Il sistema bancario italiano - Etudes économiques du Crédit Agricole

HORIZONS BANCAIRES
NUMERO 340 – NOVEMBRE 2010
Possibili strategie per il futuro:
qualche riflessione
Non è ambizione di questo articolo definire in modo
definitivo le strategie possibili, ma illustrare alcune
aree di riflessione, attorno alle quali costruire delle
risposte differenzianti. Rimaniamo convinti che il
modello territoriale sia ancora vincente nel lungo
periodo sul mercato italiano, e che se correttamente
interpretato e innovato possa rappresentare un motore
di crescita.
Tre sono le linee di azioni prioritarie.
Ripensare il modello distributivo adottando le logiche
del c.d. “Light Retail”. Si tratta di fatti di rivedere
e semplificare il modello di filiale, implementando
modalità di interrelazione con il cliente che portino a
ridurre significativamente la struttura di costo (cfr. tavola
3); quali:
• Filiali leggere con operatività a 360 gradi:
– con personale ridotto (massimo 4 FTE) prevalentemente
a focalizzazione commerciale;
– presenza di ATM evoluti,
– con vendita di prodotti semplici e di facile attivazione;
• Filiali leggere specializzate (es su clientela Affluent):
– personale ridotto (2 FTE);
– possibilità di accedere a relationship manager e specialisti
di prodotto via remoto in video conference;
– sottoscrizione dei contratti via remoto – paperless (con
firma digitale);
– assenza della cassa grazie agli ATM evoluti e concierge
a supporto dell’interazione cliente – ATM (alla
stregua di quanto è avvenuto nel self check-in aeroportuali).
La sfida sarà quella di ridurre i costi, provando a tenere
a livelli costanti i ricavi.
Adottare un approccio al cliente in ottica “New
Retail”. Semplificare la struttura di costo non basterà:
sarà comunque necessario “deliziare” il cliente e
adottare approcci commerciali che si rifanno al mondo
distributivo tipico dei beni di consumo, mutuando
tecniche e modalità di gestione tipiche del mondo
consumer (per esempio su: gestione della customer
experience, evoluzione del layout di filiale, gestione
della loyalty) e definendo format specialistici per
sotto-segmenti rilevanti.
In tale ambito occorrerà passare da una logica di segmentazione
della clientela basata su parametri semplici
a logiche più articolate che rimettano il cliente al centro
delle decisioni strategiche. Questo vuol dire rileggere la
clientela non solo in termini di ricchezza detenuta ma
attraverso una interpretazione vera dei bisogni e una
lettura delle modalità di acquisizione e la ridefinizione
del modello di servizio. La sfida si giocherà sulla
capacità di combinare:
• un’offerta semplice e da scaffale, centrata su
singoli bisogni / prodotti, dove è il cliente che si
autosegmenta;
TAVOLA 3. Sviluppo di filiali a basso costo ed alta innovazione
Possibile impatto della filiale leggera o virtuale
Filiale
leggera
"Mass"
Filiale
leggera
"affluent"
(age &
flow)
Modello di funzionamento
• Sizing 4 FTE
• ATM evoluto (con funzionalità di: bonifici,
pagamenti utenze e bolette, deposito
assegni e contanti…)
• Concierge a supporto delle attività "fai da te"
del cliente
• Prevalenza di personale con focus commerciale
(75% FTE)
• Specialisti di prodotto raggiungibili via video conference
• Orario di apertura modulato sulle esigenze dei clienti
(es orario continuato)
• Sizing 2 FTE
• Presenza di personale esclusivamente commerciale
per la sottoscrizione dei pro dotti base (depositi, conti,
monetica, finanziamenti, …) e relationship manager e
specialisti di prodotto accessibile via remoto
e video conference
• ATM evoluto e concierge
• Sottoscrizionica (anche via Internet)
• Orario di apertura modulato sulle esigenze dei clienti
(es chiusura il lunedi e apertura il sabato)
Base 100
Ribaltati
Diretti
Personale
Potenziale impatto economico
Costo medio per filiale
100
-35%
20
12 65
68
Filiale
tradizionale
20
35
Filiale
leggera
-70%
30
5
20 5
Filiale leggera
affluent
(Age & flow)
Fonte: Analisi Bain
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