ECGIAS II (2007-2008) lezione n.5.pdf

Facoltà di Lettere e FilosofiaCorso di Laurea Pro.Ge.A.S.A.A. 2007-2008Economia e Gestione delle Impresedell’Arte e dello Spettacolo IILezione n.5Dott.ssa Silvia Ranfagni

ANALISI DEI CONCORRENTI E DELLA DOMANDAEconomia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

ARGOMENTI AFFRONTATI1. L’arena competitiva2. Il profilo dei concorrenti3. I gruppi strategici4. Analisi della domanda (segmentazione eposizionamento)Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

Analisi dell’ambiente competitivoAnalisi del settore (struttura)Analisi dei concorrentiAnalisi della domandaSegmentazione del mercato e posizionamentoEconomia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

Analisi dei concorrentiL’arena competitivaChi sono i concorrenti?Il profilo dei concorrentiQuali sono i loro punti di forza e debolezza?Quali sono le strategie dei concorrenti ?Gruppi strategiciQuali potrebbero essere le loro risposte allenostre strategie?Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

1. L’arena competitiva (i)Per competere con successo l’impresa deve mettere in campodei vantaggi competitivi superiori ai rivali (concorrenti);per fare questo l’impresa deve individuare chi sono i suoirivali e definire il contesto competitivo. Si deve porre leseguenti domande:– Chi sono i concorrenti?– Qual è il profilo dei nostri concorrenti? Che cosa fanno?– Operiamo in condizioni vantaggiose nei loro confronti?Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

1. L’arena competitiva (i)Nella definizione dell’arena competitiva, Day (1990) proponedi ragionare in termini di sostituzione in due prospettivediverse: sostituzione dal lato della domanda al fine dicomprendere tutti i modi in cui i clienti possonosoddisfare le proprie esigenze; sostituzione dal lato dell’offerta al fine diindividuare tutti i concorrenti che hanno le capacitàdi servire gli stessi clienti.Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

1. L’arena competitiva (ii)Sostituibilità dal latodella domandaSostituibilità dal latodell’offertaSostituzione dal lato della domanda alfine di comprendere tutti i modi in cui iclienti possono soddisfare le proprieesigenze.Sostituzione dal lato dell’offerta al finedi individuare tutti i concorrenti chehanno le capacità di servire gli stessi clienti.Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

1. L’arena competitiva (iii)Dal lato della domanda, l’arena competitiva ècomposta da un insieme di esigenze dei clienti chepossono essere servite da più offerte tra loro incompetizione.Nella prospettiva del cliente, la ricerca di entertainment è connessaad esigenze diverse (culturali, socializzazione, evasione, ecc….).Tali esigenze possono essere soddisfatte da imprese appartenentia comparti diversi dello stesso settore: teatri, cinema, discoteche,ecc…. La sostituzione si colloca nella finalità dell’entertainment.Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

1. L’arena competitiva (iv)Dal lato dell’offerta, un’arena competitiva è l’insiemedei prodotti e servizi (e quindi delle impreseconcorrenti) tra loro sostituibili che il clientepercepisce in grado di offrire prestazioni simili o moltosimili fra loro.Nella prospettiva dell’offerta, si identificano tutti i concorrentiche riescono a soddisfare gli stessi clienti. Si può definire laprospettiva dal lato dell’offerta rispondendo alle seguenti domande:– quali concorrenti offrono prodotti/servizi simili ai nostri;– qual’è la copertura geografica del mercato (regionale, nazione oglobale);– quali concorrenti dovrebbero essere inclusi nell’arena competitiva:quelli presenti nel mercato o anche i potenziali entranti?Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

1. L’arena competitiva (v)Teatro LiricoArenaCompetitiva• Sostituzione dal lato della domanda (tuttele diverse forme di entertainment)• Sostituzione dal lato dell’offerta(individuazione di tutte le istituzioni/impreseche si rivolgono ad uno stesso pubblico con lastessa offerta)Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

1. L’arena competitiva (vi)Dopo aver individuato l’arena competitiva, occorre fareun confronto tra i concorrenti e la nostra impresa. Unmodalità di confronto consiste:–nel definire i fattori chiave per il successo nell’arenacompetitiva;–nel valutare (con un punteggio che può andare da 1 –assai modesto- a 5 – eccellenza -) quanto siano temibilii principali concorrenti.Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

1. L’arena competitiva (vi)Fattori chiaveInnovazioneCapacità finanziariaAssistenza post-venditaServizi offertiCompetenze interneForme di comunicazioneDella nostraimpresa1 2 3 4 5 1 21111122222333334444455555Del concorrente11 2111122223 4 5333334 544445555Del concorrente21111112 3 4 522222333334 544445555 Individuazione dei punti di forza (sfruttare) e dei punti didebolezza (proteggere e trasformare)Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

2. Il profilo dei concorrenti

2. Il profilo dei concorrenti (i)Per comprendere il ruolo (la posizione competitiva) chel’impresa assume all’interno dell’arena competitiva, diventaimportante analizzare le caratteristiche dei concorrenti: che cosa fanno? quali sono i loro punti di forza e di debolezza e i lorovantaggi competitivi? con quali vantaggi dei rivali l’impresa è in concorrenza?L’obiettivo di questa analisi è quello di mettere l’impresa nellecondizioni migliori per sviluppare vantaggi competitivisuperiori a quelli dei rivali.Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

2. Il profilo dei concorrenti (ii)Un metodo semplice da seguire consiste nel partire dalladomanda e chiedere ai clienti quali concorrenti prendono inesame nelle loro scelte. Quanto più il cliente considera dueconcorrenti vicini tra di loro nell’offerta, tanto più è probabileche possa decidere di passare dall’uno all’altro. Al contrarioquanto più li percepisce lontani, tanto più basse sono leprobabilità che abbandoni l’uno per preferire l’altro.Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

2. Il profilo dei concorrenti (iii)Il punto di arrivo di questa analisi è la costruzione di una opiù mappe di percezione dei concorrenti che permettonoall’impresa di rispondere alle seguenti domande:quale rivale dobbiamo affrontare in un determinatomercato?qual’è la nostra posizione all’interno dell’arenacompetitiva?Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

Mappa di percezione2. Il profilo dei concorrenti (iv)•Honda Accord•Honda Prelude•Volvo 700•BMWBeneficirazionali(consumo di carburante,costi di manutenzione,affidabilità, qualità,ecc…)• Saab 9000•Mercedes 500•JaguardBenefici psicologici(stile, sicurezza, status, prestazioni, comfort, ecc..)Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

2. Il profilo dei concorrenti (v)Caratteristica distintivaTradizioneInnovazioneSpettacoloTeatro San Carlodi NapoliTeatro la Fenicedi VeneziaOffertaMusicaTeatro alla Scaladi MilanoTeatro Comunaledi FirenzeEconomia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

2. Il profilo dei concorrenti (vi)– Sulla base della mappa di percezione si procede adindividuare i concorrenti sui quali concentrarel’analisi (si può scegliere il rivale più forte, uno o piùrivali verso i quali si tende, ecc…)– Dopo aver individuato quale o quali concorrentiscegliere come parametro di confronto (benchmark),occorre esaminare in profondità le lorocaratteristiche.Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

3. I gruppi strategici

3. I gruppi strategici (i)I gruppi strategici comprendono imprese cheadottano strategie omogenee.– Rappresentano un livello di analisi intermedio tra ilsettore e la singola impresa– Consentono di distinguere i rivali sui quali concentrarela maggiore attenzione– Sono “strutture dinamiche” (la competizione è dinamicanel tempo)Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

3. I gruppi strategici (ii)Nel settore automobilistico è possibile individuare due principaligruppi di costruttori, ognuno dei quali ha in comune alcuniorientamenti strategici:– Fiat, Renault, Volkswagen, General Moto, Toyota che offronoun’ampia gamma di prodotti al fine di essere presenti in unapluralità di segmenti, investono nelle migliori tecnologie e puntanoalle maggiori economie di scala possibili– Ferrari, Rolls Royce, Aston Martin, Porsche, Land Rover perseguonostrategie di forte differenziazione, investono in tecnologie edimmagine, conseguono elevati profitti grazie ai prezzi elevatiEconomia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

3. I gruppi strategici (iii)Le dimensioni impiegate per costruire questi gruppistrategici sono le seguenti:variabili organizzative (economie di scala, canali didistribuzione, integrazione verticale, diversificazione,ecc….);le caratteristiche del prodotto e del marketing(politica dei prezzi, qualità, immagine, leadershiptecnologica, servizi, ecc….);le variabili finanziarie (costi/volumi, autonomiafinanziaria, ecc….).Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

3. I gruppi strategici (iv)Gruppi strategici nel settore dei prodotti Alfa di marca in EuropaAltaSuper premium(fascia superiore)Premium (fascia alta)QualitàRegular (fascia media)BassaEconomy (fascia bassa)Nazionale Regionale PanaeuropeaEconomia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

3. I gruppi strategici (vi)•I primi concorrenti di un’impresa sono quelli cheappartengono allo stesso gruppo strategico. Le principaliminacce alla redditività dell’impresa provengonodall’interno dello stesso gruppo strategico.• Possibilità di effettuare un’analisi delle cinque forzecompetitive con riferimento non all’intero settore, ma aisingoli gruppi strategici.Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

4. L’analisi della domanda

4. L’analisi della domanda (i)L’ambiente competitivo prevede come punto di arrivol’analisi della domanda. L’impresa configura segmenti dimercato con attese (bisogni) simili, all’interno dei qualiaffronta vari concorrenti rispetto ai quali si trova a doverdecidere la posizione da assumere all’interno del segmento.Segmentazione: individuazione di gruppi di acquirentiomogenei in termini di esigenze di acquistoPosizionamento: percezione dell’impresa all’interno delsegmento da parte della domanda rispetto aiconcorrentiEconomia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

4. L’analisi della domanda (ii)L’impresa analizza la domanda con l’obiettivo di riuscire acreare valore per il cliente.I vantaggi perseguiti ed alla base della creazione di valoresono i seguenti:benefici di carattere economicobenefici di carattere psicologicobenefici percepiti dal clienteValore per il cliente = benefici percepiti dal cliente –costo di acquistoEconomia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

4. L’analisi della domanda (iii)Esigenze delclienteBenefici percepiti delprodotto/servizioCondizioni di usoda parte delclienteBeneficiattesiCreazione divalore per ilclienteCustomersatisfactionCosto di acquistoEconomia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

4. L’analisi della domanda (iv)• Benefici di carattere economico. L’impresa crea valore dal punto divista economico per il cliente quando i benefici che questi traedall’acquisto sono valutati superiori al costo, ossia al prezzo pagato• Benefici psicologici. Molti prodotti/servizi rispondono ad attese dicarattere psicologico che accrescono il valore economico percepito dalcliente• Benefici percepiti. Il valore creato per il cliente non dipende soltantoda componenti di carattere economico; diventa importante lapercezione che il cliente ha del prodotto/servizio offerto. Lamisurazione tra i benefici complessivi percepiti ed i costi percepitifornisce una misura della creazione di valore per il cliente.Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

4. L’analisi della domanda (v)L’individuazione nella domanda potenziale di esigenzeomogenee (segmento) presuppone l’impiego di diversicriteri di segmentazione che possono essere demografici(età, sesso, reddito, ecc…), per stili di vita (attitudini, valori,attività, interessi, ecc….), uso del prodotto (frequenza,quantità, ecc…).Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

4. L’analisi della domanda (vi)Una volta identificati i segmenti l’impresa deve creare unapropria identità o immagine di prodotto e comunicarla aipotenziali fruitori/acquirenti. L’impresa deve capire comevuole essere percepita dalla domanda rispetto ai concorrenti(posizionamento). Questo implica la costruzione di mappe dipercezione.Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008