BIC Notes - Biclazio.it

BIC NotesQuaderno trimestrale su creazioned’impresa e sviluppo localeNumero Speciale 2006Problematiche dell'indotto Fiat di Cassino: proposte per lavalorizzazione delle PMI e il rilancio del territorio.Un modello di intervento per rilanciare il sistema produttivo di Cassino

IndiceQuaderno di BIC Lazio - Business Innovation Centresu creazione d'impresa e sviluppo localeEditoriale3 Un modello di intervento per rilanciare ilsistema produttivo di CassinoLuigi Campitelli, Direttore GeneraleBIC LazioPrefazione134 6. L'esperienza piemontese di gestionedella crisi Fiat dal punto di vista delterritorio: aspetti salienti140 7. Conclusioni147 Bibliografia Tematica5 Francesco De Angelis,Assessore alla PMI, Commercio eArtigianato Regione LazioFocusProblematiche dell'indotto FIAT diCassino: proposte per la valorizzazionedelle PMI e il rilancio del territorio9 Introduzione10 1. Il settore automobilistico e la crisidella Fiat20 2. Indotti locali di imprese e sviluppoterritoriale25 3. Proposta di un modello di interventonella regione Lazio36 4. L'indagine campionaria sull'indottoFiat a Cassino111 5. Opzioni di valorizzazioneimprenditoriale emergenti

Regione LazioRivista trimestraleanno 3 - Numero Speciale - 2006Direttore responsabileLuigi CampitelliCoordinamentoSimona De QuattroGruppo di lavoroGiulia BarozziRoberta BertoliniErminia De CarloMichele LombardiProgetto graficoUttinacci & Turano - www.uet.itHanno collaborato:Consorzio Universitario CUEIMMauro Gatti (coordinamento scientifico)Corrado GattiLuca ProiettiCristina SimonePer BIC LazioEdoardo Marinelli (coordinamento generale)Marco MedoriPer le rilevazioni sul campoAlfa MarketingOrizzontiLead SolutionsFotografieLuca Orilia - www.lucaorilia.comImpaginazioneTracciati architettura e grafica - www.tracciati.itComposizione e stampaOfficine Europee - 00047 Marino (Roma)vicolo S. Spirito, 89Copyright BIC Lazio00182 Roma - via Casilina, 3/Ttelefono +39 069 784 501fax +39 0697 845 001www.biclazio.itcomunicazione@biclazio.itBIC Notes - quaderni di BIC Lazio - BusinessInnovation Centre è inviato gratuitamente a quantine faranno richiesta.Registrazione al Tribunale di Roma n. 487/2003del 24.11.2003Spedizione in A. P. - 70% - Roma

EDITORIALEUn modello di intervento per rilanciareil sistema produttivo di CassinoLuigi Campitelli,Direttore Generale BIC LazioCon la pubblicazione della ricerca Le problematiche dell'indotto Fiat di Cassino: proposte per lavalorizzazione delle PMI e per il rilancio del territorio mettiamo a disposizione degli attori localiun'analisi approfondita e strutturata del sistema imprenditoriale, prospettando le ipotesi diriconversione e di diversificazione che ci appaiono essere le più realistiche per rilanciarne lo sviluppo.Lo studio, curato dai ricercatori del Consorzio Universitario CUEIM - che ringraziamo perl'importante lavoro svolto - ha preso le mosse dalla consapevolezza che lo stabilimento Fiat diPiedimonte San Germano non potrà più costituire l'unico motore dello sviluppo economico eimprenditoriale locale, in quanto la produzione realizzata registra volumi costantemente decrescentie, comunque, non più in grado di assicurare i precedenti livelli di attività delle impresefornitrici e di occupazione della forza lavoro.Peraltro, anche scenari favorevoli per Fiat Auto non è detto che si traducano nel mantenimentoo incremento della produzione a Cassino, né dell'attività di subfornitura. In sostanza, ilprocesso di globalizzazione può creare una netta divaricazione tra i percorsi di sviluppo di Fiata livello corporate e l'andamento del sito produttivo della provincia di Frosinone.Il quadro, come confermato anche dagli incontri con gli attori locali, è quello di un sistemaproduttivo del Frusinate-Cassinate subalterno alla Fiat, poco dinamico ed in gravi difficoltà.In particolare, l'indotto si qualifica come un sistema di imprese operanti nella componentisticapovera, nel commercio di componenti e nella logistica operativa: circa il 40% dichiara diavere competenze produttive solo medie, pur sottolineando l'elevata affidabilità (87% di giudizipositivi).L'indagine ha evidenziato in queste imprese un orientamento poco significativo all'innovazione,una debolezza nella promozione della propria immagine ed una sostanziale inerzia o difficoltàa percorrere spontanee vie di rilancio, in contrasto con la chiara consapevolezza della criticitàdel loro stato.A fronte di questo quadro di competenze e orientamenti aziendali, la ricerca si propone dianalizzare alcuni possibili percorsi di rilancio delle imprese subfornitrici, attraverso interventicapaci di coniugare il sostegno alla piccola imprenditoria locale con il trattenimento nel territoriodelle imprese apicali della catena di fornitura.Le ipotesi di lavoro vanno dai semplici processi di aggregazione tra imprese alle possibilidiversificazioni di prodotto e di mercato.Per ciascuna, vengono puntualizzati punti di forza e di debolezza, intendendo fornire al sistemaproduttivo ed all'insieme degli attori locali un quadro di informazioni strutturate in gradodi sostenere le decisioni che il territorio nel suo insieme dovrà necessariamente assumere.Si ritiene infatti che si debba costruire un modello di intervento che preveda il tempestivo ecoordinato intervento delle Istituzioni e delle forze economico e sociali locali. Un modello cheSpeciale BIC Notes – 2006 – Editoriale 3

sia capace di orientare le imprese dell'indotto Fiat verso percorsi di rivitalizzazione, mettendoin campo una serie di azioni utili a ridurre la dipendenza dei fornitori dallo stabilimento Fiat ea rilanciare la produzione e l'occupazione locale.Proprio l'esperienza di relativo successo nella gestione della crisi dell'indotto locale realizzatanell'area torinese può essere un utile punto di partenza, pur nella consapevolezza che nessunmodello o percorso è riproducibile pedissequamente in un diverso contesto territoriale.Alle Istituzioni, alle imprese, alle parti sociali ed agli altri attori del territorio spetta il compitodi costruire un progetto comune per accompagnare un percorso che dovrà essere necessariamentedi parziale diversificazione e riposizionamento delle capacità produttive e delle competenzetecnologiche ed operative esistenti.4Speciale BIC Notes – 2006 – Editoriale

PrefazioneFrancesco De Angelis,Assessore alla PMI, Commercio e Artigianato Regione LazioLa provincia di Frosinone rappresenta una delle realtà produttive di maggiore efficacia in ambitoregionale. La presenza dello stabilimento Fiat di Piedimonte San Germano ha costituito unodei volani della crescita economica e sociale del territorio, con la capacità di creare un sistemaproduttivo dell'indotto che ha significato molto per l'economia locale e regionale.Un indotto che è sempre stato legato da un forte cordone ombelicale alla realtà produttivadella casa automobilistica torinese e che spesso non è stato capace di reagire alle crisi che si sonosuccedute. Da qui la necessità di adottare metodi di intervento e programmazione utili a sostenerele sempre più pressanti sfide.Siamo convinti che sono quattro le direttrici da seguire per dotare il tessuto produttivo dellearmi migliori per poter competere su un mercato globalizzato e sempre più concorrenziale:impresa, tecnologia, innovazione e formazione.Partendo da questo presupposto, la Regione Lazio ha voluto offrire un chiaro segnale diimpegno concreto. Il tutto attraverso la legge 46 del 2002 per il sostegno all'indotto Fiat, conla quale sono stati stanziati 15 milioni di Euro in tre anni. Un finanziamento che si aggiungead altri due milioni di Euro stanziati grazie ad un mio specifico emendamento nell'ambito dellaFinanziaria dello scorso anno. Sostegni economici utili a finanziare progetti di innovazione e diriconversione produttiva delle imprese.Abbiamo avviato un tavolo di concertazione con Enti locali, Cosilam, sindacati edAssociazioni di categoria utile a stabilire un'agenda di impegni per delineare le priorità daaffrontare in relazione alla crisi dell'indotto Fiat, adottando i provvedimenti finanziari cheabbiamo definito.Abbiamo infine provveduto ad erogare, tramite Sviluppo Lazio, 2 milioni e 476 mila Euro afavore di 38 aziende che avevano presentato progetti rispetto alla Legge 46 del 2002.Il presente studio offre, sempre nell'ambito delle prerogative della legge 46, un ulteriore evalido contributo nell'individuazione delle strade maggiormente percorribili per una prontaripresa economica dell'indotto Fiat e di tutto il tessuto economico del Lazio meridionale, ipotizzandouna precisa e razionale riconversione delle attività produttive.Andremo avanti concretamente, con l'obiettivo principale di sostenere i progetti di innovazionedelle PMI e soprattutto garantire lavoro alle decine e decine di famiglie che rischiano diperderlo. Sarà una sfida difficile, e per questo contiamo sull'apporto e la collaborazione di tutti.Sono fermamente convinto che su innovazione, ricerca e qualità il territorio provinciale giocheràla sfida del futuro. Con la reale possibilità di poter competere a pieno titolo sui mercatiinternazionali, convinti di poter sostenere ogni tipo di concorrenza proveniente dai nuovi e vecchimercati.Speciale BIC Notes – 2006 – Prefazione 5

FocusL'involuzione del settore automobilisticoAspetti e cause della crisi FiatLe vie percorribiliL'indagine campionaria e le proposte per la valorizzazione imprenditorialeL'esperienza piemonteseAnalogie e differenze nella gestione degli indotti locali di produzioneBIC Notes – giugno 2004 – Focus 24

Problematiche dell'indotto Fiat di Cassino:proposte per la valorizzazione delle PMI e ilrilancio del territorio.Partire dalla singola impresa, per favorire losviluppo locale.Questo l'obiettivo da raggiungere attraversointerventi mirati e iniziative idonee arivitalizzare il sistema produttivo e a favorireil riposizionamento di capacità ecompetenze.

IntroduzioneIn considerazione del controverso andamentodel mercato automobilistico e delle difficoltàcompetitive dell'industria automobilistica italiana,BIC Lazio ha avviato un progetto dianalisi delle condizioni di competitività delleimprese coinvolte in rapporti, diretti o indiretti,di fornitura con lo stabilimento Fiat sitoa Cassino - Piedimonte San Germano. Lo studio,lungi dal limitarsi ad una mera ricognizionedelle problematiche emergenti dalleimprese oggetto di analisi, perlustra indirizzi epossibilità di valorizzazione del tessutoimprenditoriale esistente.Il presente documento illustra i principalirisultati della ricerca, il cui obiettivo di fondoè quello di fornire un quadro di riferimentoper l'individuazione e l'implementazione diprogetti mirati di intervento, volti a favorirelo sviluppo strategico del comprensorio. Intale ottica, la ricerca parte dal qualificare i rapportitra l'impresa guida e l'indotto produttivolocale e giunge a prefigurare percorsi dirilancio e/o riconversione delle impreseappartenenti al suddetto indotto.Più in dettaglio, il documento è articolatoin quattro sezioni fondamentali:• la prima ha contenuto teorico-sistematicoe richiama le problematiche connesse allariorganizzazione del settore automobilisticoe alla crisi dell'industria automobilisticaitaliana;• la seconda, di natura propositiva, delinea ilmodello logico di intervento alla basedella ricerca;• la terza, a carattere empirico, riporta irisultati dell'analisi delle imprese dell'indottoFiat nel Cassinate - basata su datiprimari - e le evidenze su opportunità eversanti di riqualificazione e riconversionedelle imprese stesse derivanti da datisecondari;• la quarta ed ultima richiama brevemente,a titolo di benchmark, il modello digovernance della crisi dell'industria automobilisticaemerso a Torino e nelPiemonte, delineando profili ora di analogiaora di profonda diversità rispetto allasituazione nel territorio della regioneLazio.Il documento si chiude con riflessioni conclusivea carattere programmatico.Nell'ambito della ricerca compiuta, l'idea dirivitalizzare la rete di imprese oggi più omeno dipendenti dallo stabilimento Fiat aCassino, attraverso progetti di spin off accademicoe servizi di incubazione d'impresa, èstata vagliata come una delle possibili ipotesidi intervento e non come l'unica o la piùsignificativa, in termini di agevole realizzazioneo di ricaduta sulla popolazione di impreseesaminata.Il progetto di rilancio dell'indotto localeche sottende la ricerca documentata dal presenteelaborato consta di quattro momentifondanti:• l'effettuazione di un'adeguata analisi divitalità delle imprese fornitrici e subfornitricidello stabilimento di Cassino -Piedimonte San Germano, atta a individuarele imprese in grado di essere oggettodi interventi di rafforzamento e riposizionamentocompetitivo, con effetti beneficianche per il complessivo tessuto economicolocale;• l'individuazione e valutazione accurata dispecifici percorsi di valorizzazione delleimprese dell'indotto risultanti più vitali ericettive rispetto all'iniziativa ipotizzata;• la verifica della disponibilità di strumentifinanziari pubblici e privati di supporto alprocesso di cambiamento da attivare;• la propensione delle massime Istituzionidi governo nazionale e territoriale adidentificare una chiara e responsabile regiadel progetto di rilancio della popolazionedi imprese, oggi eccessivamente dipendentedalla produzione Fiat realizzataSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus 9

nello stabilimento di Cassino - PiedimonteSan Germano.L'appropriata combinazione e interazionedi questi punti fondamentali può consentireun intervento tempestivo e adeguato sul territorio,al fine di rivitalizzarne l'apparato industriale,esposto a seri rischi di fuoriuscita dalmercato o di migrazione verso altri territoripiù competitivi e dinamici. Il percorso dirilancio del territorio delineato si qualifica perla sua robustezza metodologica - fondata suinterpretazioni sistematiche delle informazionifornite dalla letteratura economica e dagliosservatori più attenti alle dinamiche recentidell'industria automobilistica italiana - e tieneconto, con le dovute cautele, di esperienze diintervento per il contrasto delle crisi di impreseguida di indotti e reti industriali maturatein altri contesti territoriali.1. Il settore automobilistico e lacrisi della Fiat1.1 La produzione automobilistica Fiatnell'economia italianaL'industria automobilistica occupa una posizionedi rilievo nell'economia italiana. Essa siè addirittura accentuata con la perdita di capacitàcompetitiva subita dal Paese in altriimportanti settori produttivi - come la chimica,l'informatica, l'elettronica di consumo,l'aeronautica civile, l'elettromeccanica ad altatecnologia ecc. - nei quali l'Italia ha in passatomostrato profili di eccellenza (1). Oggi laproduzione automobilistica rappresenta l'ultimosettore industriale con una significativapresenza italiana, impersonata da un'unicaimpresa, la Fiat, che è allo stesso tempo la piùgrande iniziativa imprenditoriale privatanazionale. Infatti, la Fiat è il più grande gruppoindustriale privato italiano e l'unico protagonistadell'industria automobilistica nazionale,sicché la sua scomparsa o l'assorbimentoda parte di una proprietà del tutto stranieracomporterebbe immediatamente la perdita,per il nostro Paese, di un intero compartoindustriale (2).1. Gallino L. (2002).2. Enrietti, Fornengo (1989); Gallino (2003, p. 79).10Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Cenni sull'evoluzione storica della FiatNata nel 1899, per circa un secolo Fiat è stata il baricentro ed il simbolo dell'industrializzazione italiana, esercitandoun'ineguagliabile spinta propulsiva allo sviluppo economico e sociale post-bellico, sia sotto il profilo dellacultura industriale che sotto quello del progresso tecnologico (3) .Sin dal secondo decennio del Novecento Fiat persegue due strategie: crescita esterna e diversificazione.Sul fronte della crescita esterna Fiat evolve incorporando progressivamente la totalità delle case automobilisticheitaliane (4). Nel 1926 Fiat incorpora la Società Ligure Piemontese Automobili, fondata dall'ingegnere ligureMichele Ansaldi e da Matteo Ceirano per poi acquisire, nel 1932, un'altra impresa dei Ceirano, la Società CeiranoAutomobili Torino.Nel 1955 la Fabbrica di Automobili e Velocipedi Edoardo Bianchi & C. vede l'ingresso di ingenti capitali di provenienzaFiat e Pirelli e prende il nome di Autobianchi, per venire completamente incorporata da Fiat nel 1968.Alla fine degli anni Sessanta è la volta della Lancia, la storica casa fondata nel 1908 da Vincenzo Lancia, che finoagli anni Cinquanta aveva proposto vetture dal motore e dal telaio assolutamente innovativi, quali l'Aprilia, el'Aurelia.Nel 1984, Fiat acquista da Alejandro De Tomaso una consistente quota del capitale della Innocenti (5).Acquisita l'Innocenti, l'unica casa automobilistica fuori dall'orbita Fiat è l'Alfa Romeo, che fa capo al Gruppo Iri.Quest'ultimo decide di cederla alla casa torinese nel 1986 ad un prezzo, a detta degli esperti, decisamentevantaggioso per l'acquirente.Negli anni Novanta la strategia della crescita esterna prosegue nelle intenzioni ma non nei fatti: si registrano soloalcuni tentativi falliti, come ad esempio quelli relativi a Volvo e Daewoo (6).Sul fronte della diversificazione, Fiat procede con notevole successo fino alla fine dello scorso secolo. Sin dallaprima decade del Novecento, essa produce in serie autocarri, autobus e vetture tramviarie. Nel 1915 decollano isuoi primi aerei, mentre i suoi primi convogli ferroviari escono nel 1917 dal reparto acquisito dalla Diatto,embrione di Fiat Ferroviaria che verrà poi ceduta alla Alstom nel 2000. Nel 1919 entra nel settore dei trattori.Prima della fine del secondo ventennio del Novecento Fiat è già un'impresa multibusiness con spiccata vocazioneindustriale. Tra i vari settori in cui Fiat è operativa - si spartisce il mercato bellico con l'Ilva e l'Ansaldo, producemitragliatrici, proiettili, motori per aerei e per navi, vara nuovi impianti siderurgici - quello dell'auto ha un pesopreponderante (7). Fiat prosegue sul fronte diversificazione, tanto che negli anni Sessanta il motto dell'azienda è:Fiat, terra, mare, cielo. Negli anni Settanta, la strategia in parola viene ulteriormente implementata sia in Italiache all'estero e l'azienda opera una serie di acquisizioni nei settori del movimento terra, della componentistica,delle macchine agricole, delle macchine utensili, dei sistemi di produzione (8).Negli anni Ottanta l'auto genera cassa; approfittando anche del momento favorevole che sta vivendo la borsa, laFiat continua ad espandersi in business vecchi (è la volta di Snia, Toro, Rizzoli e Gemina, tanto per citare i casi piùnoti) e nuovi.3. Vaccà (2003).4. cfr. Gallino (2003, pp. 79-81).5. Gallazzi, 2005.6. cfr. Comito (2002).7. cfr. Gallino (2003, pp. 81-82).8. cfr. Comito (2002).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 11

La centralità dell'industria automobilisticanell'economia italiana e il suo strettissimolegame con la Fiat sono le ragioni alla baseanche del relativo favore che il sistema politico-istituzionaleha riservato alla Fiat, attraversosostegni diretti e indiretti, nel corso deidecenni sino ai giorni nostri (9).Nonostante questi interventi, la Fiat hamanifestato evidenti segni di difficoltà competitivaa partire dai primi anni del nuovo millennio,richiamando l'attenzione delleIstituzioni e dell'opinione pubblica. In realtà,l'indebolimento della posizione competitivadi Fiat Auto non è recente, ma risale ad almenotre decenni fa e presenta un complessointreccio di cause e manifestazioni.1.2 La crisi dell'automobile e di Fiat:manifestazioni e causeLe manifestazioni della crisi di Fiat Auto sonomolteplici ed evidenti (10):• nei primi anni Novanta, la produzionerealizzata da Fiat era di 2,2-2,3 milioni diauto all'anno. Sono stati toccati i 2,7milioni nel 1997, con successivi cali sinoai 2,1 milioni nel 2001 e ai livelli inferioriai 2 milioni nel 2003;• la produzione venduta di Fiat ha registratocostanti cali, salvo i successi di alcunimodelli (Fiat Uno nel 1983-84; FiatPunto I serie nel 1990). Ciò ha comportatoperdite sensibili di quote di mercato,con il definitivo superamento da parte delGruppo VW e, più recentemente, anchedei maggiori gruppi francesi (PSA eRenault);• la quota di mercato in Europa dall'11%nel 1995 scende al 9% nel 2002; in Italiadal 52% nel 1990 passa a meno del 30%nel 2002, con un sensibile peggioramentoregistrato tra il 1994 ed il 1995;• nel 1999, Fiat è al 33° della classifica delleprime 500 società al mondo per fatturato;nel 2002 è scivolata al 49°;• a fine 2002 Fiat Auto opera al 70% dellacapacità produttiva che si associa ad unaredditività non superiore all'1%;• dal dicembre 2001, è stata intrapresa lachiusura di 18 stabilimenti in tutto ilmondo, di cui 2 in Italia, con una contrazionedel 10% della capacità produttiva;• i macchinari più importanti e tradizionalidella produzione sono sistematicamenteceduti ai fornitori che operano direttamentenegli stabilimenti ("terziarizzazione"della produzione);• perdita o esposizione a rischio di decine dimigliaia di posti di lavoro, tra gli addettidiretti, quelli di aziende controllate equelli dei terzisti (come TNT) e dei componentisti,(che dipendono da Fiat percirca il 60% del loro fatturato);• il livello di indebitamento, già ritenutoeccessivo e da ridurre negli scorsi decenni,risulta ancora incompatibile con un'appropriatacapitalizzazione aziendale.Dal punto di vista della gestione aziendale(politica di prodotto, gestione tecnologica,efficienza economico-finanziaria), ulteriorievidenze della crisi sono il ritardo nel lancio dinuovi modelli, i punti di debolezza di alcuni9. Si ricorda, a titolo di esempio, lo sviluppo della rete autostradale italiana sin dagli anni Cinquanta, la progressivaestensione del ricorso alla Cassa Integrazione Guadagni (CIG), gli incentivi alla rottamazione delle automobili, i finanziamentipubblici per la realizzazione del-lo stabilimento della SATA a Melfi, sino alla cessione dell'Alfa Romeo dall'IRIalla Fiat ad un valore decisamente contenuto: cfr. Gallino (2003, p. 81).10. cfr. Enrietti, Fornengo (1989); Antonucci, Castellani, Ferrero (2002); Gallino (2003); Rebuffini (2002).12Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

nuovi prodotti, l'obsolescenza delle fabbrichee i margini per vettura venduta tendenti allozero (11).In merito alle cause della crisi di Fiat,occorre distinguere tra fattori generali ed esogenie fattori specifici ed endogeni alla gestionedel Gruppo Torinese. Il comparto automotive- entrato dalla metà degli anni Settantain una fase di maturità, con l'emergere di unadomanda essenzialmente di sostituzione (12)-ha registrato nuove e crescenti difficoltà negliultimi anni, per almeno due motivi concorrenti:• dal lato dell'offerta, l'intensificarsi dellaconcorrenza di costo/prezzo, conseguentealle delocalizzazioni dei costruttorioccidentali nei Paesi a più basso costo dellavoro e all'affacciarsi di produttori deiPaesi emergenti (Cina, India);• dal lato della domanda, la stagnazione deiconsumi in beni durevoli come l'automobile,innescata dalla recente recessioneinternazionale.In risposta a questa evoluzione, l'industriaautomobilistica ha accentuato il processo diconcentrazione su scala globale, tramite fusioni,acquisizioni e partnership molto strette.Parallelamente, per i singoli produttori èemersa la necessità di strategie e politicheaziendali in grado di fronteggiare la crescenteintensità concorrenziale.In questo quadro generale difficile (ma chenon ha impedito a molti produttori di intraprenderepercorsi di crescita e rafforzamento),si inseriscono le cause della crisi Fiatdirettamente imputabili al Gruppo Torinese eai suoi più stretti stakeholder. In linea generale,il progressivo ridimensionamento dell'impegnoindustriale di Fiat nella produzioneautomobilistica può essere fatto risalire alloshock petrolifero mondiale del 1973: da allora,l'enfasi del Gruppo Torinese sull'innovazionetecnologica e dei prodotti sembra diminuiresistematicamente, con una politica diprodotto e di gamma non allineata all'evoluzionedella società, dei gusti e delle moderneesigenze di confort, qualità e originalità neldesign (13).È difficile capire se l'attuale debolezzacompetitiva sia il frutto di errori compiutirispetto ad una reale strategia di crescita o sviluppooppure il portato di una consapevolescelta volta ad assicurare determinati livelli diprofitto al gruppo di controllo. In ogni caso,la crisi di Fiat Auto discenderebbe da dueorientamenti strategici di fondo:• la diversificazione extramanifatturiera delGruppo Fiat, foriera di uno snaturamentoe della distrazione di capacità manageriali,finanziarie e tecniche dall'ambito strettamenteautomobilistico;• un adeguamento alla competizione globaleinfruttuoso, perché troppo sbilanciataverso investimenti diretti in PVS (14) chenon hanno dimostrato un domanda internaadeguata e troppo tardivamente edebolmente orientato verso acquisizioni eaccordi con altri produttori (15).11. Gallino (2003, p. 85).12. Enrietti, Fornengo (1989, p. 79).13. Secondo Eurobusiness (citato da Ezio Mauro su La Repubblica del 18 ottobre 2002), "negli ultimi sei anni,Volkswagen ha speso 21 miliardi di Euro per studiare i nuovi modelli, Renault 10,4, Bmw 10, Fiat appena 4,5".14. Paesi in Via di Sviluppo.15. Gallino (2003, pp. 82 e 92-93).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus13

Politiche di internazionalizzazione della FiatA partire dal secondo dopoguerra, e sino agli anni Settanta, le poche grandi imprese italiane (Fiat, Olivetti e Pirelli)intraprendono percorsi di internazionalizzazione verso Regioni e Paesi economicamente deboli ma legatistrettamente all'Italia sotto il profilo storico, culturale e commerciale: l'America Latina e la Spagna.Fiat Auto, in particolare, identifica sette paesi chiave (16): Brasile, Argentina, Polonia, India, Cina, Russia e Turchia;vi effettua investimenti diretti arrivando a prospettare, nei primi anni Novanta, l'obiettivo di arrivare a produrrequattro milioni di vetture. L'obiettivo sembra realistico in quanto i paesi selezionati presentano tutti una dimensionedemografica adeguata (tranne l'Argentina che viene scelta soprattutto in virtù dei forti legami storici e culturali conl'Italia e con Fiat e perché appartiene al Mercosur (17)), idonea a sostenere una domanda interna di mezzi di trasportosignificativa e con buone prospettive (18). In sostanza, sono tutti paesi emergenti, in cui il processo di motorizzazioneè ancora poco sviluppato e per i quali si prevede un ciclo economico di forte espansione, con tassi di incremento delPIL e del numero di autovetture immatricolate di gran lunga superiore a quello dei paesi sviluppati, in cui si registrauna domanda di sostituzione e non più di ampliamento.Le motivazioni sottostanti tale scelta sono molteplici (19). Fiat opera in un mercato europeo saturo, con modestissimeprospettive di crescita; la sua quota di mercato in Italia è destinata inesorabilmente a ridursi a causa di fattoristrutturali riconducibili all'abbattimento delle barriere all'entrata. Di converso, i paesi emergenti, come primaaccennato, attraversano la prima fase di motorizzazione e sembrano esprimere una elevata domanda potenziale divetture di piccola dimensione, tradizionale punto di forza della casa torinese. La strategia di globalizzazione della Fiatpresenta due aspetti innovativi rispetto a quella dei concorrenti. In primo luogo, si decide di effettuare investimentipesanti, riproducendo in ogni paese il modello della fabbrica integrata di Melfi. Fiat non solo effettua investimentidiretti nei paesi emergenti, ma induce i suoi fornitori principali a localizzarsi in quelle regioni. In secondo luogo, Fiatpunta su un unico modello di autovettura per tutti i paesi emergenti, vale a dire la Palio, concepita come world car,ossia un modello medio economico sostanzialmente uguale per le nuove classi medie delle regioni in sviluppo (20).Con tale progetto l'azienda mira ad una serie di obiettivi economico-finanziari: a) ripartire su un alto volume diproduzione i costi di progettazione e sviluppo; b) realizzare un'unica piattaforma globale di produzione che consentadi utilizzare l'eventuale capacità produttiva in eccesso di un paese per rifornire altri paesi; c) contenere il rischio dibusiness associato alle violente fluttuazioni del mercato di sbocco. Ma, da una parte, il futuro riserva insidiosi eventiquali le crisi finanziarie che investono proprio i paesi emergenti e che frenano la crescita dei relativi mercati;dall'altra, sul piano produttivo, la realtà è più complessa di quanto previsto: ogni paese impone propri standardtecnici, la conformità ai quali implica costose variazioni delle specifiche di prodotto; esistono numerose barriereamministrative, legali e doganali che rallentano la movimentazione di componenti da un paese all'altro mettendospesso in crisi la gestione just in time dei flussi produttivi. Inoltre, sul piano commerciale, la Palio consegue ungrande successo in America Latina, ma non altrettanto negli altri paesi emergenti. Giova precisare che tentativisimili, compiuti principalmente da General Motors e da Renault, hanno avuto esiti fallimentari proprio dal punto divista del marketing: l'ottimizzazione ingegneristica non necessariamente sa tener conto del fatto che bisogni e16. I paesi vengono selezionati sulla base delle seguenti variabili: ammontare della popolazione, tasso di crescita delreddito previsto nel medio-lungo termine, grado di stabilità politica, appartenenza ad aree di libero scambio.17. Mercato comune del cono del Sud (America meridionale).18. Cfr. Bodo (2002, pp. 41-42).19. Cfr. Gavosto (2002).20. Cfr. Balcet (2002). 21. Rosso (2003).14Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

percezioni dei consumatori sono ancora in faso troppo diverse per poter essere soddisfatte da un'offerta identica evenduta come identica (21). Nel seguire tali percorsi, inoltre, Fiat Auto non si impegna a rafforzare la sua posizionein Europa, ed anzi in tale periodo addirittura taglia gli investimenti per i nuovi modelli. I risultati sono negativi su tuttie due i fronti. Quanto sopra induce a una riflessione sul modello di internazionalizzazione adottato dall'azienda. Sitratta di un modello che se da un lato ha presentato, infatti, elementi innovativi, dall'altra è stato affetto da gravidebolezze, in primo luogo la trascuratezza per l'Europa, in secondo luogo l'elevata complessità gestionale che ne hacompromesso l'efficienza operativa. Valutando ex post, con il processo di internazionalizzazione la Fiat quadruplicala quota di produzione realizzata fuori dall'Europa, contemporaneamente, però, presenta una gestione notevolmenteappesantita da ingenti oneri finanziari e margini sempre più ridotti. Tutto ciò concorre a spiegare l'attuale crisidell'azienda (22).A queste macrocause se ne aggiungonoaltre di carattere più specifico, legate agliaspetti tecnologico-produttivi, al marketinged alla gestione della finanza.Gli aspetti tecnologico-produttiviCon riferimento al primo aspetto, l'enfasiposta dalla Fiat sull'esternalizzazione di fasidella progettazione e produzione sembrava,in astratto, coerente con lo sviluppo di rapportidi fornitura avanza-ti, così come lo eraanche la costante riduzione del numero deifornitori diretti. Invece, la politica di outsourcingdi Fiat è rimasta ancorata alla ricerca dimeri recuperi di efficienza (decentramento diflessibilità) e non sono stati compiuti avanzamentisignificativi nel sostegno e nella qualificazionedei fornitori, in ordine alla promozionedell'innovazione e della qualità (23).Politiche di outsourcing della FiatRimanendo ai decenni a noi più vicini, si possono rintracciare almeno due fasi differenti nei rapporti tra Fiat ed i suoifornitori: la fase del decentramento e la fase dell'outsourcing.L'inizio della prima fase risale al periodo dell'autunno caldo, in cui l'esternalizzazione di alcune lavorazioni èconsiderata strumentale all'uscita dalla crisi: il risultato auspicato è una riduzione dei costi congiunto ad unincremento di flessibilità della manodopera.La fase dell'outsourcing (24), quella attuale, è connotata da rapporti più stretti e di lungo periodo con i fornitori conl'obiettivo di migliorare la qualità dei prodotti e dei processi produttivi, ridurre gli immobilizzi finanziari ed assicurareun time to market (il tempo che intercorre tra l'avvio di un progetto ed il lancio del nuovo modello sul mercato) inlinea con la concorrenza (circa 2-3- anni) (25). Le strategie sottostanti, che accomunano tra l'altro i maggiori produttoridi auto, sono una riduzione del grado di integrazione verticale ed una contestuale razionalizzazione della rete deifornitori, da cui derivano una riorganizzazione della filiera secondo linee gerarchiche ed una forte contrazione delnumero di fornitori (26).21. Rosso (2003).22. È interessante notare che, nello stesso periodo, PSA (Peugeot e Citroen) persegue strategie che sembrano, a grandilinee, speculari a quelle di Fiat. PSA, infatti, limita gli investimenti nelle aree emergenti, rafforza la sua presenza inEuropa, investe in R&S, punta sulla qualità dei prodotti.23. Panati, Golinelli (1991); Antonucci, Castellani, Ferrero (2002, p. 24).24. Sugli sviluppi più recenti in tema di outsourcing, Tracogna (2004, pp. 41-65).25. In Europa, tra il 1987 ed il 2000, si registra un progressivo accorciamento del time to market, da 5-6 anni a 2-3anni.26. Cfr. più diffusamente Cullino, Fabrizi (2004).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus15

La prima strategia - deverticalizzazione - fa sì che, per la casa produttrice, l'automobile non sia più un insieme dicomponenti, ma un insieme di sistemi di componenti complessi (per esempio, il sistema frenante, il sistema ditrasmissione) o insieme di moduli; in sostanza, il produttore di automobili non acquista più singole parti ma sistemidi componenti. La seconda strategia - razionalizzazione della rete di fornitura - comporta una forte contrazione delnumero di fornitori ed una riorganizzazione della supply chain secondo linee gerarchiche e tale da rendere piùintensi, privilegiati e "spessi" i rapporti con i fornitori che producono sistemi (cosiddetti fornitori di primo livello, ofirst tier supplier per usare l'espressione anglosassone).In linea di principio, tali strategie dovrebbero consentire a Fiat di ridurre i costi, in particolare quelli di struttura, direcuperare flessibilità (anche nella gestione delle risorse umane) e di concentrarsi sulle fasi di ricerca e diprogettazione, a monte, e sulle attività di distribuzione, vendita e servizi post-vendita a valle. Tuttavia Fiat nonriesce a tradurre in reali i potenziali vantaggi connessi a tale politiche ed anzi, rispetto ai suoi concorrenti,manifesta evidenti difficoltà nel rapportarsi al proprio network di fornitura e commette una serie di errori:• gestisce la rete di fornitura con minore efficienza rispetto ai suoi concorrenti. I cicli operativi (logistica, trasportie manutenzioni) e produttivi (stampaggio, verniciatura, ecc.) vengono frantumati in decine e decine di segmentivenduti all'esterno, appaltati a specialisti o fornitori. Ma alla fine di tale processo, la complessità aumenta,invece che diminuire e la Fiat perde il controllo della catena del valore (27);• nei confronti di alcune categorie di fornitori di primo livello essa non conduce più il gioco come prima: la componentisticadell'elettronica, ad esempio, costituisce ora il cuore dei veicoli ed i relativi produttori acquisisconoun potere negoziale crescente nei confronti della Casa torinese;• mentre gli altri produttori di automobili si allontano dalla componentistica, la Fiat continua ad investirvi in misuracospicua con l'acquisizione delle aziende Renault, della Pico per la Comau, della Cofap e dell'illuminazionedalla Bosch per la Marelli, della Meridien per la Teksid. Come si preciserà tra breve, tali operazioni avvengonoin contante, senza alcun pagamento in azioni e comportano l'esborso di alcuni miliardi di Euro nel quinquennio1996-2001, ma non danno i frutti sperati: tutte le società della componentistica conseguono risultati cattivio, nei casi migliori, mediocri (28). Insomma, nei business plan presentati alla comunità finanziaria si sonoprevisti flussi di cassa che non si sono mai realizzati.Per concludere in merito al primo aspetto,non possono non sottolinearsi le carenze dellastrategia di R&S: mentre le case concorrentiinvestono massicciamente in R&S per rinnovarei propri modelli, Fiat opta per una soluzionediametralmente opposta. Fatto 100 gliinvestimenti in R&S di Fiat-Alfa-Lancia neglianni '90, PSA ha investito 131 (con due marchi,Peugeot e Citroen), e Renault 151 (29).Il rapporto con il mercatoNon meno problematica è stata la gestionedegli aspetti di marketing strategico ed operativo.Le carenze e incertezze in questo campo(dalla concezione di prodotto al branding, daldesign-styling al posizionamento competitivo)hanno trovato esito in clamorosi avvicendamentinel management di Fiat Auto, come nelcaso dell'estromissione nel 1988 di Ghidella,propugnatore di una strategia autocentrica edell'ampia autonomia del settore auto in Fiat,e in quello della fuoriuscita dall'Alfa Romeodi Dè Silva nel 1999 (30).In particolare, dal punto di vista della politicadi gamma/prodotto, sin dai primi anniOttanta, Fiat Auto avrebbe dovuto promuovereun sistematico, anche se complesso,upgrading di gamma dei marchi Lancia edAlfa Romeo, quale risposta alla sfida competitivadelle case specialiste di gamma alta.27. Rosso (2003).28. Cfr. Bodo (2002).29. Cfr. Volpato (2002).30. Gallino (2003, pp. 83 e 86 nota 33). Approfondimenti in Volpato (2002, p. 63).16Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

In realtà, nel 1987 l'ingegner Ghidellaannuncia l'intenzione di realizzare un polodel lusso tramite la costituzione della societàAlfa-Lancia Industriale, per sferrare un attaccofrontale a marchi quali Mercedes e BMW.Ma alle idee non seguono i fatti. Anzichévalorizzare marchi molto apprezzati all'estero,quali appunto Lancia ed Alfa Romeo, sicommette l'errore di "fiatizzarli"; soprattuttoper la casa di Arese si finisce con l'appiattirel'immagine del proprio marchio suquello della casa torinese, depauperandone ilvalore.Fiat avrebbe potuto, invece, concepire treprecisi profili di marchi avvalendosi dell'esperienzae della conoscenza di carrozzieri qualiPininfarina, Bertone, Giugiaro e Zagato. Macosì non accade. Si arriva alla prima metà deglianni Novanta e Fiat procede sulla via dello sviluppostilistico totalmente interno dei tremarchi: viene sminuita l'importanza del confrontocon le proposte stilistiche dei carrozzieriesterni; il top management si arroga ildiritto di rimettere in discussione qualunqueidea, fino all'ultimo momento, e ciò, oltre acreare ansia nei responsabili dello stile e dell'engineering,allunga considerevolmente lacatena decisionale. Mentre, lo ricordiamo,pressoché tutte le case concorrenti sono concentratesulla riduzione del ciclo di vita delprodotto e rinnovano velocemente i loromodelli, in Fiat si verifica un rallentamentodel rinnovo nei tre marchi (31), con l'aggravanteche lo stile dei nuovi modelli, ormai orfanodell'apporto degli stilisti esterni più qualificati,ha profondamente deluso le aspettative,trasformando quello che era un punto di forzadei marchi del Gruppo italiano in un fattoredi debolezza (32).Inoltre, nonostante l'evidente perdita dicompetitività, segnalata tra l'altro dalla continuaero-sione della quota di mercato, il topmanagement ha trascurato gli studi circa lapercezione dei mar-chi del gruppo da partedella domanda, in quanto ritenuti privi di utilitàed onerosi. Ciò, evidentemente, non hagiovato al fatturato.Tutto questo ovviamente non tarda ad esseremesso a fuoco dagli indicatori aziendali.Un esempio per tutti: la quota complessivadelle vendite di Fiat Auto nel mercato domesticoè passata dal 51,92% del 1990 al 45,27%del 1995 e al 35,20% del 2000 per poi continuarea scendere.Dal punto di vista distributivo non ha certamentegiovato la riorganizzazione della retecom-merciale intrapresa sul finire degli anniNovanta. Fiat Auto chiude le succursali (puntidi vendita al consumo direttamente controllatedalla casa automobilistica) e riduce il numerodi concessionarie lasciando zone scoperte eprestando il fianco ad un'ulteriore aggressionecommerciale subita nell'arena competitiva.Anche tale opzione strategica non tarda a darei suoi frutti: dopo pochissimi anni, vale a direnel 2001, la rete commerciale subisce un ridimensionamentodel 19%; molte delle concessionarieeliminate spesso acquistano mandatiproprio dalle case concorrenti nei segmenti A(super utilitarie e compatte cittadine), B (utilitarie),C (medie, in genere a due volumi). Ilpresidio territoriale è seriamente compromessoe con esso anche la quota di mercato complessivache continua a manifestare un trendnegativo.La gestione della finanzaCon riferimento alla gestione della finanza,emerge anzitutto la finanziarizzazione delGruppo Fiat, che riflette il condizionamentooperato dalla proprietà e dal managementdegli anni Novanta.In quest'ambito, un altro perno del cambiamentomosso da buone intenzioni, ma noncoronato da altrettanto successo, è quellorelativo all'introduzione dell'EVA (EconomicValue Added o valore economico aggiunto).Quest'ultimo è l'approccio più diffuso per lamisurazione e l'utilizzo del concetto di redditoeconomico. Esso è stato ideato e reso31. Garibaldo (2002).32. Cfr. Volpato (2003, p. 29).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus17

popolare dalla Stern Stewart&C. (33), unasocietà di consulenza di New York. Secondola metodologia dell'EVA, il reddito economico(34), inteso come puro surplus dopo chetutti gli input (incluso il capitale) sono statiremunerati, è dato dal reddito operativo netto(NOPAT, Net Operating Profit After Tax)conseguito dall'impresa, meno il costo medioponderato del capitale (WACC, WeightedAverage Cost of Capital) (35). In sostanza,l'EVA offre una risposta concreta ad uno deiproblemi più spinosi circa le relazioni di bilancio,vale a dire il fatto che il reddito in esseriportato incorpora due tipi di rendimenti: ilnormale rendimento di capitale, quale ricompensadell'investimento, ed il reddito economico,quale puro surplus.I vantaggi che, in linea di principio, dovrebberoderivare dall'applicazione di tale concetto,comprendono una migliore definizione diobiettivi di risultato per l'impresa e per le sueunità di business ed una migliore valutazionedelle performance realizzate (36). Quale obiettivo,il reddito economico supera i problemiconnessi alla massimizzazione degli utili contabili(che stimola le imprese a sovrainvestireaccettando progetti che generano un rendimentoinferiore al costo del capitale) o allamassimizzazione del rendimento del capitale(che incoraggia il sottoinvestimento e ladismissione di attività remunerative). Semprein linea di principio, il ricorso al profitto economicoquale indicatore del livello di performanceaziendali ha il pregio di evidenziareche attività con un rendimento inferiore alcosto del capitale procurano certamente unaperdita; costringe a considerare più rigorosamentela struttura del capitale; incoraggia imanager a comportarsi come se fossero azionistinel caso in cui i loro incentivi fosseroagganciati direttamente ai miglioramentidell'EVA stesso. Nelle imprese che l'hannoadottato, l'EVA ha condizionato notevolmentei processi decisionali manageriali relativi allestrategie ed agli obiettivi di massimizzazionedel valore per l'azionista. Tra le imprese chehanno dichiarato ufficialmente miglioramentidi performance grazie all'implementazione disistemi di controllo finanziario basatisull'EVA, si incontrano nomi quali Coca-Cola, Eli Lilly e Briggs&Stratton. Purtroppola Fiat Auto non può vantare simili risultati.Nell'azienda torinese, in primo luogo, l'introduzionedell'EVA affievolisce il vincoloposto dal debito, vincolo che sino a quelmomento ha sempre connotato la gestionefinanziaria dell'azienda italiana, probabilmenteanche sulla base dell'esperienza dei difficilianni Settanta. Infatti l'adozione dell'EVA, inuna situazione in cui il peso del costo deldebito è molto ridotto rispetto a quello dell'equity,concorre all'esplosione della posizionedebitoria che, dopo un picco negativo dicirca 5.400 miliardi nel 1993, era tornata adun valore positivo di circa 2.800 miliardi nel1998 e che a fine 2000 ha toccato i 13 milamiliardi circa. Probabilmente, se la posizionefinanziaria netta fosse rimasta tra gli obiettiviassegnati al top management, il debito delGruppo avrebbe assunto un andamento menopreoccupante (37).In secondo luogo, l'introduzione dell'EVAassorbe molte energie manageriali per architettaresoluzioni di deconsolidamento degli33. Stern, Stewart (1994).34. Per distinguere la nozione di reddito economico puro da quella convenzionalmente impiegata in contabilità gli economistie gli strate-ghi economici ricorrono al termine di rendita o rendita economica.35. V. più diffusamente in Grant (1999, pp. 54-57).36. Cfr. Tully (1993, pp. 38-50).37. Bodo (2002, p. 49). Contra, Gavosto (2002, pp. 39-41) il quale, già Direttore Studi Economici - Fiat Spa, sostieneche è difficile impu-tare questo andamento all'introduzione dell'EVA in quanto tale nello strumentario del managemente che più plausibilmente e più sem-plicemente l'aumento del debito nasce: a) dall'acquisizione di Case, troppo costosaper i ritorni che l'azienda di macchine agricole ha saputo offrire e b) dalle perduranti perdite operative dell'Auto,che vanno fatte risalire probabilmente all'esistenza di capacità produttiva in eccesso.18Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

asset e del capitale investito netto.In terzo luogo, l'adozione dell'EVA, in FiatAuto, manca uno degli obiettivi più importantiper il quale era stato invece introdotto:creare valore per gli azionisti (38). Tale fallimentoè testimoniato dall'andamento inborsa del titolo Fiat. Se dall'inizio del 1997 iltitolo avesse seguito l'andamento dell'indiceMib30 - quindi del mercato - anziché quelloeffettivo, la capitalizzazione della Fiat (in basealle sole azioni ordinarie) varrebbe oggi oltre11 miliardi di Euro in più: tale valore fornisceuna stima della perdita subita dagli azionisti.Si aggiunga che:• il cash flow derivante dalle attività ordinarienegli ultimi anni è stato sempre modesto;• la politica di de-listing dal mercato dimolte società controllate al fine di concentrarela presenza azionaria nel mercatoborsisitco nella sola Capogruppo è statarealizzata con sforzi significativi in terminidi esborso di cassa per le operazioni diOPA (secondo Bodo, ex direttore finanziariodella società le risorse impiegate peril de-listing sono ammontate a più di 1,5miliardi di Euro) (39);• la politica di acquisizione è stata moltopiù aggressiva e decisa di quella tradizionalmentecondotta. Se si include anchel'acquisizione più importante, vale a direl'Opa amichevole su Case (macchine agricole),che dà origine, con la fusione dellaNew Holland, ad un'impresa leader alivello mondiale, le acquisizioni nel loroinsieme, nel quinquennio 1996-2001,superano i 10 miliardi di Euro. Non solo.Le suddette acquisizioni, oltre che essereregolate in contante vengono concluse suvalori elevati, specialmente per Case che,scambiata per poco più di 20 dollari perazione prima dell'avvio della negoziazione,viene comprata a 55 Dollari. Proprioda Case New Holland arriva la delusionepiù grande. Anziché generare cassa, laassorbe, schiacciata dai pesantissimi valoridell'indebitamento e dell'avviamentoconseguenti alla sua acquisizione in unmercato agricolo che sconta la previsionedi scenari futuri tutt'altro che rosei (40).Quanto sopra chiarisce ancora una volta ilgaloppante deterioramento della posizionefinanziaria netta. Se la crisi Fiat non è di originefinanziaria, certo è che i gravi e copiosierrori commessi in tale campo, a partire dall'acriticoricorso a metodologie di gestionefinanziaria nate in contesti permeati da unacultura evoluta di gestione finanziaria e conmercati dei capitali più efficienti, ne hannoulteriormente amplificato la portata.2. Indotti locali di imprese esviluppo territoriale2.1 Il prodotto automobilistico e la suarealizzazioneLa crisi di Fiat assume particolare rilievo perle Istituzioni e la collettività perché colpiscenon soltanto una grande impresa ed il connessogruppo aziendale, ma anche un'ampiarete di operatori più piccoli industriali e ancheartigianali, aventi il ruolo di distributori, fornitorie subfornitori del produttore torinese.Infatti, il prodotto autoveicolo è moltocomplesso sia nella segmentazione delle tipologiedi prodotto (modelli, varianti, allestimentiecc.) che nella composizione interna diciascuna tipologia. Dal punto di vista tecnico,per tutti i tipi base di autoveicolo (automobile,veicolo commerciale leggero, minibus, veicolocommerciale pesante e veicolo industriale,autobus-pullman) si può individuare unalinea d'asse costituita dal motore, dal cambioe dagli organi di trasmissione che comunicanoil moto alle ruote. Mentre per i veicoli38. Ibidem, p. 41.39. Bodo (2002, p. 50).40. Cfr. Bodo (2002).20Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

commerciali e gli autobus l'autotelaio rappresentaun prodotto fisico lavorabile anche separatamentedalla cabina/carrozzeria, nell'automobilel'autotelaio è solo un prodotto logico,perché la tecnica universalmente seguita dellascocca portante impedisce di scindere autotelaioe carrozzeria (41).La carrozzeria, intesa come scocca portantepiù le dotazioni e finizioni esterne ed interne,è l'elemento centrale per l'acquirente diun'automobile. La dimostrazione di questacentralità e della possibilità di sviluppo e produzionein parallelo rispetto a motori, lineed'asse e sospensioni è data dal fatto che oggiil ciclo di vita di un motopropulsore può arrivaread oltre 20 anni, mentre quello di unacarrozzeria sta scendendo intorno ai 5-6 anni.Ne consegue che la competitività del mercatodegli autoveicoli si gioca sulla rapidità di sviluppodei nuovi prodotti e di rinnovo dellagamma e sui contenuti di innovazione e qualitàofferti, fattori che generano costi di difficilegestione (42).In definitiva, la produzione automobilistica ètra le attività industriali più complesse, in quantocoinvolge un'elevata numerosità di parti,oltretutto variabili in relazione alle diverse versionidi un dato modello di vettura, e una pluralitàdi fasi di assemblaggio, strettamente sincronizzatefra di loro e svolte, oltre che pressoil produttore, presso decine di migliaia di fornitorie subfornitori, talora residenti in unamolteplicità di nazioni diverse (43).Tale complessità produttiva si manifesta adiversi livelli. In primo luogo, nell'estremacriticità del fattore tempo e nella laboriositàdella preordinazione del processo innovativo(44). In secondo, a livello soggettivo e operativo,essa si riflette nell'esistenza di una filiera produttivaparticolarmente articolata e interrelata.Sul piano tecnico, la filiera identifica unaconcatenazione di operazioni successive ditrasformazione materiale dalle materie di baseal prodotto finito, non priva di attività parallelee complementari. Sul piano economicoorganizzativo,essa si presenta come un'aggregazionedi imprese configurabile come unvero e proprio soggetto economico, basato surelazioni interaziendali piuttosto intense,soluzioni organizzative relativamente coordinatee rapporti di forza polarizzati attorno aduno o più attori dominanti (45).Il coordinamento, la sincronizzazione el'adattamento sono aspetti essenziali di qualsiasifiliera produttiva e in specie di quellaautomobilistica. In particolare, la programmazionedei tempi e dei modi produttivi risultadecisiva non soltanto nella fase di progettazionee industrializzazione di un nuovomodello, ma pure in ogni momento della produzionein serie dei veicoli, quando difformitào ritardi possono implicare arresti del cicloproduttivo, rilavorazioni, controlli e riattrezzaggi,con inevitabili ripercussioni sui volumiprodotti e sui costi di fabbricazione.Considerando anche la realtà delle relazioniinteraziendali osservabili con riguardoall'industria capeggiata da Fiat Auto, la filieradegli autoveicoli presenta una struttura gerarchicamenteincentrata sul costruttore e funzionalmenteripartita nei seguenti livelli, davalle a monte:41. Gruppo Dirigenti Fiat (2002, p. 8).42. Gruppo Dirigenti Fiat (2002, pp. 9-10).43. Gallino (2003, p. 86).44. Secondo Gruppo Dirigenti Fiat (2002, pp. 11-12), lo sviluppo di un pianale nuovo, con la o le relative carrozzerie(modelli nuovi) ri-chiede sino a 60 mesi. Un modello nuovo su pianale esistente richiede circa 40 mesi. Un restylingrichiede da 24 a 36 mesi a seconda dei contenuti.Mediamente, per un modello nuovo, le caratteristiche fondamentali sono stabilite oltre 30 mesi prima della commercializzazione;quindi i contenuti innovativi del prodotto (stile, prestazioni ecc.) devono incontrare i gusti dei clienti a treanni dalla data di ingresso sul mercato.45. Enrietti, Fornengo (1989, pp. 59-60).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus21

• rete dei distributori, oggetto di recenteliberalizzazione in Italia, ma ancora fortementecontrollata dal costruttore;• costruttori automobilistici, che stabilisconola definizione tecnica del prodotto erealizzano al loro interno alcune parti crucialidella vettura (in genere, carrozzeria,motore, trasmissione), risultando ancorapiuttosto integrati in senso verticale;• produttori di componenti o componentisti,in grado di controllare la ricerca e sviluppodel rispettivo prodotto, interloquendoabbastanza strettamente con icostruttori in fase di progettazione. Sonoi fornitori di I livello, che hanno dimensionirelativamente significative, sonodistribuiti su più stabilimenti, presentanotalora marchi piuttosto noti a livello internazionalee sono specializzati su una funzionecompleta del veicolo (impianto elettrico,freni, guida, iniezione ecc.);• fornitori di II e ulteriore livello o subfornitori,imprese di piccola dimensione, conbasso livello tecnologico in termini diimpianti e prodotto;• fornitori di industrie connesse, fabbricantiprodotti (lavorazioni siderurgiche come lefusioni in ghisa, stampaggio di plastiche ealtre lavorazioni plastiche, produzioni divernici e vetri ecc.) non esclusivi o limitatial settore dell'auto;• fornitori di mezzi di produzione (macchinarie impianti) prevalentemente per l'industriadegli autoveicoli (46).La filiera automobilistica non è un sistemachiuso, privo di connessioni con altre filiere,relative a settori merceologici (prodotti finali)diversi. In astratto, i legami tra fornitori e produttorifinali di auto non sono univoci edesclusivi, anzi ciascuna attività o fase produttivasi trova al centro di un incrocio con altrefiliere . Tuttavia, in concreto, tali possibilità disinergie tecnologiche sono più marcate per lefasi a monte (lavorazioni generali e produzionedi mezzi tecnici) che per quelle intermedieo finali, più strettamente dipendenti dalla specializzazionesettoriale del cliente.2.2 Lo stabilimento Fiat a Cassino -Piedimonte San Germano e il suoindotto localeQuando si fa riferimento ad una filiera produttivapiù o meno localizzata, si usa talvoltail termine di indotto. Per indotto si intende,in genere, una pluralità di PMI operanti amonte di una determinata industria e legate aquella da stretti rapporti di fornitura.L'indotto è pertanto formato dalle imprese -appartenenti a settori manifatturieri o al terziario- che forniscono materie prime, semilavoratio servizi ad un certo comparto produttivo(48).Più precisamente, si può osservare che si èin presenza di un indotto locale di impresequando un aggregato di imprese autonomerelativamente piccole presenta elevati gradi dicoordinamento reciproco, di contiguità spazialee di funzionalità rispetto all'attività condottada una o poche imprese aventi un ruoloegemone o di guida.I rapporti di fornitura intrattenuti da Fiatcon i suoi fornitori (e da questi con i rispettivifornitori) riflettono in modo piuttostofedele lo schema di filiera automobilistica delineatoin precedenza e la definizione di indottoappena formulata. Considerata la relativitàdi quest'ultimo concetto, è stato ritenutoragionevole stabilire, come linea di demarcazionedell'appartenenza all'indotto Fiat, lapresenza di una quota di fatturato, relativa46. Enrietti, Fornengo (1989, p. 62).47. Enrietti, Fornengo (1989, p. 67).48. Farmindustria (2001, pp. 2 e 34).22Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

allo stabilimento Fiat o ad un suo fornitorediretto (49), pari almeno al 30%.Negli anni, Fiat ha proceduto ad una sensibilerazionalizzazione del parco fornitori, spostandosida una molteplicità di rapporti direttiad una struttura di rapporti gerarchizzata(supply chain).Ciò ha però comportato una forte limitazionedell'attività di promozione della propensioneall'innovazione e alla qualità, giànon particolarmente intensa, ai soli fornitoridiretti: di conseguenza, gran parte dei subfornitorinon ricevono stimoli particolari per losviluppo di capacità e competenze distintive.Un tale assetto qualifica, con alcune peculiarità,anche l'indotto Fiat nel Cassinate-Frusinate, sorto in funzione dello stabilimentoFiat a Cassino - Piedimonte San Germano,realizzato nel 1973. Questo insediamentoproduttivo rappresenta uno dei più importantie rilevanti della Fiat in Italia, per motivi produttivi(capacità produttiva installata di circa1.300 vetture di segmento C-D), logistici(posizione nell'Italia centro-meridionale, inun contesto relativamente ben servito dainfrastrutture e ad una distanza non troppoelevata da altri stabilimenti posti più a sud) epolitico-istituzionali (avvio di processi diconiugazione tra interessi aziendali e interessegenerale all'industrializzazione dell'Italiameridionale).L'importanza dello stabilimento è palesatadal fatto che esso dispone della dotazione tecnologicae dell'impostazione produttiva piùavanzata, nell'ambito del modo di produzioneproprio della Fiat. Infatti, l'insediamentofu realizzato con automazione rigida per poipassare a quella flessibile e, infine, approdareall'alta automazione, caratterizzata da produzionisequenziate ad intensa meccanizzazione,per un verso, e da isole di montaggio diproduzioni più ridotte, per un altro verso.Direttamente all'interno dell'impianto, operanostabilmente taluni fornitori diretti proprietaridi appositi macchinari, secondo laconfigurazione dell'azienda terziarizzata.Nonostante l'importanza che originariamentelo contraddistingueva, lo stabilimentodi Cassino - Piedimonte San Germano nonrappresenta più per Fiat un insediamento produttivoassolutamente imprescindibile: infatti,esso è dedicato a produzioni - a loro volta sottrattea Mirafiori - con volumi non elevatissimie, nel 2001, è stato oggetto di esuberi percirca 1.200 addetti sui 4.500 totali. Invece,altri stabilimenti del Sud non hanno ricevutotagli degli organici (Melfi e Pomiglianod'Arco).Con riguardo all'indotto locale dello stabilimentodi Cassino - Piedimonte SanGermano, studi recenti (50) descrivono unastruttura a 3-4 livelli, in cui il primo anello difornitura è rappresentato da poche decine diimprese italiane tradizionalmente legate a Fiatanche in altri stabilimenti e di origine extraregionale.I successivi anelli sono invece rappresentatida imprese di dimensioni medio-piccoleo piccolissime, espressione dell'imprenditoriaautoctona locale. I tratti qualificanti dell'indottosarebbero:• la natura liminare o di frontiera del parcofornitori, composto da imprese laziali eimprese del casertano;• la conflittualità dei rapporti tra impreselaziali e del casertano, in ragione della particolarepropensione di queste ultime adimpiegare lavoro irregolare e a praticareribassi di prezzo;• la forte presenza di imprese artigiane(comprese le imprese di trasporto e movimentazionecon organici fino a 8 addetti)e la marcata dipendenza del loro fatturatodalla produzione dello stabilimento.49. Così Confapi (2002).50. Federlazio (2002); Confartigianato (2002); Antilia (2003).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus23

Le caratteristiche predette lasciano immaginareche l'indotto Fiat nel Cassinate-Frusinate, formatosi in breve tempo a seguitodell'attivazione dello stabilimento, da un latopresenti anelli particolarmente esposti al rallentamentodella produzione autoveicolisticarealizzata in loco, con conseguente rischio dielevata mortalità imprenditoriale, precarietàoccupazionale e inasprimento delle condizionidi accesso al credito; dall'altro lato, sia ingran parte dominato da imprese con capacitàe competenze modeste o comunque nonoggetto di una valorizzazione sistematica econsapevole (51).Le riflessioni sinora sviluppate giacciono suun'analisi propriamente microeconomica dell'indottoFiat, basata sui rapporti di forniturae la distribuzione del potere tra l'impresaguida e la rete di PMI satelliti. Tale interpretazionetrova però punti di contatto anchecon un'analisi in ottica mesoeconomica, basatasulle cosiddette teorie territoriali dello sviluppoeconomico (52). Infatti, la formazione dell'indottoFiat nel Cassinate-Frusinate puòessere letta alla luce tanto dei principi dellosviluppo economico locale di tipo polare a laPerroux, quanto delle molteplici criticità chetale modello presenta sul piano dell'effettivaimplementazione (53).L'insediamento produttivo di Fiat aCassino - Piedimonte San Germano avrebbedovuto determinare un effetto volano perl'industria e i servizi nel comprensorio, favorendoprocessi di specializzazione economicae di vitalità imprenditoriale. Tuttavia, anchetralasciando le avversità congiunturali e i problemicompetitivi di Fiat Auto nel suo complesso,svariati sono i fattori di portata piùspecificatamente locale che possono aver pregiudicatol'effettivo o il pieno conseguimentodei risultati attesi dall'attivazione del suddettostabilimento. Tra questi, possiamo annoverarela difficoltà di attecchimento di un trapiantoindustriale così radicale e brusco, il rischio dicondotte opportunistiche da parte ora dell'impresaguida ora dei piccoli fornitori e l'attrazioneimprenditoriale esercitata da areelimitrofe (54).L'effetto combinato di queste complicazionitrova esito nel controverso ed assolutamentepeculiare modello di sviluppo locale dellaprovincia di Frosinone (55). Questo è statoqualificato, appunto, come trasversale o difrontiera, in quanto:• sottoposto alla pressione erosiva di territoricontigui;• frutto della stratificazione di almeno duedifferenti impostazioni, ossia il tentativodi polarizzazione industriale operato dallostabilimento Fiat a Cassino - PiedimonteSan Germano, da un lato, e la preesistentepiccola imprenditoria artigianale eindustriale locale.51. Per un inquadramento complessivo delle caratteristiche delle imprese operanti nella Provincia di Frosinone, cfr. ilmirabile, seppur non più recentissimo, studio di Scafarto (2004).52. Sulla dimensione di analisi mesoeconomica come intermedia tra la micro e la macroeconomica, Capuano (2004,p. 23, nota 12).53. Sulla teoria della polarizzazione economica di Perroux e i suoi problemi di applicazione nei territori depressi o aminor sviluppo eco-nomico, cfr. per tutti Celant (1994).54. Sul rapporto tra impresa e territorio, v. l'ampia rassegna in Garofoli (2003).55. Cfr. la figura di seguito riportata.24Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

3. Proposta di un modello diintervento nella regione Lazio3.1 Fondamento e descrizione delmodelloLa ricerca ha preso le mosse dalla formulazionedi un modello di governance locale dellericadute derivanti dal controverso andamentodella produzione realizzata nello stabilimentoFiat a Cassino - Piedimonte San Germano sull'indottolocale. Tale modello prevede l'interventodelle Istituzioni pubbliche ed intendeassolvere ad una funzione tipicamente anticiclica,aspirando a mitigare l'impatto sociale,occupazionale ed economico del trend dellevendite di Fiat Auto e della produzione effettuatanello stabilimento Cassinate sulle impresefornitrici e il comprensorio; impatto che èevidentemente amplificato dalla maggiore ominore dipendenza del singolo fornitorerispetto al costruttore automobilistico o ad unfornitore di livello superiore.Il modello proposto è stato definito tenendoconto di consolidate impostazioni teoricoscientifichein materia di rapporto tra economiae territorio (56). Si qualifica, dunque, come unostrumento idoneo a conseguire il dupliceobiettivo di accrescere la probabilità di sopravvivenzadi imprese con un elevato rischio diconcentrazione geografica e di business e, alcontempo, di rilanciare la competitività di unterritorio (il Cassinate-Frusinate), che, purcontraddistinto da un dinamismo economicotendenzialmente superiore alla media delLazio, presenta negli ultimi anni segnali di preoccupanteinvoluzione economica (57).Figura 1 - Azione per riqualificazione e rilascio industriale connesso allo stabilimento Fiat nel CassinateIstituzioni di governo nazionale, regionale e localeDomanda dirilancioindustriale4Metaorganizzatore del rilanciodella competitività del territorioIndotto Fiat1nel Cassinate:- difficoltà- capacità e competenze3Strumenti finanziari e servizi a sostegno delrilancio industriale2Settori trainantiSpin off da ricercaAltri sponsortecnologiciOpportunità divalorizzazioneimprenditorialeArea del governoArea operativaArea del supportoRisorse pubblicheRisorse privateFonte dati: CUEIM.56. Più precisamente, si è fatto riferimento alle cd. teorie territoriali sullo sviluppo socio-economico (in contrapposizionealle teorie eco-nomiche tradizionali; cfr. Garofoli, 2003), alla teoria dei "fallimenti del mercato" e dei "fallimentidello stato" (cfr. Acocella, 1994) e alla teoria della complementarietà tra economia reale ed economia finanziaria (v.ancora, sul piano macroeconomico, Acocella, 1994 e, su quello microeconomico, Golinelli, 1996).57. Provincia di Frosinone (2003, pp. 21-22 e 25-26).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus25

Il progetto di riqualificazione e rilancio deltessuto industriale connesso allo stabilimentoFiat in Cassino - Piedimonte San Germanopuò essere schematizzato come in Figura 1.In sintesi, è prevista un'azione di sistemache, promossa dalle massime Istituzioni territoriali,potrebbe essere condotta da BICLazio (58) e che comporta la precostituzione dicondizioni idonee al conseguimento degliobiettivi prefissati. Tale azione è la risultantedell'interazione di quattro componenti essenzialie tra di loro complementari:1. l'adeguato coinvolgimento delleIstituzioni pubbliche come soggetti ispiratorie promotori del complessivo processodi rilancio industriale locale;2. l'individuazione di concrete opzioni per lavalorizzazione/riconversione delle esperienzeimprenditoriali più vitali e significativedella rete di fornitura attualmentedipendente dallo stabilimento Fiat diCassino - Piedimonte San Germano;3. l'analisi del sistema di fornitori e subfornitoridello stabilimento Fiat a Cassino -Piedimonte San Germano;4. l'attivazione di strumenti finanziari e serviziavanzati a supporto degli investimentie dei cambiamenti previsti e per l'attenuazionedegli impatti sociali e occupazionalidella crisi del settore automotive.Mentre i punti 1 e 2 rientrano nell'area didiretta operatività ed azione della ricerca dicui il presente documento rappresenta il resocontofinale, i punti 4 e 3 colgono, rispettivamente,la dimensione del governo e del supportonecessari affinché le sollecitazioni e leproposte derivanti dalla presente ricerca possanoricevere compiuta attuazione. Per questaragione, mentre i punti 1 e 2 ricevono piùampia illustrazione successivamente, gli altrisono brevemente di seguito descritti. Giovaprecisare che quello delineato si qualificacome un modello d'intervento:• economico, in quanto basato sulla mitigazionedegli effetti dell'andamento dellostabilimento Fiat a Cassino - PiedimonteSan Germano sul territorio locale, inun'ottica di salvaguardia del tessutoimprenditoriale e della popolazione aziendale(59);• industriale, giacché si ritiene opportunoricercare percorsi di valorizzazione delleimprese dell'indotto che possano consentirela permanenza di almeno una partedelle imprese interessate nel solco dell'attivitàmanifatturiera, in coerenza conimpostazioni teoriche che criticano l'eccessivatendenza alla deindustrializzazionee alla terziarizzazione nelle economieoccidentali (60);• pre competitivo, ossia rispettoso dell'autonomiagestionale delle imprese interessatee delle logiche competitive di mercatofra imprese e fra territori.58. L'ipotesi potrebbe essere quella di rimodulare opportunamente l'intervento già previsto nell'ambito del PII Leggeregionale 46/02 per la realizzazione dell'Incubatore d'imprese di Cassino, liberando risorse per l'attivazione di un sistemadi servizi dedicato.59. Altri modelli di tipo sociale o occupazionale possono invece intervenire sulla riqualificazione della forza lavoro osul sostegno diretto alle famiglie di lavoratori fuoriusciti dalle imprese in crisi.60. V. per tutti Gallino (2003).26Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Figura 2 - Modello di intervento.Riconversione industriale della retedi imprese (indotto)InterventoValorizzazione delle capacità/competenze aziendaliRivitalizzazione della singolaimpresa (intervento più lievesu capacità/competenzedell’impresa)Riqualificazione della singolaimpresa (intervento piùmarcato su capacità/competenze dell’impresa)Vie di attuazioneRilancio del settore industriale nelterritorio Cassinate-FrusinateObiettivo/RisultatoFonte dati: CUEIM.3.2 Esigenza dell'intervento pubblico eruolo del metaorganizzatoreIl modello proposto giace sull'ipotesi dellanecessità, se non urgenza, di un interventodelle Istituzioni pubbliche locali a sostegno eper la promozione dei suddetti processi dirivitalizzazione e riconversione.Tale ipotesi deriva dalla consapevolezzadell'incapacità del sistema industriale localeosservato di intraprendere spontaneamentepercorsi di riorganizzazione e trasformazione,dal lato sia dell'impresa pilota (Fiat), sia delleimprese satelliti. Diverse sono le evidenze chesuffragano questa convinzione.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus27

Motivi della necessità di un intervento di rilancio dall'esterno1. Recenti e confortanti notizie sul superamento di tensioni finanziarie per il Gruppo Fiat non implicano ilsuperamento dei problemi industriali di Fiat Auto né escludono la razionalizzazione della base produttiva(stabilimenti operanti Italia e nel resto del mondo).2. Novità del Gruppo Torinese sul versante produttivo, quali il lancio di nuovi prodotti rilevanti (Fiat Grande Punto) ela stipula di accordi con altri costruttori per la fabbricazione di veicoli con componenti comuni, tendono adinteressare soprattutto quegli stabilimenti all'estero che, se non già chiusi, sono risultati largamente sottoutilizzatisino ad ora (61).3. Lo stabilimento di Cassino - Piedimonte San Germano risulta da tempo ampiamente sottoimpiegato, operandoa meno del 50% della propria capacità produttiva installata.4. La pianificazione della produzione periodicamente comunicata dallo stabilimento di Cassino - Piedimonte SanGermano ai fornitori diretti segnala una costante e progressiva diminuzione del fabbisogno di materiali ecomponenti.5. I fornitori dell'indotto Fiat nel Cassinate - caratterizzati da maggiore dinamismo e/o dall'incapacità di ridurre icosti operativi e il punto di pareggio, in modo da seguire pedissequamente gli ordinativi Fiat (in calo) conservandoinvariata la redditività - tentano talvolta di mantenere la massa critica di affari, sottraendo commesse ad altrifornitori dell'indotto. Ciò avviene ampliando l'offerta con accessori o servizi aggiuntivi (ad esempio, assemblaggioseguito dal trasporto o trasporto arricchito con piccole operazioni di preparazione o montaggio delle parti).6. I fornitori, specie diretti, dello stabilimento di Cassino - Piedimonte San Germano operano già al massimo livellodi integrazione e efficienza nei rapporti con Fiat, per cui non sono prefigurabili azioni ulteriori di recupero sui costidelle imprese. Infatti, lo stabilimento appartiene da anni alla famiglia degli insediamenti produttivi Fiat piùavanzati (la cosiddetta azienda terziarizzata). In pratica, alcuni fornitori operano le lavorazioni direttamente nellostabilimento, pagando affitti e noli per la superficie occupata e per i macchinari impiegati o, addirittura, usandoattrezzature di proprietà. In realtà, questa soluzione riduce i costi per il costruttore e eventualmente alcuni di quellidel fornitore (minore bisogno di stabilimenti propri).Si ritiene dunque essenziale che leIstituzioni pubbliche intervengano sia comeagente di stimolo che come artefice dellacomplessiva regia di rilancio dell'indotto Fiatnel Cassinate-Frusinate. D'altra parte, è interessedelle Istituzioni pubbliche innescareprocessi di innovazione tecnologica e di sviluppoeconomico nei territori e nelle comunitàda loro gestite (62).L'efficacia dell'intervento pubblico potrebberisultare rafforzata dall'investitura formaledi un metaorganizzatore, un attore fondamentalenella costituzione di una rete relazionale(63). Gli indotti industriali sono un tipicoesempio di aggregazione localizzata di soggettiautonomi e, quindi, di ambiente relazionale,configurando una rete di rapporti (network)il più delle volte non in grado di autoregolarsidall'interno, specialmente neimomenti di difficoltà o crisi (64).Il metaorganizer è un soggetto che crea ipresupposti per l'esistenza del network, progettandoloe fornendo le regole di connessionee di interfaccia tra i diversi operatori che nefanno parte. Il suo compito principale è, dunque,garantire gli standard che consentono didefinire e rendere compatibili le interazionitra gli attori: in tal modo, il metaorganizzato-61. V. per conferme Gallino (2003, pp. 91-92).62. Consiglio, Antonelli (2003, p. 36).63. Rullani (2000, p. 79 ss.). Sul metaorganizzatore negli studi sull'impresa e le economie locali, cfr Molteni, Sainaghi(1997, pp. 93-104), Ancarani (1999, pp. 179-198), Mariotti, Piscitello (1994, p. 223-257) e Consiglio, Antonelli (2003, p.40).64. Consiglio, Antonelli (2003, pp. 36-37).28Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

e conferisce al circuito degli attori interessatiuna forma organizzativa specifica, in grado disoddisfare i bisogni complessi e-mergentidagli attori stessi.In passato, il ruolo di metaorganizzatore èstato fatto coincidere spesso con la detenzionedel potere in capo ad uno specifico operatore:così, lo Stato regolava gli affari e la grandeimpresa regolava il proprio indotto. Oggi,invece, tale funzione tende ad essere riconosciutain base a criteri di ordinamento più articolati,basati sull'effettiva capacità progettuale,negoziale e relazionale, cioè su leadershipe legittimazione sociale (65).Nel caso dell'impresa, diviene metaorganizzatorel'organizzazione che, a prescinderedalla sua dimensione, riesce a farsi accettaredalle altre come un riferimento, grazie a comportamentiche vanno nell'interesse di tutti odi molti. Pertanto, la leadership del metaorganizzatoreè strettamente legata alla capacità disoddisfazione di interessi collettivi della rete,sì da conseguire il con-senso degli altri attori.Sostanzialmente, le funzioni del metaorganizzatorenel supporto alla nascita e allo sviluppodi iniziative imprenditoriali sono:• costruire il network attraverso la selezionedegli attori;• definire le regole di comunicazione tra gliattori della rete relazionale;• svolgere le funzioni di uno degli attorimancanti;• attivare le connessioni tra gli attori al finedi colmare i cosiddetti buchi strutturali,favorire la collaborazione tra gli attori einnescare processi di sviluppo della retestessa (66).Nella costruzione del network, il metaorganizerindividua le competenze specifiche deidiversi operatori e, in questo modo, determinai fattori critici e di successo della rete (67).Le regole e i meccanismi di comunicazionee di coordinamento tra gli attori possonoessere oggetto di una modalità di gestioneaccentrata o decentrata. Nel primo caso, aseguito di un'iniziale attività di connessione ditutti gli attori della rete, il metaorganizzatoregestisce i flussi di informazioni e i contatti,fungendo da vero e proprio fulcro relazionale;nell'altro caso, le informazioni arrivanocon le stesse modalità a tutti gli attori, conuna maggiore diffusione della conoscenza euna forma di apprendimento di tipo estensivoe disperso nella rete (68).L'intervento del metaorganizzatore anchecome surrogato di specifici ruoli nella retepuò derivare dall'esigenza di assicurare determinatiservizi (69) e/o dalla necessità di accreditarsinei confronti di alcuni attori ritenuticruciali per lo sviluppo del circuito.Il ruolo di metaorganizzatore può esserericoperto da un'Università, da un'agenzia disviluppo pubblica o da un'impresa. In realtà,in quest'ultima ipotesi, sembrerebbe più correttoparlare di impresa guida, la quale - connettendoi diversi attori - soddisfa primariamentee essenzialmente un proprio bisogno,consistente nell'ottenimento di un prodotto(bene o servizio) con condizioni di efficienza65. In particolare, Rullani (2000, p. 80 ss.) osserva che spetta al metaorganizer stabilire i regimi d'uso delle conoscenzee delle risorse cui si ha accesso partecipando alla rete in funzione dei rischi assunti. Ciò implica che il metaorganizzatoreadotti una visione illuminata e lungimirante, riconoscendo e premiando il coinvolgimento e la responsabilizzazionecrescente degli attori nelle attività della rete e nei connessi rischi.66. Antonelli (2004, p. 175).67. Rullani (2000, p. 80 ss.).68. Antonelli (2004, p. 182 ss.).69. Nei processi di supporto alla nascita di spin off da ricerca, il metaorganizer può svolgere, ad esempio, attività diconsulenza o di finanziamento.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus29

ese superiori proprio dal ricorso alla rete.Il metaorganizzatore, al contrario, analizzae gestisce bisogni complessi per raggiungereun obiettivo generale che non sempre lo interessain modo diretto.Il ruolo di metaorganizzatore può essereassunto dalle Istituzioni, anche locali, quandosiano disposte a privilegiare la logica dell'autorganizzazioneinvece che del potere impositivo.In questa prospettiva, le Istituzioni infunzione del loro potere normativo e con l'offertadi servizi possono regolare il comportamentodegli attori della rete, favorendone lacooperazione (70).L'intervento istituzionale in qualità dimetaorganizer può avvenire forse ancora piùagevolmente attraverso emanazioni dei pubblicipoteri dotate di un raggio d'azione piùcircoscritto e/o di un'organizzazione più vicinaalle realtà private, come un ParcoScientifico o un BIC. È ovvio che, in similiipotesi, tali Enti non si limiterebbero al solotrasferimento tecnologico alle imprese, bensìassumerebbero il compito di edificare un networkfavorevole affinché gli operatori sviluppinocrescenti capacità di apprendimento eriducano in tal modo il rischio che caratterizzail proprio ambiente relazionale (71).3.3 Servizi specifici e strumentifinanziari a supporto dell'iniziativaLa valorizzazione delle imprese fornitrici diFiat nel Cassinate-Frusinate non può aspirarea conseguire gli obiettivi auspicati prescindendodalla disponibilità di adeguati elementi estrumenti di supporto alla politica industriale.Tali fattori di supporto si estrinsecano, essenzialmente,negli strumenti finanziari e nei servizialle imprese di varia natura (formazione,incubazione, trasferimento tecnologico, consulenza,ecc.).Il fondamento di questa convinzione è fornitodalle impostazioni dottrinali più accreditate.Queste, da un lato, vedono nell'integrazionetra economia reale e politica finanziariaun momento decisivo per lo sviluppo dell'impresaovvero per il suo rilancio in situazioni dideclino o crisi (72). Dall'altro lato, esse esaltanola crescente importanza dei fattori intangibilinella competizione economica nelle societàoccidentali e la centralità di fattori qualil'informazione, il coordinamento e la fiducianello sviluppo e nella condivisione della conoscenza(73).Il supporto finanziario al rilancio delleimprese dell'indotto localeIn questo paragrafo si offre una panoramica,esemplificativa e non esaustiva, degli strumentifinanziari attivabili in iniziative di rivitalizzazionedi tessuti imprenditoriali localizzati. Laconcreta possibilità di attivazione di ciascunostrumento, peraltro, andrà valutata caso percaso, anche in considerazione delle specificitàdelle singole imprese, dell'opzione strategicaprescelta, nonché dell'orientamento del metaorganizzatore.Un primo versante di soluzioni finanziarie èrappresentato dal ricorso agli incentivi regionali.Esso si palesa di particolare significato conriferimento alla realtà del Cassinate-Frusinate,sia nel caso in cui si faccia riferimento a provvedimentilegislativi già esistenti, sia nel caso incui si ipotizzi la possibilità di creare specificistrumenti di intervento ex novo.70. Antonelli (2004, p. 190).71. Rullani (2000, p. 83 ss.).72. Cfr., per tutti, GOLINELLI (1996).73. Sul punto, v. per tutti Rullani (2004) e Kim, Maurbogne (1997), Fair Process: Managing in the Knowledge Economyin Harvard Business Review, n. 4, pp. 65-75.30Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

In tema di misure regionali di incentivazione,è opportuno distinguere tra:• misure a contenuto maggiormente specificoe circoscritto, in quanto appositamentepreviste per favorire l'attività innovativadelle imprese;• misure di carattere più generale, tesesostenere l'imprenditorialità e la salvaguardiadell'occupazione.Oltre alle misure riportate, va consideratal'ipotesi di attivazione in ambito regionale dimisure agevolative ad hoc per il comparto del-Alcuni strumenti agevolativi in ambito regionaleMisure regionali specificamente riguardanti l'attività innovativa delle imprese:• Legge Regionale 23/86 - Innovazione. Contribuisce alla crescita del tessuto imprenditoriale della Regione,caratterizzato da una crescente presenza di aziende operanti nei settori a media e alta tecnologia. Le nuove lineedi intervento privilegiano i processi di innovazione tecnologica, la ricerca industriale, lo sviluppo precompetitivo,l'introduzione di sistemi di qualità aziendale e ambientale, l'introduzione di strumenti volti ad attivare lepotenzialità del commercio elettronico;• Docup Lazio - Misura 2.4 - Reti immateriali. L'obiettivo specifico di riferimento è quello di migliorare gli scambidi informazione ed i trasferimenti di tecnologie nell'ambito del sistema produttivo. Prevede due tipologie diintervento sulle reti per qualificare ed innovare i sistemi di comunicazione, gestione e trasferimento delleinformazioni presenti nella Regione: 1) il primo intervento riguarda le aree industriali ed attrezzate ed il sistemadei Poli e dei Parchi tecnologici della Regione; 2) il secondo è essenzialmente rivolto a creare le condizioni diaccesso per il sistema delle PMI ai mercati virtuali ed a garantire lo sviluppo ed il consolidamento della filieradella società dell'innovazione;• Docup Lazio - Misura 2.5 - Innovazione tecnologica. Prevede azioni volte a realizzare una più efficaceintegrazione, a livello di sistema territoriale, tra le competenze scientifiche e tecnologiche presenti ed i fabbisognidi ricerca e innovazione espressi dagli attori economici e sociali;• Docup Lazio - Misura 4.1 - Aiuti alle PMI. La misura prevede sei diverse sottomisure con ambiti tematicispecifici. In particolare, la Sottomisura IV.1.5 "Sostegno agli investimenti delle PMI attraverso il fondo unicoregionale" supporta gli investimenti delle PMI attraverso incentivi diretti e agevolazioni fiscali per la realizzazionedi investimenti finalizzati all'ammodernamento, all'aggiornamento tecnologico dei macchinari e degli impiantitecnico-produttivi e al miglioramento della sostenibilità ambientale delle imprese laziali;• Docup Lazio - Misura 4.2 - Strumenti finanziari per l'innovazione. Inserisce gli strumenti finanziari necessari asuperare alcuni dei nodi problematici per garantire la nascita, la crescita dimensionale e il consolidamentofinanziario delle piccole e medie imprese del Lazio caratterizzate da un forte approccio innovativo. Il sistemaintegrato di incentivi riguarda tutta la filiera dell'innovazione nei suoi vari stadi: attività pre competitive; ricercaindustriale ed applicata; attività brevettuale; innovazione di prodotto e processo; ricerca di partner privati peraccelerare lo sviluppo dell'impresa attraverso nuovi apporti di capitale in grado di attivare gli investimenti previstiper l'industrializzazione dei nuovi prodotti, in un mercato attualmente scarsamente attrattivo per operazioni diVenture Capital e Private Equity.Misure regionali di carattere più generale:• Legge Regionale 29/96 - Disposizioni regionali per il sostegno all'occupazione. Destinatari della Legge sono: lePiccole e Medie Imprese ivi comprese le cooperative di produzione e lavoro e le cooperative sociali finalizzateall'inserimento delle persone svantaggiate di cui all'art.1 comma 1 della Legge 381/91. Tale provvedimento ha, trai numerosi obiettivi perseguiti, quello di promuovere nuova imprenditorialità. In base a questa legge alle impreseammesse alle agevolazioni sono concedibili i seguenti benefici: agevolazioni per le spese di impianto e per leattrezzature, comprensive di una quota in conto capitale e di una quota in mutuo a tasso agevolato secondo ilimiti fissati dall'Unione Europea; contributo in conto gestione nel limite del volume di spesa previsto nel progettoper i primi tre anni di attività, per le spese ritenute ammissibili; contributi alle eventuali spese di formazione equalificazione professionale che risultino necessarie alla realizzazione del progetto;Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 31

Legge Regionale 51/96 - Interventi a sostegno dell'imprenditorialità femminile nella Regione Lazio. Destinataridella legge sono: le società cooperative e le società di persone la cui compagine sociale sia costituita per almenodue terzi da donne, le società di capitali le cui quote di partecipazione spettino in misura non inferiore ai due terzia donne e i cui organi di amministrazione siano costituiti per almeno due terzi da donne, le imprese individuali ilcui titolare sia donna; le imprese o loro consorzi, le associazioni, gli Enti, le società di promozione imprenditorialeanche a capitale misto pubblico e privato, i centri di formazione e gli ordini professionali che promuovono corsi diformazione imprenditoriale o servizi di consulenza e assistenza tecnica e manageriale riservati per una quota noninferiore al 70% a donne. In base a questa legge possono essere agevolate le seguenti spese: le spese per lacostituzione della società; le spese per la progettazione dell'attività; le spese per la formazione specifica delleimprenditrici e delle lavoratrici; le spese per l'acquisto di macchinari ed impianti ad esclusione delle costruzioni; lespese relative alla locazione degli immobili destinati alla produzione; le spese relative all'acquisto di servizi relativia: innovazione dei prodotti e dei processi produttivi, know how, brevetti e licenze, contenimento del dannoambientale, marketing e pubblicità, innovazioni e progettazione organizzativa e gestionale.l'auto, eventualmente nell'ambito di provvedimentilegislativi già esistenti, come operatodalla Regione Piemonte (74).Un altro versante da considerare è quellodegli incentivi finanziari nazionali, anch'essidistingubili in agevolazioni specificamenteindirizzate all'attività innovativa delle impreseed altre di carattere più generale.Alcuni strumenti agevolativi in ambito nazionaleMisure nazionali specificamente riguardanti l'attività innovativa delle imprese:• Legge 388/00 art. 103 comma 5 e 6 - Incentivi per il commercio elettronico. Favorisce gli investimenti finalizzatiallo sviluppo per via elettronica delle transazioni commerciali, mediante la concessione di incentivi di naturafiscale;• Legge 388/00 art. 106 - Promozione e sviluppo di nuove imprese innovative. Prevede il finanziamento di: a)programmi di investimento per la nascita ed il consolidamento delle imprese operanti in comparti di attività adelevato impatto tecnologico; b) iniziative di promozione ed assistenza tecnica per favorire l'avvio delle imprese inquestione;• Legge 46/82 - Fondo Rotativo per l'Innovazione Tecnologica (FIT). Prevede il finanziamento di: a) programmi diricerca che prevedono preponderanti attività di sviluppo precompetitivo con eventuali attività connesse di ricercaindustriale; b) programmi di ricerca che comprendano attività relative alla realizzazione di nuovi centri di ricerca el'ampliamento, l'ammodernamento, la ristrutturazione, la riconversione, la riattivazione, l'acquisizione o ladelocalizzazione di centri già esistenti. L'obiettivo è quello della promozione e la diffusione, nell'ambito delle PMI,dell'innovazione basata sulle tecnologie dell'informazione e della comunicazione (ICT) al fine del miglioramentodella competitività;• D.M. 08/03/01 - Fondo per gli Investimenti della Ricerca di Base (FIRB). Sostegno di attività di ricerca di basedefinite come attività che mirano all'ampliamento delle conoscenze scientifiche e tecniche non connesse aspecifici ed immediati obiettivi industriali o commerciali;• D.M. 593/00 art. 11 - Progetti autonomamente presentati per attività di ricerca proposte da costituendesocietà. Favorisce la nascita di nuove imprese ad alto contenuto tecnologico, quale risultato di un processo di spinoff dal mondo della ricerca pubblica;74. Sul punto, v. la Sezione IV.32Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

• Legge 297/99 - Fondo rotativo per le agevolazioni alla ricerca (FAR). Sostiene attività di ricerca industriale,eventualmente estese a non preponderanti attività di sviluppo precompetitivo, purché necessarie alla validazionedei risultati della fase precedente. La legge, operativa in seguito al Decreto MIUR 593/00, ha previsto una riformadel sistema nazionale della ricerca attraverso il riordino e la razionalizzazione di tutto il sistema di agevolazionealla ricerca industriale gestito dal MIUR;• Legge 326/2003 art. 1 - Detassazione degli investimenti in R&S, tecnologia digitale, export, quotazione inborsa, stage aziendali per studenti (cosiddetta "TecnoTremonti"). La legge prevede la detassazione di alcunecategorie di investimenti tra cui i costi di ricerca e sviluppo iscrivibili tra le immobilizzazioni immateriali;• Legge 140/97 art. 13 - Misure fiscali a sostegno dell'innovazione nelle imprese industriali. Favorisce gliinvestimenti delle imprese in attività di ricerca industriale e di sviluppo precompetitivo;• Legge 341/95 - Investimenti in attrezzature, macchinari, impianti, collaudi e software. La finalità è quella dipromuovere lo sviluppo economico e produttivo nelle aree depresse;• Legge 598/94 art. 11 - Investimenti relativi all'innovazione tecnologica. Agevola, mediante una riduzione deltasso di interesse nell'ambito di un finanziamento bancario, gli investimenti sostenuti dalle PMI operanti nelsettore industriale a fronte di un programma di investimenti per l'innovazione tecnologica e la tutela ambientale.Misure regionali di carattere più generale:• Legge 949/52 - Nuovi investimenti di PMI, imprese artigiane e consorzi. Beneficiari: Piccole e Medie Impreseindustriali (con esclusione del settore siderurgico) ed anche imprese artigiane, consorzi e società consortilicostituiti anche in forma cooperativa. Iniziative ammissibili per le Piccole e Medie Imprese industriali: realizzazionidi nuovi investimenti produttivi; interventi per l'aumento della produttività e l'innovazione di prodotto o processo. Iprogrammi di investimento possono comprendere: automezzi industriali e movimentazione interna; acquisto diterreno e/o immobili industriali; costruzione, ampliamento, ristrutturazione di fabbricati industriali; formazionedelle sole scorte permanenti; macchinari, attrezzature, impianti specifici. Per le imprese artigiane e loro consorzi esocietà consortili: acquisto di immobili e nuovi impianti; ammodernamento ed ampliamento di laboratori; acquistodi macchine e attrezzi; formazione di scorte di materie prime e di prodotti finiti;• Legge 1329/65 (cosiddetta Legge Sabatini) - Acquisto o vendita di nuove macchine utensili. Beneficiari: Piccolee Medie Imprese industriali, artigiane, commerciali, di servizi o agricole (le imprese agricole devono dimostrare unvolume di affari superiore ai 5000 Euro annui). È finanziato l'acquisto o la locazione di macchine utensili o diproduzione nuove di fabbrica;• Legge 44/86 - Imprenditorialità giovanile. Beneficiari: possono accedere alle agevolazioni le società, anchecooperative (sono escluse le ditte individuali, le società di fatto e le società aventi un unico socio). Sono previstidei requisiti di età per la compagine sociale e sono ammesse alle agevolazioni le seguenti iniziative: produzione dibeni in agricoltura, artigianato e industria; fornitura di servizi alle imprese. Gli incentivi possono essere di due tipi:incentivi finanziari; servizi reali. Nel primo caso sono previste agevolazioni finanziarie sia per l'investimento(contributi a fondo perduto e mutui agevolati) che per le spese di gestione (contributi a fondo perduto secondo ilimiti fissati dalla Unione Europea);• Legge 317/91 - Investimenti delle Piccole e Medie Imprese: innovazione, acquisto di servizi, ricerca. Beneficiari:Piccole e Medie Imprese industriali o di servizi, costituite anche in forma cooperativa o societaria. Perimprese di servizi di intendono quelle che operano nei settori dei servizi tecnici di studio, progettazione ecoordinamento di infrastrutture ed impianti, dei servizi di informatica, e dei servizi di raccolta ed elaborazione dati.Iniziative ammissibili: investimenti innovativi (realizzazione ed acquisizione di sistemi composti da una o più unitàdi lavoro gestite da apparecchiature elettroniche, che governino, per mezzo di programmi, la progressione logicadelle fasi del ciclo tecnologico destinate a svolgere una o più delle seguenti funzioni legate al ciclo produttivo:lavorazione, montaggio, manipolazione, controllo, misura, trasporto, magazzinaggio); acquisizione di servizi reali (èagevolato l'acquisto di servizi destinati all'aumento della produttività, al trasferimento delle tecnologie, alla ricercadi nuovi mercati per il collocamento dei prodotti, allo sviluppo di sistemi di qualità secondo le seguenti tipologie:servizi destinati all'aumento della produttività aziendale; trasferimento di nuove tecnologie: progettuali,organizzative, produttive; ricerca di nuovi mercati per il collocamento dei prodotti; sviluppo dei sistemi di qualità);Speciale BIC Notes – 2006 – Focus33

agevolazioni per spese di ricerca (collegamenti a banche dati; retribuzione del personale specializzato e adibito aun tempo pieno alla ricerca e sviluppo; acquisto o locazione finanziaria di attrezzature e materiali da impiegarenell'ambito di laboratori di ricerca aziendale; consulenze tecniche per l'innovazione e lo sviluppo tecnologico;utilizzo, anche parziale di laboratori di ricerca esterni, in particolare universitari). Tra i beneficiati sono previstianche i consorzi e le società consortili di servizi senza scopo di lucro, costituiti anche in forma di cooperativa;• Legge 381/91 - Disciplina delle cooperative sociali. Tali cooperative hanno lo scopo di perseguire l'interessegenerale della comunità alla promozione umana e all'integrazione sociale dei cittadini attraverso: la gestione deiservizi socio-sanitari ed educativi; lo svolgimento di attività diverse - agricole, industriali, commerciali o di servizi -finalizzate all'inserimento lavorativo di persone svantaggiate;• Legge 59/92 - Riforma delle società cooperative. Si tratta di una legge di impianto complesso, che toccaargomenti fra loro disparati e con un grado diverso di innovatività. In particolare, gli articoli dal 3 al 9 mirano afacilitare la patrimonializzazione della cooperativa.• Legge 215/92 - Imprenditorialità femminile. Promuove lo sviluppo di imprenditorialità femminile favorendoazioni positive di creazione d'impresa;• Legge 488/92 - Investimenti nelle aree depresse. Rappresenta il più importante strumento nazionale disostegno allo sviluppo delle imprese nelle aree depresse del Paese in termini di risorse stanziate, domandeagevolate, investimenti attivati e crescita occupazionale prodotta. Beneficiari: piccole e medie imprese industriali,artigiane e cooperative presenti nell'intero territorio nazionale che propongono e realizzano investimenti produttivinelle aree interessate. Iniziative ammissibili: nuovi investimenti produttivi; ampliamenti di investimenti esistenti;ammodernamenti; ristrutturazioni volte alla riorganizzazione, il rinnovo, l'aggiornamento tecnologico dell'impresa;riconversioni dirette ad introdurre produzioni appartenenti a comparti merceologici diversi, attraverso lamodificazione dei cicli produttivi negli impianti esistenti; riattivazioni aventi come obiettivo la ripresa dell'attività diinsediamenti produttivi inattivi; delocalizzazioni degli impianti determinate da decisioni e/o ordinanze emanatedall'Amministrazione pubblica centrale e locale;• Legge 598/94 - Consolidamento dei debiti a breve per le PMI. Beneficiari: piccole e medie imprese industriali.Iniziative ammissibili: operazioni di consolidamento a medio e lungo termine di passività a breve termine neiconfronti del sistema bancario; operazioni di rifinanziamento di investimenti per l'innovazione tecnologica;• Legge 341/95 - Agevolazioni automatiche per investimenti nelle aree depresse. Beneficiari: piccole e medieimprese industriali ed artigiane che realizzano investimenti fissi nelle aree interessate. Per le imprese cheeffettuano investimenti nelle aree depresse è istituito un sistema di incentivi automatici, che saranno concessicon procedure semplificate sulla base di una verifica di regolarità meramente formale della documentazionepresentata, a valere per il pagamento di imposte. Iniziative ammissibili: gli investimenti ammissibili devono esserecostituiti da nuovi macchinari e impianti da utilizzare nel ciclo produttivo e relativi alla creazione di un nuovostabilimento o all'ampliamento, ristrutturazione, razionalizzazione o modernizzazione di uno stabilimento esistente.Non sono ammessi gli investimenti di mero rinnovo del parco macchinari e impianti o limitati a parti o componentidelle macchine;• Legge 57/01 (cosiddetta Nuova Legge Marcora) - Provvedimenti per il credito alla cooperazione e misure per lasalvaguardia dei livelli occupazionali. Si compone di due titoli: il primo disciplina il fondo di rotazione per lapromozione e lo sviluppo della cooperazione denominato Foncooper. Il secondo titolo è relativo all'istituzione e alfunzionamento del fondo speciale per gli interventi a salvaguardia dei livelli di occupazione. Tale secondostrumento permette ai lavoratori provenienti da imprese che hanno cessato l'attività, di costituire cooperative diproduzione e lavoro o sociali beneficiando di una partecipazione mi-noritaria al capitale e di un finanziamento daparte di una finanziaria creata appositamente dalle Centrali Cooperative.34 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Un terzo versante di supporti finanziari èrappresentato dal ricorso al Venture Capitaled al Private Equity. I rapporti con investitorifinanziari privati possono essere promossi inalternativa e/o in combinazione con l'utilizzodegli strumenti pubblici di incentivazionesopra richiamati.In quest'ambito è necessario distinguerealmeno tra Venture Capital e Private Equity.Talvolta erroneamente considerati sinonimi,tali termini qualificano forme di investimentodifferenti per propensione al rischio e capacitàdi finanziamento.Il Venture Capital investe in operazioni diearly stage ed expansion, in cui il focus è sullacrescita di piccole e medie imprese. Invece, ilprivate equity fornisce capitale di rischio aimprese non quotate in fasi successive delciclo di vita, prediligendo imprese che attraversanomomenti di stasi della crescita (anchesolo per problemi di successione nella proprietà),conservando comunque un fortepotenziale di rivalutazione.Gli attori del private equity hanno spessoobiettivi di investimento non compatibili congli attori più piccoli della filiera dell'auto.Questi, infatti, appaiono come realtà con unascarsa presenza internazionale, fortementelegati ad un settore considerato ciclico o statico,dotati di fatturato e/o capitale insufficienti,eccessivamente dipendenti da pochi uominichiave ed esposti ad un elevato rischio dirottura delle relazioni con i clienti principalinel caso di cambio di proprietà.I servizi avanzati alle imprese dell'indottolocaleLa disponibilità di un'adeguata offerta di serviziad elevato contenuto intangibile e intellettualerappresenta un'altra condizione favorevoleal migliore esito del processo di riposizionamentodelle imprese dell'indotto Fiatnel Cassinate-Frusinate.I servizi di cui si parla comprendono tuttequelle attività atte a promuovere il dinamismoe l'autodeterminazione degli imprenditorilocali, rendendoli in grado di valutare conmaggiore consapevolezza la propria esposizionea fattori di rischio e di intraprendereconcrete azioni di diversificazione del business,di innovazione e, al limite, di modificazionedella struttura finanziaria e della configurazioneaziendale/societaria. In sostanza,rientrano in questo ambito i servizi di formazionemanageriale e professionale, di consulenza,di trasferimento tecnologico e di incubazioneper creazione di nuovi prodotti/processie/o di nuove imprese.Il trasferimento tecnologico alle imprese diun determinato territorio può derivare dadinamiche spontanee oppure indotte. Nelprimo caso, si può avere l'intervento di impresegeneralmente più grandi (cosiddetta sponsortechnology) le quali, per ragioni di convenienzapropria, operano una disseminazionedi conoscenze e capacità presso imprese piùpiccole; in alternativa, centri del sapere(Università, laboratori di ricerca, fondazioniecc.) possono effettuare spin off per valorizzareeconomicamente opere dell'ingegno sortein ambito non imprenditoriale.Diversamente, la propensione all'innovazionee al miglioramento gestionale può esserestimolata dai pubblici poteri attraverso lacostituzione di un'offerta di servizi appositi,tra i quali particolare importanza rivestono leattività di incubazione e promozione dellacreazione d'impresa. Infatti, queste ultimesono strumentali alle ipotesi di cambiamentopiù radicale e originale delle organizzazioniimprenditoriali esistenti o di valorizzazionepiù creativa delle capacità imprenditoriali residenti,anche a livello latente, in un territorio.Gli Incubatori di impresa sono realtà organizzateattraverso le quali viene promossa eagevolata la nascita di nuove imprese e anchela crescita dimensionale e competitiva diimprese già attive. L'incubazione consistenella proposizione a giovani ed imprenditoridi una serie di servizi, come logistica, canali dicomunicazione, consulenza finanziaria e consulenzadi mercato.Scopo degli Incubatori è supportare il processodi formazione e rafforzamento diun'iniziativa imprenditoriale nei suoi momentipiù critici, ossia quello della costituzione edavviamento (start up) e, talvolta, pure quellodel cambiamento più o meno profondo. InSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus 35

tali situazioni, elevato è il rischio di mortalitàprecoce dell'impresa, per via degli elevati costiinformativi, delle limitate capacità gestionali edella difficoltà di accesso agli strumenti finanziari.L'Incubatore, che può essere di tipo no profitoppure profit oriented, fornisce alle impreseincubate un valore aggiunto significativo,prevalentemente nella forma di attività di formazione,di sensibilizzazione manageriale e diinserimento in reti di relazioni ed opportunitàdi cooperazione. In tal modo, il neoimprenditore - fornito in origine di intuizioniimprenditoriali e di adeguate capacità tecniche- viene dotato anche di adeguate capacitàmanageriali e viene posto in condizione diconfrontarsi più favorevolmente con referentiesterni, come il sistema bancario.Gli Incubatori sono realtà ancora relativamentegiovani nel sistema istituzionale edeconomico comunitario e possono dispiegareeffetti propulsivi più rilevanti sul tessutoimprenditoriale, ad esempio stimolando laformazione al loro interno di ATI e Consorziin misura più consistente di quanto non siastato possibile sino ad oggi.4. L'indagine campionariasull'indotto Fiat a Cassino4.1 Presupposti e finalità dell'indagineIl primo punto fondante e qualificante delprogetto di intervento per il rilancio del tessutoindustriale circostante allo stabilimentoFiat di Cassino - Piedimonte San Germano èrappresentato dalla migliore e più accurataconoscenza della popolazione di impresa fortementecoinvolta nei rapporti di fornituracon il suddetto insediamento produttivo. Taleconoscenza è finalizzata a far emergere ilpatrimonio di doti, talenti, capacità e risorseintangibili che le imprese fornitrici e subfornitricidello stabilimento hanno accumulato esviluppato nel tempo.Infatti, le più recenti e affermate impostazionidi governo dell'impresa la concepisconocome un coacervo di attitudini, abilità edesperienze che, incorporate nella tecnologia,nelle risorse umane e nelle regole e prassiorganizzative, dotano l'intera organizzazionedi capacità/competenze essenziali per esserecompetitivi e sopravvivere sul mercato. Talicapacità non risiedono staticamente in singolimezzi, individui o patrimoni, né si conservanoin modo invariato nel tempo: esse scaturisconodall'interazione delle parti dell'organizzazionee tra queste e l'ambiente esterno epossono consolidarsi ovvero deperire neltempo, in relazione alle caratteristiche dellarealtà esterna all'impresa e della lungimiranzadella direzione dell'impresa (75).In coerenza con questo inquadramentoconcettuale, l'ipotesi di rilancio della competitivitàdelle imprese dell'indotto Fiat nelCassinate-Frusinate implica il compimento diun'analisi delle imprese così come sonoattualmente, al fine di comprendere se e inquale misura essa detenga capacità/competenzeutili alla loro riconversione e al riposizionamentocompetitivo presso altri clientidel settore automotive ovvero verso altri prodotti-mercati.Questa ricognizione si configuracome una sorta di analisi di vitalità dei fornitorie subfornitori dell'indotto, in quantoessa può consentire di individuare:• imprese dotate di un dinamismo imprenditorialee di un patrimonio di conoscenzee competenze tali da essere in grado inmodo pressoché autonomo di intraprenderepercorsi atti a ridurre la dipendenzadalla produzione automobilistica Fiat e adespandere le fonti di guadagno;• imprese statiche e con un modesto patrimoniodi capacità e competenze tipiche,75. Questa visione dell'impresa è nota come teoria delle risorse (RBV), risalente a Rumelt (1984); Barney (1986).Successivamente, sono derivate da questa altre teoria, come quella delle competenze distintive, quella delle capacitàdinamiche e quella della conoscenza. Per un approfondimento sugli assunti e limiti della RBV, v. Golinelli, Siano(2002, cap. 2).36Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

difficilmente sviluppabile nel breve-medioperiodo e re-indirizzabile verso nuovi settoridi attività. Tali imprese sono le piùvulnerabili e deboli dell'indotto e potrebberonon essere in grado di partecipare aprocessi di riconversione utili per il rilanciodel complessivo sistema economicoindustriale locale;• imprese non particolarmente ricche diesperienze, conoscenze e competenzeesplicitate e codificate e con carenze sulpiano organizzativo e finanziario, ma idoneead essere poste al centro di percorsi dirafforzamento e valorizzazione, con beneficianche per l'economia locale.La predetta analisi è stata realizzata tramiteinterviste strutturate in profondità, compiutein forma diretta o via telefono/fax e sulla basedi un questionario concepito per essere unostrumento congeniale alla mappatura dellecompetenze/capacità di riconversione dellePMI dell'indotto locale Fiat. In sostanza,attraverso tale rilevazione, si è inteso operareuna mappatura delle attitudini e routine presentiin piccole imprese attive in una situazione/areaterritoriale in crisi/difficoltà competitiva,in modo da:• arrivare ad una valutazione realistica dellareattività delle imprese considerate a specificheopportunità/proposte di valorizzazione;• individuare delle congenialità tra singoleimprese (o cluster di imprese) e particolariipotesi di valorizzazione/riconversione,illustrate più in dettaglio nel paragrafosuccessivo.4.2 Impostazione e fondamenti metodologicidell'indagineL'indagine sul campo, per la sua finalità ecaratterizzazione, si configura come relativamenteoriginale. Nondimeno, essa è statasubordinata alla ricerca di fondamenti metodologicisolidi e il più possibile consistenti conle indicazioni della dottrina e della prassi economico-aziendalee statistica.Si è quindi tentato di ricondurre, a livelloconcettuale, l'indagine nel solco delle indicazionidesumibili dalla letteratura esistente inmateria di analisi della competitività di aggregazionilocali d'impresa e di PMI, allo scopodi pervenire ai risultati di fondo del progettodi ricerca limitando, al contempo, la discrezionalitàinsita in ogni analisi empirica. Nelprospetto di seguito riportato, vengono evidenziatii principali fondamenti reperiti e consideraticon riguardo a ciascuna fase o aspettorilevante dell'indagine: tali riferimenti sonostati adottati come elementi di indirizzo nellaconfigurazione della specifica analisi.In definitiva, ogni aspetto del processo sottesoall'indagine è stato stabilito sulla base diun adeguato framework concettuale, sicchétutti i profili metodologici dell'indagine - daldimensionamento alla rilevazione, dalla misurazionealla elaborazione - trovano una ragionevolemotivazione in determinati riferimentidella letteratura e prassi economico-statistica.Rispetto a ciascun profilo della ricerca sulcampo, sono state individuate le opzionimetodologiche disponibili, selezionandoquella o quelle ritenute più opportune, anchein considerazione di giudizi di congenialitàforniti dalla dottrina, delle caratteristiche dellapopolazione indagata, nonché delle contingenze(tempo previsto per la rilevazione,periodo dell'anno interessato, esistenza dieventi o fenomeni agevolanti o sfavorevoli intale periodo ecc.).Con riguardo alla complessiva natura evocazione della rilevazione, si è già detto chel'indagine è stata concepita essenzialmentecome una valutazione di vitalità delle impresedell'indotto Fiat nel Cassinate-Frusinate sullabase di consistenti teorie manageriali.L'aspetto più problematico della progettazionee successiva realizzazione dell'indagineè stato il suo dimensionamento. Infatti, l'analisiè stata concepita in modo da essere compatibilecon un campionamento rigorosamentecasuale e rappresentativo di un universosupposto come conoscibile ex ante: in concreto,però, non è stato possibile avere una rappresentazionepreventiva dell'universo e, diSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus37

conseguenza, si è proceduto all'estrazione diun panel di imprese statisticamente significativeancorché non strettamente rappresentativodell'intero universo. In ogni caso, le problematicheriscontrate sembrano trovare ampioconforto in almeno una significativa esperienzaprecedente di analisi degli indotti automobilistici(76).La rilevazione è diretta, ossia incentratasulle evidenze acquisite direttamente dallapopolazione oggetto di indagine (impresedell'indotto osservato), ed è stata basataessenzialmente su raccolte di dati primari amezzo di interviste a distanza, via telefono,fax o email. Tale scelta è stata coerente con itempi disponibili e con talune contingenzeesterne che hanno impedito modalità alternativedi rilevazione, come periodi di agitazionesindacale e di manifestazione delle maestranze,assenza o indisponibilità degli esponentiaziendali all'incontro diretto, sottoposizionedi talune imprese a procedure di ristrutturazionee/o concorsuali. In sede di prima sperimentazionedel questionario predefinito,sono state svolte anche interviste frontali.I dati sono stati acquisiti in forma prevalentementequalitativa ed ordinale, ricorrendo -ove fosse richiesta una valutazione di intensità/bontà- a graduazioni tramite scale Likert.Queste ultime sono state impostate con ungrado di articolazione relativamente contenuto(scale a 3 o 5 opzioni), in considerazionedella complessità e imponderabilità deglioggetti di indagine (capacità, tecnologie,competitività, situazione dell'impresa, ecc.),per quanto altre analisi piuttosto simili ultimericorressero ad un livello di articolazione talvoltasuperiore (77). Nel complesso, la scelta,ispirata ad un principio di pragmaticità e semplificazione,sembra essere stata opportuna,stante la relativa avversione dei rispondenti arichieste di valutazione eccessivamente particolareggiate.La misurazione degli aspetti analizzati dalquestionario si è, inoltre, basata sull'autovalutazione,ossia sulla richiesta ad esponentiaziendali di giudizi critici prevalentementesull'organizzazione di appartenenza.Ovviamente, sono state impiegate soluzioni eaccortezze, sia nella concezione che nellasomministrazione dei questionari (78), idonee afavorire l'attendibilità delle risposte formulatedagli intervistati. Ancora una volta, il ricorsoall'autovalutazione trova corrispondenza inampia prassi statistica, ivi compresa almenouna significativa indagine condotta in campoautomobilistico con caratteristiche piuttostosimilari (79).Il contenuto del questionario è stato predispostoanch'esso sulla base di un'ampia ricercabibliografica e metodologica di conforto.Ancorché esso risulti frutto del lavoro originalecompiuto per la specifica ricerca, tanto nellascelta degli oggetti di interesse sui quali focalizzarel'attenzione quanto nella codificazionedelle domande agli intervistati, notevole è lasua rispondenza alla complessiva letteraturasulle crisi delle aggregazioni territoriali diimprese ed a questionari impiegati in ricerchesul campo aventi qualche carattere in comunecon quella realizzata.In particolare, a beneficio della fondatezzametodologica e scientifica dell'analisi, la progettazionedel questionario impiegato è stata76. V. Gruppo Dirigenti Fiat (2002, pp. 18-19). Sul punto, si torna più ampiamente nel par. successivo.77. Cfr. le scale a 7 intervalli in CUEIM (2003, p. 243 ss.) e persino quella a 10 intervalli in Gruppo Dirigenti Fiat (2002,p. 78), ove però non si adotta una vera impostazione uniforme e ben definita di metrica del tipo Likert.78. Nell'impostazione del questionario, l'inserimento di domande per controlli di coerenza e di domande di approfondimento;nella som-ministrazione, la richiesta di obiettività e criticità, nonché l'espressa indicazione che l'indagine nonpresuppone l'accesso privilegiato ad aiuti, incentivi o altre agevolazioni alle imprese.79. Sul punto, v. a titolo di esempio Istituto Gugliemo Tagliacarne (2003) sull'innovazione nelle PMI e CUEIM (a curadi, 2003) sui servizi reali e non erogati dalle agenzie di sviluppo alle imprese minori e/o nascenti. Conferma inoltreGruppo Dirigenti Fiat (2002, p. 35).38Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Tabella 1- Principali fondamenti dell'indagine.Aspetto dell'indagineFinalità / TipoMetodologia didimensionamento dell'analisiMetodologia di rilevazioneMetodologia di misurazioneFocalizzazioneContenuti del questionarioMetodologia di elaborazionedei risultatiScelta compiutaAnalisi vitalità aziendaleIdealmente, campionamento casualea partire da universo notoIn prevalenza, somministrazioneCATI. Alcune interviste frontaliEssenzialmente, diretta, qualitativa eper autovalutazioneSulle imprese anziché sul soloproblema occupazionaleDomande su competenze,propensioni, iniziative e preferenzesui serviziFrequenze - Media - Moda -Devianza standard - Varianza -Analisi fattoriale e per componentiprincipaliFonte dati: CUEIM.FondamentoTeoria delle risorse e sue successive evoluzioni emodificazioniTeoria della concorrenza allargata di PorterDottrina e prassi statistiche (Istat, 1989, voll.1-2-3;Cutillo, 2003)Dottrina e prassi statistiche (Istat, 1989, voll.1-2-3;Cutillo, 2003)CUEIM (a cura di, 2003, p. 120 ss.)Gruppo Dirigenti Fiat (2002, p. 35)CCIAA Torino (2004)From concept to car, CCIAA Torino (2004)CUEIM (a cura di, 2003)Gruppo Dirigenti Fiat (2002)Contra, Work Foundation (2005)CCIAA Torino (2004)From concept to car, CCIAA Torino (2004)Gruppo Dirigenti Fiat (2002, p. 35)CUEIM (a cura di, 2003, pp. 243 ss. e 281 ss.)Istituto Guglielmo Tagliacarne (2003, p. 91 ss.)Knowledge base di BIC LazioDottrina e prassi statistiche, in specie in tema diricerca sociale e analisi qualitativaCUEIM (a cura di, 2003, pp. 122 ss. e 299-301)informata alle evidenze desumibili almeno daicontributi e lavori specificati nella Tabella 2.Le scelte di modellizzazione del questionariosono state condotte, rispetto ai predettiriferimenti, prevalentemente in termini diconformità. In qualche caso, però, si è ritenutopreferibile adottare soluzioni difformi, pertenere conto della specificità dei potenzialirispondenti (PMI componentiste e di servizigenerici) e favorire la facilità di risposta (80).Da ultimo, l'analisi dei dati raccolti è statacompiuta ricorrendo ai più consolidati strumentidi analisi statistica descrittiva ed esplicativa.In tal senso, l'analisi per frequenze e coni centri notevoli (media, moda edeviazione/varianza) ha rappresentato ilprimo fondamentale livello di interpretazionedelle evidenze, mentre quella fattoriale e percomponenti principali è stata di ausilio nell'individuazionedi correlazioni e legami non evidentitra più variabili. Anche in questo caso,consistenti sono i fondamenti rinvenibili nellaletteratura specialistica (81).80. Così, ad esempio, è stato fortemente limitato il più marcato ricorso a matrici riscontrabile in Gruppo Dirigenti Fiat(2002, pp. 73-74), ritenendo tali rappresentazioni di non immediata lettura per i potenziali rispondenti.81. Vedi per tutti Cutillo (2003). Per un'applicazione pratica, si rinvia a CUEIM (a cura di, 2003).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus39

FonteCCIAA Torino (2004)From concept to car, CCIAA Torino(2004)Gruppo Dirigenti Fiat (2002, p. 62 ss.)Istituto Gugliemo Tagliacarne (2003)CUEIM(a cura di, 2003, pp. 243 ss. e 21 ss.)Istituto Gugliemo Tagliacarne (2003)Knowledge base di BIC LazioTabella 2- Contributi utilizzati nella progettazione del questionario.Aspetti assunti come riferimentoFonti considerate particolarmente ai fini della comprensione dellafiliera automobilistica e degli aspetti cruciali della relazione clientefornitore.Fonte considerata in termini generali, stante la sostanziale diversitàdell'analisi sul piano della tipologia di popolazione osservata, la quale -nel benchmark richiamato - era rappresentata dalle impresedell'indotto impegnate nella concezione, nella progettazione e nellosviluppo del prodotto automobilistico.Fonte considerata specialmente ai fini dell'analisi della propensioneall'innovazione e all'internazionalizzazione, nonché della domanda diservizi alle imprese.Fonte considerata soprattutto ai fini dell'analisi delle aree dieccellenza/focalizzazione aziendale e della domanda di servizi alleimprese.Fonte considerata in specie per l'emersione delle aree dieccellenza/focalizzazione e di difficoltà aziendali.Fonte considerata per la rilevazione del profilo anagrafico delleimprese e per la rilevazione della domanda di servizi alle imprese.Fonte dati: CUEIM.40Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

4.3 Impostazione e illustrazione del questionarioLa ricerca sulle imprese dell'indotto è stataincentrata su un questionario strutturato,assunto come elemento portante delle rilevazionidirette presso la popolazione osservata.Il questionario è stato concepito e codificatocon l'intento di conseguire elementi utili aporre in luce esperienze, competenze, capacitàdinamiche e difficoltà competitive manifesteo latenti delle imprese considerate.La struttura del questionario - riportato diseguito - è articolata, in estrema sintesi, inquattro parti complementari, specificate nelprospetto di seguito riportato.Come si può agevolmente constatare, laprima e l'ultima parte della raccolta informativasono puramente strumentali alla migliorequalificazione dei rispondenti e all'individuazionesuccessiva di altre imprese facenti partedell'indotto e da sottoporre alla stessa valutazionetramite questionario. Invece, la partecentrale è la terza, che consiste nella mappaturadelle competenze e capacità più significativedelle imprese osservate.Poiché il dinamismo e la vitalità di un'impresaqualificano un carattere complesso eglobale di un'organizzazione, è evidentecome il questionario non possa far emergeredirettamente evidenze conclusive, inequivocabilie palesi sull'idoneità di un'impresa aprendere parte con successo ad iniziative diriconversione industriale o, più semplicemente,di recupero di competitività supportatedall'azione pubblico-istituzionale. Per questomotivo, il questionario presenta diversi item(versanti concettuali) di indagine, dalla cuiinterpretazione complessiva si è ritenuto possibiledesumere un apprezzamento delle realtàimprenditoriali osservate.Gli item di ricerca individuati ruotanoattorno ad alcuni concetti chiave, quali quellidi competenza, capacità, managerialità, propensione,competitività, intraprendenza, ecc.In estrema sintesi, una competenza aziendaledefinisce l'attitudine dell'impresa a realizzarein modo particolarmente distintivo e qualificanteun determinato compito o attività.Tabella 3 - Struttura del questionario.ParteAnagraficaOrganicità all'indottoMappatura capacità,competenze, propensioniSegnalazione propri fornitoririlevanti nei rapporti con FiatEstensione (riferimento alnumero di pagina delquestionario riprodotto)domanda da 1 a 12domanda da 1.1 a 1.4sezioni da 1 a 7allegatoFonte dati: CUEIM.Finalitàraccolta di informazioni per l'identificazione e laqualificazione generale ed anagrafica dell'impresaosservatavalutazione del grado di dipendenza dal sistema difornitura legato allo stabilimento Fiat a Piedimonte S.Germanoindividuazione di elementi di giudizio utili per valutarela vitalità aziendale e l'idoneità a partecipare aprocessi di recupero di competitività supportatidall'azione di BIC Lazioraccolta di informazioni nominative e contatti utili suifornitori dell'azienda rilevanti nei rapporti di questacon Fiat nel Cassinate-Frusinate42Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Versanti principali di rilevazione delle capacità e competenze delle imprese dell'indotto1. Competenze tecnologiche (gestione della produzione)2. Competenze di marketing e attività internazionale3. Competenze organizzative e doti delle risorse umane impiegate4. Competenze relazionali5. Propensione all'internazionalizzazione6. Propensione all'innovazione7. Orientamento alla riconversione (difficoltà avvertite; priorità percepite)Molteplici sono gli studi e i lavori scientificiche tentano di individuare le tipologie dicompetenze ritenute cruciali ai fini della conquistae difesa del vantaggio competitivoaziendale. Tuttavia, ancora notevole appare lavarietà di classificazioni e l'ambiguità del linguaggioe dei metodi impiegati nella lorodeterminazione (82). Coerentemente con ciò,il questionario non è stato incentrato sullaricerca di una codificazione estremamentedettagliata delle competenze aziendali, né sull'adesionead una delle numerose proposte dicatalogazione esistenti, essendo l'enumerazionedelle competenze contraria - peraltro - aiprincipi stessi di sintesi e globalità alla basedella teoria delle risorse, da cui il concetto dicompetenza discende.Piuttosto, la mappatura delle inclinazioni efocalizzazioni aziendali sottesa al questionarioè stata delineata ricorrendo ad una macrocategorizzazionedelle competenze aziendali, laquale è apparsa al contempo:• rispettosa dei presupposti concettuali(teoria sistemica, teoria delle risorse, teoriadegli intangibles);• esplicativa dei principali orientamenti strategicie competitivi delle imprese;• duttile e versatile rispetto all'eterogeneitàdelle realtà imprenditoriali.Conseguentemente, si è fatto riferimentoalle seguenti macroclassi di competenzeaziendali in senso ampio: competenze tecnologiche,competenze di marketing, competenzeorganizzative e competenze relazionali.Accanto a tali macrocompetenze, sono stateoggetto di considerazione anche la propensioneall'internazionalizzazione, all'innovazionee al cambiamento gestionale e strutturale,intese come orientamenti o inclinazioni cheriflettono valori e culture radicati nelle organizzazioniosservate (anche inconsapevolmente)e contribuiscono a chiarire il quadrodel dinamismo, dell'intraprendenza e della lungimiranzadelle rispettive condotte aziendali.Con riguardo alle distinzioni introdotte nelquestionario, le competenze tecnologichefanno riferimento alla capacità dell'impresa diintegrare molteplici correnti tecnologiche alfine di ideare, progettare e realizzare prodottiinnovativi in molteplici aree d'affari. Si trattadi una categoria di competenze ad elevatopotenziale, che consente all'impresa di accederea diversi spazi di mercato, garantendo inalcuni casi un vantaggio competitivo sostenibile,fondato essenzialmente sull'innovazionedi prodotto più che di processo.Tanto minore è il potenziale innovativoinsito nelle competenze tecnologico-produttive,tanto maggiore dovrà essere l'attenzionedell'impresa sui contenuti delle altre competenze.Questi ultimi assumono infatti importanzadecisiva nei casi (numerosi) in cui la tecnologiaimpiegata dall'organizzazione nonpresenti significativi elementi distintivi rispettoalla concorrenza più qualificata.Quando le imprese poggiano il loro succes-82. Sull'impresa come set di capacità quale rappresentazione cruciale dell'impresa ma, al contempo, estremamentedifficoltosa e sfuggente per diversi motivi, cfr. Golinelli (2005, cap. 7).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus43

so sulle competenze tecnologiche, numerosepossono essere le possibilità di ideazione, sviluppoe realizzazione di prodotti eccellenti sulpiano dei contenuti tecnico-economici.Infatti, i risultati di eccellenti competenze tecnologico-produttivesono tipicamente coreproduct (prodotti chiave) che soddisfanonuove funzionalità o appagano in via migliorativafunzionalità già soddisfatte; di qui lapossibilità per l'impresa di conseguire significativequote di mercato nelle principali areed'affari.I core product configurano i fattori di collegamentotra le competenze ed i prodotti finali,nei quali si esplicita l'offerta dell'impresanelle diverse aree d'affari. Essi costituiscono larealizzazione fisica di una o più competenzetecnologiche e sono quei componenti o subsistemiche contribuiscono significativamentea caratterizzare il valore dei prodotti finitinella prospettiva dei clienti. Il proporsi comedetentori delle competenze nei prodotti-chiaveconsente di controllare l'evoluzione competitivanel lungo periodo, anticipando le tendenzedel mercato e governando i tempi delleinnovazioni.Le competenze di marketing possono esseredescritte con riferimento ad almeno dueversanti della gestione d'impresa. Da un lato,esse implicano la capacità di leggere il contestocompetitivo e saper svolgere un continuomonitoring dei segnali che vengono raccoltidai sistemi di marketing intelligence (letturadelle tendenze evolutive della domanda, controllodelle iniziative della concorrenza, ricercadi opportunità, rilevazione di rischi eminacce emergenti). Fondamentale è a talproposito lo sviluppo di attitudini del managementa saper vedere là dove molti, puravendo rivolto lo sguardo, non hanno notatosegnali o fenomeni interessanti.In secondo luogo, le competenze di marketingattengono alla capacità di percepire l'esigenza/opportunitàdi innovare il prodotto edi individuare modalità o idee generali pertale innovazione. Al riguardo, si potrà percorrerela strada del cambiamento del prodottoovvero dell'arricchimento di aspetti incrementali/complementari(peripheral) al fine dimigliorare l'immagine dell'azienda e distanziarladallo sfondo indistinto in cui si confondonoinvece le altre imprese del settore.Molto spesso, la differenziazione del prodotto- o quantomeno il miglioramento della suaattrattività sul mercato - viene realizzata per iltramite di peripheral di tipo informativo, iquali corredano il core costituito da un prodottotradizionale, cercando di offrire informazionisu un suo impiego più efficiente e piùinnovativo.Un altro aspetto della realtà d'impresa chepone in luce competenze e doti in grado dicontraddistinguere il modo di essere diun'impresa sul mercato è rappresentato dall'organizzazione,intesa come regime didistribuzione di poteri e responsabilità traindividui e gruppi di persone. In questa prospettiva,si deve - a rigore - distinguere tra:• competenze organizzative in senso stretto,ossia la capacità di progettazione distrutture organizzative in grado di supportareefficacemente ed efficientementele strategie aziendali, la capacità di dotarel'impresa di sistemi informativi, sistemi dicomunicazione, sistemi di programmazionee controllo e di sistemi di gestione delpersonale (piani retributivi, percorsi dicarriera, sistemi incentivanti) in grado disupportare adeguatamente le attivitàaziendali ai diversi livelli gerarchici, lacapacità di sviluppare e rafforzare valoriculturali comuni e condivisi, nonché lacapacità di promuovere gli stili di leadershippiù consoni alle diverse situazioni e aimolteplici problemi da gestire;• skills delle risorse umane (RU), vale a direle abilità della forza lavoro impiegata nell'impresa,dalla professionalità al talento,dall'esperienza alla creatività. Tali dotipossono essere presenti nelle risorseumane preliminarmente al loro ingressonell'impresa, ma è imprescindibile che lostesso esercizio dell'attività lavorativa nell'impresasia, nel tempo, motivo di miglioramento,cambiamento e arricchimentodegli skill originari, altrimenti destinati a44Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

cristallizzarsi, se non a degradare per effettodi fattori come routine, demotivazionee inerzia.Da ultimo, le competenze relazionali qualificanoquelle capacità di confronto, collegamentoe scambio che consentono all'impresadi essere dinamica e poter cambiare neltempo. Infatti, nessuna impresa - presa singolarmentee in un certo istante - possiede tuttele competenze necessarie per un successosostenibile. Grazie alle pratiche relazionali, leimprese possono superare situazioni di carenzao di degenerazione delle competenze ericercare miglioramenti più o meno radicali.In particolare, le relazioni interaziendalifacilitano l'accesso a risorse e competenzecomplementari difficilmente sviluppabili intempi brevi ed a costi accettabili da parte diuna singola impresa. Il saper architettare e svilupparepiattaforme inter-organizzative orizzontali(tra imprese concorrenti) o verticali(tra impresa legate da rapporti di fornitura)costituisce la chiave di volta per la creazione ela condivisione di nuova conoscenza e per laricombinazione di conoscenze già esistenti inmodi non facilmente replicabili da parte deiconcorrenti.Il focus sui rapporti interorganizzativi puòperò essere fuorviante se l'impresa non risultacoesa ed orientata all'apprendimento al propriointerno. Per questo, le relazioni intraziendalisono non meno importanti e, esprimendola socialità nell'impresa, sono basilariper superare tensioni ed inefficienze checostringono l'organizzazione ad operare acompartimenti stagni, anziché condividendoe ottimizzando le risorse disponibili.Poiché l'indagine sull'indotto automobilisticoFiat nel Cassinate-Frusinate riguardaprevalentemente PMI coordinate su scalalocale, nella mappatura delle caratteristiche edella situazione competitiva dell'indotto èparso opportuno valutare la propensioneall'internazionalizzazione quale indicatoredella capacità di gestione del rischio di concentrazionegeografica e di sfruttamento delleopportunità offerte dalla globalizzazione deimercati.Infatti, molteplici fattori di natura tecnologica,economica, oltre che sociale e politica,stanno ampliando i confini geografici dellacompetizione aziendale. L'estensione dell'operativitàai mercati esteri, anche per lePMI, tende ad assumere i connotati di comportamentostrategico necessario per il mantenimentodei vantaggi competitivi, oltre cheper la crescita economica.Le scelte di internazionalizzazione costituisconoun momento di innovazione e cambiamentonelle scelte strategiche di tutte leimprese, incluse le PMI. L'apertura ai mercatiinternazionali rappresenta una discontinuitàper l'impresa rispetto a schemi e logiche digestione "domestici", se non localistici. Unprocesso di internazionalizzazione di successodeve essere supportato da cambiamenti nellostile manageriale, nelle competenze specialistichee tecniche degli operatori, nonché nellecapacità di integrazione e coordinamentodelle attività aziendali a tutti i livelli organizzativi,rispetto alle unità produttive e/o distributivedelocalizzate. Altrettanto critica è lacapacità di replicare in contesti esteri le conoscenzee le abilità del personale, attraversoattività di formazione e addestramento.Le analisi circa la diffusione dei processi diinternazionalizzazione in atto presso le aziendee la propensione di queste ultime ad internazionalizzarsiconsentono di meglio comprenderei risultati conseguiti (ottica retrospettiva)e di prefigurare le conseguenze deiprincipali sentieri di crescita avviati (otticaprospettica).L'innovazione esprime la tensione volontariadell'impresa al cambiamento, alla novità.L'innovazione include le attività scientifiche,tecnologiche, organizzative, finanziarie edindustriali che sfociano nell'introduzione sulmercato di un prodotto nuovo (o migliore)e/o di un apparato o processo di produzionenuovo (o migliore).L'innovazione è di per sé complessa erischiosa. La complessità risiede in gran partenella natura sistemica della produzione industrialeodierna: le innovazioni su base tecnologicacomprendono vari sistemi, che ne sonocomponenti. Il rischio è determinato da unSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus45

certo numero di considerazioni: gli elementidi rischio che influenzano la propensioneall'innovazione comprendono l'incertezzaeconomica dei ritorni sugli investimenti, l'incertezzatecnica sui futuri sviluppi tecnologicie sui parametri della performance tecnologicae dei costi, l'incertezza di mercato sulla commerciabilitàdi nuovi prodotti o processi, l'appropriabilitàdell'innovazione da parte deiconcorrenti.Nonostante sia un'attività ad alta complessitàe rischio, l'innovazione aziendale offre uncontributo saliente alla conquista ed alla conservazionedel vantaggio competitivo. Per talemotivo, è importante per le imprese sviluppareadeguati strumenti e competenze di managementin merito, in particolare con riguardoagli aspetti del knowledge management e dell'apprendimentoorganizzativo.Inoltre, negli attuali contesti competitivi, leinnovazioni tecnologiche avvengono di radograzie all'attività di singole imprese. Accadepiù spesso che siano il risultato di input provenientida una gamma di imprese che lavoranoinsieme come clienti e fornitori o in varieforme di alleanza. Perciò la propensioneall'innovazione è, in parte, funzione della collaborazionetecnologica e, quindi, strettamentecorrelata alle competenze relazionali dell'impresa.Ciò spiega perché indagare la propensioneall'innovazione agevoli l'adeguatacomprensione e valutazione delle complessiveimpostazioni e capacità relazionali di un'organizzazione.L'ultima sezione del questionario è dedicataa rilevare l'attitudine al cambiamento e lacapacità di autodiagnosi critica. Si tratta diuna sezione fondamentale nella struttura delquestionario, perché volta ad una contestualizzazionedella riflessione del rispondente:quest'ultimo è chiamato ad esprimere giudizisull'organizzazione di appartenenza non piùin generale o con riguardo ad una dimensionetemporale volutamente indeterminata, bensìcon specifico riguardo alla problematica delrischio di crisi o complicazioni indotte dal rallentamentodegli affari veicolati dal rapporto,diretto o indiretto, di fornitura nei confrontidello stabilimento Fiat nel Cassinate-Frusinate.Per riconversione si intende l'abbandono,da parte di un'impresa, dell'attuale linea diprodotti, in quanto causa non temporanea dicrisi, che si sostanzia in risultati economicinegativi, con la contestuale produzione diun'altra linea produttiva, più o meno collegataalla precedente. In senso stretto, la riconversioneimplica una diversificazione omogenea,nella quale tuttavia la nuova linea produttivanon affianca quella esistente, ma la sostituisce.In senso più ampio e lato, la riconversioneindividua un percorso, più o meno graduale,di spostamento dell'attenzione aziendaleda uno o più prodotti consolidati ad altriprodotti di più recente inserimento.L'obiettivo fondamentale della riconversio-Fattori esogeni• crisi profonda e strutturale del settore (business) incui l'impresa opera;• peggioramento sensibile e non temporaneo, percause di tipo politico ed economico, delle condizioni checaratterizzano i mercati di approvvigionamento;• interventi della Pubblica amministrazione (locale,nazionale, sovranazionale) volti a disincentivare obloccare la produzione in particolari settori, ad esempiocon motivazioni connes-se con la politica pubblica versol'ambiente naturale.Tabella 4 - Cause della riconversione.Fonte dati: CUEIM.Fattori endogeni• incapacità di reagire all'innovazione tecnologica eorganizzativa dei concorrenti più forti, anche conpolitiche di prodotto-processo di tipo imitativo;• incapacità di fronteggiare le azioni di marketing deiconcorrenti e di contrastare efficacemente la loroposizione di forza del mercato;• conclamata inferiorità transazionale nei confronti deifornitori sui mercati di approvvigionamento rispetto allaforza contrattuale dei migliori concorrenti.46Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

ne non è la crescita, ma la sopravvivenza dell'impresa,attraverso la ricerca di una situazionestrategica diversa e migliore della precedente,che consenta cioè di operare in condizionidi sufficiente equilibrio economicofinanziario.La riconversione può essere dettatada motivazioni esogene o endogene.Qualunque siano le motivazioni alla base diun'iniziativa di riconversione, questa implicache l'impresa, avvalendosi dell'esperienzaacquisita nel vecchio business, sviluppi e progettiuna nuova linea di produzione connessaalle preesistenti attività dal punto di vista tecnologico,e, se possibile, anche da quello dellagestione del rapporto col mercato. Con lariconversione (specialmente in senso stretto),l'investimento addizionale è, in genere, noncosì ingente come nel caso di una ristrutturazioneradicale, in quanto la nuova linea cheaffianca e/o sostituisce la preesistente deveutilizzare al massimo grado le strutture produttivee gli investimenti precedenti (83).ProvinciaComune diIntervistatoScheda a cura diDataAnnotazioni1. Ragione sociale2. Sede intervistata (fareriferimento alla/e sede/i sita/enel Lazio e che serve/onodirettamente lo stabilimentoFiat a Cassino o fornitori dellostesso).3. Sede legaleQuestionario indotto FiatDati anagraficiIndirizzo:n.civ:cap:Comune:Provincia:Località:Frazione:Tel:fax:E mail:Sito web:La sede legale coincide con questa sede?Si (passare alla domanda 4)No, in questo caso specificare qui di seguitoIndirizzo: n.civ: cap:Nazione (se all’estero):Regione:Comune:Provincia:Località:Frazione:Tel:fax:E mail:Sito web:83. Lo scopo è quello di ridurre al minimo la dipendenza dai vari mercati nei quali l'impresa dovrebbe operare come acquirente(dei capitali, del lavoro, dei beni strumentali, dei brevetti, ecc.) per la necessità di rispettare la condizione che è allabase di questa strategia: la sostanziale mancanza di risorse disponibili da investire nel processo di riconversione.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus47

4. Natura giuridica5. Proprietà aziendale / compaginesocietaria6. Ubicazione in area dedicata a specificadestinazione urbanistica7. Anno inizio attività8. Attività economica9. codice Ateco10. Descrizione dell’attivitàDati anagraficiDitta individualeSocietà di persone• Ss• Snc• SasSocietà di capitale• Srl• Sapa• SpaCooperativa,specificareConsorzio, specificareAltre forme, specificareSesso Nome/cognome Anno di nascitaIndividuale M FCollettiva M FIndicare il numero dei soci ___Persone fisiche Sesso Nome/cognome Anno di nascitaSocio 1M FSocio 2M FSocio 3M FPersone giuridicheRagione socialeSocio 1Socio 2Socio 3NoSi, specificareMacrosettoreAgricolturaIndustriaCommercioAltri serviziSelezionare il settore Ateco di appartenenza• A. Agricoltura, caccia e silvicoltura• B. Pesca• C. Estrazioni di minerali• D. Manifatturiero• E. Produzione e distribuzione di energia elettrica, gase acqua• F. Costruzioni• G. Commercio all’ingrosso e al dettaglio• H. Alberghi e ristoranti• I. Trasporti, magazzinaggio e comunicazioni• J. Attività finanziarie• K. Attività immobiliari, noleggio, informatica e servizialle imprese• M. Istruzione• N. Sanità e assistenza sociale• O. Altri servizi pubblici, sociali e personali• Attività n.c., specificare48Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

11. Occupati (subordinati eparasubordinati)12. Fatturato dell’ultimo anno (fareriferimento alla voce A1 del contoeconomico)1.1 Barrare da 1 a 2 caselle per indicarein quali punti precisi della filiera sicolloca l’attività dell’impresa1.2 Indicare in modo sintetico ma chiaroquale è il prodotto principale (bene eservizio) realizzato dall’impresa1.3 Indicare il peso percentuale delGruppo Fiat ( o di fornitori del Gruppostesso) sul fatturato negli esercizispecificati1.4 Indicare se si è interessati all’ipotesidi creazione di nuovi business medianteil trasferimento di idee / progetti dastrutture di ricerca universitarie o daaltre realtà di eccellenza tecnologica,idonee a consentire l’innovazione diprocesso / prodotto e l’aumento dellacompetitività sul mercatoDati anagraficiOggi Anno precedente 2 anni fa• da 1 a 5 • da 1 a 5 • da 1 a 5• da 6 a 10 • da 6 a 10 • da 6 a 10• da 11 a 20 • da 11 a 20 • da 11 a 20• da 21 a 50 • da 21 a 50 • da 21 a 50• da 51 a 100 • da 51 a 100 • da 51 a 100• da 101 a 250 • da 101 a 250 • da 101 a 250• > 250 • > 250 • > 250• < 250.000,00 Euro• 250.000,00 - 500.000,00 Euro• 500.000,00 - 1.000.000,00 Euro• 1.000.000,00 - 2.500.000,00 Euro• 2.500.000,00 - 5.000.000,00 Euro• > 5.000.000,00 EuroRapporti specifici con Fiat o fornitori diretti di Fiat• Progettazione / Protopizzazione• Attrezzature di produzione e impianti• Parti per telai / scocca• Parti per motore• Parti elettriche / elettroniche• Parti per interni• Parti per esterni• Materiali e lavorazioni• Servizi di trasporto• Altri servizi• Altro, specificareAnno20032004SiNo% (percentuale)Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 49

Sezione 1 - Competenze tecnologiche1.1) Indicare il livello di eccellenza dell’unità locale in ciascuna delle seguenti tecnologieTecnologie produttiveTecnologie di magazzinaggioTrascurabileTrascurabileBassoBassoDiscretoDiscretoAltoAltoMolto altoMolto altoTecnologie per il controllo della qualitàTecnologie di progettazioneTrascurabileTrascurabileBassoBassoDiscretoDiscretoAltoAltoMolto altoMolto altoTecnologie per la movimentazioneTecnologie informatiche gestionali e comunicazionaliTrascurabile( es. informatizzazione magazzino, intranet, extranet, CRM,BassoERP, ecc.)DiscretoTrascurabileAltoBassoMolto altoDiscretoAltoMolto alto1.2) Indicare la tipologia di impianto prevalente nell’unità locale (1 sola risposta)Impianti manualiImpianti a controllore logico programmabile (PLC)Impianti a controllo numerico (CN/CNC)Sistemi o linee di automazione flessibile (FMS)1.3) Indicare altre eventuali eccellenze tecnologiche - in termini di prodotti, processi, brevetti, know how - presenti nell’unitàlocaleNessunaSezione 2 - Competenze di marketing e attività internazionale2.1) Specificare se ciascuna delle seguenti capacità relative all’attività di vendita rappresenta per l’impresa / unità operativalocale un punto di forza, di debolezza o nessuno dei dueCapacità di:Punto di forza Punto di Né l’uno nédebolezza l’altroManovrare i prezzi in modo che siano competitiviPraticare condizioni di pagamento attrattiveSoddisfare i termini di consegna richiesti dai clientiModificare il prodotto secondo le richieste di potenziali nuovi clientiSvolgere attività promozionali, anche partecipando a fiere ed eventiper promuovere i prodotti e/o l’immagine aziendaleTrovare intermediari e rappresentanti esteri soddisfacentiReperire responsabili export preparatiMantenere i clienti e mercati geografici attuali (fidelizzazione)50Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Sezione 2 - Competenze di marketing e attività internazionaleCapacità di:Punto di forza Punto didebolezzaDotare i prodotti di aspetti sostanziali o d’immagine che li rendanodifferenti dai prodotti dei concorrentiOffrire i prodotti attuali su nuovi mercati geografici e/o a nuovi clientiConquistare nuovi mercati geografici e/o nuovi clienti tramite losviluppo di nuovi prodotti e tecnologiePrevedere la domanda e comprendere i suoi gusti e orientamentimutevoli nel tempo2.2) L’unità locale rileva in modo sistematico e formalizzato la customer satisfaction?NoSi (specificare come)Né l’uno nél’altroSezione 3 - Competenze organizzative e skills delle risorse umane3.1) Come definirebbe il tipo di struttura organizzativa che caratterizza l’unità locale?per funzioniper prodotti / servizialtro (specificare)3.2) Si fa ricorso al lavoro di gruppo per risolvere problemi specifici, inusuali e molto complessi?per nientepocomolto3.3) Si fa ricorso in modo sistematico e predefinito a incentivi individuali e/o di gruppo (es. premi di produzione per reparto)?per nientepocomolto3.4) Vi è senso di identificazione dei dipendenti con l’impresa?per nientepocomolto3.5) Sono state assunte sistematicamente risorse umane con laurea in discipline tecnico-scientifiche?per nientepocomolto3.6) L’attività svolta nell’impresa ha consentito alle risorse umane di acquisire esperienze e capacità specifiche e rilevanti?per nientepocomolto3.7) L’attività di formazione del personale svolta dall’impresa risulta:significativa, di carattere tecnologico e riguardante lo specifico ambito di attività attuale dell’impresasignificativa e volta all’innovazione di prodotto e/o all’introduzione di nuove tecnologiesignificativa e di carattere aziendale / managerialesignificativa e riguardante (specificare)marginale ed occasionaleSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus51

Sezione 4 - Competenze relazionali4.1) Barrare da 1 a 3 caselle per indicare le relazioniprevalenti con l’esterno:Coinvolgimento attivo nella progettazione/ingegnerizzazione dei prodotti/materiali con uno o più clienti/fornitoriCollegamento tipo EDI/EDPEffettuazione di consegne just-in-time ai clientiRicorsi frequenti a gruppi di alvoro interaziendali composti da membri dell’impresa e da esponenti di imprese clienti e/ofornitriciConoscenza dettagliata di capacità, esigenze e modo di operare di taluni clienti/fornitoriPartecipazione stabile a fiere, esposizioni ed altri eventi per presentare e/o vendere i prodottiRicerca sistematica di nuovi soci e investitori nel capitale di rischioOttenimento di finanziamenti adatti da banche con le quali si intrattengono relazioni fiduziarie di più lungo periodo4.2) Specificare certificazioni di qualità (es: Uni-En-ISO 9000) e altri riconoscimenti assimilabili già ottenuti o in corso diottenimentoTipo di certificazioneEnte certificatoreStato di ottenimentoGià acquisito In corsoGià acquisito In corsoGià acquisito In corsoGià acquisito In corsoGià acquisito In corsoSezione 5 - Propensione all’internazionalizzazione5.1) L’impresa nel suo complessoÈ presente all’estero con IDEÈ presente all’estero con esportazioniÈ presente all’estero tramite partecipazione a consorzi d’impresaÈ presente all’estero con joint venture e/o altri accordi con imprese estereÈ presente all’estero con (specificare altra modalità)Non è presente all’estero5.2) Indicare i primi 3 mercati geografici di destinazione delle esportazioniIIIIIINon vi sono esportazioni5.3) Peso percentuale delle esportazioni sul fatturato totale:_______________%Sezione 6 - Propensione all’innovazione6.1) L’unità locale è dotata di uno o più laboratori di Ricerca & Sviluppo?NoSi (specificare)6.2) Barrare da 1 a 2 caselle per indicare le aree di innovazione nelle quali l’impresa è intervenuta negli ultimi 5 anniconseguendo qualche risultato:Ricerca/creazione di nuovi materialiUtilizzo di nuovi materialiAggiunta di nuove funzionalità al prodotto esistente (bene o servizio)Introduzione di un nuovo design nel prodotto esistente (bene o servizio)lancio di prodotti nuovi profondamente diversi dai preesistentiNuove tecnologie produttiveNuovi metodi di organizzazione e gestione internaAltro (specificare)52Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Sezione 7 - Riconversione7.1) Sono state già assunte negli ultimi tempi iniziative per uscire dall’attuale crisi/difficoltà locale?NoSi (specificare in modo sintetico ma chiaro)7.2) Barrare da 1 a 3 caselle per indicare le difficoltà competitive patite dall’unità locale:Basso livello della domandaBreve ciclo di vita dei prodottiForte concorrenza direttaDifficoltà di differenziazione del prodottoForte potere contrattuale dei clientiDifficoltà riscossione crediti presso i clientiDifficoltà ad aprire il capitale a nuovi soci/partnerDifficoltà a reperire risorse finanziarie adeguate al sistema bancarioDifficoltà a reperire manodopera con professionalità adeguataElevato turn over del personale qualificatoDifficoltà di stare al passo con l’innovazione tecnologicaAltro (specificare)Altro (specificare)Altro (specificare)7.3) Barrare da 1 a 3 caselle per indicare le iniziative ritenute più opportune per uscire dalla crisiNuove aree geografiche in venditaIngresso in nuovi segmenti/settori di mercatoPiù canali distributiviSelezione della distribuzione dal punto di vista territorialeNuove forme promozionaliCreazione o potenziamento del reparto progettazioneModifica organizzazione del lavoroInternalizzazioneEsternalizzazioneApertura di nuove unità produttive (Italia o estero)Altro (specificare)Altro (specificare)Altro (specificare)7.4) Barrare da 1 a 3 caselle per indicare i servizi esterni ritenuti più utili per uscire dalla crisi e sviluppare nuovi progetti aziendali:Assistenza finanziaria e alla ricerca di fonti di finanziamentoTutoraggio al business planningConsulenza tecnologicaAccesso ai laboratori di ricercaConsulenza brevettualeSupporto alla ricerca di partnerConsulenze specialisticheTutoraggio alla fase di start upConsulenza contrattualisticaConsulenza economica, finanziaria e di marketingOspitalità nei centri di promozione imprenditoriale BIC Lazio (Incubatori dotati di laboratori e uffici a disposizione delle start up)Altro (specificare)Altro (specificare)Speciale BIC Notes – 2006 – Focus53

Sezione 7 - Riconversione7.5) Indicare la posizione aziendale rispetto all’ipotesi di ricorso ad aiuti finanziari pubblici (Legge 46/82, Legge 488/92 settorericerca) per uscire dal momento di difficoltà/crisi (1 sola risposta):L’impresa dispone già di progetti aziendali, da realizzare nell’attuale unità locale, finanziabili con fondi pubblici e ha giàpresentato domanda al riguardoL’impresa dispone già di progetti aziendali, da realizzare nell’attuale unità locale, finanziabili con fondi pubblici, ma non haancora presentato domanda al riguardo, pur essendo interessata a farloL’impresa dispone già di progetti aziendali, da realizzare nell’attuale unità locale, ma non è interessata a richiedere fondipubbliciL’impresa non dispone già di progetti aziendali da realizzare nell’attuale unità localeDenominazionedell’impresaAllegato - Indicare i fornitori rilevanti nel rapporto di fornitura con Fiat a CassinoIndirizzo completosede legaleIndirizzo completo sede operativa nellaprovincia di Frosinone (se presente)Riferimento telefonico(anche più di uno)Riferimentofax54Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

4.4 Principali risultati dell'indagineRicostruzione orientativa dell'universo equalificazione dei rispondentiL'indagine sul campo relativamente alleimprese dell'indotto Fiat nel Cassinate-Frusinate è stata svolta partendo dalla ricostruzioneorientativa dell'universo di impreseappartenenti all'indotto stesso, quantomenocon riferimento al I livello di fornitura, che èstato più agevolmente delineato sulla basedelle indicazioni sui rapporti diretti di fornituraprocurati dallo stabilimento Fiat.Secondo quanto appreso, l'indotto consideratopuò essere in prima approssimazione rappresentato,sul piano logico, secondo lo schemaad anelli di fornitura di seguito proposto.La distinzione del I anello di fornitura indue sottocategorie trova giustificazione nelfatto che il segmento dei fornitori di materialidiretti (materiali in senso stretto e componentie moduli pre-assemblati) rappresenta ilnucleo fondamentale (core) dell'indotto ai finidell'allestimento materiale dei prodotti realizzatidallo stabilimento Fiat, mentre l'altrosegmento raccoglie un coacervo di fornitoridi servizi molto eterogeneo, al cui internospiccano per la particolare rilevanza i servizilogistici. Questi ultimi spaziano dal supportoalla programmazione industriale sino alle attivitàlogistiche più operative (trasporto esterno,movimentazione interna, manutenzioneimpianti e attrezzature, magazzinaggio e conservazione),ma non sono concretamente eFigura 3 - Schema ad anelli di fornitura.1A) Fornitori diretti o di I livello:fornitori dello stabilimento Fiatper materiali diretti1B) Fornitori diretti o di I livello:fornitori dello stabilimento Fiatper servizi varistabilimentoFIAT2) Subfornitori o fornitori di II livello3) Subfornitori o fornitori di IIIed ulteriore livelloFonte dati: CUEIM.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus55

Tabella 5 - I livello di fornitura.I livello85100%Fornitori diretti dello stabilimento Fiatper materiali diretti1821%Fonte: CUEIM su dati e informazioni Fiat.Fornitori diretti dello stabilimento Fiatper servizi vari6779%direttamente erogati dalle imprese logistichedel I livello, che tendono ad affidare le attivitàa realtà aziendali più piccole e di ordineinferiore nella catena di fornitura.Infatti, a seguito di una razionalizzazionedel primo anello di fornitura avviato dalla Fiatnei primi anni del duemila, l'intero fabbisognologistico dello stabilimento è stato affidatoad un'unica impresa di recente costituzione(la joint venture Tnt Arvil), la quale subappaltaa sua volta ad una pluralità di imprese diII livello, che svolgono in concreto i processilogistici più operativi ricorrendo a diverse piccolee piccolissime realtà artigiane, spesso trasportatorimonoveicolari (84).Sulla base delle indicazioni desunte dallostabilimento Fiat, il primo livello di forniturarisulta composto da quasi una novantina diunità aziendali, alcune delle quali hannoperaltro rapporti di fornitura con lo stabilimentopiù limitati e sporadici, in quanto relativia servizi decisamente generali, accessori emarginali. Nel complesso, la composizionedel primo livello di fornitura prevede per il21% fornitori di materiali diretti, consistentiin materiali, parti e moduli pre assemblati(fornitori componentisti in senso stretto) eper il 79% fornitori di materiali indiretti(materiale di consumo, impiantistica, attrezzatureecc.) e di servizi vari (dalla logistica allamanutenzione al servizio mensa ecc.).Mentre il sottogruppo dei fornitori direttiappare piuttosto omogeneo - raggruppandole imprese manifatturiere più importanti delcomprensorio - il sottogruppo dei fornitoridiretti di servizi e materiali indiretti risultaquantomai eterogeneo, spaziando da rivenditoridi tubi, materiale elettrico e simile adimprese di carpenteria e logistica, sino a servizigenerici o comunque poco significativi inottica industriale (commercio al dettagliomoderno di tipo food, viaggi e trasferte, farmaciaecc.).Dunque, la differenziazione tra le due sottocategoriedel primo livello è abbastanzanetta, in quanto:• i fornitori di materiali diretti sono menonumerosi, dimensionalmente più grandi equasi completamente rappresentati daunità operative (stabilimenti, filiali, societàinteramente controllate) di impresepreesistenti all'attivazione dello stabilimentoe di origine extra-regionale (85);• i fornitori di materiali indiretti e servizisono meno omogenei tra di loro, giacchéi fornitori di materiali e servizi industrialispecifici presentano un profilo similare aquello del sottogruppo precedente, mentrei fornitori generici sono dimensionalmentepiù piccoli, spesso legati ab origineal comprensorio e meno dipendenti dall'economiadell'indotto. In generale, ilsottogruppo dei fornitori di materiali indirettie servizi registra una prevalenza diintermediari commerciali (rivenditori) diprodotti realizzati altrove, piuttosto che diproduttori e trasformatori in senso stretto.Peculiare e non assimilabile alle indicazio-84. Per conferme e approfondimenti su questa evoluzione e la polverizzazione del livello di fornitura più indiretto,Antilia (2003, pp. 36-37).85. Sulla distinzione tra unità decisionali e unità operative all'interno dell'organizzazione d'impresa, cfr. Panati,Golinelli (1991, vol. 1, cap. 1).56Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

ni generali predette è il profilo di TntArvil SpA, che raccoglie in sé l'interagestione dei servizi logistici (generici especifici) per lo stabilimento Fiat, ricorrendopoi ad un'ampia gamma di subfornitoriarticolata in almeno due livelli per svolgereeffettivamente le attività logistiche.La ricostruzione dell'universo, con specificoriguardo ai livelli di fornitura ulteriori alprimo, è stata molto più problematica, inquanto non esistono metodologie e fontiinformative consolidate al riguardo. Infatti:• una delle indagini tra le più qualificatesottolinea come l'universo di un indottopossa essere, sempre con una certaapprossimazione, desunto da elenchi provenientida varie fonti (tra cui CCIAA eOsservatori Provinciali del Lavoro), successivamentevalutati, depurati e completatidagli esperti del team di ricerca in basealle conoscenze personali ed alle informazioniricevute dalle stesse aziende via viaintervistate. Non essendo disponibile unelenco completo di aziende selezionate inbase a criteri in grado di esprimere ilgrado di pregnanza del legame con lo stabilimentoFiat, è inevitabile una valutazioneanalitica degli elenchi esistenti ed unaidentificazione basate su dati di conoscenzaed esperienza del team di lavoro (86);• uno studio campionario sull'indotto Fiatnel Cassinate-Frusinate stima in 150 ilnumero di imprese fornitrici di II livellonel 2002, con un rapporto di circa 1 a 3tra fornitore diretto Fiat e fornitori indiretti(87);• secondo studi di Confartigianato su propriiscritti, nel II livello e successivi rientrerebberocirca 140 aziende locali (100di trasporti e 10-12 di servizi manutentivi).Tramite analisi dei soli codici di attivitàeconomia, sono poi stimate, in base a daticamerali, pari a 37 i piccolissimi subfornitorilocali del settore metalmeccanico;• diversamente, secondo analisi per codici diattività e informazioni privilegiate deidelegati provinciali, CNA stima in circa500 le piccolissime imprese metalmeccanicheappartenenti all'indotto (88).In considerazione della notevole varietà eapprossimazione delle informazioni e delleindicazioni metodologiche rinvenibili in letteratura,si è proceduto al contatto di tutte leimprese fornitrici dirette dello stabilimentoFiat considerato, al fine di apprendere l'articolazionedei rapporti di fornitura sottostante.Dal primo livello di fornitura, sono stateconseguite 24 interviste valide, dalle qualisono pervenute informazioni anche in meritoagli ulteriori fornitori della catena.Queste ultime hanno confermato, ancorprima dell'analisi delle risposte al questionariofornite dal primo livello e dell'ottenimento dirisposte dai subfornitori, come:• stime precedentemente richiamate e risalentia taluni anni fa sul numero di impreseed addetti complessivamente qualificantel'indotto considerato siano eccessivamentegrezze e vaghe;• anche ammettendo l'affidabilità dellestime menzionate, l'evoluzione più recentedell'indotto sembri dimostrare processidi riduzione del numero degli occupati edelle imprese effettivamente coinvolte dall'attivitàdello stabilimento Fiat e residentinel comprensorio.A supporto delle constatazioni svolte, ilprospetto di seguito riportato mostra l'ubicazionedei subfornitori segnalata dalle imprese86. Gruppo Dirigenti Fiat (2002, pp. 18-19).87. Ufficio Studi Federlazio (2002).88. Per approfondimenti su questi dati, Antilia (2003, pp. 39-40).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 57

fornitrici di I livello contattate e coinvoltenella survey. Ferma restando l'impossibilità distabilire in termini rigorosi la rappresentativitàdel panel di 24 rispondenti di I livello consideratorispetto all'universo dell'indotto, ilnumero totale dei fornitori di ulteriore livelloè pari a circa 160: si tratta di un valore prossimoa quello indicato da studi più risalenti sulcomprensorio e compatibile con l'indicazionemedia di circa 3 subfornitori di II livello perciascun fornitore diretto.Tuttavia, questo dato è relativo all'interoportafoglio di fornitori giudicati rilevanti neirapporti con lo stabilimento Fiat dai rispondentidel I livello. Alcuni di tali subfornitorinon sono presenti nel comprensorio che delimita,idealmente, l'indotto sul piano spaziale.I subfornitori di cui viene indicata come certala presenza nel Cassinate-Frusinate o nel restodel Lazio sono circa una sessantina, molti deiquali legati al gestore unico della catena logisticadello stabilimento Fiat (TNT Arvil).La tabella riportata pone in luce come passandodal I al II livello, si registra una quotadi subfornitori di circa il 65% estranea al comprensorioe alla Regione Lazio, persino in terminidi sedi operative. Il dato invita a considerarecon più cautela stime operate da associazionidi categoria sull'effetto di propulsioneimprenditoriale e occupazionale della presenzadi Fiat nell'area Cassinate-Frusinate, aprendo lastrada ad almeno due ipotesi interpretative:• l'insediamento di Fiat nel comprensorioha sortito un effetto di sollecitazione efertilizzazione imprenditoriale sin dall'origineinferiore alle aspettative e al livellodesiderabile dalla collettività locale. Ciòper molteplici fattori, variamente indicatidalla letteratura geoeconomica in tema dispillover effect e di ostacoli agli stessi(assenza di una tradizione metalmeccanicae affine nel territorio prima dell'arrivo diFiat, scarso orientamento dell'impresaospite a utilizzare o a stimolare nel tempo,la formazione di fornitori locali in luogodel trasferimento massiccio di fornitori giàimpiegati in altri territori, inefficiente utilizzodei fondi strutturali comunitari e deiprovvedimenti nazionali e subnazionaliall'epoca di avvio dell'insediamento, spostamentodel focus dei policy maker regionalie subregionali verso il terziario e i serviziecc. (89);• l'emergere in modo evidente delle difficoltàdel Gruppo Torinese negli ultimianni e lo spostamento dell'attenzione delmanagement Fiat verso stabilimenti postipiù a sud per la ricerca di costi operativiTabella 6 - Ubicazione subfornitori.Ubicazione dei subfornitori dellostabilimento Fiat a Cassino - PiedimonteSan GermanoFornitori totali segnalati dal I livello di rispondentiRiferimento territoriale relativo a fornitori diulterio-re livello segnalato dal rispondete di IlivelloRegione57Resto d'Italia95Resto del mondo10Totale16289. Il mancato sviluppo di una rete di imprese fornitrici dello stabilimento Fiat nel Cassinate-Frusinate può essereinterpretato come il risultato non soltanto di una scarsa capacità di sollecitazione imprenditoriale della impresa guida,quanto di indirizzi di politica industriale non orientati prioritariamente verso tale obiettivo. Infatti, è possibile che leistituzioni locali e nazionali puntassero, in origine, principalmente allo sviluppo dell'occupazione locale, piuttosto cheall'imprenditoria indotta. Tuttavia, tale orientamento appare oggi non lungimirante, in quanto all'epoca dell'insediamentodi Fiat nel comprensorio erano disponibili aiuti finanziari alle imprese (fondi strutturali e provvedimenti nazionali)particolarmente congeniali alla costituzione di nuove imprese: tali strumenti normativi non sono oggi più applicabilinel comprensorio o presentano risorse finanziarie attivabili più limitate.58Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

ancora inferiori hanno innescato un processorelativamente poco coordinato diriorganizzazione e downsizing dell'indotto,con un ritorno di commesse e ordinativiverso fornitori legati a Fiat e attivi inaltri territori, sia posti al nord sia posti alsud. Parallelamente, altri fornitori di I e IIlivello hanno spostato o incentrato la loroattività in altri territori limitrofi (come leprovince de L'Aquila, di Pescara, diCaserta e di Napoli) e, in qualche caso,hanno anticipato i tempi, ricercandonuovi clienti e mercati e riducendo sensibilmentela dipendenza da Fiat.Non è possibile approfondire ulteriormentela ricostruzione storica e valicare l'ipotesi delmancato (o, meglio, parziale) attecchimentoab origine dell'indotto ovvero quella del piùrecente contrarsi dell'indotto stesso. La letteraturasull'insediamento Fiat nel Frusinate-Cassinate è troppo recente e priva di elementidi giudizio in grado di supportare l'una ol'altra interpretazione.In ogni caso, con riguardo all'indagine adhoc condotta sul campo, molti dei fornitori diII livello conosciuti attraverso le indicazionidei rispondenti di I livello sono stati contattatiper essere a loro volta intervistati.Tabella 7 - Panel dei fornitori.Impresa o unitàaziendalerispondente1234567891011Livelloe sublivelloI BIIIII BI AI AI AI AI BI BI ADescrizione attivitànoleggio autobus gran turismocostruzioni elettriche industriali:avvolgimenti, quadri, sw,progettazionecostruzioni e fornitureelettromeccaniche trasformatorimotorielettrici-pompe sommerseprogettazione, costruzione,installazione di impianti dimovimentazione e trasporto interniper il settore automotivestampaggio plastica componenti automancanteproduzione componenti termoplasticiverniciati, settore automobilisticoprogettazione, sviluppo e produzionedi: sistemi termici motore e abitacolo,moduli plancia e moduli frontalecommercio utensileria, macchinariutensili, articoli tecnici ed attrezzatureausiliarie alla produzionerecupero e smaltimento rifiuti;commercio all'ingrosso di carta damacero, materiale ferroso, legnosviluppo,realizzazione prototipi sinoalla produzione in serie di parti pertelaio e scocca (profilatura/piegatura3d/stampaggio in diversi materiali)mancantemancantetrasformatori ,quadri elettrici,telecontrolli con sw realizzato ad hoctrasformazioni e riparazioni motorielettriciproduzione di paraurti e planciaportastrumentisistema di trasporto chiavi in manocassetti194, griglie199, cassetti Ivecocomponenti in plastica per automancanteProdotti principali, ancherispetto a Fiatfornitura di materiale di consumo, inspecie utensilerieservizi di smaltimento e recupero rifiutiSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus59

Impresa o unitàaziendalerispondente121314151617181920212223Livelloe sublivelloDescrizione attivitàI A mancanteIII BI BI BI AI AI AI AIIIII Btubisteria industrialestrumentazione industriale,manutenzione della strumentazioneelettro-strumentalenoleggio, vendita, assistenza di carrellielevatori, trattori, transpallet,piattaforme, retrattilicommercio materiale elettricoindustrialemancanteproduzione componenti in plastica inparticolare serbatoi carburante perautovetturaassemblaggio lamieratiproduzione e commercio di sedili perautovetturecommercializzazione di materialetermoidraulicomeccanica di precisionevendita al dettaglio di articoli ottici:occhiali da vista, fotografiaProdotti principali, ancherispetto a Fiattelai ed ossature scocca in profilati diacciaio, telai porte a sezione variabilein profilati di acciaio o in estruso dialluminio traverse antintrusione, porta,traverse urto assicuratori, traverse urtopedone, modanaturepadiglione/laterali in alluminio,meccanismi porte scorrevoli, guide perporte scorrevoli, profilate in acciaio,profilate in acciaio e in inoxmateriale plastico per la realizzazionedi: bocchettoni introduzionecarburante, serbatoio carburante,convogliatori aria, paratie, mobilettiper auto, componentistica varia perautotubisteria e carpenteria industriale sudisegno del cliente con eventualimodifiche funzionali apportate instabilimentomanutenzione della strumentazioneelettro-strumentaletubazioni e raccordinoleggio mezzi trasporto interno(carrelli elevatori)stampaggio e assemblaggio particolariin lamieraserbatoio carburanteparticolari assemblati per la scocca diautovetturesedili per autovetturemancantemeccanica di precisionemateriale fotografico ed occhiali60Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Impresa o unitàaziendalerispondente242526272829303132Livelloe sublivelloI AI BI BI BI AIII BIIIIDescrizione attivitàindustria materie plastiche epoliuretaniche per le industrieaeronautiche, automobilistiche eferroviarieproduzione e commercio prodottichimicicommercio ingrosso articoli tecnici eindustriali; riparazione autolavaggi,compressori, idropulitrici utensili varida lavoro; rappresentanzecommercialicostruzione ed installazione impiantielettrici e telefonici industriali e civili,cabine mt e btassemblaggio di parti e sottogruppi inlamiera per automotive,lastroferraturaprogetti e stampi per materieplastichenel settore automobilisticologistica: handling e trasporti per glistabilimenti Fiat in Italiafodere per autoimbottitura sedili automateriale fotografico ed occhialimancanteProdotti principali, ancherispetto a Fiatprodotti chimici ausiliaricommercio articoli tecnici comecompressori, idropulitrici, autolavaggi,utensili meccanici, sollevatori,attrezzatura varia e specifica perofficine, stazioni di servizio, fornituragas tecnici, prodotti chimici, carta;riparazione e assistenza autolavaggi,compressori, ponti sollevatori,idropulitriciimpianti elettrici, impianti rilevazionefumi, impianti varchi tecnici, gabbie difaraday, quadri elettrici di mt e btsottogruppi in lamiera per Fiat Stilo 3p,5p, mw e Fiat Cromahandling e trasporto di materiali diproduzione settore automotivefodere per auto di tutti e tre i marchiFiat (inclusa Lancia e Alfa Romeo)progettazione e produzione diimbottiture, poggiatesta,poggiabraccia e particolari schiumatiper autoNota 1 - La dicitura “mancante” indica assenza di risposte e specificazioni da parte dell'intervistato.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus61

Tuttavia, il tasso di risposta è stato nettamenteinferiore a quanto riscontrato per ilprimo livello, con un risultato finale di 6interviste utili (90).Il complessivo panel di rispondenti sottopostoa successive analisi ed elaborazioni èrisultato, in definitiva, pari a 32 unità, come diseguito specificato.Dalla lista precedente, si può evincere che ilpanel risulta composto:• per il 38% da imprese fornitrici di I livelloe di materiali diretti (13 su 32), con unarappresentazione pressoché piena del relativosottouniverso, pari a meno di 18unità;• per il 38% da imprese fornitrici di I livelloe di materiali diretti (12 su 32), con unarappresentazione del 18% del relativo sottouniverso,pari a 65 unità;• per il restante 24% da imprese subfornitrici(6 su 30).Stante l'estrema incertezza delle stimedisponibili sull'universo delle imprese dell'indottoe la difficoltà di superare con le intervisteil II livello di fornitura, non si può ritenereil panel rappresentato nel prosieguo rappresentativodell'intero universo. Tuttavia, ilrisultato dell'analisi delle risposte ricevuteappare notevolmente significativo, ai fini delcomplessivo progetto di individuazione dilinee evolutive del rapporto tra territorio eimprese dell'indotto, per almeno due ragioni:• il panel è altamente rappresentativo del Ianello di fornitura e offre una relativaconoscenza anche del II, in cui sono raccoltele imprese - molte delle quali extraregionali- che hanno maggiori possibilitàTabella 8 - Rappresentazione sintetica dell'universo indagato e del panel di interviste in profondità.UniversoI livello85(100%)tra 425 e 835unità aziendaliFornitori diretti dellostabilimento Fiat permateriali diretti18(21%)Fornitori diretti dellostabilimento Fiat perservizi vari67(79%)Fornitori di II livello?(stime intorno alle150 unità aziendali)Fornitori di III eulteriore livello?(stime tra 190 e600 unità aziendali)PanelintervistatoI livello intervistato24 (28% dell'universo)12(18%)32 unitàaziendali12(67%)II livello intervistato8(5,3%)III e ulteriore livellointervistato-Fonte dati: CUEIM per BIC Lazio90. Il contatto e l'intervista dei fornitori di I livello sono stati svolti completamente dal personale incaricato dal CUEIM,il quale si è avvalso della collaborazione del personale incaricato di BIC Lazio per il contatto e l'intervista dei fornitoridi II e ulteriore livello.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 63

di aderire a ipotesi di riconversione e rivitalizzazionein grado di produrre effettibenefici per gli ulteriori livelli di fornitura;• buona parte del II livello e la totalità degliulteriori livelli comprende realtà piccolissime,spesso circoscritte all'autoimprenditoria,non suscettibili di essere validamenteanalizzate sulla base del questionarioprecedentemente descritto.Prima di procedere all'esposizione delleprincipali evidenze desumibili dalle rispostericevute, si riportano brevemente alcuneinformazioni utili a qualificare ulteriormenteil panel di imprese intervistato. Le tabelle diseguito riprodotte presentano la distribuzionedei rispondenti per classe dimensionale, intermini di organico e di fatturato.Da ultimo, segnaliamo in Tabella 11 ladipendenza economica dall'indotto Fiatdichiarata dalle imprese che hanno aderitoall'indagine, nonché l'orientamento in meritoall'ipotesi di partecipare a progetti di trasferimentotecnologico tramite collaborazioni oprogrammi sviluppati da e con centri di ricercae di eccellenza tecnologica. Come si puòvedere, il peso medio del fatturato sviluppatodai rapporti - diretti o indiretti - con lo stabilimentoFiat è del 55,50% nel 2003 e del 54,46%nel 2004 (91). Contrariamente a quanto sipotrebbe pensare, in diverse imprese la quotadi fatturato legata all'attività dello stabilimentoo, comunque, alla filiera Fiat è andata aumentando,in misura anche significativa. Pochequelle che sono invece riuscite ad attenuare talestringente dipendenza economica.Tabella 9 - Dimensione aziende relativamente al numero di addetti.Classi di dimensione in addetti subordinati e parasubordinati nel 2004Valori assoluti%0-5515,63%6-10515,63%11-2039,38%21-5013,13%51-100412,50%101-250618,75%251 e oltre618,75%Mancante26,25%Nota 1 - La dicitura "mancante" indica assenza di risposte e specificazioni da parte dell'intervistato.Totale32100,00%Valori assoluti%Tabella 10 - Dimensione aziende relativamente al fatturato.Classi di dimensione in fatturato da conto economico nel 20040-250 250 -500 500 - 1 1- 2 milioni 2,5 - 5mila Euro mila Euro milione Euro Euro milioni Euro00,00%26,25%515,63%412,50%1134,38%Oltre 5milioni Euro Mancante6 418,75% 12,50%Nota 1 - La dicitura “mancante” indica assenza di risposte e specificazioni da parte dell'intervistato.Totale32100,00%91. Si precisa che i dati medi indicati sono stati calcolati come media aritmetica semplice delle risposte valide pervenute.Si tratta quindi di dati utili per un'impressione rapida e di sintesi. A rigore, infatti, il fatturato o altre grandezzemedie riferite ad un collettivo di imprese di diversa dimensione e configurazione dovrebbero essere determinatecome media aritmetica ponderata al fatturato o ad un altro parametro dimensionale aziendale. Nel caso specifico,però, il questionario non richiedeva il fatturato puntuale, ma la classe di fatturato di appartenenza, sicché la ponderazionerisulterebbe laboriosa e piuttosto approssimativa.64Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Impresa ounitàaziendalerispondente1234567891011121314151617181920212223242526272829303132Livelloe sublivelloI BIIIII BI AI AI AI AI BI BI AI AIII BI BI BI AI AI AI AIIIII BI AI BI BI BI AIII BI BTabella 11 - Dipendenza economica dall'indotto Fiat delle imprese.% di fatturato2003 dichiaratocome dipendenteda Fiatmancanteoltre 50%24%90%100%30%100%60%40%20%60%80%90%90%60%50%100%99%90%100%10%20%mancantemancante4,0%10%90%mancante20%88-90%100%100%% di fatturato2004 dichiaratocome dipendenteda Fiatmancante20%21%90%100%40%100%80%40%20%50%80%50%80%60%50%100%99%90%100%10%20%mancantemancante3,8%10%90%mancante50%88-90%100%100%Interesse all'ipotesi di creazione dinuovi business tramite trasferimento diidee/progetti da strutture di ricercaidonee a consentire l'innovazione diprocesso/prodotto e l'aumento dellacompetitività sul mercatomancantemancanteinteressatointeressatointeressatonon interessatointeressatointeressatonon interessatonon interessatointeressatonon interessatointeressatointeressatointeressatointeressatointeressatonon interessatointeressatonon interessatonon interessatointeressatomancantemancantenon interessatonon interessatonon interessatomancanteinteressatointeressatointeressatointeressatoNota 1 - La dicitura “mancante” indica assenza di risposte e specificazioni da parte dell'intervistato.Infine, le dichiarazioni d'interesse all'ipotesidi creazione di nuovi business tramite trasferimentodi idee/progetti da strutture diricerca idonee a consentire l'innovazione diprocesso/prodotto e l'aumento della competitivitàsul mercato, raccolgono il 55% dellepreferenze, un valore piuttosto alto e di particolareinteresse, se si considera che - comemeglio evidenziato nella trattazione sulleopzioni di valorizzazione imprenditorialeSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus65

emergenti (92), lo spin off accademico o daricerca:• è soltanto una delle possibili opzioni dicrescita/sviluppo/innovazione;• è un approccio alla fertilizzazione imprenditorialeed economica piuttosto giovanee poco diffuso in Italia;• presuppone condizioni (azione di sistematra Istituzioni, imprese e altri tipi di Enti;collegamento tra mondo della ricercascientifica ed imprese; dimensione nontroppo ridotta dell'impresa beneficiaria)spesso ritenute difficili da conseguire.Le risposte espressamente negative sonomanifestate da imprese o unità aziendalimolto piccole e con attività essenzialmentecommerciale e di servizi.Elaborazione e analisi delle rispostericevuteLe risposte ricevute dal panel di imprese chehanno fornito interviste valide ai fini dell'indaginesono state elaborate secondo consolidatetecniche di analisi statistica di caratteredescrittivo e, laddove utile, esplicativo.Sebbene le modalità di risposta previste dalquestionario siano prevalentemente qualitative,il ricorso ad elaborazioni quantitative ditipo descrittivo - originariamente impiegateper caratteri rigorosamente quantitativi efacilmente codificabili - non è incongruo oinappropriato, quando compiuto nella consapevolezzadella cautela che è sempre necessarianell'interpretazione di dati qualitativi relativia variabili oltretutto particolarmente complessee sfuggenti (come i concetti di eccellenza,tecnologia, soddisfazione del cliente, competitivitàecc.).Stante quanto precisato, l'uso di centri statisticie indicatori di sintesi (come moda,media, deviazione standard e varianza) congiuntamenteall'analisi di frequenza è, al contrario,ormai largamente affermato nella statisticasociale e dei fenomeni qualitativi, limitatamenteall'esigenza di avere un'indicazione,pur grossolana, di sintesi da affiancare allarappresentazione più estesa e articolata dellefrequenze assolute e relative.Procediamo quindi con l'esposizione delleprincipali evidenze relative a ciascuna domandadel questionario, con riguardo alle domandecontenute nelle sezioni 1-7.Risposte alle domande sullecompetenze tecnologicheLa domanda 1.1 sulle eccellenze in ambitotecnologico è articolata nelle diverse macrofamiglietecnologiche impiegate in un'impresamanifatturiera o di servizi.Alla domanda 1.1.1 sulle tecnologie produttive,le imprese hanno risposto prevalentementeesprimendo il giudizio 3=discreto (cheè la moda), con una pur relativa tendenzaverso livelli superiori (la media tende a4=alto). Il tasso di risposta non è estremamenteelevato, essendo le mancate rispostepari a quasi il 19% del panel: come per le altretecnologie oggetto della domanda 1.1, allemancate risposte alla domanda 1.1.1 non vaattribuito un peso eccessivo, perché risultanolegate essenzialmente alle imprese di servizi(commercio e fornitura di materiali di consumoe altre merci), le quali - forse in baseall'equivoca interpretazione secondo cui latecnologia riguarda solo o soprattutto leimprese manifatturiere - non hanno espressoalcun giudizio.Ad ogni modo, la tecnologia strettamenteproduttiva non pare essere un fattore percepitocome particolarmente sviluppato dalleimprese intervistate.Decisamente migliore è la valutazione sulletecnologie per il controllo della qualità(domanda 1.1.2), che presenta una prevalenzadi risposte 4=alto, pur con una media semprepari a 3,69 (tra discreto e alto). Questa92. Cfr. infra, p. 96 e ss.66 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

evidenza è coerente con la criticità della qualitàdi processo per stabilimento Fiat diCassino - Piedimonte San Germano, la cuicompetitività è incentrata proprio sulla continuitàdella produzione, senza blocchi, rallentamentio rilavorazioni, lavorando già lo stabilimentosu volumi piuttosto bassi rispetto allacapacità installata potenziale.NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 12 - Valutazione tecnologie produttive.Domanda 1.1.1.ValidiMancanti2663,6930,840,70ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta2345TotaleMancantiFrequenza1119526632Percentuale3,1334,3828,1315,6381,2518,75100,00Percentuale valida3,8542,3134,6219,23100,00Percentuale cumulata3,8546,1580,77100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=trascurabile, 2=basso, 3=discreto, 4=alto, 5=molto alto.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Tabella 13 - Valutazione tecnologie per il controllo della qualità.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 1.1.2.ValidiMancanti2663,6940,930,86ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta12345TotaleMancantiFrequenza11713426632Percentuale3,133,1321,8840,6312,5081,2518,75100,00Percentuale valida3,853,8526,9250,0015,38100,00Percentuale cumulata3,857,6934,6284,62100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=trascurabile, 2=basso, 3=discreto, 4=alto, 5=molto alto.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus67

È dunque comprensibile come le impresedell'indotto, almeno ai primi due anelli, risultinopiuttosto convinte del proprio orientamentoalla qualità di processo nel senso indicato.Il tasso di risposta denuncia ancora unavolta un 19% di non risposte.Le risposte alla domanda 1.1.3 sull'eccellenzanelle tecnologie di movimentazionemostrano invece evidenze meno confortanti.La moda torna al livello 3=discreto e la mediaè inferiore alle precedenti risposte.Dalla distribuzione di frequenza emergeche, addirittura, nessuna impresa ha optatoper la soluzione 5=molto alto. In generale,comunque, i giudizi medio-alti (3=discreto e4=alto) raccolgono oltre l'88% delle rispostevalide.Sapendo che il panel è costituito da impresedel I e II livello di fornitura, talune dellequali aventi natura di azienda terziarizzata,emerge un'autovalutazione non particolarmentepositiva.Ancora più marcate nel senso appena delineatosono le risposte alla domanda 1.1.4sulle tecnologie di magazzinaggio, che registranouna moda pari a 3=discreto ed unamedia esattamente coincidente. La distribuzionedelle risposte segnala una "medietà"ancora una volta indice di una scarsa specialitàaziendale sul fattore osservato.Questa evidenza può essere in parte spiegatacon il sistema di fornitura e subfornituradell'indotto esaminato, per come tratteggiatodalla letteratura sul tema. Infatti, le attivitàlogistiche tradizionali - tra cui trasporto emagazzinaggio - rappresentano le fasi a minorevalore aggiunto della catena di fornitura esono decentrate a cascata verso il III e gli ulteriorianelli di fornitura, rappresentati spessoda microimprese aventi forma di ditta individuale.In questo modo, le imprese del I e IIanello non sono interessate a sviluppare eccellenzenel magazzinaggio e, al contempo, leimprese subfornitrici di inferiore livello sonocosì piccole e con minori doti di imprenditorialitàda poter aspirare a particolari livelli diefficienza e distintività.Le risposte sull'eccellenza nella tecnologiadi progettazione forniscono evidenze ambigue,se non inaspettate. La moda appare piut-NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 14 - Eccellenza nelle tecnologie.Domanda 1.1.3.ValidiMancanti2663,3540,690,48ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta234TotaleMancantiFrequenza3111226632Percentuale9,3834,3837,5081,2518,75100,00Percentuale valida11,5442,3146,15100,00Percentuale cumulata11,5453,85100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=trascurabile, 2=basso, 3=discreto, 4=alto, 5=molto alto.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.68 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 15 - Valutazione tecnologie di magazzinaggio.Domanda 1.1.4.ValidiMancanti2573,0830,950,91ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta12345TotaleMancantiFrequenza23127125732Percentuale6,259,37537,521,8753,12578,12521,875100Percentuale valida81248284100Percentuale cumulata8206896100Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=trascurabile, 2=basso, 3=discreto, 4=alto, 5=molto alto.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Tabella 16 - Eccellenza nella tecnologia di progettazione.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 1.1.5.ValidiMancanti2573,3641,321,74ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta1345TotaleMancante disistemaFrequenza5413325732Percentuale15,6312,5040,639,3878,1321,88100,00Percentuale valida20,0016,0052,0012,00100,00Percentuale cumulata20,0036,0088,00100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=trascurabile, 2=basso, 3=discreto, 4=alto, 5=molto alto.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.70Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

tosto elevata (4=alto) e la media si attestaancora su valori intermedi fra 3 e 4.L'analisi per frequenze pone in luce comenessuna impresa abbia scelto l'opzione2=basso e il 12% delle risposte valide si attestasulla massima valutazione. Avendo l'indottodel Cassinate-Frusinate natura di filiera diimprese essenzialmente operative (assemblatori,componentisti, erogatori di servizi logisticigenerici ecc.), la considerazione della tecnologiadi progettazione - rappresentata dasistemi ben codificati di analisi e monitoraggiodei processi, metodi di gestione del tempoe degli obiettivi, strumenti di misurazione eprova di materiali e oggetti, esami di resistenzae affidabilità di parti e componenti, softwaredi disegno, sviluppo industriale e calcolocombinatorio ecc. - emersa sembra incongrua.Senza considerare altre domande del questionario,si può soltanto ipotizzare che leimprese:• abbiano risposto considerando il livello dieccellenza forse conseguito in unità produttivesite all'infuori dell'indotto locale(essendo molte imprese dislocate anchenel territorio piemontese, sede di fornitoriFiat con più spiccate doti progettuali(93));• abbiano inteso in senso eccessivamenteampio e indeterminato il concetto di progettazione;• svolgano in concreto azioni di progettazionenell'interesse e su stimoli provenientidalla direzione dello stabilimentoFiat (94), ma abbiano eccessivamente enfatizzatotali attività, in quanto non rientrantinel proprio core business e semprepiù sollecitate dallo stabilimento Fiat permigliorare la competitività dell'indotto.NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 17 - ITC e tecnologie comunicazionali.Domanda 1.1.6.ValidiMancanti2663,6530,750,56ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta345TotaleMancantiFrequenza139426632Percentuale40,6328,1312,5081,2518,75100,00Percentuale valida50,0034,6215,38100,00Percentuale cumulata50,0084,62100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=trascurabile, 2=basso, 3=discreto, 4=alto, 5=molto alto.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.93. Si ricordi lo studio Gruppo Dirigenti Fiat (2002).94. Colloqui svolti dal CUEIM con esponenti Fiat dello stabilimento nel 2005 confermano che Fiat effettua taluni workshope incontri periodici con i fornitori (esclusivamente di I livello) per il miglioramento di prodotti e flussi produttivie che qualche impresa terziarizzata ha riprogrammato o modificato i software delle attrezzature automatizzate di montaggioe trattamento delle automobili lungo la linea di produzione su consiglio di Fiat.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus71

NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 18 - Tipologia di impianto prevalente.Domanda 1.2.ValidiMancanti2572,3621,191,41ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta1234TotaleMancantiFrequenza792725732Percentuale21,8828,136,2521,8878,1321,88100,00Percentuale valida28,0036,008,0028,00100,00Percentuale cumulata28,0064,0072,00100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=Impianti manuali, 2=Impianti a controllore logico programmabile(PLC), 3=Impianti a controllo numerico (CN/CNC), 4=Sistemi o linee di automazione flessibile (FMS).Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.La risposta sull'ITC e le tecnologie per lacomunicazione (domanda 1.1.6) è la più prevedibile.Infatti, pur attestandosi la moda suun valore non particolarmente elevato(3=discreto), la media tende a 4=alto e,soprattutto, le frequenze evidenziano che nessunaimpresa ha usato le opzioni 1=trascurabilee 2=basso, mentre circa il 50% delle rispostevalide è di tipo alto o molto alto.Questo orientamento positivo appare coerentecon la natura dell'ICT, che raggruppatecnologie aspecifiche e multifunzionali, piuttostoversatili ma, al contempo, generiche edifficilmente sufficienti, da sole, a determinareil vantaggio competitivo - sul piano tecnologico- di un'impresa.La domanda 1.2 sulla tipologia di impiantoprevalente mira a porre in luce il grado dimodernizzazione della struttura produttiva el'orientamento all'automazione più o menoflessibile di fabbrica quale soluzione per ilrecupero di efficienza e competitività, stantela maturazione del mercato dell'auto. Lerisposte segnalano come prevalenti gli impiantiPLC, che coniugano l'azione umana conoperatori logici di controllo della lavorazione,ma sono privi di controllo numerico e piùampie capacità di monitoraggio della produzione.Nel complesso, quindi, gli impianti produttividi tipo tradizionale e con significativointervento umano sono poco più del 70%delle risposte valide. Questa evidenza apparecoerente con le origini storiche dell'indotto -voluto anche dalle Istituzioni pubbliche per losviluppo di imprenditoria locale e occupazionenel Centro Sud - con la significativa presenzadelle forze sindacali e con la politica didecentramento produttivo tipicamente perseguitadalla Fiat, la quale non prevede particolariautomazioni nelle imprese terziarizzate ocollaboratrici.L'ultima domanda della sezione sulla tecnologiarichiedeva la segnalazione di altreeccellenze tecnologiche non comprese nellecategorie previste dal questionario. La rispostaè stata largamente negativa (78% dellerisposte espresse), a conferma della non estremaeccellenza tecnologica dell'indotto.Soltanto sei imprese hanno segnalato speci-72Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Tabella 19 - Eccellenze tecnologiche non comprese nelle categorie del questionario.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 1.3.ValidiMancanti2751,2210,420,18ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta12TotaleMancantiFrequenza21627532Percentuale65,6318,7584,3815,63100,00Percentuale valida77,7822,22100,00Percentuale cumulata77,78100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=No, 2=Sì.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.fiche eccellenze, quattro delle quali riguardanoattività manifatturiere (uso del CAQ -Computer Aided Qualità; realizzazione dipelle in pvc per plancia; sovrastampaggiogomma o tessuto e plastica; uso di brevettipropri), mentre un'altra fornisce una rispostaforse impropria (progettazione in codesign,che potrebbe rientrare nella domanda 1.1.5sulla progettazione). L'ultimo caso riguardal'unico referente diretto dello stabilimentoFiat incaricato della gestione dell'intera catenadi fornitura di servizi logistici (TNT Arvil), ilquale rivendica la capacità di gestione intergratae diversificata dei bisogni logistici deiclienti.L'esame delle domande sulle competenzetecnologiche può offrire ulteriori spunti diriflessione se si affianca alla considerazioneanalitica delle singole risposte una visione piùglobale dell'orientamento emergente dalleimprese intervistate. Al riguardo, si è tentatodi interpretare i dati sulle sei famiglie di tecnologieaziendali sottoponendole ad una analisifattoriale per componenti principali, alloscopo di comprendere indirizzi e inclinazioninon evidenti dalla semplice analisi per frequenzee centri statistici.I risultati dell'elaborazione sono evidenziatinei prospetti di seguito riportati e fornisconodegli indicatori, sul piano squisitamentestatistico-quantitativo, molto incoraggianti esignificativi, visto che all'estrazione delleprime due componenti principali corrispondeuna varianza spiegata del fenomeno decisamenteconsistente, superiore al 71%. A taleindicazione puramente metodologica, è possibileaffiancare almeno due considerazionirazionali che supportano la tesi della capacitàesplicativa dell'elaborazione compiuta:• in primo luogo, esiste un nesso logicopiuttosto robusto tra le sei domande sottopostead analisi fattoriale, in quanto ciascunadomanda rappresenta una macrocategoriatecnologica di impiego nelleimprese e rispetto alle quali ciascunaimpresa può sviluppare competenze più omeno marcate;• in secondo luogo, le componenti princi-Speciale BIC Notes – 2006 – Focus73

pali estratte sembrano legate in particolarea talune delle domande considerate,acquisendo così un senso logico sostanziale,ulteriore e complementare alla significativitàmeramente statistica riscontrata.Infatti, considerando le idee chiave sottesea ciascuna domanda sottoposta ad analisi fattorialee i valori di correlazione con le duecomponenti principali estratte, è possibiletentare di qualificare in senso interpretativo lepredette componenti, attribuendo loro unqualche significato attinente con le domandeesaminate. In specie, si può notare che:• la prima componente sia fortemente epositivamente correlata alle domandeconcernenti le competenze tecnologichedi tipo produttivo e di controllo dellaqualità, nonché (pur più debolmente) aquelle di tipo infrastrutturale, gestionale ecomunicazionale (ICT);• diversamente, la seconda componenteappare correlata positivamente alle competenzein fatto di tecnologie di progettazionee negativamente alle competenzepiù strettamente logistiche.Conseguentemente, si può sostenere che laseconda componente esprima un forte orientamentoall'astrazione, alla creatività, all'innovazioneo comunque all'ideazione e, in modospeculare, una sorta di distanza, se non avversione,all'operatività e pragmaticità rappresentatadalle competenze in chiave logistica.Diversamente, la prima componente sembracomunicare un orientamento alla operatività,alla esecutività e alla verifica della qualità,secondo l'ottica del riscontro della conformitàrispetto ad aspetti predeterminati che contraddistinguonola gestione della qualità diprocesso o certificabile secondo i noti principiinternazionali Uni En Iso. Inoltre, la primacomponente fa riferimento a tecnologie con unimpatto produttivo immediato (tecnologie diproduzione), relativamente consolidate (qualitàprocedurale) e/o soft e aspecifiche (tecnologiecomunicazionali e gestionali in senso lato),dato che essa viene a caratterizzarsi anche peruna certa genericità e moderazione.In definitiva, laddove la prima componentepuò essere sinteticamente definita in terminidi know how operativo e non radicale, l'altrasembra meglio espressa dal concetto di knowhow progettuale e ideativo.Le considerazioni finora svolte guidano123456ComponenteTotale3,0359257121,3050151980,8970204220,3697718320,2354781770,156788660Tabella 20 - Varianza totale spiegata.% di varianza50,6021,7514,956,163,922,61Autovalori iniziali% cumulata50,6072,3587,3093,4697,39100,00Nota 1 - Metodo di estrazione: analisi componenti principali.Totale3,0359257121,305015198Pesi dei fattori non ruotati% di varianza % cumulata50,60 50,6021,75 72,3574 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Tabella 21 - Matrice componenti principali.DomandaDomanda 1.1.1.Domanda 1.1.2.Domanda 1.1.3.Domanda 1.1.4.Domanda 1.1.5.Domanda 1.1.6.Idea guidaProduzioneControllo qualitàMovimentazioneMagazzinaggioProgettazioneICT e infrastrutturaleNota 1 - Metodo di estrazione: analisi componenti principali.Componente10,9008718610,7691407270,7007976590,6687588900,4950881240,67030596120,0607650240,463776096-0,459306740-0,5580215650,740626802-0,123918259verso una conclusiva interpretazione, tenendoa mente che il panel ha segnalato competenzetendenzialmente discrete - senza particolarispecialità ed eccellenze - con riguardo alletecnologie produttive, del controllo dellaqualità e comunicazionali, mentre ha rivelatomaggiore autovalutazione delle competenzerelative alle tecnologie di progettazione e, dinuovo, minore apprezzamento delle competenzein materia di tecnologie logistiche insenso lato. Ne deriverebbe che il panel intervistatoè contraddistinto dalla compresenza diorientamenti tecnologici a carattere più operativo,esecutivo e metodico, da un lato, eorientamenti di tipo ideativo, creativo ed amaggior contenuto di problem solving, dall'altrolato.È difficile, in assenza di ulteriori approfondimenti,stabilire se le seconde siano competenzegià consolidate e realmente marcate o,piuttosto, competenze emergenti. In ognicaso, è abbastanza sorprendente che emergauna simile enfasi sulle tecnologie progettualiin una rete di imprese essenzialmente componentistee di erogazione di servizi logistici eassimilati. Si può ritenere che queste competenzein ambito progettuale possano essere ilportato dell'elevato grado di modernità, efficienzae sofisticazione gestionale che caratterizzada anni lo stabilimento Fiat di Cassino -Piedimonte San Germano e, di conseguenza,la gestione dei rapporti di fornitura, sebbenelo sviluppo del prodotto e le capacità più spiccatamenteprogettuali siano concentrate nellereti di fornitura piemontesi (95). Ancora, essepotrebbero rivelare una graduale maturazionedella consapevolezza delle imprese in ordinealle difficoltà dell'indotto e alla esigenza disviluppare capacità propositive, diagnostichee risolutive più elevate e sofisticate in grado difar evolvere il rapporto con Fiat e, auspicabilmente,migliorare la visibilità sul mercato everso altri potenziali clienti e committenti.95. Cfr. Gruppo Dirigenti Fiat (2002, pp. 4, 18-19, 57-58), Negrelli (2002), Cuoco, Leone (2002), Enrietti, Pichierri,Vercelli (2003) e Caputo, Zirpoli (2001, P. 59 SS).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus75

Grafico 1 - Caratteristiche del panel.0,65Domanda 1.1.50,45Domanda 1.1.2CP2 = progettualità e creatività0,250,05-0,15-0,35-0,55Domanda 1.1.10,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1Domanda 1.1.6Domanda 1.1.3Domanda 1.1.4-0,75CP1 = know how operativo e softRisposte alle domande sullecompetenze di marketing domestico einternazionaleLa domanda 2.1 sulle eccellenze in ambito dimarketing è articolata nelle più tipiche capacitàriguardanti la negoziazione con i clienti e ilpresidio dei mercati. Le opzioni di rispostaspaziando da 1=punto di forza a 2=né puntodi forza né punto di debolezza a 3=punto didebolezza.Alla domanda 2.1.1 sulla capacità di manovrarei prezzi in modo che siano competitivi,le imprese hanno risposto prevalentementeesprimendo il giudizio più positivo. Sembradunque che la negoziazione sul prezzo sia unaleva piuttosto disponibile per le imprese dell'indotto,quantomeno per quelle del I e IIlivello. In ogni caso, le risposte meno positivesono oltre il 40% del totale (96).Praticamente trascurabili le mancate risposteper tutte le domande del gruppo 2.1, adimostrazione di una maggiore familiaritàdelle imprese, per il tramite degli esponentiintervistati, con gli aspetti negoziali ed economico-finanziaririspetto a quelli tecnologici.La domanda sulle condizioni di pagamentoattrattive (domanda 2.1.2) è meno nettamenteorientata verso la risposta positiva, che96. Sul piano metodologico, giova precisare che, per mantenere ferma la relativa validità del ricorso ai centri statistici(medie, mediane, mode ecc.) nell'analisi statistica di dati qualitativi, è assolutamente necessario graduare le opzionidi risposta secondo un ordinamento razionalmente fondato, che possa essere inteso come graduazione tra dueestremi opposti. Pertanto, nel caso delle domande del gruppo 2.1, si noti che si è codificato con 1 l'opzione di risposta"punto di forza", con 2 "né punto di forza né punto di debolezza" e con 3 "punto di debolezza", nonostante nel questionariol'ordine delle colonne della matrice fosse diverso.76Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

comunque resta la prevalente. Stavolta, però,le risposte neutre o negative sono il 52% deltotale, con una netta predominanza degliorientamenti neutri (13 risposte su 15).L'indirizzo emergente sembra in linea conl'ipotesi di configurazione gerarchico-piramidaledei rapporti di filiera, per cui ciascunanello tende a ribaltare problematiche dipagamento con i propri fornitori (subfornitoridello stabilimento Fiat a Cassino -Piedimonte San Germano).Le risposte alla domanda 2.1.3 sulla capaci-NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 22 - Capacità di manovrare i prezzi.Domanda 2.1.1.ValidiMancanti3111,4510,570,32ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta123TotaleMancantiFrequenza1812131132Percentuale56,2537,503,1396,883,13100,00Percentuale valida58,0638,713,23100,00Percentuale cumulata58,0696,77100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=punto di forza, 2=né punto di forza né punto di debolezza,3=punto di debolezza.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Tabella 23 - Condizioni di pagamento attrattive.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 2.1.2.ValidiMancanti3111,6810,700,49ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta123TotaleMancantiFrequenza1413431132Percentuale43,7540,6312,5096,883,13100,00Percentuale valida45,1641,9412,90100,00Percentuale cumulata45,1687,10100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=punto di forza, 2=né punto di forza né punto di debolezza,3=punto di debolezza.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus77

tà di soddisfare i termini di consegna richiestidai clienti si presentano come peculiari.Infatti, media e moda sono praticamentecoincidenti, in quanto circa l'87% dei rispondentiesprime una valutazione estremamentepositiva sulla propria affidabilità nei tempi emodi di fornitura dei clienti.La risposta, in apparenza eccessivamenteindulgente, è comprensibile se si considerache - per la predetta esigenza dello stabilimentoFiat di lavorare con il massimo dirispetto dei programmi per compensare loscarso utilizzo della massima capacità produttiva- ai fornitori sono imposte sanzioni epenali in caso di forniture mancanti o difformial punto tale da determinare un arrestodella produzione Fiat. Inoltre, essendo ilpanel composto da imprese del I e II anello difornitura, alcune delle quali impegnate nellafornitura di stabilimenti Fiat in altre partid'Italia, è presumibile una elevata esperienzanel coordinamento produttivo di filiera.Dunque, le imprese si candidano come fornitoriqualificati da una elevata affidabilità.Molto positiva è pure la risposta alladomanda 2.1.4 sulla capacità di modificare ilprodotto secondo le richieste di potenzialinuovi clienti. Infatti, il 60% dei rispondentiqualifica tale flessibilità di prodotto come unproprio punto di forza.In questo caso, l'orientamento emergenteappare poco significativo e consistente, inquanto le risposte provengono da imprese cheoperano, direttamente o meno, con almenoun grande cliente-committente di lunga data,presentano un significativo grado di concentrazionedel portafoglio clienti ed intervengonoin una filiera - quella dell'auto - caratterizzatada investimenti rigidi e specifici permodello di vettura. Inoltre, si noti che ladomanda in esame ha ottenuto 5 mancaterisposte, con il tasso di non risposta più elevatotra le dodici sottodomande in cui si articolail gruppo 2.1.Va però osservato che i fornitori componentistinon presentano un know how particolarmentespecialistico, condizione che può renderlipiù inclini e idonei ad adattamenti delprodotto per i nuovi clienti. L'argomentazionepuò valere, a maggior ragione, per i fornitori diservizi relativamente generici (come logistica etrasporto).NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 24 - Capacità di soddisfare i termini di consegna.Domanda 2.1.3.ValidiMancanti2931,0710,370,14ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta13TotaleMancantiFrequenza28129332Percentuale87,503,1390,639,38100,00Percentuale valida96,553,45100,00Percentuale cumulata96,55100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=punto di forza, 2=né punto di forza né punto di debolezza,3=punto di debolezza.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.78 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Tabella 25 - Capacità di modificare il prodotto secondo le richieste di nuovi potenziali clienti.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 2.1.4.ValidiMancanti2751,3310,550,31ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta12TotaleMancantiFrequenza1971275Percentuale59,3821,883,1384,3815,63Percentuale valida70,3725,933,70100,00Percentuale cumulata70,3796,30100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=punto di forza, 2=né punto di forza né punto di debolezza,3=punto di debolezza.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Tabella 26 - Capacità di svolgere attività promozionali.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 2.1.5.ValidiMancanti3111,9420,730,53ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta123TotaleMancantiFrequenza915731132Percentuale28,1346,8821,8896,883,13100,00Percentuale valida29,0348,3922,58100,00Percentuale cumulata29,0377,42100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=punto di forza, 2=né punto di forza né punto di debolezza,3=punto di debolezza.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 79

Alla domanda 2.1.5 sulla capacità di svolgereattività promozionali, anche partecipando afiere ed eventi per promuovere i prodotti e/ol'immagine aziendale, emerge il principale gapdell'indotto in termini di competenze di marketing,offrendo una chiave di lettura per interpretarepiù cautamente anche le risposte piùpositive emerse in questa sezione. Infatti, questavolta, la moda è 2=né punto di forza né didebolezza, con una cospicua presenza anche dipareri negativi (circa il 22% dei rispondenti).Questi dati mostrano che, in media, leimprese dell'indotto risentono della scarsacapacità di promuovere la propria notorietà,immagine o anche soltanto conoscenza suimercati, in specie per la difficoltà di impiegarele leve promozionali consistenti nella partecipazionea eventi, fiere, mostre, workshop, meetinge congressi. Tale conclusione è perfettamentein linea con evidenze derivanti da ricercheanaloghe: infatti, già rispetto alle impresedi engineering e sviluppo del prodotto dell'indottopiemontese, è stato notato che il bisognodi creare visibilità verso l'esterno, sotto varieforme, è il più avvertito, anche con una certavarietà di proposte miranti alla promozionedella ricerca di commesse intersocietarie. Seguela richiesta di impianti tecnologici infrastrutturali,con commenti relativi alla necessità di collegareil comprensorio al resto del mondo conautostrade telematiche efficienti, oltre che concollegamenti fisici che migliorino la connessionealla rete logistica Europea. Dunque, nelcomprensorio piemontese è stata riscontrata lasensazione di avere competenze e capacità diespansione verso nuovi mercati, senza peròdisporre della strumentazione organizzativa etecnologica necessaria (97).Ancora più problematici sono i segnali provenientidalle risposte alle due successivedomande, incentrate sull'internazionalizzazionee i rapporti con l'estero. Le risposte alladomanda 2.1.6 sulla capacità di trovare intermediarie rappresentanti esteri soddisfacentipresenta una moda pari all'indicazione neutra(3=né punto di forza né di debolezza) e unamedia fortemente sbilanciata verso il giudizionegativo. Come si potrà comprendere piena-Tabella 27 - Capacità di trovare intermediari e rappresentanti esteri soddisfacenti.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 2.1.6.ValidiMancanti2932,1420,520,27ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta123TotaleMancantiFrequenza221629332Percentuale6,2565,6318,7590,639,38100,00Percentuale valida6,9072,4120,69100,00Percentuale cumulata6,9079,31100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=punto di forza, 2=né punto di forza né punto di debolezza,3=punto di debolezza.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.97. Guppo dirigenti Fiat (2002, pp. 50 e 52).80Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 28 - Reperimento responsabili export preparati.Domanda 2.1.7.ValidiMancanti3022,0320,560,31ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta123TotaleMancantiFrequenza421328230Percentuale13,3370,0010,0093,336,67100,00Percentuale valida14,2975,0010,71100,00Percentuale cumulata14,2989,29100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=punto di forza, 2=né punto di forza né punto di debolezza,3=punto di debolezza.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.mente considerando le successive sezioni sull'internazionalizzazionee il commercio estero,queste indicazioni sono il frutto dellamancata presenza di gran parte delle impreserispondenti all'estero, ma riflettono anche unadifficoltà delle imprese attive oltre i confininazionali di interfacciarsi con figure adeguate.Conclusioni similari riguardano la domanda2.1.7 sul reperimento di responsabiliexport preparati. Ancora una volta, prevale larisposta neutra in relazione alle imprese nonesportatrici, ma va osservato che poco menodel 50% delle altre rispondenti segnala unpunto di debolezza.La domanda sulla capacità di fidelizzazionedei clienti e mercati geografici attuali segnala,al contrario, una buona preponderanza deigiudizi positivi. Le risposte neutre però sonooltre un terzo del totale.Si può dedurre, da un lato, una certa stanzialitàe radicamento delle imprese al territoriooggetto di analisi (almeno al permaneredel cliente di riferimento), presupposto rilevantenell'impostazione di politiche pubblichelocali di incentivazione della riconversionenel territorio. Dall'altra parte, però, sembraessere confermato il timore in ordine alrischio di involuzione delle imprese dell'indottodi fronte a prospettive di esaurimentodella capacità trainante dello stabilimentoFiat, con conseguente accentuazione delladipendenza dallo stesso, in luogo della riduzione.La domanda 2.1.9 sulla capacità di operarela differenziazione qualitativa (sostanziale oapparente) del prodotto si rivela essere unaltro quesito chiave per la comprensione delgrado di attendibilità dell'autovalutazionedelle imprese intervistate e del modello competitivodi tali organizzazioni. La moda è parial giudizio centrale o neutro (2=né punto diforza né di debolezza) e la media tende a talevalore; i giudizi negativi sono praticamentetrascurabili, ma in generale prevale la rappresentazionedi un collettivo di imprese non ingrado o interessate, almeno al momento, aqualificarsi per la particolare cura o le sopraffineprestazioni del prodotto realizzato, siaesso bene o servizio.Le risposte sulla diversificazione soggettivaSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus81

NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 29 - Capacità di fidelizzazione clienti e mercati geografici.Domanda 2.1.8.ValidiMancanti3111,4810,630,39ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta123TotaleMancantiFrequenza1811231132Percentuale56,2534,386,2596,883,13100,00Percentuale valida58,0635,486,45100,00Percentuale cumulata58,0693,55100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=punto di forza, 2=né punto di forza né punto di debolezza,3=punto di debolezza.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Tabella 30 - Capacità di operare differenziazione qualitativa del prodotto.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 2.1.9.ValidiMancanti2931,7920,620,38ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta123TotaleMancantiFrequenza917329332Percentuale28,1353,139,3890,639,38100,00Percentuale valida31,0358,6210,34100,00Percentuale cumulata31,0389,66100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=punto di forza, 2=né punto di forza né punto di debolezza,3=punto di debolezza.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.82Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 31 - Diversificazione.Domanda 2.1.10.ValidiMancanti2931,9010,820,67ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta123TotaleMancantiFrequenza1110829332Percentuale34,3831,2525,0090,639,38100,00Percentuale valida37,9334,4827,59100,00Percentuale cumulata37,9372,41100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=punto di forza, 2=né punto di forza né punto di debolezza,3=punto di debolezza.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.(del cliente), spaziale o produttiva/settorialedell'attività (domanda 2.1.10), esaminate incombinate disposte con quelle alla domandaprecedente, offrono un'evidenza ancora piùpeculiare e clamorosa. Le imprese dell'indottoFiat sono poco inclini alla diversificazione ealla differenziazione produttiva anche a seguitodella crisi del Gruppo Torinese degli ultimianni, ma sono più orientate alla differenziazioneche alla diversificazione, confermandoun certo rischio di miopia nella ricerca di consolidamentodi un rapporto già di nettadipendenza con un cliente egemone.Infatti, sebbene la moda sia pari alla valutazionepiù positiva, il 55% dei rispondenti preferiscele opzioni neutre e negative, con unsostanziale bilanciamento tra le due tipologie(rispettivamente, 10 e 8 scelte). Inoltre, comenella precedente domanda, le mancate rispostesono 3 ed indicano ulteriori orientamentiaziendali, con tutta probabilità, non familiaricon politiche ed esperienze di diversificazioneo differenziazione del prodotto-mercato (98).Le risposte alla domanda 2.1.11 palesanol'orientamento all'innovazione di marketingdel prodotto, a livello di immagine, design,packaging e tecnologia incorporata. Ancorauna volta, prevale un orientamento neutrale,con risposte negative quasi pari a quelle positive,a dimostrazione di una propensioneall'innovazione non radicata.Le quasi dieci valutazioni positive sonocomunque un primo segnale di interesse nell'otticadell'innovazione di prodotto, cosìcruciale per l'economia delle PMI italiane,troppo a lungo incentrata sull'innovazione diprocesso per il contenimento dei costi e sullaconvenienza di prezzo a livello internazionale(svalutazione competitiva della Lira italiana,fino all'ingresso dell'Euro) (99).98. Più precisamente, le imprese che non hanno risposto alla domanda 2.1.9 sono le stesse non rispondenti alladomanda 2.1.10, confortando l'argomentazione svolta. Si tratta di un'impresa di servizi (commercializzazione di prodotti)con una dipendenza non particolarmente alta e due imprese produttrici componentiste strettamente legate allo stabilimentoFiat.99. Cfr. per tutti Acocella (1994).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus83

NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 32 - Orientamento all'innovazione di marketing del prodotto.Domanda 2.1.11.ValidiMancanti2841,9320,770,59ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta123TotaleMancantiFrequenza912728432Percentuale28,1337,5021,8887,5012,50100,00Percentuale valida32,1442,8625,00100,00Percentuale cumulata32,1475,00100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=punto di forza, 2=né punto di forza né punto di debolezza,3=punto di debolezza.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Tabella 33 - Capacità di prevedere l'andamento del mercato.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 2.1.12.ValidiMancanti2931,7920,680,46ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta123TotaleMancantiFrequenza1015429332Percentuale31,2546,8812,5090,639,38100,00Percentuale valida34,4851,7213,79100,00Percentuale cumulata34,4886,21100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=punto di forza, 2=né punto di forza né punto di debolezza,3=punto di debolezza.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.84 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 34 - Customer satisfaction.Domanda 2.2.ValidiMancanti3021,6020,500,25ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta12TotaleMancantiFrequenza121830232Percentuale37,5056,2593,756,25100,00Percentuale valida40,0060,00100,00Percentuale cumulata40,00100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=no, 2=sì.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.L'ultima domanda del gruppo 2.1 riguardala capacità di prevedere tempestivamente econ lungimiranza l'andamento di un mercatosempre più maturo e, quindi, tendenzialmenteturbolento per l'intensificarsi della competizioneinternazionale tra i grandi produttoriautomobilistici. Questa capacità è il presuppostoper quella graduazione del punto dipareggio (nel caso di specie, evidentementeverso il basso) che rappresenta una delle politichea più breve termine che le imprese di unindotto produttivo in difficoltà/rallentamentodevono porre in essere per sopravvivere.Ancora una volta, l'opzione di risposta prevalenteè quella intermedia, con rispostenegative quasi trascurabili ed una decina diopzioni positive. Questa distribuzione dirisposte sembra confermare, in modo moltochiaro ed evidente, che l'indotto dello stabilimentoFiat a Cassino - Piedimonte SanGermano convive ormai da tempo con la crisie il rallentamento produttivo del cliente egemone,per cui la capacità di previsione degliordinativi - in calo pressoché costante - è unacapacità già ampiamente e intensamente sfruttataper fronteggiare nell'immediato l'avversoandamento dello stabilimento servito (100).È evidente che non si può ragionevolmentepretendere o auspicare un miglioramentoulteriore e illimitato di una simile capacità,giacché l'abbassamento del break even pointtrova un limite intrinseco nella dimensioneminima della produzione economica di componentiper autovetture, alla quale è connessoil recupero degli investimenti, l'impiego delpersonale e i consumi correnti. La riduzionedel punto di pareggio non può essere, quindi,l'unica azione di gestione della crisi dell'indottolocale nel più lungo termine, dal puntodi vista sia della singola impresa che del territoriocircostante.La sezione sulle competenze di marketing100. Colloqui svolti dal CUEIM con esponenti Fiat dello stabilimento nel 2005 hanno posto in luce, peraltro, che Fiatcomunica periodicamente ai fornitori di I livello le previsioni di materiali e servizi con un anticipo piuttosto largo, condizioneche ha senz'altro favorito la risposta positiva e convinta alla domanda contenuta nel questionario.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus85

Tabella 35 - Dettaglio casi positivi.Dettaglio risposta 2.2. - casi positiviCon gestione della qualitàCon calcolo di indicatori e altri dati sinteticiCon questionari diretti e attività residenti c/o clienteCon desunzioni indiretteNon spiegatoTotale34,56,5131816,67%25,00%36,11%5,56%16,67%100,00%prevede un'altra domanda, concernente larilevazione della customer satisfaction e, ingenerale, le azioni di customer care adottatedalle imprese. Il quesito si prefigge di contribuirea far emergere il grado di orientamentoal mercato (in specie, al cliente) delle impreseconsiderate, nell'ipotesi che l'appartenenza adun indotto fortemente polarizzato attorno aduna sola impresa guida possa aver ritardato (ocomunque non favorito) lo sviluppo di unaconsapevolezza del monitoraggio e della valutazionedella soddisfazione del cliente direttoe, se possibile, indiretto.Le risposte segnalano oltre il 56% di casidichiarati di rilevazione della customer satisfaction,contro un 44% di giudizi negativi odi mancate risposte (queste ultime sono appenaun paio).Analizzando in dettaglio le spiegazioni fornitea supporto delle opzioni di risposta 2=sìin relazione alla rilevazione della customersatisfaction, si può constatare come la somministrazionedi questionari periodici, le visiteprogrammate presso il cliente o l'impiego dipersonale residente presso il cliente - misureche qualificano in senso stretto il concetto dicustomer satisfaction - sono il 36% dei casiaffermativi. Il resto è rappresentato da metodologiedi accertamento più retrospettive emeno sistematiche, come l'elaborazione diindici su lamentele, contestazioni e simili oaltri indicatori statistici. Non mancano poiimprese che ritengono di fare customer careattraverso la complessiva gestione secondo iprincipi della qualità totale o certificata ealmeno due casi in cui la soddisfazione delcliente non viene spiegata dal rispondenteoppure è semplicemente desunta dalla regolaritàdegli ordini o dei nuovi clienti.Prima di procedere all'analisi in dettagliodelle altre sezioni di domande del questionario,è possibile evidenziare tendenze di sintesicon riguardo all'orientamento alle competenzedi marketing, sottoponendo le domandedel gruppo 2.1 ad analisi fattoriale per componentiprincipali. Ancora una volta il risultatomeramente quantitativo-statistico appareconfortante, dato che già alle prime due componentiprincipali estraibili corrisponde laspiegazione del 59% della varianza osservabilenella distribuzione delle risposte alle variedomande.Ovviamente, tale dato può indicare un'utilitàdel metodo se, come anticipato, esistonolegami logici preesistenti tra le domande consideratecongiuntamente e se è possibile attribuireun significato complessivo alle componentiprincipali estratte. Il nesso logico tra ledomande sottoposte ad analisi fattoriale è evidentee robusto, in quanto le diverse articolazionidel gruppo di domande 2.1 identificanociascuna una capacità o un aspetto rilevantedella gestione di marketing, rispetto alle qualiun'impresa può presentare competenze più omeno solide, a supporto del proprio eventualevantaggio competitivo.La relativa facilità di interpretazione delsignificato di ciascuna componente estrattaconsiderata può essere confermata constatandoche almeno le prime due componenti sembranoessere particolarmente legate ad alcunedomande del gruppo 2.1. Precisamente, laprima componente è positivamente e intensamentecorrelata alle idee di diversificazione, diinnovazione/sviluppo del prodotto o mercatoe di previsione/anticipazione dell'anda-86 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

mento della domanda. Al contrario, la secondacomponente - pur presentando legami relativamentemeno accentuati - mostra correlazionidi rilievo, negative e positive, rispettivamentecon le domande sulla definizione del prezzoe le condizioni transazionali e con quelle sull'internazionalizzazionecommerciale.Ne consegue che la prima tra le componentiprincipali sembra comunicare un senso didinamismo e di tempestività nel percepirel'andamento del mercato e le opzioni di cambiamentodisponibili. Invece, la seconda componenteconsidera il potere negoziale delleimprese e l'aspirazione ai mercati esteri qualeforma di evasione dalla forte dipendenza dallostabilimento Fiat nel Cassinate-Frusinate.Per interpretare adeguatamente i risultatiottenuti, è bene considerare che, laddove laseconda componente è positivamente correlataall'idea di orientamento all'export e negativamentealla negoziazione di prezzo e dei terminidi riscossione con i clienti attuali, il panelha evidenziato valutazioni positive per ilsecondo aspetto e meno positive per il primo(difficoltà di accesso ad altri mercati/clientiesteri). Invece, con riguardo alle domandeche più caratterizzano la prima tra le componentiprincipali, il panel mostra maggioreconsiderazione della capacità di prevedere eadattarsi alla domanda e minore confidenzacon le pratiche di innovazione del prodotto ediversificazione della gamma o del business.Pertanto, l'analisi per componenti principalidel gruppo di domande 2.1 rivela un quadrodi relativa vulnerabilità delle imprese interessate,le quali dimostrano una significativadipendenza dal mercato attuale e un orientamentoal dinamismo di prodotto che si risolveinteramente nell'attuale combinazioneprodotto-mercato (componentistica auto eservizi vari per lo stabilimento Fiat a Cassino- Piedimonte San Germano): siamo in presenza,dunque, di un collettivo di imprese cheappare intento, almeno a livello delle competenzedi marketing, ad ottimizzare, approfondiree, al limite, esasperare capacità e dotiall'interno di una combinazione prodottomercatoche, però, è ormai matura e scarsamenteattrattiva. Proseguire per questa viasembra difficile, se non a costo di significativeripercussioni sulle performance economicofinanziariee/o di consistenti ricadute sociali eoccupazionali.123456789101112ComponenteTotale4,8719077932,2518654891,4709567110,9419182690,6549016200,5844597870,4833985390,2788903770,2504173790,1459859750,0465161420,018781921Tabella 36 - Varianza totale spiegata.% di varianza40,6018,7712,267,855,464,874,032,322,091,220,390,16Autovalori iniziali% cumulata40,6059,3671,6279,4784,9389,8093,8396,1598,2499,4699,84100,00Nota 1 - Metodo di estrazione: Analisi componenti principaliTotale4,8719077932,2518654891,470956711Pesi dei fattori non ruotati% di varianza % cumulata40,60 40,6018,77 59,3612,26 71,62Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 87

Tabella 37 - Matrice dei componenti principali.DomandaDomanda 2.1.1.Domanda 2.1.2.Domanda 2.1.3.Domanda 2.1.4.Domanda 2.1.5Domanda 2.1.6.Domanda 2.1.7.Domanda 2.1.8.Domanda 2.1.9.Domanda 2.1.10.Domanda 2.1.11.Domanda 2.1.12.Idea guidaPrezzoPagamentiAffidabilitàPersonalizzazionePromozione/visibilitàReferenti esteriPersonale per l'esteroFidelizzazioneDifferenziazioneDiversificazioneInnovazionePrevisione domanda10,6295874630,5021225890,3379245590,5567267530,6704803200,5919984490,5445783090,6103279890,6508534570,7742417440,7787578100,837058302Nota 1 - Metodo di estrazione: Analisi componenti principaliComponente2-0,512730094-0,4648902430,108317224-0,1584517220,3001282120,6457732710,7051882950,0250973090,556733508-0,402368736-0,507756248-0,03634775830,035214083-0,0519598570,7752238070,2485904810,146210270,1038890430,252280348-0,660348406-0,3807825880,1440758650,125979874-0,301243663Grafico 2 - Analisi per componenti principali del gruppo di domande 2.1.0,90,70,5Domanda 2.1.7Domanda 2.1.6Domanda 2.1.9CP2 = Dipendenza di mercato0,30,1-0,1-0,3-0,5-0,7Domanda 2.1.5Domanda 2.1.3Domanda 2.1.80,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9Domanda 2.1.12Domanda 2.1.4Domanda 2.1.10Domanda 2.1.2Domanda 2.1.11Domanda 2.1.1CP1 = tempestività e adattamento88 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Risposte alle domande sullecompetenze organizzative e sugli skilldel personaleLa domanda 3.1 ha valenza generale, essendopreordinata all'acquisizione di informazionisulla configurazione organizzativa dell'impresarispondente.Le risposte indicano, in modo piuttostoprevedibile, un certo conformismo delleimprese, per l'80% configurate per funzioni odipartimenti. Solo 4 imprese dichiarano diessere organizzate per prodotti-servizi, unascelta organizzativa particolarmente congenialein presenza di una molteplicità di lavorazionistabili e relativamente differenziate tradi loro.La domanda 3.2 sul lavoro di gruppo inaugurauna serie di domande con opzioni dirisposta a scala di Likert del tipo 1=per niente,2=poco, 3=molto. Le risposte sono nettamenteincentrate sull'opzione massima, indicandoun forte orientamento alla collaborazione,alla collegialità o quantomeno al confrontoper la risoluzione di problemi complessie non ricorrenti.L'indicazione che emerge appare poco coerentecon il forte tradizionalismo segnalatodalla risposta alla domanda 3.1, ma l'enfasi sulteamworking è astrattamente compatibile conalmeno due considerazioni:• da un lato, l'esigenza del lavoro in gruppopotrebbe essere così intensamente avvertitaproprio in compensazione alla scarsaduttilità e ai limiti propri della strutturafunzionale, che però è tipica nelle impreseitaliane;• dall'altro lato, il significativo ricorso allavoro di gruppo potrebbe essere l'effettodella politica di decentramento seguitanell'indotto, che tende a delegareall'esterno (quindi ai fornitori di livello viavia più basso) microcompiti e attività altamenteinstabili, non standardizzate e nonprogrammabili, secondo un principio discomposizione della complessità.La domanda 3.3 sui sistemi di incentivazionedei rendimenti individuali e collettivi presentaevidenze più sfaccettate. Infatti, i casipositivi sono quasi una diecina, quanto i giudizidel tipo 2=poco.Comunque, se si sommano i giudici 1=perniente, 2=poco e le mancate risposte (chesono piuttosto numerose), circa il 74% delleNMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 38 - Configurazione organizzativa impresa.Domanda 3.1.ValidiMancanti3021,1710,380,14ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta12TotaleMancantiFrequenza25530232Percentuale78,1315,6393,756,25100,00Percentuale valida83,3316,67100,00Percentuale cumulata83,33100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=per funzioni, 2=per prodotti-servizi, 3=altro (da specificare).Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus89

NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 39 - Lavoro di gruppo.Domanda 3.2.ValidiMancanti2482,7930,410,17ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta23TotaleMancantiFrequenza51924832Percentuale15,6359,3875,0025,00100,00Percentuale valida20,8379,17100,00Percentuale cumulata20,83100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=per funzioni, 2=per prodotti-servizi, 3=altro (da specificare).Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Tabella 40 - Incentivazione dei rendimenti individuali e collettivi.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 3.3.ValidiMancanti21112,1420,790,63ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta123TotaleMancantiFrequenza588211132Percentuale15,6325,0025,0065,6334,38100,00Percentuale valida23,8138,1038,10100,00Percentuale cumulata23,8161,90100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=per niente, 2=poco, 3=molto.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Nota 3 - Esistono più mode e viene visualizzato il valore più piccolo.90 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

imprese dimostra uno scarso uso degli incentivi,di ogni forma e tipo.La domanda 3.4 sull'immedesimazioneorganizzativa del personale presenta dellerisultanze prevedibili ma da valutare con cautela.Infatti, se il 70% delle risposte espresse èdi tipo positivo, un terzo dei rispondenti nonmanifesta alcuna valutazione; inoltre, occorreconsiderare che il comprensorio consideratorientra nelle aree di insediamento Fiat a maggioreintensità della forza sindacale e che ilquadro complessivo del panel di impreselascia emergere una cultura organizzativa tradizionalistae molto influenzata dalla visionedel vertice aziendale, laddove invece la misurazionee la gestione dell'immedesimazioneorganizzativa richiedono strumenti e impostazionipiuttosto elaborate e poco diffusenella prassi manageriale delle PMI italiane.La risposta va quindi ritenuta poco significativa,quantomeno per l'assenza di approfondimentiin ordine alle misure con cui la singolaimpresa rileva e sviluppa il senso di identificazionedel personale.Al contrario, dalla domanda 3.5 si evinceun fattore di svantaggio competitivo non irrilevante,quale la scarsa propensione al reperimentodi forza lavoro altamente qualificata ospecializzata nell'ambito tecnico-ingegneristico,tradizionalmente basilare nelle impresemetalmeccaniche e della filiera automobilistica.Circa il 60% delle imprese denuncia unamarginale o nulla propensione all'assunzionedi personale ad elevato grado di preparazionee aggiornamento. Anche il livello non trascurabiledi mancate risposte denota politiche diimpiego del personale non attente alla ricercadi upgrading nel livello di specializzazionedell'organico aziendale.Questo aspetto è negativamente correlatoallo sviluppo di competenze organizzative asupporto dell'attività aziendale e di un consistentepatrimonio di skill umane.L'orientamento riscontrato può essere spiegatoin parte con la capacità dell'indotto diattrazione di un'offerta di lavoro locale untempo poco qualificata e specializzata edancora oggi priva di un consistente bacino dilaureati in discipline tecnico-ingegneristiche.NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 41 - Immedesimazione organizzativa del personale.Domanda 3.4.ValidiMancanti20122,6530,590,34ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta123TotaleMancantiFrequenza1514201232Percentuale3,1315,6343,7562,5037,50100,00Percentuale valida5,0025,0070,00100,00Percentuale cumulata5,0030,00100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=per niente, 2=poco, 3=molto.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus91

Tabella 42 - Propensione al reperimento di forza lavoro altamente qualificata o specializzata.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 3.5.ValidiMancanti21111,6210,670,45ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta123TotaleMancantiFrequenza1092211132Percentuale31,2528,136,2565,6334,38100,00Percentuale valida47,6242,869,52100,00Percentuale cumulata47,6290,48100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=per niente, 2=poco, 3=molto.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Tabella 43 - Possibilità che il lavoro svolto all'interno dell'impresa di appartenenza formi/ arricchiscale capacità individuali.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 3.6.ValidiMancanti21113300ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta3MancantiFrequenza211132Percentuale65,6334,38100,00Percentuale valida100,00Percentuale cumulata100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=per niente, 2=poco, 3=molto.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.92Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

La domanda 3.6 pone in luce una considerazioneestremamente alta, da parte deirispondenti, circa la possibilità che il lavorosvolto all'interno dell'impresa di appartenenzaformi/arricchisca le capacità individuali.Infatti, media e moda coincidono esattamentetra di loro e con il massimo giudizio e, addirittura,nessuna delle risposte espresse interessale altre opzioni di risposta disponibili.La domanda conclusiva 3.7 sulle attività diformazione e aggiornamento del personaledimostrano una certa attenzione delle impreseper la formazione del personale, pur inambiti strettamente legati all'attività attualedell'impresa. Nondimeno, un quinto delpanel dichiara di intraprendere iniziative formativemarginali ed occasionali e nessuno deirispondenti ha specificato peculiari progettiformativi. L'innovazione di prodotto o tecnologicainteressa quasi il 19% del panel.Nel complesso, l'analisi delle competenzeorganizzative e degli skill delle risorse umanemostra risultanze piuttosto ambigue.Infatti, alcune evidenze favorevoli allo sviluppoorganizzativo - come l'immedesimazioneorganizzativa - sono esposte al rischio diuna eccessiva enfatizzazione da parte deirispondenti, mentre altre, pur sempre positive- come l'arricchimento dell'esperienza individualee la formazione sul posto di lavoro -non sembrano evidenziare eccellenze particolarmentespinte. Diversamente, palesi sonoalcuni fattori negativi, come lo scarso inserimentodi personale qualificato e la scelta diconfigurazioni strutturali decisamente consuetee tradizionali.NMediaModaTabella 44 - Attività di formazione e aggiornamento.Domanda 3.7.ValidiMancanti2661ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta1235TotaleMancantiFrequenza1063726632Percentuale31,2518,759,3821,8881,2518,75100,00Percentuale valida38,4623,0811,5426,92100,00Percentuale cumulata38,4661,5473,08100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1= significativa, di carattere tecnologico e riguardante lospecifico ambito di attività attuale dell'impresa; 2=significativa e volta all'innovazione di prodotto e/o all'introduzionedi nuove tecnologie; 3=significativa e di carattere aziendale/manageriale; 4=significativa e riguardante...(specificare);5=marginale ed occasionale.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus93

Risposte alle domande sullecompetenze relazionaliLa domanda 4.1 apre una serie di domande arisposta multipla non alternativa, per cui ilrispondente può scegliere di immettere una opiù risposte, sino a concorrenza di un determinatolimite massimo, se imposto dal questionario.In presenza di simili quesiti nonpuò essere mutuata l'impostazione di analisiper frequenze e per centri statistici (medie,mode, ecc.) finora seguita per l'esame delledomande con risposte multiple alternative.Conseguentemente, per quanto riguarda ledomande a risposte multiple complementari,si procederà ad un'analisi per frequenze relative,osservando:• il grado di impiego del numero massimorichiesto dal questionario di risposte possibili.A seconda delle circostanze, la concentrazionedelle risposte può indicareuna specializzazione o focalizzazioneaziendale espressiva di una certa eccellenza;la dispersione, all'opposto, una carenzae limitatezza della situazione aziendale;• il grado di preferenza per le singole opzionidi risposta disponibili. Questo genere di elaborazioneè il più vicino all'analisi per frequenzeimpiegato nelle domande a rispostemultiple alternative e consente di porre inluce specifici orientamenti aziendali.Tabella 45 - Relazioni prevalentemente sfruttate dall'impresa.Numero di risposte ammesso123MancantiTotaleDomanda 4.1.Valori assoluti5514832%15,63%15,63%43,75%25,00%100,00%Opzione di riposta1 coinvolgimento attivo nellaprogettazione/ingegnerizzazione dei prodotti/materiali conuno o più clienti/fornitori2 collegamento tipo EDI/EDP con clienti/fornitori3 effettuazione di consegne just-in-time ai clienti4 ricorso frequente a gruppi di lavoro interaziendalicomposti da membri dell'impresa e dai esponenti di impreseclienti e/o fornitrici5 conoscenza dettagliata di capacità, esigenze e modo dioperare di alcuni clienti/fornitori6 partecipazione stabile a fiere, esposizioni ed altri eventiper presentare e/o vendere i prodotti7 ricerca sistematica di nuovi soci e investitori nel capitaledi rischio8 ottenimento di finanziamenti adatti da banche con le qualisi intrattengono relazioni fiduciarie di più lungo periodoMancantiTotaleValori assoluti131114410104865%20,00%16,92%21,54%6,15%15,38%1,54%0,00%6,15%12,31%100,00%Nota 1 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.94 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Con riguardo alla domanda 4.1 sul tipo direlazioni prevalentemente sfruttate dall'impresa,il grado di utilizzo del numero massimodi risposte sfiora il 44%, mentre circa il30% dei rispondenti ha indicato una o duepreferenze delle tre possibili. Le mancaterisposte sono piuttosto rilevanti e segnalanoin alcuni casi la difficoltà delle imprese di servizidel panel di contestualizzare le ipotesi direlazioni, previste dalla domanda, alla specificarealtà aziendale; in altri, l'assenza completadi un significativo utilizzo delle fattispecierelazionali previste.Passando all'esame delle opzioni di rispostaprevalenti, si può riscontrare una certa varietàdi preferenze. Le quattro opzioni più scelte(meno del 50% delle opzioni disponibili, considerandoanche la mancata risposta comeipotesi ammissibile) raccolgono oltre il 70%del totale. Tali opzioni riguardano tutte i rapportioperativi e diretti con fornitori e clienti:il primato spetta, prevedibilmente, al just intime, modalità di programmazione della produzionee di gestione di consegne e magazzinistrettamente legata alla cosiddetta produzionesnella.Segue al secondo posto la co-progettazionee co-ingegnerizzazione di prodotti e materiali:questo risultato offre un'interessante confermaall'esaltazione delle tecnologie di progettazioneriscontrata precedentemente, riducendole probabilità di fraintendimento o dieccessiva enfasi da parte dei rispondenti alladomanda 1.1.5. Il terzo e il quarto postosono appannaggio rispettivamente del collegamentovia protocollo informatico specificoper la programmazione e l'automazione degliordinativi e della conoscenza accurata delleesigenze di alcuni clienti o fornitori.Giova segnalare il peso non trascurabile(oltre il 6%) dei rapporti privilegiati con istitutidi credito, probabilmente banche locali.La domanda 4.2 indaga le certificazioni diqualità e qualsiasi altro riconoscimento che leimprese abbiano conseguito o detengano alloscopo di distinguersi sul mercato come opera-Tabella 46 - Certificazioni di qualità e altri riconoscimenti.Numero di risposte ammesso1234MancantiTotaleDomanda 4.2.Valori assoluti811211032%25,00%34,38%6,25%3,13%31,25%100,00%Opzione di riposta1 90002 90013 90024 14000-15 TS169496 TS357 SA80008 SOA9 OSHAS18000MancantiTotaleValori assoluti212210911121050Nota 1 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.%4,00%24,00%4,00%20,00%18,00%2,00%2,00%2,00%4,00%20,00%100,00%Speciale BIC Notes – 2006 – Focus95

tori qualificati da peculiari capacità, abilità edoti. Infatti, le certificazioni di qualità, oltre arappresentare forme di avanzamento e sofisticazionedelle logiche organizzative e managerialiaziendali, implicano l'adesione della singolaimpresa a sistemi codificati di regole eprincipi, con la conseguente adozione di standarddi funzionamento e comportamento chedovrebbero agevolare i rapporti tra l'impresa eil mercato o le Istituzioni o altre entità esterne.Circa il 63% delle imprese ha segnalato unao due certificazioni/riconoscimenti e quasiun terzo degli intervistati non ha specificatoalcun titolo distintivo rilevante (101).Considerando le opzioni di risposta disponibili,si può osservare che i rispondenti hannodichiarato esclusivamente certificazioni diqualità in senso stretto: circa un terzo deltotale è rappresentato da certificazioni di qualitàcosiddetta "procedurale" o di processo(Uni En Iso 9000:2000 e connesse), ma nonmancano certificazioni ambientali come la Iso14000, certificazioni di qualità più specifiche,nonché certificazioni cosiddette "etiche" difabbricazione (SA 8000).A titolo di approfondimento, i prospetti diseguito riportati dettagliano lo stato (giàacquisito ovvero in corso di ottenimento) diciascun titolo di riconoscimento dichiaratodalle imprese. Nel complesso, di 50 titolidichiarati da 22 imprese (con una media di2,27 riconoscimenti per rispondente e di 1,56per le 32 imprese complessivamente costituentiil panel intervistato), circa il 62% (31riconoscimenti) è già stato conseguito.NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 47 - Stato della prima certificazione dichiarata.Domanda 4.2.2.1.ValidiMancanti21111,1410,360,13ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta12TotaleMancantiFrequenza183211132Percentuale56,259,3865,6334,38100,00Percentuale valida85,7114,29100,00Percentuale cumulata85,71100,00Nota 1 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.101. Dal prospetto di seguito esposto, si evince che le imprese dotate, rispettivamente, di 4, 3, 2 o 1 certificazione giàconseguita o in via di conseguimento sono 1, 1, 8 e 12.96 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 48 - Stato della seconda certificazione dichiarata.Domanda 4.2.2.2.ValidiMancanti13191,1510,380,14ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta12TotaleMancantiFrequenza112131932Percentuale34,386,2540,6359,38100,00Percentuale valida84,6215,38100,00Percentuale cumulata84,62100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=già acquisito, 2=in corso di ottenimento.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Tabella 49 - Stato della terza certificazione dichiarata.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 4.2.2.3.ValidiMancanti2301,5010,710,50ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta12TotaleMancantiFrequenza1123032Percentuale3,133,136,2593,75100,00Percentuale valida50,0050,00100,00Percentuale cumulata50,00100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=già acquisito, 2=in corso di ottenimento.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus97

Tabella 50 - Stato della quarta certificazione dichiarata.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 4.2.2.4.ValidiMancanti1311,001ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta1MancantiFrequenza13132Percentuale3,1396,88100,00Percentuale valida100,00Percentuale cumulata100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=già acquisito, 2=in corso di ottenimento.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Risposte alle domande sullapropensione all'internazionalizzazioneLa sezione di domande sull'internazionalizzazioneha avuto un esito controverso, perché leimprese considerate non sono già attiveall'estero oppure le unità locali oggetto dell'indaginenon godo di un autonomo orientamentoai mercati esteri: di conseguenza, alcunedomande non hanno ricevuto risposta.La domanda 5.1, a risposte multiple nonalternative, sul vigente grado di presenza suimercati esteri, pone in luce la netta prevalenzadelle risposte singole. Di queste, l'81%indica la totale assenza all'estero. Infatti, soloun quinto del panel (di 6 imprese) si dichiarapresente: di queste, 4 presentano due o piùmodalità di presenza all'estero.In particolare, la forma prevalente di presidiodei mercati esteri sono le esportazioni(internazionalizzazione commerciale attiva),seguite da collaborazioni con realtà estere e, amaggiore distanza, dagli IDE (internazionalizzazioneproduttiva attiva). Meglio degliIDE si posizionano le tre opzioni di rispostaspecificate dagli intervistati:• presenza all'estero tramite altre aziendedel gruppo, eventualmente controllate al100% (3 risposte);• presenza all'estero tramite multinazionale(2 risposte);• esportazioni indirette (ossia realizzazionedi materiali per clienti che poi procedonoalla pressoché immediata esportazione,senza ulteriori lavorazioni in Italia; 2risposte).Le domande 5.2 - sui principali mercatigeografici di destinazione delle esportazioni -e 5.3 - sul peso percentuale del fatturato daesportazioni hanno ricevuto risposta evidentementedall'esiguo numero di imprese delpanel con una qualche attività commercialedestinata all'estero.Alla domanda 5.2 gran parte dei rispondentihanno fornito una sola risposta di tiponegativo, mentre le poche (4) imprese esportatricihanno specificato i primi due o trePaesi/aree di destinazione delle esportazioni,come esposto nella seconda tabella proposta98 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Numero di risposte ammesso123MancantiTotaleTabella 51 - Grado di presenza sui mercati esteri.Domanda 5.1.Valori assoluti2232532%68,75%9,38%6,25%15,63%100,00%Opzione di riposta1 è presente all'estero con IDE2 è presente all'estero con esportazioni3 è presente all'estero tramite partecipazione a consorzid'impresa4 è presente all'estero con joint venture e/o altri accordi conimprese estere5 è presente all'estero con altra modalità da specificare6 non è presente all'esteroMancantiTotaleValori assoluti1403720540%2,50%10,00%0,00%7,50%17,50%50,00%12,50%100,00%Nota 1 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Tabella 52 - Principali mercati geografici di destinazione delle esportazioni.Numero di risposte ammesso123MancantiTotaleDomanda 5.2.Valori assoluti2422432%75,00%6,25%6,25%12,50%100,00%PosizioneIIIIIIGraduatoria n. 1Stati UnitiTurchiaEuropa (Germania-Spagna)Graduatoria n. 2FranciaGermaniaPoloniaGraduatoria n. 3EuropaSud AmericaNon dichiaratoGraduatoria n. 4EuropaSud AmericaNon dichiaratoNota 1 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.nel seguito.Conseguentemente, il dato relativo all'incidenzapercentuale delle esportazioni risultapoco significativo, in quanto circoscritto a soli3 casi di imprese esportatrici. La percentualemedia - calcolata per approssimazione comemedia aritmetica semplice non ponderata - èdel 40% (102).102. Tre delle quattro imprese esportatrici dichiarano un'incidenza, rispettivamente, del 10%, 50% e 60% sul fatturatototale.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus99

Risposte alle domande sullapropensione all'innovazioneLa sezione di domande sulla tendenza all'innovazioneha lo scopo di fornire evidenze edelementi di giudizio in grado di consentireun'interpretazione più accurata e ponderatadell'orientamento delle imprese esaminate aricercare nell'innovazione di prodotto, di processoed organizzativa un fattore di competitivitàe sopravvivenza. Le evidenze così raccoltepossono favorire la migliore comprensionedelle indicazioni sull'innovazione desunte daprecedenti domande relative alle tecnologie diprogettazione, alle relazioni collaborative traimprese, all'innovazione di marketing e allavoro in gruppo.La domanda 6.1 pone in luce che oltre il70% delle imprese intervistate è privo di unlaboratorio interno di R&S. Tale indicazioneè coerente sia con la natura di componentistie fornitori di servizi logistici delle impresedell'indotto, sia con il fatto che almeno il I eII livello della catena di fornitura è costituitoda sedi locali di imprese operanti anche in altriterritori regionali, ove potrebbero figurarecon più probabilità eventuali uffici e unità diR&S, peraltro contraddistinti da costi elevati,difficilmente compatibili con la ricerca di efficienzadi molte PMI italiane (103).La domanda 6.2 sulle principali esperienzedi innovazione maturate dalle imprese negliultimi cinque anni consentiva sino a duerisposte complementari. Quasi il 60% dellerisposte espresse indica due versanti di innovazione,mentre meno del 10% del panel nonfornisce alcuna risposta, quasi a segnalare l'insussistenzadi recenti e significative iniziativedi innovazione.Analizzando più in dettaglio le opzioni dirisposta scelte dagli intervistati, oltre il 60%delle risposte si addensa attorno all'indicazionedi innovazioni di processo egestionali/organizzative. Considerando che ilpatrimonio di competenze tecnologicheemerso dalla prima sezione di domande nonappare particolarmente consistente e qualificatoe che il profilo organizzativo delle impreseappare decisamente tradizionale, si puòdedurre che l'orientamento innovativo dellerealtà osservate si esaurisce nella ricerca dimaggiore efficienza produttiva e nel tentativodi ridurre sprechi e inutilizzi delle risorseimpiegate nella produzione.Piuttosto significativo (circa il 14% dellerisposte totali) il dato sull'utilizzo di nuovimateriali, aspetto strettamente connesso -nella maggioranza dei casi - all'ottimizzazionedei processi produttivi e alla ricerca del contenimentodei costi di produzione. Piuttostolimitata, invece, la propensione all'arricchimentoo alla qualificazione del prodotto connuove funzionalità, evidenza coerente con lamoderata tendenza, precedentemente riscontrata,alla differenziazione e alla diversificazionedel prodotto. I casi di risposta specificanon risultano granché significativi e sono daritenere residuali (104).Nel complesso, l'esame più attento delleiniziative ed esperienze innovative più recentidel panel dimostra una certa tenuità e prevedibilitàdell'orientamento all'innovazione delpanel di organizzazioni esaminato.103. Giova precisare che alcune risposte affermative sono oltretutto da considerare con cautela. Infatti, una dellesegnalazioni si riferisce ad un laboratorio ancora in corso di realizzazione, mentre un'altra riguarda un ufficio di ingegnerialogistica che, nella realtà, si interfaccia con la funzione R&S della sede centrale dell'impresa, sita a Torino. Neirestanti casi (3), i laboratori di R&S menzionati sono:- laboratori metrologici per i materiali,- laboratori della direzione della qualità per la verifica di nuovi materiali da utilizzare e per le prove di resistenzadistruttive,- laboratori di ricerca tecnologica.104. Un'impresa dichiara di non aver avuto esperienze innovative compiute ma di essere interessata e intenta in progettiinnovativi, altre due indicano come ambiti di innovazione il settore software e del telecontrollo e il settore dellecompetenze progettuali, mentre un'altra impresa non offre alcuna precisazione.100Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

NMediaModaDeviazione standardVarianzaTabella 53 - Presenza di laboratorio interno in R&S.Domanda 6.1.ValidiMancanti3021,2310,430,19ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta12TotaleMancantiFrequenza23730232Percentuale71,8821,8893,756,25100,00Percentuale valida76,6723,33100,00Percentuale cumulata76,67100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=no, 2=sì.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.Tabella 54 - Principali esperienze di innovazione maturate dall'impresa negli ultimi 5 anni.Numero di risposte ammesso12MancantiTotaleDomanda 6.2.Valori assoluti1019332%31,25%59,38%9,38%100,00%Opzione di riposta1 ricerca/creazione di nuovi materiali2 utilizzo di nuovi materiali3 aggiunta di nuove funzionalità al prodotto esistente (beneo servizio)4 introduzione di un nuovo design nel prodotto esistente(bene o servizio)5 lancio di prodotti nuovi profondamente diversi daipreesistenti6 nuove tecnologie o modalità di produzione7 nuovi metodi di organizzazione e gestione interna8 altro da specificareMancantiTotaleValori assoluti1730114184351%1,96%13,73%5,88%0,00%1,96%27,45%35,29%7,84%5,88%100,00%Speciale BIC Notes – 2006 – Focus101

L'indirizzo prevalente è quello dell'innovazioneincrementale di processo produttivo,con ricerca di miglioramenti anche in ambitoinfrastrutturale ed organizzativo, in pienacoerenza con la letteratura sulla propensioneall'innovazione di altri indotti locali Fiat inItalia (105).Risposte alle domande sullapropensione al cambiamento e sulleiniziative di riconversioneL'ultima sezione di domande sul questionarioè tesa a constestualizzare la riflessione deirispondenti in ordine al recente rallentamentodel mercato automobilistico e, in particolare,delle produzioni Fiat realizzate nel comprensorio.La domanda 7.1 evidenzia un tasso dirisposta decisamente alto, indice di una certaattenzione e consapevolezza circa l'opportunitàdi adottare misure e rimedi per fronteggiarele difficoltà recenti e persistenti dell'indottolocale. Circa la metà del panel dichiaradi aver adottato già qualche misura o iniziativaspecificamente rivolta a gestire il rischio diulteriori involuzioni della produzione automobilisticanel Cassinate-Frusinate. Nel complesso,si delinea una sorta di spaccatura odicotomia piuttosto equilibrata tra impreseattendiste ed altre più attive e intraprendenti.Analizzando più in dettaglio gli interventioperati da queste ultime, si può constatarecome oltre il 40% delle risposte indica azionidi riduzione dei costi, in genere intervenendosul personale e sugli oneri generali, ivi compresii costi bancari (ristrutturazione del debitobancario). In alcuni casi è indicata anche lariduzione dei prezzi (nel tentativo di conquistaremaggiori ordinativi) e solo in una circostanzavengono segnalate anche la riqualificazionedel personale e l'assunzione di personalegià formato.Il dato sulla tendenza delle imprese a riduzionidi organico e tagli di bilancio appareestremamente significativo, evidenziandochiaramente l'impatto attualmente negativodel controverso andamento della produzioneautomobilistica locale sia a livello imprenditoriale(necessità di ridurre la scala di produzionee di abbassare il punto di pareggio), chelocale e sociale (riduzione dell'occupazione edel benessere collettivo).La predetta evidenza risulta ancora più dirilievo se si aggiunge che quasi un quartodelle risposte positive alla domanda 7.1 fannoriferimento addirittura all'attivazione di vere eproprie ristrutturazioni aziendali, spesso attraversoil ricorso alle procedure concorsuali e disalvataggio aziendale previste dal vigenteordinamento interno. In almeno due casi,viene menzionato il ricorso alla CIG.Al di sotto del 20%, le opzioni di rispostache indicano politiche tecnologico-produttiveo di marketing di più lungo periodo, tendential rinnovamento del business o alla diversificazionedei rischi connessi. Da segnalare,invece, anche la presenza di un'indicazionerelativa alla migrazione verso altri territori,sempre nell'ambito di rapporti di fornituraverso il Gruppo Fiat: come anticipato, si trattadi un'ipotesi che - legittimamente disponibileper la singola impresa - non risulta desiderabilenella prospettiva del territorio di riferimentoe dell'economia, oltre che del benesseresociale, locale (106).105. V. sul punto, Negrelli (2002).106. Va precisato che la tipologia di risposta considerata implica, per almeno uno dei due rispondenti, un effettivoprocesso di delocalizzazione commerciale e produttiva, consistendo nella ricerca di nuovi mercati/clienti fuori dallaregione (ma pur sempre nell'ambito del Gruppo torinese) con contestuale trasferimento/sostituzione delle forze lavorativeimpiegate.Diversamente, la seconda risposta segnala semplicemente che "il fatto di rifornire tutti gli impianti Fiat dei 3 marchiin tutta Italia ha compensato, almeno in parte, la crisi di Cassino". Ciò, nondimeno, non esclude che si producano effettidi involuzione - sul piano produttivo, economico e territoriale, per la specifica unità produttiva che opera nell'indottoposto nel Cassinate-Frusinate.102Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Tabella 55 - Opportunità di adottare misure e rimedi per fronteggiare le difficoltà recenti e persistentidell'indotto locale.NMediaModaDeviazione standardVarianzaDomanda 7.1.ValidiMancanti3111,5520,510,26ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta12TotaleMancantiFrequenza141731132Percentuale43,7553,1396,883,13100,00Percentuale valida45,1654,84100,00Percentuale cumulata45,16100,00Tipo di interventoefficienza - riduzione costi e riqualificazione/riduzionepersonaleProcedure di crisi - ristrutturazioneSpostamento/diversificazione territoriale sempre inrelazione a FiatCambiamento settoriale graduale (da auto a Enti locali)Ricerca altri clientiMaggiore orientamento al clientePrecisazione assenteTotale rispondentiRisposte non positiveMancantiTotaleValori assoluti74211111714132%21,88%12,50%6,25%3,13%3,13%3,13%3,13%53,13%43,75%3,13%100,00%Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=no, 2=sì.Nota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.% riproporzionata41,18%23,53%11,76%5,88%5,88%5,88%5,88%100,00%L'assenza di iniziative di riconversione o digestione delle difficoltà emergenti non implicanecessariamente inerzia o incapacità managerialedi percepire difficoltà e problemi competitividel contesto e, di riflesso, dell'impresa.In questo senso, la domanda 7.2 perlustrale difficoltà maggiormente percepite dairispondenti, al fine di delineare le capacità dilettura ed interpretazione del contesto all'internodell'impresa, un fattore essenziale per lacompetitività e la sopravvivenza aziendale.Alla domanda a risposte multiple non alternativeha risposto in modo palese quasi il 78%degli intervistati, i quali hanno indicato inprevalenza due o tre difficoltà, rispetto alle trerisposte al massimo consentite (107).107. Solo un rispondente ha fornito cinque indicazioni. Per quanto non previsto dal questionario, le indicazioni sonostate conservate perché di utilità alla migliore comprensione della visione che le imprese dell'indotto hanno elaboratorispetto alla propria situazione competitiva.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus103

Dall'analisi in dettaglio delle indicazioni selezionatedalle imprese, si può notare comequasi il 17% dei rispondenti si limiti ad unadiagnosi ancora piuttosto superficiale e circoscrittadei problemi aziendali, sottolineando ilbasso livello della domanda, quasi nella speranzache tale fattore sia temporaneo ed acarattere congiunturale.Certamente il basso livello della domanda(e quindi degli ordinativi di Fiat per l'allestimentodelle autovetture realizzate nello stabilimento)è una delle cause primarie e originariedelle difficoltà dell'indotto. Tuttavia, comesi è chiarito in altre parti del rapporto di ricerca,tale fattore è esogeno alla possibilità direttadi intervento dei singoli fornitori dell'indottoe, soprattutto, è il frutto della stratificazionedi più problemi (rallentamento delladomanda globale di autovetture nei Paesioccidentali, perdita di quote di mercato delmarchio Fiat, andamento particolarmenteavverso delle vendite delle vetture Fiat prodottea Cassino - Piedimonte San Germano,perdita di centralità dello stabilimentoCassinate nella struttura operativa di FiatAuto). Pertanto, ritenere le problematichedell'indotto connesse ad un andamento semplicementecongiunturale e passeggero delladomanda appare quantomeno riduttivo.In ogni caso, le tre difficoltà più lamentatedagli intervistati sono la lentezza nei pagamentidei crediti verso i clienti (prima posizionein graduatoria), il forte potere contrattualedei clienti (terza posizione) e, piuttosto asorpresa, la forte concorrenza diretta, che sicolloca addirittura in seconda posizione.Questa indicazione è assolutamente significativa,perché in un indotto ormai stabile e dilunga data ci si attenderebbe - almeno ai primilivelli di fornitura, che sono maggiormenterappresentati nel panel intervistato - che lapercezione della concorrenza diretta fossemeno accentuata.In assenza di altre indicazioni, è difficilecomprendere se questa percezione derivi dalpericolo di ingresso nella rete di fornitura diimprese fino a quel momento estranee o se sipossa parlare di un'agguerrita competizionetra le imprese fornitrici già presenti stabilmentenei rapporti di fornitura considerati. Inogni caso, questa evidenza fornisce un'ulterioreconferma, pur con le dovute cauteleconnesse alla mancanza di approfondimenti,del processo di inasprimento della concorrenzatra fornitori dell'indotto, conseguente alcostante ridursi degli ordinativi e dei fabbisognidi fornitura di Fiat. Peraltro, non va esclusol'aspetto della concorrenza internazionaleproveniente dai cosiddetti Paesi emergenti:almeno una risposta segnala chiaramente chel'impresa - una subfornitrice dello stabilimentoFiat a Cassino - Piedimonte San Germano- subisce sempre di più la concorrenza diimprese situate in Paesi a minor costo dellavoro, anche perché la stessa impresa fornitricedi riferimento ha aperto propri stabilimentiin tali nazioni (nel caso specifico, si tratta diun Paese dell'est Europeo) (108).Infine, merita di essere segnalato un nontrascurabile bisogno di manodopera già formatae qualificata, con elevata preparazione. Alcontrario, non risulta così elevata la percezionedi problematiche nel reperimento di fonti difinanziamento, specialmente bancario: ciò sembraancora una volta confermare l'idea che irapporti banca-impresa siano piuttosto armonici,forse per la presenza di offerte bancarie relativamentespecializzate nel rapportarsi con l'indottoindustriale considerato (109).La domanda 7.3 consente di analizzare in108. Tale risposta è stata classificata nella voce altro da specificare della seconda tabella di seguito riportata.Dunque, sommando tale risposta alle altre 11 risposte rubricate nella sezione forte concorrenza diretta, il peso relativodella voce sale al 19%.109. La risposta non appare molto significativa rispetto alle opzioni di risposta predefinite previste dal questionario.Infatti, l'unico rispondente che si è avvalso di tale opzione a risposta libera ha precisato che la difficoltà avvertita èconnessa alla ristrutturazione ancora non compiuta e pienamente effettiva.104Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Numero di risposte ammesso12345MancantiTotaleTabella 56 - Difficoltà percepite.Domanda 7.2.Valori assoluti511801732%15,63%34,38%25,00%0,00%3,13%21,88%100,00%Opzione di risposta1 basso livello della domanda2 breve ciclo di vita dei prodotti3 forte concorrenza diretta4 difficoltà di differenziazione del prodotto5 forte potere contrattuale dei clienti6 difficoltà riscossione crediti presso i clienti7 forte potere contrattuale dei fornitori8 difficoltà ad aprire il capitale a nuovi soci/partner9 difficoltà a reperire risorse finanziarie adeguate dalsistema bancario10 difficoltà a reperire manodopera con professionalitàadeguata11 elevato turnover del personale qualificato12 difficoltà di stare al passo con l'innovazione tecnologica13 altro da specificareMancantiTotaleValori assoluti10011211121024102763%15,87%0,00%17,46%3,17%17,46%19,05%1,59%0,00%3,17%6,35%1,59%0,00%3,17%11,11%100,00%modo ancora più critico e ponderato le segnalazioniemergenti dalle due precedenti domandee dall'intera sezione, spostando l'attenzionedagli interventi già intrapresi alle politiche direcupero di competitività e di miglioramentoaziendale ritenute come più opportune per rafforzarel'attività aziendale.Al riguardo, è possibile notare come il 56%dei rispondenti proponga almeno due versantidi intervento, se non tre (il massimo consentito).Nondimeno, le preferenze singole e lemancate risposte sono anch'esse pari al 56%, adimostrazione di una certa staticità o difficoltànell'individuazione di politiche e misure realisticamenteadottabili per fronteggiare le attualidifficoltà dell'indotto: tale resistenza all'indicazionedi soluzioni e prospettive può essere soloin parte imputata alla tendenza alla subalternitàe inerzia delle imprese fornitrici, potendoanche derivare dalla considerazione per cui l'assenzadi stimoli o sollecitazioni esterne al cambiamento(annunci di provvedimenti normativiregionali, potenziamento di aiuti e incentivialle imprese, iniziative di supporto delle associazionidi categoria, attenzione dell'opinionepubblica e dei mass media ecc.) disincentiva laformulazione di concrete ipotesi evolutive.Ancora una volta molto significativa è l'analisidella distribuzione di frequenza delle preferenzeespresse rispetto alle opzioni di rispostapossibili: infatti, ben il 50% dei rispondenti prefiguracome opportuna la strategia di ricerca diSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus105

nuovi sbocchi e clienti, anche residenti in altrezone geografiche. Ciò denota una notevoleaspirazione a ridurre la dipendenza, oggi ancoramolto forte, dallo stabilimento Fiat diCassino - Piedimonte San Germano.Nondimeno, questo dato deve essere valutatocautamente, rifuggendo da interpretazionieccessivamente idilliache o enfatiche: infatti, daprecedenti domande, si è avuto modo di constatareche le imprese rispondenti non presentanoparticolari orientamenti e inclinazioni alladiversificazione, alla differenziazione e all'innovazionedi prodotto, quasi ritenendo estremamenteagevole e banale riposizionare, senzaintervento alcuno, le produzioni attuali versonuovi clienti, settori e mercati geografici. Al dilà del fatto che il reperimento di nuovi sbocchidi mercato senza significativi cambiamenti sulprodotto potrà essere perseguito, in astratto, dapoche imprese del comprensorio, emerge uncerto gap tra aspirazione alla riduzione delladipendenza dallo stabilimento Fiat nel Cassinate-Frusinate e la disponibilità ad intraprendere adeguateiniziative e politiche coerenti.Al riguardo, va specificato che almeno unrispondente indica chiaramente che l'ipotesi didiversificazione del solo mercato geografico disbocco (all'interno del settore automotive), èestremamente improbabile, perché esistonobarriere all'ingresso in altri indotti automobilistici,anche di case produttrici comunitarie (110).Ancora, la tabella rivela che nuove forme oiniziative promozionali sono ritenute proficueda pochissimi rispondenti. Il dato conferma, secorrettamente considerato, la consapevolezza,precedentemente emersa, della scarsa competenzadelle imprese dell'indotto ad intraprendereazioni di propaganda, promozione e diffusionedella notorietà e dell'immagine aziendali.Si deve dunque dedurre che le impresehanno attribuito, nella domanda 7.3, pochissimarilevanza all'opzione di risposta 5=nuoveforme/iniziative promozionali, ritenendo talesoluzione poco fattibile e disponibile, benchètutt'altro che trascurabile sul piano della prioritàe criticità in senso strategico. Risulta così rafforzatal'idea di una notevole difficoltà deirispondenti ad intraprendere azioni promozionali,le quali in effetti richiedono spesso azionidi sistema tra imprese o tra queste ed altre entitàdel contesto per essere alla portata di unaPMI o di un'impresa radicata nel territoriocome quelle osservate.Da ultimo, di notevole significato anche il7,5% delle risposte concernenti il rafforzamentodelle capacità e attività progettuali, che ècoerente con alcune evidenze precedenti sullecompetenze tecnologico-progettuali e le relazionicollaborative con clienti e fornitori.Siamo in presenza, con tutta probabilità, dipercorsi di riposizionamento strategico di alcunifornitori, che tentano di qualificarsi maggiormente,trasformandosi da meri assemblatoridi componenti a fornitori di servizi progettualie di moduli di prodotto a maggiore valoreaggiunto.In estrema sintesi, dalla domanda 7.3 emergeil profilo di un indotto che, pur perseverandonella ricerca di efficienza di costo (e quindiabbassamento del punto di pareggio), sembraquasi maturare la consapevolezza di non poterulteriormente incentrare la propria sopravvivenzanel più lungo termine sulla sola riduzionedei costi operativi (111); e che percepisce lacriticità di interventi in grado di ridurre ladipendenza da Fiat e di riposizionare l'offertaverso nuovi sbocchi, ferma restando l'estremadifficoltà di acquisire individualmente unamaggiore visibilità e notorietà sul mercato,anche locale. Va precisato che quanto dettoemerge dalle risposte espresse, alle quali deveperò aggiungersi il 25% di mancate risposte,che può rappresentare - ragionevolmente - laquota di imprese dell'indotto meno attiva e110. Il rispondente menzionato sostiene, letteralmente, che "per quanto riguarda i mercati Europei, esiste una sortadi dumping, per cui non è possibile rifornirli anche vincendo gare internazionali".111. Vedi infatti le basse percentuali registrate dalle opzioni di risposta relative all'esternalizzazione e alla modificazione(verosimilmente, nel senso della ulteriore flessibilizzazione) dei rapporti di lavoro.106Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Tabella 57 - Politiche di recupero di competitività e di miglioramento aziendale da perseguire.Numero di risposte ammesso123MancantiTotaleDomanda 7.3.Valori assoluti1086832%31,25%25,00%18,75%25,00%100,00%Opzione di riposta1 nuove aree geografiche di vendita2 ingresso in nuovi segmenti/settori di mercato3 più canali distributivi4 selezione della distribuzione dal punto di vista territoriale5 nuove forme/iniziative promozionali6 creazione o potenziamento del reparto progettazione7 modificazione dell'organizzazione del lavoro8 internalizzazione9 esternalizzazione10 apertura di nuove unità produttive (Italia o estero)11 altro da specificareMancantiTotaleValori assoluti918221440113853%16,98%33,96%3,77%3,77%1,89%7,55%7,55%0,00%1,89%1,89%5,66%15,09%100,00%intraprendente, e come tale ancora più espostaal rischio di dipendenza da Fiat, in assenza diazioni esterne di sollecitazione e agevolazionedel cambiamento.A dimostrazione della validità del sistemacomplessivo di articolazione del questionario,da notare la conferma di almeno una preferenzasulla scelta della migrazione territoriale(politica di exit territoriale).La domanda 7.4 sui servizi e gli incentividesiderati dai rispondenti per intraprendereazioni di cambiamento utili a gestire ilmomento di difficoltà dell'indotto offre altriimportanti spunti di riflessione ed evidenzeinterpretative. La domanda riveste una duplicevalenza - di controllo e di evidenziazione -in quanto consente di comprendere l'attendibilitàe obiettività delle risposte precedenti sudifficoltà percepite, competenze vantate e iniziativeprioritarie dichiarate, e permette già diformulare ipotesi in ordine a ipotetici interventiistituzionali e pubblici per la stimolazionedi processi di riqualificazione e riconversioneindustriale nel comprensorio (112).In primo luogo, le risposte dimostrano inmodo peculiare una concentrazione relativaverso una sola indicazione (contro le tre almassimo disponibili). Inoltre, significativo è il112. Giova precisare che la domanda, a rigori, non è circoscritta ai soli servizi o interventi di natura specifica e pubblicache Istituzioni sensibili alla questione della competitività dell'economia industriale Frusinate potrebbero rivolgerealle imprese dell'indotto analizzato. In astratto, i rispondenti potrebbero anche indicare servizi e utilità rinvenibilinel mercato alle condizioni di accesso richieste dal mercato: tuttavia, in concreto, è ragionevole presupporre un prevalenteriferimento all'intervento di poteri pubblici o realtà collettive (associazioni di categoria e altre entità similari)per l'offerta di condizioni favorevoli ai percorsi evolutivi che le imprese potrebbero intraprendere.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus107

tasso di non risposta (comunque al di sottodel terzo). Tali indicazioni possono condurrea due possibili interpretazioni:• da un lato, alla focalizzazione dei rispondentisu uno soltanto dei versanti checaratterizzano ogni cambiamento aziendale(ad esempio, la dimensione industriale,quella finanziaria, quella amministrativae burocratica, quella commerciale e direlazioni con l'esterno, ecc.);• dall'altro lato, alla scarsa fiducia o affidamentonella possibilità di interventi esternipubblici o, quantomeno, nella prospettivadi accesso dell'impresa stessa a incentivi,strumenti o soluzioni resi disponibilida entità del contesto.In ogni caso, queste ipotesi sottolineanol'esistenza di margini per un miglioramentodel rapporto tra imprese e territorio e traimprese ed Istituzioni, qualora i decisori pubbliciritengano opportuna e possibile l'attivazionedi misure volte a favorire determinatipercorsi di riposizionamento strategico erecupero di competitività delle imprese dell'indottoFiat nel Cassinate-Frusinate.Il dettaglio delle frequenze relative alladiverse opzioni risposta mostra informazioniutili ad approfondire la precedente riflessione.Il dato più prevedibile è l'addensamento dioltre un terzo delle risposte sulla richiesta diassistenza finanziaria (incentivi e agevolazionifinanziarie di varia specie) e alla ricerca difonti di finanziamento: in un momento direcessione del mercato diretto e di incertezzadel complessivo quadro economico nazionalee internazionale, la riconversione - sia pureincrementale e lieve rispetto al parco degliinvestimenti già in essere - comporta fabbisognidi finanziamento che molte delle impresedel comprensorio non sembrano in grado odisposte a coprire ricorrendo ai mezzi propried ai finanziamenti esterni ordinari.Al di là di questa risultanza piuttosto intuitiva,emerge invece un bisogno non secondariodi consulenza tecnologica, di consulenzadirezionale e gestionale in senso ampio e, piùa distanza, di assistenza alla contrattualistica.Queste indicazioni confermano, dunque,l'esigenza di appositi e mirati interventi esterniper il rafforzamento di competenze interneritenute non più adeguate per stare al passocon i tempi e suscettibili di essere, appunto,riqualificate e rivitalizzate attraverso contributiconsulenziali esterni.Di notevole interesse, pur se meno consistente,il dato sulla ricerca di nuovi partner:non è ben chiaro se i rispondenti abbianointeso il termine di partner in senso finanziario(nuovi soggetti proprietari, alla ricerca direndimento e/o anche di governo aziendale)oppure in senso industriale (realtà con cuieffettuare investimenti o semplicemente attivitàcorrenti per il conseguimento di vantaggicompetitivi). Interpretando la risposta allaluce delle precedenti, l'ipotesi più verosimile èla seconda ma, in ogni caso, il richiamo al supportonella ricerca di nuove relazioni conl'estero non è da sottovalutare.Interlocutorie e non tutte significative leopzioni di risposta appositamente inserite da(pochi) rispondenti. Escluse due risposte nonpertinenti (113), le quattro risposte non predefiniteappaiono formulate in modo non deltutto chiaro, ma sembrano essere orientate arichiedere servizi, provvedimenti o interventiche aiutino:• la disponibilità di liquidità per fronteggiareritardi d'incasso;• il reperimento di nuove commesse o,comunque, le politiche di diversificazione,anche attraverso la messa a disposizione diapposite ricerche di mercato;113. Tali risposte, escluse completamente dal conteggio e ritenute come nulle (=non fornite) dichiaravano che l'unitàlocale non è competente a richiedere servizi e agevolazioni o che l'impresa non si avvale di servizi esterni.108 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

• il reperimento di manodopera con professionalitàadeguata.Va notato che, nel complesso, i servizi realidi affiancamento, stimolazione e supportoall'imprenditoria, inclusi il tutoraggio e ilbusiness planning, tradizionalmente erogatida Istituzioni e organismi vicini al profilo diBIC Lazio, sono risultati meno richiesti diquanto ci si sarebbe potuti aspettare (114).Questo dato può essere interpretato in varimodi, tra di loro complementari: a primavista, si può pensare che il riferimento allostart up contenuto nell'opzione 11=ospitalitànei centri di promozione imprenditoriale BICLazio (Incubatori dotati di laboratori e ufficia disposizione delle start up) possa avere fuorviatoi rispondenti appartenenti ad impresegià esistenti ed operanti. Nondimeno, unaltro fattore sostanziale, alla base del responsoottenuto, può essere la scarsa conoscenzasia dei servizi offerti da Enti e organismi comeBIC Lazio, sia delle modalità di accesso aglistessi: anche in questo caso, dunque, emergonointeressanti margini e prospettive dimiglioramento del rapporto tra il mondodelle imprese e il sistema di entità incaricate dipromuovere lo sviluppo imprenditoriale locale.Numero di risposte ammesso123MancantiTotaleTabella 58 - Servizi e incentivi desiderati.Domanda 7.4.Valori assoluti1364932%40,63%18,75%12,50%28,13%100,00%Opzione di riposta1 assistenza finanziaria e alla ricerca di fonti difinanziamento2 tutoraggio al business planning3 consulenza tecnologica4 accesso ai laboratori di ricerca5 consulenza brevettuale6 supporto alla ricerca di partner7 consulenze specialistiche8 tutoraggio alla fase di start up9 consulenza alla contrattualistica10 consulenza economica, finanziaria e di marketing11 ospitalità nei centri di promozione imprenditoriale BICLazio (Incubatori dotati di laboratori e uffici a disposizionedelle start up)12 altro da specificareMancantiTotaleValori assoluti1615002103405946%34,78%2,17%10,87%0,00%0,00%4,35%2,17%0,00%6,52%8,70%0,00%10,87%19,57%100,00%114. Per un inquadramento ed un'indagine sul rapporto tra i servizi reali considerati e le imprese in Italia (nel casospecifico, nel particolare contesto territoriale della Calabria), si rinvia a CUEIM (a cura di, 2003).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 109

L'ultima domanda del questionario completala diagnosi del grado di propensione alcambiamento nel più breve termine delleimprese intervistate, verificando se questeabbiano già intrapreso percorsi di accesso adincentivi finanziari pubblici in grado di sostenerepercorsi di recupero della competitivitàaziendale. La compresenza nell'indotto disegmenti di imprese differenziate per grado diconsapevolezza delle difficoltà attuali e diorientamento al riposizionamento strategico,evidenziata dalle precedenti domande, siriverbera anche nelle risposte all'ultimo quesito,dove il panel, per ben i due terzi, si dichiaraprivo di progetti già pronti e suscettibili diessere finanziati con fondi pubblici oppurenon risponde affatto.Una sola impresa si dichiara in possesso diun progetto di intervento per il quale non èinteressata ad avvalersi di finanziamenti pubblici,mentre delle 9 dichiarazioni di esistenzadi un progetto già definito, ben 7 segnalano ilmancato ricorso, almeno sino a quel momento,ad incentivi pubblici, pur se ritenuti diinteresse.Le risposte così fornite segnalano una certaincoerenza rispetto alla grande enfasi sugliincentivi finanziari mostrata dalle risposte alladomanda 7.4. Questa apparente incongruenzanon rivela un problema di attendibilitàgenerale delle risposte acquisite, ma confermauna certa sopravvalutazione, da parte degliimprenditori, degli aiuti finanziari rispetto adaltre forme di supporto pubblico (come i servizireali) e, soprattutto, il problema dellascarsa dimestichezza e conoscenza concretadelle procedure di richiesta ed ottenimentodegli incentivi pubblici. Per questi motivi, èragionevole ritenere, che le 15 imprese cheavevano richiesto incentivi finanziari (o assistenzaper usufruire degli stessi) in rispostaalla domanda 7.4, si riducono a 9 nella conclusivadomanda 7.5.Tabella 59 - Avvio percorsi di accesso ad incentivi finanziari pubblici.NModaDeviazione standardVarianzaDomanda 7.5.ValidiMancanti22102,8641,13ValidiMancantiTotaleOpzione di risposta1234TotaleMancantiFrequenza29110221032Percentuale6,2528,133,1331,2568,7531,25100,00Percentuale valida9,0940,914,5545,45100,00Percentuale cumulata9,0950,0054,55100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1= l'impresa dispone già di progetti aziendali, da realizzarenell'attuale unità locale, finanziabili con fondi pubblici e ha già presentato domanda al riguardo, 2=l'impresadispone già di progetti aziendali, da realizzare nell'attuale unità locale, finanziabili con fondi pubblici, ma non haancora presentato domanda al riguardo, pur essendo interessata a farlo, 3= l'impresa dispone già di progetti aziendali,da realizzare nell'attuale unità locale, ma non è interessata a richiedere fondi pubblici, 4=l'impresa non disponegià di progetti aziendali da realizzare nell'attuale unità localeNota 2 - La voce “mancanti” indica il numero di imprese che non hanno risposto alla specifica domanda.110Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

5. Opzioni di valorizzazioneimprenditoriale emergenti5.1 Impostazione dell'analisiParallelamente alla considerazione delle caratteristichee della situazione competitiva delleimprese dell'indotto oggetto di rilevazionediretta, è parso opportuno ricercare e delinearepercorsi di valorizzazione imprenditorialeverso cui orientare le imprese suddette. Talipercorsi rappresentano concrete soluzioni ingrado di coniugare obiettivi di interesse specificodella singola organizzazione aziendale edaspetti rilevanti in un'ottica più ampia,macroeconomica e sociale.Questi percorsi sono stati selezionati sullabase di uno schema logico recante le ipotesi divalorizzazione astrattamente disponibili perun indotto locale di produzione automobilistica,che è stato sottoposto a valutazione tramiteil confronto con le indicazioni derivantida rilevazioni statistiche e indagini di settoredi provenienza terza.5.2 Percorsi di valorizzazioneimprenditoriale delle PMI osservateI percorsi di valorizzazione imprenditorialesono stati esplicitati seguendo consolidateimpostazioni della dottrina aziendale, chedistingue le strategie di riposizionamento competitivodell'impresa in considerazione delcambiamento necessario rispetto al prodotto eal mercato realizzato e servito al momento (115).Tale impostazione è stata adattata e contestualizzataalla realtà delle imprese dell'indottoFiat a Cassino - Piedimonte San Germano, inmodo tale da tenere conto di alcune specificitàsu cui si tornerà tra breve.Ciascun percorso imprenditoriale può essereintrapreso attraverso una o più modalità attuative.In alcuni casi (come le opzioni 1 e 2), sitratta di percorsi piuttosto ben definiti, con unventaglio di modalità attuative relativamenteristretto. In altri, invece, le modalità attuativesono più numerose e meritano di essere consideratesingolarmente (opzioni 3-6).I percorsi individuati sono tutti possibili,ossia teoricamente percorribili dalle singoleimprese. Tuttavia, alcuni sono meno fattibili dialtri: è proprio in questa valutazione che risiedela considerazione delle specificità del contestoanalizzato:• in primo luogo, l'opzione 6 (internazionalizzazione)è difficilmente attuabile nelbreve termine e solleva comunque problemidi conflitto tra l'aspirazione della singolaimpresa a sopravvivere e l'interesse delcomprensorio Cassinate-Frusinate a tratteneree valorizzare al proprio interno impresein grado di produrre ricchezza, sviluppoeconomico e benessere sociale;• in secondo luogo, l'intera colonna posta trale opzioni 1-2 e 3-5 non è occupata daalcuna opzione realistica, poiché appareimprobabile che le imprese dell'indottopossano offrire gli stessi beni/servizi attualio prodotti diversi ad altri costruttoriautomobilistici. Infatti, le filiere produttivesi formano in funzione anche della prossimitàspaziale degli attori. Giacché non esistonoaltri produttori automobilistici prossimi,e potrebbe essere assai arduo accederealle reti di fornitura di stabilimenti produttivicommerciali eventualmente presentinelle vicinanze, ammettere il percorsoescluso significherebbe indicare, ancorauna volta, una delocalizzazione dalCassinate, (soluzione non d'interesse inquesta sede).Dunque, i percorsi concretamente esperibilidalle imprese osservate sono compendiati dalleopzioni 1-5. Tra queste, alcune risultano piùopportune di altre.115. La matrice raffigurata nel grafico è una rappresentazione stilizzata della matrice prodotto-mercato di Ansoff eGeneral Electric. Per approfondimenti, v. Panati, Golinelli (1991) e Lambin (2000). Uso delle matrici come strumenti perla riduzione della complessità decisionale, ferma restando l'indeterminatezza delle variabili socio-economiche:Golinelli (2005, cap. 4).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus111

AttualeNuovoProdotto realizzatoTabella 60 - Matrice di Ansoff.Mercato servitoAttuale12Nuovo34Grafico 3 - Contestualizzazione della matrice di Ansoff.Dal mercato attualeAl nuovo mercatoCliente Attuale, Diretto oIndiretto (FIAT Cassino)Mercato Attuale, Direttoo Indiretto (Automotive)Nuovo Mercato Locale oNazionale IndirettoNuovo Mercato Locale oNazionale DirettoNuovo MercatoInternazionale IndirettoNuovo MercatoInternazionale DirettoDal prodottoattualeAl nuovoprodottoProdotto attuale(immutato)Prodotto allargato e/orinnovatoProdotto nuovo che siaffianca al o agli attualiProdotto nuovo sostitutivodel o degli attuali1. Efficientamento2. Sottrazione lavoroaltri fornitoridell'indotto3. Adattamento4. Diversificazione5. RiconversioneF. I n t e r n a z i o n a l i z z a z i o n e112 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

5.3 Evidenze empiriche sui settori piùdinamici dell'economia nel Lazio e nelCassinate-FrusinatePer valutare la maggiore o minore opportunitàdi alcuni percorsi imprenditoriali rispettoagli altri indicati nella matrice precedentementeesposta, si è fatto ricorso ad un'interpretazioneragionata e sistematica di evidenzestatistiche sull'andamento recente dell'economianel Lazio e, ove possibile, nel comprensoriodel Cassinate-Frusinate.Un primo riferimento utile è rappresentatodal quadro dell'economia regionale fornitodall'indagine campionaria della Banca d'Italiasulle imprese manifatturiere e di servizi (116).Tale rilevazione conferma l'andamento avverso,nel 2002 e 2003, dei settori che interessanouna buona parte dell'indotto (metalmeccanica,gomma e plastica, trasporti), e riportadelle previsioni di ripresa per il 2004 (la ricercaè del 2005), che difficilmente possono averriguardato i fornitori dello stabilimento Fiat aCassino - Piedimonte San Germano.Questa fonte pone in luce che i settoriindustriali tradizionali (tessile, abbigliamento,pelli e calzature) non sembrano offrire opportunitàdi riconversione, avendo registratoandamenti ancora peggiori. Diversamente,l'altra manifattura (sezioni Ateco91 DD, DE,DN) può presentare qualche sollecitazione,mentre nulla può desumersi sul compartodella cantieristica navale (imbarcazioni dadiporto e siti portuali), essendo le costruzioniescluse dall'indagine.Un'altra fonte di informazioni interessantiè il rapporto sull'economia regionale diSviluppo Lazio (117). Tale ricerca, sviluppata sudati Istat 1995-2001 e Confindustria 2003,indica che tra il 1995 e il 2001 l'industria delLazio in senso stretto (comprendente quellamanifatturiera, l'estrazione di minerali e laproduzione e distribuzione di energia elettrica,gas e acqua) ha evidenziato una crescitamedia annua del valore aggiunto (VA) superiorea quella nazionale (1,95% control'1,09), accompagnata, però, da una riduzionedel numero degli occupati. Dal punto divista dinamico, l'evoluzione dell'industrialaziale presenta un andamento diverso daquello nazionale (118).Analizzando più in profondità i settori, leattività industriali oggetto di declino e ristrutturazionesono i prodotti tessili e l'abbigliamento,il comparto della carta stampa ed editoria,le industrie alimentari, delle bevande e deltabacco, la fabbricazione di macchine ed apparecchimeccanici, elettrici ed ottici e dei mezzi di trasporto,il comparto dell'energia e le altre branche(legno, gomma plastica e altre manifatture).In questi settori, la produttività è cresciuta, maper effetto combinato dei tagli all'occupazionee della compressione degli investimenti. Sonoinvece espansivi l'estrazione di minerali, la lavorazionedi minerali non metalliferi e il compartochimico farmaceutico, oggetto in passato diagevolazioni pubbliche (119).In definitiva, l'analisi evidenzia che l'industrialaziale è cresciuta mediamente più diquella italiana nel suo insieme, grazie allo specificomix di specializzazioni (componentestrutturale). Tuttavia, la competitività localerisulta ridotta (componente regionale), nonsolo nelle attività più tradizionali, ma anchenell'importante comparto dell'industria meccanicae dei mezzi di trasporto (120), comedimostra la tabella di seguito esposta.116. Banca d’Italia (2005a).117. Sviluppo Lazio (2004).118. Sviluppo Lazio (2004, p. 57).119. Sviluppo Lazio (2004, p. 63).120. Sviluppo Lazio (2004, p. 70).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus113

Tabella 61 - Variazione annuale fatturato, 1999 - 2004. Valori percentuali a prezzi costanti (1).Area geograficaNord OvestNord EstCentroSud e IsoleNumero di addetti20-4950-199200-499500 e oltreAttività economicaTessili, abbigl.,pelli, calzatureChimica, gomma e plasticaMetalmeccanicaAltre manifatturiereEnergetiche ed estrattiveQuota esportazioniMeno di un terzoTra un terzo e due terziOltre due terziTotale imprese industrialiArea geograficaNord OvestNord EstCentroSud e IsoleNumero di addetti20-4950-199200-499500 e oltreAttività economicaCommercio, alberghi eristorazioneTrasporti e comunicazioniAltri servizi a imprese efamiglieTotale imprese dei serviziTotaleImprese con 50 addetti e oltre Totale imprese con 20 addetti e oltre1999 2000 2001 2002 2003 2004 2002 2003 2004Imprese industriali2,83,26,14,9-1,22,85,2-1,88,70,52,511,66,00,50,13,5--------------2,25,1-1,213,0--0,8-2,31,65,0-8,52,54,410,8-3,78,25,30,1--------------0,45,3-0,5-0,1-3,92,7-1,52,7-4,10,52,613,30,9-0,23,51,0--------------1,92,90,7-0,5-1,52,1-0,2-3,3-1,1-0,50,92,40,3-0,9-0,9-0,23,86,9-0,94,25,53,62,05,20,83,03,81,2-1,5-0,11,22,0--1,80,30,1-3,7-4,6-0,61,94,8-0,1-1,1-0,7-0,53,52,4-0,55,82,45,01,44,2-1,83,72,50,52,23,16,42,8-2,03,14,31,41,64,22,06,23,23,92,43,3Imprese dei servizi3,73,84,05,74,82,53,74,52,73,73,93,5-1,62,10,4-1,50,3-1,52,1-0,2-3,8-1,10,01,32,60,5-0,6-1,2-0,11,53,7-1,21,8-1,75,53,62,01,60,44,31,70,6-1,00,1-0,11,2-0,2-1,80,30,1-4,3-3,50,01,04,40,2-1,6-0,4-0,4-0,2-3,6-0,73,3-7,22,45,01,4-0,4-2,7-1,0-1,0-0,62,32,65,43,12,12,03,14,31,21,83,72,26,12,73,92,43,02,73,03,64,21,64,82,53,73,61,92,93,13,1Nota 1 - Il deflatore è calcolato come media, a livello di sottosezione Ateco91, degli indici dei prezzi per il propriofatturato stimati dalle imprese intervistate.114 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Il rapporto di Sviluppo Lazio dedica appositatrattazione alle costruzioni, ma si limita asottolineare che il settore presenta nel Lazioun andamento molto più stazionario che nelcomplesso del Paese, subendo forti sollecitazionisoltanto in presenza di eventi particolari,come il Giubileo 2000, e per il concorso digrandi opere pubbliche (121). Non è quindipossibile desumere indicazioni sullo specificoversante della cantieristica navale.Infine, in materia di servizi, si registra unrallentamento generalizzato, che tuttavia nonmodifica il modello di specializzazione dell'economiadel Lazio, fortemente incentratosul terziario (122).Un'ulteriore fonte sull'economia locale èrappresentata dall'indagine campionaria diBanca d'Italia sull'economia delle regionid'Italia (123). Tale rilevazione sottolinea che ladomanda aggregata regionale ha tratto beneficiosoprattutto dalla crescita degli ordinatividi beni intermedi, in particolare di materialida costruzione e prodotti energetici. La crescitadegli ordinativi complessivi è stata piùampia della media per i comparti dei mineralinon metalliferi, dell'elettronica, della meccanica,della cartotecnica, della gomma e plastica.Anche la domanda di prodotti tessili hamostrato un graduale recupero, mentre è lievementediminuita per altri settori tradizionali(alimentari e bevande, legno e mobilio),metallurgia e produzione di mezzi di trasporto(124).La ricerca non fornisce indicazioni particolarisulle costruzioni, focalizzandosi su ediliziae opere pubbliche. Si segnala però che, incontrotendenza con l'Italia, i bandi pubblicisono diminuiti di poco nel numero (-1,8%) edi molto nell'importo complessivo (-40,5%).Solo la provincia di Latina ha visto un aumentodelle risorse, concentrando al suo interno il13% del totale regionale (125). Il Pontino, dun-Tabella 62 - Andamento del VA industriale relativamente al contributo strutturale e regionale.Contributo strutturale e regionale al VAComponente strutturale> componente regionaleComponente strutturale< componente regionaleComponenti strutturale eregionale concordiDiminuzioneindustria chimico-farmaceuticaenergeticoindustria delle pelli e delcuoioindustria dei prodotti inmetalloAndamento del VA industrialeAumentoestrazione di mineralicarta, stampa ed editoriaindustriameccanica e dei mezzi di trasportolegno, gomma e altreindustrieprodotti alimentari, bevande e tabacco prodotti tessili eabbigliamentoprodotti non metalliferiFonte DATI: elaborazione CUEIM da Sviluppo Italia (2004, pp. 67-68).121. Sviluppo Lazio (2004, p. 80).122. Sviluppo Lazio (2004, p. 83).123. Banca d'Italia (2005b).124. Banca d'Italia (2005b, pp. 7-8).125. Banca d'Italia (2005b, pp. 12-13).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 115

que, potrebbe rappresentare un polo di attrazionedi imprese di servizi logicistici e lavorazionimanifatturiere, specie nel caso di bandiconnessi a siti portuali, parcheggi e infrastruttureviarie.I servizi e il turismo, pur con andamentipositivi nella regione, non sembrano offriresollecitazioni di rilievo per le imprese dell'indotto.In particolare, il turismo a Latina è statosegnato da un consistente calo delle presenzeitaliane; nella provincia di Frosinone sonodiminuite complessivamente, e quelle stranierein particolare. A Frosinone città e Cassino(meta di turismo religioso), è stato registrato,invece, un incremento di presenze (126).Nautica da diporto e cantieristica navaleCon specifico riguardo all'ipotesi di qualificazionedel comparto cantieristico nautico comesettore trainante ai fini della valorizzazione diparte delle imprese dell'indotto Fiat nelFrusinate-Cassinate, diverse sono, in proposito,le evidenze confortanti.Una prima fonte informativa di rilievo è rappresentatadalle indagini campionarie diUCINA, che confermano una crescita degliindicatori di tutti i comparti del settore dellanautica da diporto (costruzione di imbarcazionida diporto, motori, accessori e componentistica)per l'ottavo anno consecutivo (127). Ilmercato nazionale si è molto sviluppato nel2004, con una sensibile crescita del fatturatointerno (+ 58,4%), stimolata dall'abbondantericorso al leasing nautico (128) e un aumentodella produzione del 43%.Già nel 2003 si era avuta una significativacrescita rispetto al 2002, con un aumento dellaproduzione del 45,1%, alimentato, in parte,dalla quota di produzione nazionale destinataal mercato interno, che ha registrato un notevoleaumento (+ 59,8%), in parte, dalle importazioni(+ 29%) (129). Le esportazioni, pur inlieve calo da due anni per effetto della crescitadella domanda interna, anche in conseguenzadel leasing nautico, confermano la forte aperturaall'estero del comparto (quasi il 70% delprodotto è infatti destinato all'export), alpunto che anche buona parte delle importazioniviene destinata, poi, alla ri-esportazione, unavolta che motori, accessori o altro sono allesti-Tabella 63 - Dinamica della nautica da diporto (campione UCINA).1998199920002001200220032004AnnoEuro54.703.11563.702.37681.600.190105.357.207114.514.972244.381.700387.173.927Fatturato InternoVariazione su annoprecedente16,5%28,1%29,1%8,7%113,4%58,4%Euro407.293.404468.080.381567.459.084743.181.478843.545.877770.120.818713.260.891ExportVariazione su annoprecedente14,9%21,2%31,0%13,5%-8,7%-7,4%Euro66.571.29494.676.879113.612.254129.114.225143.827.826185.587.964217.129.182ImportVariazione su annoprecedente42,2%20,0%13,6%11,4%29,0%17,0%126. Banca d'Italia (2005b, pp. 17-18).127. UCINA (2004, p. 12).128. UCINA (2005, p. 36).129. UCINA (2004, p. 12).116Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Tabella 64 - Produzione e mercato nazionale.1998199920002001200220032004AnnoProduzione nazionaleEuro461.996.519531.782.758649.059.274948.538.685958.060.8491.014.502.5181.100.434.818Variazione su anno precedente15,1%22,1%30,7%12,9%5,9%8,5%Fonte dati: UCINA (2005, p. 36).Mercato nazionaleEuro121.274.409158.379.255195.212.445234.471.432258.342.798429.696.664604.303.109Variazione su anno precedente30,6%23,3%20,1%10,2%66,4%40,5%Tabella 65 - Consistenza della nautica da diporto (stime UCINA sull'universo).CompartiProduzionenazionalePer il mercatoitalianoPer successivaesportazionePer esportazioneImportPer il mercatoitalianoPer successivaesportazioneFatturato globaleDestinazionefinale esteroDestinazionefinale Italia20001.085243842170145261.255868387Unità da diporto2002 20031.561 1.71720011.3883011.087195169261.5831.1134703371.224218198201.7791.2445355911.12628027191.9971.13586220041.8678011.06632932632.1961.0691.12720006071812122141377562744488256Accessori2002722200167820724222915785728345432922242622361779681899580319Fonte dati: UCINA (2005, p. 3).20037562392792381719279927596331200477424028225117796829516153362000681314411397762207117902001841821441659372248138111Motori2002882122451961108628413113120038217194621612195298141138200487172050233131103320153148ti nell'imbarcazione finita.Nel complesso, la produzione globale internaè cresciuta del 60% nel 2003 e nel 2004. Daciò consegue anche la significatività del contributodella nautica da diporto al PIL nazionale,pari nel 2004 a 2,242 milioni di Euro (cifra chearriva a 4,6 milioni di Euro, considerando leproduzioni indotte), con una variazione rispettoal 2003 del + 7,5%.Il Lazio, dopo Toscana, Liguria ed EmiliaRomagna, è la regione con il maggior numerodi immatricolazioni di unità da diporto nel2003 e nel 2004, un dato molto significativo,anche considerando che le prime 5 regionicoprono circa il 70% delle immatricolazioni. Inparticolare, gli Uffici Marittimi con il maggiorSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus117

numero di immatricolazioni sono stati, nell'ordine,Viareggio, Roma, Imperia e Rimini nel2003 e Viareggio, Roma, Caorle e Genova nel2004 (130).Tuttavia, la quota di aziende e di addetti delLazio, pur essendo la più alta del centro-sud, èben inferiore a quello delle prime regioni, daquesto si può dedurre che la struttura produttivalocale è ben lungi dall'essere satura e nonpresenta una struttura adeguatamente organizzatae consistente.Un aspetto di particolare interesse può essererappresentato dal comparto dei motori,accessori e componenti, che si segnala a livellonazionale per la forte presenza di piccole e piccolissimeimprese e per il marcato dinamismodimostrato negli ultimi anni (131). Tale ambitopotrebbe costituire un versante di riconversionepiuttosto agevole per alcuni fornitori dell'indottoFiat, in relazione ad attività legateall'area del Pontino, romana o di Civitavecchia.Prima di procedere ad altre fonti informativesulla nautica, è opportuno considerare i datiresi disponibili sui posti barca in porti turisticiper regioni. Infatti, l'industria nautica si sviluppaspesso ove esiste una tradizione marinara diTabella 66 - Ripartizione della nautica da diporto in Italia nel 2003 (campione UCINA). Valori in percentuale.CompartiRegioneLombardiaLiguriaToscanaLazioEmilia RomagnaCampaniaPiemontePugliaTotale settore Imbarcazioni Motori AccessoriNumeroaziende25,1116,8911,647,427,316,165,251,94Numeroaddetti26,0611,596,975,9913,865,6312,541,42Numeroaziende21,0111,2011,2010,367,288,963,361,96Numeroaddetti19,395,555,236,6416,007,6018,211,35Numeroaziende26,7621,5812,667,474,774,366,641,45Numeroaddetti29,7218,929,9312,935,413,067,100,58Numeroaziende43,2410,812,7013,515,412,705,418,11Numeroaddetti56,1411,681,194,652,506,792,747,63Fonte dati: elaborazione grafica CUEIM su UCINA (2004, p. 7).Tabella 67 - Ripartizione della nautica da diporto in Italia nel 2003 (campione UCINA). Valori in percentuale.CompartoRegioneLombardiaLiguriaToscanaLazioEmilia RomagnaCampaniaPiemonteVenetoPugliaUnità da diportoNumero Numeroaziende addetti21,28 17,1911,70 5,7110,99 4,918,51 5,118,16 16,827,80 7,263,19 20,445,32 2,721,77 1,03Numeroaziende46,6710,003,3313,333,333,333,333,336,67MotoriNumeroaddetti56,1510,591,184,922,676,312,141,5012,09AccessoriNumeroaziende25,6723,4911,864,127,995,088,473,870,97Fonte dati: elaborazione grafica CUEIM su UCINA (2005, pp. 31-32).Numeroaddetti27,7720,929,874,6013,442,938,043,140,57130. UCINA (2004, p. 19; 2005, pp. 9 e 11).131. UCINA (2004, p. 33; 2005, p. 45).118 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

lunga data, in luoghi caratterizzati da bellezzenaturalistiche e storico-artistiche connesse allavicinanza al mare. Così è anche per il litoralelaziale, soprattutto del Basso Lazio.Tale circolarità implica che l'assenza diun'adeguata infrastruttura portuale, in lineacon standard in grado di intercettare i flussituristici anche internazionali e relativi al tipo diimbarcazione da diporto di maggiore pregio evalore unitario (come i superyacht), rappresentiun fattore di debolezza per l'innesco e/o losviluppo di una fiorente industria nautica dadiporto. In tal senso, i dati di seguito riportatimostrano chiaramente come il Lazio, che -come visto in precedenza - per consistenzaattuale e per potenzialità dell'industria nautica,potrebbe competere con Toscana, EmiliaRomagna e Campania, presenti un sensibiledeficit di strutture portuali.Infatti, la regione presenta meno del 50% deiposti barca disponibili nella vicina Campania euna quota ancora inferiore rispetto a quelli presentiin Emilia Romagna. Addirittura, l'offertadi punti di approdo turistico laziale è inferioredi oltre un quinto (26%) a quella della Puglia.Questo svantaggio competitivo appare lungidall'essere superato, anche in considerazionedel significativo dinamismo che altre regionihanno dimostrato nell'allestimento in pochissimotempo di una superiore offerta di postibarca. Basti considerare che, in un solo anno, laSardegna ha registrato un aumento dei postibarca di circa il 18%, seguita dalla Sicilia con il7% e, appunto, dalla Puglia - che insidia semprepiù da vicino i numeri del sistema nauticodiportisticolaziale - con un altro 7% (132).Tabella 68 - Porti turistici - Posti barca per regione all'1.1.2005.RegioneLiguriaToscanaLazioCampaniaCalabriaPugliaMoliseAbruzzoMarcheEmilia RomagnaVenetoFriuli-VeneziaGiuliaSardegnaSiciliaTotalePosti barca per tipologiadi strutturaPortoturistico7.8535.1923.1015.2411.1323.8061251.4072.4163.8313.4122.8038.9283.99753.244Approdoturistico6.8327.9332.2495.2175632.7901635201.7875371.4615.5835.5312.04843.214Punto diormeggio7.6522.2571.2943.8524262.3071457723771051.7756.1804.44231.584Posti barca per tipologia di lunghezzaFino a 10.50 ma non specificati18.31014.4764.9089.6461.1677.3342541.3903.2312.7053.5797.50011.2118.05893.769Da 10,01a 12 m1.8484566532.407153868313621.0511.2107841.536Fonte dati: UCINA (2005, p. 13).2.9951.52015.874Da 12,01a 18 m1.4863307781.29217455122704856814159362.82579811.023Da 18,01a 24 m462807357661410714817994134155514683.105Oltre 24m2314023238913432295566343.094434.271PostibarcaTotali22.33715.3826.64414.3102.1218.9032882.0724.9754.7454.97810.16120.63910.487128.042132. UCINA (2005, p. 13).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus119

Una seconda fonte informativa sulla cantieristicanavale nel Lazio come opportunità diriconversione dell'indotto Fiat locale è il rapportoFillea-Cgil sulle costruzioni (133). Il documentosegnala diversi versanti di interesse pertalune imprese dell'indotto, nel presupposto diuna ripresa e razionalizzazione delle operepubbliche in tema di infrastrutture regionali:• nella provincia di Frosinone, in luogo dellacantieristica nautica, emergono prospettiverelative al processo di attivazione dell'interportodi Frosinone, alle infrastrutture viariedi migliore collegamento al Pontino e allaverifica delle potenzialità economiche legateall'aereoporto di Frosinone;• nella provincia di Roma, appare di rilievo ilprogetto di potenziamento dal 2003 al2006 del porto di Civitavecchia;• nella provincia di Latina, gli anni 2000-2001 hanno rappresentato un'amplificazionedel boom della nautica a livello nazionale,grazie ai finanziamenti regionali e ai pattiterritoriali connessi. Tuttavia, anche per laparticolare conformazione territoriale dellaprovincia, si ritiene auspicabile il concorsodi due fattori in grado di dare pieno sviluppoal settore, ossia il miglioramento delleinfrastrutture portuali e quello delle infrastrutturestradali per il trasporto (134).A definitiva conferma delle prospettiveemerse dalle fonti sinora richiamate, almenoaltri due recenti studi e proposte di interventopubblico tendono ad esaltare il ruolo strategicodella nautica da diporto e della cantieristicanavale per la competitività del territorio laziale.In primo luogo, la CNA di Roma proponel'istituzione di un distretto portuale nella provinciadi Roma, con riguardo al porto diFiumicino. Si tratta, in sostanza, di prefigurarele condizioni per la costituzione e il consolidamentodi un distretto industriale relativo alsistema nautico di Fiumicino (135).Secondo CNA, la crescita del settore nauticoa livello nazionale, favorita anche da misurelegislative adeguate, ha raggiunto nel 2003livelli del +5,8% e, da indagini campionariesvolte su base nazionale da CNA-Nautica, lapositività dell'andamento sarebbe proseguitaanche nel 2004. Parallelamente, si registraanche un aumento del numero degli occupatiche ha raggiunto i circa 20.000 addetti nel solocomparto produttivo e i circa 100.000 nell'interocomparto incluso il turismo nautico ed iservizi.Nel Lazio, il settore presenta la forte incidenzadi aziende impegnate nella costruzione eriparazione delle imbarcazioni sportive e dadiporto: le unità locali di questo comparto rappresentanoil 72% del totale settoriale. Ladimensione media d'impresa è di 9,3 addetti alivello nazionale e di 5,5 addetti a livello regionale:ciò è dovuto principalmente al maggiorpeso della nautica da diporto rispetto ad altretipologie di imbarcazione.Lo studio verte quindi sulla peculiarità dellaforte concentrazione a livello territoriale: il 60%delle imprese nautiche si localizza nella provinciadi Roma e, in particolare, nell'area del deltadel Tevere. Il comparto nautico di Fiumicinoconta 52 cantieri tra produzione, manutenzio-La ricerca promossa da CNA Nautica di RomaA supporto della richiesta alla Regione Lazio di riconoscere la cantieristica navale di Fiumicino e del delta delTevere come distretto industriale, CNA ha incaricato la Facoltà di Economia dell'Università degli Studi di Roma LaSapienza di svolgere una ricerca denominata Verso la costruzione di un distretto industriale: la valorizzazione delsistema nautico di Fiumicino. Alla ricerca partecipano attivamente la CCIAA di Roma, il Comune di Fiumicino,l'Associazione degli Operatori del Porto di Fiumicino ed i cantieri nautici.133. Fillea Cgil Roma e Lazio (2003).134. Fillea Cgil Roma e Lazio (2003, pp. 5, 18 e 21).135. CNA DI ROMA (2005).120Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

ne e refiting, 43 circoli nautici, 25 scuole divela, 41 società di noleggio, 25 centri di diving,20 società di brokeraggio, 7.000 imbarcazionidi lavoro e di pesca, un indotto di alberghi,ristoranti, negozi di componenti ed attrezzature,meccanici, falegnami, elettricisti ecc.Tale situazione induce a ritenere ammissibilil'esistenza e la possibilità di consolidamento diun sistema locale di produzione.Il progetto concepito da CNA dovrebbeprevedere azioni relative a trasferimento tecnologico,ricerca sui materiali, individuazione dispazi per accrescere ed insediare nuove imprese,marketing di distretto, sviluppo dell'internazionalizzazionedelle imprese, partecipazioneagli eventi e alle fiere nazionali ed internazionali,formazione delle figure professionalinecessarie a garantire la continuità produttivain termini di qualità ed innovazione di prodotto.Sulla base di ciò, risultano prioritarie azioniatte a rimuovere strozzature ed ostacoli allacrescita del comparto della nautica, a partiredal problema della transitabilità del Tevere, delPonte di Fiumicino, del rinnovo e dell'estensionea oltre 25 anni delle concessioni alla realizzazionein tempi ragionevoli del porto turisticoe del porto commerciale.Sulla falsariga dello studio precedente sipone un'altra importante iniziativa di ricerca,promossa dalle CCIAA di Latina e realizzata daun Consorzio industriale locale.Il progetto concepito dalle CCIAA di Latinaaspira a consentire alle imprese locali di sfruttareal meglio le opportunità date dall'ubicazionedel golfo e dal momento storico favorevolealla nautica da diporto. Se l'area romana deldelta del Tevere può risultare, probabilmente,presidiata da operatori limitrofi ed eccessivamentedistante dalla portata delle imprese dell'indottoFiat nel Cassinate-Frusinate, la prospettivadel sistema locale di produzione sudpontinoappare forse ancora più appetibile esuggestiva, in quanto il lungomare pontinorappresenta il naturale sbocco sul mare dellaprovincia Frusinate e il grado di completezzadell'offerta connessa alla nautica da diportorisulta ancora piuttosto contenuto.La ricerca promossa dalla CCIAA di LatinaA supporto dell'ipotesi di riconoscimento giuridico dell'industria cantieristica nautica del Golfo di Gaeta comesistema locale di produzione nautico, le CCIAA di Latina hanno siglato un accordo di programma con il ConsorzioInvenio, un Consorzio di Sviluppo Industriale del Sud Pontino, incaricandolo di svolgere una ricerca denominata Ilsistema produttivo locale della cantieristica navale e nautica da diporto in provincia di Latina.Secondo dati Istat2003 (Censimento dell'Industria e dei Servizi):• il numero di unità locali in provincia di Latina in ambito nautico era pari a 18 nel 1971 e a 82 nel 2001, con unacrescita del 355%;• il numero di addetti in provincia di Latina in ambito nautico era 296 nel 1971 e 586 nel 2001, con una crescitadel 98%.Secondo dati Infocamere-Movimprese 2006:• le imprese della cantieristica navale attive e registrate in provincia di Latina al 30.09.05 sono rispettivamente137 e 179;• la variazione percentuale delle imprese attive e registrate rispetto al 2001 è rispettivamente di +40% e +54%;• le imprese della cantieristica navale e della motoristica navale registrate e attive in provincia di Latina al30.09.05 sono rispettivamente 170 e 236.La ricerca pone in luce come il riconoscimento dell'area sia già ora ammissibile, sebbene a costo di escluderealcuni comuni importanti del comprensorio come Formia.Nondimeno, un'interpretazione più flessibile dei criteri statistici di riconoscimento imposti dalla normativa nondeve essere esclusa, con la conseguente possibilità di inserire nel sistema locale realtà come Formia, già dotatadi un vecchio porto e in procinto di varare un ingente programma di investimenti privati e pubblici in ambitoportuale e nautico.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus121

Indagine esplorativa sullaspecializzazione produttiva del BassoLazio nella cantieristica navale e nellanautica da diportoL'analisi dell'ipotesi di valorizzazione del tessutodi PMI nel Cassinate-Frusinate tramitecollegamento dello stesso ad azioni organichedi promozione e sostegno dello sviluppo dell'industriacantieristico-nautica e nautica dadiporto locale è stata approfondita ricorrendoad un'indagine sul campo. Tale esperienza èstata condotta con l'obiettivo di conseguireevidenze empiriche dirette idonee a confermareo meno le informazioni di tipo indirettoe le considerazioni di carattere logico-generalesulla predetta ipotesi.L'analisi empirica, pur priva del più ampiogrado di sistematicità e rappresentatività dell'indaginesulle competenze delle imprese dell'indottoFiat a Cassino - Piedimonte SanGermano esposta nel precedente par. 4.3, hainteso raccogliere e porre in luce orientamentie indicazioni provenienti direttamente daglioperatori industriali del settore nautico giàattivi nel Sud Pontino, una delle aree di principalerilievo, con riguardo all'ipotesi di sviluppodell'industria nautica e cantieristiconavalenel Lazio. Pertanto, questa secondaindagine non si prefigge particolari obiettividi rappresentazione generale e complessivadei caratteri propri dell'industria nautica locale;vuole fornire immediata evidenza dell'esistenzao meno di minimi presupposti favorevolialla possibilità di uno sviluppo della produzionecantieristico-navale e nautica dadiporto nel territorio regionale, con l'ulterioreopportunità, per le imprese dell'indottoFiat, di individuare un nuovo versante per ladiversificazione delle loro attività manifatturieree di servizio (si pensi, ad esempio, allalogistica, ai trasporti e al magazzinaggio).L'analisi sul campo è stata svolta in pochissimotempo (appena due settimane), attraversointerviste basate su un questionario estremamenteagile e sintetico, pur se strutturatoin profondità,. Il questionario consta di pochedomande, idonee a far emergere le previsionidelle imprese contattate sul settore di appartenenzae, contestualmente, a saggiare l'interesse,il gradimento e il giudizio di fattibilitàcirca l'ipotesi dello sviluppo di una rete di fornituralocale che possa meglio sostenere l'offertafinale, in termini sia di supporto produttivoche di servizi collegati e più o menodistanti dall'attività centrale (costruzione diinfrastrutture portuali, realizzazione di imbarcazioni).Nella pagina seguente, riportiamo il questionarioimpiegato nelle interviste alle impreseaderenti all'iniziativa.L'indagine si è conclusa con 15 intervistecomplete. Pur non potendo essere consideratorappresentativo dell'intera industria cantieristico-nauticae nautica da diporto del pontino,il panel di rispondenti si qualifica per ilfatto di comprendere operatori molto diversitra di loro e di annoverare anche alcune dellerealtà imprenditoriali più rilevanti e dinamichedel comparto nel Sud Pontino. Per questeragioni, le indicazioni desumibili dallerisposte conseguite appaiono di particolareinteresse, in quanto riflettono in modo immediatoil punto di vista dell'imprenditoria locale,palesando - nella fattispecie - il punto divista dello stadio finale o terminale della filieranautica. I risultati conseguiti appaiono particolarmenteinteressanti e persuasivi, ancheperché si può osservare, prima ancora di procedereall'esame delle risposte alle singoledomande, che il panel ha risposto in modoesplicito e chiaro, senza segnalare incertezze oastensioni.Le prime due domande del questionariosegnalano subito un orientamento moltosignificativo per la ricerca. Infatti, le domandevertono, rispettivamente, sulla previsione delgiro d'affari della cantieristica navale e dellanautica da diporto nei tre anni futuri e sulgrado di ricorso della specifica impresaall'esternalizzazione in senso ampio (acquistodi materiali e merci, affidamento all'esterno dilavorazioni, acquisizione di servizi vari).Le due domande vanno considerate inmodo combinato, perché rappresentano ilpresupposto fondamentale per la consistenzaobiettiva dell'ipotesi di valorizzazione del territoriolocale tramite sviluppo della specificaindustria. Infatti, l'andamento atteso nel122 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Opportunità e vincoli per l’industria cantieristica navale e la nautica da diporto nel Laziomeridionale (province di frosinone e Latina)Impresa rispondente:_________________________________________________________(specificare anche la sede, in caso di più stabilimenti nella regione Lazio)Domanda 1. Ritiene che, nei prossimi 3 anni, il giro d’affari del settore della cantieristica navale e della nautica dadiporto subirà:una crescita significativauna lieve crescitauna sostanziale stazionarietàuna sensibile riduzioneDomanda 2. Nell’impresa in cui opera, quanto è significativo, ripsetto al valore finale dei prodotti realizzati, ilricorso a forniture e lavorazioni esterne (outsourcing)?molto (oltre 33% del fatturato)abbastanza (tra 20% e 33%)poco (tra 5% e20%)trascurabile (fino al 5%)Domanda 3. Ritiene adeguata l’offerta di materiali, lavorazioni e servizi per il settore della cantieristica navale edella nautica da diporto da parte di imprese operanti nelle province di Frosinone e Latina?moltoabbastanzapocoper nienteDomanda 4. L’impresa in cui opera avrebbe bisigno di imprese attive nelle province di Frosinone e Latina alle qualiaffidare forniture, lavorazioni e produzioni?moltoabbastanzapocoper nienteDomanda 5. Ritiene che, nelle province di Frosinone e Latina, ci siano condizioni ambientali e imprenditorialifavorevoli al miglioramento dell’offerta di materiali, lavorazioni e servizi per il settore della cantieristica navale edella nautica da diporto?moltoabbastanzapocoper nienteDomanda 6. Indichi in modo sintetico ma chiaro materiali e/o lavorazioni/produzioni particolarmente rilevanti perl’impresa in cui opera e di cui sarebbe ideale fruire attraverso rapporti con imprese limitrofe, ossia situate nelleprovince di Frosinone e Latina:A____________________________________________________________________________B____________________________________________________________________________C____________________________________________________________________________D____________________________________________________________________________E____________________________________________________________________________F____________________________________________________________________________G____________________________________________________________________________Speciale BIC Notes – 2006 – Focus123

medio periodo fornisce un'indicazione fondamentalesulle aspettative degli imprenditori esul loro grado di fiducia nelle proprie forze enella determinata combinazione prodottomercato:questa informazione è basilare percomprendere la propensione degli imprenditorigià attivi a compiere investimenti o,comunque, almeno a permanere nel settore (enel territorio) sostenendo l'attività in essere.Dall'altra parte, la propensione alle relazionidi fornitura è un indicatore fondamentale percomprendere la concreta possibilità che attornoalle imprese finali possa effettivamente svilupparsiuna rete di operatori in grado di svolgererifornimenti e lavorazioni per conto diquelle.Laddove la fiducia nell'espansione del mercatorappresenti una condizione utile e favorevolealla formazione di un nuovo settoretrainante su scala locale, il grado di decentramentoproduttivo è condizione necessaria -anche se non sufficiente - per la formazione diun nuovo indotto produttivo, probabilmentenel caso specifico avrà caratteri di maggioreframmentazione, polverizzazione e omogeneitàdimensionale rispetto all'indotto Fiat aCassino - Piedimonte San Germano.Precisato questo, la domanda 1 mostra unanetta prevalenza dell'aspettativa più ottimistica,con ben l'80% di pareri favorevoli all'ipotesidi una crescita ancora sostenuta per glianni a venire. Addirittura, la percentuale raggiungeil 93% se si considera anche l'attesa diuna crescita lieve. Dunque, per il panel, cantieristicanavale e nautica da diporto - settoriin forte crescita da diversi anni ormai, in Italia- dovrebbero ancora mantenere un ritmo dicrescita più che apprezzabile, anziché incorrerein una fase di maturità e stabilità.Anche la seconda domanda segnala unrisultato sostanzialmente favorevole all'ipotesidi valorizzazione del tessuto locale di PMItramite lo sviluppo dell'industria nautica.Infatti, pur con un dato medio lievementemeno accentuato (1,7 contro 1,3), circa il53% degli intervistati dichiara una propensioneall'outsourcing di circa un terzo del fatturatoaziendale, quota che raggiunge l'80% nelcaso di inclusione di affidamenti a terzisti perun controvalore pari ad almeno un quinto delfatturato. Le imprese nautiche del SudPontino si qualificano, pertanto, per unsignficativo grado di apertura alle relazioni difornitura e a modelli di produzione altamenterelazionali e distribuiti.La domanda successiva richiede una valuta-Tabella 69 - Previsione del giro d'affari della cantieristica navale e della nautica da diporto nei prossimi tre anni.NMediaModaMedianaDeviazione standardVarianzaValidiMancantiDomanda 11501,27110,5940,352ValidiOpzione di risposta123TotaleFrequenza122115Percentuale80,0013,336,67100,00Percentuale valida80,0013,336,67100,00Percentuale cumulata80,0093,33100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=crescita significativa, 2=lieve crescita, 3=sostanzialestazionarietà, 4=lieve declino, 5=sensibile riduzione.124 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Tabella 70 - Ricorso specifica impresa all'esternalizzazione.NMediaModaMedianaDeviazione standardVarianzaValidiMancantiDomanda 21501,67110,8160,667ValidiOpzione di risposta123TotaleFrequenza84315Percentuale53,3326,6720,00100,00Percentuale valida53,3326,6720,00100,00Percentuale cumulata53,3380,00100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=molto (oltre 33% del fatturato), 2=abbastanza (tra 20%e 33%), 3=poco (tra 5% e 20%), 4=trascurabile (0-5%).zione sull'adeguatezza dell'offerta locale(ossia nelle Province di Frosinone e Latina) dioutsourcing, a livello di materiali/merci, lavorazioniindustriali e servizi vari. Va da sé cheuna valutazione positiva o molto positivadovrebbe indicare, almeno in generale, la sufficienzadel sistema d'offerta esistente e, conseguentemente,la non desiderabilità di nuoviingressi nella filiera, ai suoi vari livelli.Invero, quest'ultima considerazione nondeve essere assunta con eccessiva rigidità, inquanto un'impresa finale potrebbe ritenereadeguato un sistema locale di offerta nel sensodi considerarlo in grado di attrarre ed evadereuna quota significativa, se non prevalente, deifabbisogni di materiali, lavorazioni e servizidell'impresa stessa. Ciò tuttavia non significache il vigente assetto produttivo sia ritenutoideale o ottimale dall'impresa cliente e, cometale, non suscettibile di miglioramenti ed evoluzioni(136).In ogni caso, le risposte ricevute dissipanoogni dubbio, lasciando emergere un profilochiaramente negativo, anche se non schiacciante.Ben un terzo dei rispondenti dichiaral'offerta locale del tutto inadeguata: la quotasale al 60% aggiungendo le imprese che ritengonoi fornitori locali poco adeguati. Larisposta prevalente è proprio il giudizio discarsa adeguatezza.La successiva domanda 4 ha la valenza difondamentale controllo di coerenza con ilquesito appena richiamato, rilevando l'aspirazionedelle imprese nautiche sud pontine allaformazione di una rete locale di fornitura piùarticolata, consistente, coordinata e competitiva.In tal senso, la coerenza appare nettissima,giacché ben il 93% delle imprese sostienedi avere molto o abbastanza bisogno di operatorilimitrofi in grado di fornire materiali,lavorazioni e servizi.Più in dettaglio, si può osservare che:• la formulazione della domanda 4 nonincentiva risposte retoriche e banali, inquanto richiede all'impresa non di dichia-136. In ragione dell'indeterminatezza di fondo della domanda, si torna sul punto oltre, nell'ambito dell'analisi delladomanda 5.126Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

NMediaModaMedianaDeviazione standardVarianzaTabella 71 - Valutazione adeguatezza offerta locale di outsourcing.ValidiMancantiDomanda 31502,80341,0821,171ValidiOpzione di risposta1234TotaleFrequenza244515Percentuale13,3326,6726,6733,33100,00Percentuale valida13,3326,6726,6733,33100,00Percentuale cumulata13,3340,0066,67100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=molto, 2=abbastanza, 3=poco, 4=per niente.Tabella 72 - Aspirazione alla formazione di una rete locale di fornitura.NMediaModaMedianaDeviazione standardVarianzaValidiMancantiDomanda 41501,53110,6400,410ValidiOpzione di risposta123TotaleFrequenza86115Percentuale53,3340,006,67100,00Percentuale valida53,3340,006,67100,00Percentuale cumulata53,3393,33100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=molto, 2=abbastanza, 3=poco, 4=per niente.rare l'interesse per un parco fornitori localepiù efficiente o competitivo dal propriopunto di vista (quale impresa clienterisponderebbe di non desiderarlo?), bensìdi palesare un bisogno di prossimità, puressendo forte la concorrenza esercitata dasistemi locali più o meno limitrofi o consolidati(le aree della Campania, la zona diRoma, ovviamente la costiera romagnola);• soltanto un'impresa risponde di avvertirepoco il suddetto bisogno di prossimità diSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus127

fornitori. Se si considera che sono sei irispondenti alla domanda 3. ad aver manifestatoun alto o medio gradimento degliattuali fornitori locali, si può concludereche oltre l'83% di queste desidera unmiglioramento del contesto locale, in terminidi relazioni di fornitura disponibili.Si tratta di una sorta di spostamento dipreferenze, dall'orientamento positivo sulcontesto locale attuale evidenziato inordine alla domanda 3. ad uno negativoemergente circa la domanda 4.La domanda 5. sposta l'analisi delle attese edelle preferenze imprenditoriali dall'aspettopuramente industriale (i rapporti diretti difornitura con altre imprese) a quello contestuale.Appurato che le imprese nautiche sembranogradire notevolmente la prospettiva dipoter contare su una popolazione di fornitoricontigui con cui interagire proficuamente, èstato loro richiesto di valutare se ci siano condizioniambientali e imprenditoriali favorevolial miglioramento dell'offerta di materiali,lavorazioni e servizi per il settore della cantieristicanavale e della nautica da diporto nelleprovince di Frosinone e Latina.Mentre le condizioni imprenditoriali attengonoalla sussistenza di competenze e conoscenzeadeguate e disponibili nel territorioper affrontare le attività produttive chepotrebbero essere oggetto delle relazioni difornitura, nonché la forma mentis degli stessiimprenditori da coinvolgere, le condizioniambientali riguardano le Istituzioni, la comunitàlocale e, in generale, i vari pubblici di riferimentodi un territorio. Tali condizioniambientali possono essere, almeno in astratto,distinte in:• condizioni ambientali generali, riguardantiquei fattori che nel complesso condizionanola vitalità e competitività di un'industriae la localizzazione, la permanenza inloco o la specializzazione produttiva diuno specifico operatore industriale;• condizioni ambientali specifiche, compendiabiliin appositi programmi e/o iniziativedelle Istituzioni pubbliche e delle forzesocio-economiche atti a supportare undeterminato progetto o obiettivo di sviluppolocale.Una visione di sintesi di questi fattori puòessere desunta dall'ampia letteratura economicasugli investimenti diretti esteri (IDE) e,più in genere, sugli investimenti localizzatividelle imprese. La formazione o il consolidamentodi una rete locale di fornitura o di unaqualsiasi altra forma di aggregazione locale diimprese (indotto o hinterland gerarchico,distretto industriale, area sistema, sistemalocale di produzione, cluster d'imprese ecc.),infatti, rappresenta un importante investimentocondiviso, più o meno consapevolmente,da più imprese, contemporaneamente o intempi diversi e successivi.Nella tabella di seguito riproposta, quindi,riportiamo alcuni dei principali macro emicrofattori di attrazione e ritenzione di investimenti/insediamentiimprenditoriali. Giovasottolineare che, nel caso specifico tanto dell'indottoFiat nel Cassinate-Frusinate quantodell'ipotetica rete di fornitura transprovincialeche potrebbe derivare dal potenziamentodell'industria nautica nel Sud Pontino, si è inpresenza di aggregazioni locali d'imprese acontenuto prevalentemente materiale ed operativo,piuttosto che intangibile, creativo e diprogettazione (come ad esempio l'indottoautomobilistico Fiat nel Piemontese (137) el'afflusso di IDE che negli ultimi anni ha interessatol'area di Roma (138)). Ciò implica che i137. Al riguardo, cfr. oltre, Sezione IV, nonché quanto detto supra, par. 4.3 e suoi sottoparagrafi.138. De Albertis, Savona, Testa, Ambrosetti (2005) e Value Partners (2005).128 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

fattori di attrazione, ritenzione e sviluppodelle imprese sono principalmente legati a:• disponibilità e qualità di infrastrutture viariedi comunicazione;• reperibilità di manodopera con un adeguatocompromesso tra qualificazione eonerosità per l'impresa;• esistenza di iniziative governative o istituzionalispecificamente rivolte;• efficienza e razionalità della macchinaburocratica e del quadro amministrativo.Tabella 73 - Macro e microfattori di attrazione e ritenzione di investimenti/insediamenti imprenditoriali.Classi di fattori1. Domanda di mercato per i prodotti finiti2. Infrastruttura fisica e del mercato3. Non labor input e tecnologia4. Labor input5. Accesso alla finanza locale6. Fattori macroeconomici7. Politiche governative verso gli investitoriesteri8. Aspetti legali e amministrativiSub fattori1.1 Dimensione del mercato di sbocco locale1.2 Crescita del mercato di sbocco locale1.3 Prossimità ad altri mercati di sbocco1.4 Mercato domestico stagnante2.1 Bassi costi di trasporto2.2 Bassi costi delle utilities (servizi di pubblica utilità)2.3 Bassi costi di distribuzione2.4 Bassi costi immobiliari3.1 Accesso ai materiali grezzi3.2 Disponibilità di buoni fornitori locali3.3 Prossimità a Università e centri di R&S4.3 Bassi costi di lavoro4.3 Lavoro qualificato4.3 Personale poliglotta4.3 Produttività del lavoro4.5 Rapporto lavorativo5.1 Credito bancario5.2 Mercato dei titoli obbligazionari5.3 Mercato dei titoli azionari6.1 Tasso di inflazione basso6.2 Tassi di cambio con valute straniere stabili6.3 Politica fiscale solida7.1 Incentivi finanziari agli IDE7.2 Sistema tributario favorevole7.2 Assenza di restrizioni alle rimesse di profitti7.4 Stabilità politica e sicurezza8.1 Diritto societario8.2 Diritto fallimentare8.3 Sistema giudiziario8.4 Assetti regolamentari sulla manodopera locale8.5 Assetti regolamentari del settore8.5 Efficienza della macchina burocraticaFonte dati: nostra traduzione e adattamento da Committeri M. (2004, p. 80), in cui si trovano ampi riferimenti allaletteratura, anche anglosassone, in tema di IDE e attrazione territoriale degli investimenti imprenditoriali.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus129

Il panel di imprese nautiche contattatoesprime al riguardo un giudizio complessivamentepositivo, con una prevalenza dell'orientamentointermedio. In ogni caso, lerisposte affermative sono l'87% del totale.Tuttavia, questo dato va letto ed interpretatocon estrema cautela e rifuggendo infondatientusiasmi. Infatti, la domanda 5. si presentanon meno ambigua e indeterminata della 3.,giacché ritenere che sussistano le condizioniper un miglioramento del sistema locale di fornituradell'industria nautica può significare:• da un lato, condividere e apprezzare processisostanziali e politiche locali già inessere o in corso;• dall'altro, esprimere un'attesa ed un orientamentoottimistico, avendo consapevolezzadi potenzialità ed opportunità che tuttaviapossono non tramutarsi in realtà.Inoltre, come si approfondirà tra breve, lesegnalazioni positive emergenti dalle rispostea questa domanda non impediscono ai rispondentidi segnalare nelle risposte all'ultimadomanda del questionario carenze e inadeguatezzeche riguardano tanto il versanteimprenditoriale, quanto quello sociale, istituzionalee dei lavori di pubblica utilità.Infatti, le risposte alla domanda 6 fornisconomolte informazioni sui bisogni di materiali,servizi, lavorazioni e condizioni ambientaliavvertiti dalle imprese nautiche sud pontine.In primo luogo, si può notare come tutte leimprese abbiano fornito almeno un'indicazionesu ciò che ritengono prioritario per la formazionedi una rete locale di fornitura specializzatanella cantieristica navale e nautica dadiporto (139). Se il 40% dei rispondenti si èlimitato ad indicare un fattore prioritario, il53% del panel si è spinto sino a 3 o 4 indicazioni,palesando una buona capacità analiticaTabella 74 - Presenza condizioni ambientali e imprenditoriali favorevoli al miglioramento dell'offerta di materiali.NMediaModaMedianaDeviazione standardVarianzaValidiMancantiDomanda 51501,67210,7240,524ValidiOpzione di risposta123TotaleFrequenza76215Percentuale46,6740,0013,33100,00Percentuale valida46,6740,0013,33100,00Percentuale cumulata46,6786,67100,00Nota 1 - Le opzioni di risposta hanno i seguenti significati: 1=molto, 2=abbastanza, 3=poco, 4=per niente.139. È stata considerata una risposta specifica anche l'indicazione, ricevuta da un'impresa, secondo cui la stessa nonha bisogno di nulla di specifico o particolare, purché le forniture locali siano adeguate, ossia affidabili, competitive estabili nelle caratteristiche quali-quantitative. È di tutta evidenza come questa indicazione sia tutt'altro che priva diimplicazioni per la riflessione sulle caratteristiche della rete di fornitura ipotizzata, in quanto implica la formazione dioperatori che, pur di piccola dimensione e a vocazione puramente locale, siano in grado di realizzare una offerta industriale,ossia prodotta secondo i principi del management industriale moderno.130 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

ed un ampio utilizzo delle possibilità di rispostadisponibili (sette risposte completamentelibere).In dettaglio, le risposte ricevute sono moltoeterogenee e non è possibile presentare unasintesi agevole. La più opportuna è parsaquella di raggruppare le indicazini in alcunemacrocategorie: fabbisogno di materie emateriali relativamente pronti all'uso; fabbisognodi attività e servizi realizzabili (sembra dicapire) da organizzazioni terze; fabbisogno dimanodopera da assumere o in grado di operarecon le imprese come professionisti freelance; richiesta di comportamenti determinatida parte dei fornitori.Nonostante questa categorizzazione, lerisposte risultano comunque molto variegatee talora parzialmente sovrapponibili all'internodi una categoria e tra categorie diverse. Illoro dettaglio è tuttavia efficace nel rappresentarela varietà e l'articolazione delle necessità- in termini di prodotti, servizi, operazionie personale - che contraddistingue il dispiegarsidella specializzazione di un'industria inun dato territorio più o meno circoscritto.Al di là di ciò, talune voci appaiono particolarmentesignificative per il fatto di apparirepiù consistenti di altre: ad esempio, oltre il22% delle segnalazioni riguarda il bisogno diinfrastrutture, in particolare portuali, consideratecome vero e proprio volano per il potenziamentodell'industria nautica locale. Allostesso modo, il 17% delle richieste verte sullaricerca di ruoli professionali operativi e specializzatinelle lavorazioni di falegnameria, ebanisteria,verniciatura e carpenteria nautiche.Non prive di rilievo sono, peraltro, le singoleindicazioni su produzioni e servizi desideratidall'ipotetico indotto locale: ad esempio,figurano riferimenti alle lavorazioni invetroresina, ma non mancano cenni a realizzazionimeccaniche, elettriche e elettroniche,nonché a servizi di logistica e movimentazioneparticolari. Tutto ciò pone in luce elementidi contatto ma anche di differenza rispettoalla tecnologia e ai modi di lavoro normalmenteimpiegati dalle imprese dell'indottoFiat: esistono quindi le premesse affinché talirealtà possano recuperare esperienze pregresse,adattandole ed innovandole al nuovo contestodelle produzioni nautiche.In sintesi, dalla rilevazione condotta, appareevidente un favorevole interesse delle attualiimprese nautiche del Sud Pontino alla prospettivadella creazione e dello sviluppo di unarete di fornitori e collaboratori limitrofi, ingrado di rafforzare l'economicità e la competitivitàdell'industria nautica locale. Tale interesseè giustamente subordinato al rispetto didue fondamentali condizioni alla base dellagestione della produzione industriale e deirapporti di fornitura:• la disponibilità, ossia l'esistenza di unagamma di alternative di acquisto competitivae sufficientemente articolata, tra lequali scegliere;• l'affidabilità, vale a dire la stabilità dell'offertanel tempo e la capacità di osservare lecondizioni di acquisto e rifornimentoconcordate.Nel complesso, l'indagine fa emergerealmeno tre indirizzi di primaria importanzarispetto sia alla specifica ipotesi della parzialericonversione delle imprese dell'indotto Fiatnel Cassinate-Frusinate verso la filiera nauticalocale, sia alla più complessiva questione delcontenimento e della mitigazione dell'impattosocio-occupazionale conseguente alla relativastagnazione (se non contrazione) dellaproduzione automobilistica locale. Infatti,dalle risposte ricevute, si evince chiaramente:• un positivo giudizio sull'ipotesi di politicaindustriale volta, tra l'altro, al rafforzamentodella vocazione locale in fatto diproduzione nautica cantieristica e dadiporto;• un consistente segnale in ordine a politichelocali del lavoro di riconversione guidatadelle maestranze. In questo senso, laperlustrazione di un'ipotesi valutata, inquesta sede, sul piano squisitamenteimprenditoriale pone in luce anche un'opportunitàdi riqualificazione e rilancioSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus 131

Tabella 75 - Bisogni avvertiti dalle imprese sud pontine.Numero di risposte ammesso1234567TotaleDomanda 6.Valori assoluti614400015%40,00%6,67%26,67%26,67%0,00%0,00%0,00%100,00%MacrocategoriaMaterie e materialiAttività terze e serviziForza lavoroInfrastruttureComportamentiTotaleMicrocategoriaMaterie prime (legnami, vernici, collanti)MobilioApparati elettronici di bordo per la pescaCarpenteria navaleAllestimentoFalegnameriaEbanisteriaAllestimento, falegnameria, ebanisteriaMeccanica o produzione di meccanica diprecisione, di eliche e di assi a uso navaleImpiantistica elettrica, idraulica e meccanicaZincatura e cromaturaElettronica navaleTappezzerie e verniciatureCostruzioni in vetroresinaTubazioni idraulicheMovimentazioni tramite autogruNavigazione e oceanografiaFalegnami navaliResinatoriVerniciatoriFalegnami e ebanistiEbanisti, resinatori, verniciatoriCarpentieriInfrastrutture portuali (porti, marine, pontili,ormeggi)Infrastrutture di viabilitàApparati di comunicazioneNon importa di cosa, purché forniture adeguateValori assoluti31868136%8,33%50,00%16,67%22,22%2,78%100,00%Valori assoluti111222112111111111111116111136132 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

occupazionali, in quanto la formazionedella manodopera carente sul territorio erichiesta dalla filiera nautica concorrre acompensare, almeno parzialmente, gliesuberi relativi all'indotto Fiat nelCassinate-Frusinate. Ovviamente, spetteràalle Istituzioni locali preposte alle politichedel lavoro a raccogliere questo segnalee predisporre adeguate iniziative formative,informative e di riqualificazione perl'offerta di lavoro locale;• una notevole domanda di investimentiinfrastrutturali portuali, che da anni sonoattesi dall'imprenditoria residente e rappresentanoun presupposto essenzialeaffinché la costa del Sud Pontino possaqualificarsi come nuova area a vocazionenautica, con un conseguente effetto positivoper l'entroterra, che avrebbe cosìl'opportunità di configurarsi come rete disupporto produttivo e logistico alleimprese finali della filiera.Spin off da ricerca e forme affini osimilari di trasferimento tecnologico alleimpreseLa Regione Lazio si qualifica per la significativapresenza di Istituzioni ed altre entità prepostealla produzione e alla valorizzazioneanche economico-industriale dell'attivitàintellettuale, scientifica e di ricerca. In particolare,notevole è la presenza di atenei universitarie accademie, pubbliche e private, cheistituzionalmente si prefiggono la produzionedi conoscenza (ricerca) oltre alla sua diffusionetramite l'istruzione e la formazione universitaria(didattica).Da questa constatazione, appare - almenoin astratto - non infondato considerare l'ipotesidi trasferimento tecnologico o di vero eproprio spin off dai cosiddetti centri del sapere(Università, accademie, fondazioni di ricerca,laboratori, centri di ricerca avanzata ecc.)alle imprese dell'indotto Fiat nel Cassinate-Frusinate.Il termine spin off indica il processo diaccompagnamento volontario, pianificato enon casuale, finalizzato alla creazione di unanuova impresa autonoma ad opera di alcunisoggetti (promotori) che lavorano o hannolavorato presso un'altra organizzazione (140).L'essenza dello spin off consiste dunque nell'aiutareun aspirante imprenditore a trasformareun'idea o una potenzialità produttiva inun'impresa economica.Lo spin off può essere di tipo aziendaleoppure da ricerca (cosiddetto accademico).Lo spin off aziendale è compiuto da dipendentio soci di un'impresa già esistente(impresa madre) ed è legato generalmente adattività di R&D (141). Esistono comunque casidi creazione di nuove imprese legate ad attivitàdel settore commerciale, produttivo e deiservizi (142).Lo spin off da ricerca è una modalità divalorizzazione economica dei cd. prodottidella ricerca scientifica e consiste nella nascitadi una nuova impresa creata su iniziativa diricercatori (o, più in generale, di membri dellacomunità accademica e scientifica), i qualiassumono temporaneamente il ruolo diimprenditori per valorizzare i risultati dellaloro attività di studio (143). In funzione dellaqualifica dei promotori dello spin offnell'Istituzione di provenienza, è possibiledistinguere lo spin off da ricerca in:• imprese formate da personale accademico(professori, ricercatori di enti pubblici estrutture private);140. Antonelli (2004, p. 20 ss.).141. Ad esempio, Daft (2004) informa che Johnson & Johnson incentiva i propri ricercatori a scoprire nuove molecolee farmaci consentendo loro di operare spin off successivamente riassorbiti nel gruppo o nell'impresa madre.142. Cfr. MIB School of Management (2005, p. 9 ss.).143. Consiglio, Antonelli (2003, p. 33 ss.).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 133

Riferimenti per un collegamento tra imprese dell'indotto Fiat a Cassino e centri del sapereDi seguito, si indicano alcune entità alle quali le imprese dell'indotto Fiat nel Cassinate-Frusinate possono essereposte in relazione nell'ipotesi di riconversione tramite collegamento con centri del sapere/Incubatori:• Ufficio Valorizzazione Ricerca Scientifica e Invenzioni dell'Università degli Studi di Roma La Sapienza(www.uniroma1.it/ricerca/conv-brevetti/index.html);• Roma Scienza - Ufficio Parco Scientifico dell'Università degli Studi di Roma Tor Vergata (www.romascienza.it).Si vedano in particolare il Progetto E2BLab (www.e2blab.it) e il Progetto IUnet - Incubatori Universitari Network(www.iunet.uniroma2.it);• Industrial Liaison Office dell'Università degli Studi di Roma Tre (www.ilo.uniroma3.it);• Industrial Liaison Office del Ministero dell'Istruzione, dell'Università e della Ricerca (MIUR) (www.ilo.miur.it);• Rete degli Incubatori BIC Lazio (Bracciano, Colleferro, Ferentino, Rieti, Roma) (www.biclazio.it);• Incubatore Elis (Educazione, Lavoro, Istruzione, Sport) di Roma (www.elis.org).• imprese costituite da neo laureati;• imprese formate da esterni per lo sfruttamentocommerciale della ricerca (144).Invero, si dovrebbe distinguere lo spin offda ricerca in senso stretto dal trasferimentotecnologico e dall'outplacement. Questi consistonorispettivamente nella cessione di conoscenzead un'impresa già esistente o creata pertale scopo da un soggetto imprenditorialenon di derivazione scientifica e nell'impiegodi un ricercatore presso un'impresa preesistenteo appositamente costituita (145).Presso BIC Lazio (Marco Medori, sviluppoeconomico3@biclazio.it),è possibile farerichiesta del dettaglio del risultato della mappaturaaggiornata del portafoglio di marchi ebrevetti che le tre Università pubbliche diRoma offrono a potenziali soggetti economiciinteressati, e le modalità per accedervi.6. L'esperienza piemontese digestione della crisi Fiat dal puntodi vista del territorio: aspettisalienti6.1 Analogie e differenze tra l'esperienzapiemontese e la situazione nelCassinate-FrusinateLa presenza degli stabilimenti Fiat in diversearee del Paese rende inevitabile considerarecome altri contesti regionali e locali hannotentato di affrontare il progressivo acuirsi deiproblemi di competitività della produzioneFiat e dei relativi indotti locali di produzione.Al riguardo, è parso particolarmente significativofare riferimento all'esperienza piemontese,che risulta senza dubbio la più tempestivae consolidata, oltre a presentare diversi trattidi similitudine con la situazione Cassinate.Tra questi, si può considerare almeno:• la natura ultradecennale degli insediamentiproduttivi;• il loro avanzato stato tecnologico (tale danon consentire altri significativi recuperidi produttività);• l'impiego in produzioni non di particolarerilievo (in termini di successo commer-144. Cfr. MIB School of Management (2005, p. 7).145. Antonelli (2004, p. 21).134 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

ciale e/o di volume produttivo);• l'esposizione alla concorrenza di stabilimentiFiat posti nel Mezzogiorno o inPVS;• l'ubicazione in zone non oggetto di aiutifinanziari pubblici centrali o comunitari.Non mancano tuttavia gli elementi di differenziazionedell'insediamento nel Cassinate-Frusinate da quelli posti più a settentrione:differenze che riguardano le origini storiche eil background sociale ed economico (tradizioneindustriale, caratteristiche generali del tessutoindustriale, consistenza delle competenzedistintive sviluppate dai fornitori locali ecc.,prossimità di territori sviluppati e di accessi acontesti esteri ecc.).Ne consegue che il richiamo al modellopiemontese, pur potendo offrire spunti diriflessione e idee propositive, va però assuntocon estrema cautela, nella consapevolezzadelle notevoli differenze che sussistono tra iltessuto di imprese dell'indotto piemontese equello operante al momento nel Cassinate-Frusinate.In questo senso, mentre in Piemonte si ètentato di qualificare il sistema di fornitura diFiat nel Piemonte come un vero e propriodistretto dell'automobile italiana, gli indottidegli altri stabilimenti sparsi nel resto dellaPenisola possono semmai configurarsi comesemplici aree ad elevata specializzazione industriale(146). È proprio questa distinzione, però,che dovrebbe guidare le Istituzioni pubblicheIl modello piemontese di intervento nella crisi Fiat: una breve sintesi• Slogan il Piemonte non è solo Fiat, adottato dalla Regione Piemonte per sottolineare l'intento di diversificarel'economia regionale e valorizzare le PMI dell'indotto• Piano congiunto di iniziative, adottato dagli Enti locali e da alcuni criticato per l'estensione della CIG• Norma su consolidamento delle passività a breve per i settori auto e tessile nella LR 598/94• Studio del know how dei fornitori dell'indotto (solo fasi di progettazione ed engineering, che sono ad altovalore aggiunto) nell'ambito delle iniziative dell'Associazione Torino internazionale• Accordo Fiat-Regione Piemonte - Provincia di Torino -Città di Torino per rilancio dell'auto innovativa (1/10 diMirafiori diventa pubblico)• CCIAA Piemontesi e Centro Estero Camere Commercio Piemontesi organizzano il programma (From Concept ToCar) con numerosi eventi di promozione internazionale dei fornitori Fiat• Centro Estero Camere Commercio Piemontesi e CCIAA Torino organizzano partecipazione dei fornitori allabiennale di Parigi Equip'Auto 2005• From Concept To Car ottimizza gli eventi Automotive Week e Vetis a Torino a novembre 2005• CCIAA Torino, Centro Sviluppo e Wireless organizzano Infomobility Telematics Forum 2005 (novembre 2005)• Inserimento di fornitori nel programma interuniversitario di internazionalizzazione per le PMI Global AccessProgram (GAP)• Premio Nazionale per l'Innovazione nel 2004 a Torino. Organizzato dall'Incubatore Imprese Innovative delPolitecnico con Confindustria Giovani e 2 premi forniti da Fiat• Fondazioni sorte da sponsor industriali hanno investito con fondi chiusi di contenute dimensioni per promuoverenuove imprese e nuove idee di prodotto (potrebbero essere sollecitate nel Lazio).146. Conferma sul punto Enrietti, Lanzetti (2002, p. 125).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 135

del Lazio a destinare particolari interventi alleimprese del Cassinate-Frusinate, al fine di ritenerele realtà imprenditoriali insediatesi insiemealla Fiat a partire dal 1973, di riconvertire tempestivamentele realtà imprenditoriali autoctonepiù dinamiche e di preparare le premesse pernuove modalità di sviluppo e potenziamentodella struttura industriale esistente.6.2 Elementi qualificanti dell'esperienzapiemontese di gestione della crisi di Fiate del suo indottoNelle pagine che seguono, attraverso riquadrisintetici, riportiamo a mò di riferimento comparativo,gli assetti organizzativi e relazionalie le concrete impostazioni di intervento chehanno caratterizzato e tuttora qualificano iltentativo intrapreso nella regione Piemonte diarginare gli effetti della crisi di Fiat sull'indottolocale piemontese e, soprattutto, di stimolareun'azione di riposizionamento delleimprese fornitrici.Il metaorganizzatore nella gestione della crisi dell'indotto Fiat in PiemonteNella gestione della crisi di Fiat e del suo impatto sull'indotto locale si è verificato un tempestivo e significativointervento dei pubblici poteri. Sicuramente un ruolo primario ha assunto la Regione Piemonte, la quale nel 2002-2003 ha formulato, insieme con le altre autonomie locali, il "Progetto Piemonte", una piattaforma di richieste,proposte e impegni che Regione, Enti locali e parti sociali hanno sottoscritto per influire sulle decisioni della leggefinanziaria nazionale rispetto alle conseguenze della crisi Fiat nell'area piemontese. Sostanzialmente, la Regione egli altri Enti territoriali hanno lasciato intendere di continuare a credere nella possibilità di costituire in Italia unpolo industriale dell'auto, competitivo in Europa, anche se non necessariamente Fiat-centrico, specialmente incaso di ritardi o perduranti carenze negli orientamenti strategici del Gruppo Fiat sul settoreautoveicolistico.Tuttavia, a livello più pragmatico e concreto, il ruolo di metaorganizzatore nella gestione dellaricaduta della crisi Fiat sull'indotto piemontese sembra competere soprattutto alle CCIAA regionali, le quali hannoposto in essere - in coerenza con il suddetto indirizzo di politica economica regionale - il già richiamato progettoFrom Concept To Car, oltre alle altre numerose iniziative richiamate parlando dell'ipotesi dell'internazionalizzazionedell'indotto piemontese.L'indotto Fiat nel Piemonte verso l'internazionalizzazioneIl progetto From Concept To Car (147) della CCIAA di Torino, con il coordinamento del Centro Estero CamereCommercio Piemontesi, permette di offrire ai committenti internazionali la possibilità di entrare in contatto conselezionate imprese piemontesi di eccellenza. Tramite un programma di marketing ed il sito internet,www.fromconcepttocar.com, il Team operativo al Centro Estero promuove un gruppo qualificato di imprese suimercati internazionali, interloquendo costantemente con i potenziali clienti esteri ne rileva i fabbisogni diapprovvigionamento e favorisce il contatto con i fornitori piemontesi più rispondenti alle richieste di volta in voltapresentate. Il progetto richiede, alle aziende coinvolte, caratteristiche indispensabili quali, ad esempio, elevatostandard qualitativo, assicurato dal possesso di certificazioni di qualità, spiccato orientamento internazionale,garantito dalla capacità di dialogo in lingue straniere, adeguate capacità produttive, comprovate da un fatturatonel settore auto superiore al 30% del totale. Elementi di eccellenza sono inoltre: capacità di coprogettazione eproduzione, investimenti in R&S e/o partecipazione a progetti di ricerca nazionali o Europei, presenza di laboratoridi ricerca nell'azienda, brevetti rilasciati negli ultimi 5 anni.Tra gli eventi del 2005 realizzati dal programma FromConcept To Car:147. http://www.centroestero.org/Page/t07/view_html?idp=949.136 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

L'indotto Fiat nel Piemonte verso l'internazionalizzazione• Uzel Buyers Invitation - Torino, 25 febbraio 2005 - Incontri bilaterali tra la Direzione Acquisti del costruttore turcodi trattori ed imprese del progetto From Concept to Car. Al programma di appuntamenti sono seguite visiteaziendali;Workshop Temsa - Torino, 21 marzo 2005 - Presentazione delle strategie di acquisto TEMSA, incontri bilaterali tra iResponsabili Acquisti del costruttore turco di autobus e potenziali fornitori From Concept to Car, visite aglistabilimenti delle imprese piemontesi;• Huaxiang Buyers Invitation - Torino, 29-31 marzo 2005 - Programma di incontri bilaterali e visite aziendali con iResponsabili Acquisti del gruppo cinese attivo nella realizzazione di suv e pick up;• Workshop Türk Traktör - Torino, 11 aprile 2005 - Presentazione strategie di acquisto del costruttore turco ditrattori agricoli, programma di incontri con le imprese del progetto, visite aziendali;• Missione commerciale in Cina (24-30 aprile) - Suppliers day presso case costruttrici indipendenti cinesilocalizzate nell´area Sud;• Missione commerciale in Cina (20-24 giugno) - Suppliers day presso case costruttrici indipendenti cinesilocalizzate nell´area Nord.Inoltre, il Centro Estero Camere Commercio Piemontesi, in collaborazione con la CCIAAdi Torino, ha coordinato la partecipazione delle aziende piemontesi e valdostane del settore componentistica autoall'appuntamento biennale di Parigi, la manifestazione Equip'Auto 2005, punto fondamentale d'incontro internazionaleper i protagonisti della filiera tecnologico-produttiva dell'automobile.Ancora, nello scorso novembre2005, la città di Torino ospiterà l´Automotive Week, una settimana dedicata al mondo dell'automobile e deitrasporti, durante la quale si svolgeranno diverse manifestazioni legate al settore. Tra queste manifestazioni ilVetis, evento internazionale della filiera automotive, l'iniziativa biennale della Camera di commercio di Torino, miraa far incontrare i fornitori italiani con responsabili acquisti provenienti da tutto il mondo. Nell´ambito del progettoVetis, From Concept to Car organizza un workshop con il Gruppo Volkswagen ed i fornitori italiani (148). Si tratteràdi un momento informativo in cui i responsabili del gruppo tedesco hanno illustrato i fabbisogni e le politiche diacquisto di Volkswagen, seguito da incontri individuali con le imprese selezionate. Il 23 e 24 novembre, Camera dicommercio di Torino, Centro Sviluppo e Wireless hanno organizzato invece Infomobility Telematics Forum 2005,unico evento a livello nazionale, ormai giunto alla sua 4° edizione, in grado di collocarsi come punto di riferimentodella telematica e dell'infomobilità. Al suo interno, è stato tenuto un evento di brokeraggio tecnologico, inserito inun sistema di convegni e di workshop qualificati, che ha offerto un'approfondita panoramica sulle tecnologie diinfomobilità e di gestione intelligente del traffico e permesso di analizzare le opportunità offerte dalle tecnologiewireless nello sviluppo di applicazioni per il settore automotive e dei trasporti. L'edizione del 2004 ha visto lapartecipazione di oltre 100 aziende provenienti da 7 paesi diversi e l'organizzazione di 230 incontri bilaterali chehanno portato alla firma di diversi accordi di collaborazione tecnologica (149) .Infine, tra le iniziative diinternazionalizzazione per le PMI, particolare rilievo merita il Global Access Program (GAP). Sviluppato incollaborazione con l'Anderson School della University of California at Los Angeles (UCLA), GAP mette in contattogli studenti del Master in Business Administration dell'Anderson School con un'azienda internazionale, pergiungere, attraverso un lavoro congiunto, all'elaborazione di una strategia di sviluppo internazionale. A ogni teamdi studenti viene affidata un'azienda oggetto di studio. Il team e l'azienda affronteranno 6 mesi di Programma, coninizio a giugno e termine a dicembre, per sviluppare una strategia di business concernente il prodotto, il mercato, ilmanagement team, il sistema competitivo. Tra le aziende che hanno beneficiato del programma compaionoaziende operanti nella filiera del settore automotive.148. I fornitori maggiormente coinvolti nell'evento sono quelli di costruzione stampi per lamierati e lavorazioni connesse,di assemblaggio scocca per produzione in serie e per prototipazione, di componentistica per telaio e scocca(lamierati, staffe etc), di impianti di movimentazione interna, di verniciatura e accessori per verniciatura (nastri, filtri,pistole etc), di montaggio finale ed attrezzature (isole di montaggio, calibri, ecc), di servizi logistici, es. stoccaggio emovimentazione di componenti, di pallets / contenitori specifici per trasporto, di pubblicità e stampa.149. Fonte Mondo News, pubblicazione a cura della CCIAA di Torino, Anno 8 numero 7 www.to.camcom.it/mondonews.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 137

Soluzioni finanziarie varate in Piemonte per fronteggiare la crisi automobilisticaLa Regione Piemonte ha sempre riservato grande attenzione alle problematiche finanziarie delle impresedell'indotto automobilistico. In particolare, a fronte dell'acuirsi della crisi di Fiat e del settore dell'auto, negli ultimitre anni l'Amministrazione regionale ha varato, nell'ambito dell'esistente Legge Regionale 598/94, Investimenti perl'innovazione tecnologica, provvedimenti volti al consolidamento delle passività a breve per i settori auto e tessile(150). La misura di intervento mira a supportare in momenti di crisi di liquidità le imprese della filiera dell'auto e deltessile (per l'area biellese). Il meccanismo consiste nel supportare l'impresa in crisi a pianificare un piano di rientroconcordando tempi e modalità con il sistema bancario. Si consideri, inoltre, che nell'ottica di rilanciare la filieradell'auto e a fronte del rischio di perdere la produzione della Grande Punto, il sistema pubblico piemontese hasiglato nell'estate 2005 un accordo tra il gruppo torinese e le tre amministrazioni regionali maggiormente coinvolte(Regione Piemonte, Provincia di Torno e Comune di Torino) al fine di porre in essere un piano di ampio respiro per ilrilancio della filiera e lo sviluppo di tecnologie innovative legate alle nuove energie ed all'idrogeno. Piùprecisamente, nell'accordo, la Fiat ha trasferito la proprietà di circa un decimo della superficie di Mirafioriall'Amministrazione pubblica, che realizzerà strutture di ricerca e altre iniziative per lo stimolo dell'innovazione.Nell'accordo è incluso, quale ulteriore contropartita, l'impegno da parte di Fiat a mantenere nell'area torinese unvolume di produzione del nuovo veicolo Punto di 100.000 unità.150. La Legge Regionale 598/94 prevede quali soggetti beneficiari le piccole e medie imprese del territorio regionalee prevede la possibilità di usufruire di un'agevolazione consistente in un contributo in conto interessi su finanziamentoo locazione finanziaria, con durata massima di 7 anni, fino al 70% dell'investimento con un massimo di1.600.000 Euro. Gli investimenti per i quali è possibile fare richiesta dell'agevolazione consistono in:- realizzazione o acquisizione di sistemi avanzati volti al ciclo tecnologico o produttivo dell'impresa per la progettazioneaziendale o destinati al collaudo del prodotto, realizzazione o acquisizione di sistemi elettronici o di sistemi di controllo;- realizzazione o acquisizione di programmi per l'utilizzo delle apparecchiature o dei sistemi sopraccitati;- realizzazione o acquisizione di programmi relativi all'utilizzo di dati statistici, per la diffusione delle informazioni turisticheo per un sistema di prenotazioni turistico-alberghiere;- realizzazione o acquisizione di apparecchiature scientifiche di laboratorio;- acquisizione di brevetti o licenze funzionali all'esercizio dell'attività produttiva;- realizzazione o acquisizione di sistemi, macchinari o programmi, gestiti da apparecchiature elettroniche, volti all'adeguamentodelle imprese alle normative Europee, nazionali e regionali sulla sicurezza.138 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Finanza privata e crisi dell'auto: l'esperienza in PiemonteCon riguardo al Piemonte, a titolo di esempio di operazione di private equity, va segnalato che il Fondo Carlyle haacquistato Fiat Avio nel momento in cui Fiat ha manifestato l'intenzione di cederne la proprietà. Oltre ad alcunifondi internazionali che hanno chiuso operazioni di grandi dimensioni con il gruppo Fiat, quali Fiat Avio, Teksid,Lingotto, esistono comunque alcuni casi di fondi di minori dimensioni, a carattere nazionale o regionale, che hannoavuto un certo successo nel tempo.Sempre con riferimento all'esperienza piemontese, appare interessante notareche Torino è sede di Iniziativa Piemonte SpA, società fondata nel 1994 per iniziativa di Gustavo Denegri e GianAlberto Saporiti, ex top manager in aziende della filiera dell'automotive, ai quali si è aggiunto nel 1998 CarloCallieri, anch'egli ai vertici nelle responsabilità di alcune aziende del settore. Iniziativa Piemonte opera nel settoredel private equity, investendo in partecipazioni di maggioranza o minoranza qualificata di imprese industriali ecommerciali. Iniziativa Piemonte è il principale promotore e maggiore azionista della Industria Finanza SGR SpAche ha istituito il Fondo Comune di Investimento Mobiliare Chiuso di tipo Riservato denominato IF Investimenti.L'importo complessivo del Fondo, operativo dalla seconda metà del 2002, è pari a 112,5 milioni di Euro. Per storia,esperienze e competenze del gruppo fondatore, (top manager ed ex-imprenditori del settore automotive e dellacompenentistica) l'attività di investimento è sensibile alle opportunità della filiera autoveicolistica. Tra le iniziativeche meritano di essere messe in evidenza per il rapporto e l'impatto che possono generare con alcuni settori dellafiliera automotive, compaiono Piemontech e Alpinvestimenti della fondazione Torino Wireless. La Fondazione, natacon il sostegno di Fiat, Telecom Italia, gli enti pubblici e le fondazioni bancarie piemontesi e altri soci, ha l'obiettivodi sviluppare il distretto delle tecnologie ICT, favorendo quindi anche il settore della componentistica, in cui l'ICTtrova importanti applicazioni. La fondazione ha creato la finanziaria Piemonte High Technology srl (Piemontech),attiva a partire da luglio 2004, per intervenire a sostegno di nuove idee imprenditoriali e il fondo d'investimentochiuso, Alpin-vestimenti, destinato a selezionare e finanziare operazioni più impegnative, sia nell'industria che neiservizi. Il modello permette di avere due strumenti di investimento focalizzati sullo stesso settore e su duemomenti diversi del ciclo di sviluppo di imprese innovative. Piemontech si concentra sul pre e seed capital,Alpinvestimenti sul venture capital. La finanziaria Piemontech, che dispone di una dotazione di 2 milioni di Euro eha un obiettivo di almeno 5 milioni di Euro di capitale, investirà nel capitale di società nascenti all'interno delperimetro regionale, per importi inferiori ai 200.000 Euro.Alpinvestimenti, costituito in partnership con l'operatorefinanziario privato torinese Ersel, è un fondo mobiliare chiuso da 40 milioni di Euro della durata di 10 anni, perfinanziare le più promettenti piccole e medie imprese operanti in Piemonte in ambiti produttivi a forte contenuto diconoscenza e tecnologia. Tra gli investimenti effettuati compaiono soggetti operanti nel settore dell'infomobilità asottolineare l'importante convergenza tra il settore dell'Information Communication Technology e la filieraautomotive. Il successo delle iniziative avviate da Torino Wireless permetterà di vedere formata in Piemonte laprima fase del finanziamento con capitale di rischio di imprese innovative, infatti le iniziative di successo potrannoessere avviate nella fase di start up e accompagnate del primo round di Venture Capital. Eventuali second round einvestimenti per lo sviluppo potranno essere garantiti da operatori più grandi a livello nazionale e/o internazionale.Gli strumenti di finanziamento quali quelliillustrati ed oggi operanti in Piemonte, purnon essendo rivolti esclusivamente alla filieradell'auto, mettono a disposizione capitale dirischio per investimenti in innovazione.Considerata la base tecnologica presente nellafiliera piemontese e sedimentata nel settoreautomotive, la disponibilità di capitale dirischio si qualifica come ulteriore condizionefavorevole all'avvio di iniziative imprenditorialiinnovative focalizzate su settori con maggioritassi di crescita, da parte sia delle impreseesistenti che di nuovi imprenditori.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 139

7. Conclusioni7.1 Evoluzione della competizioneindustriale internazionale e necessità diuna nuova industrializzazione in ItaliaIl controverso andamento del mercato autoveicolisticoe dell'industria automobilisticaitaliana evidenzia in modo preoccupante iproblemi di competitività dell'economia edelle imprese italiane nel più ampio panoramainternazionale e globale.La crisi di Fiat Auto si riflette sulle economielocali del nostro Paese coinvolte nellafiliera automobilistica, tipicamente formata daaggregazioni localizzate di piccole e piccolissimeimprese aventi ruolo di fornitori o subfornitoridegli stabilimenti italiani di Fiat e dialtre aziende collegate. Questa situazione diincertezza ed involuzione interessa pure lostabilimento Fiat di Cassino - Piedimonte SanGermano e il suo indotto di fornitori e subfornitori.Anche escludendo l'ipotesi estrema dellachiusura o cessione dello stabilimento e, quindi,di una sostanziale fuoriuscita di Fiat dall'economiadel Cassinate-Frusinate, è ormaievidente come l'insediamento produttivo diFiat nella zona non sia più in grado di assicurarela crescita e l'espansione dei decenni scorsi.Gli ordinativi periodici dello stabilimentosegnalano un costante calo dei fabbisogni,con l'esposizione del parco fornitori a graviproblemi di competitività e sopravvivenza:questa tendenza appare difficilmente reversibile,essendo lo stabilimento impiegato nellafabbricazione di modelli attualmente di nonparticolare successo e che, comunque, nondovrebbero subire notevoli incrementi deivolumi produttivi nel prossimo futuro.Questa situazione palesa la necessità di unprogetto di intervento in grado di rilanciare lavocazione industriale nel Cassinate-Frusinatee, al contempo, mitigare gli effetti economici,occupazionali e sociali dello stabilizzarsi, senon del ridimensionarsi, della produzione Fiatnella zona. È infatti evidente che:• la terziarizzazione osservabile da anni inItalia, ivi compresa la Provincia diFrosinone (151), sia il portato non tanto distrategie di delocalizzazione di lavorazioninon più effettuabili nel nostro Paese inmodo competitivo rispetto ai Paesi a bassissimocosto del lavoro, quanto piuttostodi vere e proprie perdite di capacità diattrazione e ritenzione di imprese manifatturieretout court;• l'industria manifatturiera rappresenta, econtinuerà a rappresentare, un settorecentrale anche nella moderna economiadella conoscenza, in quanto - nel più lungoperiodo - lo sviluppo di tecnologia risultapreferibile alla sua mera acquisizione ed ilterziario (inclusi i servizi alle imprese) puòessere più che compensativo della perdita(di valore economico e occupazionale)derivante dalla delocalizzazione delle lavorazionimanifatturiere a minor valoreaggiunto solo al persistere in loco diun'adeguata industria manifatturiera (152).Queste consapevolezze inducono a ricercarepercorsi di rilancio del tessuto di PMI legateallo stabilimento Fiat di Cassino -Piedimonte San Germano che mantenganoun qualche presidio industriale nell'area.Tuttavia, poiché i processi di (re)industrializzazionesono lunghi, impegnativi e incerti,nel corso della ricerca sono stati presi in considerazionepercorsi che risultassero in lineacon le vocazioni più radicate nel territorio edefinissero indirizzi meno unidirezionalirispetto a quelli dell'industrializzazionepesante dell'Italia negli anni Settanta nelCentro-Sud del Paese.151. Provincia di Frosinone (2003, p. 22).152. Commissione Europea (2002, pp. 8-9); Gallino (2003, pp. 102-103 e 105).140 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

7.2 Valutazioni conclusive sullafattibilità di alcuni percorsi di rilancioindustriale delle PMI dell'indotto Fiat diCassinoA fronte del quadro di competenze e degliorientamenti aziendali delineato in base allasurvey sull'indotto e alle prospettive desuntedalle interviste ad alcune imprese nautiche delSud Pontino, nonché alle indicazioni delladottrina economica sui diversi percorsi strategicidi riposizionamento, ristrutturazione erilancio, sono state prese in considerazione leipotesi riportate nel riquadro seguente. Taliopzioni strategiche sono state dunque analizzatee valutate con l'obiettivo di coniugare ilsostegno alla più piccola imprenditoria localeautoctona e il trattenimento nel territoriodelle imprese apicali della catena di fornitura.Il primo percorso qualifica un tipico processodi concentrazione e di crescita dimensionale,al fine di conseguire maggiore efficienzatramite economie di scala e di costo,nonché un superiore potere negoziale. La crescitadimensionale tramite aggregazione,invero, non appare in questa sede una soluzioneautosufficiente, per cui dovrebbecomunque essere affiancata da altre decisioni,relative al prodotto e al cliente.Nell'ipotesi di invarianza della monodipendenzada Fiat, l'aggregazione si configuracome una strategia di mera sopravvivenzanel breve termine, che qualche impresa intervistatasembra di considerare. Essa però nonriduce il rischio di mercato né l'impatto socialee occupazionale, stante la progressiva riduzionedel livello di attività complessivo dellostabilimento Fiat e, dunque, dell'indotto.Il percorso di diversificazione del prodotto(prodotto diverso o più prodotti, stesso cliente)è addirittura incongruo, perché non attenuala dipendenza dallo stabilimento Fiat aCassino - Piedimonte San Germano, anzirischia di accrescerla, come è emerso da qualcheesperienza raccolta nell'analisi sul campodelle imprese dell'indotto.Il percorso di diversificazione del mercatoautomotive (stesso prodotto, clienti diversi)appare invece poco realistica, perché i componentistidevono lavorare a stretto contattocon il cliente e nel territorio non figurano altriclienti automotive. Le imprese di servizi elogistiche possono ricercare, a parità di prodotto,altri clienti, ma si tratta di percorsi individualidifficilmente includibili in un sistematicoprogramma supportato dalle pubblicheIstituzioni.Una particolare specificazione del suddettoprocesso è quello della costituzione di unasorta di distretto dell'automobile, in grado diproporsi sullo scenario internazionale (nonessendoci altri produttori automobilistici dirilievo in Italia). Data la diversità delle impre-Percorsi di riposizionamento strategico e di rilancio aziendale di un'impresa radicata nel territorioPercorso 0 - Aggregazione tra imprese (consorzio, joint-venture, fusione, acquisizione) per restare competitivi nell'attuale indottoautomobilisticoPercorso 1 - Diversificazione del prodotto (prodotto diverso o più prodotti, stesso cliente)Percorso 2 - Diversificazione del mercato automotive (stesso prodotto, clienti diversi)Percorso 2.1 - Distretto dell'automobile e conseguente internazionalizzazionePercorso 3 - Diversificazione del prodotto e del mercato (prodotto poco o molto diverso dall'attuale, clienti diversi da Fiat Auto)Percorso 3.1 - Produzioni e lavorazioni per il gruppo Trenitalia o il trasporto in generalePercorso 3.2 - Produzioni e lavorazioni per Pubbliche amministrazioni localiPercorso 3.3 - Spin off da ricercaPercorso 3.4 - Trasferimento tecnologico pilotato da un main contractorPercorso 3.5 - Orientamento verso l'industria cantieristica navale e della nautica da diportoPercorso 3.6 - Orientamento verso altri settori trainanti in ambito localeSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus 141

se del Frusinate-Cassinate dalle imprese piemontesi,appare infondato puntare, come nelcaso della regione Piemonte, all'idea deldistretto automobilistico, oltretutto associataall'internazionalizzazione.L'indotto in esame è formato per lo più daimprese con competenze - in generale noneccelse - operative e legate ad attività fisiche etangibili. Inoltre, le realtà più grandi e ricchedi competenze sono quelle meno legate al territorio,in quanto unità operative di impreseextraregionali. Mancano quindi le condizioniche presiedono alla distrettualizzazione (radicamentoe specializzazione) e alla successivainternazionalizzazione (competenze intangibili,facilmente spostabili senza perdere il radicamentolocale). Va peraltro rammentato chealmeno una delle imprese intervistate ha sottolineatocome sia molto difficile, se nonimpossibile, accedere alle reti di fornitura dialtri produttori automobilistici europei omondiali, in quanto gli indotti sono spessochiusi ai fornitori di altri indotti, quando nonesposti alla concorrenza di prezzo delleimprese dei PVS (153).Il percorso di diversificazione del prodottoe del mercato (prodotto poco o molto diverso,clienti diversi) risulta il più convincente,ma anche il più impegnativo, almeno concettualmente,Infatti, l'intervento sul prodottoimplica quell'innovazione e quel recuperocompetitivo (puntando, a seconda dei casi,sulla convenienza di prezzo o sullaqualità/originalità del prodotto) che aumentanole probabilità di raggiungere nuovi mercatie clienti, locali o meno.Ovviamente, l'intervento sul prodottorichiede investimenti e cambiamenti managerialie organizzativi: ciò presuppone il committmentdegli imprenditori e rende auspicabileil supporto delle Istituzioni e della comunitàlocale. In realtà, questa opzione strategicasi articola in più sotto-percorsi tra di loronon equivalenti, in termini di fattibilità o diinteresse per i decisori pubblici. Essi devonoessere quindi analizzati separatamente.Il percorso concernente produzioni e lavorazioniper il gruppo Trenitalia o il trasportocollettivo in generale consiste nell'ingressonel sistema delle commesse per l'industria ferroviariaitaliana, anche costituendo un maincontractor in grado di rappresentare tutte leimprese nei confronti del committente ferroviario.La fattibilità tecnologica dell'ipotesi è relativamentealta (molti materiali e processi dilavorazione sono comuni a quelli dell'industriaautomobilistica), ma quella complessiva èmolto incerta. Occorre verificare la disponibilitàdel committente ferroviario ad ammetterenuovi fornitori e la significatività nel tempodelle lavorazioni prefigurabili dal committentepotenziale, anche tenendo conto dei problemidi bilancio pubblico e dei loro riflessisulla situazione finanziaria dell'operatore ferroviario.Un percorso alternativo di diversificazione diprodotto e di mercato riguarda l'effettuazionedi produzioni e lavorazioni per Pubblicheamministrazioni locali. Questa ipotesi interessaprincipalmente imprese commerciali e/o diservizi (come installazione di particolari sistemidi areazione, refrigerazione, controllo o sicurezzaecc.) e può non essere collocabile in unprogramma generalizzato e di ampio respirosupportato dal pubblico. Se non fosse presenteun tale impedimento, occorrerebbe verificare,comunque, la significatività delle commessederivabili dalle Pubbliche amministrazionilocali, caratterizzate da una situazione finanziarianon semplice.Il percorso dello spin off da ricerca o accademicoè risultato molto considerato e relativamenteapprezzato dalle imprese contattate.Esso è favorito dalla notevole concentrazionedi centri del sapere (Università e accademie,fondazioni, Centri studi e di ricerca, laboratoriecc.) nella Regione e dalla specializzazionedi attori quali BIC Lazio, attivo nella promozionee nella creazione di nuove imprese ad153. Cfr. supra, nota (110).142 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

alto contenuto tecnologico tramite servizi dipre incubazione (assistenza alla fase precompetitiva)e di incubazione (assistenza alla fasecompetitiva) specificamente dedicati.Tuttavia, si tratta di un'opzione piuttostomarginale, a causa della non immediata industrializzazionedei prodotti della ricerca inessere e della inadeguatezza delle imprese esaminate,in gran parte legate a tecnologie hard,materiali e operative, oppure così piccole daessere prive di capacità manageriali a partecipareal processo.Sarebbero inoltre escluse dal programma leimprese di servizi commerciali e logistiche,difficilmente coinvolgibili in progetti di innovazionedi prodotto e/o processo.Va poi considerato - come emerge anche dallatabella di seguito riportata - che, generalmente,si tende a ritenere lo spin off da ricerca unostrumento utile alla costituzione o al rilanciodi imprese appartenenti al terziario avanzato ocomunque al comparto ITC e hi-tech, con unnetto distacco dal profilo prevalente delleimprese dell'indotto Fiat (154).In ogni caso, all'ipotesi di spin off da ricercapotrebbe forse essere resa partecipe unaselezione realmente qualificata e motivata diimprese di primo livello dell'indotto. In particolare,si far riferimento alle pochissimeimprese del primo livello interessate a sviluppareeccellenza tecnologica e capacità di progettazione.Il percorso del trasferimento tecnologicopilotato da un main contractor è l'altra opzionepiù gradita al panel di imprese intervistato.Essa consiste nell'individuare nel contestolocale nuove imprese guida o nell'identificare,persino in altre Province, progetti di sviluppoindustriale capitanati da imprese leader (operantianche in settori relativamente diversi dall'automobilistico)in grado di creare indotto.In questo caso, l'azione pubblica sarebbefinalizzata a ridurre il tempo di riposizionamentodelle imprese fornitrici. La fattibilità diuna simile ipotesi non può essere determinatain questa sede. È infatti necessario il confrontotra le principali Istituzioni locali e/o l'interpellodi grandi imprese (ad esempio, delleTLC) realmente interessate ad assumere ilruolo di imprese guida.Tipo dispin-offSpontaneoAziendaleAccademicoOrganizzazionemadrePassivaAttivaAttivaTabella 76 - Classificazione spin off.Posizionamentodell’unità spin offIntegrativoDivergenteCompetitivoIntegrativoDivergenteNessunoAttoreprincipaleImprenditoreManagementstrategicoImprenditoreIstituto di formazioneImprenditoreFonte dati: MIB School of Management (2001, p. 5).Settore diriferimentoTuttiTuttiHi -tech(settori dove laconoscenza riveste unruolo strategico)154. Confermano MIB School of Management (2001) e Porcheddu D., Piredda M., Usai A. (2005). Quest'ultimo sottolineainoltre i significativi ostacoli al successo in regioni economicamente marginali e il rischio di migrazione o trasferimentoin territori più favorevoli. Nel caso di specie, la forza attrattiva rappresentata dal polo di Roma (in specie, dallacd. "Tiburtina Valley") potrebbe essere eccessiva, comprimendo i benefici per il Cassinate-Frusinate.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 143

L'orientamento delle imprese dell'indottoverso l'industria cantieristica navale e dellanautica da diporto è una soluzione che hariscontrato un certo interesse e gradimentopresso le imprese. Essa implica l'indirizzamentodi alcuni segmenti dell'indotto esaminatoverso lavorazioni e produzioni cantieristico-navalie della nautica da diporto.Presupposti di base per la desiderabilità diquesta prospettiva sono il patrimonio costierolaziale, il richiamo turistico esercitato daRoma e dal golfo di Gaeta, il miglioramentodelle infrastrutture portuali regionali, la crescitadi cantieristica navale e nautica da diportonegli ultimi anni (155).Ulteriore punto di forza di questa ipotesirisiede nel fatto che tale programma di riposizionamentointeresserebbe sia imprese apicalidell'indotto (per lavorazioni e produzioni amaggiore contenuto economico e tecnologico),sia l'indotto più autoctono, dedito a logisticae trasporti. Vanno poi considerati il crescenteinteresse per il settore e il maturaredella consapevolezza circa la sua valenza strategicaper la regione. Non a caso, si è accennatoal fatto che la CNA di Roma sta sostenendola qualificazione di Fiumicino comedistretto nautico, mentre le CCIAA di Latinapropongono l'elezione di Gaeta, Formia ealtre località del Sud Pontino a SistemaProduttivo Locale nautico, al quale si deveaggiungere il progetto in fieri del PortoTuristico di Formia.L'SPL pontino potrebbe risultare più idoneoad interfacciarsi con l'offerta di capacitàindustriali dell'indotto Fiat nel Frusinate-Cassinate rispetto al distretto romano, poichéquest'ultimo è più distante fisicamente e risultaprobabilmente già presidiato da un'offertaindustriale limitrofa. Al contrario, il pontino èprivo di un simile presidio industriale e di servizi,dipendendo spesso dall'area campana oromana, e potrebbe pertanto più facilmenteconnettersi con imprese dell'indotto Fiat.L'ultimo percorso concepibile è l'orientamentodelle imprese dell'indotto verso altri"settori trainanti" in ambito locale. A benvedere, ipotesi di indirizzo verso ulteriori settoritrainanti a livello locale non risultanoconsistenti e trasversali come quella precedente.Le imprese intervistate hanno segnalatocome appetibili settori quali l'aerospaziale (dacui la spinta alla migrazione verso l'areaabruzzese, peraltro di recente colpita anch'essada una relativa stagnazione e involuzioneeconomica), l'energetico-elettrico e le lavorazioniartigianali. Si tratta, in ogni caso, di percentualidi risposta marginali, relative a preferenzecircoscritte ed individuali: sulla base diindicazioni così frammentate, appare difficileimpostare programmi di rilancio industriale diampio respiro e con effetti distribuiti sul territorio.Il prospetto di seguito esposto mostra unabreve sintesi sinottica delle considerazioniappena svolte con riguardo a ciascuno deipossibili percorsi di recupero/rilancio industrialelocale perlustrati.155. Sul punto, si è ampiamente detto in precedenza.144 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Tabella 77 - Prospetto di sintesiIpotesi di riposizionamento erivitalizzazione0. Aggregazione tra imprese(consorzio, joint-venture, fusione,acquisizione ecc.) per restarecompetitivi nell'indottoautomobilistico1. Diversificazione del prodotto(prodotto diverso o più prodotti,stesso cliente)2. Diversificazione del mercatoautomotive (stesso prodotto, clientidiversi)2.1. Distretto dell'automobile econseguente internazionalizzazione3. Diversificazione del prodotto e delmercato (prodotto poco o moltodiverso, clienti diversi)3.1. Produzioni e lavorazioni per ilgruppo Trenitalia o il trasporto ingenerale3.2. Produzioni e lavorazioni perAmministrazioni pubbliche locali3.3. Spin off da ricerca3.4. Trasferimento tecnologicopilotato da un main contractorAspetti favorevoliRiduce la dipendenzada FiatMantiene leconoscenze etecnologie di baseRiduce la dipendenzada FiatMantiene leconoscenze etecnologie di baseDipende dallaspecifica ipotesi (vedi3.1.-3.6.)Similarità tecnologicaVicinanza delcommittenteVicinanza delcommittenteConoscenza reciprocaNumerosità di centridel sapere viciniPartnership consoggetti esterniSupporto di BIC Lazio ealtriPresenza di un'impresaguidaPartnership consoggetti esterniSupporto di BIC Lazio ealtriAspetti sfavorevoliDa sola non esprimeun nuovo indirizzo dimercatoStrategia di breveperiodoImpatti sociali pocomitigatiNon riduce ladipendenza da FiatInasprisce laconcorrenzanell'indottoNon esistono altriclienti automotivelimitrofiNecessari investimentidi adattamentoImprese dell'indottonon radicateImprese operative,senza competenzedistintive e sopraffiniDipende dallaspecifica ipotesi (vedi3.1.-3.6.)Difficoltà delcommittenteAccessibilità degliappaltiDifficoltà delcommittentePercorso individuale enon collettivoImprese poco pronte eadeguateScarsa offerta diprodotti della ricercaindustrializzabiliNecessità di interventiistituzionali complessiper attrarre impreseguidaGiudizio di fattibilità/opportunitàper il territorioBassoNegativoNegativo(rischio di migrazione delle imprese)Pressoché nulloDipende dalla specifica ipotesi (vedi3.1.-3.6.)Basso (occorre la verifica delleIstituzioni)Medio-basso (programma collettivoimprobabile)Basso (molto interessante ma pocofattibile)? (non definibile. Occorre la verificadelle Istituzioni)Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 145

Ipotesi di riposizionamento erivitalizzazione3.5. Orientamento verso l'industriacantieristica navale e della nauticada diporto3.6. Orientamento verso altri settoritrainanti a livello localeAspetti favorevoliPatrimonio costierolazialeTurismo di Roma e sudPontinoCrescita portualeCrescita di cantieristicanavale e nautica dadiportoProspettiva di distrettinautici a Fiumicino esud PontinoAspetti sfavorevoliTecnologie noncoincidentiGiudizio di fattibilità/opportunitàper il territorioMedio-alto? (non definibile. Segnalazioni moltoframmentarie, che permettonopercorsi individuali ma non collettivi)Fonte dati: CUEIM146 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

Bibliografia TematicaNelle pagine seguenti, sono indicati contributiscientifici, giornalistici o semplicemente informativi(monografie, saggi in volumi collettanei, articoli diriviste o pagine web, articoli di quotidiani o giornalipiù o meno specialistici) utili all'approfondimentodegli argomenti e delle questioni oggetto di analisinel presente rapporto di ricerca. Taluni di talilavori sono stati puntualmente citati nel rapporto diricerca, a piè di pagina, a conforto delle argomentazionie riflessioni elaborate dal team di ricerca.1. Tematiche generali d'impresa: strategia estruttura aziendale; crisi e riorganizzazione;rapporti di fornitura e outsourcing; creazionedi valore• Amigoni F. (1977), Il controllo di gestione e lecrisi di impresa, in A.A.V.V., Crisi d'impresa esistemi di direzione, Etas, Milano.• Billings R.S., Millburn T.W., Schaalman M.L.(1980), A Model of Crisis Perception: aTheoretical and Empirical Analysis, inAdministrative Science Quarterly, n. 25.• Canziani A. (1977), Le strategie d'impresa, inA.A.V.V., Crisi d'impresa e sistemi di direzione,Etas, Milano, 1977.• Coda V. (1977), Crisi d'impresa e comportamentodirezionale, in A.A.V.V., Crisi d'impresae sistemi di direzione, Etas, Milano.• Coda V. (1983), Crisi e risanamenti aziendali.Le tappe critiche dei processi di ristrutturazioneaziendale di successo, in Sviluppo &Organizzazione, n. 75.• Coda V. (1987), Le tappe critiche per il successodei processi di ristrutturazione aziendale, inAA.VV., Crisi di impresa e strategie di superamento,Giuffrè, Milano.• Commissione Europea (2002),Comunicazione della Commissione alConsiglio, al Parlamento Europeo, al Comitatoeconomico e sociale e al Comitato delleRegioni: la politica industriale in un'Europaallargata, Bruxelles, 11 dicembre[COM(2002) 714 def.], www.Europa.eu.int.• D'Antonio M. (1980), Il finanziamento delleimprese industriali, in MINERVINI G. (a curadi), La crisi dell'impresa industriale, LiguoriEditore, Napoli.• Deschamps I., Lalonde M., Pauchant T.C.,Waaub J.P. (1996), What Crises Could TeachUs About Complexity and SystemicManagement. The Case Of the Nestucca OilSpill, in Technological Forecasting and SocialChange, n.55.• Fink S. (1984), Crisis Management: PlanningFor the Inevitable, Amacom, New York.• Golinelli G.M. (2005), L'approccio sistemicoal governo dell'impresa, vol. I, L'impresa sistemavitale, II edizione, Cedam, Padova.• Golinelli G.M. (1996), Economia e finanza nelgoverno dell'impresa, in Sinergie, n.39.• Golzio L. (1977), Strutture e processi organizzativi,in A.A.V.V., Crisi d'impresa e sistemi didirezione, Etas, Milano.• Grant R.M. (1999), L'analisi strategica per ledecisioni aziendali, il Mulino, Bologna.• Guatri L. (1985), All'origine delle crisi aziendali:cause reali e cause apparenti, in Finanza,Marketing e Produzione, n.1.• Guatri L. (1995a), Turnaround. Declino, crisie ritorno al valore, EGEA, Milano.• Guatri L. (1995b), Un'interpretazione delconcetto di "crisi aziendale" collegata alla teoriadi creazione del valore, in Finanza,Marketing e Produzione, n. 1.• Kovoor-Misra (1995), A MultidimensionalApproach to Crisis Preparation For TechnicalOrganizations: Some Critical Factors, inTechnological Forecasting And Social Change,n.48.• Mitroff I.I., Pearson C.M. (1993), CrisisManagement, Jossey-Bass Publishers, SanFrancisco.• Morin E. (1993), For A Crisiology, inIndustrial And Environmental Crisis Quarterly,n. 1.• Panati G., Golinelli G.M. (1991), Tecnica economicaindustriale e commerciale. Imprese,strategie e management, II edizione, 2 voll.,Nis, Milano.• Papadakis V.M., Lioukas S., Chambers D.(1998), Strategic Decision-Making Processes:the Role of Management and Context, inStrategic Management Journal, n. 2.• Rosenthal U. (2003), September 11th: PublicAdministration And the Study Of Crises AndCrisis Management, in Administration andSpeciale BIC Notes – 2006 – Focus 147

Society, n. 2.• Schein E.H. (1990), Cultura d'azienda e leadership.Una prospettiva dinamica, Guerini eAssociati, Milano.• Sciarelli S. (1995), La crisi d'impresa. Il percorsogestionale di risanamento nelle piccole emedie imprese, Cedam, Padova.• Sicca L. (1993), Creazione di valore, conoscenzae gestione delle crisi aziendali, in Finanza,Marketing e Produzione, n. 2.• Slatter S. (1984), Corporate recovery, a Guideto Turnaround Management, Penguin Books,Londra.• Stern J.M., Stewart III G.B. (1994), Eva: Factand Fantasy, in Journal of Applied CorporateFinance, n. 2.• Tracogna A. (2994), Outsourcing strategicoe imprese "virtuali". Vecchi e nuovi terzisminel mercato globale, in Sinergie, n. 63.• Tully S. (1993), EVA: The Real Key toCreating Wealth, in Fortune, 20 settembre, pp.38-50.• Weick K. (1988), Enacted Sensemaking InCrisis Situations, in Journal of ManagementStudies, n.25.• Williamson O.E. (1985), The EconomicInstitutions of Capitalism, New York, FreePress.2. Settore automobilistico; Fiat e suoiproblemi competitivi; rapporto tra impresa eterritorio; sistemi locali di fornitura e simili• Acocella N. (1994), Fondamenti di politicaeconomica. Valori e tecniche, Nuova ItaliaScientifica, Roma.• Annibaldi C., Berta G. (1999, a cura di),Grande impresa e sviluppo italiano. Studi per i100 anni della Fiat, Il Mulino, Bologna.• Antilia (2003), Le imprese artigiane nell'indottoauto in Italia. Studio nei territori diTorino, Arese, Cassino, Pomigliano D'Arco,Termini Imerese, Torino, 30 giugno.• Antonucci T., Castellani D., Ferrero G.(2002), La crisi della Fiat. Strategie di impresae politiche industriale, in Economia e politicaindustriale, n. 116.• Balcet G. (2002a), Crisi Fiat e globalizzazione,in Jacobelli J. (a cura di), Dove va l'economiaitaliana?, Rubbettino, Roma.• Balcet G. (2002b), I limiti della globalizzazionemirata di Fiat Auto, in Economia e politicaindustriale, n. 116.• Bodo G. (2002), Fiat: una storia di investimentisbagliati, www.lavoce.info-Opinioni, 14ottobre.• Bodo G. (2002), Una rivoluzione non annunciata.La Fiat nell'ultimo decennio, inL'industria, n. 1.• Boeri T. (2002), Fiat: vizi privati e costi pubblici,www.lavoce.info, 14 ottobre.• Bronzini R. (2004), Foreign direct investmentand agglomeration: Evidence from Italy, Bancad'Italia - Temi di discussione del ServizioStudi, 491, marzo, www.bancaditalia.it.• Bubbico D. (2002), L'indotto auto della Fiata-Sata di Melfi, Fiom-Cgil, gennaio.• Bubbico D. (2003, a cura di), Fiat e indottonel Mezzogiorno. II Rapporto sull'indottodell'auto della Fiat-Sata di Melfi e degli stabilimentiFiat di Campania e Molise, Fiom-Cgil,giugno.• Capuano G. (2004), I fattori dello svilupporegionale, Istituto GuglielmoTagliacarne, Roma2004.• Castronovo V. (1999), Fiat 1899-1999. Unsecolo di storia italiana, Rizzoli, Milano.• Comito V. (1982), La Fiat tra crisi e ristrutturazione,Editori Riuniti, Roma.• Comito V. (2002), I fronti della crisi Fiat inuna prospettiva storica, in Economia e politicaindustriale, n. 116.• Commissione Europea (2002),Comunicazione della Commissione alConsiglio, al Parlamento Europeo, al Comitatoeconomico e sociale e al Comitato delleRegioni: la politica industriale in un'Europaallargata, Bruxelles, 11 dicembre 2002,[COM(2002) 714 def.], www.Europa.eu.int.• Committeri M. (2004), Investire in Italia?Risultati di una recente indagine empirica, inBanca d'Italia - Temi di discussione delServizio Studi, 491, marzo,www.bancaditalia.it.• Confartigianato (2002), La crisi della Fiat e glieffetti sull'indotto dell'artigianato.• Crepax N. (2002), Storia dell'indu•talia. Uomini, imprese e prodotti, Il Mulino,Bologna.148 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

• CUEIM (a cura di, 2003), Impresa e territorio.L'azione di Sviluppo Italia Calabria per lagenesi e lo sviluppo imprenditoriale, Rapportodi ricerca n. 16, giugno.• Cullino R., Fabrizi C. (2005), Tra crisi Fiat emercati mondiali. note sulla recente evoluzionedel polo automotive torinese, in L'industria, n.26.• Cullino R., Fabrizi C. (2004), Tra crisi Fiat emercati mondiali. Note sulla recente evoluzione,atti della XXV Conferenza Italiana diScienze regionali, Novara.• Cullino R., Fabrizi C. (2004), Evoluzionestrutturale e competitività dell'economia piemontese.Un confronto con le regioni italianee Europee, atti della XXV Conferenza Italianadi Scienze regionali, Novara.• De Albertis C., Savona P., Testa M.,Ambrosetti A. (2005), Le città dei creativi. Lecittà che attraggono creatività: qual, perchè e lepolitiche per migliorarle, www.ambrosetti.it,luglio.• Enrietti A., Fornengo G. (1989), Il gruppoFiat. dall'inizio degli anni Ottanta alle prospettivedel mercato unificato del '92, Nis, Roma.• Enrietti A., Lanzetti R. (2002), Il ruolo dellacomponentistica nella crisi Fiat, in Economia ePolitica Industriale, n.116.• Federlazio (2002), Indagine sulle ripercussionidella crisi Fiat sull'indotto del Lazio, Cassino.• Ferrari G. (2005), Fiat, in progetto un fondochiuso per l'indotto, in Corriere della Sera, 18marzo.• Gallazzi A. (2003), Storia della Innocenti,http://www.inno-miniworld.com/Innocenti/story/storiainnocenti/storiainnocenti.htm.• Gallino L. (2003), La scomparsa dell'Italiaindustriale, Giulio Eunaudi Editore, Torino.• Gallo R. (2003), Razionalizzazione della strutturaproduttiva di Fiat Auto e dei maggioriOEM, in Economia e Politica Industriale,n.118.• Garibaldo F. (2002), Il riposizionamento diFiat Auto e l'outsourcing. Riflessioni a partireda una ricerca empirica sulla sub-fornitura torinese,in Economia e politica industriale, n.116.• Gavosto A. (2002), La Fiat e la globalizzazione,www.lavoce.info, 14 ottobre.• Gavosto A. (2002), Le strategie del GruppoFiat negli anni Novanta, in Economia e PoliticaIndustriale, n. 116.• Giavazzi F. (2002), Nella domenica dellaFerrari, Il Sole24Ore, lunedì 14 ottobre.• Gioacchino Garofoli (a cura di, 2003), Impresae territorio, Bologna, Il Mulino, 2003.• Gruppo Dirigenti Fiat (2003), Progettazione esviluppo del prodotto autoveicolistico.Un'indagine su know-how in Torino e provincia,Torino Internazionale, Torino.• Nebiolo R. (2003), Fiat, una storia difficile. 20anni da buttare?, in Piemonte LavoroMagazine, periodico della UIL Piemonte.• Parlamento Italiano (2002), Indagine conoscitivasull'industria dell'automobile, 4 luglio,www.confapi.it.• Polato R. (2005), Indotto non fa più rima(solo) con Lingotto. Fabbriche satellite. L'altrafaccia della crisi dell'auto, in CorrierEconomia,n. 11, 21 marzo.• Provincia di Frosinone (2003), Piano di rilanciodel settore industriale del Frusinate conparticolare riferi-mento al comparto della componentisticaauto, Frosinone, pp. 21-22 e 25-26.• Rosso M. (2003), Fiat, sconfitta annunciata.Un manager deluso racconta,CorrierEconomia, 10 marzo.• Scafarto F. (2004), L'impresa minore delFrusinate. Caratteristiche strutturali, ambienteoperativo e profili imprenditoriali, EdizioniScientifiche Italiane, Napoli.• Scotti G. (2003), Fiat, auto e non solo. Idilemmi strategici degli Agnelli dalle originialla crisi di oggi, Donzelli, Roma.• Tropera S. (2005), Fiat verso l'addio alla CIGgrazie al successo della Punto, in LaRepubblica, giovedì 17 novembre 2005, p. 35.• Vaccà S. (2003), La crisi Fiat, in Economia epolitica industriale, n. 119.• Value Partners (2005), Il marketing territorialetraina la crescita hi-tech e industriale,www.valuepartners.com, marzo.• Volpato G. (1986), A quando un vero marketingper l'Auto?, in L'Impresa, n.5.• Volpato G. (1996), Il caso Fiat. Una strategiadi riorganizzazione e di rilancio, Isedi, Torino.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 149

• Volpato G. (2002), Una crisi che viene da lontano.Il marketing strategico di Fiat Auto, inEconomia e Politica Industriale, n.116.• Volpato G. (2004), Fiat Auto. Crisi e riorganizzazionistrategiche di un'impresa simbolo,Isedi, Torino.• Volpato G. (2002), La Fiat: un caso emblematico,www.lavoce.info, 22 ottobre.• Volpato G. (2003), La Fiat di Gianni Agnelli.Grandezza e fragilità di un grande gruppoindustriale, in AA.VV., Annali di storia dell'impresa,n. 14, Marsilio, Venezia.• Volpato G. (2003), Il rilancio di Fiat: lo scenariopossibile, in Economia e politica industriale,n. 119.3. Competenze e loro mappatura• Amit R.P., Schoemaker J.H. (1993), Strategicassets and organizational rent, in StrategicManagement Journal, n. 1, pp. 33-46.• Barney J.B. (1991), Firm resources and sustainedcompetitive advantage, in Journal ofManagement, n. 1, pp. 99-120.• Black J.A., Boal K.B. (1994), Strategic resourcestraits, configurations and paths to sustainablecompetitive advantage, in StrategicManagement Journal, Special Issue, pp. 131-148.• Buttignon F. (1996), Le competenze aziendali,Utet, Torino.• Cavaliere V. (1999), Le competenze comestrumento di valutazione dei differenziali dicompetitività, Serie quaderni, Cedam, Padova• Chandler A.D. (1992), Organizational capabilitiesand the economic history of the industrialenterprise, in Journal of EconomicPersdpectives, n. 3, Summer, pp. 79-100.• Collis D.J., Montgomery C.A. (1995),Competing and resources: Strategy in the1990s, in Harvard Business Review, July, pp.118-128.• Dierickx I., Cool K. (1989), Asset stock accumulationand sustainability of competitiveadvantage, Management Science, n. 12, pp.1504-1511.• Dosi G., Nelson R.R., Winter S.G. (2000),The Nature and Dynamics of OrganizationalCapabilities, Oxford University Press.• Frey M. (2001), Economia e gestione dell'innovazioneaziendale: flessibilità, interazione eintegrazione nei processi innovativi, Cedam,Padova.• Golinelli G.M., Gatti M., Siano A. (2002),Approccio sistemico e teoria delle risorse: versoun momento di sintesi per l'interpretazionedella dinamica dell'impresa, in Golinelli G.M.,L'approccio sistemico al governo dell'impresa,Vol. III - Valorizzazione delle capacità, rapportiintersistemici e rischio nell'azione di governo,Padova, Cedam.• Grant R.M. (1991), The Resource BasedTheory of Competitive Advantage:Implications for Strategy Formulation, inCalifornia Management Review, Spring, pp.114-135.• Grant R.M. (1996), Toward a knowledgebased theory of the firm, in StrategicManagement Journal, Winter Special Issue, pp.109-122.• Kim, Mauborgne (1997), Fair Process:Managing in the Knowledge Economy. inHarvard Business Review, n. 4, pp. 65-75.• Kogut B., Zander U. (1992), Knowledge ofthe firm, combinative capabilities, and thereplication of technology, in OrganizationScience, n. 3, pp. 383-397.• Lado A.A., Wilson M.C. (1994), HumanResource systems and sustained competitiveadvantage: a competency based perspective, inAcademy of Manangement Review, n. 19, pp.699-727.• Leonard-Barton D. (1992), Core capabilitiesand core rigidities: A paradox in managing newproduct development, in StrategicManagement Journal, Summer Special Issues,pp. 111-125.• Lipparini A. (1998, a cura di), Le competenzeorganizzative, Carocci, Roma.• Malerba F. (2000, a cura di), Economia dell'innovazione,Carocci editore, Roma.• Mata F.J., Fuerst W.L., Barney J.B. (1995),Information Technology and sustained competitiveadvantage: a resource- based analisys, inMIS Quarterly, December, n. 4, pp. 487-505.• Mcevily S.K. (2000), Avoiding competencesubstitution through knowledge sharing, inAcademy of Management Review, n. 2, April,pp. 294-311.150 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus

• Mcwilliams A., Smart D.L. (1995), TheResource-Based View of the Firm, in Journalof Management Inquiry, n. 4, December, pp.309-316.• Olalla M.F. (1999), The resource-based theoryand human resources, International Advances inEconomic Research, n. 1, pp. 84-92.• Oliver C. (1997), Sustainable competitiveadvantage: Combining Institutional andResource based view, in Strategic ManagementJournal, n. 9, pp. 697-713.• Penrose E. (1959), The theory of the growthof the firm, trad. it. La teoria dell'espansionedell'impresa, Franco Angeli, Milano, 1973.• Peteraf M.A. (1993), The cornerstones ofcompetitive advantage: A reosurce- based view,in Strategic Management Journal, n. 14, pp.179-191.• Prahalad C:K., Hamel G. (1990), The corecompetence of corporation, in HarvardBusiness Review, May-June, pp. 79-91.• Sanchez R., Knowledge management andorganizational competence, Oxford UniversityPress, 2001.• Simon H.A. (1986), How managers expressther creativity, in Across the Board, March, n.3, p. 10, (trad. it. Come i manager esprimonola propria creatività, in Kybernetes, giugno,1987, pp. 15-21).• Snow C.C., Hrebiniak L.G. (1980), Strategy,Distinctive Competence, and OrganizationalPerformance, in Administrative Science Quarterly,25, pp. 317-336.• Teece D.J., Pisano G., Shuen A. (1997), ADynamic Capabilities and StrategicManagement, in Strategic ManagementJournal, n. 7, pp. 509-533.• Verona G. (1999), Note: A resource basedview of product development, in Academy ofManagement Review, January, n. 1, pp. 132-142.• Vicari S. (1995), Verso il Resource BasedManagement in, in VICARI S. (a cura di),Brand Equity. Il potenziale generativo dellafiducia, Egea, Milano, pp. 9-48• Wernerfelt B. (1984), A Resource Based Viewof the Firm, in Strategic Management Journal,n. 5, pp. 171-180.• Zander U., Kogut B. (1995), Knowledge and thespeed of transfer and imitation of organizationalcapabilities, in Organization Science, n. 6, pp.76-92.4. Metaorganizzatori, spin off, trasferimentotecnologico e altre iniziative a supporto dellanuova e/o piccola imprenditoria• Amendola G. (1992), L'imprenditorialità difficile:la creazione in Italia di imprese high-tech daparte di ricercatori universitari, in Martinelli F.,Bartolomei G. (a cura di), Università eTecnopoli, Tacchi, Pisa.• Antonelli G. (2004), Organizzare l'innovazione.Spin-off da ricerca, metaorganizzazioni eambiente relazionale, Franco Angeli, Milano.• Brett A., Gibson D.V., Smilor R.W. (1991),University Spin-off Companies: EconomicDevelopment, Faculty Entrepreneurs, andTechnology Transfer, Roman & Littlefield,Maryland.• Cesaroni F., Moscara P.C., Piccaluga A.(2004), Dalla ricerca al mercato. Modelli disviluppo di piccole imprese technology-basedcome spin-off di enti pubblici di ricerca,Working Paper, Scuola Superiore Sant'Anna diPisa e Università degli Studi di Lecce.• Cesaroni F., Piccaluga A. (2003), Explorationed exploitation: strategie di valorizzazionedella ricerca pubblica, Working Paper, ScuolaSuperiore Sant'Anna di Pisa e Università degliStudi di Lecce.• Clair J., Pearson C. (1998), Reframing CrisisManagement, in Academy of ManagementReview, n.1.• Consiglio S., Antonelli G. (2003), Il metaorganizzatorenei processi di spin off da ricerca,in Sviluppo & Organizzazione, n. 196.• Cornell J.W. (1998), Spin-off to Pay-off: AnAnalytical Guide to Investing in CorporateDivestitures, McGraw-Hill, New York.• Costa A. (1999), La genesi di nuove imprese.Il caso degli spin-off, Cacucci, Bari.• Costa A. (2000), Competitività e spin-off.Analisi di alcuni casi italiani ed esteri, Cacucci,Bari.• Giacometti M. (1997), Technology TransferBetween University and Industry, FrancoAngeli, Milano.• Grandi A. (2005), Un fondo chiuso per l'auto.Speciale BIC Notes – 2006 – Focus 151

Dalla Regione Piemonte un progetto per 700milioni, in Il Sole 24Ore, 18 marzo.• Incupub (2003), The Role of TechnologyPolicy in Incubating European NewTechnology Based Firms, EuropeanCommission.• Istituto Guglielmo Tagliacarne (2003),Ricerca DIRCE: L'innovazione nelle impresedel Mezzogiorno, 6 marzo, www.tagliacarne.it/Dirce/Documenti/Elenco.asp.• Mariotti S., Piscitello L. (1994), Determinantistrategiche dell'attrattività territoriale degliinvestimenti diretti esteri, in L'industria, n. 2.• MIB School of Management (2001), Spin off-Progetto Imprenderò. Elaborazione materialiSpin Off. Progetto Imprenderò. Azione SpinOff, www.mib.edu.• Molteni M., Sainaghi R. (1997), Il metamanagementdi un distretto turistico, in Economia& Management, n. 6.• Peruzzi C. (2005), Un borgo del '700 per laFormula 1, in Il Sole 24Ore, 20 marzo.• Piccaluga A. (2001), La valorizzazione dellaricerca scientifica, Franco Angeli, Milano.• Porcheddu D., Piredda M., Usai A. (2005),Spin-off universitari in regioni economicamentemarginali: il caso della Sardegna, inEconomia e diritto del terziario, n. 2.• RullanI E. (2000), Contesti che facilitano lerelazioni: i meta-organizzatori fra imprese eIstituzioni, in Sinergie, n. 53.• Sorrentino M. (2003), Le nuove imprese.Economia delle nuove iniziative imprenditoriali,Cedam, Padova.• Fillea CGIL Roma E Lazio (2003), Le costruzioninel Lazio. Luglio 2003, www.fillea.it.• Provincia di Frosinone (2003), Piano di rilanciodel settore industriale del Frusinate conparticolare riferimento al comparto della componentisticaauto, Frosinone.• Sviluppo Lazio (2004), Rapporto 2003 sull'economiadel Lazio.• UCINA (2004), La nautica in cifre. Edizione2004, www.ucina.net.• UCINA (2005), La nautica in cifre. Edizione2005, www.ucina.net.5. Stato e andamento dell'economia italiana,dell'economia locale e di taluni settorieconomici (dati statistici)• Banca d'Italia (2005a), Indagine sulle impreseindustriali e dei servizi. Anno di riferimento2003, in Supplementi al Bollettino Statistico.Indagini campionarie, n. 55, 20 ottobre,www.bancaditalia.it.• Banca d'italia (2005b), Note sull'andamentodell'economia del Lazio nel 2004, www.bancaditalia.it• CNA di Roma (2005), Le cinque proposte -distretto nautico della Provincia di Roma,www.cna.roma.it.152 Speciale BIC Notes – 2006 – Focus