&<strong>di</strong>rittidoveriGESTIONE68Il bisogno consiste nella carenza <strong>di</strong> <strong>un</strong> oggettodesiderato, tanto che l’<strong>in</strong><strong>di</strong>viduo orienta il suocomportamento così da sod<strong>di</strong>sfarlo; può esserevisto come <strong>un</strong>a caratteristica <strong>in</strong>tr<strong>in</strong>seca <strong>del</strong>lapersona, che provoca e <strong>di</strong>rige i comportamentidegli <strong>in</strong><strong>di</strong>vidui.La sod<strong>di</strong>sfazione <strong>di</strong> <strong>un</strong> bisogno consiste nell’esperienza<strong>del</strong>la rimozione <strong>del</strong>lo stato <strong>di</strong> tensione,<strong>in</strong>erente alla consapevolezza <strong>del</strong>la <strong>in</strong>sod<strong>di</strong>sfazione<strong>di</strong> certi bisogni e non <strong>in</strong><strong>di</strong>ca <strong>in</strong>vece lasituazione <strong>di</strong> appagamento f<strong>in</strong>ale. Si tratta d<strong>un</strong>que<strong>di</strong> <strong>un</strong>a situazione d<strong>in</strong>amica, non statica.Il comportamento a partecipare e <strong>in</strong> particolarela scelta ad <strong>in</strong>traprendere <strong>un</strong>a professione,può essere spiegata attraverso:● l’altruismo, considerato comecomportamento prosociale, <strong>in</strong>teso comeazione a favore <strong>del</strong>la società, per mezzo <strong>di</strong>atti dest<strong>in</strong>ati a produrre il benessere degli altrisenza escludere ricompense● l’utilità, il riferimento è alla teoriaeconomica, secondo la quale <strong>un</strong>a personacede le proprie risorse <strong>in</strong> modo da ottenere<strong>un</strong>’utilità ottimale, così da eguagliare i costi aibenefici● il capitale umano, è <strong>un</strong>a variante <strong>del</strong>lateoria <strong>del</strong>l’utilità che considera, nei rapporticosto/benefici, gli <strong>in</strong>vestimenti <strong>in</strong> capitaleumano● le aspettative, possono riguardare lasod<strong>di</strong>sfazione ottenibile dal lavoro, i tipi <strong>di</strong><strong>in</strong>terazione che si potranno sviluppare, ilcontributo all’organizzazione e alla com<strong>un</strong>ità● i bisogni, l’<strong>in</strong>sod<strong>di</strong>sfazione <strong>di</strong> alc<strong>un</strong>i bisogni<strong>del</strong>la persona nella normale vita <strong>di</strong> relazione● la socializzazione, <strong>in</strong>tesa come relazionesocialeI fattori che <strong>in</strong>fluenzano la decisione a nonabbandonare l’organizzazione possono essere:● la stima, svolgere cioè <strong>un</strong> lavoroapprezzato ed importante, essere apprezzati estimati, sentirsi realizzati● la realizzazione <strong>del</strong>le aspettative,favorite da <strong>un</strong> buon processo <strong>di</strong> <strong>in</strong>serimento,<strong>un</strong> feedback positivo da parte <strong>del</strong>l’utenza, ilmorale generale e le con<strong>di</strong>zioni <strong>di</strong> lavoro.Questa classificazione ha implicazioni gestionaliimportanti soprattutto per le aziende personality<strong>in</strong>tensive come quelle sanitarie, <strong>in</strong> sede<strong>di</strong> ass<strong>un</strong>zione ed <strong>in</strong>serimento <strong>del</strong> <strong>personale</strong>.Questo tipo <strong>di</strong> aziende ha come caratteristica ilfatto che l’utente compartecipa all’erogazione<strong>del</strong> servizio stesso, per cui la componente relazionaleassume <strong>un</strong> valore rilevante: il comportamento<strong>del</strong>l’operatore determ<strong>in</strong>a il risultato.“La percezione <strong>del</strong>la qualità <strong>del</strong> servizio si realizzaquando l’erogatore e il consumatore si affrontano nell’arena”.In quel momento gli operatori <strong>di</strong>pendono<strong>in</strong> larga misura solo da se stessi, solo <strong>in</strong>m<strong>in</strong>ima parte il loro operato può essere <strong>in</strong>fluenzatodall’azienda; ciò che è <strong>in</strong>cisivo è l’<strong>in</strong>sieme<strong>del</strong>le abilità, la motivazione e la capacitàrelazionale, <strong>in</strong><strong>di</strong>pendentemente dalla qualità equantità <strong>di</strong> attrezzature <strong>di</strong>sponibiliCome si è sottol<strong>in</strong>eato <strong>in</strong> precedenza, la motivazioneè determ<strong>in</strong>ata dalla volontà <strong>di</strong> sod<strong>di</strong>sfarealc<strong>un</strong>i bisogni. I mo<strong>del</strong>li motivazionalipossono essere sud<strong>di</strong>visi tra quelli <strong>di</strong> contenuto,che aiutano a capire che cosa motiva gli attoriad agire e quali bisogni essi tendono asod<strong>di</strong>sfare, e quelli <strong>di</strong> processo, che cercano <strong>di</strong><strong>in</strong><strong>di</strong>viduare il legame che esiste tra i bisogni ele modalità <strong>di</strong> azione.Tra i mo<strong>del</strong>li <strong>di</strong> contenuto, i più noti sono:● la gerarchia dei bisogni <strong>di</strong> Maslow● i fattori duali <strong>di</strong> Herzbergh● il mo<strong>del</strong>lo successo-potere-appartenenza <strong>di</strong>McClelland e Atk<strong>in</strong>sonTra questi illustreremo <strong>in</strong> particolare i fattoriduali <strong>di</strong> Herzbergh.LA DUALITÀ DI HERZBERGHNella sua impostazione teorica Herzberghidentifica, <strong>in</strong> riferimento alla sod<strong>di</strong>sfazione sullavoro, due tipologie <strong>di</strong> fattori: quelli motivantie quelli igienici.I fattori igienici sono quelli la cui presenza nonmotiva le persone, ma la cui assenza tende ademotivarle; i fattori motivanti sono, al contrario,quelli la cui presenza provoca sod<strong>di</strong>sfazionee f<strong>un</strong>gono da leva sulla motivazione.Fattori igienici :● sicurezza, <strong>in</strong>tesa comeconoscenza/competenza, determ<strong>in</strong>ata anchedalla chiarezza <strong>del</strong>le aspettative rispetto alproprio ruolo, cioè l’<strong>in</strong>sieme <strong>del</strong>le aspettativeche vengono rivolte ad <strong>un</strong>a posizione daigruppi <strong>di</strong> riferimento; def<strong>in</strong>ire a priori leaspettative evita i conflitti <strong>di</strong> ruolo.● retribuzione, la quota fissa è <strong>un</strong> fattoreigienico, quella variabile è motivante; avereperò solo quella variabile (cottimo) produce<strong>un</strong> effetto frustante.● relazioni personali● supervisione, la considerazione, nel bene e nelmale, <strong>del</strong> proprio lavoro; aver <strong>un</strong> caposevero è meglio che non averlo.
L’organizzazione <strong>del</strong> <strong>personale</strong>&<strong>di</strong>rittidoveri● ambiente <strong>di</strong> lavoro, <strong>in</strong>teso anche come sicurezza<strong>del</strong> contesto lavorativo.I fattori motivanti sono:● carriera● il tipo <strong>di</strong> lavoro <strong>in</strong> sé● autonomia/responsabilità● riconoscimento dei risultati lavorativi● possibilità <strong>di</strong> raggi<strong>un</strong>gere risultati significativiTRICKS OF THE TRADECome si è già sottol<strong>in</strong>eato <strong>in</strong> precedenza, nelleaziende personality <strong>in</strong>tensive, la gestione e valorizzazione<strong>del</strong> <strong>personale</strong> assume <strong>un</strong> aspettorilevante, al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> erogare <strong>un</strong> servizio percepitodall’utente qualitativamente accettabile.Il <strong>personale</strong> si attende molte cose dall’organizzazione:rispetto e riconoscimento, trattamentoequo, salari adeguati, nonché la percezione <strong>di</strong>lavorare per qualcosa che vale.L’eccessiva mobilità <strong>del</strong> <strong>personale</strong>, oltre che <strong>di</strong>mostrare<strong>un</strong> <strong>di</strong>sagio, crea com<strong>un</strong>que problemiorganizzativi, sia per gli operatori che chiedonolo spostamento, sia per coloro che restano,che devono sopperire alle carenze professionali<strong>del</strong> <strong>personale</strong> neo-<strong>in</strong>serito. Diventa fondamentale,perciò, agire sul livello motivazionale,cercando <strong>di</strong> creare le con<strong>di</strong>zioni per far crescere<strong>un</strong> senso <strong>di</strong> appartenenza aziendale (fi<strong>del</strong>izzazione).Attualmente questo aspetto assumeancor più valore, vista la carenza <strong>di</strong> <strong>personale</strong><strong>in</strong>fermieristico e <strong>di</strong> me<strong>di</strong>ci specialisti presentesul mercato.LE STRATEGIE DA ADOTTARE POSSONO ESSERE DIVERSE:Promuovere momenti <strong>di</strong> <strong>in</strong>formazioneal <strong>personale</strong>, rendendoli partecipi alle scelte gestionali <strong>del</strong>l’U.O. attraverso l’organizzazione<strong>di</strong> momenti <strong>di</strong> <strong>in</strong>contro, standar<strong>di</strong>zzati, non posti <strong>in</strong> essere solo a fronte <strong>di</strong> problematichequoti<strong>di</strong>ane. In sede <strong>di</strong> <strong>di</strong>scussione, il poter constatare che si è tenuto adeguatamenteconto dei vari p<strong>un</strong>ti <strong>di</strong> vista può determ<strong>in</strong>are <strong>un</strong>’atmosfera favorevole perl’approvazione <strong>di</strong> <strong>un</strong> determ<strong>in</strong>ato programma nella sua globalità. È sorprendente la misura<strong>in</strong> cui i critici possono trasformarsi <strong>in</strong> sostenitori, qualora si <strong>di</strong>a loro la possibilità <strong>di</strong> contribuire allasoluzione <strong>di</strong> <strong>un</strong> problema o si attribuisca loro <strong>un</strong> ruolo specifico. Il co<strong>in</strong>volgere il <strong>personale</strong>nella def<strong>in</strong>izione dei futuri orientamenti e <strong>del</strong>le relative strategie, nella progettazionedei nuovi servizi e soprattutto nelle conseguenti attività <strong>di</strong> realizzazione, costituisce lavia più sicura per ridurre al m<strong>in</strong>imo le critiche ed allargare il consenso.Attivare <strong>un</strong>a com<strong>un</strong>icazione scritta capillarea fronte <strong>di</strong> eventi <strong>di</strong> particolare <strong>in</strong>teresse.A livello <strong>di</strong> U.O. può essere consigliato al Direttore me<strong>di</strong>co e al Coord<strong>in</strong>atore <strong>in</strong>fermieristico<strong>di</strong> posizionare <strong>un</strong>a bacheca ove affiggere le com<strong>un</strong>icazioni per il <strong>personale</strong>, aiutando<strong>in</strong><strong>di</strong>rettamente la criticità <strong>di</strong> passaggio <strong>di</strong> com<strong>un</strong>icazione.Segue9