Rapporto Unicredit Banca sulle Piccole Imprese

Capitolo 3
da che lato la si guardi - numericamente sempre più importante. Alcune cifre tratte dall’indagine Fif-
Confesercenti sul franchising in Italia del 2005, rendono bene l’idea dell’ampiezza del fenomeno: il
totale dei punti vendita censiti è risultato pari a 10.226, dei quali 2.182 punti vendita diretti e 8.044
in franchising; i franchisor - gli affilianti - stimati nel 2005 sono 803, i franchesee - ossia gli affiliati
- 41.222, il personale occupato è pari a 106.487 unità, mentre il giro d’affari raggiunge i 16,2 miliardi
di euro. Entrando poi nel merito della struttura delle reti, in media ad ogni franchisor corrispondono
66 punti vendita diretti e in franchising, ma un marchio su quattro ha meno di 10 punti vendita. Per
quanto concerne la nazionalità del franchisor è italiana nel 95% dei casi dei quali ben il 13% ha punti
di vendita all’estero.
Come già si è detto in precedenza, è questo un tema che può essere analizzato da due differenti
prospettive, quella dell’affiliante e quella dell’affiliato. La prima prospettiva è ben rappresentata
dalla catena di ristoranti Ristohsawa; la seconda dalla già citata titolare di un punto vendita affiliato
all’azienda produttrice di intimo Yamamay. Per i franchisor la valutazione di questa strategia di crescita
è genericamente positiva: Ristohsawa, nasce come evoluzione di un’esperienza di ristorazione del tutto
particolare, denominata “glisver” dal suo ideatore e titolare e che prevede l’assenza, tra gli ingredienti,
di latte, burro, uova, formaggi, carne, pesce, zucchero e, più in generale, prodotti non biologici. Target
di questa nuova forma di alimentazione sono, come afferma il titolare, “dal diabetico al celiaco, da chi è
l’intollerante al grano, a chi lo ha scelto per ragioni religiose, dall’ebreo al musulmano”, ma, nella sua
versione originale, si trova a dover fare i conti con la necessità di ampliare il proprio bacino d’utenza
per rendere quantitativamente consistente questa nicchia di potenziali consumatori. Necessità questa
risolta con la trasformazione del ristorante in catena di fast food - seppur atipica - in franchising. Due i
vantaggi principali di questa scelta: l’abbassamento drastico dei prezzi, da 70 euro a 20 euro a testa per
un pasto; e l’ampliamento del mercato, attraverso l’apertura di nuovi punti vendita. Stando alle parole
del titolare, è stato un “successo enorme”.
“Nella mia azienda tutti i miei dipendenti hanno il patto di non concorrenza a livello mondiale
per 5 anni perché non ho concorrenza in tutto il mondo e siamo in espansione continuamente,
e da lì ho aperto 6 ristoranti, 2 negozi e 4 ristoranti, ne sto aprendo altri 3 entro la fine del 2007
e diamo lavoro a circa 29 persone. È stata un’avventura particolarissima: deteniamo il primato
di trasformare tutto con niente, e il vantaggio di questa cosa è stata creare una dieta alimentare
salutistica visto che oggi abbiamo tutti problemi alimentari perché mangiamo male da una vita,
abbiamo portato il piatto veloce a un prezzo basso, non più 70e a testa, ma a un prezzo di circa
20e a testa si può mangiare tranquillamente. Diamo posti di lavoro, tutti i mesi cresciamo. È un
successo enorme”. (M. G., titolare Ristohsawa, Pisogne)
In questa logica, peraltro, l’investimento in risorse umane e formazione ha effetti benefici anche sul
sistema nel suo complesso, in quanto è veicolo di competenze professionali e manageriali che, partendo
dall’esperienza di imprese commerciali già strutturate, concorre a formare soggetti che, in diversi casi,
si affrancano per la prima volta al mondo del commercio. In questo modo quindi il franchising può
essere letto come una modalità di crescita culturale a rischio controllato di tutto il sistema commerciale
nel suo complesso.
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