L'organizzazione del personale in un Servizio di Endoscopia Digestiva

&dirittidoveriin Endoscopia Digestivail libro bianco dell’endoscopistaPROGETTARE, REALIZZAREORGANIZZARE eGESTIREun Serviziodi Endoscopia DigestivaFelice CosentinoGiorgio BattagliaEnrico Ricci

GESTIONE6&dirittidoveriL’organizzazionedel personale in unServiziodi Endoscopia DigestivaEnrico RicciPatrizia Grementieri

GESTIONE6&dirittidoveriL’organizzazione del personalein un Servizio di Endoscopia DigestivaEnrico Ricci* e Patrizia Grementieri*** Direttore Unità Operativa di Gastroenterologia ed Endoscopia Digestiva, Ospedale G.B. Morgagni di Forlì** Coordinatore infermieristico Unità Operativa di Gastroenterologia ed Endoscopia Digestiva, Ospedale G. B. Morgani di ForlìINTRODUZIONEUn Servizio di Endoscopia per perseguire i propriobiettivi deve, come un’azienda, essere gestitocon criteri di economicità, intesa come soddisfacimentodei fini istituzionali, efficiente impiegodelle risorse, razionalizzazione dei processi, eliminazionedi ogni spreco e riduzione dei costi.Per poter far fronte a queste esigenze è necessarioapplicare strumenti di gestione, ovveroun sistema di metodi, principi, strumenti chepermettano di valorizzare le dimensioni dieconomicità, efficienza, razionalità.A questo proposito è unanimemente condivisal’opinione che la principale ricchezza di un serviziosia rappresentata dalle persone che s’impegnanoal suo interno, per cui è necessariointrodurre opportune politiche e tecniche digestione del personale che comprendano la selezione,l’accoglienza, l’affidamento dei ruoli edelle attività, la formazione e la valutazione.Purtroppo la gestione del personale e l’attenzioneper l’assetto organizzativo sono troppofrequentemente aspetti residuali della gestione,che è concentrata sulla quotidianità o su problemiprettamente di tipo finanziario, a spesedella qualità del servizio erogato.DEFINIZIONE DELLO STAFFLa definizione dello staff di un Servizio di EndoscopiaDigestiva riveste un ruolo molto importantesia per l’incidenza che le risorse umanehanno in termini di outcome, sia in terminieconomici-gestionali.La selezione delle diverse figure professionalinecessarie al funzionamento di un servizio èun fattore critico in termini di efficienza ed efficacia,e deve essere definito attraverso un’attentaanalisi delle variabili che circondano edinfluenzano l’erogazione stessa [Ravich W.J.,Kress L. The endoscopic Unit. In: Gastrointestinal Disease.An endoscopic approach. Ed. DiMarino A., StanleyB.B. Slack Inc. 2002].5

&dirittidoveriGESTIONE6GLI ELEMENTI DA ANALIZZARE POSSONO ESSERE COSÌ RIASSUNTI:tipologia dell’utenza● percentuale di anziani● grado di autosufficienza● numero di bambini● rapporto fra ambulatoriali e ricoveratitipologia della domanda della prestazione● percentuale di prestazioni diagnostiche● percentuale di prestazioni operative● numero di prestazioni in anestesia generale● numero di prestazioni in sedazione cosciente● numero di prestazioni urgentiinsieme strutturale● numero di sale endoscopiche disponibili (radioschermate)● presenza di un percorso definito per la disinfezione(all’interno o possibilità di accesso ad una centrale di sterilizzazione)● numero di sale di attesa (pre e post prestazione)percorsi assistenziali possibili (inpatient / outpatient)● possibilità di ricovero presso degenze o Day Hospital● percorsi integrati con altre Unità Operative(chirurgia, pediatria, radiologia)● percorsi integrati con i MMG● presenza di attività in pronta disponibilitàmodalità di accesso● open access● prenotazione centralizzata● prenotazione presso l’unità operativa6È necessario stabilire per ogni tipo di prestazioneun tempo standard di esecuzione. La valutazionenumerica dello staff va inoltre definitanella possibilità o meno di poter differenziarele varie figure professionali rispetto alle attivitàda espletare: il percorso dell’utente deve essereframmentato in atti, in maniera tale da distinguerel’appropriatezza delle figure professionalicoinvolte. Sinteticamente ci si può avvalere diquattro figure professionali: medici, infermieri,personale tecnico (OTA, OSS) e amministrativi.L’attività di front office (prenotazioni, accoglimento,distribuzione materiale informativo, tenutadei registri dei volumi di attività) può essereespletata da personale amministrativo.Ponendo sotto la responsabilità infermieristicail percorso assistenziale [D.M. 739 del 1994], leattività di disinfezione ed alberghiere, possonoessere compiute da personale tecnico (OTA,OSS); per poter meglio attribuire le mansioni ènecessario avvalersi dei mansionari di questioperatori [D.M. 502/92, 281/97].Per il funzionamento di una sala endoscopicadiagnostica di solito è sufficiente un singolo infermiere,coadiuvato da un operatore tecnico,mentre per procedure terapeutiche e tecnichepiù avanzate sarebbero necessari due infermieri.Un ulteriore infermiere dovrà essere disponibileper intervenire nelle varie sale, qualora neemerga la necessità.

L’organizzazione del personale&dirittidoveriIl calcolo del personale deve essere accurato,ma anche monitorato, in quanto il volume e latipologia delle prestazioni possono cambiarenel tempo. Un metodo per calcolare il personalenecessario può essere ricavato dalla seguenteformula:(∑ m’I /2160) x Z∑ m’I Somma dei minuti assistenzialinecessari ad eseguire tutte leprestazioni settimanalmente2160 Resa oraria settimanale espressain minutiZ Coefficiente di sostituzione,deciso a livello aziendale (a Forlì 0,210)RECLUTAMENTO ESELEZIONE DEL PERSONALENelle strutture sanitarie pubbliche italiane ilreclutamento del personale è disciplinato danormative di legge scarsamente flessibili, chelasciano poco spazio ad una vera selezionebasata su criteri professionali e attitudinali. Sonoveramente poche le realtà e le situazioninelle quali il Direttore di una Unità operativaviene messo in grado di scegliere il personale,poiché nella maggior parte dei casi deve fare iconti con scelte preesistenti o effettuate da altrisoggetti. Quanto sopra riportato vale sia per ilpersonale medico che infermieristico. Al Direttorenon resta altro che cercare di motivare ilpersonale disponibile, facendo leva su strumentioperativi diversi, che utilizzano soprattuttola formazione come elemento principale.Ai dirigenti medici di un Servizio di endoscopiavengono inoltre richieste, oltre a quelleprofessionali, anche conoscenze di tipo manageriale.L’evoluzione della disciplina e la ricercadi nuove modalità organizzative, come adesempio la day surgery o l’endoscopia ambulatoriale,richiedono inoltre doti creative perconciliare l’efficacia delle prestazioni con l’efficienzaorganizzativa [McMillin D.F. Staffin andscheduling in the endoscopy center. Gastrointest. Endosc.Clin. North Am. 2002; 12, 2: 285-296].LA FORMAZIONELa preparazione specifica del personale medicoe infermieristico, di grande importanza per ilbuon andamento del Servizio, viene trattatonel capitolo che segue. Nei servizi di endoscopiaè necessario prevedere personale infermieristicoche abbia effettuato un adeguato periododi training, per garantire la qualità delle prestazionied evitare l’aumento delle spese per leriparazioni degli endoscopi. La disponibilità dipersonale esperto può condizionare inoltre laincidenza delle complicanze, l’accuratezza dellediagnosi, l’appropriatezza delle manovre terapeutiche,soprattutto oggi che un numero sempremaggiore di pazienti anziani e seriamenteammalati viene sempre più frequentementesottoposto a manovre endoscopiche [Quine M.A.et al. Prospective audit of upper gastrointestinal endoscopyin two regions of England: safety, staffing and sedationmethods. Gut 1995; 36, 3: 462-7]. È stato dimostratoche maggiore è l’esperienza del personaledello staff, minore è il tempo impiegato perl’esecuzione delle procedure endoscopiche. Lastessa proporzione è stata riscontrata anche peri costi [Cantero Perona J. et al. Complexity index andanalysis of digestive endoscopies at a university hospital.Gastroenterol. Hepatol. 2002; 25, 2: 71-8]. La formazionedeve quindi essere considerata un elementostrategico per il buon funzionamento delServizio di endoscopia, anche come strumentodi motivazione personale.LA MOTIVAZIONEIl temine motivazione indica il moto ad agire,cioè “una sorta di forza interna che stimola, regolae sostiene le principali azioni compiutedalla persona” [S. Salvemini, Le variabili individuali,in A. Rugiardini, Organizzazione d’impresa, Giuffrè,Milano, 1978].Un modo per comprendere ed analizzare lamotivazione è quello di considerare distintamente:● la motivazione a partecipare, cioè qualibisogni tende a soddisfare la persona●nel lavorola motivazione a rimanere, cioè qualielementi vengono considerati per nonabbandonare l’organizzazione pressola quale si lavora.Per meglio capire i due aspetti precedenti, è opportunodefinire i bisogni, come ragione fondamentaleche spinge gli individui ad agire e quindicome punto di partenza della “sequenza dellamotivazione” [G. Ambrosio, F. Bandini, La gestione delpersonale nelle aziende non profit, Etas Libri, 1998].Rivalutazionedella situazionee scopertadei nuovi bisogniTensione derivatadalla percezionedel bisognoinsoddisfattoSoddisfazionedel bisognoRicerca dei mezziper la soddisfazione

&dirittidoveriGESTIONE68Il bisogno consiste nella carenza di un oggettodesiderato, tanto che l’individuo orienta il suocomportamento così da soddisfarlo; può esserevisto come una caratteristica intrinseca dellapersona, che provoca e dirige i comportamentidegli individui.La soddisfazione di un bisogno consiste nell’esperienzadella rimozione dello stato di tensione,inerente alla consapevolezza della insoddisfazionedi certi bisogni e non indica invece lasituazione di appagamento finale. Si tratta dunquedi una situazione dinamica, non statica.Il comportamento a partecipare e in particolarela scelta ad intraprendere una professione,può essere spiegata attraverso:● l’altruismo, considerato comecomportamento prosociale, inteso comeazione a favore della società, per mezzo diatti destinati a produrre il benessere degli altrisenza escludere ricompense● l’utilità, il riferimento è alla teoriaeconomica, secondo la quale una personacede le proprie risorse in modo da ottenereun’utilità ottimale, così da eguagliare i costi aibenefici● il capitale umano, è una variante dellateoria dell’utilità che considera, nei rapporticosto/benefici, gli investimenti in capitaleumano● le aspettative, possono riguardare lasoddisfazione ottenibile dal lavoro, i tipi diinterazione che si potranno sviluppare, ilcontributo all’organizzazione e alla comunità● i bisogni, l’insoddisfazione di alcuni bisognidella persona nella normale vita di relazione● la socializzazione, intesa come relazionesocialeI fattori che influenzano la decisione a nonabbandonare l’organizzazione possono essere:● la stima, svolgere cioè un lavoroapprezzato ed importante, essere apprezzati estimati, sentirsi realizzati● la realizzazione delle aspettative,favorite da un buon processo di inserimento,un feedback positivo da parte dell’utenza, ilmorale generale e le condizioni di lavoro.Questa classificazione ha implicazioni gestionaliimportanti soprattutto per le aziende personalityintensive come quelle sanitarie, in sededi assunzione ed inserimento del personale.Questo tipo di aziende ha come caratteristica ilfatto che l’utente compartecipa all’erogazionedel servizio stesso, per cui la componente relazionaleassume un valore rilevante: il comportamentodell’operatore determina il risultato.“La percezione della qualità del servizio si realizzaquando l’erogatore e il consumatore si affrontano nell’arena”.In quel momento gli operatori dipendonoin larga misura solo da se stessi, solo inminima parte il loro operato può essere influenzatodall’azienda; ciò che è incisivo è l’insiemedelle abilità, la motivazione e la capacitàrelazionale, indipendentemente dalla qualità equantità di attrezzature disponibiliCome si è sottolineato in precedenza, la motivazioneè determinata dalla volontà di soddisfarealcuni bisogni. I modelli motivazionalipossono essere suddivisi tra quelli di contenuto,che aiutano a capire che cosa motiva gli attoriad agire e quali bisogni essi tendono asoddisfare, e quelli di processo, che cercano diindividuare il legame che esiste tra i bisogni ele modalità di azione.Tra i modelli di contenuto, i più noti sono:● la gerarchia dei bisogni di Maslow● i fattori duali di Herzbergh● il modello successo-potere-appartenenza diMcClelland e AtkinsonTra questi illustreremo in particolare i fattoriduali di Herzbergh.LA DUALITÀ DI HERZBERGHNella sua impostazione teorica Herzberghidentifica, in riferimento alla soddisfazione sullavoro, due tipologie di fattori: quelli motivantie quelli igienici.I fattori igienici sono quelli la cui presenza nonmotiva le persone, ma la cui assenza tende ademotivarle; i fattori motivanti sono, al contrario,quelli la cui presenza provoca soddisfazionee fungono da leva sulla motivazione.Fattori igienici :● sicurezza, intesa comeconoscenza/competenza, determinata anchedalla chiarezza delle aspettative rispetto alproprio ruolo, cioè l’insieme delle aspettativeche vengono rivolte ad una posizione daigruppi di riferimento; definire a priori leaspettative evita i conflitti di ruolo.● retribuzione, la quota fissa è un fattoreigienico, quella variabile è motivante; avereperò solo quella variabile (cottimo) produceun effetto frustante.● relazioni personali● supervisione, la considerazione, nel bene e nelmale, del proprio lavoro; aver un caposevero è meglio che non averlo.

L’organizzazione del personale&dirittidoveri● ambiente di lavoro, inteso anche come sicurezzadel contesto lavorativo.I fattori motivanti sono:● carriera● il tipo di lavoro in sé● autonomia/responsabilità● riconoscimento dei risultati lavorativi● possibilità di raggiungere risultati significativiTRICKS OF THE TRADECome si è già sottolineato in precedenza, nelleaziende personality intensive, la gestione e valorizzazionedel personale assume un aspettorilevante, al fine di erogare un servizio percepitodall’utente qualitativamente accettabile.Il personale si attende molte cose dall’organizzazione:rispetto e riconoscimento, trattamentoequo, salari adeguati, nonché la percezione dilavorare per qualcosa che vale.L’eccessiva mobilità del personale, oltre che dimostrareun disagio, crea comunque problemiorganizzativi, sia per gli operatori che chiedonolo spostamento, sia per coloro che restano,che devono sopperire alle carenze professionalidel personale neo-inserito. Diventa fondamentale,perciò, agire sul livello motivazionale,cercando di creare le condizioni per far crescereun senso di appartenenza aziendale (fidelizzazione).Attualmente questo aspetto assumeancor più valore, vista la carenza di personaleinfermieristico e di medici specialisti presentesul mercato.LE STRATEGIE DA ADOTTARE POSSONO ESSERE DIVERSE:Promuovere momenti di informazioneal personale, rendendoli partecipi alle scelte gestionali dell’U.O. attraverso l’organizzazionedi momenti di incontro, standardizzati, non posti in essere solo a fronte di problematichequotidiane. In sede di discussione, il poter constatare che si è tenuto adeguatamenteconto dei vari punti di vista può determinare un’atmosfera favorevole perl’approvazione di un determinato programma nella sua globalità. È sorprendente la misurain cui i critici possono trasformarsi in sostenitori, qualora si dia loro la possibilità di contribuire allasoluzione di un problema o si attribuisca loro un ruolo specifico. Il coinvolgere il personalenella definizione dei futuri orientamenti e delle relative strategie, nella progettazionedei nuovi servizi e soprattutto nelle conseguenti attività di realizzazione, costituisce lavia più sicura per ridurre al minimo le critiche ed allargare il consenso.Attivare una comunicazione scritta capillarea fronte di eventi di particolare interesse.A livello di U.O. può essere consigliato al Direttore medico e al Coordinatore infermieristicodi posizionare una bacheca ove affiggere le comunicazioni per il personale, aiutandoindirettamente la criticità di passaggio di comunicazione.Segue9

&dirittidoveriGESTIONE6LE STRATEGIE DA ADOTTARE POSSONO ESSERE DIVERSE:Porre in essere un processo d’inserimento definitoche coinvolga tutte le figure professionali. L’accoglienza è un meccanismo operativoche ha l’obiettivo di far sentire il nuovo operatore il più possibile a proprio agio allanuova esperienza. Per questa ragione il responsabile dell’U.O, coadiuvato dal coordinatore,deve trasmettere e spiegare la propria struttura, gli obiettivi da raggiungere, ivalori di riferimento e “le regole del gioco” coerenti alla propria attività. Con moltaprobabilità un buon programma d’inserimento può: ridurre la rotazione del personale,mitigare l’ansia e l’incertezza del nuovo operatore nella realtà a lui sconosciuta, farrisparmiare tempo ai colleghi e instillare valori positivi, accrescendo anche la motivazionee la soddisfazione sul lavoro. Per facilitare questo processo è sempre opportunoche il neo-assunto venga affiancato ad un tutor, in modo che egli sappia sempre a chirivolgersi per qualsiasi problema o dubbio. Il tutor dovrebbe essere una persona conuna certa esperienza e una marcata predisposizione alle relazioni umane. Impostareuna tutorship ha una duplice valenza positiva: evita il rischio di confusione di ruoli,di erronee interpretazioni sugli ambiti di responsabilità e consente un innalzamentodel livello motivazionale per il personale che collabora all’inserimento. L’inserimentopuò essere costituito da due fasi: una informativa, sostenuta dal personale medico oinfermieristico, una operativa, ove il neo-assunto viene coinvolto direttamente all’internodell’U.O. dove andrà ad operare, per conoscere tutto il contesto delle attività edi colleghi, ovviamente con il supporto del tutor. È fondamentale la presentazione delnuovo operatore agli altri membri dell’organizzazione, al fine di verificare le aspettativereciproche: il neo-assunto potrebbe avere delle aspettative superiori rispetto allereali potenzialità, creando così una prima frattura alla motivazione.Promuovere sistemi organizzativi d’integrazionefra le varie figure professionali. Molti studi affermano che cooperare, prima ancora diessere moralmente giusto, è assolutamente conveniente: colui che coopera con gli altrinon è un eroe che sacrifica il proprio egoismo, ma un saggio che persegue il massimodel proprio interesse. A questo proposito si fa riferimento alla “Teoria dei giochi”che afferma come nella vita esistano due tipi di giochi: “i giochi a somma zero” ed i“giochi a somma diversa da zero”. Nei giochi a somma zero la vittoria di uno coincidecon la sconfitta dell’altro, i due sono in competizione diretta e per vincere è necessarioche l’altro perda. Nei “giochi a somma diversa da zero” o si vince insieme o si perdeinsieme: tentare di sopraffare l’altro conduce entrambi alla sconfitta. Di questo tipoè la maggior parte delle relazioni interpersonali e in special modo le relazioni all’internodei contesti lavorativi.10LA VALUTAZIONE, GLI STILIDI DIREZIONE ED ILMANAGEMENT CONTROLAl fine di misurare l’andamento del propriocentro di responsabilità, è fondamentale che ilDirettore di un Servizio ponga in atto dei meccanismidi valutazione e controllo, in terminidi efficienza ed efficacia.La valutazione del personale, attualmente sancitadai contratti di lavoro (per il personale delcomparto art. 35 CCNL ‘97/2001), può essereposta su due piani:● il piano della valutazione dei risultati ed illoro grado di raggiungimento degli obiettivi● la valutazione delle capacità e dellecompetenze richieste rispetto alla specificaposizione ricoperta.Per poter effettuare una valutazione che nonsia vissuta dal singolo dipendente come demotivanteo frustante, è necessario porre in esseremeccanismi chiari, predefiniti ed oggettivi: ilgiudizio sulla performance deve diventare momentodi crescita individuale e di gruppo.

L’organizzazione del personale&dirittidoveriDurante l’inserimento il professionista deveaver chiaro il suo ruolo, le aspettative che ilgruppo ha nei suoi confronti e gli steps formativiche deve acquisire: solo attraverso questatrasparenza si potrà effettuare una valutazioneimparziale.Questo processo decisionale deve essere inseritoin un contesto di “direzione per obiettivi”:sistema di direzione che sviluppa la responsabilitàdegli operatori e li spinge nella stessa direzioneattraverso lo sforzo comune ed il lavorodi gruppo. Questo sistema deve garantirel’integrazione tra obiettivi individuali, di unitàoperativa ed aziendali e deve essere supportatoda un sistema di valutazione del grado diraggiungimento degli obiettivi esplicitati[Drucker PF, The Practice of Management, Harper&Row, New York 1954].L’applicazione del “modello direzionale perobiettivi” presuppone l’abbandono dello stiledi direzione per compiti.Il “modello direzionale per compiti”ha alcune caratteristiche peculiari:● al personale viene richiesta un’aderenzaoperativa ai compiti decisi dalla direzione e diconseguenza viene favorita la specializzazioneper compiti dell’operatore● i compiti e gli atti dell’attività lavorativavengono vissuti come obiettivi e non comestrumenti di raggiungimento● l’integrazione fra le singole figure professionaliè demandata alla direzione dell’unitàoperativa e conseguentemente alla direzionestrategica (la gerarchia diventa uno strumentod’integrazione)● la cultura lavorativa è prevalentementeesecutiva.Il “modello direzionale per obiettivi”è invece caratterizzato dai seguentielementi:● la gestione delle risorse umane deve essereorientata a chiare finalità● i compiti servono per raggiungere gli obiettivi:il compito diviene una variabile dipendentedagli obiettivi e come tale elastica● l’integrazione fra i diversi compiti ed atti èdistribuita a tutti coloro che sono coinvoltinella definizione degli obiettivi● la cultura prevalente è manageriale e la responsabilitàdella gestione è diffusa● per quel che riguarda la valutazione, dalcontrollo sugli atti/compiti, si passa al controllodei risultati, enfatizzando la misurazione/valutazionedei risultati rispetto a quella dei comportamenti.Per applicare un modello direzionale perobiettivi si dovrà modificare o impostare l’assettoorganizzativo e la sua sottostante ideologiagestionale, per introdurre attività e capacitàprogrammatorie, che riconoscano l’importanzadi ragionare in termini storici, vedendo il propriooperare presente in funzione dello studiodel passato e nell’ottica del raggiungimento futurodegli obiettivi [Ambrosio G.,Bandini F. Gestioned’impresa, Etaslibri, Milano 1998].In questa ottica, l’attività di programmazione èimprescindibile da quella di controllo (managementcontrol).All’interno del controllo si individuano tre processigestionali:● la pianificazione strategica● il controllo direzionale● il controllo operativoPer pianificazione strategica s’intende ilprocesso decisionale sulla definizione degliobiettivi del sistema, sulle politiche per l’acquisizione,l’allocazione e l’utilizzazione delle risorse.Il controllo direzionale è inteso come processomediante il quale si coordinano efficacementeed efficientemente le risorse acquisite peril raggiungimento degli obiettivi stabiliti. È unprocesso che considera la complessità dovutaallo sviluppo scientifico, tecnologico, professionale,sociale alla quantità e qualità di risorse disponibilie alla difficoltà di valutare le prestazionierogate agli utenti.Gli obiettivi sono di funzionamento organizzativoe assistenziali.Gli obiettivi di funzionamento sono la traduzionedelle politiche generali del sistema e riguardanol’unità operativa:● specializzazione e dimensione del servizio● costi di acquisizione e combinazione deifattori produttivi● costi di erogazione dei servizi● tassi di rendimento delle apparecchiature● costi di giornate di degenza, interventi,…Negli obiettivi di funzionamento si richiedeuna previsione della domanda, delle professionalitàdeputate all’offerta, degli adeguamentigestionali ed organizzativi alle evoluzioni dimercato.Gli obiettivi assistenziali valutano prioritariamentei processi tecnico-specialistici, le competenzeprofessionali atti ad individuare e rispondereai bisogni dell’utente. Per questo è necessariodeterminare dei livelli minimi di accettabilità(standard) al di sotto dei quali l’assistenzaè considerata a rischio o priva di sicurezza.11

&dirittidoveriGESTIONE6Il controllo operativo è il processo attraversocui si garantisce il corretto svolgimentodi specifici compiti, utilizzando le risorse date.FASI DEL PROCESSO DICONTROLLOstroenterol. Nurs. 2000; 23, 2: 78-92]. Nella TABELLA 1viene riportato un esempio di matrice delle responsabilitàrelativa all’accoglienza del paziente,che ovviamente non vuole essere esaustivo, mache deve essere adattato alle esigenze delle specificherealtà operative nel quale il Servizio di Endoscopiadigestiva si trova ad operare.UTENTIBISOGNISTANDARDASSISTENZASTAFFPRESTAZIONILINEE GUIDA PER LADEFINIZIONE DI UNPIANO DI LAVOROLo strumento operativo utilizzabile in un sistemadi direzione per obiettivi è il piano di lavoro;di seguito vengono riportate schematicamentele linee guida per la sua predisposizione.SCOSTAMENTIMATRICEDELLE RESPONSABILITA’Nel controllo operativo può essere di aiuto l’elaborazionedi una griglia nella quale vengonoschematicamente riportate le azioni e le relativeresponsabilità. Questa griglia prende il nomedi matrice delle responsabilità, nella qualeviene evidenziato che per ciascuna azione glioperatori possono cooperare (C) o essere direttamenteresponsabili (R) di quanto indicato.Si tratta di uno strumento che può essere utileper la definizione e la attribuzione delle responsabilità,strumento di rilevante importanzanon solo dal punto di vista gestionale, maanche da quello inerente la motivazione delpersonale [Wright K.B. A description of the gastroenterologynurse endoscopist role in the United States. Ga-1. Rilevazione/determinazione delleprestazioni e dei volumi diattività e eventuale tendenzaquantitativa della domanda.2. Determinazione degli obiettivi(generali e parziali) che devonoessere operativi, monitorabili neltempo e verificabili.3. Definizione delle azioni tese alraggiungimento degli obiettiviper permettere di distribuire illavoro ed individuare le priorità.4. Individuazione delle condizioniorganizzative per la realizzazionedelle azioni (umane, economiche,temporali).5. Determinazione degli indicatoridi risultato (n° prestazionierogate, tempi di attesa).TAB. 1: ESEMPIO DI MATRICE DELLE RESPONSABILITÀRIFERIMENTO ATTIVITÀ MEDICO INFERMIERESEGRETARIAFornire informazioniRCCPrenotareRIdentificare il pazienteCRVerificare la richiestaRCC12Valutare il pazienteOttenere il consensoRRC

L’organizzazione del personale&dirittidoveriTRICKS OF THE TRADE●●●●●●Tener monitorati i tempi di attesaed il numero di prestazionierogate.Predisporre un piano di lavorosettimanale che permettal’esclusione sistematica di unnumero di operatori tale daconsentire di usufruire dei riposie ferie come da vincolicontrattuali.Definire una griglia di lavororelativamente flessibile, per poteradeguare l’offerta del servizio alladomanda dell’utenza (operazionefortemente influenzata dallatipologia di accesso allaprestazione).In congruità al piano di lavoro,stilare un piano delle attività perogni singola figura professionale.Il piano delle attività deve esseredefinito attraverso l’utilizzo dellematrici delle responsabilità:● su ogni tipologia di prestazione● giornaliero● settimanale● mensileAttribuire deleghe diresponsabilità sulle attivitàtrasversali (manutenzioneattrezzature,approvvigionamenti,…), stilateformalmente, ove il dipendenteappone la firma a fronte di checklist inerenti sia i materiali, siasequenze di azioni.L’ORGANIGRAMMA IDEALEL’organigramma necessario per un buon funzionamentodi una Unità di Endoscopia digestivaè stato delineato dalle Società scientifiche,che si sono fatte carico del problema per fornireelementi di riferimento agli amministratori eai dirigenti. Il lettore potrà notare che in generalele Società scientifiche tendono a sovrastimarele dotazioni organiche.Secondo la Società britannica di Gastroenterologiaun Servizio di endoscopia di un ospedalecon una popolazione afferente di 250.000 abitanti,che effettui sei sedute settimanali di endoscopiesulle prime vie digestive (6 - 10 pazientiper seduta), quattro sedute settimanali di endoscopiesulle vie digestive inferiori (4 - 5 pancolonscopiee 6 - 10 sigmoidoscopie per seduta),una o due sessioni per l’amministrazione, l’audit,e i meetings necessita di tre o più medici consulenti(medici, chirurghi e forse un radiologo).Per quanto riguarda gli infermieri sono necessaricinque infermieri esperti in due sale, percui dovrebbero essere disponibili almeno seioperatori per permettere ad uno di assentarsi aturno per ferie, malattia, studio ecc..Se l’Unità effettua anche endoscopie d’emergenzao le ERCP è indispensabile la disponibilitàdi ulteriore personale. Infine viene previstaanche la assunzione di una caposala. Per unservizio di endoscopia che effettui dieci sessionidi indagini di routine in una sola sala devonoessere previsti una caposala, un senior staffnurse e quattro infermieri. Unità di endoscopiapiù grandi o che eseguono anche ERCP necessitanodi ulteriore personale con adeguatotraining. Personale tecnico non infermieristicoe amministrativo viene inoltre considerato indispensabile[Gut 1991; 32: 95-105].La Società tedesca di Gastroenterologia ha calcolatoil numero di operatori medici e infermieristicinecessari, ipotizzando che il tempoimpiegato per un esame endoscopico è in mediadi 42 minuti per un medico e di 68 minutiper un infermiere, impiegati per otto ore algiorno esclusivamente nel Servizio di endoscopia.Sulla base di 260 giornate lavorativeper anno, sottraendo il tempo per le festivitàpubbliche, le ferie, le assenze per congressi omalattia, l’aspettativa per le gravidanze e l’allattamento,ecc. la Società ha calcolato che unmedico può effettuare 1035 esami per anno eun infermiere 884.Negli ospedali universitari un numero maggioredi medici lavora esclusivamente nel Serviziodi endoscopia, mentre negli altri ospedalila maggioranza dei medici è contemporaneamenteimpegnato anche in altre attività.Questo spiega il fatto che di fronte ad un numeroabbastanza simile di endoscopie eseguiteper anno, e con una percentuale maggiore diesami operativi, il numero di medici richiesti èminore rispetto agli ospedali generali. Le richiestedi personale infermieristico sono, invece,abbastanza simili negli ospedali universitario specializzati, mentre la differenza tra disponibilie richiesti è maggiore negli ospedalipiù piccoli.Per quanto riguarda esperienze statunitensi,dati interessanti sono riportati da M.V. Sivak[Gastroenterologic Endoscopy, Ed. Saunders, 1987],13

&dirittidoveriGESTIONE6che suggerisce, per un’unita endoscopica di uncerto rilievo (che esegua da 6.000 ad 8.000 esamiall’anno) il seguente staff: 45 equivalenti diendoscopisti a tempo pieno (calcolo effettuatoconsiderando il contributo a tempo definito dimembri dello staff gastroenterologico che eseguonoaltre attività, che rappresentano lamaggioranza); 7 infermieri (fra cui una responsabile),5 segretarie con diversi compiti(ricevimento, appuntamenti, etc.).Le società scientifiche italiane che si interessanodi Malattie Digestive (AIGO-SIED-SIGE)hanno preparato un documento comune nelquale, fra altri aspetti, vengono suggeriti standarddi personale medico ed infermieristico. Inquesto documento è stato indicato un fabbisognodi tre medici e di sei infermieri per unvolume di attività endoscopica di circa 3.500esami annui. Questi parametri vanno aumentatiladdove esista la necessità di garantire unapronta disponibilità per l’emergenza (minimo5 medici) o quando venga svolta una importanteattività di endoscopia terapeutica.Al personale medico ed infermieristico va ag-giunto personale ausiliario e di segreteria, in proporzioneall’attività svolta.La realtà italiana, come si evince dai dati dei censimentinazionali condotti nel 1998 e nel 2001,purtroppo è ben lontana dagli standard propostidalle Società scientifiche, sia per quanto riguardail personale medico che di supporto [Ricci E., CosentinoF., De Masi E. Censimento nazionale SIED dei centridi endoscopia digestiva. Edizione Area Qualità, Milano2000; Censimento nazionale SIED 2001 dei centri di endoscopiadigestiva e di gastroenterologia a cura del segretariogenerale SIED. All. redazionale al Giornale Italiano diEndoscopia Digestiva vol.25 n° 2, 2002].I dati di riferimento sono riportati nella TABELLA 2.Dal confronto dei dati rilevati a distanza di solitre anni (1998 e 2001) si può inoltre ricavare unaulteriore informazione: il numero dei medici edegli infermieri esclusivamente o parzialmenteaddetti all’attività endoscopica si è progressivamenteridotto, a fronte di una produttività che èanch’essa aumentata. È difficile interpretare consicurezza questi dati, anche se l’ipotesi più probabilepuò essere legata alla diffusa esasperazionedell’efficienza largamente imposta dai nostri amministratori.TAB. 2: PERSONALE ADDETTO ALL’ATTIVITÀ ENDOSCOPICADAI CENSIMENTI SIED 1998 E 2001PERSONALECensimento SIEDAnno 1998 Anno 2001Medici escusivamente addetti all’endoscopiaMedici parzialmente addetti all’endoscopiaInfermieri esclusivamente addetti all’endoscopiaInfermieri parzialmente addetti all’endoscopiaAusiliariAmministrativiN. di Centri che dispongono di una caposala2,42,632,10,950,642 %1,072,142,331,230,590,2633 %14

L’organizzazione del personale&dirittidoveriSINTESI DELLE RESPONSABILITÀPrimarioIl Primario del Servizio di E.D. è responsabile di:● ottemperare alle responsabilità professionali di legge● determinare gli obiettivi e lo sviluppo di strategie con modelli organizzativi e strumenti di integrazione● divulgare ed aggiornare gli obiettivi del Servizio di E.D.● definire la struttura organizzativa e le relative responsabilità dell’Unità operativa in funzionedelle risorse disponibili e degli indirizzi dell’Azienda● definire gli standard di assistenza, programmazione, erogazione e valutazione dell’attività endoscopica● pianificare il fabbisogno del personale nelle diverse qualifiche● definire l’inserimento dei nuovi assunti● pianificare, definire, progettare ed attuare la formazione e l’aggiornamento del personale● promuovere iniziative di ricerca e di sviluppo del Servizio● gestire le risorse del Servizio● attribuire responsabilità specifiche e verificarne l’adempimento da parte degli operatori● ottemperare alle responsabilità attribuite nelle specifiche procedureCaposalaLa Caposala del Servizio di E.D. è responsabile di:● ottemperare alle responsabilità professionali di legge● gestire i turni● intervenire per difficoltà relazionali● mantenere i rapporti con gli uffici e i servizi aziendali● collaborare con il Primario per la definizione, divulgazione e raggiungimento degli obiettivi dell’Unità operativa● ottemperare alle responsabilità attribuite nelle specifiche procedureMediciI Medici del Servizio di E.D. sono responsabili di:● ottemperare alle responsabilità professionali di legge● svolgere attività assistenziale● curare il proprio aggiornamento in sintonia col piano di formazione dell’Unità Operativa● refertare gli esami eseguiti● registrare le non conformità● ottemperare alle responsabilità speciali loro attribuite dal Primario● sopraintendere al lavoro degli I.P. e Segretaria● gestire le non conformità● ottemperare alle responsabilità attribuite nelle specifiche procedureInfermieri professionaliGli Infermieri professionali del Servizio di E.D. sono responsabili di:● ottemperare alle responsabilità professionali di legge● svolgere attività assistenziale● curare il proprio aggiornamento in sintonia col piano di formazione dell’Unità Operativa● registrare le non conformità● ottemperare alle responsabilità speciali loro attribuite dalla Caposala● sopraintendere al lavoro degli O.T.A.● coadiuvare i Medici● ottemperare alle responsabilità attribuite nelle specifiche procedureOperatori Tecnici Assistenziali (O.T.A.)Gli Operatori Tecnico Assistenziali del Servizio di E.D. sono responsabili di:● ottemperare alle responsabilità professionali di legge● svolgere la propria attività di assistenza all’operato degli Infermieri professionali e dei Medici● ottemperare alle responsabilità attribuite nelle specifiche procedureSegretariaLa Segretaria del Servizio di E.D. è responsabile di:● ottemperare alle responsabilità professionali di legge● gestire gli appuntamenti degli esami endoscopici● archiviare e gestire i documenti dell’Unità Operativa● inviare la corrispondenza agli uffici aziendali di competenza● ottemperare alle responsabilità attribuite nelle specifiche procedure15

CODICE ARTICOLO 33050047LA REALIZZAZIONE DI QUESTO PROGETTO EDUCAZIONALE È RESA POSSIBILE GRAZIE AL CONTRIBUTO DI