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Il Diversity Management a cura di Simona Cuomo e Adele MapelliDalla retorica managerialeall’azione concretaQuesta nuova rubrica nasce dall’attività dei ricercatoridell’Osservatorio sul Diversity Management SDA Bocconie ha lo scopo di illustrare, con esperienze concrete,come la gestione della diversità nelle organizzazionimoderne sia necessaria per garantire uno sviluppo funzionaleal vantaggio competitivo dell’impresa e al benesseredelle persone che la abitano.© RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATISimona CuomoSDA Professor, AreaOrganizzazione e Personale;Coordinatore OsservatorioDiversity Managementsimona.cuomo@sdabocconi.itAdele MapelliSDA Professor, AreaOrganizzazione e Personale;Coordinatore OsservatorioDiversity Managementadele.mapelli@sdabocconi.itChiara PaolinoSDA Assistant Professor,Area Organizzazionee Personalechiara.paolino@unibocconi.itDiversity Management: perché?È ormai evidente come etichette quali“diversity”, “inclusion”, “plurality”, ampiamentediffuse nelle pratiche aziendali,debbano essere adottate non solo per unaquestione di immagine, di visibilità, dicomunicazione esterna e per consolidarela reputation organizzativa presso i propristakeholder. Implementare un pianodi gestione orientato alla diversity è un’esigenzaineludibile per le organizzazionise si osservano con realismo e consapevolezzale tendenze che caratterizzano lasocietà industriale avanzata e che ne costituirannoancora per molto tempo l’ossaturaportante: tra queste ci sembra utilericordare il tema cross-culture, la femminilizzazionedel mercato del lavoro e lacoesistenza di più generazioni all’internodei contesti aziendali.La crescita delle multinazionali e la diffu-sione di accordi di collaborazione internazionalehanno come conseguenza l’instaurarsidi un management interculturaleche deve imparare, spesso anche contravagli personali non semplici, che moltiaspetti dei propri comportamenti e deipropri valori non sono universali. Il temacross-culture si sta ora affacciando anchein aziende completamente italiane, invirtù di fenomeni migratori e della scarsitàdi manodopera locale per alcune posizioniprofessionali. Questo comportache sempre più spesso è possibile trovarenei reparti produttivi, nei cantieri edili,nell’assistenza ai bambini e agli anziani,ma progressivamente anche negli uffici enei laboratori, persone di nazionalità diverseche lavorano gomito a gomito.Un secondo elemento di natura oggettivache contribuisce ad alimentare l’attenzioneverso il Diversity Management è la34e&m 3 | 2010

Il Diversity ManagementCOS’È L’OSSERVATORIO SUL DIVERSITY MANAGEMENTDELLA SDA BOCCONI?La rubrica che presentiamo nasce dall’attività del team di ricercatori dell’Osservatorio sul DiversityManagement SDA Bocconi (www.sdabocconi.it/diversity). L’Osservatorio ha nella sua missione,a partire da un’attività di ricerca scientificamente validata, la gestione concreta ed efficace delle diversitànel mondo aziendale (di genere, fasi del ciclo di vita, cultura, abilità, orientamento sessuale)che si realizza grazie alla partnership delle aziende cui si rivolge.La rubrica si occuperà di presentare di volta in volta i risultati dei progetti di ricerca più significativi,le sperimentazioni e i casi organizzativi più rilevanti, le riflessioni e le opinioni di esperti sultema. Lo scopo è esemplificare con dati oggettivi ed esperienze concrete come la gestione della diversitànelle organizzazioni moderne sia necessaria per far fronte al cambiamento sociale in atto eper garantire uno sviluppo funzionale non solo al vantaggio competitivo dell’impresa ma anche albenessere delle persone che la abitano.Oggi il tema della diversità è di moda: il dibattito pubblico ne è la prima testimonianza così comela corsa di molte aziende a definire la diversità come uno dei valori cardine del proprio sistema culturale.Il discorso pubblico pone l’accento su casi di aziende virtuose premiate perché hanno adottatomisure time serving che includono stireria e lavanderia, o la mensa take away, o il maggiordomoper il disbrigo delle pratiche burocratiche o ancora la spesa on line… ma non è questo il DiversityManagement. Certamente i servizi messi a disposizione dalle aziende possono agevolare i dipendenti,il loro work and life balance, ma non risolvono il tema della gestione della diversità nellasostanza. Come, dunque, passare da una retorica organizzativa a un sistema di gestione efficace?Il programma di lavoro dell’Osservatorio sul Diversity Management della SDA Bocconi, condivisocon le aziende iscritte che lo sostengono e lo implementano, consente di percorrere compiutamentequesto passaggio attraverso due strumenti:Ω il primo consiste nell’impostazione di un piano gestionale coerente con le risorse disponibili egli obiettivi che si ritengono conseguentemente perseguibili;Ω il secondo riguarda la costruzione di un piano di verifica e monitoraggio dei risultati raggiunti.Oltre a questo, l’Osservatorio realizza progetti di ricerca che mirano a rendere oggettive le opinioniculturali ricorrenti in materia di diversità verificandone di volta in volta la correttezza e funzionalitàrispetto all’attuale momento storico.Solo così crediamo sia possibile impostare e rendere tangibile un cambiamento che risulti vantaggiosonon solo per le categorie della diversità cui transitoriamente e contingentemente ci si rivolge,ma per tutta la popolazione organizzativa. πprogressiva femminilizzazione del mercatodel lavoro: in Italia, seppur con ritardorispetto a molti paesi europei, la partecipazionedelle donne al lavoro è cresciutacostantemente dall’inizio del secolo.Nonostante ciò, ancora molte sono ledifficoltà che le donne si trovano ad affrontarenel proprio sviluppo di carrierae, più in particolare, nella gestione deldoppio ruolo, familiare e professionale.Anche l’allungamento progressivo dellavita media, che tende a innalzare l’età lavorativa,è un altro fenomeno molto interessanteche va di pari passo con la convivenzaintraorganizzativa di più generazionie una diversificazione anagrafica dicui le aziende devono ancora prendereappieno consapevolezza per orientare l’a-© RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATIe&m 3 | 2010 35

Il Diversity Management© RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATIzione organizzativa verso una gestioneconsapevole.Evidentemente la portata di queste trasformazionirende ragione della necessitàdi valorizzare, nelle organizzazioni, le diversitàdi cui le persone sono portatriciimplementando una serie di strumenti,attività, progetti finalizzati a dare risultatisul versante sia delle organizzazioni, intermini di efficacia e di performance organizzativa,sia delle persone in terminidi benessere.Performance organizzativa e benesseredelle persone: questi sono gli obiettividelle politiche di Diversity Management.Per arrivare a questo risultato la via sembraancora lunga e lastricata di conflittiinterpersonali, dilazioni organizzative,incomprensioni culturali, problemi legislativi,stereotipi e pregiudizi. E proprioper andare incontro alle esigenze delleaziende e agevolarle in questo sfidantepercorso di cambiamento, l’Osservatoriosul Diversity Management propone alnetwork di aziende cui si rivolge unostrumento manageriale per costruire unpiano di azione efficace e duraturo: ilbenchmarking.Il benchmarking:obiettivi, risultati e implicazionimanageriali“Concedi alla ragione il privilegiodi essere l’ultima pietra di paragonedella verità.”Immanuel KantGestire la performance organizzativa,dare priorità al benessere dei dipendenti,valorizzare l’identità dei singoli in un’otticadi Diversity Management è un progettocomplesso, di lunga durata, checoinvolge l’intera struttura organizzativa.Il benchmarking ha un obiettivo semplice:basare le azioni di Diversity Managementsulla conoscenza scrupolosa di cosaaccade nella propria azienda e nel contestodi riferimento, in termini di prassiutilizzate e di effetti che possono generare.Il benchmarking si ispira, cioè, alla“ragione” o, forse, alla semplice ragionevolezzadel conoscere prima di agire e difare investimenti (di solito anche costosi)curandosi di scegliere l’opzione più coerentecon i risultati attesi, nonché di verificarei risultati ottenuti. Questo principioè importante quando si considera chenel tessuto aziendale italiano il DiversityManagement muove ancora i primi passie che, anche laddove vanta una storia piùrobusta, i risultati e gli impatti delle prassiapplicate non vengono rilevati.Come si fa, dunque, il benchmarking?Come si fa a conoscere per pianificare leproprie azioni di Diversity Managementcon un atteggiamento gestionale?Ω In primis si pianifica avendo un quadrodettagliato della struttura della propriaforza lavoro e avendo la possibilitàdi compararla a quella di altre aziendesimili. Per esemplificare l’importanzadi questo dato relativo alla strutturadella forza lavoro, si pensi al fatto chespesso aziende molto illuminate elaboranoiniziative complesse per coinvolgerele persone nelle età professionalmentepiù critiche (di solito quandosi hanno meno di 30 anni e più di45). Queste iniziative vengono spessoimplementate quando ancora, guardandoai numeri crudi, agli over 45 disolito sono riservate per lo più alternativeup or out e ai giovani è richiesto untempo di attesa per accedere a mobilitàe promozioni che va anche oltre lanecessità di maturare l’esperienza necessaria.Per parafrasare un filosofo,conoscere i dati sulla propria forza lavoroserve “a non pensare alle zebre,quando si sente rumore di zoccoli” e,dunque, a formulare un primo pianodi priorità reali su quante e quali personeinserire, ascoltare, sviluppare.Performanceorganizzativae benesseredelle persone:questi gliobiettivi dellepolitichedi DiversityManagement36e&m 3 | 2010

a cura di Simona Cuomo e Adele MapelliIl tessutoaziendaleitaliano èancorainteressato dafenomeni disegregazione/esclusionelegati al gender1. Il campione è costituito dacinquanta aziende appartenentia diversi settori e havisto intervistati ottocentodipendenti.Ω In secondo luogo è necessario conoscerele prassi, i processi di Diversity Managementche sono implementati erealmente utilizzati dalla propria forzalavoro. Con prassi e processi di DiversityManagement ci riferiamo a unconcetto ampio che si muove dallapromozione della flessibilità, al favorirela trasparenza e l’integrazione finoalla pianificazione di sistemi di selezione,carriera e sviluppo che ascoltinoe valorizzino le competenze di tutti gliindividui. Per questo il benchmarkingprevede un questionario (somministratosia a coloro che si occupano diHR sia a un campione di popolazioneaziendale) che rileva quali prassi esistano,quanto siano utilizzate e quantadifferenza ci sia tra la percezione dichi queste prassi le progetta e quella dichi ne può usufruire. Anche in questocaso, ognuna di queste dimensioniviene paragonata a quanto accadenelle altre aziende, per avere un’ideadi quali siano le best practices o, semplicemente,le prassi più diffuse, quelleche si sono più istituzionalizzate eche, per questo motivo, possono essereintrodotte più facilmente nel tessutoorganizzativo.Ω Infine l’effetto che una certa composizionedella forza lavoro e l’utilizzo dicerte prassi hanno su alcuni indicatoridi risultato come l’engagement dei dipendentie alcune dimensioni diperformance aziendale. Quando simettono in atto processi come quellidi Diversity Management, che possonomodificare la composizione dellaforza lavoro e il modo di lavorare, è necessario,per stare dalla parte della “ragionevolezza”,anticipare le ripercussioniche questi processi avranno sullaconflittualità, sul commitment versol’azienda e sui propri risultati. Inoltre,conoscere i risultati di una strategia diDiversity Management sui comportamentidegli individui e sulla performanceaziendale è un ottimo modoper ottenere commitment interno dimostrandoconcretamente l’utilitàstrategica di questo approccio gestionale.E ancora, scoprire le implicazionidella propria azione managerialeconsente di definire delle priorità diinvestimento, per scegliere quelle iniziativeche, nei diversi contesti, portanoalle azioni più soddisfacenti.Tuttavia i dati, anche i più scrupolosi,non servono a prendere decisioni efficacise non sono calati e interpretati allaluce delle caratteristiche di ciascunaazienda. Per molte aziende investire intelelavoro non è un’opzione percorribilea causa delle caratteristiche del business.Per altre il tema della gestione diuna forza lavoro multiculturale, compostaprevalentemente da immigrati, rappresentail proprio DNA gestionale dasempre. Date queste differenze e questespecificità, i dati del benchmarking vengonosempre restituiti attraverso un colloquiopersonale in cui le priorità possonoessere definite con maggiore significatorispetto al contesto aziendale.È importante, a questo punto, mostrarealcuni dati aggregati derivanti dall’indaginedi benchmarking condotta nel2009. 1La workforcedelle imprese italianeI risultati che emergono dalla mappaturadella struttura della forza lavoro nel campionedi riferimento evidenziano che iltessuto aziendale italiano è ancora interessatoda fenomeni di segregazione/esclusione legati al gender e alle specificitàdella cultura nazionale (tabella 1).Un altro fenomeno interessante è la stabilitào, meglio, staticità della nostra forzalavoro, in termini di relazioni contrattuali(per lo più di lungo periodo), di orga-© RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATIe&m 3 | 2010 37

Il Diversity ManagementIndicatorePercentuale media di donne tra i primi riporti in ciascunaaziendaPercentuale media di persone straniere in ciascuna aziendaPercentuale media di persone con contratto a tempo indeterminatoin ciascuna aziendaPercentuale media di persone con contratto part-time inciascuna aziendaPercentuale media di persone che hanno accesso a un programmadi mobilità (intrafunzionale, interdivisionale o internazionale)Valore

a cura di Simona Cuomo e Adele MapelliFigura 2Implementazione delleprassi di flessibilità:banca delle ore0,900,800,700,600,500,400,300,200,100,000,40Prassi appena introdottain azienda, poco diffusa0,43Prassi in viadi consolidamento0,08Prassi consolidatae pienamente utilizzataprassi che ha raggiunto un livello di maturitàe implementazione elevato (il 34%lo considera uno strumento pienamenteutilizzato). Diversamente, lo strumentodella “banca delle ore”, che è in grado dirispondere a un bisogno di flessibilitàcon una modalità più attenta a bisognispecifici, è considerato uno strumentoconsolidato solo nell’8% delle aziende intervistate.Le aziende mostrano quindi, intema di flessibilità, una progettazione organizzativa“semplificata” e non ancoraIL BENCHMARKING IN AZIONE: COSA DICONO LE AZIENDE 1Daniela ArghettiResponsabile Sviluppo Iniziative Sociali, Direzione del Personale Banca Popolare di MilanoNell’autunno 2009 è stata effettuata in Banca Popolare di Milano l’indagine di benchmarking dell’Osservatoriosul Diversity Management della SDA. In un periodo di crisi dei mercati finanziariin cui l’azienda ha messo in campo una serie di iniziative a supporto delle diversità (carta delle pariopportunità, codice antimolestie, ampliamento dell’asilo nido, sistema integrato di gestione delpersonale diversamente abile ecc.) volevamo verificare se il “percepito” fosse davvero in linea conil nostro modo di essere banca cooperativa legata al territorio in cui forte è la presenza del dipendentesocio e in cui l’attenzione alle persone è sempre stata un tratto fondamentale.Lo strumento è sicuramente innovativo e funzionale per la pianificazione delle attività di diversity.Infatti, tramite un questionario elettronico, molto articolato e profondo, consente di ottenere rapidamenteuna fotografia della propria forza lavoro e delle pratiche di diversity intraprese e un posizionamentorispetto a un campione di altre aziende. La ricerca condotta ha evidenziato in manieraempirica gli ambiti di intervento sui quali concentreremo le nostre risorse e ha anche contribuito –aspetto che per noi è punto di soddisfazione e di orgoglio – all’introduzione nel piano strategico2010-2012 della tematica di CSR e di diversity. Con soddisfazione abbiamo constatato che in BPMè sicuramente presente il concetto di diversity, abbiamo forte consapevolezza degli aspetti di conciliazione,in tema di flessibilità (banca ore e supporto figli) e gestione del personale diversamenteabile. Abbiamo intenzione di investire in strumenti organizzativi di ascolto, sulla costruzione di unclima di fiducia a diversi livelli e sull’opportunità di introdurre programmi di training, mentoring,tutoring. Per il 2010 ci piacerebbe affinare la rilevazione ricavando una lettura relativa al personaledirettamente coinvolto nelle aree di business e persone che svolgono attività a supporto. In prospettivapotremmo allargare l’indagine alle società del Gruppo Bipiemme. π© RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATIe&m 3 | 2010 39

Il Diversity Managementdirettamente connessa alla gestione dellediversità. Quando si analizzano gli strumentiper la condivisione di un orientamentoculturale alla diversity, il trend deirisultati è simile: gli strumenti più basatisulla “retorica” delle dichiarazioni ufficialisono più diffusi (il 68% delle aziendeli definisce come in via di consolidamentoe il 14% come consolidati) rispettoagli strumenti più operativi e concreti,come le iniziative di training focalizzatesulle competenze di Diversity Management(il 42% del campione lo definiscecome uno strumento in via di consolidamentoe solo il 2% come strumento consolidato).Le pratiche HR per la diversityLa mappatura del ciclo delle prassi di gestionedel personale, dai processi di selezionea quelli di valutazione e ricompensa,ha l’obiettivo di comprendere quantoil Diversity Management sia utilizzatodalle aziende come strumento gestionale.La ricerca sottolinea come le categoriemeno interessate da un approccio gestio-IL BENCHMARKING IN AZIONE: COSA DICONO LE AZIENDE 2© RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATIMichela SantiTraining & Development Manager, Kraft Foods in ItaliaClaudia ColabattistaManagement & Organizational Development Manager, Kraft Foods in ItaliaDiversity: una parola molto usata nelle aziende in questi tempi. In Kraft Foods ci siamo chiestiquanto questo termine fosse un concetto dichiarato, compreso e applicato all’interno dell’organizzazione.Ci è venuta in aiuto la nostra partecipazione all’Osservatorio sul Diversity della SDABocconi, che ci ha proposto la compilazione del questionario di benchmark quale strumento di indagine,sottoponendolo a centocinquanta dei nostri dipendenti. I risultati emersi sono stati particolarmenteincoraggianti e hanno offerto una lettura dell’organizzazione rispetto alla diversità digenere, etnia e disabilità. Abbiamo scoperto che in Kraft Foods la diversità è agita al punto che rappresentauna caratteristica costitutiva e positiva dell’azienda, peraltro in linea con uno dei nostrivalori istituzionali che è: “Be open and inclusive”. L’aspetto singolare che questo studio ci ha restituitoè che da noi la diversità è più agita che dichiarata. Questa differenza potrebbe essere legata aun tema di consapevolezza: ci stiamo interrogando per decidere come aumentare il livello di conoscenzadi azioni che sono già parte integrante dell’azienda e che determinano un clima particolarmentepositivo. Tutto ciò non per indulgere in un’autocelebrazione quanto per continuare a costruiresu quanto di buono è stato fatto finora in azienda, senza porre troppa attenzione né a proclaminé a mode passeggere, ma orientandoci – caratteristica della nostra azienda – sul fare. Degnodi rilievo è il dato che evidenzia la percezione positiva nei confronti delle numerose attività a sostegnodella differenza di genere, in primis l’impegno a mantenere sempre una distribuzione equilibratatra uomini e donne a tutti i livelli dell’organizzazione, incluso il vertice, per proseguire poicon la serie di programmi e iniziative volti a favorire la conciliazione tra vita privata e lavorativa,nonché a tutelare la maternità. Per il futuro siamo orientati a ripetere questa indagine: abbiamochiesto qualche modifica alle domande, in modo da poterle adattare alla nostra realtà aziendale eriuscire così a cogliere meglio determinate sfumature relative alla tematica della diversità, a partiredalla disabilità. Sarà anche di nostro particolare interesse comprendere le azioni che potrannofavorire il dialogo tra una popolazione con elevata anzianità aziendale e giovani neoassunti, portatoridi nuovi pensieri e idee. π40e&m 3 | 2010

a cura di Simona Cuomo e Adele MapelliTabella 2 Le praticheper la diversity e le donneTabella 3 Le praticheper la diversity e i giovani(Generazione Y)GENDER Prassi appena Prassi in via di Prassiintrodotta consolidamento consolidataSelezione 11% 78% 11%Sviluppo 44% 54% 3%Carriera 27% 65% 8%Mobilità 36% 61% 2%Retribuzione 21% 68% 11%GEN Y Prassi appena Prassi in via di Prassiintrodotta consolidamento consolidataSelezione 40% 57% 3%Sviluppo 24% 71% 6%Carriera 33% 64% 3%Mobilità 15% 75% 10%Retribuzione 20% 71% 8%nale orientato all’ascolto degli individuisiano i giovani al di sotto dei trent’anni(Generation Y) e le donne (rispetto allecategorie degli over 45, dei disabili e dei“non italiani”). Se ci focalizziamo infattisulle prassi di People Management, sievidenzia come i programmi di sviluppo,carriera e mobilità (queste prassi vengonodefinite come consolidate solo tra il2% e il 10% del campione) non siano adoggi progettate in ottica di inclusione evalorizzazione di queste fasce della popolazioneaziendale.Le tabelle 2 e 3 riportano in modo analiticoi dati sulla diffusione di alcune delleprincipali prassi per le due categorie.Strategie per il futuroLa ricerca si conclude con l’obiettivo dimettere in luce se e quanto l’implementazionedelle precondizioni e delle prassi digestione del personale per la valorizzazionedelle diversità abbia effetti positivi sualcuni indicatori come l’engagement, lapropensione all’innovazione dei dipendentie il fatturato aziendale. L’analisirende palesi le implicazioni che il DiversityManagement ha per lo sviluppo dell’engagementdei dipendenti e la loro propensioneall’innovazione giustificando inmodo rigoroso e oggettivo intuizioni managerialiche a volte diventa difficile sosteneresolo a livello discorsivo e verbale.IL BENCHMARKING IN AZIONE: COSA DICONO LE AZIENDE 3Lia MaistrelloResponsabile Organizzazione e Risorse Umane, MSC Moda Sourcing Company (Giorgio Armani Group)L’esperienza dell’Osservatorio colpisce nel segno soprattutto in quanto funge in modo moltoefficace da “stimolatore di pensiero” per chi, come il gestore d’azienda, spesso il tempo e lospazio per il pensiero, anche minimo, proprio non riesce a trovarlo. Vorrei citare due strumentiche nella nostra esperienza si sono rivelati particolarmente preziosi. Il primo è la lettura dellaworkforce alla luce della diversity. Si tratta di uno strumento di analisi quanti-qualitativa che consentedi vedere numeri dispersi notissimi all’impresa – la composizione dell’azienda in terminidi quali e quante teste, quali inquadramenti ecc. – con occhi nuovi, andando a cogliere prospettivedi sviluppo e rischi di stallo legati proprio alla dinamica di quelle categorie che l’ottica delladiversity consente di focalizzare e che magari possono sfuggire alla lettura “tradizionale” di queglistessi dati. Il secondo strumento è la possibilità di conoscere nuove prassi di management.Il bello di queste case histories raccontate dai protagonisti che le hanno pensate, progettate e implementateè che rappresentano un’occasione di apprendimento vera, decisamente utilissimaper coloro che, cercando di trovare soluzioni a problemi di gestione della vita in azienda, sonocostretti spesso ad annaspare tra le policy aziendali e la letteratura manageriale senza trovarespunti realmente concreti che li soddisfino pienamente. π© RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATIe&m 3 | 2010 41

Il Diversity ManagementPer quanto riguarda l’impatto sul fatturatoaziendale, l’analisi e le conclusionirelative sono ovviamente più complesse,proprio a causa della difficoltà di individuareun nesso di causalità preciso tra leprassi di cui si è parlato e i risultati d’impresa,sui quali intervengono interdipendentementemolteplici fattori. Fattequeste premesse, si evidenzia comunquesul fatturato aziendale un effettodelle prassi di Diversity Management dientità modesta ma significativa (i coefficientidi regressione sono tra il 2% e il3%). Uno scopo conclusivo ma altrettantoimportante del benchmarking è quellodi individuare priorità di investimentoorganizzativo in tema di diversity, inmodo tale da suggerire strade di applicabilitàimmediata e il più possibile miratea risultati concreti. Le analisi attualimostrano come la flessibilità sia il migliorpredittore per il miglioramento deiwork attitudes dei dipendenti e dei risultatiaziendali, come si può notare dallatabella 4.Engagement Propensione Δal cambiamento fatturatoFlessibilità 0,63** 0,35** 0,03*Politiche perl’integrazioneOrientamentoal diversityHR per l’equalopportunity0,54** n.s. n.s.n.s. 0,37** 0,02*0,11** 0,15** 0,03*Nella tabella di regressione non sono riportate le variabilidi controllo usate a livello aziendale e individuale; la dicituran.s. indica una relazione non significativa; anche senell’articolo non abbiamo riportato i valori, i modelli sonotutti statisticamente significativi (per maggiori dettagli suqueste informazioni, si prega di contattare gli autori). Ilsimbolo ** sta a indicare una significatività allo 0,05, mentre* indica una significatività allo 0,1.Come passare, quindi, dalla retorica managerialeall’azione concreta? Ancorprima di avviare progetti specifici di diversity,un nodo cruciale da sciogliere eoliare coerentemente ai bisogni delle diversefasce della popolazione organizzativaè una progettazione seria e incisiva intema di flessibilità. πTabella 4 Prioritàdi investimentoorganizzativo in temadi diversity© RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI42e&m 3 | 2010