativi (lean management, just-in-time) orientati al<strong>la</strong> flessibilità, al<strong>la</strong> sceltadi servire quote crescenti di mercato su base personalizzata e ad un ampliamento del<strong>la</strong>gamma di prodotto; soprattutto, come tali adattamenti si rinforzino l’un l’altro 14 .11Si vedano Lindbeck e Snower (2003).12Milgrom e Roberts (1990 e 1995) erano interessati a spiegare perché l’introduzione negli ultimi tre decenni del secoloscorso del<strong>la</strong> cosiddetta “manifattura flessibile”, in contrapposizione al modello di produzione di massa fordista,fosse stata accompagnata da contemporanee innovazioni organizzative, manageriali e di gestione dellescorte, nonché da una maggiore frequenza nell’innovazione di prodotto.13Questo principio implica che – sotto determinate condizioni e comunque quando l’impresa sia capace di gestireun grado maggiore di complessità – l’integrazione al suo interno di attività prima affidate all’outsourcing possa accrescerel’efficienza complessiva del processo produttivo. Strategie coerenti con questa logica, che spinge verso unaumento del<strong>la</strong> dimensione delle imprese, risultano adottate da un gruppo significativo di imprese italiane analizzatenel “Progetto Focus Group” recentemente realizzato dal CSC, una sintesi dei cui risultati è contenuta in Scenariindustriali n. 2, giugno 2011.14Si vedano Hajem et al. (2011); Percival e Cozzarin (2010); Swink e Nair (2007).117
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