la responsabilità sociale d'impresa e le sue strategie comunicative.
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ALMA MATER STUDIORUM – UNIVERSITÀ DI BOLOGNAFACOLTÀ DI LETTERE E FILOSOFIACorso di <strong>la</strong>urea specialistica in:Scienze del<strong>la</strong> Comunicazione Pubblica, Socia<strong>le</strong> e PoliticaLA RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESAE LE SUE STRATEGIE COMUNICATIVE.IL CASO ERG A SIRACUSA IN UNA PROSPETTIVA DICAUSE RELATED MARKETINGTesi di <strong>la</strong>urea in Comunicazione e informazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>Re<strong>la</strong>tore:Prof.ssa Pina LalliPresentata da:Antonio Zappul<strong>la</strong>Corre<strong>la</strong>tore:Dott. Giuseppe FattoriSessione IIAnno Accademico 2005-2006
Ai miei genitori,per tutto quello che hanno fatto per mee per quello che ancora faranno.
INDICEIntroduzione...………………………………………………………….……… p. 11. Capitolo PrimoLe imprese e <strong>la</strong> comunicazione: oltre <strong>la</strong> pubblicità………………….. p. 51.1. L’importanza del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche nel<strong>la</strong> strategia d’impresa……… p. 61.1.1. Storia del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche: i quattro modelli e <strong>la</strong> prospettivaattua<strong>le</strong>…………………………………………………..…………. p. 71.1.2. Core PR Vs Extended PR ………………………………………. p. 121.2. Gli stakeholder e <strong>le</strong> “Matite” di Kot<strong>le</strong>r…………………………….…… p. 131.2.1. Stakeholder: analisi di un concetto……………………………… p. 141.2.2. Gli strumenti del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche: l’acronimo PENCILS... p. 171.3. La Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa: un approccio per stakeholder…... p. 202. Capitolo SecondoLa Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa……………….………………… p. 252.1. Che cos’è <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa? ……………….……… p. 252.1.1. Definizioni e oggetto……………………………………………. p. 262.1.2. La CSR in Italia…………………………………………………. p. 292.1.3. I modelli di orientamento “<strong>socia<strong>le</strong></strong>” nel<strong>le</strong> imprese italiane……… p. 352.2. Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa: storia di un concetto……………….. p. 382.2.1. Il ruolo dell’Unione Europea……………………………………. p. 392.2.2. Il contesto italiano: <strong>le</strong> due direzioni……………………………... p. 422.2.3. Le imprese e l’evoluzione del<strong>la</strong> CSR. La certificazione SA 8000 p. 45I
2.3. La CSR: un vantaggio per tutti…………………………………………. p. 482.3.1. I benefici del<strong>la</strong> CSR per l’impresa………………………………. p. 492.3.2. I benefici del<strong>la</strong> CSR per <strong>la</strong> comunità……………………………. p. 522.4. L’operatività del<strong>la</strong> CSR………………………………………………… p. 542.4.1. La struttura operativa del<strong>la</strong> CSR……………………………….... p. 552.4.2. La “cittadinanza d’impresa”: <strong>le</strong> partnership con <strong>la</strong> comunità….... p. 593. Capitolo TerzoComunicare <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa……...…………… p. 633.1. La comunicazione incontra il <strong>socia<strong>le</strong></strong>…………………………………… p. 643.1.1. Questioni etiche nel<strong>la</strong> comunicazione…………………………... p. 643.1.2. Il marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>……………………………………………… p. 673.2. Gli strumenti per comunicare <strong>la</strong> CSR…………………………………... p. 713.2.1. Perché comunicare <strong>la</strong> CSR?.…………………………………….. p. 723.2.2. Un nuovo paradigma per <strong>la</strong> comunicazione d’impresa………….. p. 763.2.3. Comunicare <strong>la</strong> CSR: <strong>la</strong> “cassetta degli attrezzi”………………… p. 813.3. Non tutto il marketing vien per nuocere: il cause re<strong>la</strong>ted marketing ….. p. 913.3.1. Il cause re<strong>la</strong>ted marketing: una scelta di successo……………… p. 913.3.2. Dal<strong>la</strong> teoria al<strong>la</strong> pratica………………………………………….. p. 953.3.3. Le principali iniziative di cause re<strong>la</strong>ted marketing …………… p. 1014. Capitolo QuartoERG: l’azienda, il territorio e <strong>la</strong>Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa……………………………………. p. 1124.1. ERG: una realtà glocal………………………………………………… p. 1134.1.1. Il gruppo ERG e <strong>la</strong> sua storia…………………………………... p. 1134.1.2. La struttura del Gruppo e gli organi societari………………….. p. 116II
4.1.3. ERG Raffinerie Mediterranee………………………………….. p. 1184.2. La Responsabilità Socia<strong>le</strong> di ERG: dimensione interna ……………… p. 1214.2.1. Salute, Sicurezza e Ambiente: il rapporto HSEe <strong>le</strong> varie iniziative …………………………………………….. p. 1224.2.2. Le iniziative di ERG Raffinerie Mediterranee…………………. p. 1274.3. La Responsabilità Socia<strong>le</strong> di ERG: dimensione esterna………………. p. 1314.3.1. Il ruolo (controverso) di ErgMed nel territoriodi Siracusa e provincia…………………………………………. p. 1324.3.2. ErgMed e i suoi stakeholder …………………………………... p. 1354.4. L’impegno <strong>socia<strong>le</strong></strong>, ambienta<strong>le</strong> e cultura<strong>le</strong> di ERG…………………… p. 1405. Capitolo QuintoLa politica di cause re<strong>la</strong>ted marketingdel Gruppo ERG a Siracusa……………………………………...……. p. 1445.1. Come ERG comunica <strong>la</strong> sua Responsabilità Socia<strong>le</strong>?.………………... p. 1445.1.1. Gli strumenti…………………………………………………… p. 1455.1.2. La corporate image: l’evoluzione del marchioe il premio Aretê………………………………………………... p. 1535.2. Le iniziative a livello naziona<strong>le</strong>……………………………………….. p. 1575.3. Il contesto loca<strong>le</strong>: un’analisi di cause re<strong>la</strong>ted marketing…………….... p. 1605.3.1. Corporate giving……………………………………………….. p. 1615.3.2. Sponsorizzazione cultura<strong>le</strong> ……………………………………. p. 1705.3.3. Sponsorizzazione ambienta<strong>le</strong> e <strong>socia<strong>le</strong></strong> ………………………... p. 182Conclusioni……………………………………………..…………………… p. 1921. L’efficacia del<strong>la</strong> comunicazione responsabi<strong>le</strong>: il metro del<strong>la</strong> fiducia…. p. 1922. Gli stakeholder: verso una fiducia valoria<strong>le</strong>………………………….... p. 196III
3. Il Gruppo ERG: verso una comunicazione orientata al<strong>la</strong> partnership…. p. 197Ringraziamenti…………………………………………………………….. p. 200Riferimenti bibliografici…………………………...…………………….. p. 201Sitografia………………………………………………………………….…. p. 206AppendiceGlossario……………………………………………………………...………. p. 208IV
INTRODUZIONESocietà: trucco ingegnoso per ottenere individualmente profitti senza responsabilità.Ambrose Gwinnett Bierce, scrittoreIl mercato è un vero mercato quando non produce solo ricchezzama soddisfa anche attese e valori etici.Amartya Sen, economistaPuò oggi un’impresa curarsi unicamente del proprio profitto? O è forse anche tenutaa conoscere, valutare e soddisfare <strong>le</strong> esigenze, non solo economiche ma anchesociali, ambientali e culturali, del<strong>la</strong> società esterna, sempre più attenta e critica neiconfronti del suo operato? “Impresa” ed “Etica” sono due termini inconciliabili nel<strong>la</strong>realtà contemporanea?Sono questi gli interrogativi da cui trae spunto il presente <strong>la</strong>voro, che sipropone di analizzare una tematica multidisciplinare oggi al centro del dibattitointernaziona<strong>le</strong>: <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa (CSR – Corporate SocialResponsibility) e i suoi strumenti comunicativi. Quest’analisi è stata condottaseguendo due direttrici: <strong>la</strong> prima, di stampo teorico-genera<strong>le</strong>, <strong>la</strong> seconda, di tipoempirico-progettua<strong>le</strong>.Nei primi tre capitoli viene proposta un’analisi preva<strong>le</strong>ntemente teoricadell’argomento, basata sul<strong>la</strong> principa<strong>le</strong> <strong>le</strong>tteratura esistente a riguardo. Il punto dipartenza è l’attività di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche, centra<strong>le</strong> per <strong>la</strong> strategia d’impresa, in cui<strong>la</strong> componente “<strong>socia<strong>le</strong></strong>” sta acquistando una ri<strong>le</strong>vanza sempre maggiore. L’analisi sisposta quindi sull’argomento centra<strong>le</strong> di questo <strong>la</strong>voro, <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong>d’Impresa, che viene esaminata sotto il profilo teorico, storico e operativo.Un’attenzione partico<strong>la</strong>re è rivolta poi al<strong>le</strong> <strong>strategie</strong> <strong>comunicative</strong> dell’impresasocialmente responsabi<strong>le</strong>, agli strumenti da impiegare e al<strong>le</strong> iniziative dapromuovere.I restanti due capitoli sono dedicati all’analisi empirico-progettua<strong>le</strong> di un casospecifico: quello del Gruppo ERG, realtà operante nel settore del<strong>la</strong> produzione edel<strong>la</strong> distribuzione di carburanti ed energia, e del suo impegno nel campo del<strong>la</strong> CSR.In partico<strong>la</strong>re, dopo aver fornito una descrizione del Gruppo e del<strong>le</strong> caratteristichedel suo impegno <strong>socia<strong>le</strong></strong>, cultura<strong>le</strong> ed ambienta<strong>le</strong>, l’analisi si focalizzerà sul<strong>le</strong>1
iniziative di cause re<strong>la</strong>ted marketing promosse da ERG a Siracusa e nel<strong>la</strong> suaprovincia, sede di una del<strong>le</strong> principali aziende del Gruppo.Come già detto, si tenterà prima di tutto di mettere in re<strong>la</strong>zione <strong>la</strong>Responsabilità Socia<strong>le</strong> di un’azienda con <strong>la</strong> sua attività di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche. Ilprimo capitolo è appunto dedicato a una breve analisi del<strong>le</strong> RP. Verrà ripercorsa <strong>la</strong>storia del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche, seguendo i quattro modelli proposti da Grunig, e siesaminerà l’importanza di quest’attività per un’efficace strategia d’impresa.Verranno messi a confronto i due modelli di Core PR ed Extended PR: punto diriferimento di questo <strong>la</strong>voro sarà il secondo modello, che estende l’attività del<strong>le</strong>Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche all’ambito <strong>socia<strong>le</strong></strong>. Sarà quindi introdotto un concetto cheoccupa una posizione centra<strong>le</strong> nell’ambito del<strong>le</strong> RP, e che ritornerà più volte nelcorso del<strong>la</strong> tesi: quello di stakeholder, ossia di portatore d’interessi. Infine, siesaminerà l’approccio per stakeholder al<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa, checostituirà un valido punto di partenza per <strong>la</strong> successiva analisi di questo argomento.All’esame specifico del<strong>la</strong> CSR è dedicato il secondo capitolo. Si tenterà inprimo luogo di fare un po’ di chiarezza, fornendone una definizione, descrivendonel’oggetto e analizzandone gli ambiti di applicazione. Successivamente, si cercherà diripercorrere <strong>la</strong> storia del concetto di Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa a livello sianaziona<strong>le</strong> che internaziona<strong>le</strong>. Da una parte, l’esame prenderà in considerazione ilruolo dell’Unione Europea, prima fra <strong>le</strong> istituzioni che negli ultimi anni hannopromosso <strong>la</strong> diffusione di una cultura del<strong>la</strong> CSR. Dall’altra, si analizzeranno <strong>le</strong> duedirezioni che hanno caratterizzato l’evoluzione del<strong>la</strong> CSR in Italia. Successivamente,saranno esaminati i principali benefici che un’accorta politica di ResponsabilitàSocia<strong>le</strong> d’Impresa può procurare tanto al<strong>le</strong> aziende quanto al<strong>la</strong> comunità in cuiqueste operano. Infine, l’analisi si sposterà sul<strong>la</strong> struttura operativa del<strong>la</strong> CSR: si faràallora riferimento al<strong>la</strong> distinzione tra dimensione interna e dimensione esterna del<strong>la</strong>Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa, che risulterà poi molto uti<strong>le</strong> per l’analisi del casoERG.Obiettivo del terzo capitolo è esaminare <strong>le</strong> <strong>strategie</strong> <strong>comunicative</strong> del<strong>la</strong> CSR.Non basta infatti che <strong>le</strong> imprese facciano CSR: devono anche comunicare <strong>la</strong> propriaResponsabilità Socia<strong>le</strong>, affinché essa risulti per loro vantaggiosa. In primo luogo, sitenterà di capire come <strong>la</strong> comunicazione possa incontrare il <strong>socia<strong>le</strong></strong>: si par<strong>le</strong>rà allora2
di questioni etiche nel<strong>le</strong> <strong>strategie</strong> <strong>comunicative</strong> e si analizzerà il concetto dimarketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>, un’attività di marketing volta a promuovere l’adozione di un’idea,un comportamento o uno sti<strong>le</strong> di vita ritenuti socialmente validi. L’esame sifocalizzerà quindi sui principali strumenti a disposizione del<strong>le</strong> imprese percomunicare <strong>la</strong> propria Responsabilità Socia<strong>le</strong>: il Codice Etico, il Bi<strong>la</strong>ncioAmbienta<strong>le</strong>, il Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong> e <strong>la</strong> strategia di cause re<strong>la</strong>ted marketing (CRM). Inpartico<strong>la</strong>re, saranno poi analizzate <strong>le</strong> tre principali iniziative che rientranonell’ambito del cause re<strong>la</strong>ted marketing: il Corporate giving, <strong>la</strong> Sponsorizzazionecultura<strong>le</strong> e <strong>la</strong> Sponsorizzazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>, cui si farà riferimento nell’analisi del casoERG.Con il quarto capitolo si entra nel merito dell’analisi empirica proposta inquesto <strong>la</strong>voro. Prima di tutto, si tenterà di fornire una seppur breve descrizione delGruppo ERG: ne saranno analizzate <strong>la</strong> storia, <strong>la</strong> struttura e i diversi organi societari.L’esame si sposterà quindi sul<strong>la</strong> realtà di ERG Raffinerie Mediterranee, un’aziendadel Gruppo che ha sede in provincia di Siracusa, e sul<strong>le</strong> caratteristiche del<strong>la</strong> suaFunzione Re<strong>la</strong>zioni Istituzionali e Comunicazione, dove chi scrive ha effettuato unostage del<strong>la</strong> durata di quattro mesi, esperienza da cui ha avuto origine il presente<strong>la</strong>voro. Sarà poi analizzata <strong>la</strong> politica di CSR del Gruppo ERG, riprendendo <strong>la</strong>distinzione tra <strong>le</strong> due dimensioni cui si è sopra accennato: <strong>la</strong> dimensione interna, cheprevede un esame del Bi<strong>la</strong>ncio Ambienta<strong>le</strong> pubblicato da ERG (il “Rapporto HSE”)e del<strong>le</strong> varie iniziative rivolte ai dipendenti del<strong>le</strong> diverse strutture del Gruppo; <strong>la</strong>dimensione esterna, che comprende tutte <strong>le</strong> iniziative rivolte agli stakeholder situatial di fuori del perimetro di ERG Raffinerie Mediterranee. Infine, si farà un accennoall’impegno <strong>socia<strong>le</strong></strong>, cultura<strong>le</strong> e ambienta<strong>le</strong> del Gruppo nel territorio siracusano, chesarà meglio esaminato nel capitolo seguente.Il quinto capitolo, infatti, analizza <strong>la</strong> politica di cause re<strong>la</strong>ted marketing cheERG realizza nel territorio di Siracusa e provincia. In primo luogo, saranno descritti iprincipali strumenti comunicativi impiegati dal Gruppo: il Codice Etico, il Bi<strong>la</strong>ncioAmbienta<strong>le</strong> e <strong>la</strong> strategia di CRM. Si farà quindi un breve accenno al<strong>le</strong> iniziativeculturali, sociali e ambientali realizzate da ERG a livello naziona<strong>le</strong>. Infine, l’analisi siconcentrerà specificamente sui progetti di cause re<strong>la</strong>ted marketing promossi nelsiracusano. Riprendendo <strong>la</strong> distinzione vista sopra, saranno analizzate <strong>le</strong> iniziative di3
Corporate giving, rivolte soprattutto all’area sanitaria; i progetti di Sponsorizzazionecultura<strong>le</strong>, a sostegno del<strong>le</strong> manifestazioni e degli eventi più prestigiosi realizzati aSiracusa; <strong>le</strong> iniziative di Sponsorizzazione ambienta<strong>le</strong> e <strong>socia<strong>le</strong></strong>, attraverso cui ERGsi propone di dimostrare concretamente il proprio impegno a favore di questetematiche.Nel<strong>le</strong> conclusioni si cercherà di analizzare come sia possibi<strong>le</strong>, in unaprospettiva futura, un’evoluzione del rapporto tra il Gruppo ERG e i suoi stakeholderoperanti nel siracusano. Si partirà da alcune considerazioni sull’efficacia del<strong>la</strong>comunicazione responsabi<strong>le</strong>, che può essere “misurata” e “pesata” attraverso il metrodel<strong>la</strong> fiducia. Successivamente si tenterà di chiarire perché, in futuro, sarebbeauspicabi<strong>le</strong> un cambiamento del<strong>la</strong> natura dei rapporti tra ERG e i suoi stakeholder,che li veda entrambi protagonisti. Questo mutamento, infatti, consentirebbe ai dueattori di trarne reciproco vantaggio, e andrebbe inoltre a favore del<strong>la</strong> comunità loca<strong>le</strong>,che beneficerebbe ulteriormente degli interventi di Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresarealizzati dall’azienda e incoraggiati dagli stakeholder.In appendice al presente <strong>la</strong>voro si è deciso di collocare un glossario, che sipropone di fornire una definizione dei termini che ricorrono più frequentemente nelcorso del<strong>la</strong> tesi. Chi scrive è consapevo<strong>le</strong> che per ogni singolo termine può esistereun numero infinito di definizioni: sarebbe stato di scarsa utilità riportar<strong>le</strong> tutte.Pertanto, si è scelto di collocare nel glossario <strong>le</strong> definizioni già adottate nel<strong>la</strong> tesi,tratte dai principali testi sull’argomento riportati nel<strong>la</strong> bibliografia.4
CAPITOLO PRIMOLe imprese e <strong>la</strong> comunicazione: oltre <strong>la</strong> pubblicitàL’impresa è un organismo comp<strong>le</strong>sso al cui interno operano diverse componenti che,<strong>la</strong>vorando in sinergia tra loro, consentono all’azienda di raggiungere i suoi obiettivi.Tra queste componenti, quel<strong>la</strong> comunicativa riveste un ruolo di primo piano:l’impresa, che si configura spesso come una realtà profit, deve comunicare conl’esterno, soprattutto perché è all’esterno che si trovano i suoi potenziali clienti.Tradizionalmente, dunque, è attraverso <strong>la</strong> comunicazione che l’impresa attira i suoiclienti e genera profitto.Per molto tempo, quindi, il concetto di comunicazione ha avuto per <strong>le</strong> aziendeun solo significato: pubblicità. All’imprenditore si chiedeva di destinare parte del suoprofitto al<strong>la</strong> promozione dei prodotti del<strong>la</strong> sua azienda: in questo modo, egli siaspettava un aumento del<strong>le</strong> vendite e, dunque, una crescita del profitto stesso.A partire dal<strong>la</strong> metà del XIX secolo <strong>la</strong> realtà comincia a cambiare. Crescenel<strong>le</strong> aziende <strong>la</strong> consapevo<strong>le</strong>zza che i destinatari dei propri messaggi non sonosoltanto dei clienti da convincere ad acquistare, ma un pubblico ben più ampio,composto da una varietà di attori con cui occorre invece intrattenere solidi rapporti,non solo di natura commercia<strong>le</strong>. Finisce così il dominio incontrastato del<strong>la</strong>comunicazione pubblicitaria e si apre una nuova era, quel<strong>la</strong> del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioniPubbliche: uno strumento che non sostituisce quello del<strong>la</strong> pubblicità, masemplicemente lo integra.Questo capitolo è dedicato all’analisi dell’attività di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche.Il primo paragrafo cerca di spiegare l’importanza decisiva che quest’attivitàha oggi per un’impresa, analizzandone <strong>la</strong> storia e <strong>le</strong> <strong>sue</strong> due attuali prospettive.Il secondo esamina un concetto fondamenta<strong>le</strong> per ogni politica di Re<strong>la</strong>zioniPubbliche, quello di stakeholder, e presenta un’analisi degli strumenti a disposizionedei professionisti che operano in questo settore.Il terzo paragrafo, infine, propone un approccio per stakeholder all’argomentocentra<strong>le</strong> di questo <strong>la</strong>voro: <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa.5
1.1. L’importanza del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche nel<strong>la</strong> strategiad’impresaIl paragrafo intende analizzare il ruolo decisivo che un’accorta politica di Re<strong>la</strong>zioniPubbliche riveste nell’ambito del<strong>la</strong> comunicazione d’impresa. Diversi autori (tra cuiInvernizzi, 2005) sostengono infatti che oggi <strong>la</strong> comunicazione è diventata, dastrumento margina<strong>le</strong> per il supporto dell’immagine azienda<strong>le</strong>, una componenteindispensabi<strong>le</strong> per <strong>la</strong> gestione strategica e operativa dell’impresa e per il suosuccesso. La ragione principa<strong>le</strong> è che l’impresa viene sempre più considerata comesistema comp<strong>le</strong>sso di re<strong>la</strong>zioni sostenuto dal<strong>le</strong>, e governato attraverso, diverse formee modalità di comunicazione. In quest’ottica, <strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche assumonoquindi un’importanza crucia<strong>le</strong> per <strong>la</strong> comunicazione d’impresa.È quindi opportuno che <strong>le</strong> imprese si dotino, accanto al<strong>le</strong> tradizionali forme dicomunicazione (pubblicità, marketing), anche di professionisti del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioniPubbliche. È poi degno di nota che questa tesi sia sostenuta anche dallo stesso PhilipKot<strong>le</strong>r, il guru americano del marketing, che al World Business Forum di Mi<strong>la</strong>no del2004 consiglia di “destinare i budget pubblicitari al<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche” 1 .L’autore ribadisce poi il concetto in un’intervista, di cui si riporta uno stralcio(Kot<strong>le</strong>r, 2005):QUESTION: SOME MEDIA ANALYSTS CALL FOR MORE SPENDING ON PUBLICRELATIONS. DO YOU AGREE?KOTLER: I AGREE. ADVERTISING HAS BEEN OVERDONE IN THE PAST, ESPECIALLYMASS ADVERTISING WITH ITS “HIT OR MISS” QUALITY. PR HAS BEEN UNDERDONE. PRCONSISTS OF MANY TOOLS, WHICH I CALL THE PENCILS OF PR: PUBLICATIONS,EVENTS, NEWS, COMMUNITY INVOLVEMENT, IDENTITY TOOLS, LOBBYING, AND SOCIALINVESTMENTS. WHEN A CUSTOMER SEES AN AD, SHE KNOWS IT IS AN AD, AND ANINCREASING NUMBER OF CUSTOMERS ARE TUNING OUT. PR HAS A BETTER CHANCE OFGETTING A MESSAGE THROUGH. FURTHERMORE THE MESSAGE CAN BE FRESHER ANDMORE BELIEVABLE. PR IS BETTER EQUIPPED TO CREATE “BUZZ” ABOUT A NEWPRODUCT OR SERVICE. INTEREST IN PR IS INCREASING -- WITNESS THE TITLE OF THE1 Kot<strong>le</strong>r Philip, “La pubblicità è morta. Investite su PR e designer”, Italia Oggi, 27 apri<strong>le</strong> 2004.6
RECENT BOOK BY AL AND LAURA RIES, THE FALL OF ADVERTISING AND THE RISE OFPR 2 .Nell’intervista, Kot<strong>le</strong>r cita anche l’acronimo PENCILS da lui proposto per definire <strong>le</strong>caratteristiche dell’attività di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche, che sarà esaminato al paragrafo1.2.2.Questa maggiore attenzione al<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche è, tra l’altro, il risultatodi un cambiamento del<strong>la</strong> figura del consumatore. Stanchi di slogan ad effetto e dipromozioni prive di valore aggiunto, gli utenti tendono a diventare più critici ese<strong>le</strong>ttivi, attenti all’etica del<strong>le</strong> imprese e al<strong>le</strong> loro politiche: non è sempre sufficientecercare di persuaderli con campagne pubblicitarie ridondanti e massificate. Occorreinvece instaurare un dialogo continuo e coerente, nell’ottica di un loro maggiorecoinvolgimento nel<strong>le</strong> <strong>strategie</strong> d’impresa.In base a queste premesse, saranno di seguito analizzati i quattro modelli del<strong>le</strong>Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche e<strong>la</strong>borati da Grunig, e quindi i concetti di Core PR e ExtendedPR, cercando di giungere ad una definizione di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche in linea conquest’ultimo concetto.1.1.1. Storia del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche: i quattro modelli e <strong>la</strong> prospettivaattua<strong>le</strong>L’autore statunitense James Grunig ha proposto nel 1984 quattro modelli diRe<strong>la</strong>zioni Pubbliche. Si tratta di un’e<strong>la</strong>borazione concettua<strong>le</strong> ri<strong>le</strong>vante in quantoriesce a descrivere quattro modi diversi di fare Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche con <strong>le</strong> rispettivepeculiarità.I quattro modelli sono:2 “Domanda: Alcuni analisti dei media chiedono maggiori investimenti nel<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche. Leiè d’accordo?Risposta: Sono d’accordo. C’è stato un eccesso di pubblicità negli anni scorsi, specialmente del<strong>la</strong>pubblicità a <strong>la</strong>rgo raggio, con <strong>la</strong> sua qualità “colpisci o rinuncia”. Si è fatto un uso limitato del<strong>le</strong> RP.Le RP consistono in diversi strumenti, che io chiamo <strong>le</strong> PENCILS del<strong>le</strong> RP: Publications, Events,News, Community involvment, Identity tools, Lobbying, and Social Investments. Quando unconsumatore vede un messaggio pubblicitario, sa che si tratta di un messaggio pubblicitario, e unnumero crescente di consumatori si sta stufando. Le RP hanno una maggiore possibilità di fargiungere il messaggio a destinazione. Inoltre, il messaggio può essere più innovativo e credibi<strong>le</strong>. LeRP sono meglio equipaggiate per creare un “brusio” intorno ad un nuovo prodotto o servizio.L’interesse verso <strong>le</strong> RP sta crescendo – ne è testimonianza il titolo di un recente libro di Al e LauraRies, The fall of advertising and the rise of PR” (traduzione mia).7
a. Il modello Press agentry-Publicity, o di Barnumb. Il modello Public Information, o di Leec. Il modello Two-way asymmetric, o di Bernaysd. Il modello Two-way symmetricCiascuno di essi si afferma negli Stati Uniti, da metà Ottocento ad oggi, in undato momento del<strong>la</strong> storia del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche. È però doveroso ricordare cheognuno continua ad esistere anche nei periodi successivi.L’analisi dei quattro modelli riportata di seguito riprende quel<strong>la</strong> proposta daInvernizzi (2005), che adotta quattro criteri per differenziare e definire i singolimodelli: l’obiettivo dell’attività di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche, <strong>la</strong> natura del<strong>la</strong>comunicazione attivata, il modello di comunicazione affermatosi, l’attività di ricercaeffettuata prima o dopo <strong>le</strong> attività di comunicazione.a. Modello Press agentry-Publicity (o di Barnum)Questo modello si afferma negli Stati Uniti poco prima di metà ’800, un’epoca del<strong>la</strong>press agentry successivamente definita l’era del “The public be foo<strong>le</strong>d”.‣ L’obiettivo è fare del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche uno strumento di propaganda, al finedi sviluppare <strong>la</strong> notorietà e <strong>la</strong> fama dell’organizzazione.‣ La natura del<strong>la</strong> comunicazione è a una via (organizzazione pubblico), conscarsa attenzione al<strong>la</strong> comp<strong>le</strong>tezza del<strong>le</strong> informazioni erogate.‣ Il modello di comunicazione è unidireziona<strong>le</strong>, senza alcun feedback.‣ L’attività di ricerca da parte dei comunicatori o press agent è praticamenteassente.b. Modello Public information (o di Lee)Si impone all’inizio del XX secolo sino al<strong>la</strong> fine del<strong>la</strong> Prima Guerra Mondia<strong>le</strong>. Èl’epoca del “The public be informed”.‣ L’obiettivo consiste nel diffondere informazioni veritiere al pubblico.‣ La natura del<strong>la</strong> comunicazione è ancora a una via (organizzazione pubblico),ma con l’impegno a fornire informazioni comp<strong>le</strong>te e veritiere.‣ Il modello di comunicazione è sempre unidireziona<strong>le</strong>, privo di alcun feedback.‣ L’attività di ricerca muove i suoi primi passi, sebbene non sia molto diffusa.8
c. Modello Two-way asymmetric (o di Bernays)Il suo periodo d’oro si ha negli anni ’20, quando il professionista Edward L. Bernayscambiò il modo di fare Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche: finì l’era del “The public be informed”ed iniziò l’epoca del “The public should be understood and its need considered”.‣ L’obiettivo è in questo caso quello del<strong>la</strong> persuasione scientifica, mirata a faraccettare il punto di vista dell’organizzazione.‣ La natura del<strong>la</strong> comunicazione è a due vie (organizzazione pubblico eviceversa) ma asimmetrica, in quanto gli effetti del<strong>la</strong> comunicazione tra i dueattori coinvolti sono sbi<strong>la</strong>nciati a favore dell’organizzazione.‣ Il modello di comunicazione è bidireziona<strong>le</strong>, con <strong>la</strong> presenza di un feedbackproveniente dal pubblico uti<strong>le</strong> per misurare i risultati dell’attività.‣ L’attività di ricerca è realizzata, e si propone di individuare <strong>le</strong> preferenze delpubblico e di misurarne atteggiamenti e comportamenti prima e dopo l’interventodi Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche.d. Modello Two-way symmetricSecondo Grunig si afferma negli anni ’50: i professionisti che lo sostengono in modopiù convincente sono Cutlip e Center, nel loro testo Effective Public Re<strong>la</strong>tions,pubblicato nel 1952.‣ L’obiettivo consiste nel<strong>la</strong> reciproca comprensione tra l’organizzazione e i suoivari pubblici; il professionista svolge il ruolo di mediatore tra organizzazione epubblici.‣ La natura del<strong>la</strong> comunicazione è a due vie (organizzazione pubblici eviceversa), e consiste in un dialogo a più voci piuttosto che in un monologo a unaso<strong>la</strong> voce.‣ Il modello di comunicazione prevede un influenzamento reciproco ta<strong>le</strong> per cui èimpossibi<strong>le</strong> qualificare l’organizzazione come “emittente” e il pubblico come“ricevente”: entrambi sono “gruppi” che si influenzano a vicenda, e questoinfluenzamento produce effetti per entrambi.‣ L’attività di ricerca gioca un ruolo decisivo: viene infatti realizzata per valutarese l’intervento di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche ha migliorato <strong>la</strong> comprensione che ilpubblico ha dell’organizzazione e quel<strong>la</strong> che il management ha dei suoi pubblici.9
Come già detto, i quattro modelli non solo si succedono nel tempo a partiredal<strong>la</strong> metà del XIX secolo, ma convivono ancora nel<strong>la</strong> realtà odierna. Ovviamente,con opportune modifiche e aggiustamenti che sono intervenuti di recente nei modellipiù vecchi. Ad esempio, il modello di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche adottato da ERG aSiracusa e provincia è del tipo Two-way, anche se non del tutto asymmetric nétantomeno symmetric: presenta infatti caratteristiche di entrambi i modelli. Si puòdire che il suo obiettivo primario è <strong>la</strong> comprensione del<strong>le</strong> esigenze degli stakeholder,chiamati anch’essi a valutare <strong>le</strong> reali necessità dell’azienda sul territorio. La naturadel<strong>la</strong> comunicazione è a due vie e realizza un feedback, anche se è forse un po’sbi<strong>la</strong>nciata verso l’azienda, <strong>la</strong> qua<strong>le</strong> si propone come “emittente” che si rivolge adun “pubblico” eterogeneo composto da numerosi stakeholder. L’attività di ricerca èrealizzata, anche se tende soprattutto a misurare gli atteggiamenti e i comportamentidel pubblico di stakeholder.Figura 1 – I quattro modelli di Re<strong>la</strong>zioni PubblichePress agentryPublicityPublicInformationTwo-wayasymmetricObiettivo Propaganda Diffusione di Persuasioneinformazioni scientificaveritiereNatura del<strong>la</strong> A una via A una via A due vie macomunicazioneasimmetricaModello di Unidireziona<strong>le</strong> Unidireziona<strong>le</strong> Bidireziona<strong>le</strong>comunicazione(feedback)Misura gliAttività diAssente Agli esordi atteggiamenti delricercapubblicoTwo- waysymmetricReciprocacomprensioneA due vie.DialogoReciprocainfluenzaValuta gli effettidell’attività diR.P.Fonte: Invernizzi, 2005In Italia, <strong>la</strong> storia del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche è molto più recente rispetto agliStati Uniti, e il suo inizio si fa risalire al 1943, anno dello sbarco del<strong>le</strong> truppe al<strong>le</strong>ate.Si individuano di solito tre fasi di sviluppo. La prima, che va dal<strong>la</strong> Liberazione al<strong>la</strong>metà degli anni ’50: durante questa fase, <strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche sono considerate “unmisto fra ufficio stampa e lobby di alto livello”. La seconda fase, collocata tra il 1955ed il 1970, conosce il grande aumento di picco<strong>le</strong> agenzie di Re<strong>la</strong>zioni Pubblicheitaliane, confinate però in una posizione di supporto al<strong>la</strong> pubblicità e al marketing.Bisognerà attendere <strong>la</strong> terza fase, che inizia negli anni ’70, affinché anche in Italia <strong>le</strong>10
Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche si consolidino come disciplina e comincino ad assumere unruolo professiona<strong>le</strong> distinto. È soprattutto nel corso dei decenni successivi che, anchenel nostro paese, <strong>le</strong> attività di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche si diffondono ampiamente nel<strong>le</strong>imprese e si specializzano in diverse branche.Ed è soprattutto in Italia che risultano partico<strong>la</strong>rmente visibili i principalicambiamenti che, nel corso degli ultimi dieci anni, hanno investito il settore del<strong>le</strong>Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche, e che danno un’idea dell’importanza che oggi questo settoreriveste nel<strong>la</strong> strategia d’impresa. Riprendendo <strong>la</strong> tesi di Invernizzi (Ibidem), sipossono individuare almeno tre cambiamenti fortemente interre<strong>la</strong>ti nel concetto e neicontenuti del<strong>la</strong> comunicazione:1. Il primo cambiamento riguarda il ruolo del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche d’impresa: illoro compito diventa quello di contribuire al<strong>la</strong> gestione strategica del<strong>le</strong> re<strong>la</strong>zionicon i molteplici interlocutori dell’impresa, e non più soltanto quello di attivare eottimizzare i processi di comunicazione. Si afferma <strong>la</strong> teoria degli stakeholder,che promuove una “re<strong>la</strong>zione con” piuttosto che una “comunicazione a” (<strong>la</strong> teoriadegli stakeholder sarà oggetto del paragrafo 1.2).2. Il secondo cambiamento riguarda il progressivo riferimento del<strong>la</strong> comunicazionea valori eticamente fondati e, in partico<strong>la</strong>re, l’affermarsi del<strong>la</strong> comunicazionedel<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa (Corporate Social Responsibility – CSR).Al tema del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa è dedicato l’intero capitolo 2.3. Il terzo cambiamento, che Invernizzi (2005) reputa il più ri<strong>le</strong>vante, riguarda <strong>la</strong>finalità del<strong>la</strong> comunicazione azienda<strong>le</strong>, che da semplice creazione dell’immaginediventa sempre più governo, gestione e sviluppo del<strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni finalizzate alraggiungimento degli obiettivi aziendali e al consolidamento del<strong>la</strong> propriareputazione. Le Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche appaiono molto più consistenti e incisivedel<strong>la</strong> so<strong>la</strong> comunicazione, in quanto sono costituite dal mix del<strong>le</strong> iniziativecomunicazionali col<strong>le</strong>gate e coerenti con <strong>le</strong> attività di gestione e di produzione.Sono proprio questi cambiamenti, uniti al ruolo che i professionisti,adeguatamente formati e dotati di competenze specialistiche, ricoprono nel governostrategico e operativo del<strong>le</strong> imprese, che rive<strong>la</strong>no <strong>le</strong> tendenze più attuali del<strong>la</strong>disciplina, e <strong>la</strong> sua centralità per ogni strategia d’impresa.11
1.1.2. Core PR Vs Extended PRDopo aver tratteggiato, seppure in modo schematico e parzia<strong>le</strong>, <strong>la</strong> storia del<strong>le</strong>Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche fino al<strong>le</strong> tendenze più recenti, è ora opportuno cercare digiungere ad una definizione di questo concetto. Non si tratta di un’impresa faci<strong>le</strong>:come già visto, infatti, esistono svariati modelli di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche, e diversimodi di svolgere quest’attività. Si rende necessaria una breve premessa, che tengaconto dei diversi modi di intendere <strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche.Tradizionalmente, si distinguono due diverse interpretazioni dell’attività diRe<strong>la</strong>zioni Pubbliche: <strong>la</strong> prima, più ristretta, definibi<strong>le</strong> Core PR, l’altra, più ampia,definibi<strong>le</strong> Extended PR.Il concetto di Core PR discende dal<strong>la</strong> tradizione del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche,che identificava quest’attività con quel<strong>la</strong> del<strong>la</strong> comunicazione volta ad influenzarel’opinione pubblica e quindi perlopiù basata sul<strong>la</strong> comunicazione esterna. Questadefinizione, pertanto, si concentra soltanto sul<strong>le</strong> attività specifiche del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioniPubbliche, quel<strong>le</strong> più <strong>le</strong>gate al<strong>la</strong> loro storia partico<strong>la</strong>re. È <strong>la</strong> definizione che nedanno, seppure indirettamente, <strong>le</strong> imprese.La seconda definizione, quel<strong>la</strong> di Extended PR, comprende invece ognipossibi<strong>le</strong> attività di comunicazione all’interno di un’impresa. Il riferimento, dunque,è a una concezione al<strong>la</strong>rgata di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche, che mira ad includere ogniforma di re<strong>la</strong>zione e comunicazione dell’impresa con tutti i suoi stakeholder. Èquesta <strong>la</strong> definizione che propendono a dare gli studiosi di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche, <strong>le</strong>associazioni di categoria e gli stessi professionisti.In questo <strong>la</strong>voro si adotterà <strong>la</strong> prospettiva di Extended PR, proprio per chiarirecome tutte <strong>le</strong> attività re<strong>la</strong>zionali e comunicazionali di un’impresa vanno concepite egestite in modo unitario e coordinato, evitando contraddizioni e incongruenze interneche ne possano minare al<strong>la</strong> base l’efficacia. Ed è proprio con riferimento al concettodi Extended PR che nel prossimo paragrafo si esaminerà l’acronimo PENCILSproposto da Kot<strong>le</strong>r, che dà un’idea del<strong>la</strong> varietà di iniziative che rientranonell’ambito del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche. Tra queste iniziative rientrano anche i “SocialInvestments”, ossia <strong>le</strong> attività che testimoniano <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa,che saranno ampiamente analizzate nel capitolo 2, e che costituiscono l’argomentocentra<strong>le</strong> di questo <strong>la</strong>voro.12
Anche l’analisi del caso ERG, che verrà proposta in dettaglio nei capitoli 4 e5, si basa sul concetto di Extended PR: come si vedrà meglio al paragrafo 4.1.3, ERGRaffinerie Mediterranee dispone di una Funzione Re<strong>la</strong>zioni Istituzionali eComunicazione che cura numerosi aspetti dell’attività di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche(rapporti con <strong>la</strong> stampa, <strong>la</strong> Regione Siciliana, gli enti locali, <strong>le</strong> autorità civili emilitari), e che quindi fa propria <strong>la</strong> prospettiva di Extended PR.Per concludere questa sezione, si riporta di seguito <strong>la</strong> definizione di Re<strong>la</strong>zioniPubbliche proposta da Invernizzi, che fa esplicito riferimento al concetto di ExtendedPR: “La professione di re<strong>la</strong>zioni pubbliche è costituita dall’insieme del<strong>le</strong> attività diascolto e rif<strong>le</strong>ttiva, re<strong>la</strong>zionali e comunicazionali gestite con tecniche manageriali alfine di col<strong>la</strong>borare al<strong>la</strong> definizione del<strong>le</strong> <strong>strategie</strong> aziendali, di supportare ilraggiungimento degli obiettivi aziendali e di rafforzare <strong>la</strong> reputazione, attraverso une<strong>le</strong>vato grado di coerenza e sinergia realizzate tra l’insieme del<strong>le</strong> iniziativecomunicazionali e <strong>le</strong> azioni gestionali e produttive.Le attività di re<strong>la</strong>zioni pubbliche si artico<strong>la</strong>no in servizi di base, in servizispecializzati e in attività manageriali.I servizi di base sono rappresentati dal<strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni con i media edall’organizzazione di eventi.I servizi specializzati sono rappresentati dai pubblic affair, dal<strong>la</strong>comunicazione di crisi, dal<strong>la</strong> comunicazione finanziaria, dal<strong>la</strong> comunicazione del<strong>la</strong>responsabilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> e, a volte, dal<strong>la</strong> comunicazione interna.Le attività manageriali sono quel<strong>le</strong> con cui vengono progettati, gestiti,coordinati i servizi di re<strong>la</strong>zioni pubbliche e con cui vengono valutati e misurati irisultati; quel<strong>le</strong> inoltre con cui vengono realizzate <strong>le</strong> necessarie coerenze e sinergiecon gli atti gestionali e produttivi” (Invernizzi, 2005, pp. 42-43).Come si può notare, oggetto di questo <strong>la</strong>voro è un’attività che rientra nelnovero dei servizi specializzati.1.2. Gli stakeholder e <strong>le</strong> “matite” di Kot<strong>le</strong>rDi stakeholder si è già accennato in precedenza, mettendo in evidenza i cambiamentipiù recenti in atto nel settore del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche. L’importanza di questoconcetto emerge in tutta <strong>la</strong> sua evidenza considerando che oggigiorno <strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni13
Pubbliche non sono più un mero strumento attraverso cui l’impresa “comunica” alsuo pubblico, bensì una strategia di più ampia portata che consente all’impresa di“dialogare” con i suoi i molteplici interlocutori. Gli stakeholder, appunto.All’analisi del<strong>la</strong> teoria degli stakeholder è dedicato questo paragrafo. In unaprima parte si prenderà in considerazione il concetto, fornendone una definizione,ripercorrendone l’evoluzione e valutando <strong>la</strong> sua importanza per <strong>la</strong> strategiad’impresa.Successivamente, il concetto di stakeholder sarà impiegato per analizzare neldettaglio gli strumenti a disposizione del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche. Si esaminerà alloral’acronimo PENCILS coniato da Philip Kot<strong>le</strong>r, e ogni sua componente sarà messa inrapporto ad una specifica tipologia di stakeholder.1.1.3. Stakeholder: analisi di un concettoL’origine del concetto di stakeholder si fa risalire al 1963, quando lo StanfordResearch Institute utilizzò per <strong>la</strong> prima volta questo termine per indicare quei gruppiche forniscono supporto essenzia<strong>le</strong> ed interagiscono con l’ente impresa.Letteralmente: stake (interesse), holder (portatore), ossia un soggetto che ha posta ingioco nel<strong>le</strong> azioni dell’azienda.Sin dall’inizio, il concetto di stakeholder ha attirato l’interesse di molti autori,che vi hanno individuato un e<strong>le</strong>mento centra<strong>le</strong> per l’analisi del<strong>le</strong> <strong>strategie</strong> d’impresa.Oggi, <strong>la</strong> definizione più utilizzata è quel<strong>la</strong> proposta da Freeman (1984, p. 55,traduzione mia): “Gli Stakeholder primari, ovvero gli Stakeholder in senso stretto,sono tutti quegli individui e gruppi ben identificabili da cui l’impresa dipende per <strong>la</strong>sua sopravvivenza: azionisti, dipendenti, clienti, fornitori e agenzie governative. Insenso più ampio Stakeholder è ogni individuo ben identificabi<strong>le</strong> che può influenzareo essere influenzato dall’attività dell’organizzazione in termini di prodotti, politiche eprocessi <strong>la</strong>vorativi. In questo più ampio significato, gruppi d’interesse pubblico,movimenti di protesta, comunità locali, enti di governo, associazioni imprenditoriali,concorrenti, sindacati e <strong>la</strong> stampa, sono tutti da considerare Stakeholder”Sul<strong>la</strong> base del<strong>la</strong> definizione di Freeman, e tendendo conto dei successivicontributi di altri autori, si possono individuare due differenti tipi di Stakeholder:14
‣ Gli Stakeholder primari sono quelli senza <strong>la</strong> cui continua partecipazionel’impresa non può sopravvivere come comp<strong>le</strong>sso funzionante. Una lorocaratteristica peculiare è il fatto che essi sono consapevoli di essere direttamenteimplicati nell’operato dell’azienda, perché <strong>la</strong> sua azione ha conseguenze su diloro.‣ Gli Stakeholder secondari comprendono invece coloro che non sono essenzialiper <strong>la</strong> sopravvivenza di un’azienda o che esercitano un’influenza indirettasull’impresa stessa. In questa categoria, quindi, sono compresi individui e gruppiche, pur non avendo rapporti diretti con l’organizzazione, sono comunqueinfluenzati dal<strong>le</strong> <strong>sue</strong> attività. Loro caratteristica peculiare è che essi possonoessere o no consapevoli del proprio ruolo.Negli ultimi anni, sono state proposte numerose altre c<strong>la</strong>ssificazioni. Alcuniautori hanno distinto tra stakeholder sociali e stakeholder non sociali, individuandopoi all’interno di queste due categorie stakeholder principali e secondari.Un’interessante tassonomia c<strong>la</strong>ssifica quattro gruppi di stakeholder:‣ I supportive: da coinvolgere direttamente;‣ I marginal: da monitorare;‣ I non supportive: dai quali bisogna caute<strong>la</strong>rsi;‣ I mixed b<strong>le</strong>ssing: con i quali si può col<strong>la</strong>borare.La lista di contributi che forniscono definizioni e c<strong>la</strong>ssificazioni deglistakeholder è sterminata, e non rientra negli scopi di questo <strong>la</strong>voro ripercorrer<strong>la</strong> neldettaglio. Ci si limiterà a questi pochi cenni, per passare adesso ad un’analisidell’importanza che gli stakeholder assumono per <strong>la</strong> strategia di un’impresa.Per comprendere il ruolo decisivo degli stakeholder nei confronti diun’impresa occorre ribadire che, oggi sempre più, l’azienda non può considerarsicome una realtà iso<strong>la</strong>ta, avulsa dal contesto in cui opera, Al contrario, l’impresa èparte integrante dell’ambiente che <strong>la</strong> circonda, una sua componente imprescindibi<strong>le</strong>,come lo sono tutti i suoi interlocutori, ovvero gli stakeholder, che fanno parte diquell’ambiente e che l’azienda non può, e non deve, trascurare. Al contrario, èopportuno che l’organizzazione mantenga un continuo e coerente dialogo con ipropri interlocutori.15
Vo<strong>le</strong>ndo semplificare, questo rapporto bidireziona<strong>le</strong> impresa – stakeholderpuò essere rappresentato come in figura 2. Lo schema riprende quello proposto daSustainAbility, un’organizzazione sorta nel 1998 che offre consu<strong>le</strong>nza in tema disviluppo sostenibi<strong>le</strong> individuando gli strumenti che permettono di conciliare <strong>le</strong><strong>strategie</strong> economiche e competitive con quel<strong>le</strong> sociali ed ambientali.Come mostra <strong>la</strong> figura, l’impresa è costantemente impegnata in un dialogocostruttivo con i propri stakeholder: soltanto in questo modo, infatti, essa puòperseguire i propri scopi senza però tradire <strong>le</strong> attese dei suoi interlocutori. Ed èimportante che <strong>le</strong> aspettative degli stakeholder non siano deluse: qualora ciòaccadesse, l’impresa perderebbe <strong>la</strong> fiducia e l’appoggio dei propri interlocutori, siainterni che esterni, e sarebbe quindi costretta a operare in un ambiente a <strong>le</strong>i osti<strong>le</strong>.Figura 2 – Il rapporto bidireziona<strong>le</strong> impresa – stakeholderOrganizzazioniinternazionaliOrganizzazioniNonGovernative(ONG)DipendentiIMPRESAConsumatoriGovernoInvestitori,FinanziatoriMediaFonte: www.sustainability.com (consultato il 23/08/2006).16
Secondo alcuni autori, i fattori chiave per il successo nel dialogo con glistakeholder sono sette:1. Identificazione degli stakeholder importanti;2. F<strong>le</strong>ssibilità nel<strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni e propensione al cambiamento;3. Condivisione del<strong>le</strong> informazioni;4. Possibilità di disporre di spazi reali per comunicare;5. Progettazione e perseguimento di aspettative realistiche;6. Condivisione del<strong>le</strong> priorità dell’agenda;7. Possibilità di sviluppare fiducia e comprensione reciproca.Vo<strong>le</strong>ndo tirare <strong>le</strong> somme di quanto detto finora, c’è da dire che non è piùpossibi<strong>le</strong> ignorare l’esistenza di una reciproca influenza fra un’impresa e il suoambiente, due e<strong>le</strong>menti tra loro interre<strong>la</strong>ti e interdipendenti. Infatti, <strong>le</strong> forze che oggioperano su un’azienda sono gli interessi e i diritti degli stakeholder e <strong>le</strong>responsabilità manageriali, poiché <strong>le</strong> aziende più competitive sono quel<strong>le</strong> che sifanno carico degli interessi degli stakeholder.Un’impresa che intenda esercitare <strong>la</strong> sua attività nel lungo periodo ha bisognoche gli stakeholder <strong>la</strong> percepiscano coerente con i loro interessi, aspettative e visioni;l’impresa, dal canto suo, deve identificare i propri stakeholder e instaurare con essiuna gerarchia di re<strong>la</strong>zioni tra loro coerenti.È necessaria una re<strong>la</strong>zione interattiva tra il management e il suo ambiente, cheabbia forti e sostenuti valori in comune, così da creare un rapporto a due vie esimmetrico, <strong>le</strong>gato ai valori dell’organizzazione ma anche a quelli degli stakeholder.Tra l’azienda e gli stakeholder avviene una vera e propria interazione, uncontinuo input e output di informazioni, che portano al<strong>la</strong> realizzazione dei rispettiviobiettivi.1.1.4. Gli strumenti del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche: l’acronimo PENCILSL’analisi del<strong>la</strong> teoria degli stakeholder prima presentata, sebbene inevitabilmenteschematica e parzia<strong>le</strong>, può essere uti<strong>le</strong> perché introduce un argomento centra<strong>le</strong> diquesto capitolo: gli strumenti di cui i professionisti del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubblichedispongono per svolgere <strong>la</strong> propria attività. Una breve panoramica di questi strumenti17
condurrà poi al cuore di questo <strong>la</strong>voro, ovvero all’analisi del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong>d’Impresa e del<strong>le</strong> <strong>sue</strong> <strong>strategie</strong> <strong>comunicative</strong>.Intorno al tema degli strumenti del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche sono stati versatifiumi d’inchiostro: abbondano i manuali di comunicazione d’impresa che fornisconospiegazioni esaurienti e dettagliate sul<strong>le</strong> tecniche e sui mezzi da impiegare persvolgere efficacemente l’attività di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche. Non è intento di questo<strong>la</strong>voro soffermarsi specificamente su questi argomenti. Ciononostante, è opportunodare uno sguardo, seppur breve, al<strong>la</strong> varietà di strumenti impiegati dai professionistidel<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche.Senza alcuna pretesa di comp<strong>le</strong>tezza ed esaustività, si farà qui riferimento adun curioso acronimo coniato da Philip Kot<strong>le</strong>r (riportato in Ferrari, 2005): PENCILS(<strong>le</strong>tteralmente “matite”), che ben sintetizza che cosa significa svolgere attività diRe<strong>la</strong>zioni Pubbliche.P = Publications. Tutte <strong>le</strong> pubblicazioni e <strong>le</strong> comunicazioni su supporto cartaceo,video o magnetico.E = Events. Eventi speciali: convegni, convention, congressi; manifestazioni sportivee culturali; eventi commerciali; ecc.N = News. Notizie: ufficio stampa e re<strong>la</strong>zioni con i media. Informazioni sui fatti esugli aspetti positivi dell’attività dell’impresa.C = Community involvment. Re<strong>la</strong>zioni con <strong>la</strong> comunità loca<strong>le</strong>.I = Identity tools. Tutte <strong>le</strong> attività e tutti gli strumenti che contribuiscono a definirel’identità dell’impresa (dal marchio al<strong>la</strong> carta intestata; dai biglietti da visitaall’abbigliamento azienda<strong>le</strong>).L = Lobbying. Re<strong>la</strong>zioni con il sistema decisiona<strong>le</strong> pubblico, per promuovereinterventi favorevoli per l’azienda/organizzazione o contrastare quellisfavorevoli.S = Social investments. Investimenti sociali. Iniziative che testimoniano <strong>la</strong>Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’ImpresaCiascuna <strong>le</strong>ttera dell’acronimo indica una specifica <strong>le</strong>va che può essereutilizzata dai professionisti del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche per svolgere <strong>la</strong> propria attività.È importante però che tutti questi strumenti siano impiegati sinergicamente, in modo18
coerente ed unitario, così da costituire parti integranti di un’unica strategia diRe<strong>la</strong>zioni Pubbliche.Organizzare eventi, curare i rapporti con i media, rinsaldare il rapporto con <strong>la</strong>comunità di appartenenza, rafforzare <strong>la</strong> propria identità di marca, intraprendere undialogo con i politici per instaurare con loro un rapporto di fiducia, studiare un pianodi Responsabilità Socia<strong>le</strong>: tutto questo è Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche.Come già detto, è opportuno che tutte <strong>le</strong> varie <strong>le</strong>ve siano utilizzate in manieraarmonica, evitando così che possano sorgere del<strong>le</strong> incongruenze che nepregiudichino l’efficacia. Ciononostante, ogni singo<strong>la</strong> <strong>le</strong>va può essere impiegata perrivolgersi ad una specifica tipologia di stakeholder.‣ Publications: si tratta di una categoria molto vasta, che comprende praticamenteogni forma di comunicazione dell’impresa. Pertanto, gli stakeholder a cui questostrumento si rivolge sono numerosi, e variano a seconda del tipo dipubblicazione. Possono essere interni (è il caso dei dipendenti, a cui si rivolgonogli house organ, ovvero <strong>le</strong> pubblicazioni interne all’azienda) o esterni (azionisti,clienti, fornitori, istituzioni, ecc.).‣ Events: anche in questo caso gli stakeholder destinatari sono molteplici, e sonodiversi a seconda del tipo di evento organizzato. Le feste aziendali coinvolgono idipendenti; gli eventi commerciali i clienti e i fornitori; gli eventi sportivi eculturali un pubblico generico.‣ News: gli stakeholder coinvolti sono i mezzi di comunicazione di massa (stampa,te<strong>le</strong>visione, web). A seconda del<strong>le</strong> informazioni da trasmettere i media possonoessere locali o nazionali.‣ Community involvment: questo strumento è utilizzato dai professionisti del<strong>le</strong>Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche per coinvolgere <strong>la</strong> comunità loca<strong>le</strong> in cui l’azienda si trova,che rappresenta un interlocutore decisivo per l’impresa. Gli stakeholder sono inquesto caso <strong>le</strong> famiglie dei dipendenti, i locali gruppi di opinione, <strong>le</strong> associazioni,i sindacati, ecc.‣ Indentity tools: trattandosi di attività e strumenti che definiscono l’identitàdell’impresa, gli stakeholder di riferimento sono in questo caso tutti i soggetti cheentrano in contatto con l’azienda e che vogliono conoscer<strong>la</strong>. Si trattaprincipalmente di stakeholder esterni.19
‣ Lobbying: attraverso questo strumento si punta a coinvolgere <strong>le</strong> istituzionipubbliche e i partiti politici, così da instaurare con essi un dialogo da cuiscaturisca una fiducia nei confronti dell’azienda. A livello loca<strong>le</strong> gli stakeholdersono Comuni e Province; a livello regiona<strong>le</strong> sono <strong>le</strong> Regioni; a livello naziona<strong>le</strong>sono il Par<strong>la</strong>mento e i Ministeri.‣ Social investments: gli stakeholder di riferimento sono in questo casoOrganizzazioni Non Governative (ONG), associazioni e gruppi impegnati nel<strong>socia<strong>le</strong></strong>. L’impresa si rivolge a tutte <strong>le</strong> realtà del Terzo Settore. A livellonaziona<strong>le</strong> <strong>le</strong> aziende intervengono con campagne di comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>, alivello loca<strong>le</strong> i destinatari sono enti, organizzazioni e associazioni non profit, <strong>le</strong>cui cause vengono sostenute dall’impresa.L’acronimo PENCILS, nel significato prima analizzato, tornerà uti<strong>le</strong> piùavanti per individuare gli stakeholder con cui ERG interagisce nel territorio diSiracusa e provincia (cfr. paragrafo 4.3.2). Nello specifico, l’attenzione siconcentrerà sugli stakeholder che sono destinatari di iniziative sociali, ambientali eculturali promosse da ERG.Questa panoramica degli strumenti del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche aiuta ad entrarenell’oggetto di questo <strong>la</strong>voro, che come già detto è <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong>d’Impresa, corrispondente all’ultima voce dell’acronimo PENCILS: i Socialinvestments. In linea con quanto detto finora, se ne presenta di seguito un approccioper stakeholder, per poi passare nei capitoli seguenti ad un’analisi più comp<strong>le</strong>ssa.1.3. La Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa: un approccio perstakeholderIn questo paragrafo si tenterà di al<strong>la</strong>rgare <strong>la</strong> prospettiva d’analisi finora seguita,entrando espressamente dentro l’argomento di questo <strong>la</strong>voro. Il concetto distakeholder, come analizzato nei paragrafi precedenti, può essere infatti molto uti<strong>le</strong>per capire <strong>le</strong> ragioni che, negli ultimi anni, hanno indotto <strong>le</strong> imprese a sviluppare unapolitica di Responsabilità Socia<strong>le</strong>. È in base a questa premessa che <strong>la</strong> dottrina hae<strong>la</strong>borato un approccio per stakeholder al<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa.La Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa si presenta oggi come un modello digestione strategica dell’azienda, secondo il qua<strong>le</strong> chi prende <strong>le</strong> decisioni e ha il20
controllo effettivo sull’impresa (l’imprenditore) ha doveri fiduciari non solo neiconfronti dell’unico stakeholder protetto dal diritto di proprietà (l’azionista), bensìnei confronti dell’intera p<strong>la</strong>tea degli stakeholder (clienti, dipendenti, azionisti,fornitori, investitori, concorrenti, istituzioni e organi di controllo, comunità loca<strong>le</strong> eterritorio) (Beda, Bodo, 2004).In questo modo l’azienda al<strong>la</strong>rga <strong>la</strong> gestione del<strong>le</strong> <strong>sue</strong> re<strong>la</strong>zioni, passando dauna visione mono-stakeholder ad una multi-stakeholder, in grado di bi<strong>la</strong>nciare inmodo equo gli interessi e <strong>le</strong> aspettative <strong>le</strong>gittime di tutti gli interlocutori con cuil’impresa dialoga nel territorio. Si va così affermando una concezione del<strong>la</strong>Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa che si basa sul<strong>la</strong> consapevo<strong>le</strong>zza del<strong>la</strong> crescenteinterdipendenza tra i risultati economici e i risultati sociali, una concezione checontrasta apertamente con <strong>la</strong> tesi tradiziona<strong>le</strong> che vuo<strong>le</strong> l’azienda interessata soltantoal profitto e priva di ogni responsabilità <strong>socia<strong>le</strong></strong>.Al<strong>la</strong> luce di questa nuova concezione, appare evidente come oggi <strong>la</strong>Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa e lo stakeholder re<strong>la</strong>tionship management sianonon soltanto componenti di una più ampia gestione strategica, ma anche e soprattuttoun requisito essenzia<strong>le</strong> del governo di un’azienda. Il successo di un’impresa si giocainfatti, oggi sempre più, su due livelli: quello del profitto economico e quello delsuccesso <strong>socia<strong>le</strong></strong>. La Responsabilità Socia<strong>le</strong> è vista come integrazione necessaria alrisultato economico.Nello specifico, lo stakeholder re<strong>la</strong>tionship management è “quel processo didirezione con cui un’organizzazione comp<strong>le</strong>ssa – avviata sul<strong>la</strong> stradadell’adeguamento etico e impegnata nello sviluppo di re<strong>la</strong>zioni pull, interattive esimmetriche – si sforza di monitorare, governare e migliorare <strong>le</strong> dinamiche deisistemi di re<strong>la</strong>zione con i propri stakeholder” (Cerana [a cura di], 2004, p. 131).Essendo un sistema aperto, l’impresa deve innanzitutto individuare i propristakeholder, considerandoli come interlocutori privi<strong>le</strong>giati. Ma <strong>le</strong> non basta prendereatto del<strong>la</strong> loro esistenza: per meglio orientare <strong>la</strong> propria attività, l’azienda è tenuta adascoltare <strong>le</strong> loro esigenze, <strong>le</strong> loro aspettative, i loro obiettivi e a valutare <strong>la</strong> loroeffettiva ri<strong>le</strong>vanza, al fine di e<strong>la</strong>borare una serie di decisioni e realizzare una serie diazioni concrete miranti al loro soddisfacimento.21
È questo lo stakeholder re<strong>la</strong>tionship management, che individua tre fattorideterminanti per stabilire il “peso re<strong>la</strong>tivo” del<strong>le</strong> richieste avanzate dagli stakeholderverso l’impresa (Chiesi, Martinelli, Pel<strong>le</strong>gatta, 2000):a. La <strong>le</strong>gittimità del<strong>le</strong> richieste;b. Il potere, ovvero <strong>la</strong> capacità degli stakeholder di influenzare <strong>le</strong> sceltedell’impresa;c. L’urgenza del<strong>le</strong> richieste.Come si vede, dunque, lo stakeholder re<strong>la</strong>tionship management è parteintegrante di una politica di Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa, che si traduce prima ditutto nell’identificazione degli stakeholder e, successivamente, nel<strong>la</strong> ricerca di ungiusto equilibrio del<strong>le</strong> loro <strong>le</strong>gittime aspirazioni, al fine di evitare potenziali conflittiche potrebbero sorgere a causa del<strong>la</strong> diversa natura degli interessi in gioco.Come può l’impresa garantire un equo bi<strong>la</strong>nciamento di questi interessi?Sacconi propone una teoria “neo-contrattualista”, che si fonda sull’idea del “contratto<strong>socia<strong>le</strong></strong>” equo ed efficiente tra l’impresa e tutti i suoi stakeholder (Sacconi, 2005).Il contratto <strong>socia<strong>le</strong></strong> non è un contratto rea<strong>le</strong>, ma idea<strong>le</strong>, in cui vengonostabilite <strong>le</strong> allocazioni dei diritti e dei doveri di tutti gli stakeholder di un’impresa.L’adozione di questo contratto da parte di un’azienda, e <strong>la</strong> conseguente politica diResponsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa che ne deriva, possono generare numerosi beneficiper l’azienda stessa (Beda, Bodo, 2004):‣ Innanzitutto, consentiranno di combattere i comportamenti opportunistici chedanneggiano <strong>le</strong> <strong>le</strong>gittime aspettative di benessere degli stakeholder.‣ In secondo luogo permetteranno all’azienda, che sviluppa re<strong>la</strong>zioni eque ecorrette con i propri stakeholder, di porre <strong>le</strong> basi per instaurare rapporti di fiduciache riducono i conflitti e facilitano lo svolgimento di transazioni economiche.‣ Infine, l’adozione del contratto <strong>socia<strong>le</strong></strong> aiuterà il management dell’impresa adidentificare i potenziali effetti sociali negativi del<strong>le</strong> attività dell’azienda,riconoscendo i <strong>le</strong>gittimi interessi di stakeholder spesso dimenticati o pococonsiderati (come ad esempio <strong>le</strong> future generazioni).Per un approfondimento dei benefici che <strong>le</strong> politiche di ResponsabilitàSocia<strong>le</strong> d’Impresa garantiscono ad un’azienda si rimanda al paragrafo 2.3.1.22
Se l’impresa si dimostrerà capace di rispettare gli impegni assunti nelcontratto <strong>socia<strong>le</strong></strong>, gli stakeholder <strong>la</strong> preferiranno al<strong>le</strong> <strong>sue</strong> concorrenti, permettendo<strong>le</strong>in questo modo di “accumu<strong>la</strong>re” quel<strong>la</strong> reputazione indispensabi<strong>le</strong> per <strong>la</strong> suasopravvivenza e <strong>la</strong> sua continuità nel tempo. Pertanto, il mantenimento del<strong>la</strong>reputazione costituisce l’incentivo principa<strong>le</strong> che spinge <strong>le</strong> imprese a rispettare ilcontratto <strong>socia<strong>le</strong></strong> stipu<strong>la</strong>to con i suoi stakeholder (Ibidem).È questa l’essenza dell’approccio per stakeholder al<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong>d’Impresa. “L’idea al<strong>la</strong> base di ta<strong>le</strong> approccio è che gli stakeholder, analogamente aquanto fanno gli shareholder che investono il loro capita<strong>le</strong>, pongono in essere degliinvestimenti (di risorse, competenze professionali, conoscenze ecc.) nei confrontidell’impresa, e quindi hanno un diritto/pretesa di ottenere un’equa remunerazione delloro investimento da parte dell’impresa. Il ragionamento va<strong>le</strong> anche in sensonegativo, nel caso di stakeholder danneggiati dall’attività dell’impresa: in tal caso sipar<strong>le</strong>rà di diritto/pretesa ad un equo risarcimento da parte dell’impresa” (Chiesi,Martinelli, Pel<strong>le</strong>gatta, 2000, pp. 21-22).L’importanza dell’approccio per stakeholder al<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong>d’Impresa è evidente se lo si paragona all’accountability del<strong>le</strong> democrazierappresentative. Al pari dei membri dei governi democraticamente e<strong>le</strong>tti, che devonorendere conto del<strong>le</strong> loro scelte, dei loro comportamenti e del<strong>le</strong> conseguenze del<strong>le</strong> loroazioni a tutti i cittadini e non solo ai loro e<strong>le</strong>ttori, allo stesso modo il top managementdi un’azienda deve rendere conto del<strong>le</strong> proprie decisioni non solo agli azionisti e aifinanziatori, ma a tutti coloro che risentono degli effetti positivi e negativi del<strong>le</strong>attività aziendali (Ibidem).Vo<strong>le</strong>ndo concludere, si può dire che l’affermazione di un approccio perstakeholder al<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa è conseguenza del fatto che, nelcorso degli anni, <strong>le</strong> sol<strong>le</strong>citazioni provenienti dagli interlocutori sociali del<strong>le</strong> impresehanno conquistato sempre più voce, riuscendo ad influenzare anche il dinamismodel<strong>le</strong> aziende stesse. Oggi non è più possibi<strong>le</strong> gestire efficacemente un’impresa senon si è in grado di conoscere e prevedere <strong>le</strong> <strong>le</strong>gittime attese dei suoi interlocutori.Qualità dei prodotti e dei servizi offerti, tute<strong>la</strong> ambienta<strong>le</strong>, sicurezza negliambienti di <strong>la</strong>voro, salvaguardia dei valori etici e sociali: sono queste <strong>le</strong> nuovefrontiere al<strong>le</strong> quali oggi <strong>le</strong> aziende devono affacciarsi per avere successo. Non è un23
caso che tutti questi aspetti costituiscano i principali punti di riferimento del<strong>la</strong>politica di Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa adottata dal Gruppo ERG, come si vedràmeglio nel capitolo 4. Il successo di un’impresa, pertanto, è oggi sempre più <strong>le</strong>gatoagli interlocutori sociali dell’azienda, e dipende dal<strong>la</strong> qualità dei rapporti con idiversi gruppi di stakeholder con i quali l’impresa stessa interagisce o, in ogni modo,entra in contatto.In quest’ottica, si configurano nuove finalità per <strong>le</strong> imprese che voglionodistinguersi e dare evidenza del<strong>la</strong> loro presenza nel mercato. Si comincia a ragionarein termini di profitto etico/economico come di un rapporto direttamenteproporziona<strong>le</strong>. Quindi, più <strong>le</strong> imprese dimostrano il loro valore etico, maggiorisaranno i loro profitti.Quest’ultimo aspetto è una caratteristica essenzia<strong>le</strong> dell’approccio perstakeholder al<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa, ma ne è nello stesso tempo unlimite ri<strong>le</strong>vante. Infatti, <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa basata sul<strong>la</strong> teoria deglistakeholder spesso intende l’impegno <strong>socia<strong>le</strong></strong> come semplice integrazione necessariaal risultato economico. La Responsabilità Socia<strong>le</strong> viene quindi inquadrata nel<strong>le</strong><strong>strategie</strong> d’impresa e finalizzata al business. Ma sarebbe un errore limitarsi aconsiderare <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa soltanto in questi termini, ossiacome uno strumento aggiuntivo indispensabi<strong>le</strong> per raggiungere il profitto. Alcontrario, l’impegno <strong>socia<strong>le</strong></strong> deve essere inteso come uno strumento di pienaintegrazione fra l’impresa e l’ambiente in cui opera. In questo modo, <strong>le</strong> azienderiuscirebbero a compiere un salto di qualità, dotandosi di vere e proprie politichesociali che guidano i loro processi di decision making.“Anche se <strong>la</strong> loro responsabilità principa<strong>le</strong> è quel<strong>la</strong> di generare profitti, <strong>le</strong>imprese possono al tempo stesso contribuire ad obiettivi sociali e al<strong>la</strong> tute<strong>la</strong>dell’ambiente, integrando <strong>la</strong> responsabilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> come investimento strategico nelquadro del<strong>la</strong> propria strategia commercia<strong>le</strong>, nei loro strumenti di gestione e nel<strong>le</strong> lorooperazioni […]. Di conseguenza <strong>la</strong> responsabilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> dell’impresa […] deveessere considerata come un investimento e non come un costo” (Libro Verde, 2001,pp. 4-5). È in base a queste considerazioni che si abbandonerà di seguito l’approccioper stakeholder al<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa, presentandone invece unaprospettiva di più ampia portata. È questo l’oggetto del prossimo capitolo.24
CAPITOLO SECONDOLa Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’ImpresaDopo aver introdotto nel capitolo precedente il discorso sul<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong>d’Impresa, limitandosi a presentarne un approccio per stakeholder, questo capitoloentra nel merito dell’argomento. Sviluppa infatti un’analisi più specifica e dettagliatadel concetto di CSR (Corporate Social Responsibility – Responsabilità Socia<strong>le</strong>d’Impresa), individuandone e descrivendone diversi aspetti.Il primo paragrafo si propone di fornire una definizione di ResponsabilitàSocia<strong>le</strong> d’Impresa, descrivendone <strong>le</strong> caratteristiche e analizzando inoltre <strong>la</strong> realtàdel<strong>la</strong> CSR in Italia.Il secondo paragrafo presenta una breve storia del<strong>le</strong> iniziative succedutesi, alivello europeo come a livello naziona<strong>le</strong>, al fine di promuovere <strong>la</strong> CSR.Ai benefici che un’accorta politica di CSR può procurare tanto al<strong>le</strong> aziendequanto al<strong>le</strong> comunità in cui queste operano è dedicato il terzo paragrafo.Il quarto paragrafo, infine, propone un’analisi del<strong>la</strong> struttura operativa del<strong>la</strong>CSR e un breve esame del concetto di “cittadinanza d’impresa”.2.1. Che cos’è <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa?“L’impresa deve essere responsabi<strong>le</strong> solo verso i propri azionisti e, per quantoriguarda l’esterno, preoccuparsi solo che <strong>la</strong> sua immagine sia il più possibi<strong>le</strong>positiva? Può intraprendere a livello <strong>socia<strong>le</strong></strong> solo picco<strong>le</strong> iniziative di facciata, dalsapore quasi esclusivamente «pubblicitario», oppure può essere protagonista attiva diprogetti che si propongano di valorizzare l’ambiente, <strong>le</strong> persone che vi <strong>la</strong>vorano, iterritori in cui opera?” (Capecchi, 2005, p. 9).Questi interrogativi sono di stretta attualità, e introducono l’argomentocentra<strong>le</strong> di questo paragrafo e dell’intero capitolo: <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong>d’Impresa e <strong>le</strong> <strong>sue</strong> caratteristiche. Un numero sempre maggiore di imprese, europeeed internazionali, promuove oggi <strong>strategie</strong> di CSR in risposta ad una serie dipressioni sociali, ambientali ed economiche. Lo scopo è quello di inviare un segna<strong>le</strong>al<strong>le</strong> varie parti interessate con cui <strong>le</strong> aziende hanno continui rapporti: <strong>la</strong>voratori25
dipendenti, azionisti, investitori, consumatori, poteri pubblici e ONG. In questomodo, <strong>le</strong> imprese investono nel loro avvenire.Al<strong>la</strong> base del dibattito sul<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa c’è <strong>la</strong>consapevo<strong>le</strong>zza che l’impresa non è un’iso<strong>la</strong>, separata dall’ambiente <strong>socia<strong>le</strong></strong> in cuiopera. Al contrario, diventa sempre più un punto di riferimento per chi ci <strong>la</strong>vora, perchi investe, per chi produce beni e strumenti, per chi vive nel territorio (Sobrero,2006).Il Libro Verde del<strong>la</strong> Commissione Europea (2001) individua diversi fattoriche hanno spinto <strong>le</strong> imprese ad adottare iniziative di CSR:‣ Le nuove preoccupazioni e attese dei cittadini, dei consumatori, del<strong>le</strong> pubblicheautorità e degli investitori in vista del<strong>la</strong> mondializzazione e del<strong>le</strong> trasformazionidi grande portata, che richiedono al<strong>le</strong> aziende una partico<strong>la</strong>re attenzione al<strong>la</strong>sostenibilità e allo sviluppo.‣ I criteri di tipo etico e socio-ambienta<strong>le</strong> che influiscono sempre più sul<strong>le</strong> sceltedegli individui o del<strong>le</strong> istituzioni, sia come consumatori che come investitori.‣ Le pressioni del<strong>le</strong> ONG, dal<strong>le</strong> mobilitazioni civili al<strong>le</strong> campagne di boicottaggio.‣ Le crescenti inquietudini suscitate dal deterioramento dell’ambiente provocatodall’attività economica.‣ La trasparenza garantita dai mezzi di comunicazione e dal<strong>le</strong> moderne tecnologiedell’informazione e del<strong>la</strong> comunicazione nell’attività del<strong>le</strong> imprese.In base a queste premesse, il paragrafo intende fornire di seguito unadefinizione di Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa, individuando anche l’oggetto del<strong>le</strong><strong>sue</strong> iniziative. Inoltre, si cercherà di analizzare <strong>la</strong> realtà del<strong>la</strong> CSR in Italia,riportando una serie di dati emersi da ricerche condotte negli ultimi anni nel nostropaese. Infine, saranno descritti cinque modelli che rappresentano i diversiorientamenti del<strong>le</strong> imprese italiane nei confronti del<strong>la</strong> CSR.2.1.1. Definizioni e oggettoFino ad ora si è par<strong>la</strong>to di Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa senza però fornirne unadefinizione, che ne evidenzi e chiarisca <strong>le</strong> caratteristiche più ri<strong>le</strong>vanti. Negli ultimianni <strong>la</strong> bibliografia sul tema del<strong>la</strong> CSR è cresciuta a dismisura: sono molte <strong>le</strong>pubblicazioni che affrontano quest’argomento, a testimonianza del<strong>la</strong> sua centralità26
nel dibattito internaziona<strong>le</strong>. Quasi tutte concordano però nel riconoscere al LibroVerde del<strong>la</strong> Commissione Europea <strong>la</strong> migliore e più appropriata definizione del<strong>la</strong>CSR.Stando al<strong>le</strong> indicazioni dell’UE, <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa puòessere considerata come “l’integrazione volontaria del<strong>le</strong> preoccupazioni sociali edecologiche del<strong>le</strong> imprese nel<strong>le</strong> loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con <strong>le</strong>parti interessate. Essere socialmente responsabili significa non solo soddisfarepienamente gli obblighi giuridici applicabili, ma anche andare al di là investendo «dipiù» nel capita<strong>le</strong> umano, nell’ambiente e nei rapporti con <strong>le</strong> altre parti interessate”(Libro Verde, 2001, p. 7).Sul<strong>la</strong> base di questa definizione, <strong>le</strong> principali caratteristiche del<strong>la</strong> CSRrisultano essere <strong>le</strong> seguenti (Beda, Bodo, 2004):‣ Andare al di là del<strong>la</strong> normativaL’adozione di un comportamento socialmente responsabi<strong>le</strong> da parte del<strong>le</strong> impresenon deve essere dettata da un mero obbligo di <strong>le</strong>gge, bensì deve connotarsi comeimpegno volontario che <strong>le</strong> imprese assumono perché ritengono che ciò sia nelloro interesse sul lungo periodo.‣ Lo stretto <strong>le</strong>game con <strong>la</strong> sostenibilitàResponsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa e sviluppo sostenibi<strong>le</strong> sono due concettistrettamente corre<strong>la</strong>ti: nel<strong>le</strong> loro attività <strong>le</strong> imprese devono tenere conto anchedel<strong>le</strong> ripercussioni economiche, sociali e ambientali del proprio operato.‣ La volontarietàL’adozione di un comportamento socialmente responsabi<strong>le</strong> è frutto di una liberascelta del<strong>le</strong> imprese.Di conseguenza, adottare una politica di CSR significa per un’impresa andareal di là degli obblighi e degli adempimenti <strong>le</strong>gis<strong>la</strong>tivi a cui è tenuta a conformarsi, einvestire volontariamente nel<strong>la</strong> correttezza del<strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni con gli interlocutori internied esterni all’azienda, nel capita<strong>le</strong> umano, nel progresso <strong>socia<strong>le</strong></strong>, nel rispetto perl’ambiente per contribuire ad una migliore qualità del<strong>la</strong> vita.Pertanto, l’oggetto del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa è l’impatto causatodall’operare dell’azienda nel<strong>la</strong> realtà <strong>socia<strong>le</strong></strong> e ambienta<strong>le</strong> di cui fa parte e con cuiesiste un rapporto di reciproca interdipendenza. Di fronte al<strong>le</strong> richieste di questo27
ambiente, non basta che l’impresa si dichiari socialmente responsabi<strong>le</strong>; devesoprattutto dimostrare di essere socialmente responsabi<strong>le</strong>, realizzando specificheiniziative, come ad esempio:a. Investire sul capita<strong>le</strong> umano, ovvero impegnare risorse per l’addestramento e <strong>la</strong>formazione permanente dei propri dipendenti e col<strong>la</strong>boratori; assumere personesfavorite sul mercato del <strong>la</strong>voro; tute<strong>la</strong>re <strong>la</strong> salute e <strong>la</strong> sicurezza nei luoghi di<strong>la</strong>voro.b. Contribuire al<strong>la</strong> tute<strong>la</strong> dell’ambiente riducendo <strong>le</strong> emissioni inquinanti;limitando il più possibi<strong>le</strong> l’impatto ambienta<strong>le</strong> del<strong>le</strong> proprie attività; sviluppandoprocessi produttivi ecosostenibili.c. Curare il rapporto con partner commerciali e fornitori, scegliendoattentamente i propri interlocutori, e favorendo coloro che rispettano i dirittiumani e adottano standard di eccel<strong>le</strong>nza in materia di rispetto e tute<strong>la</strong>dell’ambiente.d. Investire nel rapporto con i clienti offrendo prodotti e servizi che ne soddisfinoi bisogni e <strong>le</strong> aspettative; fornendo loro qualità, sicurezza e affidabilità.e. Investire nel<strong>la</strong> comunità: col<strong>la</strong>borare con scuo<strong>le</strong>, università; sostenere i progettidel<strong>le</strong> organizzazioni non profit attive nel<strong>la</strong> propria comunità di riferimento(programmi di cause re<strong>la</strong>ted marketing, vedi paragrafo 3.3).Tutto questo è Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa. L’analisi del caso ERG aSiracusa, cui sono dedicati i capitoli 4 e 5 del presente <strong>la</strong>voro, si concentrerà sugliaspetti sopra evidenziati.L’adozione di una politica di CSR comporterà inevitabilmente degli effettiper l’azienda. Un certo numero di imprese che hanno ottenuto buoni risultati nelsettore <strong>socia<strong>le</strong></strong> o nel settore del<strong>la</strong> protezione dell’ambiente indicano come tali attivitàpossono avere come risultato migliori prestazioni e consentono di generare maggioriprofitti e crescita.Più specificamente, l’impatto economico del<strong>la</strong> CSR può essere ripartito ineffetti diretti e effetti indiretti (Libro Verde, 2001):‣ Effetti diretti possono ad esempio derivare da un migliore ambiente di <strong>la</strong>voro, chesi traduce in un maggiore impegno e in una maggiore produttività dei <strong>la</strong>voratori;oppure possono derivare da una gestione efficace del<strong>le</strong> risorse naturali.28
‣ Effetti indiretti sono il frutto del<strong>la</strong> crescente attenzione dei consumatori e degliinvestitori, che amplierà <strong>le</strong> possibilità dell’impresa sul mercato.Vo<strong>le</strong>ndo concludere, si può dire che <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa è insostanza quell’atteggiamento che sa tenere insieme: a) La logica imprenditoria<strong>le</strong> delprofitto; b) La logica dell’ambiente e del<strong>la</strong> sua difesa; c) La logica del<strong>la</strong> comunità incui l’impresa opera, armonizzando<strong>le</strong> in una serie di azioni che portano nuova vitalitàall’impresa e, in alcuni casi, al<strong>la</strong> stessa vita dei suoi interlocutori (Sobrero, 2006).2.1.2. La CSR in ItaliaCome già detto, il tema del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa è stato <strong>la</strong>rgamentedibattuto negli ultimi anni, tanto a livello mondia<strong>le</strong> quanto a livello europeo, speciedopo <strong>la</strong> pubblicazione del Libro Verde del<strong>la</strong> Commissione Europea, che intendefornire al<strong>le</strong> aziende dell’UE chiare e precise indicazioni sul<strong>la</strong> CSR.In tempi recenti, <strong>la</strong> questione è divenuta di forte attualità anche in Italia: unnumero sempre crescente di aziende adotta politiche di Responsabilità Socia<strong>le</strong>,realizzando iniziative coerenti con <strong>le</strong> intenzioni dichiarate. L’importanzadell’argomento è confermata anche dal Progetto CSR-SC avviato dal Ministero delWelfare negli ultimi anni al fine di promuovere <strong>la</strong> cultura del<strong>la</strong> ResponsabilitàSocia<strong>le</strong> nel<strong>le</strong> imprese italiane (per un’analisi più approfondita di questo progetto sirimanda al paragrafo 2.2.2).Numerosi istituti hanno condotto studi e indagini per analizzare <strong>la</strong> realtà del<strong>la</strong>CSR in Italia. Dal 2003 l’Istituto per i Valori d’Impresa (ISVI) 3 pubblica, incol<strong>la</strong>borazione con altri istituti di sondaggi, un “Rapporto sul<strong>la</strong> ResponsabilitàSocia<strong>le</strong> d’Impresa in Italia” (giunto nel 2006 al<strong>la</strong> terza edizione). Partico<strong>la</strong>rmentesignificativa è poi una ricerca, realizzata da Molteni e Lucchini per ISVI eUnioncamere, e pubblicata nel 2004. L’indagine offre uno spaccato molto indicativodel<strong>la</strong> conoscenza del tema del<strong>la</strong> CSR nel<strong>le</strong> imprese italiane e del<strong>le</strong> motivazioni chespingono <strong>le</strong> aziende ad adottare politiche di CSR.La ricerca è stata condotta su un campione stratificato di 3.633 aziendepresenti su tutto il territorio naziona<strong>le</strong>. Per stimare il grado di conoscenza del temadel<strong>la</strong> CSR è stato domandato agli intervistati se erano consapevoli dell’esistenza e3 www.isvi.org29
del<strong>le</strong> caratteristiche principali di questi e<strong>le</strong>menti strettamente connessi al fenomenodel<strong>la</strong> CSR:‣ Il Libro Verde del<strong>la</strong> Commissione Europea;‣ Il Codice Etico;‣ Il Bi<strong>la</strong>ncio Ambienta<strong>le</strong>;‣ Il Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>;‣ La certificazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> SA 8000;‣ Le certificazioni e/o registrazioni per <strong>la</strong> tute<strong>la</strong> ambienta<strong>le</strong> (EMAS – ISO 14001).L’analisi di questi e<strong>le</strong>menti verrà approfondita in seguito. La figura 3 riporta irisultati del<strong>la</strong> ricerca:Figura 3 – La conoscenza del tema del<strong>la</strong> CSR: istogrammi per c<strong>la</strong>sse dimensiona<strong>le</strong>Libro Verde1213,723,833,5Codice Etico25,43740,759Bi<strong>la</strong>ncio Ambienta<strong>le</strong>15,720,923,252,5Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>11,515,924,842,5SA 80007,27,317,738,1EMAS/ISO 1400118,731,74163,20 10 20 30 40 50 60 70> 249 50 - 249 20 - 49 1 - 19Fonte: Molteni, Lucchini, 200430
I risultati sono c<strong>la</strong>ssificati in base al<strong>le</strong> dimensioni del<strong>le</strong> imprese analizzate.Nel comp<strong>le</strong>sso, l’indagine rive<strong>la</strong> una limitata conoscenza del fenomeno del<strong>la</strong> CSR,specialmente considerando che <strong>le</strong> domande sono state rivolte a dipendentidell’impresa che, per <strong>la</strong> posizione occupata, sono direttamente coinvolti in questeprob<strong>le</strong>matiche. Gli e<strong>le</strong>menti maggiormente noti sono il Codice Etico e <strong>le</strong>certificazioni ambientali. La certificazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> SA 8000 è invece assai pococonosciuta. Nel comp<strong>le</strong>sso, <strong>la</strong> conoscenza degli e<strong>le</strong>menti connessi al<strong>la</strong> CSR aumentasensibilmente con l’incremento del<strong>le</strong> dimensioni aziendali, con un divariosignificativo tra <strong>le</strong> medie e <strong>le</strong> grandi imprese.Un altro argomento affrontato dal<strong>la</strong> ricerca riguarda <strong>le</strong> motivazioni chesottostanno ad iniziative di Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa. Considerando sia <strong>la</strong>variabi<strong>le</strong> “Molto”, che identifica <strong>la</strong> causa primaria del<strong>la</strong> decisione, sia <strong>la</strong> somma del<strong>le</strong>variabili “Molto” e “Abbastanza”, i risultati sono i seguenti (figura 4):Figura 4 – Le motivazioni sottostanti ad iniziative di CSR: istogrammi per c<strong>la</strong>sse dimensiona<strong>le</strong>Condivisionedel<strong>la</strong> causa<strong>socia<strong>le</strong></strong>Miglioramentoim m agineRe<strong>la</strong>zioni concom unità efinanziatoriBeneficicommercialiPiù di 249Da 50 a 249Da 20 a 49Da 1 a 19Più di 249Da 50 a 249Da 20 a 49Da 1 a 19Più di 249Da 50 a 249Da 20 a 49Da 1 a 19Più di 249Da 50 a 249Da 20 a 49Da 1 a 1915,416,39,510,316,3128,37,24,22,52,42,59,6911,31458,33943,642,237,937,222,42541,830,521,423,639,731,837,132,60 20 40 60 80 100MoltoAbbastanzaFonte: Molteni, Lucchini, 200431
Come si vede, <strong>la</strong> Condivisione del<strong>la</strong> causa <strong>socia<strong>le</strong></strong> risulta essere <strong>la</strong>motivazione preva<strong>le</strong>nte che spinge <strong>le</strong> imprese ad adottare iniziative di CSR. Seguonoa distanza il Miglioramento dell’immagine e <strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni con comunità efinanziatori. Il perseguimento di Benefici commerciali immediati sembra essere unamotivazione poco ri<strong>le</strong>vante per <strong>le</strong> aziende.Un’analisi più specifica riguarda poi <strong>le</strong> motivazioni che inducono <strong>le</strong> impreseitaliane ad adottare iniziative di tute<strong>la</strong> ambienta<strong>le</strong>. L’argomento “Salute, Sicurezza eAmbiente” sembra essere nel nostro paese un punto di riferimento costante nel<strong>le</strong>politiche di CSR del<strong>le</strong> aziende. Anche nel caso di ERG, che sarà esaminato neicapitoli 4 e 5 del presente <strong>la</strong>voro, si noterà un’attenzione partico<strong>la</strong>re a questetematiche (vedi paragrafo 4.2.1).Figura 5 – Le motivazioni sottostanti ad iniziative di tute<strong>la</strong> ambienta<strong>le</strong> (in percentua<strong>le</strong>)Sussidi e agevo<strong>la</strong>zioni pubbliche, esenzioni fiscali24,840,1Benefici commerciali (preferenza accordata dai clienti,miglioramento immagine azienda<strong>le</strong>, ecc.)15,738,5Benefici nel<strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni con comunità e finanziatori9,534,4Migliori rapporti con dipendenti e sindacato10,435,9Aumento di efficienza/riduzione dei costi22,140,40 10 20 30 40 50 60 70MoltoAbbastanzaFonte: Molteni, Lucchini, 2004Come evidenzia <strong>la</strong> figura 5, <strong>la</strong> voce Sussidi e agevo<strong>la</strong>zioni pubbliche,esenzioni fiscali risulta essere <strong>la</strong> più segna<strong>la</strong>ta dal<strong>le</strong> imprese intervistate. Allo stessomodo, anche <strong>la</strong> motivazione Aumento di efficienza/riduzione dei costi è spessoindicata dal<strong>le</strong> aziende come sottostante ad iniziative di CSR. Ciò a testimonianza del32
fatto che <strong>le</strong> imprese spesso valutano <strong>la</strong> possibilità di adottare politiche di CSR inattesa di un ritorno positivo in termini economico-finanziari.Alcuni dati interessanti sullo “stato dell’arte” del<strong>la</strong> CSR in Italia vengono poidal Terzo Rapporto sul<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa in Italia, a cura di MarioMolteni. L’indagine è stata realizzata nel 2005 e ha coinvolto 354 aziende italianeche, negli ultimi anni, hanno dimostrato sensibilità ai temi del<strong>la</strong> CSR. Di questehanno risposto in 90. Sono stati adottati tre criteri per <strong>la</strong> scelta del<strong>le</strong> imprese:a. La candidatura a premi in tema di Responsabilità Socia<strong>le</strong>;b. La redazione del Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>/di sostenibilità;c. Le informazioni pubblicate dal<strong>la</strong> stampa naziona<strong>le</strong>.È significativo che tra <strong>le</strong> aziende esaminate rientri anche ERG, c<strong>la</strong>ssificatadal rapporto come impresa con più di 999 dipendenti e appartenente al macro settorequalificato come manifatturiero.Dai risultati del<strong>la</strong> ricerca è emerso che sono dieci <strong>le</strong> principali attività di CSRrealizzate dal<strong>le</strong> aziende italiane (figura 6):Figura 6 – Le dieci principali attività di CSR realizzate dal<strong>le</strong> aziende esaminate nel rapportoFonte: Molteni (a cura di), 200633
Il grafico mostra chiaramente come <strong>la</strong> quasi totalità del<strong>le</strong> aziende impegnatenel<strong>la</strong> CSR (87,8%) sviluppa il Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>, che si conferma essere il principa<strong>le</strong>strumento del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa. Molto diffuse sono anche <strong>le</strong> varieforme di dialogo con gli stakeholder, <strong>la</strong> pubblicità a valore <strong>socia<strong>le</strong></strong>, <strong>le</strong> politiche verso<strong>la</strong> comunità e il territorio, <strong>la</strong> comunicazione interna sui temi di CSR. Questi datimettono in risalto <strong>la</strong> va<strong>le</strong>nza fortemente comunicaziona<strong>le</strong> di molte tra <strong>le</strong> iniziativepiù diffuse: come si vedrà meglio più avanti, infatti, non basta fare CSR, bisognaanche comunicar<strong>la</strong> (cfr. capitolo 3).Le iniziative principali realizzate da ERG, tanto sul territorio naziona<strong>le</strong>quanto a Siracusa e provincia, sono il dialogo con gli stakeholder, <strong>le</strong> politiche verso<strong>la</strong> comunità e il territorio e <strong>le</strong> sponsorizzazioni, specialmente di tipo cultura<strong>le</strong>,ambienta<strong>le</strong> e <strong>socia<strong>le</strong></strong> (per un’analisi più specifica di queste iniziative si rimanda alcapitolo 5).Il rapporto mette anche in evidenza un maggiore impegno ad adottarepolitiche di CSR da parte del<strong>le</strong> imprese di grandi dimensioni: questo a conferma delfatto che nel nostro paese <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa è ancora percepitacome un “lusso” che solo <strong>le</strong> grandi aziende possono permettersi.Come già detto, fra <strong>le</strong> principali iniziative di CSR rientrano anche <strong>le</strong> diverseforme di dialogo con gli stakeholder, ovvero lo stakeholder engagement. È questo unaspetto del<strong>la</strong> ricerca partico<strong>la</strong>rmente interessante ai fini del presente <strong>la</strong>voro, inquanto, come si vedrà al capitolo 4, i rapporti tra ERG e i suoi stakeholder nelterritorio di Siracusa e provincia sono molto intensi, e spesso stanno al<strong>la</strong> base diparecchie altre iniziative di CSR realizzate dal Gruppo.Le principali motivazioni dello stakeholder engagement secondo <strong>le</strong> aziendeitaliane sono rappresentate in figura 7.Come si vede, <strong>la</strong> ragione principa<strong>le</strong> che spinge tanto <strong>le</strong> grandi quanto <strong>le</strong>picco<strong>le</strong> e medie imprese ad intraprendere attività di stakeholder engagement èl’interesse a sviluppare buoni rapporti con <strong>le</strong> categorie di interlocutori ritenutecritiche per l’attività azienda<strong>le</strong>. Allo stesso modo, lo stakeholder engagement èconsiderato dal<strong>le</strong> aziende italiane come una preziosa fonte da cui ricavareinformazioni per impostare <strong>le</strong> <strong>strategie</strong> future.34
Figura 7 – Le motivazioni dello stakeholder engagement (per dimensioni aziendali)Fonte: Molteni (a cura di), 20062.1.3. I modelli di orientamento “<strong>socia<strong>le</strong></strong>” nel<strong>le</strong> imprese italianeI risultati del<strong>le</strong> numerose ricerche e indagini condotte negli ultimi anni in Italia hannoofferto una panoramica abbastanza significativa di cosa si intenda per ResponsabilitàSocia<strong>le</strong> d’Impresa nel nostro paese. Ma non solo: alcuni autori, basandosi sui datiraccolti, hanno cercato di formu<strong>la</strong>re una “mappa” degli orientamenti sociali cheguidano l’operato del<strong>le</strong> aziende italiane.In partico<strong>la</strong>re, Molteni e Lucchini (2004) hanno proposto uno schema (figura8). Nel<strong>la</strong> mappa, l’asse orizzonta<strong>le</strong> indica l’intensità del fenomeno (assunzione dicomportamenti socialmente responsabili) e l’asse vertica<strong>le</strong> tiene conto di aspettiqualitativi <strong>le</strong>gati al<strong>le</strong> pratiche e ai comportamenti aziendali. Si individuano cosìcinque grandi modelli di imprese italiane, ciascuno dei quali si caratterizza per undiverso orientamento nei confronti del<strong>la</strong> CSR:a. Le imprese coesive;b. Le imprese multi-certificate;c. Le imprese consapevoli;d. Le imprese mobilitabili;35
e. Le imprese scettiche.Ciascuno di questi raggruppamenti verrà di seguito analizzato nel<strong>le</strong> <strong>sue</strong>caratteristiche essenziali (Molteni, Lucchini, 2004).Figura 8 – La mappa dei comportamenti in tema di CSR nel<strong>le</strong> imprese italianeFonte: Molteni, Lucchini, 2004a. Le imprese coesiveSono collocate nell’area in alto a destra del<strong>la</strong> mappa. Si tratta di imprese che fannodel<strong>la</strong> CSR un tratto caratteristico del<strong>la</strong> propria cultura. In queste aziende, l’attenzioneverso <strong>le</strong> attese degli stakeholder, tanto interni quanto esterni, non è occasiona<strong>le</strong> e siconcretizza in una molteplicità di iniziative:‣ Misure volte al coinvolgimento e al<strong>la</strong> valorizzazione del persona<strong>le</strong>.‣ Realizzazione di prodotti dotati di una partico<strong>la</strong>re va<strong>le</strong>nza <strong>socia<strong>le</strong></strong>.‣ Interventi nei confronti del<strong>la</strong> comunità.‣ Iniziative a favore del commercio equo e solida<strong>le</strong>.‣ E<strong>la</strong>borazione di documenti, come ad esempio il Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong> e il CodiceEtico, che non sono semplici operazioni di facciata, ma esprimono <strong>la</strong> tensionepositiva presente nell’impresa e, a loro volta, garantiscono maggiore sistematicitàe capil<strong>la</strong>rità al<strong>le</strong> iniziative che puntano a valorizzare gli stakeholder.36
. Le imprese multi-certificateSi tratta di aziende situate in basso a destra nel<strong>la</strong> mappa: un’area popo<strong>la</strong>ta da un altonumero di imprese che richiedono attestati/certificazioni ai propri fornitori(dimostrando in questo modo <strong>la</strong> concreta adozione di politiche di CSR) e, nellostesso tempo, ricevono richieste di certificazione da parte dei propri clienti. Perquesti attori, <strong>le</strong> iniziative di CSR si sostanziano in procedure per il rispetto deglistandard di gestione.A differenza del<strong>le</strong> imprese coesive, in cui <strong>la</strong> CSR è parte integrante del<strong>la</strong>cultura d’impresa, queste aziende sono invece più interessate al rispetto del<strong>le</strong> formeprocedurali, anche in vista di un’intensa politica di comunicazione in cui, propriol’esibizione del rispetto del<strong>le</strong> procedure, garantisce un notevo<strong>le</strong> ritorno d’immagine.c. Le imprese consapevoliCollocate a metà tra <strong>le</strong> aziende coesive e quel<strong>le</strong> multi-certificate, sono imprese che,pur avendo una conoscenza abbastanza comp<strong>le</strong>ta degli strumenti e del<strong>le</strong> prassi del<strong>la</strong>CSR, non ne fanno seguire un’azione altrettanto intensa. Attivano infatti uno spettropiù ridotto di iniziative rivolte agli stakeholder e ricorrono in misura minore al<strong>le</strong>certificazioni. Si tratta di aziende che, da un <strong>la</strong>to, sono meno sensibili al<strong>la</strong> cultura deldono e meno orientate a incorporare <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> nel proprio disegno disviluppo; dall’altro, appartengono spesso a settori (come l’ICT) <strong>la</strong> cui natura puòanche non rendere necessario il ricorso a molteplici iniziative di CSR, sia a causadel<strong>la</strong> scarsa esposizione diretta al pubblico, sia per <strong>la</strong> minore ri<strong>le</strong>vanza dei prob<strong>le</strong>miecologici connessi ai processi produttivi.d. Le imprese mobilitabiliSono aziende accomunate da una posizione tendenzialmente passiva nei confrontidel<strong>le</strong> questioni del<strong>la</strong> CSR: appartengono ad un’area molto vasta, popo<strong>la</strong>ta perlopiù dapicco<strong>le</strong> e piccolissime imprese a cui sono spesso ignoti i temi e gli strumenti tipicidel fenomeno del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong>. Ciò non esclude una loro attenzioneverso <strong>le</strong> attese dei col<strong>la</strong>boratori e del territorio: spesso, però, <strong>le</strong> iniziative intrapresesono di tipo informa<strong>le</strong> e non sistematico.Sono dette “mobilitabili” perché si tratta di aziende che riconoscono cometalune specifiche motivazioni di carattere economico e re<strong>la</strong>ziona<strong>le</strong> possano, in certicasi, indurre ad attivare programmi di tute<strong>la</strong> ambienta<strong>le</strong>.37
e. Le imprese scetticheSituate nell’area centra<strong>le</strong> sinistra del<strong>la</strong> mappa, sono aziende di picco<strong>le</strong> e piccolissimedimensioni che conoscono assai poco i temi del<strong>la</strong> CSR, realizzano in misura moltolimitata iniziative volontarie per soddisfare <strong>le</strong> attese degli stakeholder e non fannopropria <strong>la</strong> cultura del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa.Al<strong>la</strong> luce di quanto detto, si può affermare che ERG, azienda impegnata neisettori del<strong>la</strong> raffinazione petrolifera, del<strong>la</strong> produzione di energia e del<strong>la</strong> distribuzione,si colloca a metà strada fra il modello del<strong>le</strong> imprese coesive e quello del<strong>le</strong> impresemulti-certificate. Trattandosi infatti: a) di un’impresa direttamente esposta all’analisie al<strong>la</strong> valutazione del pubblico, soprattutto loca<strong>le</strong>; b) che deve equilibrare gli interessidi una grande varietà di stakeholder; c) impegnata in un processo produttivo dainotevoli risvolti ecologici, ERG fa propria una cultura di CSR (e<strong>la</strong>borando adesempio un Codice Etico, realizzando iniziative a favore del<strong>la</strong> comunità) e, nellostesso tempo, si impegna nel rispetto di standard di gestione per ottenere prestigiosiriconoscimenti. Per un approfondimento si rimanda ai capitoli 4 e 5.2.2. Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa: storia di un concettoCome già detto, <strong>la</strong> CSR è divenuta un tema fortemente dibattuto soltanto negli ultimitempi. Nel giro di pochi anni, però, si sono succedute una molteplicità e varietà diiniziative che, in un modo o nell’altro, hanno cercato di promuovere, a livellonaziona<strong>le</strong> e internaziona<strong>le</strong>, il tema del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa.Quel<strong>la</strong> del<strong>la</strong> CSR è dunque una storia abbastanza recente, ma al contempoartico<strong>la</strong>ta, comp<strong>le</strong>ssa e ricca di eventi. Questo paragrafo cercherà, senza alcunapretesa di comp<strong>le</strong>tezza ed esaustività, di mettere un po’ d’ordine in questa storia.Prima di procedere a un’analisi specifica del<strong>le</strong> diverse iniziative susseguitesinegli ultimi anni occorre però cercare di c<strong>la</strong>ssificar<strong>le</strong>. Questo <strong>la</strong>voro fa riferimentoal<strong>la</strong> c<strong>la</strong>ssificazione proposta da Capecchi (2005), che individua tre criteriidentificatori:1. Le forme che <strong>le</strong> iniziative possono assumere;2. La natura del<strong>le</strong> istituzioni che <strong>le</strong> hanno promosse;3. Il tipo di imprese considerate.38
Sul<strong>la</strong> base di questi criteri è possibi<strong>le</strong> proporre una c<strong>la</strong>ssificazione del<strong>le</strong>iniziative che usano l’etichetta di “Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa” (Ibidem):1. Le forme del<strong>le</strong> iniziative. Le iniziative possono essere di vario tipo: a) Leggiinternazionali, nazionali o regionali rego<strong>la</strong>nti <strong>le</strong> imprese; b) Linee guida eprincipi approvati da organismi internazionali, europei, nazionali, gruppi eassociazioni; c) Iniziative giudiziarie attivate da sindacati o associazioni di utentipresso tribunali nazionali o organismi internazionali; d) Criteri di valutazione perattribuire un certificato o “marchio” di Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa; e)Progetti di sensibilizzazione per promuovere <strong>la</strong> CSR.2. La natura del<strong>le</strong> istituzioni proponenti. Le istituzioni proponenti possono esseredi natura internaziona<strong>le</strong>, europea, naziona<strong>le</strong>, regiona<strong>le</strong> o loca<strong>le</strong>.3. Il tipo di imprese a cui <strong>le</strong> iniziative si rivolgono. Le iniziative che promuovono<strong>la</strong> CSR sono rivolte soprattutto a grandi corporation transnazionali omultinazionali e ad imprese di picco<strong>le</strong> e medie dimensioni, più radicate in undeterminato territorio.Nel presente <strong>la</strong>voro si adotterà il secondo criterio, ovvero <strong>la</strong> natura del<strong>le</strong>istituzioni. Si analizzeranno in primo luogo <strong>le</strong> iniziative promosse dall’UnioneEuropea, e poi quel<strong>le</strong> realizzate nel territorio italiano, in cui è possibi<strong>le</strong> individuaredue diverse direzioni: iniziative “dall’alto” e iniziative “dal basso”.2.2.1. Il ruolo dell’Unione EuropeaL’importanza strategica assunta dal tema del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa apartire dagli anni ’90 è testimoniata dall’alto numero di iniziative promosse e diprogetti realizzati a livello internaziona<strong>le</strong>. Tra tutti, si ricordi il Global Compact, uncodice di condotta destinato al<strong>le</strong> grandi imprese e varato da Kofi Annan, Segretariogenera<strong>le</strong> del<strong>le</strong> Nazioni Unite nel 2000, che si compone di nove principi per <strong>le</strong>imprese multinazionali e transnazionali che prevedono disposizioni re<strong>la</strong>tive ai dirittidell’uomo, ai diritti del <strong>la</strong>voro e al<strong>la</strong> tute<strong>la</strong> ambienta<strong>le</strong>.Nell’ultimo decennio, anche <strong>la</strong> Commissione Europea e il Par<strong>la</strong>mentoEuropeo hanno intensificato <strong>le</strong> loro iniziative in tema di CSR, che si sono succedutea intervalli sempre più vicini.39
‣ 1995: nasce l’associazione “CSR Europe”.Nel 1995, su iniziativa di Jacques Delors, al tempo presidente del<strong>la</strong> CommissioneEuropea, viene costituita l’associazione “CSR Europe”, cui aderiscono inizialmenteventi multinazionali che si autodichiarano socialmente responsabili, proponendosi didiffondere i principi del<strong>la</strong> CSR, facendone partecipi altre imprese, e di scambiarsiinformazioni. Oggi l’associazione riunisce 40 aziende (tra cui anche alcune italiane,come Te<strong>le</strong>com Italia e Unicredito), e opera sul territorio europeo realizzandocampagne per promuovere il tema del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa.‣ 2001: il Libro Verde del<strong>la</strong> Commissione Europea.Nel 2001 <strong>la</strong> Commissione Europea pubblica un Libro Verde dal titolo: Promuovereun quadro europeo per <strong>la</strong> responsabilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> del<strong>le</strong> imprese. Come già detto inprecedenza, il Libro Verde precisa cosa si deve intendere per Responsabilità Socia<strong>le</strong>d’Impresa, chiarendo che: “significa essenzialmente che [<strong>le</strong> imprese] decidono dipropria iniziativa di contribuire a migliorare <strong>la</strong> società e rendere più pulitol’ambiente. […] Le imprese sono sempre più consapevoli del fatto che <strong>la</strong>responsabilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> può rivestire un valore economico diretto. Anche se <strong>la</strong> lororesponsabilità principa<strong>le</strong> è quel<strong>la</strong> di generare profitti, <strong>le</strong> imprese possono al tempostesso contribuire ad obiettivi sociali e al<strong>la</strong> tute<strong>la</strong> dell’ambiente, integrando <strong>la</strong>responsabilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> come investimento strategico nel quadro del<strong>la</strong> propria strategiacommercia<strong>le</strong>, nei loro strumenti di gestione e nel<strong>le</strong> loro operazioni” (Libro Verde,2001, p. 4).Inoltre, il Libro Verde sostiene che <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> del<strong>le</strong> imprese èun obiettivo importante da perseguire a due livelli: a) a un livello normativo per <strong>le</strong>imprese sul<strong>la</strong> tute<strong>la</strong> e sul<strong>la</strong> sicurezza di chi <strong>la</strong>vora, per <strong>la</strong> protezione di chi consuma,sull’ambiente, ecc.; b) a un livello di adesione volontaria del<strong>le</strong> imprese a principi per<strong>la</strong> tute<strong>la</strong> di chi <strong>la</strong>vora, dell’ambiente e del territorio (Capecchi, 2005).Dal momento che <strong>la</strong> creazione di norme internazionali è inevitabilmente unprocesso lungo e comp<strong>le</strong>sso, il Libro Verde auspica implicitamente che siano <strong>le</strong>imprese sua sponte ad adottare politiche di CSR (Ibidem).‣ 2002: <strong>la</strong> risoluzione del Par<strong>la</strong>mento Europeo.Nel maggio 2002 il Par<strong>la</strong>mento Europeo vota una risoluzione per orientare l’azionedel<strong>le</strong> società multinazionali. Ancora una volta viene ribadita l’importanza di40
un’adesione volontaria del<strong>le</strong> imprese ai principi del<strong>la</strong> CSR, ma essa viene integratacon un approccio normativo. Si istituisce l’obbligo per <strong>le</strong> multinazionali dipresentare un rapporto <strong>socia<strong>le</strong></strong> e ambienta<strong>le</strong>, chiedendo che i dati forniti sianoverificati da enti indipendenti e quindi raccolti e pubblicati dagli stati membridell’Unione Europea.‣ 2002: il Libro Bianco del<strong>la</strong> Commissione Europea.A un anno di distanza dal<strong>la</strong> pubblicazione del Libro Verde, <strong>la</strong> Commissione del<strong>le</strong>Comunità Europee pubblica un Libro Bianco intito<strong>la</strong>to: Comunicazione re<strong>la</strong>tiva al<strong>la</strong>responsabilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> del<strong>le</strong> imprese: un contributo del<strong>le</strong> imprese allo svilupposostenibi<strong>le</strong>.Un primo aspetto che il Libro Bianco mette in evidenza è <strong>la</strong> contrapposizionetra il punto di vista del<strong>le</strong> imprese e quello dei sindacati e del<strong>le</strong> ONG nei confrontidel<strong>le</strong> indicazioni contenute nel Libro Verde: “Le imprese hanno sottolineato ilcarattere volontario del loro impegno <strong>socia<strong>le</strong></strong>, che rientra nel contesto dello svilupposostenibi<strong>le</strong> e il cui contenuto va sviluppato su sca<strong>la</strong> mondia<strong>le</strong>. Non vi saranno,secondo loro, soluzioni adatte a «tutti» e sarebbe controproducente vo<strong>le</strong>rrego<strong>la</strong>mentare <strong>la</strong> responsabilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> del<strong>le</strong> imprese a livello dell’UE. […] Isindacati e <strong>le</strong> organizzazioni del<strong>la</strong> società civi<strong>le</strong> sottolineano che <strong>le</strong> iniziativevolontarie non sono sufficienti per proteggere i diritti dei <strong>la</strong>voratori e dei cittadini.Essi sostengono <strong>la</strong> necessità di un quadro rego<strong>la</strong>mentare che stabilisca norme minimee assicuri parità di condizioni. […] Essi chiedono inoltre meccanismi efficaci cheimpongano al<strong>le</strong> imprese di render conto del<strong>le</strong> ripercussioni del<strong>le</strong> loro azioninell’ambito <strong>socia<strong>le</strong></strong> e in quello del<strong>la</strong> protezione dell'ambiente” (Libro Bianco, 2002,p. 4).Di fronte a questa contrapposizione, il Libro Bianco sceglie con decisionesolo il punto di vista del<strong>le</strong> imprese, optando per <strong>la</strong> strategia del<strong>la</strong> persuasione: farcapire cioè al<strong>le</strong> aziende che scegliere una linea di maggiore Responsabilità Socia<strong>le</strong>può essere nel medio-lungo periodo più conveniente (Capecchi. 2005). “L’immaginee <strong>la</strong> reputazione di un’impresa sono fattori sempre più determinanti ai fini del<strong>la</strong> suacompetitività, in quanto consumatori e ONG chiedono informazioni sempre piùdettagliate riguardo al<strong>le</strong> condizioni di produzione di beni e servizi e ai loro effettisullo sviluppo sostenibi<strong>le</strong>. Inoltre, tendono a ricompensare, con <strong>le</strong> loro con<strong>sue</strong>tudini,41
<strong>le</strong> imprese che adottano pratiche socialmente ed ecologicamente responsabili” (LibroBianco, 2002, p. 6).Una simi<strong>le</strong> posizione, a favore di un intervento “volontario” più che“normativo”, è adottata anche dal<strong>la</strong> più importante iniziativa sul<strong>la</strong> ResponsabilitàSocia<strong>le</strong> d’Impresa varata dal governo italiano, il “Progetto CSR-SC” (cfr. paragrafoseguente).2.2.2. Il contesto italiano: <strong>le</strong> due direzioniÈ al<strong>la</strong> fine degli anni ’90 che nel nostro paese il dibattito sul<strong>la</strong> CSR si col<strong>le</strong>gaall’agenda europea, diventando un movimento d’opinione più contestualizzato estrutturato.Ciononostante, sebbene non se ne dibattesse ancora, iniziative diResponsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa venivano realizzate in Italia già in precedenza: sitrattava però, è giusto dirlo, di episodi singoli, iso<strong>la</strong>ti, frutto del<strong>la</strong> scelta persona<strong>le</strong> dialcuni imprenditori illuminati. Tra l’altro, un importante riferimento al<strong>la</strong> CSRitaliana è senza dubbio l’art. 41 del<strong>la</strong> Costituzione, che recita: “l’iniziativaeconomica privata è libera. Non può svolgersi in contrasto con l’utilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> o inmodo da recare danno al<strong>la</strong> sicurezza, al<strong>la</strong> libertà, al<strong>la</strong> dignità umana”.In ogni caso, sono state numerose <strong>le</strong> iniziative che hanno accentuato il ruolo<strong>socia<strong>le</strong></strong> dell’impresa nel periodo del boom economico successivo al<strong>la</strong> seconda guerramondia<strong>le</strong>. Tutto ciò soprattutto a seguito del<strong>la</strong> crescita del<strong>le</strong> partecipazioni statalinel<strong>le</strong> aziende e, inoltre, grazie all’atteggiamento socialmente responsabi<strong>le</strong> di alcunefigure imprenditoriali e manageriali il cui il ruolo è stato crucia<strong>le</strong> nel<strong>la</strong> culturaazienda<strong>le</strong> italiana, come Enrico Mattei e Adriano Olivetti (Beda, Bodo, 2004).Le iniziative in tema di CSR promosse in Italia negli ultimi anni si sonomosse in due diverse direzioni: una prima direzione, “dall’alto”, e una secondadirezione, “dal basso”. Si presenta di seguito una breve analisi di queste iniziative.La prima direzione, “dall’alto”, è quel<strong>la</strong> del “Progetto CSR-SC” promossodal Ministero del Lavoro e del<strong>le</strong> Politiche Sociali nel 2002 e ispirato al Libro Verdedel<strong>la</strong> Commissione Europea. “La proposta italiana si basa su un approccio volontarioal<strong>la</strong> CSR e ha l’obiettivo principa<strong>le</strong> di promuovere una cultura del<strong>la</strong> responsabilitàall’interno del sistema industria<strong>le</strong> e di accrescere il grado di consapevo<strong>le</strong>zza del<strong>le</strong>42
imprese sul<strong>le</strong> tematiche sociali, ambientali e del<strong>le</strong> sostenibilità”(www.welfare.gov.it).Da queste paro<strong>le</strong> emerge chiaramente una caratteristica peculiare di questainiziativa: non si tratta di una <strong>le</strong>gge; è invece un progetto proposto dal governoitaliano al<strong>le</strong> imprese, che possono decidere volontariamente di aderirvi o meno.Pertanto, si tratta di un’iniziativa che promuove un intervento “volontario” più che“normativo”. Proprio questa caratteristica è stata l’oggetto principa<strong>le</strong> del<strong>le</strong> criticherivolte al progetto.Le sig<strong>le</strong> del progetto: CSR (Corporate Social Responsibility) e SC (SocialCommittment, coinvolgimento <strong>socia<strong>le</strong></strong>) indicano i due livelli su cui si artico<strong>la</strong>l’iniziativa. Il primo livello (CSR) prevede in una prima fase <strong>la</strong> diffusione di unacultura del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> tra <strong>le</strong> imprese attraverso adeguate forme dipromozione e iniziative di formazione e informazione; in una seconda fase,l’e<strong>la</strong>borazione da parte del<strong>le</strong> imprese di un Social Statement (Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>), ossiauno strumento di rendicontazione del<strong>le</strong> prestazioni di CSR, che viene esaminato evalutato da un organismo specificamente costituito, il CSR Forum. La valutazionepositiva del Social Statement consente l’iscrizione dell’impresa in un apposito database.Il secondo livello (SC) subentra quando <strong>le</strong> imprese, sempre su base volontaria,decidono di andare oltre il livello CSR e di partecipare in maniera attiva al<strong>le</strong> prioritàdi intervento <strong>socia<strong>le</strong></strong>, finanziando un apposito Fondo SC. Per <strong>le</strong> imprese chedecidono di finanziare il fondo, il governo prevede incentivi di natura fisca<strong>le</strong>,attraverso <strong>la</strong> defiscalizzazione del<strong>le</strong> e<strong>la</strong>rgizioni in campo <strong>socia<strong>le</strong></strong>, e di caratterefinanziario, attraverso <strong>la</strong> diffusione di fondi di pensione etici.La già citata ricerca di Unioncamere e ISVI pubblicata nel 2004 (cfr.paragrafo 2.1.2) presenta una serie di dati sul<strong>la</strong> conoscenza del Progetto CSR-SC daparte del<strong>le</strong> imprese (figura 9).Come si vede, nonostante il progetto abbia avuto al tempo una buona ecopresso i quotidiani, i settimanali economici e <strong>la</strong> stampa di settore, solo il 15,8% degliintervistati dichiara di essere a conoscenza dell’iniziativa, con un notevo<strong>le</strong> divario<strong>le</strong>gato al<strong>le</strong> dimensioni aziendali.43
Figura 9 – La conoscenza del progetto CSR-SC: istogrammi per c<strong>la</strong>sse dimensiona<strong>le</strong>Più di 24935,5Da 50 a 24926,9Da 20 a 4921,1Da 1 a 1915,3Fonte: Molteni, Lucchini, 20040 5 10 15 20 25 30 35 40Conoscenza del progetto CSR-SCIl progetto CSR-SC ha conosciuto tanto adesioni quanto contestazioni. Leadesioni sono venute soprattutto dal<strong>le</strong> associazioni industriali: sono stati infattifirmati protocolli d’intesa con Assolombarda, Confapi e Unioncamere, <strong>le</strong> maggioriassociazioni industriali italiane. Capecchi <strong>le</strong> considera “adesioni facili da prevederevisto il carattere di volontarietà del progetto e il limitato numero di vincoliconsiderato” (Capecchi, 2005, p. 95).Le contestazioni sono invece venute dal<strong>le</strong> ONG, dai sindacati e dalmovimento cooperativo <strong>le</strong>gato al<strong>la</strong> Lega del<strong>le</strong> cooperative. Il progetto CSR-SC vienecriticato da questi attori perché incentiva un’adesione volontaria del<strong>le</strong> imprese a lineeguida, senza far <strong>le</strong>va su valori etici, ma puntando solo sui vantaggi economici cheuna maggiore Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa potrebbe procurare.È a partire da queste critiche che si sviluppano iniziative alternative,appartenenti al<strong>la</strong> seconda direzione. Si tratta di iniziative “dal basso”, promosse daassociazioni, ONG, Regioni e movimento cooperativo. Si ricordino soprattutto quel<strong>le</strong>promosse dal<strong>la</strong> Coop Adriatica e dal<strong>la</strong> Cooperativa Granarolo (Ibidem).44
La Coop Adriatica si è impegnata in numerosi progetti: una campagna controgli organismi geneticamente modificati; <strong>la</strong> commercializzazione di prodotti congrano e olive coltivati nel<strong>le</strong> terre confiscate al<strong>la</strong> mafia; l’inserimento di personedisabili e <strong>la</strong> riduzione di barriere architettoniche. Ha inoltre chiesto e ottenuto <strong>la</strong>certificazione SA 8000 (cfr. paragrafo 2.2.3) e ha sostenuto progetti di aiuto abambini di tre paesi africani (Ango<strong>la</strong>, Sudafrica e Mozambico) (Ibidem).Ugualmente ricca di progetti è <strong>la</strong> Cooperativa Granarolo di Bologna, fra <strong>le</strong>prime imprese italiane a impegnarsi in un Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong> e a cercare di ottenere unapluralità di certificazioni etico-ambientali. La Cooperativa ha realizzato progetti sianel territorio bolognese sia in paesi lontani come <strong>la</strong> Tanzania, dove ha contribuitoal<strong>la</strong> realizzazione di un caseificio per aiutare <strong>le</strong> famiglie bisognose (Ibidem).Al<strong>la</strong> luce di quanto visto finora, si può dire che il Gruppo ERG, <strong>la</strong> cui politicadi CSR è l’oggetto centra<strong>le</strong> di questo <strong>la</strong>voro, si caratterizza per un impegnovolontario in iniziative di Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa, anche nel<strong>la</strong> prospettivadi un riscontro in termini economici e di immagine. Come si vedrà meglio neiprossimi capitoli, ERG ha redatto una serie di documenti (Codice Etico, Bi<strong>la</strong>ncioAmbienta<strong>le</strong>, Piano di Prevenzione Sanitaria) che esplicitano gli orientamenti etici delGruppo e a cui sono ispirate <strong>le</strong> iniziative di CSR, tra cui anche i progetti di causere<strong>la</strong>ted marketing che l’azienda realizza a Siracusa e provincia, e che sarannoanalizzati al capitolo 5.2.2.3. Le imprese e l’evoluzione del<strong>la</strong> CSR. La certificazione SA 8000La proliferazione, a livello internaziona<strong>le</strong> e nel contesto italiano, di iniziative volte apromuovere <strong>la</strong> CSR testimonia che oggi <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresacostituisce il presupposto principa<strong>le</strong> a favore di uno sviluppo sostenibi<strong>le</strong>, in quantoimplica <strong>la</strong> crescita del<strong>la</strong> consapevo<strong>le</strong>zza e del<strong>la</strong> capacità gestiona<strong>le</strong> dell’aziendaverso forme di organizzazione più evolute e competitive, che caratterizzano appunto<strong>le</strong> moderne aziende di successo (Beda, Bodo, 2004).La progressiva affermazione del<strong>la</strong> cultura del<strong>la</strong> CSR va quindi di pari passocon <strong>la</strong> maturazione del<strong>le</strong> aziende: un processo evolutivo composto da cinque fasi(figura 10):45
Figura 10 – L’evoluzione del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’ImpresaProfitto a breveFi<strong>la</strong>ntropiaAttività socialiInvestimentiGestioneterminenel<strong>la</strong> comunitàsostenibi<strong>le</strong>DonazioniContributiL’azienda esistepassive nonstrategici adL’aziendaIntegrazione del<strong>la</strong>solo nell’otticapianificate suiniziative socialicol<strong>la</strong>borasostenibilità nel<strong>la</strong>di generarerichiesta del<strong>le</strong>(incluso causedirettamente agovernance e neiprofitto per gliorganizzazionire<strong>la</strong>tedprogetti socialiprocessi aziendaliazionistinonprofitmarketing)con partnershipFonte: Beda, Bodo, 20041. Allo stadio meno evoluto sono collocate <strong>le</strong> imprese impegnate nel<strong>la</strong>generazione di una so<strong>la</strong> forma di valore (ritorno sugli investimenti) per ununico stakeholder (gli azionisti). Si tratta di aziende focalizzate sul profitto abreve termine, che rimane l’unico obiettivo del<strong>la</strong> loro attività.2. Nel momento in cui l’azienda comprende che i propri stakeholder sononumerosi e diversificati, inizia ad agire di conseguenza. Ne discende un suoimpegno nel<strong>la</strong> fi<strong>la</strong>ntropia, che comunque rimane s<strong>le</strong>gata da obiettivi strategicie dal<strong>la</strong> col<strong>la</strong>borazione costruttiva con <strong>la</strong> comunità in cui l’azienda “vive” edopera.3. A una fase successiva, l’impresa sviluppa azioni in linea con i principiaziendali: l’attività di marketing sposa <strong>le</strong> iniziative sociali, curando inpartico<strong>la</strong>re <strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni esterne, ma spesso escludendo gran parte deglistakeholder interni dal processo. Spesso, a questo stadio, sono molti glistakeholder che non credono al<strong>la</strong> genuinità del<strong>le</strong> iniziative dell’impresa.4. Nello stadio ulteriore dell’evoluzione, l’azienda accresce i suoi investimentinel<strong>la</strong> comunità e <strong>le</strong> <strong>sue</strong> col<strong>la</strong>borazioni con enti non profit strettamentecorre<strong>la</strong>ti al<strong>la</strong> natura del<strong>le</strong> attività aziendali e con simili interessi, al fine direalizzare <strong>la</strong> visione strategica azienda<strong>le</strong> (vision). Questo appoggio, spesso disuccesso, si basa sul sostegno di un partner esterno.5. La fase conclusiva del processo evolutivo, quel<strong>la</strong> del<strong>la</strong> “gestione azienda<strong>le</strong>sostenibi<strong>le</strong>” (o “responsabi<strong>le</strong>”), matura con l’affermazione comp<strong>le</strong>ta del<strong>la</strong>46
consapevo<strong>le</strong>zza <strong>socia<strong>le</strong></strong> e ambienta<strong>le</strong>. Questa consapevo<strong>le</strong>zza comporta ilprogressivo arricchimento dei processi aziendali esistenti in modo che iprodotti e i servizi offerti dall’impresa siano effettivamente sostenibili,ovvero che il profitto sia generato in modo socialmente responsabi<strong>le</strong>(Ibidem).Diversi e<strong>le</strong>menti sembrano far intendere che il gruppo ERG si troviattualmente nel quarto stadio del processo evolutivo. Tanto <strong>la</strong> holding quanto ErgRaffinerie Mediterranee (cfr. paragrafo 4.1) sono infatti aziende che investono moltosul<strong>la</strong> loro comunità di riferimento, con iniziative che coinvolgono gli stakeholder diSiracusa e provincia. L’azienda sottoscrive accordi, protocolli d’intesa e partnershipcon diverse realtà del territorio, realizzando così <strong>la</strong> propria vision e concretizzando ilsuo impegno in tema di CSR (cfr. capitolo 5). La strada verso <strong>la</strong> fase più evoluta,quel<strong>la</strong> del<strong>la</strong> “gestione azienda<strong>le</strong> responsabi<strong>le</strong>”, è comunque aperta, e l’impegno piùrecente del gruppo, che vuo<strong>le</strong> affermarsi come produttore di energia “pulita”, lotestimonia in maniera significativa.In tema di evoluzione del<strong>la</strong> CSR, occorre ricordare che negli ultimi tempi sisono moltiplicate <strong>le</strong> certificazioni internazionali che riconoscono il comportamentosocialmente responsabi<strong>le</strong> del<strong>le</strong> imprese. Tra queste, <strong>la</strong> più importante è <strong>la</strong>certificazione SA 8000 (SA: Social Accountability), che costituisce il primo standarddiffuso sul<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa.Pubblicata per <strong>la</strong> prima volta nel 1997 e aggiornata nel 2001, <strong>la</strong> certificazioneverifica se l’azienda ottempera ad alcuni requisiti minimi in tema di diritti umani e<strong>la</strong>vorativi. Nello specifico, sono nove i requisiti che devono essere soddisfatti perottenere <strong>la</strong> certificazione: 1) <strong>la</strong>voro infanti<strong>le</strong>; 2) <strong>la</strong>voro forzato; 3) salute e sicurezzasul <strong>la</strong>voro; 4) libertà di associazione e diritto al<strong>la</strong> contrattazione col<strong>le</strong>ttiva; 5)discriminazione; 6) procedure disciplinari; 7) orari di <strong>la</strong>voro; 8) criteri retributivi; 9)sistema di gestione del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> orientato al miglioramentocontinuo. 4La certificazione SA 8000 è basata sul<strong>le</strong> Convenzioni dell’OrganizzazioneInternaziona<strong>le</strong> del <strong>la</strong>voro (ILO), sul<strong>la</strong> Dichiarazione Universa<strong>le</strong> dei Diritti dell’Uomoe sul<strong>le</strong> Convenzioni dei Diritti dell’Infanzia dell’ONU. In termini di diffusione,4 www.sa-intl.org47
l’Italia può andare fiera perché figura al primo posto nel mondo per numero dicertificazioni: all’ottobre 2003, infatti, ne contava 52 su un tota<strong>le</strong> di 258, ossia il18,2% (Ibidem).In termini di comunicazione, <strong>la</strong> certificazione SA 8000 richiedeesplicitamente che l’azienda attivi flussi comunicativi a due livelli (Cerana [a curadi], 2004):‣ Comunicazione interna richiesta soprattutto per motivare il persona<strong>le</strong> eincentivare così lo sviluppo e l’applicazione del sistema di ResponsabilitàSocia<strong>le</strong>.‣ Comunicazione esterna richiesta per far conoscere, al di fuori dell’azienda, <strong>la</strong>politica e <strong>le</strong> azioni svolte su SA 8000. La comunicazione deve essere veico<strong>la</strong>ta atutti gli stakeholder esterni con metodi e strumenti di vario tipo: annunci epubblicità sui media, partecipazione a convegni e seminari, giornate “porteaperte” per <strong>le</strong> scuo<strong>le</strong> e <strong>la</strong> comunità loca<strong>le</strong>, sito Internet.Occorre però ricordare che “comunicare <strong>la</strong> certificazione etica non significamai «autoelogiarsi» bensì aprire un dialogo con quanti, all’interno e all’esternodell’azienda, hanno precise aspettative nei confronti dell’impresa” (Ibidem, p. 124).2.3. La CSR: un vantaggio per tuttiFinora si è par<strong>la</strong>to di CSR preva<strong>le</strong>ntemente dal punto di vista del<strong>le</strong> imprese. Ma, puressendo denominata “d’Impresa”, <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> coinvolge direttamenteanche coloro che, pur non facendone parte, sono in qualche modo in continuorapporto con l’azienda. Come già visto in precedenza (cfr. paragrafo 1.3), l’approccioper stakeholder al<strong>la</strong> CSR prevede infatti che l’impresa debba dialogare con diversiinterlocutori, sia interni che esterni: sono loro i destinatari del<strong>le</strong> politiche di CSR.A questo punto, si può dire che <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresacostituisce un vantaggio per tutti coloro che ne sono coinvolti. Pertanto, in questoparagrafo si prenderanno in considerazione prima di tutto i benefici del<strong>la</strong> CSR perl’impresa, poi i benefici che <strong>le</strong> iniziative di Responsabilità Socia<strong>le</strong> possono procurareanche al<strong>la</strong> comunità in cui l’impresa opera.48
2.3.1. I benefici del<strong>la</strong> CSR per l’impresaLa scelta volontaria di intraprendere <strong>la</strong> strada del<strong>la</strong> CSR consente all’impresa diottimizzare l’impatto del<strong>la</strong> propria azione sul territorio e sul<strong>la</strong> comunità circostante, edi conquistarsi così condizioni di accettabilità e di consenso a operare. “Questi assetsintangibili influenzano il valore dell’impresa che si esprime anche in termini diredditività, costruzione di fiducia, rispetto, credibilità, reputazione e quindi disoddisfazione e fedeltà dei clienti, dei consumatori e di tutti i portatori di interesse”(Beda, Bodo, 2004, p. 30).Oggi, un’impresa socialmente responsabi<strong>le</strong> dispone di una reputazione comeazienda “etica” che <strong>le</strong> consente di radicarsi meglio sul territorio e di stabilire unrapporto privi<strong>le</strong>giato con <strong>la</strong> comunità loca<strong>le</strong> e <strong>le</strong> associazioni che in essa operano.Negli ultimi anni, una vasta serie di ricerche di mercato condotte in Italia ha messo inevidenza <strong>la</strong> forte preferenza accordata dai consumatori al<strong>le</strong> imprese che si sonodistinte per il loro impegno <strong>socia<strong>le</strong></strong>. L’indagine condotta da Ipsos-Explorer perSodalitas e pubblicata nel 2003 con il titolo Gli italiani e il marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>:significato, ruolo, valore dà un’idea di questo consenso mostrato dagli italiani verso<strong>le</strong> imprese socialmente responsabili (figura 11):Figura 11– Il consenso degli italiani verso <strong>le</strong> imprese impegnate nel <strong>socia<strong>le</strong></strong> (in percentua<strong>le</strong>)Molto27Abbastanza50Poco7Per nul<strong>la</strong>4Non so12Fonte: Ipsos Explorer/Sodalitas, 20030 10 20 30 40 50 6049
È degno di nota il fatto che ben il 77% degli intervistati si dichiarimolto/abbastanza d’accordo con <strong>le</strong> iniziative di CSR realizzate dal<strong>le</strong> imprese.Figura 12 – Il significato del<strong>la</strong> CSR secondo gli italiani (in percentua<strong>le</strong>)Un dovere per l'azienda28Un comportamento apprezzabi<strong>le</strong> daparte dell'azienda, anche se non dovuto60Un comportamento che noncompete all'azienda120 10 20 30 40 50 60 70Fonte: Ipsos Explorer/Sodalitas, 2003È inoltre significativo che <strong>la</strong> maggior parte dei consumatori (60%) ritengal’impegno <strong>socia<strong>le</strong></strong> dell’impresa un comportamento apprezzabi<strong>le</strong> e non obbligatorio,mentre una parte meno consistente (28%) lo considera un vero e proprio dovere perl’impresa (figura 12).Il valore che <strong>la</strong> CSR ha per un’impresa può essere misurato in molti modi, siaquantitativi che qualitativi; queste misurazioni hanno messo in evidenza un ampionumero di vantaggi, tra cui (Beda, Bodo, 2004):a. Miglioramento nel<strong>la</strong> gestione dei rischiL’integrazione del<strong>le</strong> dimensioni <strong>socia<strong>le</strong></strong> e ambienta<strong>le</strong> in tutte <strong>le</strong> operazioni e iprocessi aziendali comporta <strong>la</strong> loro rivisitazione e <strong>le</strong>ttura sotto una luce nuova epiù ampia, che ne evidenzia punti di forza e di debo<strong>le</strong>zza. In questo modo, sipossono individuare rischi prima sconosciuti o non sufficientemente considerati,e di conseguenza l’azienda può adottare una corretta gestione per sviluppareattività di prevenzione o eliminare <strong>la</strong> stessa fonte del rischio.b. Rafforzamento dell’immagine e del<strong>la</strong> reputazione azienda<strong>le</strong>Le imprese socialmente responsabili godono di numerosi benefici in termini direputazione presso il pubblico e il mondo economico in genera<strong>le</strong>. Questomigliora <strong>la</strong> loro capacità di attrarre clienti, partner commerciali, persona<strong>le</strong> ad altopotenzia<strong>le</strong>, fornitori e capita<strong>le</strong>. Attività che dimostrano trasparenza, correttezza,50
comportamenti etici, soddisfazione degli stakeholder concorrono tutte al<strong>la</strong>costruzione di fiducia, reputazione e consenso attorno all’impresa.c. Aumento del<strong>le</strong> vendite e del<strong>la</strong> fedeltà del<strong>la</strong> cliente<strong>la</strong>Prezzo, qualità, sicurezza, affidabilità, convenienza: sono tutti e<strong>le</strong>menti chel’impresa dovrà tenere in considerazione nel definire il proprio sistema di offerta.Ma oggi questi criteri non bastano più: il cliente si dimostra infatti sensibi<strong>le</strong> adulteriori aspetti, come il rispetto dei diritti umani, <strong>la</strong> tute<strong>la</strong> dei minori, l’utilizzo dimateriali ricic<strong>la</strong>bili, l’assenza di materiali geneticamente modificati. Iconsumatori sono oggi più se<strong>le</strong>ttivi e attenti all’impegno <strong>socia<strong>le</strong></strong> del<strong>le</strong> imprese. Èprovato che, a parità di qualità e prezzo, i clienti sceglieranno prodotti e servizi diaziende che dimostrino un maggiore impegno socio-ambienta<strong>le</strong>.d. Incremento del<strong>la</strong> produttività e del<strong>la</strong> qualitàIl miglioramento del<strong>le</strong> condizioni <strong>la</strong>vorative, il minor impatto ambienta<strong>le</strong>, ilrispetto di criteri sociali e di diritti umani possono aumentare <strong>la</strong> produttività eridurre gli errori e gli scarti. Un’atmosfera positiva nel luogo di <strong>la</strong>voro è unfattore essenzia<strong>le</strong> per <strong>la</strong> soddisfazione del persona<strong>le</strong> e <strong>la</strong> conseguente riduzionedei costi: rivedere <strong>le</strong> modalità di utilizzo del<strong>le</strong> risorse può infatti aumentarel’efficienza economica.e. Aumento del<strong>la</strong> capacità di attrarre e mantenere i dipendentiIn un’economia come quel<strong>la</strong> contemporanea, basata sul<strong>la</strong> conoscenza esull’informazione, il contributo del capita<strong>le</strong> umano diventa fondamenta<strong>le</strong>. Leimprese socialmente responsabili dimostrano maggiore facilità nel reclutare emantenere il capita<strong>le</strong> umano all’interno dell’azienda e minori costi di se<strong>le</strong>zione eformazione del persona<strong>le</strong>. Pertanto, l’impegno dell’impresa nel <strong>socia<strong>le</strong></strong> accresce<strong>la</strong> fiducia dei suoi dipendenti (figura 13).Come si vede, ben il 55% degli intervistati si dichiara “abbastanzad’accordo” con <strong>le</strong> iniziative di CSR avviate dal<strong>la</strong> propria azienda. Nel comp<strong>le</strong>sso,l’88% degli intervistati ha un’opinione positiva del<strong>la</strong> politica di ResponsabilitàSocia<strong>le</strong> d’Impresa realizzata dall’azienda in cui <strong>la</strong>vora.51
Figura 13 – “L’impegno dell’impresa nel <strong>socia<strong>le</strong></strong> accresce <strong>la</strong> fiducia dei suoi dipendenti”: livello diaccordoComp<strong>le</strong>tamented'accordo33%Per niented'accordo4%Non moltod'accordo8%Abbastanzad'accordo55%Fonte: Ipsos Explorer/Sodalitas, 2003f. Miglioramento del<strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni con <strong>le</strong> autorità pubblicheLe imprese che dimostrano di essere socialmente impegnate e hanno saputocreare un clima di fiducia sono sottoposte ad un minor controllo da parte del<strong>le</strong>autorità nazionali e locali. Buone re<strong>la</strong>zioni con <strong>la</strong> Pubblica Amministrazione sonocruciali per il successo dell’impresa. Ad esempio, <strong>la</strong> trasparenza e l’impegno<strong>socia<strong>le</strong></strong> possono rappresentare un vantaggio nel<strong>la</strong> stipu<strong>la</strong>zione di contrattipubblici.2.3.2. I benefici del<strong>la</strong> CSR per <strong>la</strong> comunità“L’opinione, assai diffusa in passato, che considerava l’economia e <strong>la</strong> società comedue ambiti di intervento separati, autonomi ed autoreferenziali, dotati di rego<strong>le</strong> difunzionamento proprie, oggi si rive<strong>la</strong> parzia<strong>le</strong> e superata dal<strong>la</strong> volontà del<strong>le</strong> stesseimprese di sentirsi «soggetto <strong>socia<strong>le</strong></strong>»” (Beda, Bodo, 2004, p. 39).Oggi <strong>le</strong> imprese sono sempre più consapevoli che il loro ambito d’azione siestende al di là del perimetro dell’azienda, coinvolgendo <strong>la</strong> società in cui essa operaattraverso una rete di re<strong>la</strong>zioni che si instaura, oltre che con i dipendenti e gliazionisti, anche con partner commerciali, fornitori, istituzioni, poteri pubblici, ONG,comunità loca<strong>le</strong> e ambiente di riferimento.Accanto a questo, un altro fattore che favorisce l’impegno del<strong>le</strong> aziende inpolitiche di CSR a favore del<strong>la</strong> comunità di riferimento è <strong>la</strong> crisi del welfare state. Lo52
stato <strong>socia<strong>le</strong></strong> non è più in grado oggi di rispondere al<strong>la</strong> crescente domanda di beni eservizi individuali del<strong>la</strong> società. Pertanto, si rende sempre più necessaria <strong>la</strong>col<strong>la</strong>borazione dello Stato con attori di altri ordini sociali, come ad esempio <strong>le</strong>istituzioni che provengono dal mercato, per garantire <strong>la</strong> tute<strong>la</strong> dei diritti sociali.È al<strong>la</strong> luce di queste considerazioni che si può dire come oggi <strong>le</strong> imprese“dipendano” dal<strong>la</strong> stabilità e dal<strong>la</strong> prosperità del<strong>le</strong> comunità che <strong>le</strong> accolgono: tutti isettori del<strong>la</strong> società hanno un ruolo nello sviluppo e nel benessere dell’impresa. Sicapisce allora come <strong>la</strong> familiarità del<strong>le</strong> imprese con gli attori sociali è sempre più unodei “fattori critici di successo” di un’azienda. Un impegno da cui essa non puòesimersi, fosse soltanto per <strong>la</strong> sua stessa “sopravvivenza” e per acquisire quel “dirittodi cittadinanza” (cfr. paragrafo 2.4.2) che <strong>le</strong> consente di uscire dal suo iso<strong>la</strong>mento,rendendo<strong>la</strong> capace di re<strong>la</strong>zioni integrate (Ibidem).Le iniziative di cause re<strong>la</strong>ted marketing, che saranno analizzate nel capitolo3, sono un esempio di integrazione tra l’impresa e <strong>la</strong> comunità/territorio in cui essaopera. Forme di corporate giving, ossia donazioni a enti sanitari e di utilità <strong>socia<strong>le</strong></strong>, edi sponsorizzazione di eventi culturali locali e di iniziative di tute<strong>la</strong> <strong>socia<strong>le</strong></strong> eambienta<strong>le</strong> testimoniano il forte radicamento di ERG nel territorio di Siracusa eProvincia, in cui l’azienda è collocata e opera ormai da trent’anni (un’analisispecifica di queste iniziative sarà effettuata nel capitolo 5).In questo contesto, quali vantaggi può procurare al<strong>la</strong> comunità un’efficacesinergia tra mondo imprenditoria<strong>le</strong> e società? Quali sono i benefici per <strong>le</strong> singo<strong>le</strong>categorie di soggetti che compongono <strong>la</strong> società? Lo schema seguente (riportato inBeda, Bodo, 2004) sintetizza i contributi che un’accorta politica di CSR puògarantire al<strong>la</strong> comunità (figura 14):Figura 14 – I benefici del<strong>la</strong> CSR per <strong>la</strong> comunitàStakeholderBeneficiLavoratori/dipendenti • Ambiente di <strong>la</strong>voro migliore e più sicuro• Maggiore attenzione al benessere economico e al<strong>la</strong> crescitaprofessiona<strong>le</strong>• Migliore equilibrio tra vita <strong>la</strong>vorativa e privata• Coinvolgimento dei processi decisionali• Miglioramento del<strong>la</strong> salute psico/fisica53
Consumatori/clientiPubblicaAmministrazioneConcorrentiCol<strong>le</strong>ttivitàAmbiente/Generazioni future• Migliore qualità dei prodotti o servizi• Migliore comprensione dell’azienda• Maggiore consapevo<strong>le</strong>zza dei processi di produzione/erogazione deiprodotti/servizi• Più faci<strong>le</strong> accesso al<strong>le</strong> informazioni e ottenimento di risposte• Entrate fiscali più eque• Condivisione di progetti di reciproca utilità• Minore costo di controllo e vigi<strong>la</strong>nza• Concorrenza <strong>le</strong>a<strong>le</strong>• Mercato più corretto• Contributi di competenze qualificate e progettualità• Sviluppo indiretto dell’economia (indotto)• Supporto al<strong>le</strong> associazioni locali• Sponsorizzazioni ad iniziative territoriali (sport, cultura, arte, ecc.)• Innovazione tecnologica e scientifica• Minori emissioni inquinanti e effetti negativi• Tute<strong>la</strong> e conservazione del patrimonio ambienta<strong>le</strong>• Uso corretto del<strong>le</strong> risorse naturaliFonte: Beda, Bodo, 20042.4. L’operatività del<strong>la</strong> CSRA conclusione di questo capitolo dedicato al<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresasembra essere opportuno fare un po’ d’ordine, cercando di precisare e collocareconcettualmente gli strumenti operativi e <strong>le</strong> <strong>strategie</strong> di CSR che possono essereadottati dal<strong>le</strong> aziende.Ancora una volta, il riferimento diretto è al Libro Verde del<strong>la</strong> CommissioneEuropea: qui è descritta <strong>la</strong> struttura operativa del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresacon <strong>le</strong> <strong>sue</strong> due dimensioni, che vengono ricondotte ad unità da un “approccio olisticoal<strong>la</strong> CSR” che lo stesso documento presenta.Partendo dal<strong>la</strong> descrizione di questa struttura operativa si passerà infineall’analisi del concetto di “cittadinanza d’impresa” e del<strong>le</strong> partnership che, grazie adun’accorta politica di CSR, l’azienda riesce ad instaurare con <strong>la</strong> comunità. In questomodo, si aprirà <strong>la</strong> strada all’analisi del<strong>le</strong> <strong>strategie</strong> <strong>comunicative</strong> del<strong>la</strong> CSR, chesaranno descritte nel capitolo 3.54
2.4.1. La struttura operativa del<strong>la</strong> CSRIn tema di prassi socialmente responsabili, secondo il Libro Verde <strong>le</strong> impresepossono operare su due dimensioni, una interna ed una esterna, che racchiudonoinvestimenti che hanno rif<strong>le</strong>ssi tanto sui dipendenti quanto sul<strong>la</strong> comunità esull’ambiente esterno.a. La dimensione interna comprende iniziative che consentono di “gestire ilcambiamento e di conciliare lo sviluppo <strong>socia<strong>le</strong></strong> e una maggiore competitività”(Libro Verde, 2001, p. 8). Essa prevede quattro tipi di azioni che l’azienda puòintraprendere: 1) gestione del<strong>le</strong> risorse umane; 2) salute e sicurezza sul <strong>la</strong>voro; 3)adattamento al<strong>le</strong> trasformazioni; 4) gestione degli effetti sull’ambiente e del<strong>le</strong>risorse naturali.b. La dimensione esterna comprende iniziative che si estendono “al di là delperimetro dell’impresa, integrando <strong>la</strong> comunità loca<strong>le</strong> e coinvolge[ndo], oltre ai<strong>la</strong>voratori dipendenti e agli azionisti, un ampio ventaglio di parti interessate”(Ibidem, p. 12). In questa dimensione rientrano: 1) comunità locali; 2)partnership commerciali, fornitori e consumatori; 3) diritti dell’uomo; 4)preoccupazioni ambientali a livello p<strong>la</strong>netario (figura 15).Figura 15 – Le due dimensioni del<strong>la</strong> CSRDimensione interna • Gestione del<strong>le</strong> risorse umane• Salute e sicurezza sul <strong>la</strong>voro• Adattamento al<strong>le</strong> trasformazioni• Gestione degli effetti sull’ambiente azienda<strong>le</strong> e del<strong>le</strong> risorse naturaliDimensione esterna • Comunità locali• Partnership commerciali, fornitori e consumatori• Diritti dell’uomo• Preoccupazioni ambientali a livello p<strong>la</strong>netarioFonte: Libro Verde, 2001a. Dimensione interna‣ Gestione del<strong>le</strong> risorse umane: oggi <strong>le</strong> imprese, soprattutto quel<strong>le</strong> socialmenteresponsabili, sono ormai consapevoli che <strong>la</strong> loro risorsa principa<strong>le</strong> è costituita daidipendenti. Un’accorta politica di CSR nei confronti del persona<strong>le</strong> prevede, tral’altro, iniziative di istruzione e formazione lungo tutto l’arco del<strong>la</strong> vita; unmiglioramento del circuito d’informazione interno all’impresa; una maggiorevalorizzazione del<strong>le</strong> risorse umane.55
‣ Salute e sicurezza sul <strong>la</strong>voro: <strong>le</strong> imprese socialmente responsabili non si limitanoal<strong>la</strong> gestione dei rischi previsti dal<strong>le</strong> normative vigenti in materia, ma estendonoquesta gestione a forme comp<strong>le</strong>mentari di promozione del<strong>la</strong> cultura del<strong>la</strong> salute edel<strong>la</strong> sicurezza. Il caso del gruppo ERG è a ta<strong>le</strong> proposito emb<strong>le</strong>matico: come sivedrà meglio in seguito, ERG non si limita a pubblicare annualmente un rapportosu “Salute; Sicurezza e Ambiente” in cui dà conto del proprio impegno ariguardo; un suo obiettivo fondamenta<strong>le</strong> è anche quello di coinvolgere in primapersona i dipendenti del<strong>le</strong> <strong>sue</strong> varie aziende, diffondendo tra di loro proprio unacultura del<strong>la</strong> sicurezza (organizzando, ad esempio, concorsi ad hoc, pubblicandoun house organ interno).‣ Adattamento al<strong>le</strong> trasformazioni: al<strong>la</strong> luce dei profondi cambiamenti, tecnologicima non solo, in atto oggi a livello internaziona<strong>le</strong>, è opportuno che un’impresa siristrutturi in un ottica socialmente responsabi<strong>le</strong>, prendendo in considerazione edequilibrando gli interessi e <strong>le</strong> preoccupazioni di tutte <strong>le</strong> parti coinvolte.‣ Gestione degli effetti sull’ambiente azienda<strong>le</strong> e del<strong>le</strong> risorse naturali: obiettivodell’impresa socialmente responsabi<strong>le</strong> “è quello del<strong>la</strong> riduzione del consumodel<strong>le</strong> risorse o del<strong>le</strong> emissioni inquinanti e dei rifiuti [che] può comportare unadiminuzione del<strong>le</strong> ripercussioni sull’ambiente” (Ibidem, p. 11).Anche in questo contesto, <strong>la</strong> politica del Gruppo ERG è significativa: attraverso iresidui del processo di raffinazione petrolifera realizzato in alcuni stabilimenti, <strong>la</strong>ERG produce energia e<strong>le</strong>ttrica in altri impianti (vedi capitolo 4).b. Dimensione esterna‣ Comunità locali: il rapporto tra imprese e comunità locali è interdipendente. Daun <strong>la</strong>to, <strong>le</strong> comunità ricevono dall’impresa posti di <strong>la</strong>voro, sa<strong>la</strong>ri, entrate fiscali,ma anche interventi a favore del<strong>la</strong> buona salute, stabilità e prosperità del<strong>la</strong>comunità; dall’altro, <strong>le</strong> imprese dipendono dal<strong>la</strong> salute, stabilità e prosperità del<strong>le</strong>comunità che <strong>le</strong> “accolgono” (Beda, Bodo, 2004).‣ Partnership commerciali, fornitori e consumatori: il Libro Verde promuoverapporti di scambio tra l’azienda e i soggetti del territorio, che con essa sire<strong>la</strong>zionano in qualità di clienti, fornitori, subappaltatori o concorrenti. A questoriguardo, <strong>le</strong> imprese socialmente responsabili sono consapevoli che <strong>la</strong> propriaimmagine in materia <strong>socia<strong>le</strong></strong> può essere danneggiata da prassi non propriamente56
“etiche” dei loro partner e fornitori dislocati lungo tutta <strong>la</strong> catena produttiva.ERG, anch’essa consapevo<strong>le</strong> di ciò, chiede ai suoi dipendenti di evitare il ricorsoa fornitori che non siano ispirati ai valori del Gruppo (cfr. paragrafo 5.1).‣ Diritti dell’uomo: <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa, in quest’era diglobalizzazione del commercio e dell’economia, non è rivolta soltanto al<strong>la</strong>comunità in cui l’azienda si trova, ma anche a tutte <strong>le</strong> popo<strong>la</strong>zioni con cui questaentra in contatto per <strong>la</strong> vendita dei suoi prodotti o servizi.‣ Preoccupazioni ambientali a livello p<strong>la</strong>netario: considerando che <strong>le</strong> impreseconsumano risorse provenienti dal mondo intero, e che molti prob<strong>le</strong>mi ecologicihanno ripercussioni transfrontaliere, <strong>le</strong> imprese socialmente responsabilidovrebbero considerarsi oggi sempre più come attori ambientali a livellop<strong>la</strong>netario.L’analisi del caso ERG, al capitolo 4, prenderà in considerazione tanto <strong>la</strong>dimensione interna quanto <strong>la</strong> dimensione esterna del<strong>le</strong> politiche di CSR realizzate dalGruppo. Nello specifico, però, <strong>le</strong> iniziative di cause re<strong>la</strong>ted marketing, a cui èdedicato il capitolo 5, rientrano nel<strong>la</strong> dimensione esterna: sono infatti rivolte al<strong>la</strong>comunità di Siracusa e provincia, che “ospita” alcuni stabilimenti del Gruppo ERG.Il Libro Verde, dopo aver descritto <strong>le</strong> due dimensioni del<strong>la</strong> CSR, sottolineal’importanza di una loro gestione integrata, affinché <strong>la</strong> cultura del<strong>la</strong> ResponsabilitàSocia<strong>le</strong> d’Impresa non sia un patrimonio che, all’interno dell’azienda, soltanto pochicondividono. Per questo, propone un “approccio olistico” al<strong>la</strong> CSR: “Dal momentoche <strong>le</strong> imprese devono integrare <strong>la</strong> loro responsabilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> al<strong>la</strong> gestione quotidianadel<strong>la</strong> totalità del<strong>la</strong> catena produttiva, i loro dipendenti e dirigenti hanno bisogno dimisure di formazione e riadeguamento per acquisire <strong>le</strong> qualifiche e <strong>le</strong> competenzenecessarie. […] Anche se <strong>la</strong> decisione di assumere questa responsabilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> puòvenire solo dal<strong>le</strong> imprese, <strong>le</strong> altre parti interessate, in partico<strong>la</strong>re i dipendenti, iconsumatori e gli investitori, possono svolgere un ruolo decisivo – nel loro stessointeresse o in quello di altre parti interessate, in settori quali <strong>le</strong> condizioni di <strong>la</strong>voro,l’ambiente o i diritti dell’uomo – invitando <strong>le</strong> imprese ad adottare prassi socialmenteresponsabili” (Libro Verde, 2001, pp. 16-17). È quindi opportuno che l’aziendacoinvolga ancora una volta tutti i suoi stakeholder per un’efficace politica di CSR.57
Accanto al<strong>la</strong> c<strong>la</strong>ssificazione del Libro Verde, si è affermata negli ultimi anniuna tassonomia proposta da Business in the Community, un’organizzazione nata inInghilterra il cui scopo è “ispirare, coinvolgere, sostenere e sfidare <strong>le</strong> imprese amigliorare continuamente l’impatto che esse hanno sul<strong>la</strong> società” (www.bitc.org.uk,traduzione mia). Business in the Community identifica <strong>le</strong> dimensioni del<strong>la</strong> CSR in 4macroaree, che corrispondono ad altrettante aree d’attività d’impresa: Workp<strong>la</strong>ce,Marketp<strong>la</strong>ce, Environment, Community (figura 16):Figura 16 – Le quattro macroaree del<strong>la</strong> CSRWorkp<strong>la</strong>ceCommunityCSRMarketp<strong>la</strong>ceEnvironmentFonte: Business in the CommunityCome si evince dallo schema, si tratta di aree distinte ma tra loro intimamentecol<strong>le</strong>gate. Comunque, l’impresa adotta differenti strumenti e <strong>strategie</strong> di CSR infunzione dei diversi ambiti:‣ Workp<strong>la</strong>ce: si adottano programmi che creano valore all’interno dell’azienda.‣ Marketp<strong>la</strong>ce: si adottano programmi che hanno un impatto sul<strong>le</strong> operazionicommerciali del<strong>le</strong> imprese e sui rapporti con gli stakeholder.‣ Environment: si adottano programmi per <strong>la</strong> tute<strong>la</strong> del patrimonio ambienta<strong>le</strong>.‣ Community: si adottano programmi di partnership tra impresa e comunità, chespaziano dal<strong>la</strong> fi<strong>la</strong>ntropia al sostegno finanziario e strategico, allo start up dipicco<strong>le</strong> e medie imprese.58
Nell’esame del caso ERG si farà cenno ad iniziative che rientrano neidifferenti ambiti. L’analisi specifica del<strong>le</strong> iniziative di cause re<strong>la</strong>ted marketingproposta nel capitolo 5, però, rientra chiaramente nell’ambito del<strong>la</strong> Community, inquanto si tratta di programmi rivolti espressamente al territorio di Siracusa eprovincia. Per questo, si propone nel prossimo paragrafo un approfondimento diquest’ambito, affrontando l’argomento del<strong>la</strong> “cittadinanza d’impresa”.2.4.2. La “cittadinanza d’impresa”: <strong>le</strong> partnership con <strong>la</strong> comunitàPer comprendere pienamente il concetto di “cittadinanza d’impresa” è opportunoprima di tutto chiarire il ruolo che deve ricoprire un’azienda che voglia sentirsi parteintegrante del<strong>la</strong> comunità che <strong>la</strong> ospita.A questo proposito, si farà riferimento al<strong>la</strong> piramide del<strong>la</strong> CSR proposta daCarrol (1991). L’autore sostiene che <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa si realizza,in ordine di priorità:1. Prima a livello economico (be profitab<strong>le</strong>);2. Poi a livello <strong>le</strong>ga<strong>le</strong>, in termini di conformità al<strong>la</strong> <strong>le</strong>gge (obey the <strong>la</strong>w);3. Quindi in termini etici <strong>le</strong>gati al<strong>la</strong> conformità ai valori e al<strong>le</strong> norme sociali (beethical);4. Infine in termini di volontarismo e attività fi<strong>la</strong>ntropiche, che implicanoinvestimenti discrezionali a favore del<strong>la</strong> comunità (be a good corporate citizen);(figura 17).Figura 17 – La piramide del<strong>la</strong> CSRPhi<strong>la</strong>ntropic ResponsibilitiesBe a good corporate citizenEthical ResponsibilitiesBe ethicLegal ResponsibilitiesObey the <strong>la</strong>wEconomic ResponsibilitiesBe profitab<strong>le</strong>Fonte: Carrol, 199159
L’importanza del<strong>la</strong> piramide di Carrol è <strong>le</strong>gata al fatto che essa presenta illivello del<strong>le</strong> Phi<strong>la</strong>ntropic Responsibilities, che introduce i concetti di volontarietà ediscrezionalità nell’ambito del<strong>le</strong> attività fi<strong>la</strong>ntropiche. È soltanto a quest’ultimolivello che l’azienda può veramente “be a good corporate citizen”, ovvero sentirsiparte integrante del<strong>la</strong> comunità in cui opera, e si può quindi par<strong>la</strong>re di “cittadinanzad’impresa”. È questo un concetto che cerca di conciliare <strong>le</strong> esigenze di mercato con<strong>la</strong> tute<strong>la</strong> dei beni comuni e di interesse genera<strong>le</strong>.“Il modello del<strong>la</strong> cittadinanza d’impresa è sicuramente il modello piùavanzato d’imprenditoria responsabi<strong>le</strong>. Quello che coincide con <strong>la</strong> visione più ampiadi questo approccio, cioè quel<strong>la</strong> basata sul<strong>la</strong> federazione degli interessi in cuil’impegno <strong>socia<strong>le</strong></strong> diventa lo strumento attraverso il qua<strong>le</strong> realizzare <strong>la</strong> pienaintegrazione fra l’impresa, i suoi stakeholder e l’ambiente in cui opera” (Cerana [acura di], 2004, p. 158). Come si vedrà meglio nel capitolo 4, diversi e<strong>le</strong>mentiinducono a pensare che il Gruppo ERG, e nel caso specifico Erg RaffinerieMediterranee, possa considerarsi un’azienda che ha “cittadinanza d’impresa” nelterritorio di Siracusa e provincia: anche se il suo interesse primario è pur sempre ilprofitto, essa cerca di bi<strong>la</strong>nciarlo con gli interessi dei suoi stakeholder: i dipendenti,nei cui confronti realizza un’accorta tute<strong>la</strong> del<strong>la</strong> salute e sicurezza; i membri del<strong>le</strong>comunità locali; <strong>le</strong> ONP e <strong>le</strong> associazioni presenti nel territorio, ecc.Lo strumento principa<strong>le</strong> grazie al qua<strong>le</strong> l’impresa può conquistarsi il suo“diritto al<strong>la</strong> cittadinanza” è rappresentato dal<strong>le</strong> partnership che essa instaura con <strong>la</strong>comunità. “La partnership tra impresa, comunità e territorio è una coalizione traaziende, organizzazioni del<strong>la</strong> società civi<strong>le</strong>, istituzioni, che si impegnano in re<strong>la</strong>zionivolontarie, reciprocamente vantaggiose ed innovative, perseguendo un comuneobiettivo <strong>socia<strong>le</strong></strong>: migliorare <strong>la</strong> qualità del<strong>la</strong> vita dei membri del<strong>la</strong> società in cui <strong>la</strong>partnership stessa si inserisce, attraverso l’integrazione di risorse e competenze”(Beda, Bodo, 2004, p. 54).In partico<strong>la</strong>re, <strong>la</strong> partnership a tre – istituzioni, imprese e organizzazioni nonprofit – è destinata a diffondersi con sempre maggiore intensità, perché è <strong>la</strong> formu<strong>la</strong>che assicura il massimo del coinvolgimento degli attori e ottimizza i benefici socialiottenibili. Naturalmente, ciascuno di questi attori dovrà ricoprire un ruolo specifico(Ibidem):60
‣ L’impresa deve funzionare da catalizzatore ed e<strong>le</strong>mento propulsore del progetto:deve se<strong>le</strong>zionare <strong>la</strong> causa <strong>socia<strong>le</strong></strong> oggetto dell’iniziativa in modo molto ocu<strong>la</strong>to,perché quest’ultima deve essere compatibi<strong>le</strong> con i valori espressi dall’aziendastessa. Sarà infine compito dell’impresa, una volta sposata <strong>la</strong> causa, coinvolgeretutti i suoi stakeholder mettendo in campo una rete di re<strong>la</strong>zioni virtuose.‣ L’organizzazione non profit può essere l’ispiratrice dell’iniziativa e il bracciooperativo. Spetterà ad essa ispirare, proporre e sostenere l’iniziativa, ancheperché spesso è l’unico soggetto che detiene <strong>le</strong> conoscenze e <strong>le</strong> capacità tecnicheper affrontare <strong>la</strong> causa.‣ Le istituzioni locali o nazionali devono creare un contesto idoneo affinchél’iniziativa abbia <strong>la</strong> massima utilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> per <strong>la</strong> comunità. È opportuno che <strong>le</strong>istituzioni tengano sempre presente, e rispettino, <strong>la</strong> loro funzione: facilitare,promuovere, mai imporre. L’obbligatorietà non rientra infatti nel<strong>la</strong> sfera del<strong>la</strong>Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa, che ha invece il suo e<strong>le</strong>mento fondante nel<strong>la</strong>volontarietà.Tutti i partner coinvolti nell’iniziativa potranno godere dei benefici che <strong>la</strong>partnership sarà o meno in grado di procurare. Il valore aggiunto, i benefici o i costiaddizionali creati, rappresentano l’indicatore critico di successo o fallimento del<strong>la</strong>partnership.Un esempio di partnership a tre, che sarà meglio analizzato più avanti, èquello che ha coinvolto: a) Erg Raffinerie Mediterranee che, in qualità d’impresa, hadonato un mammografo; b) l’ASL 8 di Siracusa che, come Ente Pubblico non profit,lo ha ricevuto in dono; c) il comune di Priolo Gargallo, l’istituzione che ha messo adisposizione i locali per <strong>la</strong> costituzione di un centro di senologia. Un rapportosinergico fra i tre partner ha consentito di migliorare <strong>la</strong> qualità del<strong>la</strong> vita dei membridel<strong>la</strong> società in cui <strong>la</strong> stessa partnership si inserisce (per un’analisi più approfonditadi quest’iniziativa si rimanda al paragrafo 5.3.1).Per concludere, si propone di seguito una breve panoramica del<strong>le</strong> principaliforme di partnership che un’impresa può realizzare:‣ Corporate giving: “fi<strong>la</strong>ntropia d’impresa”, ovvero donazione di risorse ecompetenze a vantaggio di una causa <strong>socia<strong>le</strong></strong>.61
‣ Sponsorizzazioni: si tratta di iniziative che coinvolgono l’impresa in progetti didiversa natura (cultura<strong>le</strong>, <strong>socia<strong>le</strong></strong>, ambienta<strong>le</strong>) e che prevedono una presenzavisibi<strong>le</strong> dell’azienda nell’iniziativa. In questo caso, si realizza un coinvolgimentoattivo dell’impresa: il progetto viene infatti dichiarato dall’azienda e spessoutilizzato come e<strong>le</strong>mento di re<strong>la</strong>zioni esterne.‣ Fondazioni d’impresa: spesso non basta che l’azienda realizzi iniziative asostegno di una causa. Occorre infatti garantire maggior efficacia ed organicità aquesti interventi: lo strumento impiegato è <strong>la</strong> “fondazione d’impresagrantmaking”. Pur essendo costituite separatamente, queste fondazioniconservano dei <strong>le</strong>gami con l’impresa, non vivendo un’esistenza “indipendente”dal disegno azienda<strong>le</strong>, del qua<strong>le</strong> realizzano <strong>le</strong> iniziative mirate al benessere del<strong>la</strong>comunità e caratterizzate dall’assenza dello scopo di lucro. Anche ERG hacostituito una fondazione, <strong>la</strong> Fondazione Edoardo Garrone, di cui si dirà di più alcapitolo 5.Tutte queste iniziative saranno meglio approfondite nel prossimo capitolo.Gli strumenti descritti saranno quindi impiegati per l’analisi del caso ERG, neicapitoli 4 e 5.62
CAPITOLO TERZOComunicare <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’ImpresaNel capitolo precedente, <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa è stata analizzata dadue diverse prospettive: quel<strong>la</strong> del<strong>le</strong> aziende, per cui <strong>la</strong> CSR può essere unimportante fattore di vantaggio competitivo (ma non solo); e quel<strong>la</strong> del territorio edel<strong>la</strong> comunità presso cui l’impresa opera, che possono trarre molti benefici dasincere e concrete iniziative di CSR promosse dal<strong>le</strong> aziende.Come già detto, però, non basta pensare in termini socialmente responsabili;occorre anche agire in termini socialmente responsabili. Le imprese devonodimostrare di operare seriamente e in modo concreto nell’ambito del<strong>la</strong> CSR. Sononumerose <strong>le</strong> <strong>le</strong>ve che in questo senso dovranno essere attivate: tra queste, <strong>la</strong> <strong>le</strong>vaComunicazione riveste un ruolo di primo piano. Non si può fare CSR senzacomunicare CSR. È per questo motivo che il presente capitolo è dedicato all’analisidel<strong>le</strong> <strong>strategie</strong> e degli strumenti impiegati dal<strong>le</strong> aziende per comunicare <strong>la</strong> propriaResponsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa. Occorre però precisare che non si può ridurre <strong>la</strong>CSR a so<strong>la</strong> comunicazione: in questo modo, infatti, il concetto di ResponsabilitàSocia<strong>le</strong> d’Impresa perderebbe il suo significato sostanzia<strong>le</strong> trasformandosi in unamera questione di immagine.Il primo paragrafo esamina l’intesa sempre più forte che si è costituita tracomunicazione ed etica, e che ha favorito <strong>la</strong> nascita del<strong>la</strong> comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> edel marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>.Il secondo paragrafo analizza gli strumenti a disposizione del<strong>le</strong> imprese percomunicare <strong>la</strong> CSR, il cui utilizzo sempre più frequente, tra l’altro, sta favorendo <strong>la</strong>nascita di un nuovo paradigma per <strong>la</strong> comunicazione d’impresa.All’analisi specifica di uno di questi strumenti, ossia il cause re<strong>la</strong>tedmarketing, è infine dedicato il terzo paragrafo, che ne esamina gli aspetti teorici,operativi e <strong>le</strong> diverse iniziative.63
3.1. La comunicazione incontra il <strong>socia<strong>le</strong></strong>Prima di esaminare nello specifico <strong>le</strong> tecniche e gli strumenti necessari percomunicare <strong>la</strong> CSR, occorre introdurre due concetti fondamentali per procederenell’analisi: quelli di comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> e di marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>.Spesso, quando si pensa al<strong>la</strong> comunicazione, <strong>la</strong> si associa subito al<strong>la</strong>pubblicità e a tutti i suoi aspetti negativi: martel<strong>la</strong>nte, invadente, manipo<strong>la</strong>trice,ingannevo<strong>le</strong>. Si ha subito l’idea del<strong>la</strong> cinica multinaziona<strong>le</strong> interessata soltanto alprofitto che inonda giornali, radio e tv con i più impensabili messaggi pubblicitari adun solo scopo: spingere il povero consumatore, sommerso da una va<strong>la</strong>nga di spot, acomprare i suoi prodotti.Ma <strong>la</strong> comunicazione non è soltanto questo. La stessa pubblicità può faremolto più che semplicemente indurre ad acquistare: può riuscire a convincere gliindividui a sposare una causa, o ad adottare specifici comportamenti, nel bene del<strong>la</strong>comunità. Basti citare il ce<strong>le</strong>bre caso di Pubblicità Progresso, che da più di trent’annipromuove e realizza in Italia campagne pubblicitarie a favore di cause sociali eculturali.Ecco quindi che, a ragion veduta, si può par<strong>la</strong>re di comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> eanche di marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>: spesso convincere <strong>le</strong> persone del<strong>la</strong> bontà di un’idea o diun comportamento può essere molto più arduo che convincer<strong>le</strong> a comprare unanuova marca di detersivo.È all’analisi di questi concetti che è dedicato questo paragrafo. In primoluogo, si cercherà di chiarire l’importanza del<strong>la</strong> comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>, giustificatatra l’altro dal<strong>la</strong> presenza sempre più massiccia di questioni etiche nel mondo del<strong>la</strong>comunicazione Si passerà quindi ad esaminare il marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>, con i suoistrumenti, <strong>le</strong> <strong>sue</strong> tecniche e i suoi obiettivi, distinguendolo dal cause re<strong>la</strong>tedmarketing (CRM), che verrà invece analizzato nel paragrafo 3.3.3.1.1. Questioni etiche nel<strong>la</strong> comunicazione“Una questione etica è un prob<strong>le</strong>ma, una situazione o un’opportunità definiti cherichiedono a un individuo o a un’organizzazione di scegliere tra azioni alternative,che devono essere valutate come giuste o sbagliate, etiche o antietiche” (Pride,Ferrell, 2004, p. 93).64
Nel momento in cui un’organizzazione (sia essa un’impresa, una ONP, unente pubblico) individua una tematica che ritiene etica, deve impegnarsi apromuover<strong>la</strong> e a convincere gli attori con cui interagisce del<strong>la</strong> bontà di questa causa edei vantaggi che può procurare al<strong>la</strong> comunità. È da queste premesse che ha origine <strong>la</strong>comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>.Gli obiettivi che, in successione, <strong>la</strong> comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> si propone diraggiungere sono (Sobrero, 2006):a. Informare e aggiornare. È compito del<strong>la</strong> comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> portareall’attenzione del pubblico un concetto positivo, un progetto <strong>socia<strong>le</strong></strong>, unintervento da condividere, un’azione responsabi<strong>le</strong>.b. Convincere e persuadere. La comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>, presentando eargomentando dati, ricerche e testimonianze utili, deve riuscire a dimostrare <strong>la</strong>veridicità di quanto veico<strong>la</strong>to.c. Stimo<strong>la</strong>re e motivare. Infine, <strong>la</strong> comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> deve essere in grado diproporre modelli di comportamento, spingere a condividere azioni destinate acontribuire a una specifica causa <strong>socia<strong>le</strong></strong>, prevenire o modificare talunicomportamenti contrari al<strong>la</strong> causa sostenuta.A questo punto, occorre però ricordare che <strong>la</strong> comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> noncostituisce di per sé una forma di cambiamento <strong>socia<strong>le</strong></strong>, ma solo una forma mediatadi facilitazione al cambiamento. Il cambiamento <strong>socia<strong>le</strong></strong> concreto, dunque, non èrealizzato dagli operatori del<strong>la</strong> comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>, ma dagli attori reali e dal<strong>le</strong>loro effettive opportunità di influenza e re<strong>la</strong>zione reciproca. I comunicatori socialidevono invece saper “ascoltare”, rintracciare gli indizi di tendenze sociali in atto einserirvisi di conseguenza: devono quindi essere pronti a cogliere ogni opportunità dicol<strong>le</strong>gare <strong>le</strong> loro campagne al<strong>le</strong> svolte e al<strong>le</strong> tendenze sociali di cambiamento in atto(per un’analisi più approfondita di questi argomenti si rimanda al paragrafo 3.1.2,dedicato al marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>).I soggetti promotori di campagne di comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> sono soprattutto:‣ Le organizzazioni non profit, che spesso realizzano campagne <strong>le</strong>gate al<strong>la</strong> raccoltafondi che, nel<strong>la</strong> maggior parte dei casi, rappresenta <strong>la</strong> principa<strong>le</strong> fonte difinanziamento per <strong>le</strong> ONP.65
‣ Gli enti pubblici, che negli ultimi anni hanno intensificato notevolmente il loroimpegno a favore di progetti sociali. Numerose sono in partico<strong>la</strong>re <strong>le</strong> campagnegestite dal<strong>la</strong> Pubblica Amministrazione loca<strong>le</strong>: regioni, province e comuni.‣ Le imprese che, specie nell’ambito del<strong>le</strong> proprie politiche di CSR, realizzanocampagne a favore del<strong>la</strong> col<strong>le</strong>ttività.La crescita del numero di iniziative di comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> è <strong>le</strong>gata a unfattore molto importante: <strong>la</strong> sempre maggiore attenzione al cittadino, inteso in questosenso come il destinatario del<strong>le</strong> campagne. I bisogni del cittadino costituiscono oggiil focus attorno al qua<strong>le</strong> si realizza ogni progetto di comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>. Si par<strong>la</strong>sempre più di “bisogni” e meno di “diritti” del cittadino, a testimonianza del fatto cheoggigiorno non basta valutare soltanto i diritti formali, ma occorre anche considerare<strong>le</strong> reali e concrete necessità dei cittadini (Ibidem). È nell’ottica di questo crescenteinteresse verso i bisogni, non strettamente <strong>le</strong>gati al<strong>la</strong> sopravvivenza, che è nato ilmarketing <strong>socia<strong>le</strong></strong> (cfr. paragrafo 3.1.2). Per rispondere a questi bisogni si realizzanonuovi servizi; <strong>la</strong> comunicazione è considerata sempre più frequentemente come parteintegrante di questi servizi: prima di poterne usufruire, il cittadino deve esserneinformato.Naturalmente, affinché possano rive<strong>la</strong>rsi efficaci non soltanto in teoria maanche nel<strong>la</strong> pratica, <strong>le</strong> campagne di comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> non devono essere episodisporadici, privi di un filo conduttore che ne garantisca <strong>la</strong> coerenza e <strong>la</strong> continuità.Inoltre, è necessario che i risultati prodotti da queste campagne venganocontinuamente monitorati e valutati, per verificare se corrispondono al<strong>le</strong> attese deipromotori e, in caso contrario, individuare <strong>le</strong> pecche e corregger<strong>le</strong>.In conclusione, si propone di seguito una breve panoramica degli strumenti alservizio del<strong>la</strong> comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> (Ibidem):‣ Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche;‣ Campagne sui media;‣ Azioni di marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>, rivolte in partico<strong>la</strong>re a categorie a rischio;‣ Eventi di vario genere: manifestazioni, convegni, incontri, attività sul territorio;‣ Attività educative e formative, destinate a operatori, scuo<strong>le</strong>, etc;‣ Attività informative e formative in rete.66
Come già detto, è opportuno che questi strumenti non vengano intesi comecompartimenti stagni, e dunque impiegati separatamente dal<strong>le</strong> organizzazionipromotrici di iniziative di comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>. Altrimenti, si corre il rischio chearrivino ad essere in conflitto tra loro, a discapito dell’efficacia del<strong>la</strong> campagna. Alcontrario, devono operare in modo sinergico ed essere quindi parte integrante dicampagne coerenti e unitarie, miranti al perseguimento di un scopo condiviso.3.1.2. Il marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>In tutto il mondo, purtroppo, esistono prob<strong>le</strong>mi di natura <strong>socia<strong>le</strong></strong>, che i governi(“dall’alto”) e i cittadini (“dal basso”) considerano tali e, pertanto, cercano dirisolvere. Trovare una soluzione a questi prob<strong>le</strong>mi sociali significa cambiare <strong>la</strong>società stessa e il modo di vivere di singoli e gruppi, trasformando i comportamentinegativi e dannosi in atteggiamenti a favore del<strong>la</strong> col<strong>le</strong>ttività. Significa inoltremodificare <strong>la</strong> sca<strong>la</strong> di valori di singoli gruppi e di intere società, e creare infine nuovetecnologie sociali per promuovere i cambiamenti desiderati ed e<strong>le</strong>vare <strong>la</strong> qualità del<strong>la</strong>vita (Kot<strong>le</strong>r, Roberto, 1991).Nei secoli scorsi, i grandi cambiamenti si imponevano tramite <strong>la</strong> forza e <strong>la</strong>vio<strong>le</strong>nza, con guerre e rivoluzioni. È soltanto da pochi anni a questa parte che si puòaffermare, a ragion veduta, che il cambiamento <strong>socia<strong>le</strong></strong> indotto dal<strong>la</strong> vio<strong>le</strong>nza staprogressivamente <strong>la</strong>sciando il posto ad un cambiamento pianificato, volontario e nonvio<strong>le</strong>nto, basato sullo scambio e sul<strong>la</strong> persuasione (Ibidem).Al giorno d’oggi esistono <strong>le</strong> conoscenze, <strong>le</strong> tecniche e <strong>la</strong> tecnologianecessarie per organizzare ed attuare programmi finalizzati a un concretocambiamento <strong>socia<strong>le</strong></strong>. Promuovere cambiamenti sociali che migliorino <strong>la</strong> qualitàdel<strong>la</strong> vita è <strong>la</strong> sfida del marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>.Molti vedono spesso un’aperta contraddizione tra il concetto di “marketing”,che si pensa ispirato soltanto dall’arricchimento e dall’interesse persona<strong>le</strong>, e icomportamenti socialmente responsabili, ispirati invece a valori come <strong>la</strong> solidarietà eil benessere col<strong>le</strong>ttivo. In questo modo, si rischia però di non cogliere <strong>la</strong> vera naturadel marketing: un acce<strong>le</strong>ratore del cambiamento, capace con <strong>la</strong> sua logica di spezzareordini e abitudini, anche socialmente dannose. Pertanto, il mancato impiego del<strong>le</strong>67
tecniche del marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong> potrebbe annul<strong>la</strong>re gli sforzi di quanti operano per unasocietà migliore.Al<strong>la</strong> luce di quanto detto, si può allora affermare che “il marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>altro non è che una differente applicazione di principi già noti; solo che in questocaso anziché per vendere saponette questi principi vengono utilizzati per diffondereidee e pratiche di utilità genera<strong>le</strong>. Si può addirittura sostenere che è proprio nel<strong>la</strong> suaversione <strong>socia<strong>le</strong></strong> che il marketing, in quanto sistema basato sul rapporto con <strong>la</strong> gente,realizza comp<strong>le</strong>tamente <strong>le</strong> <strong>sue</strong> enormi potenzialità” (Ibidem, p. XI).Si cercherà ora di analizzare queste potenzialità del marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>,descrivendone <strong>la</strong> natura e i compiti e quindi esaminandone l’aspetto gestiona<strong>le</strong> eoperativo. Prima occorre però fare una precisazione, per evitare fraintendimenti tra ilconcetto di “marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>” (nell’accezione sopra presentata), e quello di causere<strong>la</strong>ted marketing (marketing <strong>le</strong>gato a una causa), che sarà esaminato al paragrafo3.3 e che costituisce <strong>la</strong> base per l’analisi del caso ERG che verrà proposta neiprossimi capitoli.Secondo il parere di chi scrive, c’è una differenza ri<strong>le</strong>vante tra marketing<strong>socia<strong>le</strong></strong> e cause re<strong>la</strong>ted marketing. Il primo comprende infatti una serie di iniziativevolte a promuovere un’idea, uno sti<strong>le</strong> di vita, un comportamento di utilità genera<strong>le</strong> alfine di favorirne l’adozione. Si tratta di una strategia che può essere perseguita ancheda enti pubblici e organizzazioni non profit. Il cause re<strong>la</strong>ted marketing, invece, èsempre perseguito da un’azienda profit: l’impresa sposa una causa socialmenteri<strong>le</strong>vante e interviene in molti modi (attraverso donazioni, sponsorizzazioni ed altro)per supportar<strong>la</strong>, anche nel<strong>la</strong> prospettiva di ottenerne un ritorno in termini diimmagine e reputazione.Il marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong> nasce da una costo<strong>la</strong> del marketing. Pertanto, si tratta diuna disciplina che utilizza diversi concetti, strumenti e pratiche proprie delmarketing. Kot<strong>le</strong>r e Roberto lo definiscono “una tecnologia di gestione delcambiamento <strong>socia<strong>le</strong></strong> che comprende <strong>la</strong> progettazione, l’esecuzione e il controllo diprogrammi destinati a facilitare l’accettazione di un’idea o di una pratica <strong>socia<strong>le</strong></strong> inuno o più gruppi di utenti designati” (Ibidem, p. 26).68
Tenendo conto di questa definizione, sono tre gli e<strong>le</strong>menti principali daconsiderare: a) il prodotto <strong>socia<strong>le</strong></strong>; b) l’utente designato; c) <strong>le</strong> tecnologie di gestionedel cambiamento <strong>socia<strong>le</strong></strong> (Ibidem).a. Il prodotto <strong>socia<strong>le</strong></strong>Le idee e i comportamenti sono il “prodotto” che il marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong> deveriuscire a vendere. In partico<strong>la</strong>re, si distinguono tre tipi di prodotto <strong>socia<strong>le</strong></strong>:‣ L’idea <strong>socia<strong>le</strong></strong>, che può prendere <strong>la</strong> forma di una credenza, un’attitudine o unvalore. La credenza è <strong>la</strong> percezione che si ha di un dato di fatto; essa esclude ognitipo di valutazione. L’attitudine è una valutazione, positiva o negativa, dipersone, oggetti, idee o fatti. I valori sono condizioni universalmente condivisesu ciò che è giusto o sbagliato.‣ La pratica, che può tradursi nell’esecuzione di un singolo atto onell’instaurazione di un nuovo modello di comportamento.‣ L’oggetto tangibi<strong>le</strong>, spesso collocato al centro di una campagna di marketing<strong>socia<strong>le</strong></strong> (come ad esempio il profi<strong>la</strong>ttico nel<strong>le</strong> campagne di prevenzionedall’AIDS). Occorre però avere chiaro che, in questo caso, il prodotto <strong>socia<strong>le</strong></strong> nonè il profi<strong>la</strong>ttico: è invece il comportamento che spinge ad usare il profi<strong>la</strong>ttico.b. Gli utenti designatiLe campagne di marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>, per avere successo, non devono rivolgersi atutti in maniera indistinta, bensì devono essere indirizzate a specifici destinatari:gli utenti designati. Anche in questo caso, occorre individuare diversi segmentidel mercato “<strong>socia<strong>le</strong></strong>” tramite l’analisi di alcuni criteri: e<strong>le</strong>menti sociodemografici,profilo psicologico dei destinatari, caratteristiche delcomportamento. Poiché ogni gruppo di utenti designati presenta un partico<strong>la</strong>reinsieme di credenze, attitudini e valori, i programmi di marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong> devonoessere strutturati in accordo con <strong>le</strong> esigenze di ogni specifico segmento del<strong>la</strong>popo<strong>la</strong>zione designata.c. Le tecnologie di gestioneAttraverso l’utilizzo di apposite tecnologie gestionali, il marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong> deveraggiungere in successione i seguenti obiettivi:‣ Definire il giusto accordo prodotto-mercato, che prevede <strong>la</strong> creazione di unnuovo prodotto <strong>socia<strong>le</strong></strong> che incontri <strong>le</strong> necessità non ancora soddisfatte e <strong>la</strong>69
progettazione di un prodotto migliore di quelli a disposizione. Naturalmente, perstabilire un giusto accordo occorre conoscere profondamente gli utenti designati,così da individuare un prob<strong>le</strong>ma, un desiderio o un’esigenza da loro realmentesentiti.‣ Progettare il giusto accordo prodotto-mercato, ovvero presentare in manieraefficace <strong>la</strong> soluzione prevista al gruppo di utenti designati. Per fare questooccorre: 1) posizionare opportunamente il prodotto <strong>socia<strong>le</strong></strong>; 2) confezionarlo inmaniera adeguata; 3) sviluppare un’immagine di rinforzo.‣ Distribuire il giusto accordo prodotto-mercato, ovvero distribuire <strong>la</strong> pratica<strong>socia<strong>le</strong></strong> desiderata al gruppo di utenti designati. In questa fase, <strong>le</strong> <strong>strategie</strong> seguitesono diverse nel caso in cui <strong>la</strong> campagna di marketing ruoti attorno ad unprodotto tangibi<strong>le</strong> di base, che richiede una presentazione o una dimostrazionepersona<strong>le</strong>, oppure a un’idea o un comportamento, in cui queste non sononecessarie.‣ Difendere il giusto accordo prodotto-mercato, decidendo se mantenere ocambiare questo accordo per far fronte al<strong>le</strong> trasformazioni avvenutenell’ambiente e nel<strong>la</strong> popo<strong>la</strong>zione di utenti designati. In questa fase, occorremonitorare continuamente <strong>la</strong> campagna, analizzandone gli effetti, edeventualmente intervenire di conseguenza.Nel comp<strong>le</strong>sso, il processo di gestione del marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong> si artico<strong>la</strong> incinque fasi (Ibidem):1. L’analisi dell’ambiente esterno. Il primo passo da compiere consiste in un esamedell’ambiente immediatamente prossimo a una partico<strong>la</strong>re campagna dimarketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>.2. La ricerca del<strong>la</strong> popo<strong>la</strong>zione di utenti designati. Occorre prima di tutto avere unaconoscenza il più possibi<strong>le</strong> comp<strong>le</strong>ta ed esaustiva del gruppo di utenti designati edei suoi bisogni. Quindi si procederà a un’opportuna segmentazione dell’utenzae, scelto il segmento specifico di destinatari, occorre sviluppare una strategia diposizionamento adatta a questo segmento, così da soddisfarne pienamente <strong>le</strong>necessità.3. La progettazione degli obiettivi e del<strong>le</strong> <strong>strategie</strong> di marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>. Si tratta didefinire prima di tutto una serie di obiettivi da perseguire, che siano specifici,70
misurabili e raggiungibili. Si deve poi decidere il livello di spesa necessario araggiungere questi obiettivi: occorre dunque definire il bi<strong>la</strong>ncio dell’iniziativa.Infine, si dovrà decidere come ripartire il budget tra i vari strumenti delmarketing mix che saranno impiegati (<strong>le</strong> ce<strong>le</strong>bri “4 P” proposte da Kot<strong>le</strong>r:Prodotto, Prezzo, Punto vendita, Promozione). Gli operatori del marketing<strong>socia<strong>le</strong></strong> hanno suggerito di aggiungere altre tre P, adatte al caso specifico:Persona<strong>le</strong>, Presentazione, Processo.4. La pianificazione dei programmi di marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>. Una volta definita <strong>la</strong>strategia, gli e<strong>le</strong>menti del marketing mix dovranno essere trasformati inprogrammi tattici per divenire operativi.5. L’organizzazione, l’attivazione, il controllo e <strong>la</strong> valutazione dello sforzo delmarketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>. La fase conclusiva prevede <strong>la</strong> finalizzazione del<strong>le</strong> risorse,l’attivazione concreta dei programmi, il loro continuo monitoraggio e <strong>la</strong>valutazione del<strong>le</strong> risposte degli utenti designati.3.2. Gli strumenti per comunicare <strong>la</strong> CSRDopo aver esaminato, seppur brevemente, i concetti di comunicazione e marketing<strong>socia<strong>le</strong></strong>, in questo paragrafo si entra nel merito dell’argomento di questo capitolo,ovvero <strong>le</strong> <strong>strategie</strong> <strong>comunicative</strong> del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa.Come già detto, all’impresa non basta realizzare iniziative di CSR; deveanche far conoscere, tanto all’esterno quanto all’interno, il proprio impegno in campo<strong>socia<strong>le</strong></strong>. Ecco quindi che <strong>la</strong> comunicazione è parte integrante, e componenteindispensabi<strong>le</strong>, di ogni politica di Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa.Si cercherà di dimostrare l’importanza del<strong>la</strong> <strong>le</strong>va comunicativa per <strong>la</strong> CSR: <strong>la</strong>comunicazione, infatti, è oggi sempre più un fattore critico di successo per <strong>le</strong>iniziative del<strong>le</strong> imprese socialmente responsabili. Successivamente, si dirà comel’avvento del<strong>la</strong> CSR sta cambiando il modo di fare comunicazione all’interno diun’impresa, favorendo addirittura <strong>la</strong> nascita di un nuovo paradigma. Infine,l’attenzione si focalizzerà sugli strumenti utilizzati dal<strong>le</strong> imprese per comunicare <strong>la</strong>propria CSR, di cui sarà presentata una breve analisi.71
3.2.1. Perché comunicare <strong>la</strong> CSR?Nel 2003 il Censis pubblicò una ricerca dal titolo La produzione di capita<strong>le</strong> <strong>socia<strong>le</strong></strong>,in cui metteva in evidenza come, nel corso dell’anno precedente, su 100 aziendeitaliane con più di 20 addetti almeno 65 avevano sostenuto finanziariamenteiniziative di carattere <strong>socia<strong>le</strong></strong>; più di un quarto aveva sostenuto forme di volontariato,cedendo beni o coinvolgendo il proprio persona<strong>le</strong> in attività di questo tipo; il 46%aveva sponsorizzato manifestazioni di tipo cultura<strong>le</strong> o sportivo, mentre l’8% avevainvestito in campagne pubblicitarie o effettuato investimenti in comunicazione a finisociali.Da questi dati emerge chiaramente che i comportamenti socialmenteresponsabili del<strong>le</strong> imprese si stanno accompagnando a nuovi modi di comunicare.Meno gridate, meno superficiali, queste nuove forme di comunicazione si basanosul<strong>la</strong> capacità dell’impresa di aprire un dialogo con i propri interlocutori per capire esoddisfare i loro bisogni e <strong>le</strong> loro attese di etica, socialità e solidarietà. Se per <strong>le</strong>aziende <strong>la</strong> sfida del passato è stata quel<strong>la</strong> di creare marche sempre più “grandi”, <strong>la</strong>sfida del futuro sarà invece quel<strong>la</strong> di creare marche “migliori”, consapevoli del lororuolo verso <strong>la</strong> società e capaci di rispondere anche ai suoi bisogni etico-morali.Se, come si è sostenuto nel capitolo precedente, l’affermazione del<strong>la</strong> culturadel<strong>la</strong> CSR all’interno del<strong>le</strong> aziende apre <strong>le</strong> porte a nuovi paradigmi di governance,più attenti al coinvolgimento degli stakeholder, allo stesso modo si può dire che, cosìfacendo, <strong>la</strong> logica del<strong>la</strong> CSR apre anche a nuovi paradigmi di comunicazione (Cerana[a cura di], 2004) (cfr. paragrafo 3.2.2).Da questo punto di vista, <strong>la</strong> comunicazione è una fase fondamenta<strong>le</strong> delprocesso di Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa per almeno tre ragioni (Ibidem):‣ Apre stabili e duraturi canali di re<strong>la</strong>zione con gli interlocutori interessatiall’impresa;‣ Massimizza i vantaggi derivanti dall’adozione di <strong>strategie</strong> e comportamentisocialmente responsabili per costruire rapporti fiduciari e durevoli con glistakeholder;‣ Crea reputazione.Occorre a questo punto precisare che il concetto di reputazione è diverso daquello di immagine, e anche molto più comp<strong>le</strong>sso da costruire. L’immagine è <strong>le</strong>gata72
al<strong>la</strong> capacità dell’impresa di gestire nel breve termine <strong>le</strong> impressioni dei suoiinterlocutori. La reputazione, invece, è profondamente radicata nel modo di agiredell’impresa ed è parte integrante del<strong>la</strong> sua identità. La reputazione è il risultatodell’affidabilità che un’impresa si è creata e si guadagna solo con il persistere neltempo di comportamenti etici. Naturalmente, <strong>la</strong> reputazione così intesa ha bisogno diprocessi di comunicazione coerenti, in grado di garantire all’azienda <strong>la</strong> fiducia deisuoi interlocutori.Reputazione, fiducia e comunicazione sono dunque e<strong>le</strong>menti decisivi perun’impresa, dal momento che <strong>le</strong> consentono di conquistare vantaggi concreti adalmeno tre livelli (Ibidem):‣ Comportamenti e decisioni d’acquisto. Studi condotti a riguardo hannodimostrato che il consumatore medio italiano sarebbe disposto a pagare di più peracquistare prodotti o servizi di un’azienda che si è distinta per il suo impegno incampo <strong>socia<strong>le</strong></strong>, o per l’attenzione nei confronti del<strong>le</strong> condizioni di <strong>la</strong>voro deipropri dipendenti. Pertanto, reputazione, fiducia e comunicazione irrobustiscono<strong>la</strong> preferenza e <strong>la</strong> fedeltà dei consumatori per una marca.‣ Mercato dei capitali e decisioni di investimento. Se da un <strong>la</strong>to esistonoconsumatori che si dichiarano disposti a pagare di più per i prodotti di aziendeimpegnate in attività di CSR, dall’altro <strong>la</strong>to vi sono risparmiatori assai favorevoliad investimenti socialmente responsabili, cioè ad acquistare azioni di aziende cherispettano l’ambiente, <strong>la</strong> salute, <strong>la</strong> dignità del<strong>le</strong> persone e, soprattutto, deirisparmiatori.‣ Fedeltà e performance dei dipendenti. Altre ricerche hanno dimostrato che icol<strong>la</strong>boratori di un’impresa si sentono più gratificati e motivati se sanno diappartenere ad un’azienda con e<strong>le</strong>vata <strong>le</strong>gittimazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>. Naturalmente, èchiaro che, affinché i dipendenti attuali possano sentirsi più motivati e idipendenti potenziali possano essere attratti dall’impresa, i comportamentisocialmente responsabili devono essere comunicati.Anche ERG, come si vedrà meglio nei prossimi capitoli, si impegna aconquistare, tramite accorte <strong>strategie</strong> di comunicazione socialmente responsabi<strong>le</strong>,reputazione e fiducia, specie nel territorio di Siracusa e provincia, dove hanno sede isuoi impianti di raffinazione petrolifera. Attraverso <strong>la</strong> pubblicazione di un annua<strong>le</strong>73
apporto su Salute, Sicurezza e Ambiente (cfr. paragrafo 5.1), ad esempio, il gruppointende non soltanto rendere conto del rispetto degli obblighi di <strong>le</strong>gge, ma ancheconvincere i suoi interlocutori esterni (da un <strong>la</strong>to i clienti, dall’altro gli azionisti) delproprio impegno in questi ambiti, che si propone di andare oltre quanto strettamenteprevisto dal<strong>la</strong> <strong>le</strong>gge. In questo modo, ERG sta cercando negli ultimi anni diconquistarsi <strong>la</strong> reputazione di produttore di energia “pulita” e, dunque, <strong>la</strong> fiducia deisuoi clienti e azionisti. Il gruppo punta anche a coinvolgere maggiormente idipendenti: ha redatto un Codice Etico che tutti i <strong>la</strong>voratori possono visionare e cheha l’obiettivo di motivarli, facendoli sentire membri di una comunità ispirata a deivalori condivisi. Questi e altri strumenti utilizzati da ERG saranno esaminati nelcapitolo 5.Queste considerazioni danno un’idea dell’importanza che <strong>la</strong> comunicazioneriveste a comp<strong>le</strong>tamento di un’iniziativa di CSR, nonché dei numerosi benefici cheun’azienda ne può trarre. Ma una comunicazione socialmente responsabi<strong>le</strong> riesce aprodurre risultati positivi non solo per <strong>le</strong> imprese, bensì anche per <strong>le</strong> comunità che <strong>le</strong>ospitano, dal momento che (Sobrero, 2006):‣ Contribuisce al<strong>la</strong> crescita cultura<strong>le</strong> del cittadino, migliorando anche il suo livellodi consapevo<strong>le</strong>zza come consumatore. Un consumatore più attento sarà unconsumatore più esigente verso l’impresa, che dovrà pertanto intensificare ilproprio impegno nel <strong>socia<strong>le</strong></strong> se vuo<strong>le</strong> mantenere <strong>la</strong> sua fiducia.‣ Rafforza il senso di appartenenza: a) dei dipendenti all’impresa; b) dei volontariad un organizzazione non profit; c) dei cittadini al territorio.‣ Migliora <strong>la</strong> coesione <strong>socia<strong>le</strong></strong>, attivando processi di emu<strong>la</strong>zione e di col<strong>la</strong>borazionefattiva tra soggetti diversi, nel benessere del<strong>la</strong> col<strong>le</strong>ttività.Nell’ambito del<strong>la</strong> comunicazione socialmente responsabi<strong>le</strong>, l’impresa deveessere consapevo<strong>le</strong> che non gioca da so<strong>la</strong>. Sono almeno tre, infatti, i soggetticoinvolti in iniziative di comunicazione del<strong>la</strong> CSR: a) <strong>le</strong> imprese, che adottanopolitiche di Responsabilità Socia<strong>le</strong>; b) Le organizzazioni non profit, con cui <strong>le</strong>aziende stringono accordi di partnership; c) gli enti pubblici, che devono creare uncontesto favorevo<strong>le</strong> ad iniziative di CSR e, spesso, devono realizzare in primapersona programmi di comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>. Ciascuno di questi tre attori deveavere ben chiaro cosa è <strong>la</strong> comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> (Ibidem):74
a. Le imprese devono essere convinte che <strong>la</strong> comunicazione socialmenteresponsabi<strong>le</strong> non è un fatto di moda o una <strong>le</strong>va tattica per superare difficoltà dimercato.b. Le organizzazioni non profit devono essere consapevoli che <strong>le</strong> imprese con cuisviluppano forme di col<strong>la</strong>borazione non sono semplici canali per procurarsirisorse, bensì organizzazioni ricche di valore.c. Gli enti pubblici devono comprendere che, nell’ambito del<strong>la</strong> comunicazione<strong>socia<strong>le</strong></strong>, il “fare” precede il “comunicare”, e che il cittadino è al centrodell’attenzione solo se al centro del<strong>la</strong> comunicazione ci sono i suoi bisogni.Questo gioco a tre (impresa, ONP, enti pubblici) si ritrova anche nel casoanalizzato in questo <strong>la</strong>voro: l’impresa è <strong>la</strong> ERG, <strong>le</strong> ONP con cui il gruppo stringeaccordi di partnership sono numerose (<strong>la</strong> Riserva marina del P<strong>le</strong>mmirio, <strong>la</strong> LegaItaliana per <strong>la</strong> Lotta contro i Tumori, l’Istituto Naziona<strong>le</strong> del Dramma Antico) e glienti pubblici coinvolti più di frequente sono strutture sanitarie (ASL 8 di Siracusa,Azienda Ospedaliera “Umberto I”). Per un approfondimento si rimanda al capitolo 5.A conclusione di questo paragrafo, un breve accenno al<strong>la</strong> credibilità del<strong>la</strong>comunicazione socialmente responsabi<strong>le</strong>. Le imprese che comunicano <strong>le</strong> proprieiniziative di CSR devono risultare credibili agli occhi dei propri interlocutori, speciedel<strong>le</strong> ONP e degli enti pubblici.“Le opinioni convergono nel giudicare credibi<strong>le</strong> <strong>la</strong> comunicazione di Csr soloquando:‣ vi è coerenza tra gli interventi di responsabilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> e i comportamentidell’impresa;‣ vi è coerenza tra business dell’impresa e interventi di Csr;‣ gli interventi sono misurati, misurabili e continui” (Cerana [a cura di], 2004, p.61).Coerenza e continuità dell’impegno di CSR sono dunque i due criteriprincipali utilizzati per giudicare <strong>la</strong> credibilità del<strong>la</strong> comunicazione socialmenteresponsabi<strong>le</strong>. Gli strumenti di comunicazione e <strong>le</strong> fonti di informazione ritenute piùefficaci e credibili per conoscere e valutare <strong>le</strong> politiche di CSR del<strong>le</strong> imprese sonotutti quelli garantiti da terzi: certificazioni, marchi di qualità, premi e riconoscimenticonseguiti. Un posto decisivo è occupato inoltre dal<strong>le</strong> Fondazioni d’Impresa, <strong>la</strong> cui75
costituzione è considerata un efficace indicatore di credibilità in ragionedell’impegno e dell’investimento concreto che essa comporta (Ibidem). Anche ERG,come si vedrà, ha costituito una Fondazione d’Impresa, <strong>la</strong> Fondazione EdoardoGarrone, che si fa promotrice di numerose iniziative di CSR nel territorio di Siracusae provincia (cfr. paragrafo 5.3.2).Anche <strong>le</strong> azioni di cause re<strong>la</strong>ted marketing sono valutate positivamente,specie quel<strong>le</strong> <strong>le</strong>gate ad ambiente e territorio, educazione ed istruzione, salute esocietà, ricerca scientifica, arte e cultura. Non è un caso che questi ambiti siano glistessi in cui ERG interviene con <strong>le</strong> proprie iniziative di CRM: questo a garanzia del<strong>la</strong>credibilità del<strong>la</strong> sua politica di Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa (cfr. capitolo 5).3.2.2. Un nuovo paradigma per <strong>la</strong> comunicazione d’impresaÈ ormai evidente che l’avvento del<strong>la</strong> CSR ha profondamente cambiato <strong>la</strong> culturad’impresa, aprendo <strong>la</strong> strada a nuove forme di governance che puntano ad unmaggiore coinvolgimento degli stakeholder. Allo stesso modo, diversi e<strong>le</strong>mentiinducono a ritenere che l’irruzione del<strong>la</strong> logica del<strong>la</strong> CSR nel<strong>le</strong> aziende stiacambiando anche il modo di fare comunicazione, favorendo <strong>la</strong> nascita di un nuovoparadigma che sembra avere ben poche simi<strong>la</strong>rità con quello più c<strong>la</strong>ssico del<strong>la</strong>comunicazione d’impresa.Il paradigma c<strong>la</strong>ssico si basa sull’idea che l’unica responsabilità dell’impresaè quel<strong>la</strong> di produrre valore economico. In quest’ottica, <strong>la</strong> comunicazione si muovedentro il territorio dell’immagine, cioè presta attenzione unicamente al modo in cuil’azienda è percepita dal pubblico dei clienti, dai quali cerca di essere apprezzata peri suoi asset tangibili di prodotto e intangibili di marca.Con l’affermarsi del<strong>la</strong> logica del<strong>la</strong> CSR, <strong>le</strong> aziende salgono i gradini del<strong>la</strong>piramide di Carrol (cfr. paragrafo 2.4.2), e al<strong>la</strong> responsabilità economica si affiancaquel<strong>la</strong> <strong>socia<strong>le</strong></strong>. La comunicazione esce allora dal territorio dell’immagine e delrapporto esclusivo azienda-mercato, per entrare nel territorio più comp<strong>le</strong>sso delrapporto impresa-società. L’azienda comincia allora a curare <strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni con tutti isuoi interlocutori, dai quali cerca di essere apprezzata per <strong>la</strong> sua capacità dirispondere al<strong>le</strong> attese etiche, sociali e ambientali. Questo, naturalmente, a patto che76
iveda il suo modo di fare comunicazione: nasce così un nuovo paradigma per <strong>la</strong>comunicazione d’impresa.Secondo Nico<strong>le</strong>tta Cerana (2004), <strong>le</strong> principali caratteristiche di questo nuovoparadigma sono:a. La comunicazione simmetrica e l’ascoltoIl bi<strong>la</strong>nciamento di interessi diversi è l’e<strong>le</strong>mento basi<strong>la</strong>re di ogni comunicazionedi CSR. Pertanto, si tratta di una comunicazione a due vie, simmetrica, undialogo costante tra l’impresa e i suoi stakeholder. Naturalmente, sarà compitodell’impresa realizzare un attento ascolto di questi stakeholder, così daindividuarne attese e aspettative che, se soddisfatte, garantiranno unposizionamento dinamico dell’azienda.b. Un approccio sistemicoÈ opportuno che l’impresa, quando comunica <strong>le</strong> <strong>sue</strong> iniziative di CSR, si rivolgaorizzontalmente a tutti i suoi stakeholder, senza escluderne nessuno: l’esclusione,infatti, potrebbe comportar<strong>le</strong> gravi danni, in termini economici e di reputazione.L’impresa deve quindi instaurare con i suoi interlocutori re<strong>la</strong>zioni stabili edurature, non effimere.c. Dal target agli stakeholderUna comunicazione che possa definirsi socialmente responsabi<strong>le</strong> non deveconsiderare i suoi destinatari come un “target” (termine invece molto in voga nelmondo del<strong>la</strong> pubblicità), bensì come stakeholder, ossia come portatori attivi diinteressi.Di stakeholder e del<strong>la</strong> loro c<strong>la</strong>ssificazione si è già par<strong>la</strong>to in precedenza(cfr. paragrafo 1.2.1). Si riporta di seguito una seconda c<strong>la</strong>ssificazione, propostada Toni Muzi Falconi (2002), più uti<strong>le</strong> ai fini di un approccio comunicativo al<strong>la</strong>CSR, perché consente di individuare gli interlocutori realmente strategici perun’impresa. Si tratta di un approccio importante dal punto di vista operativo,perché consente di sviluppare diversi modelli comunicativi, ognuno dei quali piùadatto ad ogni tipologia di stakeholder.L’autore distingue innanzitutto tra influenti e stakeholder. Gli influenti sonotutti quegli individui e gruppi che, consapevolmente o inconsapevolmente,riescono ad influenzare il raggiungimento degli obiettivi dell’impresa. Per77
stakeholder, Muzi Falconi intende invece tutti i soggetti consapevoli di avere undiritto ad interloquire con l’impresa: in sostanza, tutti coloro che contribuiscono a<strong>le</strong>gittimare socialmente l’organizzazione e provvedono ad attribuir<strong>le</strong> o contestar<strong>le</strong>quel<strong>la</strong> che si potrebbe definire una “licenza ad operare” nel<strong>la</strong> società.Sul<strong>la</strong> base di questa distinzione, l’autore individua tre tipologie diinterlocutori:‣ Gli stakeholder influenti: tutti quei soggetti che si considerano ri<strong>le</strong>vanti perl’impresa e che l’impresa riconosce come tali, garantendo dunque loro ildiritto ad interloquire. Il caso più evidente è quello dei dipendentidell’azienda. Nei confronti di questi interlocutori, l’impresa dovrà aprire unare<strong>la</strong>zione diretta e gestita con un modello comunicativo molto simmetrico edessenzia<strong>le</strong>.‣ Gli stakeholder non riconosciuti: quei soggetti che si ritengono portatori diinteresse verso l’impresa ma che non vengono riconosciuti come talidall’organizzazione, che dunque non garantisce loro un titolo ad interloquire.Un esempio di questo tipo di stakeholder è dato dai movimenti dicittadinanza d’impresa o dai gruppi di pressione transnazionali. Nei confrontidi costoro che, pur essendo stakeholder, non sono considerati influenti,l’impresa dovrà sviluppare un attenta analisi per capire se è opportuno omeno avviare del<strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni con loro.‣ Gli influenti non stakeholder: si tratta di soggetti non consapevoli everosimilmente non interessati ad interloquire con l’impresa, che tuttavia liconsidera ri<strong>le</strong>vanti ai propri fini e, per questo, sviluppa con loro un sistema dire<strong>la</strong>zioni. Nei loro confronti, l’impresa adotterà modelli comunicativi moltocoinvolgenti, che attirino <strong>la</strong> loro attenzione e li persuadano a diventarestakeholder.d. Dal<strong>le</strong> promesse ai comportamenti concretiCome già detto, <strong>la</strong> comunicazione socialmente responsabi<strong>le</strong>, per essere efficace,deve risultare credibi<strong>le</strong>. Per questo motivo comunicare <strong>la</strong> CSR non significa faredichiarazioni vel<strong>le</strong>itarie né creare aspettative che potrebbero essere deluse. Se ciòaccadesse, infatti, l’azienda perderebbe <strong>la</strong> credibilità, e ciò influirebbenegativamente sul<strong>la</strong> sua reputazione. Quindi, dietro <strong>la</strong> comunicazione78
socialmente responsabi<strong>le</strong> ci devono essere programmi e progetti concreti, <strong>la</strong> cuicomunicazione deve essere sostenuta da precisi indicatori che consentano divalutarne l’efficacia.e. Un confine molto delicatoFra l’impresa che fa poco dal punto di vista <strong>socia<strong>le</strong></strong> ma investe molto percomunicarlo e l’impresa che fa molto nel <strong>socia<strong>le</strong></strong> ma investe poco per farlo sapereè da preferire quest’ultima. Ciò fa capire come esiste un delicato equilibrio tra <strong>la</strong>rappresentazione comp<strong>le</strong>ta del<strong>le</strong> iniziative di CSR e l’utilizzo di tali iniziative afini pubblicitari. Riuscire a individuare questo delicato confine è oggi uno degliobiettivi del<strong>la</strong> comunicazione socialmente responsabi<strong>le</strong>.f. Dall’output all’outcomeLa misurazione dei risultati è un altro e<strong>le</strong>mento che distingue il paradigmac<strong>la</strong>ssico del<strong>la</strong> comunicazione d’impresa dal nuovo paradigma. Nel paradigmac<strong>la</strong>ssico, i risultati venivano misurati tramite il concetto di output, che si riferisceal prodotto fina<strong>le</strong> del<strong>le</strong> azioni <strong>comunicative</strong> e, dunque, all’impatto quantitativogenerato. Nel nuovo paradigma non basta misurare l’output. È necessario infattisaper valutare anche gli outcome, ossia gli effetti indiretti dell’attività dicomunicazione e quindi l’impatto qualitativo in termini, ad esempio, di efficaciae utilità. Per misurare gli outcome occorre coinvolgere in prima persona glistakeholder, individuando indicatori ad hoc per ogni categoria.Al<strong>la</strong> luce di questo nuovo modo di fare comunicazione d’impresa, si possonoindividuare alcuni comuni tratti distintivi del processo di comunicazione del<strong>la</strong>Responsabilità Socia<strong>le</strong> (Cerana [a cura di], 2004):‣ Le politiche di comunicazione del<strong>la</strong> CSR non sono mai decise “a caso”: devonoinvece essere definite a livello strategico e improntate a principi di continuità.‣ La gestione e il coordinamento del<strong>le</strong> <strong>strategie</strong> di comunicazione del<strong>la</strong> CSR sonosempre affidati ad apposite strutture organizzative, collocate presso gli ufficicomunicazione o re<strong>la</strong>zioni esterne.‣ Chiarezza, trasparenza, ri<strong>le</strong>vanza e coerenza con il sistema valoria<strong>le</strong>dell’organizzazione sono e<strong>le</strong>menti imprescindibili del<strong>la</strong> comunicazione del<strong>la</strong>CSR.79
‣ Il processo di comunicazione è sempre di tipo bidireziona<strong>le</strong>: un dialogo che miraa garantire equilibrio e rispetto tra gli interlocutori.‣ Per comunicare <strong>le</strong> iniziative di CSR predominano gli strumenti del<strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioniPubbliche e del<strong>la</strong> comunicazione online, cui sono spesso affiancate <strong>la</strong> pubblicitàe <strong>la</strong> comunicazione promoziona<strong>le</strong>.‣ I programmi di comunicazione devono sempre essere sottoposti a una costantemisurazione, valutazione e rendicontazione non solo quantitativa, ma anche esoprattutto qualitativa, con riferimento ai risultati sociali raggiunti.“La presenza simultanea di tutti questi e<strong>le</strong>menti distintivi garantisce una«buona comunicazione di Csr» che è strumento indispensabi<strong>le</strong> per massimizzare ilcapita<strong>le</strong> reputaziona<strong>le</strong> dell’impresa socialmente responsabi<strong>le</strong> in un più ampiocontesto di arricchimento del<strong>le</strong> dinamiche sociali” (Ibidem, p. 168).Per concludere, qualche rif<strong>le</strong>ssione sul possibi<strong>le</strong> futuro del<strong>la</strong> comunicazionesocialmente responsabi<strong>le</strong>. In Italia, l’argomento è stato negli ultimi tempiampiamente dibattuto all’interno del<strong>la</strong> FERPI (Federazione Re<strong>la</strong>zioni PubblicheItaliana), che, fra i suoi progetti, ne ha avviato uno dedicato proprio al<strong>la</strong> CSR. Sulsito web del<strong>la</strong> FERPI 5 sono apparsi di recente alcuni contributi che, interrogandosiproprio sul futuro del<strong>la</strong> comunicazione socialmente responsabi<strong>le</strong>, hanno propostol’ipotesi di cominciare a rendicontare, accanto ai comportamenti ambientali e socialidel<strong>le</strong> imprese, anche i loro comportamenti comunicativi.La comunicazione non può più essere considerata come qualcosa di s<strong>le</strong>gatodai comportamenti produttivi, economici, sociali e ambientali dell’impresa; insostanza, non va intesa come una sorta di sovrastruttura che risiede in un limboesente da ogni valutazione e giudizio di tipo etico. Si è proposto allora di aggiungereun quarto livello di valutazione (dopo quello economico, ambienta<strong>le</strong> e <strong>socia<strong>le</strong></strong>),dedicato appunto al<strong>la</strong> valutazione del<strong>la</strong> responsabilità dei comportamenticomunicativi. Sono stati anche suggeriti alcuni criteri di giudizio: trasparenza,veridicità, chiarezza, comp<strong>le</strong>tezza, tempestività, correttezza e ri<strong>le</strong>vanza, che, sepresenti, garantirebbero una comunicazione davvero “socialmente responsabi<strong>le</strong>”.5 www.ferpi.it80
3.2.3. Comunicare <strong>la</strong> CSR: <strong>la</strong> “cassetta degli attrezzi”Dopo aver esaminato nei paragrafi precedenti alcuni aspetti teorici del<strong>la</strong>comunicazione del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa, si analizzeranno di seguito iprincipali strumenti impiegati da un’azienda per comunicare <strong>la</strong> sua CSR. Si offriràprima di tutto una breve panoramica di questa “cassetta degli attrezzi”, per poisoffermarsi specificamente su alcuni fra gli strumenti presentati, che torneranno utiliper l’analisi del<strong>le</strong> <strong>strategie</strong> <strong>comunicative</strong> adottate da ERG per far conoscere il suoimpegno <strong>socia<strong>le</strong></strong> (cfr. capitolo 5).Occorre innanzitutto premettere che il punto di partenza di ogni forma dicomunicazione socialmente responsabi<strong>le</strong> è <strong>la</strong> Visione Etica d’Impresa, che“identifica un criterio etico di bi<strong>la</strong>nciamento tra i molteplici diritti e <strong>le</strong> moltepliciaspettative dei vari stakeholder componendo in un quadro unitario di tipo strategico<strong>la</strong> missione e i valori dell’organizzazione” (Bianchini, 2004). Questo concettoribadisce ancora una volta <strong>la</strong> necessità di coerenza e unitarietà all’interno del<strong>la</strong>comunicazione del<strong>la</strong> CSR: anche se è importante che <strong>le</strong> aziende siano consapevolidell’esistenza di un ampio ventaglio di strumenti tra loro differenti, occorre che illoro impiego sia ricondotto ad un’unica strategia di utilizzo, per evitare confusioni eprevenire così eventuali effetti negativi per l’impresa.Avendo chiaro tutto questo, si può dire che i principali strumenti percomunicare <strong>la</strong> CSR sono i seguenti (Molteni, Lucchini, 2004):‣ Il Codice Etico, che costituisce uno strumento a disposizione del<strong>le</strong> imprese peresplicitare i propri valori di riferimento, dichiarare <strong>le</strong> proprie responsabilità versotutti gli interlocutori, esporre <strong>le</strong> linee guida in materia di etica e <strong>le</strong> norme dicomportamento a cui i dipendenti devono attenersi.‣ Il Bi<strong>la</strong>ncio Ambienta<strong>le</strong>, attraverso cui l’impresa comunica <strong>le</strong> attività dipianificazione, gestione e rendicontazione realizzate per ridurre l’impattonegativo esercitato sull’ambiente dal<strong>la</strong> propria attività produttiva.‣ Il Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>, uno strumento di rendicontazione quantitativa e qualitativasul<strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni tra l’impresa e i gruppi di riferimento, secondo gli assi economico,ambienta<strong>le</strong> e <strong>socia<strong>le</strong></strong>.‣ Il cause re<strong>la</strong>ted marketing, una strategia che comprende una serie di iniziative(donazioni, sponsorizzazioni culturali, ambientali e sociali) promosse81
dall’impresa a favore del<strong>la</strong> comunità che <strong>la</strong> ospita, nel<strong>la</strong> prospettiva di un ritornoin termini di reputazione e fiducia degli stakeholder.‣ Le certificazioni esterne, come <strong>la</strong> SA 8000 (di cui si è par<strong>la</strong>to al paragrafo 2.2.3),e altre certificazioni su temi ambientali e di sicurezza, come <strong>la</strong> ISO 14001 e <strong>la</strong>OHSA 1800 che, come si vedrà più avanti, sono state ottenute anche da ERG.Ri<strong>la</strong>sciate da organismi esterni, queste certificazioni mirano ad accertare <strong>la</strong>conformità degli strumenti di responsabilità etico-<strong>socia<strong>le</strong></strong> adottati ed utilizzatidal<strong>le</strong> imprese ai criteri di eccel<strong>le</strong>nza stabiliti. Naturalmente, potersi vantare diaver ottenuto una di queste certificazioni è per un’impresa fonte di un notevo<strong>le</strong>vantaggio in termini comunicativi.L’analisi verterà ora sui primi quattro strumenti, che sono fra i più conosciutie utilizzati dal<strong>le</strong> aziende nel nostro paese. Nel paragrafo 3.3 saranno quindiapprofonditi il concetto di cause re<strong>la</strong>ted marketing e <strong>le</strong> <strong>sue</strong> varie iniziative, checostituiscono il principa<strong>le</strong> mezzo attraverso cui ERG comunica <strong>la</strong> sua ResponsabilitàSocia<strong>le</strong> d’Impresa nel territorio di Siracusa e provincia.a. Il Codice Etico“Il codice etico è uno strumento di autorego<strong>la</strong>mentazione che estende <strong>le</strong> rego<strong>le</strong> digovernance dal<strong>la</strong> sfera del<strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni tradizionali con azionisti ed investitori a quel<strong>le</strong>più ampie di tutti gli stakeholder” (Beda, Bodo, 2004, p. 86).Inteso come ta<strong>le</strong>, il Codice Etico è quindi uno strumento primario di governodel<strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni tra l’impresa e tutti i suoi interlocutori, per i quali costituisce uno deiparametri di riferimento (anche se non l’unico) al fine di esprimere giudizi sensati eragionevoli sull’affidabilità e <strong>la</strong> buona reputazione dell’impresa.Il Codice Etico non è dunque né una <strong>le</strong>gge né un contratto a va<strong>le</strong>nzagiuridica; è invece un documento frutto di un meccanismo endogeno all’impresa. Lasua formu<strong>la</strong>zione inizia solo quando il vertice esprime <strong>la</strong> volontà di dotarsene: senzata<strong>le</strong> decisione ogni tentativo di introdurre un Codice Etico è destinato al fallimento(Cerana [a cura di], 2004). Deve essere un documento autovinco<strong>la</strong>nte, nel senso chedeve generare da solo <strong>le</strong> ragioni del suo rispetto, senza affidarsi ad un poteresanzionatorio esterno.Pur nel<strong>la</strong> loro varietà, i Codici Etici del<strong>le</strong> diverse imprese hanno tutti unafunzione primaria: rendere esplicito il “contratto <strong>socia<strong>le</strong></strong>” (cfr. paragrafo 1.3) che <strong>le</strong>ga82
l’impresa ai vari gruppi e individui che interagiscono direttamente indirettamente conessa e che hanno diritti e interessi in gioco nei suoi confronti (Beda, Bodo, 2004).La Commissione Europea raccomanda che i Codici Etici:‣ Adottino autorevoli punti di riferimento internazionali come standard minimi sucui basarsi;‣ Includano adeguati meccanismi per <strong>la</strong> valutazione e <strong>la</strong> verifica del<strong>la</strong> loroattuazione, oltre ad un sistema di conformità;‣ Coinvolgano gli stakeholder nel<strong>la</strong> loro e<strong>la</strong>borazione, imp<strong>le</strong>mentazione,monitoraggio.Una volta approvato, il Codice Etico deve essere divulgato, e <strong>la</strong> forza con cuiviene comunicato è <strong>la</strong> prima prova del valore che l’impresa attribuisce allo stessoCodice. La comunicazione, tanto all’interno quanto all’esterno dell’impresa, èfondamenta<strong>le</strong>, in quanto consente al Codice Etico di diventare determinante edefficace nel<strong>le</strong> decisioni e nei comportamenti aziendali, e dunque divenire“patrimonio del<strong>la</strong> cultura d’impresa”. La comunicazione del Codice Etico puòavvenire tramite stampati realizzati ad hoc; attraverso <strong>la</strong> Rete, interna o esternaall’azienda; tramite una campagna di affissioni interne all’impresa. In genere, questacomunicazione va di pari passo con programmi d’informazione e formazione interna,finalizzati a promuovere <strong>la</strong> conoscenza, e soprattutto l’adesione, ai principi espressinel Codice.Anche ERG dispone di un Codice Etico, di cui si par<strong>le</strong>rà più diffusamente nelcapitolo 5. Per adesso è sufficiente dire che, secondo l’opinione di chi scrive, <strong>la</strong>comunicazione di questo Codice è squilibrata a vantaggio del<strong>la</strong> dimensione interna.Il Codice è infatti pubblicato sul<strong>la</strong> home page del<strong>la</strong> Intranet azienda<strong>le</strong>, e i dipendentilo possono consultare in ogni momento. È invece raro che il Codice venga fattoconoscere all’esterno, ad eccezione di qualche volta in cui viene collocato nel<strong>le</strong>cartel<strong>le</strong> stampa consegnate ai giornalisti. In questo modo, rischia di non raggiungeretutti gli stakeholder ad esso interessati e, quindi, di non risultare efficace comeinvece dovrebbe essere.b. Il Bi<strong>la</strong>ncio Ambienta<strong>le</strong>“Con re<strong>la</strong>zione ambienta<strong>le</strong> [o Bi<strong>la</strong>ncio Ambienta<strong>le</strong>] si definisce un documentoinformativo a carattere volontario, nel qua<strong>le</strong> sono analizzate <strong>le</strong> principali re<strong>la</strong>zioni fra83
impresa e ambiente che vengono misurate attraverso l’utilizzo di appositi indicatoridi prestazioni ambientali” (Ibidem, p. 99).Il Bi<strong>la</strong>ncio Ambienta<strong>le</strong> è uno strumento di comunicazione molto importante,perché fornisce <strong>le</strong> informazioni necessarie per poter instaurare un dialogo costruttivocon i principali stakeholder. È opportuno precisare che il termine “ambiente” èimpiegato da questi rapporti nel<strong>la</strong> sua accezione più ampia, che comprende salute,sicurezza e tutti gli impatti, diretti e indiretti, sul sistema ecologico. Non è dunque uncaso se il Bi<strong>la</strong>ncio Ambienta<strong>le</strong> di ERG si chiami proprio “Rapporto HSE” (Health,Safety and Environment, ovvero Salute, Sicurezza e Ambiente).Secondo Beda e Bodo (Ibidem), gli argomenti che devono essere trattati in unBi<strong>la</strong>ncio Ambienta<strong>le</strong> sono:‣ Il profilo ambienta<strong>le</strong> dell’impresa, che riporti: il settore merceologico, una brevecronistoria dell’azienda, l’attività e <strong>le</strong> dimensioni, <strong>le</strong> tecnologie impiegate, ilposizionamento sul mercato, <strong>la</strong> descrizione del ciclo di vita dei prodotti.‣ La politica ambienta<strong>le</strong>, definita dal<strong>la</strong> certificazione ISO 14001 come “<strong>la</strong>dichiarazione, fatta da un’organizzazione, del<strong>le</strong> proprie intenzioni e principi inre<strong>la</strong>zione al<strong>la</strong> sua globa<strong>le</strong> prestazione ambienta<strong>le</strong>, che fornisce uno schema diriferimento per l’attività e per <strong>la</strong> definizione degli obiettivi e dei traguardi incampo ambienta<strong>le</strong>”.‣ La governance e i sistemi di gestione ambienta<strong>le</strong>, in termini di formazione,prevenzione del rischio, miglioramento del<strong>le</strong> condizioni di <strong>la</strong>voro, sicurezza esalute dei dipendenti e dei cittadini.‣ Gli indicatori di prestazioni ambientali, che riguardano energia, materiali, acqua,emissioni gassose/effluenti, liquidi/rifiuti solidi, trasporti, attività di ricerca esviluppo.Come si vedrà meglio al capitolo 5, sono tutti argomenti presenti nelRapporto HSE di ERG, che viene pubblicato annualmente e fornisce informazionichiare e dettagliate su queste tematiche. La diffusione di questo Bi<strong>la</strong>ncio Ambienta<strong>le</strong>avviene tramite stampati distribuiti in tutti gli stabilimenti del Gruppo, nonchémediante pubblicazione sul sito Internet.84
c. Il Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>“Il bi<strong>la</strong>ncio <strong>socia<strong>le</strong></strong> è un sistema di misurazione, organizzazione e comunicazione deidati re<strong>la</strong>tivi all’impatto del<strong>le</strong> attività dell’impresa sul benessere dei suoi stakeholdered è strumento di valutazione del<strong>la</strong> coerenza fra i risultati raggiunti dall’impresa e gliobiettivi derivanti dai suoi valori, dal<strong>la</strong> sua missione e dal suo codice etico” (Cerana[a cura di], 2004, p. 146).L’importante va<strong>le</strong>nza comunicativa del Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong> deriva dunque dalfatto che si tratta di uno dei principali strumenti utilizzati dal<strong>le</strong> imprese per costruireun rapporto dia<strong>le</strong>ttico a due vie con gli stakeholder, finalizzato a conciliare gliinteressi di tutte <strong>le</strong> parti in gioco. Gli obiettivi che un Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>, seadeguatamente comunicato, si propone di raggiungere sono i seguenti (Beda, Bodo,2004):‣ Rendere conto agli stakeholder del<strong>le</strong> dimensioni e degli impatti economici,sociali e ambientali di un’impresa;‣ Fornire un quadro comp<strong>le</strong>ssivo del<strong>la</strong> performance azienda<strong>le</strong>, aprendo così unprocesso interattivo di comunicazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>;‣ Ampliare e migliorare <strong>la</strong> conoscenza e <strong>la</strong> possibilità di valutazione/scelta deglistakeholder;‣ Focalizzarsi sul miglioramento continuo del<strong>la</strong> prestazione comp<strong>le</strong>ssivadell’organizzazione.È però importante ricordare come <strong>la</strong> redazione di un buon Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>consenta di migliorare non solo <strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni esterne, secondo il principio del “farbene e farlo sapere” (Ferrari, 2005), ma anche <strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni interne, agendo sul<strong>la</strong>stessa organizzazione e sul<strong>la</strong> gestione del<strong>le</strong> risorse umane. Inoltre, il Bi<strong>la</strong>ncioSocia<strong>le</strong>, essendo in grado di focalizzare meglio <strong>la</strong> mission e i valori aziendali, riescea migliorare <strong>la</strong> governance e aiutare il management dell’impresa.Secondo il Gruppo di studio per <strong>la</strong> statuizione dei principi di redazione delbi<strong>la</strong>ncio <strong>socia<strong>le</strong></strong> (GBS) 6 , il documento deve essere redatto dall’azienda, deve essererivolto ad un pubblico ampio che comprenda tanto gli stakeholder quanto <strong>la</strong> societàin genera<strong>le</strong>, ha una forma di redazione libera pur con criteri uniformi per consentire<strong>la</strong> comparabilità, e deve costituire un documento a se stante rispetto al Bi<strong>la</strong>ncio6 www.gruppobi<strong>la</strong>ncio<strong>socia<strong>le</strong></strong>.org85
d’Esercizio, cui è tuttavia col<strong>le</strong>gato in quanto riprende parte del<strong>le</strong> informazionieconomiche. Sempre secondo il GBS, i contenuti del Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong> devonosempre ruotare intorno a quattro punti fondamentali:‣ L’assetto istituziona<strong>le</strong> dell’impresa;‣ I suoi valori di riferimento;‣ I col<strong>le</strong>gamenti tra valori dichiarati, politiche e scelte compiute;‣ Il processo seguito per <strong>la</strong> sua formazione.Nel 2001, il GBS ha pubblicato i Principi di redazione del bi<strong>la</strong>ncio <strong>socia<strong>le</strong></strong>,una guida al<strong>la</strong> realizzazione del Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong> artico<strong>la</strong>ta in tre parti:1. Parte Prima – Obiettivi e principi. In questa sezione, vengono chiariti il concettodi Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong> e il suo ambito di applicazione. Sono inoltre indicati 18principi a cui <strong>la</strong> redazione del bi<strong>la</strong>ncio dovrà ispirarsi: responsabilità,identificazione, trasparenza, inclusione, coerenza, neutralità, competenza diperiodo, prudenza, comparabilità, comprensibilità, chiarezza ed intelligibilità,periodicità e ricorrenza, omogeneità, utilità, significatività e ri<strong>le</strong>vanza,verificabilità dell’informazione, attendibilità e fede<strong>le</strong> rappresentazione,autonomia del<strong>le</strong> terze parti.2. Parte seconda – Struttura e contenuti del Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>. In questa sezione,sono definiti struttura e contenuti del Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>, organizzati intorno a tree<strong>le</strong>menti fondamentali: a) l’identità azienda<strong>le</strong>; b) <strong>la</strong> produzione e distribuzionedel valore aggiunto; c) <strong>la</strong> re<strong>la</strong>zione <strong>socia<strong>le</strong></strong>.3. Parte terza – Appendice. Contiene una serie di linee guida, che chiariscono comel’impresa potrà artico<strong>la</strong>re eventuali sezioni integrative al Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong> in cuiesporre i giudizi e <strong>le</strong> opinioni dei propri stakeholder, commenti e dichiarazionisui risultati sociali ottenuti e sugli obiettivi mancati, in un’ottica dimiglioramento continuo.Per quanto riguarda il processo di redazione, alcuni studiosi identificano seifasi di realizzazione del Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong> (riportate in Cerana [a cura di], 2004):‣ Definizione dell’orientamento etico e del<strong>la</strong> missione;‣ Identificazione e consultazione degli stakeholder;‣ Organizzazione del piano dei conti (accounting);‣ Verifica del<strong>le</strong> procedure (assessment);86
‣ Revisione e certificazione esterna (auditing);‣ Presentazione e pubblicizzazione.Come si vede, l’ultima (ma decisiva) fase di redazione di un Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>prevede proprio <strong>la</strong> sua diffusione e divulgazione. Ciò può avvenire attraverso unavarietà di mezzi: conferenza stampa, pubblicazione su Internet o sul<strong>la</strong> Intranetazienda<strong>le</strong>, affiancando il Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong> al Bi<strong>la</strong>ncio d’Esercizio. Molte imprese loannunciano tramite pagine pubblicitarie sul<strong>la</strong> grande stampa naziona<strong>le</strong>.Per avere un’idea del<strong>la</strong> grande ri<strong>le</strong>vanza che il Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>, inteso comestrumento per comunicare <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> di un’impresa, staprogressivamente acquistando anche nel nostro paese, si riporta di seguito un graficosul<strong>la</strong> diffusione dei Bi<strong>la</strong>nci Sociali in Italia (figura 18). Come si vede, nell’arco diquindici anni (dal 1980 al 1995), <strong>la</strong> crescita del numero dei Bi<strong>la</strong>nci Sociali è statamolto limitata. In soli cinque anni (dal 1996 al 2001), invece, <strong>la</strong> quantità dei Bi<strong>la</strong>nciSociali redatti nel nostro paese è cresciuta di circa nove volte. Ciò a ulterioretestimonianza del fatto che in Italia l’argomento CSR è divenuto di attualità soltantoin tempi molto recenti.Figura 18 – La diffusione dei Bi<strong>la</strong>nci Sociali in ItaliaFonte: Molteni (a cura di), 200487
Per concludere, qualche considerazione sul<strong>la</strong> situazione di ERG a riguardo.Occorre dire che il Gruppo non dispone ancora di uno specifico Bi<strong>la</strong>ncio Socia<strong>le</strong>,chiamato in questo modo e redatto seguendo scrupolosamente i criteri visti sopra.Ciò, naturalmente, non preclude ad ERG <strong>la</strong> possibilità di realizzare iniziative di CSR.Semplicemente, <strong>le</strong> informazioni su queste attività non sono riassunte in unicodocumento, ma si trovano nel Rapporto HSE (ossia il Bi<strong>la</strong>ncio Ambienta<strong>le</strong>) e ancheall’interno del Bi<strong>la</strong>ncio d’Esercizio, che riporta tra l’altro l’ammontare del<strong>le</strong> spesesostenute per comunicare questi progetti di CSR. È per questa ragione che, nelcapitolo 5, si è deciso di non considerare questo strumento nell’analisi del caso ERG,preferendone invece altri, tra cui soprattutto <strong>le</strong> iniziative di cause re<strong>la</strong>ted marketing,di cui ora si par<strong>le</strong>rà.d. Il cause re<strong>la</strong>ted marketingCome già accennato in precedenza, il cause re<strong>la</strong>ted marketing andrebbe distinto dalmarketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>, già analizzato al paragrafo 3.1.2. Pertanto, si cercherà adesso diintrodurre questo nuovo concetto, per poi esaminarlo più nel dettaglio nel paragrafo3.3.Si può intendere il cause re<strong>la</strong>ted marketing come un’azione di marketing incui imprese e organizzazioni non profit formano una partnership al fine dipromuovere un’immagine, un prodotto o un servizio, traendone reciprocamentebeneficio.Secondo Goodwill (1999), “il cause re<strong>la</strong>ted marketing necessita di unaccordo tra un’organizzazione profit e una non profit. Ta<strong>le</strong> accordo è basato sul<strong>la</strong>massimizzazione dei benefici per entrambe <strong>le</strong> parti. Gli obiettivi che l’aziendaintende perseguire sono: 1) associare il proprio prodotto ad una buona causa permigliorare <strong>la</strong> sua immagine verso un partico<strong>la</strong>re segmento di mercato, 2) promuoverel’immagine dell’impresa come entità impegnata nel <strong>socia<strong>le</strong></strong> e quindi responsabi<strong>le</strong>verso un più ampio segmento di mercato, 3) ottenere un incremento del profittograzie all’aumento del<strong>la</strong> propria quota di mercato nel segmento target” (traduzioneriportata in Michelini, 2003, p. 12).Questa definizione evidenzia come <strong>la</strong> partnership sia uno degli e<strong>le</strong>mentifondamentali al<strong>la</strong> base dei programmi di CRM, e ha anche introdotto tra gli obiettiviquelli di “immagine” e “ampliamento del<strong>la</strong> quota di mercato”.88
Nel contesto europeo, Business in the Community (cfr. paragrafo 2.4.1) haproposto una definizione più ampia di quel<strong>la</strong> di Goodwill, che ne estende i confinifino a considerare il cause re<strong>la</strong>ted marketing come “un’attività commercia<strong>le</strong> in cui <strong>le</strong>imprese, <strong>le</strong> organizzazioni non profit o <strong>le</strong> cause di utilità <strong>socia<strong>le</strong></strong>, formano unapartnership al fine di promuovere un’immagine, un prodotto o un servizio, traendonereciprocamente vantaggio” (Ibidem). Questa seconda definizione mette in evidenzache interpretare il CRM come un programma connesso strettamente al<strong>le</strong> vendite èfortemente limitativo, e lo equipara ad un’attività troppo commercia<strong>le</strong>. Del resto, peressere efficiente e trasparente, il cause re<strong>la</strong>ted marketing deve diventare una sceltastrategica dell’impresa e non limitarsi ad essere un’operazione di marketingpromoziona<strong>le</strong> di breve periodo, s<strong>le</strong>gata dal comportamento etico dell’azienda.Sul<strong>la</strong> base di questa definizione di Business in the Commnity, si possonoallora individuare tre caratteristiche distintive del cause re<strong>la</strong>ted marketing:‣ È un’attività di marketing che ha il fine di integrare obiettivi di business eobiettivi di solidarietà;‣ È caratterizzata da una partnership, ossia da un accordo forma<strong>le</strong> traun’organizzazione profit e un ente non profit;‣ Gli obiettivi di marketing, in questo caso, non si limitano al<strong>le</strong> vendite, mapossono essere anche di medio e lungo termine.Nel presente <strong>la</strong>voro si adotta <strong>la</strong> definizione di cause re<strong>la</strong>ted marketing, e <strong>le</strong>re<strong>la</strong>tive caratteristiche, proposte da Business in the Community. Sarà a queste che sifarà riferimento nel capitolo 5 per analizzare <strong>le</strong> iniziative realizzate da ERG aSiracusa e nel<strong>la</strong> sua provincia.Tradizionalmente, <strong>la</strong> prima campagna di cause re<strong>la</strong>ted marketing si farisalire al 1983, quando l’American Express strinse un accordo con <strong>la</strong> fondazione“Ellis Is<strong>la</strong>nd” per finanziare il restauro del<strong>la</strong> Statua del<strong>la</strong> Libertà a New York(Molteni, Devigili, 2004). La massiccia campagna di comunicazione fu diretta sia aiclienti esistenti sia a quelli potenziali. I primi vennero incoraggiati ad incrementarel’utilizzo del<strong>la</strong> propria carta di credito, consapevoli che l’American Express avrebbedonato al fondo destinato al restauro del<strong>la</strong> Statua un centesimo di dol<strong>la</strong>ro per ognioperazione; i clienti potenziali furono invitati a richiedere <strong>la</strong> carta di credito: <strong>la</strong>società avrebbe devoluto un dol<strong>la</strong>ro al<strong>la</strong> causa per ogni nuova adozione. Entrambi i89
partner trassero grandi vantaggi dall’operazione: nel primo mese del<strong>la</strong> campagnal’uso di carte di credito aumentò del 28% rispetto all’anno precedente, e <strong>la</strong>sottoscrizione dei contratti del 45%; l’iniziativa, inoltre, produsse 1,7 milioni didol<strong>la</strong>ri che vennero destinati al restauro del<strong>la</strong> Statua.Da quel<strong>la</strong> prima volta sono passati ventitrè anni. Durante questo periodo,l’interesse del<strong>le</strong> imprese per il cause re<strong>la</strong>ted marketing è cresciuto al pari di quelloper tutte <strong>le</strong> altre iniziative <strong>le</strong>gate al<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa. Sempre più,infatti, il CRM si sta rive<strong>la</strong>ndo una strategia di marketing vincente per aziende diqualsiasi dimensione, nonché un valido strumento di crescita per <strong>le</strong> organizzazioninon profit. In partico<strong>la</strong>re, il successo del<strong>le</strong> campagne di cause re<strong>la</strong>ted marketing èdovuto al<strong>le</strong> crescenti sol<strong>le</strong>citazioni dei consumatori per un impegno diretto del<strong>le</strong>imprese: negli ultimi anni è aumentata nel nostro paese <strong>la</strong> propensione positiva daparte dei consumatori/cittadini nei confronti del<strong>le</strong> imprese che operano nel <strong>socia<strong>le</strong></strong>(cfr. paragrafo 2.3.1). È bene però ribadire che, affinché il CRM possa rive<strong>la</strong>rsiefficace, non deve essere considerato dal<strong>le</strong> imprese né come fi<strong>la</strong>ntropia, né comesemplice sponsorizzazione, né tantomeno come una donazione casua<strong>le</strong>: occorreinvece che sia parte integrante di una precisa strategia di marketing del<strong>le</strong> aziendeprofit.Se riuscirà ad essere ta<strong>le</strong>, il cause re<strong>la</strong>ted marketing potrà procurare al<strong>le</strong>imprese una serie di benefici (Sodalitas e Centro per lo sviluppo del<strong>la</strong> CSR, 2004):‣ Maggiore reputazione e valore del<strong>la</strong> marca;‣ Maggiore motivazione dei dipendenti;‣ Migliore performance finanziaria;‣ Maggiore competitività;‣ Migliore gestione dei rischi e del<strong>le</strong> crisi;‣ Migliori re<strong>la</strong>zioni con <strong>le</strong> istituzioni e <strong>le</strong> comunità locali.Altrettanti vantaggi saranno ricavati dall’organizzazione non profit chepartecipa ad un’iniziativa di cause re<strong>la</strong>ted marketing condotta con modalità serie etrasparenti.90
3.3. Non tutto il marketing vien per nuocere: il cause re<strong>la</strong>tedmarketingL’analisi del caso ERG prenderà in considerazione <strong>le</strong> iniziative di cause re<strong>la</strong>tedmarketing realizzate dal Gruppo a Siracusa e provincia, dove hanno sede i suoistabilimenti di raffinazione petrolifera, appartenenti al<strong>la</strong> società ERG RaffinerieMediterranee (ErgMed), facente parte del<strong>la</strong> holding ERG. È perciò ora opportunoapprofondire il discorso sul cause re<strong>la</strong>ted marketing, esaminando una serie di aspettiimportanti per l’analisi empirica.Prima di tutto, si cercherà di spiegare perché il CRM è una scelta di successoper <strong>le</strong> imprese. Ne saranno descritti i principi base, <strong>le</strong> tipologie e i possibili scenari dievoluzione futura. Quindi, si analizzerà il cause re<strong>la</strong>ted marketing dal punto di vistaoperativo, presentandone gli obiettivi commerciali e <strong>le</strong> tradizionali fasi di unprogetto. Infine, saranno esaminate <strong>le</strong> principali iniziative che rientrano nell’ambitodel cause re<strong>la</strong>ted marketing, ovvero il Corporate giving, <strong>la</strong> Sponsorizzazionecultura<strong>le</strong>, <strong>la</strong> Sponsorizzazione ambienta<strong>le</strong> e <strong>socia<strong>le</strong></strong>, che costituiranno il punto diriferimento per l’analisi del caso ERG presentata nei prossimi capitoli.3.3.1. Il cause re<strong>la</strong>ted marketing: una scelta di successoLa crescita del<strong>le</strong> iniziative di cause re<strong>la</strong>ted marketing verificatasi in Italia negliultimi anni ha posto <strong>la</strong> questione del monitoraggio di tali iniziative e del<strong>la</strong> raccolta diinformazioni utili ad orientare tutti coloro che si avvicinano per <strong>la</strong> prima volta aquesta modalità del<strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa. Ecco allora che Sodalitas,associazione di imprese nata nel 1995, <strong>la</strong> cui mission è “aiutare chi aiuta creando unponte tra mondo dell’impresa e nonprofit” 7 , in col<strong>la</strong>borazione con Nielsen MediaResearch, istituto di ricerca sugli investimenti in comunicazione, ha realizzatol’Osservatorio sul marketing <strong>socia<strong>le</strong></strong>, iniziativa unica in Europa (Beda, Bodo, 2004).L’Osservatorio nasce al<strong>la</strong> fine del 2001, quando Sodalitas e Nielsen MediaResearch decidono di utilizzare <strong>le</strong> proprie competenze distintive per realizzare unmonitoraggio dettagliato del<strong>le</strong> iniziative di cause re<strong>la</strong>ted marketing sui mezzipubblicitari c<strong>la</strong>ssici. L’Osservatorio permette di ri<strong>le</strong>vare e documentare in modo7 www.sodalitas.it91
continuativo gli investimenti del<strong>le</strong> azioni di CRM che vengono realizzate su tutti imedia pubblicitari italiani.Si riportano di seguito alcuni risultati di una ricerca condottadall’Osservatorio e avente ad oggetto gli investimenti in cause re<strong>la</strong>ted marketingdel<strong>le</strong> aziende italiane. Il grafico (figura 19) mette a confronto gli investimenti del2004 e quelli del 2005: come si vede, il numero di imprese impegnate in progetti diCRM è cresciuto; inoltre, su 224 aziende attive nel 2005, ben 132 sono “nuove”,avendo effettuato per <strong>la</strong> prima volta degli investimenti soltanto quell’anno.Figura 19 – Investimenti in cause re<strong>la</strong>ted marketing del<strong>le</strong> aziende italiane: confronto 2004/2005Fonte: Sodalitas/Nielsen Media Research, 2006Prima di procedere oltre nell’analisi del cause re<strong>la</strong>ted marketing è opportuno,per evitare confusione e fraintendimenti, fare un po’ d’ordine, individuando <strong>le</strong>diverse tipologie di queste iniziative. Secondo <strong>la</strong> c<strong>la</strong>ssificazione proposta daAndreasen (1996), si identificano <strong>le</strong> seguenti forme di cause re<strong>la</strong>ted marketing:a. Cause re<strong>la</strong>ted marketing di transazione (o tradiziona<strong>le</strong>): è <strong>la</strong> forma c<strong>la</strong>ssica dicol<strong>la</strong>borazione commercia<strong>le</strong>, in cui un’azienda profit contribuisce all’attivitàistituziona<strong>le</strong> o al<strong>la</strong> realizzazione di un progetto di un’azienda non profit, fornendo92
isorse finanziarie o materiali proporzionalmente al fatturato derivante dal<strong>la</strong>col<strong>la</strong>borazione instaurata.b. Cause re<strong>la</strong>ted marketing di promozione del<strong>la</strong> causa (o joint promotion): è <strong>la</strong>forma più vicina al<strong>la</strong> sponsorizzazione, e può comprendere o meno untrasferimento di risorse dall’azienda profit a quel<strong>la</strong> non profit. L’operazione dipromozione è incentrata sull’utilizzo del prodotto come mezzo per <strong>la</strong>trasmissione del messaggio o del<strong>la</strong> causa sostenuta dal<strong>la</strong> non profit.c. Cause re<strong>la</strong>ted marketing di licensing: è <strong>la</strong> concessione, da parte del<strong>la</strong> ONP, delproprio marchio (ossia il nome e l’immagine grafica che funge da simbolo) incambio di un corrispettivo economico, sempre <strong>le</strong>gato al ritorno economico delpartner profit. È dunque una tipologia di cause re<strong>la</strong>ted marketing che può esserevista come una sorta di sponsorizzazione al contrario, in cui <strong>la</strong> non profit “cede”risorse metacoenomiche (come <strong>la</strong> valorialità, <strong>la</strong> positività e l’affidabilitàdell’immagine) al partner profit, che riuscirà a trarne un vantaggio in termini difiducia e reputazione.d. Cause re<strong>la</strong>ted marketing di joint fundraising: l’azienda profit garantisce ilsostegno al<strong>la</strong> causa non profit, ponendosi però come intermediario tra i propriclienti e <strong>la</strong> ONP. In queste operazioni, <strong>la</strong> donazione del cliente è facoltativa el’ammontare è comunque sempre individualmente definibi<strong>le</strong>.Gran parte del<strong>le</strong> operazioni di cause re<strong>la</strong>ted marketing realizzate da ERG nelterritorio di Siracusa e provincia possono essere considerate come forme disponsorizzazione, di tipo cultura<strong>le</strong> o ambienta<strong>le</strong> e <strong>socia<strong>le</strong></strong>: l’azienda mette adisposizione del<strong>le</strong> ONP soprattutto risorse economiche e servizi; in cambio, riceve <strong>la</strong>possibilità di esporre il proprio marchio in tutti i progetti del<strong>le</strong> non profit e, in talunicasi, anche quello di utilizzare il marchio del<strong>le</strong> ONP sponsorizzate (cfr. capitolo 5).Proprio perché <strong>le</strong> iniziative di CRM sono di tipo commercia<strong>le</strong>, e coinvolgonoattori con mission differenti tra loro, richiedono il rispetto di taluni principifondamentali che governano queste operazioni. Il mancato rispetto di tali rego<strong>le</strong>rischia di rendere inefficaci queste iniziative, e di deludere <strong>le</strong> attese sulraggiungimento dei risultati desiderati, tanto per i partner quanto per <strong>la</strong> comunità nelsuo comp<strong>le</strong>sso. Secondo <strong>la</strong> già citata Business in the Community, i principi base delcause re<strong>le</strong>ted marketing sono:93
‣ La trasparenza, necessaria per pianificare, comunicare e realizzare <strong>la</strong>partnership;‣ La sincerità, specie verso l’opinione pubblica, che rigetta <strong>le</strong> imprese sospettate diapprofittare o di strumentalizzare <strong>le</strong> col<strong>la</strong>borazioni con una ONP;‣ L’integrità, ovvero il comportamento etico ed il rispetto dei principi morali;‣ Il mutuo rispetto tra i partner;‣ L’uguaglianza nel<strong>la</strong> partnership: tutti gli attori devono agire in modo paritetico,così che nessuno si senta sfruttato;‣ Il mutuo beneficio: tutti gli enti che partecipano all’iniziativa devono ricavarne unvantaggio, secondo criteri di valutazione definiti con chiarezza e in anticipo.Per concludere, un cenno sul probabi<strong>le</strong> futuro del cause re<strong>la</strong>ted marketing. Ilgrande successo che queste iniziative hanno avuto di recente anche in Italia è unsegna<strong>le</strong> chiaro dell’importanza che il marketing “del<strong>le</strong> buone cause” rivestirà purenei prossimi anni. Saranno sempre più <strong>le</strong> imprese, appartenenti ai settori produttivipiù disparati, che si impegneranno in progetti a favore del<strong>la</strong> comunità. L’impegnoche ERG ha già dimostrato nel corso degli anni non è casua<strong>le</strong>: tutto il settoredell’energia è ad alto rischio di impatto ambienta<strong>le</strong>. Il cause re<strong>la</strong>ted marketing puòoffrire a questo settore dell’economia italiana interessanti strumenti di miglioramentodell’immagine e del<strong>la</strong> reputazione, con evidenti ricadute sul piano commercia<strong>le</strong>. Incambio, però, si richiede al<strong>le</strong> imprese operanti in quest’ambito un sincerocommitment ai valori del<strong>la</strong> solidarietà <strong>socia<strong>le</strong></strong>, nonché un’attenta partecipazione almiglioramento del<strong>la</strong> qualità del<strong>la</strong> vita del<strong>le</strong> comunità in cui esse operano (Beda,Bodo, 2004).Una volta assimi<strong>la</strong>ti i concetti base del cause re<strong>la</strong>ted marketing, diventeràquasi natura<strong>le</strong> per <strong>le</strong> imprese e per gli uomini di marketing prestare un’attenzionesempre crescente al modo migliore per sfruttare i numerosi vantaggi che questainnovativa modalità di fare business può apportare. Se oggi l’impegno maggiore dichi (enti, fondazioni, associazioni di volontariato) si dà da fare per promuovere <strong>la</strong>cultura del<strong>la</strong> CSR è quello di evidenziare i vantaggi concreti di queste iniziative, neiprossimi anni <strong>la</strong> sfida non sarà più “se” promuovere progetti di questo tipo, ma“come” realizzarli al meglio. In questo modo, si concluderà un processo dimaturazione che, superate <strong>le</strong> discussioni sui vantaggi che <strong>le</strong> iniziative di cause94
e<strong>la</strong>ted marketing possono procurare o meno, spingerà gli operatori del settore aconcentrarsi sul<strong>le</strong> modalità di esecuzione per ottenere i maggiori risultati possibili(Ibidem). Allo stesso modo, <strong>le</strong> organizzazioni non profit saranno consapevoli chepotranno sempre contare sul sostegno di imprese ormai socialmente responsabili, eche dunque <strong>le</strong> loro cause saranno sempre sostenute da partner importanti, i qualicontribuiranno in maniera decisiva al benessere del<strong>la</strong> comunità.3.3.2. Dal<strong>la</strong> teoria al<strong>la</strong> praticaFinora si è par<strong>la</strong>to di cause re<strong>la</strong>ted marketing soprattutto dal punto di vista teorico,descrivendone <strong>le</strong> tipologie, i principi a cui si ispira e i vantaggi che può apportareal<strong>le</strong> imprese che lo adottano come strategia. Adesso è opportuno fare qualcheconsiderazione sull’operatività del CRM, descrivendo come esso interviene sul pianoconcreto.Innanzitutto, occorre dire che i principali obiettivi di natura commercia<strong>le</strong> che<strong>le</strong> azioni di CRM possono perseguire sono tre: a) il contributo all’identitàdell’impresa nel suo comp<strong>le</strong>sso (corporate identity); b) il posizionamento del<strong>la</strong>marca; c) il volume di vendite di un bene. Sono tre livelli di risultato tra lorointerconnessi, in quanto non se ne persegue uno senza che si ricerchi un influssopositivo, anche minimo, sugli altri due (Molteni, Devigili, 2004).a. Le campagne di cause re<strong>la</strong>ted marketing finalizzate allo sviluppo del<strong>la</strong> corporateidentity sono rivolte al grande pubblico e hanno lo scopo di accrescere <strong>la</strong>reputazione dell’impresa tanto presso i competitor, a monte come a val<strong>le</strong>, quantopresso gli interlocutori sociali. Sono iniziative che si collocano su un orizzontetempora<strong>le</strong> di medio e lungo termine.b. Le campagne di CRM possono anche focalizzarsi su un marchio. L’impresa puòdecidere di investire su uno dei suoi marchi già in portafoglio, identificandolocome il brand di punta sotto il profilo di <strong>strategie</strong> ambientali e/o sociali. In altricasi, l’azienda crea ex novo un marchio che, sin dagli esordi, è connotato da unaforte va<strong>le</strong>nza <strong>socia<strong>le</strong></strong>.c. Infine, sono parecchie <strong>le</strong> campagne di CRM che hanno l’obiettivo di sostenere <strong>la</strong>reputazione e incrementare <strong>le</strong> vendite di un singolo prodotto. In questi casi, è più95
semplice valutare nel breve periodo l’efficacia dell’iniziativa, monitorando adesempio <strong>le</strong> quantità di prodotti venduti e ricavi ottenuti.Le iniziative di cause re<strong>la</strong>ted marketing realizzate da ERG perseguonosoprattutto l’obiettivo di migliorare <strong>la</strong> reputazione azienda<strong>le</strong>, specie presso i membridel<strong>la</strong> comunità che ospita l’impresa. ERG vuo<strong>le</strong> infatti connotarsi come aziendaimpegnata sul versante ambienta<strong>le</strong>, <strong>socia<strong>le</strong></strong> e cultura<strong>le</strong>, e per fare questo promuove intali ambiti specifiche iniziative che contribuiscono a definire <strong>la</strong> sua corporateidentity. Si tratta naturalmente di progetti valutabili soltanto nel medio-lungoperiodo: proprio per questo, l’impegno di ERG a riguardo non si è mai limitato asporadici interventi di semplice fi<strong>la</strong>ntropia, finalizzati ad accrescere <strong>la</strong> vendita deisuoi prodotti, ma ha costituito una precisa strategia portata avanti nel tempo e che,proprio nel medio-lungo termine, sembra avere prodotto i suoi risultati in termini direputazione e fiducia del<strong>la</strong> comunità.Sono questi gli obiettivi del<strong>le</strong> campagne di CRM. L’impresa non puòraggiungerli senza un’attenta e adeguata pianificazione del<strong>la</strong> strategia da mettere inatto. Le iniziative di cause re<strong>la</strong>ted marketing, infatti, richiedono una seriapreparazione e il rispetto di alcune rego<strong>le</strong> ormai codificate dall’esperienza. Facendoriferimento all’analisi di Sue Adkins (2005), si possono individuare tre fasi in ogniprogetto di CRM: 1) fase preparatoria; 2) fase esecutiva; 3) fase di controllo. Inciascuna di queste fasi sono numerose <strong>le</strong> attività da realizzare.1. Fase preparatoriaDurante questa fase del progetto di CRM, l’impresa si impegna in una serie dioperazioni preliminari:a. Pianificazione e preparazione. L’azienda definisce gli obiettivi del<strong>la</strong> propriacampagna, i preventivi di spesa e i tempi di attuazione. Un’attenzione partico<strong>la</strong>resarà poi rivolta all’individuazione del partner non profit con cui col<strong>la</strong>borare. Lascelta del partner è un processo partico<strong>la</strong>rmente delicato, poiché in molti casi èproprio il partner che dovrà impegnarsi nel<strong>la</strong> gestione del progetto, dal<strong>la</strong> cuirealizzazione dipende in gran parte il successo dell’operazione. Inoltre, l’aziendadovrà scegliere con cura il partner idea<strong>le</strong>, quello più adatto al<strong>le</strong> proprie esigenze emaggiormente in sintonia con i valori dei clienti/consumatori. Organizzazioni che96
non sono sinergiche tra di loro, o che non condividono gli stessi standard etici,difficilmente riusciranno a formare una partnership idea<strong>le</strong>.Pertanto, sarà importante per l’impresa seguire una serie rego<strong>le</strong> per definirel’identikit del partner idea<strong>le</strong> e valutare rischi e opportunità del rapporto, come adesempio (Molteni, Devigili, 2004):‣ Definire l’affinità del<strong>la</strong> mission;‣ Scegliere enti noti e coerenti con il target di riferimento;‣ Definire <strong>la</strong> presenza sul territorio, <strong>la</strong> struttura organizzativa e il processodecisiona<strong>le</strong>;‣ Comprendere l’etica professiona<strong>le</strong> dell’ente non profit;‣ Analizzare il progetto da finanziare, l’entità del contributo e gli obiettiviattesi;‣ Definire i possibili ritorni per l’azienda.b. Negoziazione del<strong>la</strong> partnership. Una volta identificato il partner, occorrenegoziare i dettagli del<strong>la</strong> partnership e il programma. Entrambi i partnerdovrebbero trarre benefici dall’accordo; nessuno dovrebbe sentirsi sfruttato. Inquesto stadio è anche necessario valutare <strong>le</strong> risorse messe a disposizione daipartner e i possibili rischi.c. Accordo forma<strong>le</strong>. A questo punto è opportuno, per evitare equivoci eincomprensioni in futuro, redigere un documento scritto che presenti in formasintetica i punti salienti dell’accordo raggiunto tra i partner. Gli aspetti principalida prendere in considerazione nel<strong>la</strong> stesura dell’accordo sono (Ibidem):‣ L’obiettivo principa<strong>le</strong> del<strong>la</strong> partnership;‣ I ruoli e <strong>le</strong> responsabilità dei due partner;‣ La durata dell’accordo e <strong>le</strong> eventuali c<strong>la</strong>uso<strong>le</strong> di esclusività;‣ Il meccanismo di contribuzione e <strong>le</strong> modalità di gestione dei fondi;‣ Gli aspetti fiscali e amministrativi;‣ Le rego<strong>le</strong> per il controllo del<strong>le</strong> azioni e dei risultati.2. Fase esecutivaCon questa fase si entra nel vivo del<strong>la</strong> campagna di CRM, che deve essereattentamente gestita e comunicata.97
d. Gestione del progetto. Presuppone prima di tutto il coordinamento dei ruoli edel<strong>le</strong> responsabilità. Occorre individuare un responsabi<strong>le</strong> di progetto che coordinii diversi attori coinvolti nel<strong>la</strong> gestione dell’iniziativa. È anche importante definireil processo decisiona<strong>le</strong> da seguire, con indicazione dei responsabili per <strong>le</strong> varieazioni. Si passerà quindi ad e<strong>la</strong>borare un piano di <strong>la</strong>voro analitico con <strong>le</strong> scadenzepiù importanti e ad attivare un flusso costante di comunicazioni tra i partner.e. Comunicazione del progetto. La comunicazione del<strong>le</strong> campagne di cause re<strong>la</strong>tedmarketing è una questione ancora controversa: diverse voci, sia tra <strong>le</strong> aziende siatra il pubblico, ritengono che l’impegno <strong>socia<strong>le</strong></strong> non debba essere comunicato. Inquesto modo, però, si correrebbe il rischio di confondere <strong>la</strong> fi<strong>la</strong>ntropia, che è unfatto privato, con il CRM, che rappresenta l’espressione del comportamento di unsoggetto pubblico (l’impresa) che deve essere reso noto, non solo perché <strong>la</strong>comunicazione contribuisce al perseguimento degli obiettivi del<strong>la</strong> campagna, maanche perché ciò corrisponde al principio del<strong>la</strong> trasparenza. Pertanto, tutte <strong>le</strong>forme di beneficenza anonima non possono in alcun modo ricadere nel noverodel<strong>le</strong> iniziative di CRM (Ibidem). Si aggiunga che proprio <strong>la</strong> comunicazione èuna fra <strong>le</strong> aspettative più importanti per il partner non profit, forse ancora di piùdel contributo economico: spesso <strong>le</strong> ONP mirano a incrementare <strong>la</strong> proprianotorietà attraverso i mezzi messi a disposizione dal<strong>le</strong> imprese per <strong>le</strong> operazionidi CRM (Ibidem).Una buona comunicazione deve essere efficace, basata su principi condivisi ecoerente con il sistema di valori dei partner e con l’area di business dell’impresa.I consumatori percepiscono facilmente quando una comunicazione a favore diuna buona causa nasconde una strumentalizzazione o serve da copertura aqualche deficit di prodotto o dell’impresa. La strategia di comunicazione ottima<strong>le</strong>è quel<strong>la</strong> che si rivolge tanto all’esterno quanto all’interno, e che utilizza in modointegrato più strumenti di comunicazione, da quelli di massa come l’advertising aquelli più re<strong>la</strong>zionali e interattivi come <strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche.3. Fase di controlloQuesta fase è successiva al<strong>la</strong> realizzazione del<strong>la</strong> campagna di CRM, e prevede:f. Monitoraggio, misurazione e valutazione del progetto. Al termine di un’iniziativadi cause re<strong>la</strong>ted marketing è essenzia<strong>le</strong> misurare i risultati ottenuti. Soltanto in98
questo modo sarà possibi<strong>le</strong> effettuare una valutazione dell’efficacia del<strong>la</strong>campagna e decretarne il successo o l’insuccesso. Sempre sul<strong>la</strong> base dei risultati,si potrà inoltre decidere se cambiare o mantenere inalterati gli obiettivi per ilfuturo.Esprimere un giudizio su una campagna di CRM è però diffici<strong>le</strong>, tanto per <strong>la</strong>natura composita degli indicatori da osservare quanto per <strong>le</strong> differentimetodologie di misurazione adottabili. Molteni e Devigili (Ibidem) individuanoalcune dimensioni di risultato utili per formu<strong>la</strong>re una valutazione dell’operazione:‣ L’entità dei fondi raccolti;‣ Gli effetti su reputazione, immagine e notorietà dell’impresa;‣ Gli effetti sul<strong>le</strong> vendite dei prodotti dell’impresa;‣ La copertura dei media;‣ Gli effetti sul comportamento di acquisto: <strong>la</strong> figura del consumatore “critico”,che orienta i propri acquisti in funzione del comportamento socialmenteresponsabi<strong>le</strong> del<strong>le</strong> imprese, è ormai molto diffusa;‣ Il gradimento dei dipendenti, e<strong>le</strong>mento basi<strong>la</strong>re per <strong>le</strong> performancedell’azienda;‣ Il gradimento degli altri stakeholder;‣ L’impatto sul<strong>la</strong> società, in termini diretti e indiretti.Al<strong>la</strong> luce di quanto detto, da un punto vista operativo è possibi<strong>le</strong> distingueretra un approccio contingente al CRM, tipico di quel<strong>le</strong> imprese che realizzanoiniziative in modo estemporaneo, senza una rea<strong>le</strong> convinzione o determinazione, e unapproccio strategico al CRM, in cui queste iniziative sono invece profondamenteintegrate nel<strong>la</strong> strategia azienda<strong>le</strong>. Per distinguere i due approcci, Molteni e Devigili(Ibidem) considerano tre variabili (figura 20): il marketing, il profilo del<strong>la</strong>partnership tra impresa e ONP, l’impatto organizzativo che <strong>la</strong> partnership hasull’impresa. Si può allora affermare che un progetto di CRM è tanto più espressioneorganica del<strong>la</strong> strategia azienda<strong>le</strong> quanto più:‣ Interessa numerose variabili del marketing mix;‣ Ogni edizione si svolge lungo un significativo arco di tempo ed è ripetuta neglianni;‣ Si integra ad altre iniziative aziendali aventi finalità sociali e ambientali;99
‣ Mira al raggiungimento di precisi benefici per l’impresa;‣ Coinvolge numerosi altri soggetti dentro e fuori l’organizzazione;‣ Implica il trasferimento all’ente non profit non solo di denaro, ma anche dirisorse materiali e immateriali.Figura 20 – Approccio contingente e approccio strategico al CRMVARIABILIMARKETINGVarietà del<strong>le</strong> <strong>le</strong>ve promozionaliutilizzateAmpiezza del<strong>le</strong> variabili delmarketing mix coinvoltePROFILO DELLA PARTNERSHIPAPPROCCIOCONTINGENTEUna <strong>le</strong>vaSolo promozioneMolte <strong>le</strong>veAPPROCCIOSTRATEGICOAnche altre variabili (prodotto,distribuzione, prezzo)Arco tempora<strong>le</strong> del singolo progetto Pochi giorni/settimane Alcuni mesi/intero annoProspettiva tempora<strong>le</strong> delUna edizionePiù edizionicoinvolgimento con <strong>la</strong> causaIntegrazione in un programma diCSRIniziativa iso<strong>la</strong>ta Iniziativa integrata in unastrategia di CSRAttesa di benefici per l’impresa Bassa AltaIMPATTO ORGANIZZATIVOFunzioni aziendali coinvolte Solo marketing e PR Più funzioni (produzione,risorse umane, ecc.)Livelli gerarchici coinvolti Solo il livello direttivo Anche il livello esecutivoRisorse trasferite agli enti non profit Risorse finanziarie Anche altre risorse oltre aquel<strong>le</strong> finanziarie (beni innatura, servizi, know-how,risorse umane)Soggetti esterni coinvolti Solo i consumatori Molteplici (dipendenti,fornitori, azionisti, istituzioni,comunità)Fonte: Molteni, Devigili, 2004Vo<strong>le</strong>ndo applicare lo schema dei due approcci al<strong>la</strong> realtà di ERG, si può direche <strong>la</strong> politica di cause re<strong>la</strong>ted marketing che il gruppo realizza a Siracusa eprovincia non appartiene comp<strong>le</strong>tamente né all’approccio strategico né all’approcciocontingente. È un ibrido, a metà tra i due poli opposti. Come si vedrà meglio neiprossimi capitoli, una cultura di CSR è ormai parte integrante dell’attività delGruppo, come dimostra l’adozione di un Codice Etico, <strong>la</strong> pubblicazione di unBi<strong>la</strong>ncio Ambienta<strong>le</strong> annua<strong>le</strong>, il forte impegno per <strong>la</strong> sicurezza dei dipendenti,l’attenzione verso tutti gli stakeholder del territorio. Le iniziative di CRM realizzateper comunicare questa Responsabilità Socia<strong>le</strong> sono un aspetto partico<strong>la</strong>rmente100
comp<strong>le</strong>sso, e non possono essere ridotte all’uno o all’altro approccio, dal momentoche presentano caratteristiche differenti a seconda del singolo caso.La politica di Corporate giving, ossia di donazioni (cfr. paragrafo 5.3.1),potrebbe ad esempio sembrare a prima vista disomogenea, ma in realtà si nota che èprincipalmente rivolta strutture sanitarie, in linea con un Piano di PrevenzioneSanitaria che il Gruppo ERG ha adottato. Allo stesso modo, <strong>la</strong> politica diSponsorizzazioni culturali (cfr. paragrafo 5.3.2) non costituisce un impegnosporadico, ma ripetuto nel corso degli anni: sono diverse <strong>le</strong> iniziative di caratterecultura<strong>le</strong> che, da parecchi anni, ricevono per ogni edizione il sostegno di ERG.Sull’altro versante, però, è giusto dire che <strong>le</strong> funzioni aziendali coinvolte sonosoltanto quel<strong>le</strong> che curano <strong>le</strong> Re<strong>la</strong>zioni Istituzionali, <strong>la</strong> <strong>le</strong>va del marketing mix cheviene principalmente utilizzata è soltanto quel<strong>la</strong> del<strong>la</strong> promozione e, nel<strong>le</strong> maggiorparte dei casi, <strong>le</strong> risorse trasferite agli enti non profit sono solo di tipo finanziario.Detto questo, il prossimo paragrafo è dedicato a un’analisi più approfonditadel<strong>le</strong> iniziative di CRM prima citate.3.3.3. Le principali iniziative di cause re<strong>la</strong>ted marketingQuali ragioni spiegano l’affermarsi solo negli ultimi anni del CRM come fenomenomeritevo<strong>le</strong> di autonoma e sistematica attenzione da parte di operatori e ricercatori?Come già accennato in precedenza, questa affermazione è <strong>le</strong>gata a doppio filo a unapiù genera<strong>le</strong> diffusione del<strong>la</strong> CSR in tempi recenti, non soltanto in termini didibattito accademico, ma anche e soprattutto come concreta politica messa in attodal<strong>le</strong> aziende anche nel nostro paese. Oltre a questo, Molteni e Devigili (2004)individuano alcuni e<strong>le</strong>menti di discontinuità con il passato in grado di spiegare <strong>la</strong>crescente importanza che il cause re<strong>la</strong>ted marketing riveste oggi nel<strong>la</strong> strategiad’impresa:‣ Rispetto al<strong>le</strong> tradizionali forme di sponsorizzazione, che consistevano in unsemplice trasferimento di denaro in contropartita di un incremento di visibilitàper l’azienda, in parecchi casi si registra oggi una più stretta interazione traimpresa e ente non profit. In partico<strong>la</strong>re, l’impresa non è più soltanto un soggettopassivo, che riceve una richiesta di sponsorizzazione dall’esterno e si limita atrasferire risorse finanziarie, ma assume invece un ruolo attivo e propositivo nel<strong>la</strong>101
partnership, contribuendo direttamente con <strong>le</strong> <strong>sue</strong> azioni al perseguimento del<strong>la</strong>missione del<strong>la</strong> ONP.‣ Gli obiettivi di natura commercia<strong>le</strong>, già analizzati in precedenza, sono ricercatioggi con maggiore determinazione, moltiplicando <strong>le</strong> azioni atte a valorizzare agliocchi degli interlocutori, interni ed esterni, il coinvolgimento dell’impresa asostegno del<strong>la</strong> causa <strong>socia<strong>le</strong></strong>.‣ Le forme assunte dal<strong>le</strong> partnership si sono moltiplicate, rendendo interessante iltentativo di operare una c<strong>la</strong>ssificazione del<strong>le</strong> esperienze in atto e di identificarne<strong>le</strong> condizioni di successo.È proprio con riferimento a quest’ultima osservazione che si procederà ora adindividuare <strong>le</strong> principali forme in cui si sostanziano <strong>le</strong> iniziative di cause re<strong>la</strong>tedmarketing e a descrivere i fattori che ne garantiscono il successo. Gli strumenti diCRM a disposizione del<strong>le</strong> aziende sono molteplici 8 : qui ci si limiterà a prenderne inconsiderazione tre, che rappresentano tra l’altro <strong>le</strong> <strong>le</strong>ve più utilizzate da ERG nel<strong>la</strong>sua politica di cause re<strong>la</strong>ted marketing nel territorio di Siracusa e provincia: a) ilCorporate giving; b) <strong>la</strong> Sponsorizzazione cultura<strong>le</strong>; c) <strong>la</strong> Sponsorizzazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>.a. Corporate givingCome già accennato in precedenza, è importante distinguere tra fi<strong>la</strong>ntropia d’impresae Corporate giving. La prima, infatti, è un gesto magnanimo, spontaneo e privatodel<strong>le</strong> imprese, che non necessita di essere comunicato e che, pertanto, <strong>le</strong> aziende nonattuano in vista di un ritorno in termini di immagine o reputazione. Il Corporategiving, invece, è una forma di donazione che rientra pienamente nel<strong>la</strong> logica delcause re<strong>la</strong>ted marketing, e che Dwight Burlingame, direttore esecutivo del Center onPhi<strong>la</strong>ntropy dell’Università dell’Indiana, considera un “new paradigm [which]recognises multip<strong>le</strong> forms of giving by companies as vehic<strong>le</strong>s for both business goalsand social goals” 9 (Burlingame, 2002, p. 4). Proprio perché ta<strong>le</strong>, il Corporate givingnon può essere considerato separatamente dagli altri strumenti di CRM, con cui siintegra perfettamente in un’efficace strategia d’impresa.Di più: il Corporate giving può anche essere inteso come una fi<strong>la</strong>ntropia chesupera i meri limiti del<strong>la</strong> donazione per diventare strumento di network <strong>socia<strong>le</strong></strong>, per8 Per una rassegna di forme promozionali e di iniziative di CRM si rimanda ad Adkins (1999).9 “Nuovo paradigma [che] prevede svariate forme di donazione effettuate dal<strong>le</strong> imprese al fine diperseguire obiettivi di tipo sia economico che <strong>socia<strong>le</strong></strong>” (traduzione mia).102
fare sistema con il territorio e offrire soluzioni concrete ai prob<strong>le</strong>mi del disagio<strong>socia<strong>le</strong></strong>. In questo senso, quindi, è un’importante <strong>le</strong>va (ma non l’unica, occorreribadirlo) che l’azienda può azionare per dimostrare al<strong>la</strong> comunità <strong>la</strong> suaResponsabilità Socia<strong>le</strong>. Al pari del<strong>le</strong> operazioni di raccolta fondi a favore di enti nonprofit o di cause sociali (il cosiddetto Fund raising), il Corporate giving rappresentauno strumento di immediata efficacia per ridistribuire al<strong>la</strong> comunità parte del<strong>la</strong>ricchezza economica che l’attività d’impresa ha generato anche grazie al contributoindiretto del<strong>la</strong> comunità stessa (Cerana [a cura di], 2004).Per <strong>le</strong> imprese, i motivi al<strong>la</strong> base del<strong>le</strong> iniziative di Corporate giving sono ilritorno d’immagine e <strong>la</strong> promozione del<strong>la</strong> CSR. In partico<strong>la</strong>re, <strong>la</strong> maggior parte del<strong>le</strong>aziende considera <strong>le</strong> donazioni “un modo per migliorare <strong>la</strong> col<strong>le</strong>ttività, perpromuovere <strong>la</strong> Responsabilità Socia<strong>le</strong> d’Impresa e dimostrare che il profitto non èl’unica finalità”. Contribuire allo sviluppo del<strong>la</strong> comunità senza tuttavia perdere <strong>la</strong>preziosa occasione di promuovere l’identità e l’immagine dell’impresa: sono questigli obiettivi del Corporate giving che <strong>le</strong> aziende cercano di conciliare, evitando pureoperazioni di facciata.Secondo un’indagine condotta dal<strong>la</strong> società di ricerche Avanzi (Zanoni,2002), al marzo del 2002 oltre il 90% del<strong>le</strong> grandi società per azioni operanti in Italiaavevano effettuato donazioni a favore di iniziative a carattere <strong>socia<strong>le</strong></strong> con interventirivolti principalmente ad azioni umanitarie, iniziative di solidarietà ed opere direstauro artistico e monumenta<strong>le</strong>.Questi dati ci danno un’idea del<strong>le</strong> dimensioni del Corporate giving nel nostropaese. Uno dei punti deboli di queste iniziative viene individuato nel<strong>la</strong> carenza disistematicità progettua<strong>le</strong>: molto spesso, <strong>le</strong> donazioni vengono sol<strong>le</strong>citate attraversocanali estemporanei e <strong>le</strong> politiche di donazione sono più frequentemente dettate daconsiderazioni di natura contingente piuttosto che da un orientamento strategico. Perevitare rischi del genere, molte aziende realizzano attività di Corporate givingattraverso strutture specializzate, come ad esempio <strong>le</strong> fondazioni d’impresa. Questeorganizzazioni sono in grado di sviluppare progetti di medio termine che riescono adare coerenza agli interventi di beneficenza, a se<strong>le</strong>zionare partner affidabili, acostruire percorsi che produrranno effetti più visibili e concreti. Spesso i patrimoni di103
queste fondazioni sono alimentati con una quota percentua<strong>le</strong> degli utili generatidall’impresa o, in altri casi, da consistenti conferimenti una tantum.Nel caso di ERG, <strong>la</strong> politica di Corporate giving cerca di mantenerecontinuità e coerenza, evitando iniziative sporadiche ispirate soltanto dalraggiungimento del profitto. Da un <strong>la</strong>to, il gruppo ha redatto un Piano di PrevenzioneSanitaria, e <strong>la</strong> maggior parte del<strong>le</strong> <strong>sue</strong> donazioni sono appunto a beneficio di strutturesanitarie, in linea con quanto espresso nel Piano. Dall’altro <strong>la</strong>to, il Gruppo hacostituito una fondazione d’impresa, <strong>la</strong> Fondazione Edoardo Garrone, che promuovee realizza alcune fra <strong>le</strong> principali iniziative di CRM.b. Sponsorizzazione cultura<strong>le</strong>“La sponsorizzazione è un’attività di comunicazione basata sull’interventoeconomico di una organizzazione in un settore che richiama l’interesse di unpubblico specifico. Ta<strong>le</strong> organizzazione <strong>le</strong>ga il proprio nome o prodotto all’eventosponsorizzato che può essere di tipo sportivo, <strong>socia<strong>le</strong></strong> o cultura<strong>le</strong>” (Ferrari, 2005, p.85).Tradizionalmente, si distingue tra (Zanoni, 2002):‣ Sponsorizzazione di un evento;‣ Sponsorizzazione di un club;‣ Sponsorizzazione di singo<strong>le</strong> persone;‣ Sponsorizzazione radiote<strong>le</strong>visiva;‣ Sponsorizzazione tecnica.Affinché possa essere annoverata tra <strong>le</strong> operazioni di cause re<strong>la</strong>ted marketing,una sponsorizzazione deve presentare alcuni requisiti: essere connessa ad una causa<strong>socia<strong>le</strong></strong>; essere gestita in vista di un adeguato ritorno commercia<strong>le</strong> ed economico;prevedere, oltre al trasferimento del denaro, altre forme di impegno (politiche dicomunicazione, col<strong>la</strong>borazione con l’ente non profit) tese a valorizzare il potenzia<strong>le</strong>di marketing e di re<strong>la</strong>zioni insito del<strong>la</strong> sponsorizzazione effettuata (Molteni, Devigili,2004).Al<strong>la</strong> luce di quanto detto, occorre par<strong>la</strong>re prima di tutto del<strong>la</strong>Sponsorizzazione cultura<strong>le</strong>, che <strong>le</strong> imprese promuovono per sostenere alcuni settori:formazione, scienza, tute<strong>la</strong> dei beni artistici e architettonici, mostre, teatro, cinema,musica, editoria e spettacolo. Stando al<strong>le</strong> stime di StageUp.com & Tns Abacus,104
effettuate nel marzo 2004, <strong>le</strong> attività di promozione dei beni e del<strong>le</strong> iniziativeculturali rappresentano oggi più del 30% del<strong>le</strong> sponsorizzazioni, ma <strong>la</strong> percentua<strong>le</strong> èdestinata a crescere (Ferrari, 2005).La Sponsorizzazione cultura<strong>le</strong> vede coinvolti due partner: da un <strong>la</strong>tol’impresa, dall’alto l’organizzazione non profit. L’impresa si impegna a erogaredenaro o a fornire beni e servizi in occasione di partico<strong>la</strong>re eventi socio-culturali,artistici, musicali e sportivi. Queste iniziative vengono promosse dal<strong>le</strong> grandiimprese per testimoniare <strong>la</strong> propria presenza, non solo imprenditoria<strong>le</strong> ma anchecultura<strong>le</strong> e <strong>socia<strong>le</strong></strong>, al fine di concorrere fattivamente al progresso civi<strong>le</strong> del Paese eal<strong>la</strong> re<strong>la</strong>tiva valorizzazione del patrimonio artistico naziona<strong>le</strong>. E<strong>le</strong>mento distintivo diquesto tipo di sponsorizzazione è che si rivolge esclusivamente a enti o impresesenza fini di lucro (Zanoni, 2002).Sull’altro versante, occorre analizzare <strong>le</strong> motivazioni che spingono <strong>le</strong>organizzazioni culturali senza fini di lucro a ricercare o accettare i rapporti con <strong>le</strong>aziende profit, nonché i punti chiave che consentono al<strong>le</strong> ONP di imp<strong>le</strong>mentare unprogetto di sponsorizzazione vincente.Secondo Manfredi (2000), <strong>le</strong> motivazioni del<strong>le</strong> organizzazioni culturali sono:‣ Innanzitutto una motivazione di tipo economico, sempre presente in ognipartnership;‣ In secondo luogo, <strong>la</strong> necessità di alcune risorse (non soltanto finanziarie, maanche materiali, umane e conoscitive) per dimostrare l’efficacia nelperseguimento del<strong>la</strong> mission e degli obiettivi stabiliti;‣ La terza motivazione consiste nel<strong>la</strong> necessità di una ONP cultura<strong>le</strong> di distinguere<strong>la</strong> propria immagine da quel<strong>la</strong> del<strong>le</strong> altre che erogano <strong>la</strong> stessa tipologia diservizio, attraverso una col<strong>la</strong>borazione con il mondo profit;‣ Infine, un’ultima motivazione che spinge <strong>le</strong> organizzazioni culturali a ricercareuna partnership con <strong>le</strong> imprese è <strong>la</strong> possibilità di istituire un rapporto privi<strong>le</strong>giatocon <strong>la</strong> comunità loca<strong>le</strong>, garantito anche dal<strong>la</strong> presenza e dal sostegno del partnerprofit.Lo stesso Manfredi individua anche i punti chiave necessari al<strong>la</strong> ONP percreare una partnership riuscita:105
‣ Innanzitutto, l’organizzazione cultura<strong>le</strong> deve portare <strong>la</strong> quantità necessaria diprofessionalità e di tempo: occorre capire che cosa il partner profit vuo<strong>le</strong>, nonchécostruire un evento specia<strong>le</strong> che attiri <strong>la</strong> sua attenzione e che favorisca, ancheattraverso l’intervento dei media, <strong>la</strong> partecipazione dei cittadini-consumatori;‣ Altro punto chiave per <strong>le</strong> ONP è <strong>la</strong> capacità di definire una corretta pianificazionedel<strong>le</strong> attività e del<strong>la</strong> partnership: in questo modo, si eviterà di andaresemplicemente al<strong>la</strong> ricerca di sponsor che coprano una parte del<strong>le</strong> spese digestione, sviluppando invece con essi del<strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni più solide e durature.Anche in Italia <strong>la</strong> pratica del<strong>le</strong> sponsorizzazioni culturali ha conosciuto unnotevo<strong>le</strong> successo negli ultimi anni. Ciò è testimoniato tra l’altro dall’istituzione, nel1997, del premio Guggenheim Impresa & Cultura (Pittèri, Picucci, Vil<strong>la</strong>ni, 2002). Ilpremio è finalizzato a mettere in luce <strong>le</strong> aziende italiane che hanno superato <strong>la</strong>tradiziona<strong>le</strong> pratica del<strong>la</strong> sponsorizzazione estemporanea in favore di progetticulturali a lungo termine capaci di creare valore sia per l’azienda che per <strong>la</strong>col<strong>le</strong>ttività. Si tratta di un premio promosso da numerose aziende e patrocinato daalcune istituzioni, come <strong>la</strong> Presidenza del Consiglio dei Ministri e il Ministero per iBeni e <strong>le</strong> Attività Culturali.Per quanto riguarda il caso di ERG, come si vedrà meglio nei prossimicapitoli, <strong>la</strong> politica di Sponsorizzazione cultura<strong>le</strong> portata avanti dal gruppo tende adessere di medio-lungo termine, incentrata sul<strong>la</strong> promozione del<strong>le</strong> risorse culturali,artistiche e turistiche del territorio di Siracusa e provincia. La sponsorizzazione deglispettacoli c<strong>la</strong>ssici, dell’«Ortigia Festival», rassegna di teatro, danza, musica e artivisive, il sostegno a favore di iniziative per il turismo e per <strong>la</strong> tute<strong>la</strong> del patrimonioartistico sono tutti e<strong>le</strong>menti che connotano l’impegno cultura<strong>le</strong> di ERG.c. Sponsorizzazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>Come già detto in precedenza, anche in Italia <strong>la</strong> maggioranza dei consumatori èsempre più sensibi<strong>le</strong> al<strong>le</strong> prob<strong>le</strong>matiche sociali e chiede al<strong>le</strong> imprese uncomportamento socialmente responsabi<strong>le</strong>. In risposta a questa domanda, <strong>le</strong> aziendestanno intensificando i propri investimenti nel <strong>socia<strong>le</strong></strong>, realizzando soprattuttointerventi di Sponsorizzazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>. Attualmente, <strong>la</strong> Sponsorizzazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>rappresenta circa il 7% degli investimenti del<strong>le</strong> aziende.106
In partico<strong>la</strong>re, rientrano nel campo di interesse <strong>socia<strong>le</strong></strong> sponsorizzazioni afavore di: assistenza <strong>socia<strong>le</strong></strong>, assistenza socio-sanitaria, sanità, tute<strong>la</strong> dei diritti civili,diritti e assistenza dell’infanzia, disabili, terza età, protezione civi<strong>le</strong>, solidarietà, sporte tempo libero, protezione dell’ambiente (Ibidem).Proprio il tema dei settori in cui intervengono <strong>le</strong> imprese con <strong>le</strong> proprieiniziative di CRM costituisce uno degli oggetti di una ricerca sul cause re<strong>la</strong>tedmarketing realizzata da Pittèri, Picucci e Vil<strong>la</strong>ni e pubblicata nel 2002. L’indagine èstata condotta su un campione di 820 aziende che avevano effettuato azioni di CRMsul territorio italiano. Le aziende censite appartenevano in maggioranza (54%) aisettori industriali, e all’interno di questo gruppo occupavano una posizione ri<strong>le</strong>vante<strong>le</strong> imprese <strong>le</strong>gate all’Abbigliamento e accessori (13,1%) e al Food (12,4%); anchequel<strong>le</strong> del settore Finanza (10,5%), Informatica e Te<strong>le</strong>comunicazioni (10%) avevanoottenuto una rappresentanza cospicua. Per quanto riguarda <strong>la</strong> distribuzione sulterritorio naziona<strong>le</strong>, <strong>la</strong> ricerca preveda quattro aree: <strong>la</strong> maggioranza del<strong>le</strong> aziende(58%) era situata nel Nord Ovest, il 9% nel Nord Est, il 29% al centro e il 4% al Sude nel<strong>le</strong> Iso<strong>le</strong>.Figura 21 – Principali ambiti del<strong>le</strong> iniziative di CRM realizzate in Italia100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%6,5% 7,5%12,0% 9,0%AssistenzasociosanitariaDiritti eassistenzadell'infanzia65,0%Solidarietà Cultura AltroFonte: rie<strong>la</strong>borazione su dati Pittèri, Picucci, Vil<strong>la</strong>ni, 2002107
Le aziende sono state sol<strong>le</strong>citate a definire <strong>la</strong> tipologia del<strong>le</strong> iniziative chehanno ideato o cui hanno preso parte. La figura 21 mostra che, sull’intero territorionaziona<strong>le</strong>, <strong>la</strong> maggior parte del<strong>le</strong> imprese riconosce un valore preponderante al<strong>la</strong>solidarietà (12%) e al<strong>la</strong> cultura (9%); un posto di rilievo nel<strong>le</strong> politiche di CRM del<strong>le</strong>aziende esaminate occupavano anche <strong>la</strong> tute<strong>la</strong> dei diritti e l’assistenza dell’infanzia(7.5%) e l’assistenza socio-sanitaria (6,5%).Come si vedrà meglio nei prossimi capitoli, gli ambiti d’intervento predi<strong>le</strong>ttidal<strong>le</strong> aziende italiane sono gli stessi in cui opera ERG a Siracusa e provincia, chedunque si pone in linea con <strong>la</strong> tendenza naziona<strong>le</strong>. Le donazioni, infatti, sonodestinate principalmente a strutture sanitarie; sono anche numerosi i casi disponsorizzazioni di eventi culturali (come l’annua<strong>le</strong> rassegna di spettacoli c<strong>la</strong>ssici alTeatro Greco di Siracusa); infine, gran parte del<strong>le</strong> Sponsorizzazioni socialiriguardano organizzazioni e manifestazioni a favore dei giovani (cfr. paragrafo 5.3).Tornando all’argomento del<strong>la</strong> Sponsorizzazione <strong>socia<strong>le</strong></strong>, occorre ricordare cheessa non può essere considerata in modo riduttivo come semplice strumento adisposizione del<strong>le</strong> imprese per migliorare <strong>la</strong> propria immagine e aumentare i profitti.Invece, dovrebbe essere considerata anche come uno strumento attraverso cuil’impresa si afferma come componente essenzia<strong>le</strong> del<strong>la</strong> comunità, di cui si impegna arisolvere i prob<strong>le</strong>mi anche “facendosi carico” dei suoi aspetti più generali (Manfredi,1997).Come nel caso del<strong>la</strong> Sponsorizzazione cultura<strong>le</strong>, anche in quello del<strong>la</strong>Sponsorizzazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> sono due i partner coinvolti: l’impresa e l’organizzazionenon profit. Ciascuno di loro deve valutare una serie di aspetti prima di procedere asig<strong>la</strong>re l’accordo di sponsorizzazione.L’impresa, dal canto suo, è propensa a sviluppare accordi diSponsorizzazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> con <strong>le</strong> ONP perché e consapevo<strong>le</strong> che può ricavarne unaserie di vantaggi, tra cui (Ibidem) :‣ Miglioramento del<strong>la</strong> percezione che i consumatori hanno dell’immagineazienda<strong>le</strong>;‣ Miglioramento del<strong>la</strong> notorietà del nome;‣ Creazione di un rapporto di fiducia con <strong>la</strong> comunità loca<strong>le</strong>;‣ Riduzione degli effetti del<strong>la</strong> pubblicità negativa;108
‣ Miglioramento del<strong>le</strong> re<strong>la</strong>zioni con gli stakeholder più influenti.Prima di impegnarsi in un contratto di Sponsorizzazione <strong>socia<strong>le</strong></strong> conun’organizzazione non profit, l’impresa valuta una serie di fattori che sono semprerichiesti al partner non profit, tra cui (Ibidem):‣ Un partner con una giusta immagine;‣ Un progetto nuovo proposto dal<strong>la</strong> ONP;‣ Un approccio professiona<strong>le</strong> e già sperimentato;‣ Visibilità, appropriatezza e continuità del progetto.Dal canto loro <strong>le</strong> ONP, consapevoli del<strong>la</strong> forte concorrenza per ottenere ilsostegno del<strong>le</strong> imprese nonché del<strong>le</strong> richieste provenienti proprio dal<strong>le</strong> aziende,devono impegnarsi a (Ibidem):‣ Sottolineare <strong>la</strong> propria reputazione;‣ Coinvolgere <strong>le</strong> persone con esperienza manageria<strong>le</strong> presenti nell’organizzazione;‣ Conoscere a fondo <strong>le</strong> strutture organizzative del<strong>le</strong> imprese partner;‣ Avvicinare <strong>le</strong> persone che contano all’interno del<strong>la</strong> comunità di riferimento;‣ Revisionare i propri obiettivi.Se un’organizzazione non profit di utilità <strong>socia<strong>le</strong></strong> riuscirà a raggiungere tuttiquesti obiettivi, aumenteranno <strong>le</strong> <strong>sue</strong> probabilità di riuscire ad ottenere il sostegno diun’impresa socialmente responsabi<strong>le</strong>.Accanto al<strong>le</strong> tre forme di cause re<strong>la</strong>ted marketing sopra analizzate, negliultimi anni si sta affermando in Italia una nuova frontiera del CRM: <strong>la</strong>sponsorizzazione del<strong>le</strong> Pubbliche Amministrazioni da parte di aziende private. Iprimi casi, di stampo fortemente mecenatistico, si ebbero negli anni ’70. Soltanto con<strong>la</strong> finanziaria 1998 (<strong>le</strong>gge 27 dicembre 1997, n. 449) l’istituto del<strong>la</strong> sponsorizzazionedel<strong>le</strong> Pubbliche Amministrazioni è stato disciplinato. Oggi, <strong>la</strong> pratica del<strong>le</strong>sponsorizzazioni sembra rappresentare una soluzione ottima<strong>le</strong> per <strong>le</strong>Amministrazioni Pubbliche che, in questa fase storica, sono chiamate a migliorare <strong>la</strong>qualità dei propri servizi pur in presenza di risorse finanziare disponibili in misuraca<strong>la</strong>nte. È importante, però, che <strong>le</strong> amministrazioni seguano con metodo <strong>la</strong> ricercadel<strong>le</strong> sponsorizzazioni, valutando i differenti settori di intervento per calibrare <strong>la</strong>propria capacità d’offerta, costruendo efficaci progetti per l’individuazione dei109
partner, gestendo il contatto con i partner. Per un approfondimento di questiargomenti si rimanda a Lodolo D’Oria (2001, 2003) e Testa (2003).Prima di concludere, occorre ribadire ancora una volta che, per risultareefficaci, <strong>le</strong> iniziative di cause re<strong>la</strong>ted marketing non devono essere sporadiche edoccasionali, bensì devono essere ripetute nel tempo per garantirne tra l’altro coerenzae continuità. Come mostra <strong>la</strong> figura 22, ciò sembra ormai essere stato pienamenterecepito dal<strong>le</strong> imprese italiane, che per ben il 66% hanno artico<strong>la</strong>to i propri interventidi CRM in più iniziative; al contrario, solo il 18% si è limitato a realizzare un’unicainiziativa.Figura 22 – Artico<strong>la</strong>zione tempora<strong>le</strong> del<strong>le</strong> iniziative di CRM realizzate in Italia100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%66%18%10%6%Unico evento Più eventi Entrambi Non RispondeFonte: rie<strong>la</strong>borazione su dati Pittèri, Picucci, Vil<strong>la</strong>ni, 2002Infine, di partico<strong>la</strong>re interesse è anche l’aspetto dei metodi di comunicazioneimpiegati dal<strong>le</strong> aziende per promuovere <strong>le</strong> proprie iniziative di CRM. Come mostra<strong>la</strong> figura 23, <strong>le</strong> imprese utilizzano per lo più metodi di comunicazione diretta. LeRe<strong>la</strong>zioni Pubbliche, che mostrano il 44% del<strong>le</strong> preferenze sull’intero campionenaziona<strong>le</strong>, sono un metodo di comunicazione imprescindibi<strong>le</strong>. Un’altra importantepercentua<strong>le</strong> di iniziative di CRM (23%) viene comunicata attraverso <strong>la</strong> “c<strong>la</strong>ssica”campagna pubblicitaria, mentre il direct marketing si assesta sul 16% del tota<strong>le</strong>.110
Figura 23 – Metodi di comunicazione impiegati dal<strong>le</strong> aziende italiane100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%23%Campagnapubblicitaria44%Re<strong>la</strong>zioniPubbliche16%Directmarketing5%2%10%Altro Nessuno NonrispondeFonte: rie<strong>la</strong>borazione su dati Pittèri, Picucci, Vil<strong>la</strong>ni, 2002Anche in questo caso, si può dire che l’esperienza di ERG rientra pienamentenel trend naziona<strong>le</strong>: <strong>la</strong> maggior parte del<strong>le</strong> iniziative di CRM, specie quel<strong>le</strong>indirizzate in modo specifico al<strong>la</strong> comunità loca<strong>le</strong>, viene promossa e gestitadirettamente dal<strong>la</strong> Funzione Re<strong>la</strong>zioni Istituzionali e Comunicazione di ERGRaffinerie Mediterranee, che cura anche l’attività di Re<strong>la</strong>zioni Pubbliche attraversocui queste iniziative vengono comunicate. Anche <strong>la</strong> pubblicità ha il suo peso,sebbene si tratti di pubblicità gestita dal<strong>le</strong> organizzazioni non profit in cui compare illogo ERG. Poco utilizzato invece lo strumento del direct marketing.111
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