Il sistema bancario italiano - Etudes économiques du Crédit Agricole

HORIZONS BANCAIRES
NUMERO 340 – NOVEMBRE 2010
La differenziazione dei modelli di filiale è rimasta relegata
alla costituzione di modelli distinti in funzione
della dimensione della filiale e quindi di popolamento
con figure commerciali.
Sul fronte del modello di servizio la sperimentazione è
stata poca e sporadica, limitata per esempio a: estensioni
degli orari di apertura (sperimentata da alcuni
gruppi, ma di fatti non perseguita con costanza) e alla
vendita di servizi non bancari (es. biglietti di eventi,
consulenza fiscale...).
Dal lato dell’offerta è necessario anche fronteggiare
la crescente pressione dei category killer che si sono
focalizzati su singoli bisogni / servizi e attorno a questi
hanno costruito un’offerta specializzata (es. lancio
di mutui low cost, prodotti di raccolta ad alto rendimento),
spesso antieconomica per le banche
generaliste, anche alla luce del possibile effetto cannibalizzazione
sui propri ricavi. Nei fatti i category killer
hanno parzialmente disintermediato le filiali tradizionali.
Crescita dei canali alternativi
Se dal lato dell’offerta si è assistito alla cosiddetta
corsa allo sportello, dal lato della domanda emerge
chiaro un trend di progressivo maggior utilizzo dei
canali alternativi.
Nel dichiarato i clienti continuano a privilegiare la prossimità
come uno dei maggiori fattori di scelta della Banca
(e questo è vero sempre negli ultimi 10 anni, sulla base
delle ricerche Eurisko), ma i dati evidenziano un progressivo
maggior peso nell’utilizzo dei canali alternativi.
I clienti mostrano di essere più propensi ed in grado di
interagire con canali remoti (soprattutto ATM, internet
e call center) e di fatti stanno spostando il loro canale
di interazione dalla Filiale ad altre modalità (cfr. tavola 1).
Allo stesso tempo molte ricerche testimoniano una
riduzione dei tempo libero che i clienti possono dedicare
alla filiale 3 . In sostanza: i clienti hanno meno
tempo libero da dedicare alle attività bancarie e quello
che hanno preferiscono impiegarlo su canali diversi
dalla filiale.
Le sfide competitive: possibili scenari
per l’evoluzione degli assetti distributivi
Alla luce dei trend sopra evidenziati il Retail Banking
deve rispondere alla sfida di trasformare i modelli distributivi
attuali e tradizionali per poter meglio rispondere
all’evoluzione del contesto competitivo.
TAVOLA 1. Evoluzione livello di utilizzo della filiale
Perdita importanza contatto con la clientela
10 %
90 %
% di vendite per canale
15 %
25 %
85 %
75 %
40 %
60 %
Altro (1)
Filiale
2000
50 %
50 %
2000
2005
2010F
% di transazioni dispositive per canale
60%
70%
40%
30%
2005
2010F
Visite medie mensili in filiale per cliente
2015F
90%
10%
2015F
Altro (1)
Filiale
2,0
1,8
1,6
1,0
2000
2005
2010F
2015F
(1)
Internet, ATM, call center e IVR, altri canali distributivi diversi dagli sportelli bancari.
Fonte: elaborazione su dati: Finalta 2009, Osservatorio E-Committee 2009, ABI;
E-Retail Finance KPMG 2008, Assofin, analisi Bain
3. Cfr. Special Focus: Measuring Leisure in OECD Countries – OECD 2009.
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