Documento PDF - Università degli Studi di Padova

UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI PADOVA
Corso di laurea magistrale in Ingegneria Gestionale
Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali
Tesi di laurea magistrale
Progetto di analisi di un sistema produttivo - logistico con
formulazione di azioni di miglioramento: il caso Sommer Spa
Relatore
Ch. mo Prof. Roberto Panizzolo
Laureando
Riccardo Guerrini
Correlatore
Dott. ssa Paola Visonà
Anno Accademico 2012 - 2013

SOMMARIO
Questo elaborato descrive l'analisi di un sistema produttivo - logistico alla
quale il laureando ha contribuito in collaborazione con il gruppo di lavoro di
cui era parte presso l'azienda Sommer Spa di Montecchio Maggiore (VI).
L'obiettivo del progetto di analisi consiste nell'ottenere le informazioni
necessarie per valutare la fattibilità del trasferimento del magazzino
spedizioni dell'azienda presso lo stabilimento produttivo, intervento che la
direzione aziendale ha scelto tra le alternative che le sono state proposte per
risolvere, o limitare, le inefficienze riguardanti la logistica distributiva. Infatti il
magazzino spedizioni e lo stabilimento produttivo sono situati a qualche
centinaia di metri l'uno dall'altro e la situazione attuale è riconosciuta come
punto debole nella logistica distributiva, in quanto causa di ritardi nelle
spedizioni e di inefficienze economiche dovute al sottoutilizzo del magazzino
stesso.
I risultati ottenuti dall'analisi e dall'elaborazione dei dati raccolti hanno
permesso, inoltre, di formulare delle proposte di interventi migliorativi
inerenti l'offerta commerciale e il processo di pianificazione della produzione.
Gran parte di questi interventi risultano in fase di implementazione al
momento della stesura di questo elaborato mentre altri sono stati
programmati per essere attivati in futuro.
Relativamente al magazzino spedizioni è stata confermata la fattibilità del
trasferimento presso la sede principale e si stanno prendendo i contatti per
avviare la progettazione dei lavori.
5

Nell'ambito dell'offerta commerciale si è giunti ad indirizzare verso un
processo di eliminazione strutturato il 20% dei formulati e, in totale, il 45% dei
prodotti confezionati gestiti dall'azienda; mentre per la pianificazione della
produzione è attualmente in studio la suddivisione tra articoli da produrre su
previsione e articoli da produrre su commessa.
6

INDICE
SOMMARIO ................................................................................................................... 5
INDICE DELLE FIGURE .................................................................................................. 11
INDICE DELLE TABELLE................................................................................................. 13
1. INTRODUZIONE ...................................................................................................... 15
2. LA LOGISTICA DI MAGAZZINO E LA PROGRAMMAZIONE DELLA
PRODUZIONE .......................................................................................................... 17
2.1. La logistica di magazzino .................................................................................. 17
2.1.1. Le scorte e i magazzini .................................................................................. 17
2.1.2. Parametri descrittivi di un magazzino .......................................................... 20
2.1.3. Tipologie di magazzini .................................................................................. 22
2.1.3.1. Classificazione per contenuto .................................................................. 23
2.1.3.2. Classificazione per tipo di prodotto ......................................................... 24
2.1.3.3. Classificazione per tipo di struttura ......................................................... 24
2.1.4. Aree tipiche di un magazzino ....................................................................... 30
2.1.5. Criteri di progettazione di un magazzino manuale ...................................... 31
2.1.5.1. Studio della giacenza di progetto ............................................................ 32
2.1.5.2. La curva del rischio di sottodimensionamento ........................................ 33
2.1.5.3. Dimensionamento di magazzini manuali con scaffalature a
semplice profondità ................................................................................. 35
2.1.5.4. Politiche di mappatura di un magazzino manuale tradizionale .............. 39
2.2. Le analisi ABC .................................................................................................... 41
2.2.1. Il principio di Pareto ..................................................................................... 41
2.2.2. L'analisi ABC incrociata ................................................................................. 43
2.2.3. La procedura nel dettaglio ........................................................................... 44
2.3. La pianificazione e controllo della produzione ................................................ 46
2.3.1. Il fabbisogno di materiali .............................................................................. 48
7

2.3.2. Il fabbisogno di capacità ............................................................................... 49
2.3.3. I parametri per la pianificazione ................................................................... 50
2.3.3.1. Il metodo del punto di riordino ................................................................ 51
2.3.3.2. Modalità di risposta al mercato .............................................................. 53
3. SOMMER SPA ......................................................................................................... 55
3.1. Il contesto aziendale ......................................................................................... 55
3.1.1. La concia delle pelli ....................................................................................... 55
3.1.2. L'industria conciaria italiana ......................................................................... 57
3.1.3. Il distretto della concia di Arzignano ............................................................ 59
3.2. L'azienda ............................................................................................................ 61
3.2.1. Dalla nascita ad oggi ..................................................................................... 61
3.2.2. La Sommer in numeri .................................................................................... 63
3.3. I prodotti ............................................................................................................ 65
3.3.1. Dispersioni di pigmento ................................................................................ 65
3.3.2. Leganti .......................................................................................................... 66
3.3.3. Fissativi acquosi ............................................................................................ 66
3.3.4. Stucchi ........................................................................................................... 67
4. ANALISI DEL SISTEMA PRODUTTIVO - LOGISTICO .............................................. 69
4.1. Localizzazione degli impianti ............................................................................ 69
4.1.1. Il sito di Via Sommer ..................................................................................... 69
4.1.2. Il sito di Via Gualda ....................................................................................... 72
4.2. Anagrafica articoli ............................................................................................. 74
4.2.1. La struttura di prodotto ................................................................................ 74
4.2.2. I processi produttivi ...................................................................................... 77
4.2.3. Procedura per la determinazione dell'offerta commerciale ........................ 79
4.3. I magazzini ......................................................................................................... 82
4.3.1. L'attuale magazzino Materie Prime .............................................................. 82
8

4.3.2. L'attuale magazzino Prodotti Finiti ............................................................... 86
4.4. Il processo di pianificazione.............................................................................. 90
4.4.1. Ordini dei clienti ........................................................................................... 91
4.4.2. L'MRP e la pianificazione della produzione .................................................. 92
4.4.3. Criticità ......................................................................................................... 92
4.5. Analisi ABC ........................................................................................................ 93
4.5.1. Materie prime .............................................................................................. 93
4.5.1.1. ABC incrociata tra acquisti e giacenze di materie prime ......................... 94
4.5.1.2. ABC incrociata tra consumi e giacenze di materie prime ........................ 95
4.5.1.3. ABC incrociata tra acquisti e consumi di materie prime ......................... 96
4.5.1.4. Sintesi dell'analisi sulle materie prime .................................................... 97
4.5.2. Prodotti finiti ................................................................................................ 98
4.5.2.1. ABC incrociata tra giacenze in kg e vendite in kg di prodotti finiti.......... 99
4.5.2.2. ABC incrociata tra giacenze in kg e vendite in € di prodotti finiti ......... 101
4.5.2.3. ABC incrociata tra vendite in kg e vendite in numero di colli di
prodotti finiti ......................................................................................... 102
4.5.2.4. Sintesi dell'analisi sui prodotti finiti ....................................................... 104
4.5.3. Clienti .......................................................................................................... 105
5. PROPOSTE DI AZIONI DI MIGLIORAMENTO ........................................................ 109
5.1. Rivedere la logistica distributiva .................................................................... 109
5.1.1. Le tre alternative per il polo di Via Gualda ................................................. 110
5.1.2. L'alternativa scelta...................................................................................... 110
5.1.2.1. Il nuovo magazzino Materie Prime........................................................ 111
5.1.2.2. Il nuovo magazzino Prodotti Finiti ......................................................... 114
5.2. Rivedere l'offerta commerciale ...................................................................... 117
5.2.1. La nuova procedura per la razionalizzazione dell'offerta commerciale ..... 118
5.2.1.1. Identificazione degli articoli da avviare all'eliminazione....................... 119
9

5.2.1.2. Guida degli articoli verso l'eliminazione definitiva ................................ 121
5.2.2. Alcuni risultati raggiunti nella razionalizzazione dell'offerta commerciale 123
5.3. Rivedere il processo di pianificazione della produzione ................................ 124
5.3.1. Implementazione di moduli per la pianificazione e controllo della
produzione .................................................................................................. 124
5.3.2. Definizione delle modalità di risposta al mercato ...................................... 125
5.3.3. Definizione dei parametri di pianificazione ................................................ 126
6. CONCLUSIONI ....................................................................................................... 127
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 129
SITOGRAFIA ................................................................................................................ 129
10

INDICE DELLE FIGURE
Figura 2.1: La scorta si crea per compensare le differenze tra
domanda e offerta. ........................................................................... 18
Figura 2.2: Vista frontale e laterale di cataste. ................................................. 25
Figura 2.3: Vista frontale e laterale di una scaffalatura a semplice
profondità. ........................................................................................ 26
Figura 2.4: Esempio di magazzino a gravità. ..................................................... 27
Figura 2.5: Vista frontale e laterale di una struttura drive-in manuale. ........... 28
Figura 2.6: Vista dall'alto di un magazzino con scaffalature ............................. 29
Figura 2.7: Esempio di curva del rischio di sottodimensionamento ................. 34
Figura 2.8: Caratteristiche e ingombri del modulo base e del vano. ................ 37
Figura 2.9: Rappresentazione grafica del principio di Pareto. .......................... 42
Figura 2.10: Struttura base di un'analisi ABC incrociata. .................................. 43
Figura 2.11: Esempio di analisi incrociata ABC ottenuta tramite Excel. ........... 46
Figura 2.12: Flusso logico della Pianificazione e Controllo della
Produzione. ....................................................................................... 47
Figura 2.13: Metodo del punto di riordino. ...................................................... 51
Figura 2.14: Rappresentazione delle diverse modalità di risposta al
mercato. ............................................................................................ 54
Figura 3.1: Andamento della produzione annuale, dal 2007 al 30
Settembre 2012. ............................................................................... 64
Figura 3.2: Andamento del fatturato, suddiviso per Italia e Estero,dal
2007 al 30 Settembre 2012. .............................................................. 64
Figura 4.1: Pianta del piano terra dello stabilimento di Via Sommer. .............. 70
Figura 4.2: Dettaglio del macro reparto Acqua. ................................................ 71
Figura 4.3: Pianta del magazzino di Via Gualda. ............................................... 73
Figura 4.4: Esempio della varietà delle possibili strutture di prodotto. ........... 76
Figura 4.5: Flusso logico per la razionalizzazione dell'offerta
commerciale. .................................................................................... 81
11

Figura 4.6: Andamento nel tempo della giacenza di Materie Prime
espressa in UDC. ............................................................................... 85
Figura 4.7: Curva del rischio di sottodimensionamento per il
magazzino Materie Prime. ............................................................... 85
Figura 4.8: Andamento nel tempo della giacenza di Prodotti Finiti
espressa in UDC. ............................................................................... 87
Figura 4.9: Curve del rischio di sottodimensionamento per il
magazzino PF .................................................................................... 88
Figura 4.10: Distribuzione nel tempo del numero di righe al giorno
evase dal magazzino PF. ................................................................... 89
Figura 4.11: Flusso logico del processo di pianificazione della
produzione. ...................................................................................... 90
Figura 5.1: Localizzazioni proposte per il nuovo magazzino Materie
Prime. ............................................................................................. 113
Figura 5.2: Schema riassuntivo della nuova procedura per la
razionalizzazione dell'offerta commerciale. .................................. 119
Figura 5.3: Diagramma di flusso per applicare i criteri decisionali ................ 121
12

INDICE DELLE TABELLE
Tabella 2.1: Valori minimi della larghezza della corsia in funzione del
tipo di carrello. ............................................................................... 36
Tabella 4.1: Dati riassuntivi sull'andamento nel tempo della giacenza
di Materie Prime. ........................................................................... 84
Tabella 4.2: Dati riassuntivi dell'andamento nel tempo delle giacenze
di Prodotti Finiti, ............................................................................ 88
Tabella 4.3: Analisi incrociata ABC: acquisti di MP [kg] / giacenze
di MP [kg]....................................................................................... 95
Tabella 4.4: Analisi incrociata ABC: consumi di MP [kg] / giacenze
di MP [kg]....................................................................................... 96
Tabella 4.5: Analisi incrociata ABC: acquisti di MP [kg] / consumi
di MP [kg]....................................................................................... 97
Tabella 4.6: Analisi incrociata ABC: giacenze di PF [kg] / vendite
di PF [kg]. ..................................................................................... 100
Tabella 4.7: Analisi incrociata ABC: giacenze di PF [kg] / vendite
di PF [€]........................................................................................ 101
Tabella 4.8: Analisi incrociata ABC: vendite di PF [kg] / vendite
di PF [colli]. .................................................................................. 103
Tabella 4.9: Analisi incrociata ABC: vendite a cliente [kg] / vendite a
cliente[€]. ..................................................................................... 106
Tabella 5.1: Stima dell'area delle scaffalature per il magazzino MP in
funzione del tipo di carrello. ....................................................... 112
Tabella 5.2: Stima dell'area delle scaffalature per il magazzino PF in
funzione del tipo di carrello. ....................................................... 115
13

1. INTRODUZIONE
La tesi in questione nasce da un'esperienza di stage intrapresa per un periodo
di 6 mesi presso l'azienda Sommer spa di Montecchio Maggiore (VI). Le analisi
degli aspetti produttivi e logistici hanno portato alla formulazione di proposte
di miglioramento inerenti l'offerta commerciale, il processo di
programmazione della produzione e la logistica distributiva.
La collaborazione tra l'azienda e l'Università degli Studi di Padova, che ha
portato all'avviamento del progetto di stage, nasce proprio con la finalità di
indagare, e possibilmente risolvere, una problematica che l'azienda
presentava nell'ambito della logistica distributiva relativamente ad un
magazzino spedizioni oramai sottoutilizzato. A tal fine lo stagista è stato
inserito in un gruppo di lavoro coordinato da un consulente esterno e
composto, tra gli altri, dal tutor aziendale, la Dott.ssa Paola Visonà.
L'esperienza di stage è iniziata con un periodo di formazione in cui la risorsa è
stata affiancata ai vari responsabili delle funzioni aziendali (tra cui Produzione,
Programmazione, Area Prodotto, Ricerca e Sviluppo, Controllo Qualità, etc.) e
ha potuto prendere familiarità con il software gestionale. Successivamente,
grazie al supporto del tutor aziendale e del gruppo di lavoro, è stato possibile
ricavare e riorganizzare i dati necessari all'analisi che venivano
periodicamente trasmessi al consulente esterno e da questo presentati ai
vertici aziendali.
Infine il gruppo di lavoro è pervenuto ad una serie di interventi migliorativi,
alcuni dei quali sono in fase di implementazione al momento della stesura
dell'elaborato.
15

Il progetto originale consisteva nella formulazione di scenari alternativi per
permettere alla proprietà di prendere consapevolmente una decisione circa la
strada da perseguire per risolvere il problema del magazzino spedizioni.
Tuttavia, essendosi la proprietà orientata sin da subito verso uno degli scenari
inizialmente ipotizzati, è stata sviluppata solo l'alternativa scelta e, in
aggiunta, si sono sfruttati i dati emersi dalle analisi e la presenza del gruppo di
lavoro per formulare altri interventi migliorativi.
L'elaborato si struttura quindi secondo uno schema che, a partire da richiami
teorici di concetti e metodologie presenti in letteratura, illustra la storia
dell'azienda e il contesto in cui essa opera, per poi riportare i dati emersi dalle
varie analisi realizzate e, infine, l'insieme delle soluzioni proposte.
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2. LA LOGISTICA DI MAGAZZINO E LA PROGRAMMAZIONE DELLA
PRODUZIONE
Questo capitolo contiene una trattazione delle nozioni fondamentali negli
ambiti della logistica e della programmazione della produzione, necessarie per
consentire al lettore di comprendere quanto trattato nei Capitoli 4 e 5.
2.1. La logistica di magazzino
Ricadono nell'ambito della logistica di magazzino tutte le attività finalizzate
alla gestione e al monitoraggio dei flussi di materiali e informazioni all'interno
dei magazzini, tra magazzini e impianti e tra magazzini stessi.
2.1.1. Le scorte e i magazzini
Tutti i processi industriali, le attività e tutte le reti di fornitura generano e
accumulano scorte di materiali, informazioni e denaro. Indipendentemente
dalla tipologia di scorte e dalla loro origine, queste si originano a causa della
discordanza tra offerta e domanda. Se infatti le forniture avvenissero
nell'esatto momento in cui sono richieste, il prodotto non dovrebbe aspettare
di essere utilizzato e non servirebbero altri prodotti per sopperire ad eventuali
ritardi, così che, di fatto, i prodotti non rimarrebbero mai in nessun
magazzino. Questo concetto viene spesso illustrato in letteratura tramite
l'analogia del serbatoio d'acqua, riportata in Figura 2.1.
17

Figura 2.1: La scorta si crea per compensare le differenze tra domanda e offerta.
Se infatti il ritmo di immissione dell'acqua nel serbatoio è inferiore al ritmo
con cui questa viene richiesta sarà necessario un serbatoio, cioè una scorta,
intermedio per assicurare la fornitura. Quando la velocità di riempimento
supera la velocità con cui il serbatoio si svuota questo si riempie, viceversa
quando il serbatoio viene svuotato più velocemente di quanto non venga
riempito la scorta diminuisce. Tramite questa analogia si intuisce come il
raggiungimento di un equilibrio nei ritmi di offerta e domanda permetta di
diminuire i quantitativi di scorte necessari.
In realtà le scorte si generano a causa delle discordanze tra domanda e offerta
non solo temporali, ma qualsiasi variabilità può essere origine della necessità
di accumulare scorte, come ad esempio la variabilità nelle quantità necessarie
o nelle quantità disponibili, piuttosto che la variabilità della qualità della
fornitura o delle condizioni contrattuali. Se infatti, ad esempio, la merce
ordinata fosse soggetta ad una qualità non costante, potrebbe essere
necessario accumulare un certo quantitativo di scorte di qualità accettabile
per garantire la copertura in caso di merce in arrivo con qualità scadente.
18

Dal momento che le scorte di materie prime, semilavorati, imballaggi, prodotti
finiti, ricambi e altro permettono di attutire le problematiche di gestione
dell'impianto generate dalla variabilità, la creazione e il mantenimento delle
scorte sono necessità di cui raramente un impianto industriale può fare a
meno, con il risultato che ogni realtà avverte la necessità di realizzare
magazzini che siano in grado di contenere scorte di materiali di ogni genere.
In caso di imprevisti o variabilità, infatti, le scorte permettono di continuare le
lavorazioni e di soddisfare il cliente, facendo sì che la problematica che si è
generata non influisca sull'utilizzo dei macchinari e sulla soddisfazione della
clientela. I magazzini di materie prime fungono da riserva per evitare che i
ritardi nelle forniture blocchino le prime lavorazioni; il magazzino dei
semilavorati serve da buffer interoperazionale tra due macrofasi aventi
tempistiche o lotti diversi ed è spesso posto lungo il flusso del materiale in
corrispondenza del punto di disaccoppiamento tra i processi realizzati su
previsione e quelli completati a seguito dell'ordine del cliente (paragrafo
2.3.3.2); infine, il magazzino dei prodotti finiti impedisce che i ritardi della
produzione si traducano in ritardi nelle consegne ai clienti.
Le scorte risultano così fondamentali per impedire le inattività e assicurare un
buon livello di servizio. Tuttavia gli accumuli di materiali rappresentano un
onere per l'azienda, costituendo di fatto capitali immobilizzati, soggetti a
interessi passivi e ad un progressivo deprezzamento. In alcuni casi il materiale
può essere soggetto a deperibilità, diventando inutilizzabile; nel caso del
settore della produzione chimica, in cui il fattore di rischio ambientale è
significativo, un prodotto che abbia raggiunto o superato la data di scadenza
non può essere impiegato in produzione e richiede dei costi non indifferenti
19

per essere smaltito. Oltre a questi fattori, si consideri inoltre che le scorte
costituiscono un bene immobilizzato che può essere soggetto a furti,
smarrimenti e danneggiamenti; per i materiali incendiabili si dovranno
prevedere adeguati sistemi antincendio e per i materiali pericolosi per la
salute si devono installare segnaletiche, fornire gli operatori di protezioni e, in
alcuni casi, adeguare i locali con impianti di sicurezza come docce di
emergenza e stazioni di lavaggio per gli occhi. I locali destinati ai magazzini
rappresentano anch'essi un onere rilevante in quanto occupano spazio,
devono essere illuminati e spesso riscaldati.
I quantitativi di scorte e le dimensioni dei magazzini devono per cui essere
contenute e adeguatamente ponderate in modo da raggiungere un buon
compromesso tra funzionalità e costo delle giacenze.
2.1.2. Parametri descrittivi di un magazzino
Esistono in letteratura una serie di parametri la cui funzione è valutare le
prestazioni di un magazzino e supportare il processo di dimensionamento di
un nuovo deposito, scegliendo la tipologia di struttura più adatta alle esigenze
cui si è soggetti e la sua capacità. Di seguito si riportano i parametri più utili e
diffusi:
a) indice di movimentazione, I mov , [UDC/periodo]: rappresenta il numero di
movimentazioni per unità di tempo, può essere espresso aggregato per
tutto il magazzino, così da esprimere l'entità dei flussi, o esploso per
20

ogni articolo, in modo da identificare quali codici siano i più
movimentati e quali i più stazionari;
b) indice di accesso, I A , [1/periodo]: ottenuto dal rapporto tra I mov e
giacenza media, si calcola per singolo codice e indica il numero di volte
che, nell'unità di tempo, un operatore si presenta davanti una delle
ubicazioni di quel determinato codice; viene usato per la mappatura del
magazzino poiché indica quali codici dovranno occupare le postazioni
più comode;
c) indice di selettività, I S , [%]: se riferito al magazzino intero indica la
percentuale di merce direttamente accessibile rispetto alla merce
totale; se riferito ad un singolo codice indica il rapporto tra i movimenti
utili e i movimenti totali necessari al prelievo di quel determinato
codice. Solitamente è inversamente proporzionale all'indice di
sfruttamento volumetrico poiché, com'è intuibile, tanto maggiore è la
percentuale di merce che si vuole raggiungere senza doverne spostare
altra, tanto più è lo spazio libero che si dovrà mantenere per il passaggio
di operatori e carrelli;
d) giacenza media, G M , e giacenza massima, G max , [UDC]: utilizzati nel
dimensionamento della capacità di progetto indicano la giacenza media
di UDC e il picco massimo raggiunto in un determinato periodo;
e) indice di saturazione superficiale, I sat , [%]: ottenuto come rapporto tra la
superficie occupata da merce e superficie totale dell'area di magazzino,
è un fattore importante per il confronto tra soluzioni alternative; per i
magazzini manuali oscilla tra il 30% e il 40%;
21

f) Indice di sfruttamento volumetrico, I V , [%]: analogo all'indice di
saturazione superficiale, considera anche le altezze e per questo assume
valori inferiori e anche piuttosto variabili, dipendenti dal numero
massimo di UDC accatastabili, dagli ingombri al soffitto, etc.;
g) indice di potenza, I pot : è il rapporto tra i kW di potenza installati per la
gestione delle attività di magazzino e le tonnellate di merce
movimentate al mese, è usato principalmente per il confronto tra
magazzini che stoccano merci simili;
h) indice di manodopera, I MDO : rapporto tra le ore di manodopera
impiegate e le tonnellate di merce movimentate in un determinato
periodo;
i) indice di fatturato, I fatt : rapporto tra il valore della merce spedita e le ore
di manodopera impiegate nel magazzino in uno stesso periodo;
j) indice di riga, I riga : ottenuta dal rapporto tra le righe di ordini evase e le
ore di manodopera in un determinato periodo, indica la dinamicità e
l'efficienza della struttura del magazzino.
2.1.3. Tipologie di magazzini
Per descrivere la varietà delle diverse tipologie di magazzini esistenti risulta
utile ricorrere a delle classificazioni. In questo paragrafo se ne propongono 3:
a seconda di ciò che il magazzino contiene, di come il contenuto è organizzato
e delle strutture di cui è composto.
22

2.1.3.1. Classificazione per contenuto
La classificazione per contenuto identifica 4 tipi di magazzini e si basa sulla
funzione del materiale che vi è immagazzinato:
a) Magazzini di materie prime e componenti: sono generalmente localizzati
a monte dell'impianto in una zona facilmente raggiungibile dai mezzi di
trasporto da cui sono riforniti. Sono comandati dagli ordini di
produzione.
b) Magazzini di semilavorati: il loro posizionamento ideale è all'interno
della fabbrica stessa dal momento che sono alimentati e alimentano
reparti interni alla stessa. Spesso concettualmente coincidono con il
punto di disaccoppiamento tra la produzione su previsione e la
produzione su commessa. Questo aspetto rende questi magazzini allo
stesso tempo delicati e difficili da dimensionare.
c) Magazzini di parti di ricambio: anche questi sono magazzini interni che
non devono interfacciarsi con l'esterno dell'impianto; presentano
difficoltà di gestione dal momento che contengono materie prime,
componenti e semilavorati ma sono comandati dagli ordini di vendita
come i magazzini di prodotti finiti.
d) Magazzini di prodotti finiti: localizzati a valle dell'impianto, contengono
gli articoli di vendita organizzati in maniera più o meno ordinata per
codici o raggruppati per ordini dei clienti. Chiaramente le scorte
contenute sono comandate dagli ordini dei clienti stessi.
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2.1.3.2. Classificazione per tipo di prodotto
Questa suddivisione focalizza l'attenzione su come il materiale è stoccato
all'interno del deposito ed individua 3 categorie:
a) Magazzini per unità di carico: contengono solo UDC, cioè imballi
secondari disposti su pallet o casse, gabbie, ceste o altri supporti di
dimensioni standardizzate e caricabili su forche.
b) Magazzini per colli: la merce che vi si stocca è contenuta nel suo imballo
secondario o in pezzi sfusi se di grandi dimensioni ubicati direttamente
nelle scaffalature.
c) Magazzini speciali: rappresentano soluzioni ad hoc per lo stoccaggio di
merce particolare per la quale le soluzioni standardizzate non sono
praticabili.
2.1.3.3. Classificazione per tipo di struttura
I magazzini possono essere realizzati con strutture anche molto diverse tra
loro, di seguito si riportano alcune soluzioni tra le più diffuse:
a) Sovrapposizione diretta (catasta): consiste nell'accatastare i pallet uno
sull'altro, a ridosso di una parete, creando più file (Figura 2.2); è la
soluzione più veloce e semplice dal momento che richiede solamente
uno spazio vuoto dove posizionare i pallet. Si possono avere cataste a
semplice profondità o a più livelli di profondità. L'altezza massima della
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catasta, intesa come numero di pallet sovrapponibili, dipende dal
prodotto, dalla resistenza strutturale dell'imballo e dal tipo di unità di
carico; generalmente sia in altezza che in profondità non si superano le
4 UDC.
Catasta
1
Catasta
2
Catasta
3
Catasta 1
Figura 2.2: Vista frontale e laterale di cataste.
Questo tipo di magazzino dà origine a bassi indici di selettività dal
momento che solo una UDC per ogni catasta è immediatamente
prelevabile. Inoltre è un sistema di immagazzinamento di tipo LIFO (Last
In First Out) che quindi non è adatto per lo stoccaggio di merce
deperibile. Spesso si realizza una soluzione in cui si prevedono due
cataste per ogni codice in modo che queste vengano consumate
alternativamente al fine di garantire il ricircolo della merce.
b) Scaffali a ripiani a semplice profondità: sono una soluzione semplice,
realizzata con banali scaffalature (Figura 2.3) ed estremamente diffusa,
specie nei contesti con molti prodotti diversi, grazie alla capacità di
25

offrire indice di selettività unitario. Inoltre le merci non a terra non
gravano sulle sottostanti permettendo lo stoccaggio di materiali fragili. Il
maggiore indice di selettività si paga in termini di sfruttamento
superficiale/volumetrico, che risulta ridotto rispetto ad altre soluzioni.
Figura 2.3: Vista frontale e laterale di una scaffalatura a semplice profondità.
c) Scaffali a ripiani a doppia profondità: analoghi alla soluzione
precedente, l'unica differenza è la doppia profondità della scaffalatura
che prevede due file di pallet per ogni ripiano; se ne guadagna in
sfruttamento volumetrico ma se ne perde in indice di selettività che, a
magazzino pieno, vale 0,5.
d) Scaffalature a gravità: sono costituite da scaffalature a profondità
multipla che vengono caricate da un lato e scaricate dal lato opposto,
dal momento che le UDC fluiscono al loro interno scivolando su rulli
posti in pendenza, frenati o motorizzati, come visibile in Figura 2.4.
26

Questa soluzione ha il vantaggio di costituire una logica FIFO (First In
First Out) e di realizzare una effettiva separazione tra le operazioni di
carico del magazzino e quelle di scarico, in quanto avvengono da lati
opposti delle scaffalature. Un limite dello scaffale a gravità è che ogni
corsia (intesa come ripiano della scaffalatura) può contenere un solo
codice, questo riduce il numero di codici stoccabili nel magazzino al
numero di corsie, conseguentemente il numero di UDC stoccabili per
ogni codice dipende dalla profondità delle corsie.
IN
OUT
Figura 2.4: Esempio di magazzino a gravità.
Queste scaffalature permettono di raggiungere indici di selettività e di
sfruttamento volumetrico compresi tra quelli della catasta e dei scaffali
a semplice profondità.
e) Scaffalature passanti: la logica di funzionamento di questi magazzini è
simile alle scaffalature a gravità, l'unica differenza consiste nei ripiani
che non sono in pendenza ma lo spostamento delle UDC lungo la corsia
avviene o per mezzo di catene che agganciano tutte i pallet della stessa
27

corsia (magazzini "flow-rail") o per mezzo di carrelli motorizzati
(magazzini "drive-in con satellite").
f) Drive-in manuale: i pallet sono stoccati con una disposizione simile alla
catasta ma poggiano comunque su una struttura portante che libera le
UDC sottostanti dal peso di quelle sopra. La dicitura "drive-in" è dovuta
al fatto che il magazziniere può fisicamente entrare all'interno della
scaffalatura con il carrello, purché non ci siano UDC ad ostacolarlo,
come visibile in Figura 2.5.
Figura 2.5: Vista frontale e laterale di una struttura drive-in manuale.
g) Scaffalature ad elementi mobili trasversalmente: sono scaffalature a
semplice profondità installate su binari che, tramite un sistema manuale
od automatico, possono avvicinarsi tra loro a discapito della corsia. Lo
sfruttamento volumetrico è molto elevato dal momento che gli unici
28

spazi liberi sono quelli in cima e in fondo per le manovre del carrello e lo
spazio per (almeno) una corsia che, di volta in volta, viene generata
dove serve spostando le scaffalature, come si comprende dalla Figura
2.6.
UDC da raggiungere
SCAFFALATURE
percorso del carrello
Figura 2.6: Vista dall'alto di un magazzino con scaffalature
ad elementi mobili trasversalmente.
Permettono per cui un elevato sfruttamento dello spazio del magazzino
e al contempo assicurano indice di selettività unitario fintanto che lo
scorrimento delle scaffalature è automatizzato e programmato con il
dovuto anticipo rispetto all'arrivo del magazziniere.
Risulta una soluzione particolarmente adatta per le celle frigorifere e
non utilizzabile per magazzini con elevate movimentazioni o da dedicarsi
al picking.
h) Magazzini automatici con traslo-elevatori: sono costituiti da scaffalature
tradizionali le cui corsie sono attraversate e servite unicamente da
carrelli automatici, detti traslo-elevatori, che scorrono su binari a terra e
29

al soffitto. La scaffalatura è agganciata al soffitto e può raggiungere
anche i 30 metri di altezza. Ogni traslo-elevatore, uno per corsia, può
movimentare fino a 40 UDC/ora. Sono soluzioni particolarmente
performanti e costose, giustificate solo da elevati flussi di
movimentazione e elevate quantità da stoccare.
2.1.4. Aree tipiche di un magazzino
Un magazzino è generalmente costituito da aree distinte, alcune sempre
presenti e altre opzionali, ma dedicate a funzioni specifiche e per cui
dimensionate e allestite in modi differenziati. Normalmente queste aree sono
disposte lungo il flusso del materiale nella sequenza con cui verranno
elencate.
a) Ricevimento materiale: è l'area in cui i vettori in arrivo scaricano la
merce; solitamente è mantenuta vuota sia perché non c'è motivo per
cui la merce resti in questa zona sia perché è un'area che deve
permettere uno scarico veloce ed agevole di quanti più vettori possibile.
b) Accettazione: è la parte di magazzino in cui la merce ricevuta resta
finché non riceve il via libera del controllo qualità. I prodotti che non
risultano conformi vengono bollati in modo da essere facilmente
riconoscibili e restano in quest'area in attesa di essere rispediti al
fornitore. Molte aziende per velocizzare il processo, ridurre i tempi di
permanenza della merce in accettazione e ridurre il numero di
accertamenti da parte del controllo qualità stringono accordi con i
30

fornitori, che si fanno garanti della qualità della merce. In questi casi e
quando il materiale proviene da altri impianti della stessa azienda in cui
ha già subito i controlli dovuti, i prodotti sono etichettati come "freepass"
e attraversano la zona accettazione senza fermarvisi. Avvengono
in quest'area anche le operazioni tipiche preliminari per i sistemi di
gestione del magazzino, come la stampa di etichette e codici a barre.
c) Stoccaggio: è l'area di stoccaggio vera e propria dove la merce resta per
la maggior parte del tempo.
d) Picking: in quest'area vengono portati i pallet dai quali si preleveranno i
colli che saranno poi spediti. Può essere un'area distinta del magazzino,
coincidere con il pian terreno delle scaffalature o una via intermedia di
queste due soluzioni. La sua caratteristica è che il materiale che vi viene
stoccato risiede in contenitori finalizzati a facilitare il prelievo di pezzi o
colli singoli da parte degli operatori.
e) Prelievo: è la zona da cui i vettori per le spedizioni preleveranno la
merce destinata ai clienti, ai terzisti o ad altri impianti/depositi
dell'azienda. Qui i prodotti vengono spesso raggruppati in base al
vettore su cui saranno caricati in modo da ridurre i tempi e le difficoltà
delle operazioni di carico.
2.1.5. Criteri di progettazione di un magazzino manuale
In letteratura esistono procedure dettagliate da seguire per supportare le fasi
di progettazione di un magazzino. In questo paragrafo si presentano le più
diffuse e quelle che sono state utilizzate nel Capitolo 4.
31

2.1.5.1. Studio della giacenza di progetto
La giacenza di progetto, G P , è un dato fondamentale in quanto costituisce il
risultato del dimensionamento del magazzino per quanto riguarda la sua
capacità. Spesso viene ricavata come somma di parametri riguardanti scorte
di sicurezza, punti di riordino, lotti di acquisto, rotazione dei materiali e
storico della giacenza di tutti gli articoli gestiti a magazzino. Questa modalità
tuttavia non tiene conto di alcuni fattori importanti come la stagionalità della
domanda, le contemporaneità dei picchi di giacenza, etc.
Inoltre, salvo in casi eccezionali, la giacenza dei materiali in magazzino non è
espressa all'interno dei sistemi ERP sottoforma di UDC ma piuttosto di kg o
colli.
Un primo passo consiste per cui nel ricavo delle serie storiche delle giacenze
in un periodo sufficientemente significativo, per poi convertirle in UDC.
L'ottenimento dei parametri di giacenza media, G M , e della giacenza massima,
G max , permette di identificare immediatamente il range entro cui collocare la
giacenza di progetto, che nella grande maggioranza dei casi è impostato tra
questi due valori limite.
Infatti dimensionare un magazzino sulla giacenza massima è sbagliato in
quanto questo risulterà per la maggior parte del tempo sottoutilizzato;
analogamente il dimensionamento sulla giacenza media può essere
problematico poiché comporterà che, per circa la metà del tempo, il
magazzino sarà completamente saturo e una certa quantità di merce dovrà
essere stoccata altrove. Tuttavia entrambe le soluzioni possono essere
ragionevoli se ci si trova in casi particolari in grado di giustificarle.
32

2.1.5.2. La curva del rischio di sottodimensionamento
Un valido strumento per orientarsi all'interno del range definito sinora
consiste nel costruire la "curva del rischio di sottodimensionamento", secondo
la seguente procedura:
i. si suddivide il range in una serie di X intervalli di uguale ampiezza e si
valuta per ognuno di essi il numero di periodi in cui la giacenza che si è
verificata è ricaduta in quel determinato intervallo;
ii. per ognuno degli X intervalli si calcola il rischio di
sottodimensionamento tramite la seguente formula:
R S (x) = 1 −
N(G < x)
N TOT
dove R S (x) indica il rischio di sottodimensionamento che si corre nel
dimensionare il magazzino con una capacità di x UDC, N(G

100%
80%
R S (x)
60%
40%
20%
0%
700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400
x, intervalli di capacità
Figura 2.7: Esempio di curva del rischio di sottodimensionamento
per capacità compresa tra le 700 e le 1400 UDC.
iv.
a questo punto la curva può essere utilizzata come strumento
qualitativo per affinare la scelta della giacenza di progetto. La curva
infatti presenta solitamente una forma ad "S", inizia cioè con concavità
negativa e finisce con concavità positiva. L'ascissa del punto in cui
avviene il cambio della concavità indica generalmente un buon livello di
capacità dal momento che, proprio per il cambio della concavità, gli
incrementi di capacità successivi danno benefici sempre minori.
Questo metodo è da considerarsi come uno strumento euristico che permette
di affinare una ricerca o di arrivare ad una soluzione sufficientemente "buona"
se paragonata alla semplicità dell'analisi. La procedura corretta e completa
per la determinazione della giacenza di progetto prevede che questa si
ottenga minimizzando una funzione di costo che tenga conto dei costi
34

generati dal sottodimensionamento e dei maggiori costi e investimenti dovuti
ad un magazzino di maggiori dimensioni.
2.1.5.3. Dimensionamento di magazzini manuali con scaffalature a
semplice profondità
Stabilita la giacenza di progetto del magazzino questo va dimensionato in
termini di dimensioni delle scaffalature e delle corsie, variabili che saranno
inevitabilmente influenzate da fattori come il tipo di carrello utilizzato, la
pianta del fabbricato e la sua altezza utile.
A partire da considerazioni sugli imballi che dovranno essere stoccati, si
sceglie quali pallet utilizzare (per la trattazione seguente si considera l'utilizzo
di Europallet, 800 x 1200 mm). Segue la decisione riguardo la più adatta
disposizione dei pallet sulle scaffalature, la scelta è tra la collocazione "di
punta" e quella "di lato". La prima consiste nella disposizione del pallet in
modo che il lato di 800 mm dia sulla corsia, questa migliora il rendimento
volumetrico del magazzino e limita le spese per le scaffalature ma crea
maggiori ostacoli per le attività di picking; viceversa la disposizione di lato
espone nella corsia il lato da 1200 mm, rendendo più agevole la presa dei
singoli pezzi o colli dall'UDC.
Scelta la posizione dei pallet, si passa a definire la larghezza dei corridoi, L C .
Questo parametro è influenzato dal tipo di carrello che sarà utilizzato per
servire le scaffalature, infatti l'operatore deve essere in grado di effettuare le
manovre necessarie all'interno della corsia e a tal fine i carrelli più agili, con
raggi di curvatura più stretti o che non necessitino di manovre (trilaterali),
35

permettono di ridurre la larghezza della corsia. A scopo indicativo si riportano
nella Tabella 2.1 alcuni valori minimi di L C in relazione ad alcuni tipi di carrelli
industriali:
Tipo di carrello
L C minimo
3 ruote 3100 mm
4 ruote 3300 mm
Retrattile
2700 mm
Trilaterale
1700 mm
Bilaterale
1500 mm
Tabella 2.1: Valori minimi della larghezza della corsia in funzione del tipo di carrello.
I valori sono da considerarsi minimi dal momento che vi andranno aggiunti dei
giochi. I giochi sono non solo necessari ma, entro certi limiti, portano benefici
in quanto permettono all'operatore di prestare meno attenzione durante le
manovre riducendone il tempo necessario.
Stabilito L C , si possono calcolare la profondità del modulo di base, P m , e la
larghezza del modulo di base, L m . Per modulo di base si intende la superficie
occupata da due vani contrapposti frontalmente e divisi dalla corsia. Il vano è
l'elemento definito dai montanti e dai correnti delle scaffalature. Si veda la
figura seguente:
36

P m
s montante
g testa
g
L m
H UDC
H vano
s corrente
L m
corsia
Figura 2.8: Caratteristiche e ingombri del modulo base e del vano.
Dalla Figura 2.8 è possibile comprendere come P m e L m siano calcolati, per
chiarezza:
P m = g + 1200 mm + g + L C + g + 1200 mm
L m = s montante + 4g + 3 ∗ 800 mm
Si hanno a questo punto le dimensioni superficiali del modulo di base,
dipendenti ancora dal tipo di carrello utilizzato. La soluzione più conveniente
sarà ottenuta a partire da considerazioni che riguardino lo spazio effettivo
disponibile, infatti le dimensioni e gli ingombri del locale sono spesso fissi e
immutabili e la scelta di un tipo di carrello piuttosto che un altro, influendo
sulla profondità del modulo di base, permette di sfruttare al meglio gli spazi.
Si prosegue il dimensionamento stabilendo le misure della scaffalatura in
altezza, ossia decidendo il numero di ripiani e l'altezza di ogni singolo vano.
37

L'altezza dei vani è pressoché stabilita dall'altezza del pallet e dell'UDC: a
queste vanno infatti sommate lo spessore del corrente della scaffalatura e il
gioco di testa, cioè lo spazio che si decide di lasciare tra l'UDC e la trave
d'appoggio del piano superiore. Il gioco di testa deve avere un valore minimo
ma si può decidere di aumentarlo nel caso in cui l'UDC debba subire attività di
picking. Si dovrà poi aggiustare il valore dell'altezza del vano per renderlo
multiplo del passo della scaffalatura e che sia quindi fisicamente possibile
realizzare vani dell'altezza ordinata.
Di seguito si riporta la formula riassuntiva per il calcolo dell'altezza del vano,
H vano :
H vano = H pallet + H UDC + s corrente + g testa
Ottenuto il valore minimo desiderato di H vano si procede con il calcolo del
numero dei ripiani: questo si ottiene come rapporto tra l'altezza utile dello
stabile (tenendo per cui conto di travi, illuminazioni, impianti antincendio,
etc.) e l'altezza del vano, arrotondando il risultato per difetto. Ovviamente si
dovranno tenere in conto le altezze massime raggiungibili dai carrelli.
In definitiva si sono così ottenute le dimensioni occupate da un modulo e il
numero di UDC che è in grado di contenere; dal rapporto tra la giacenza di
progetto e la capacità del modulo si ottiene il numero di moduli e,
conseguentemente, gli ingombri di superficie e volume dell'area scaffalata del
magazzino, cioè tutta l'area costituita dai scaffali e dalle corsie per accedervi.
38

2.1.5.4. Politiche di mappatura di un magazzino manuale tradizionale
Si intende presentare una panoramica dei criteri per stabilire l'allocazione dei
vari codici all'interno della scaffalatura. Le modalità con cui la merce viene
depositata nelle ubicazioni influiscono pesantemente sui tempi necessari per
trovare, prelevare e recapitare i materiali.
a) Mappatura per posti condivisi, o "banalizzata": con questa modalità le
merci in arrivo vengono stivate nel primo vano libero, ossia in quello
raggiungibile nel minor tempo possibile. E' tipica dei magazzini
automatici in cui la rotazione è alta, i materiali vengono tenuti
raggruppati vicini e il sistema tiene traccia delle ubicazioni dei singoli
codici. Nei magazzini manuali necessita di un software per la gestione
del magazzino, altrimenti le ubicazioni sarebbero note ai soli
magazzinieri e i tempi di ricerca esploderebbero.
Questa configurazione permette di ridurre il numero totale di vani
necessari nei casi in cui i picchi dei codici non si verifichino
contemporaneamente, garantisce che i vani più comodi siano sempre
occupati e, fintanto che la rotazione dei materiali è elevata, accorcia i
percorsi per gli operatori.
Se invece sono presenti forti scostamenti tra gli indici di rotazione delle
merci stoccate, questo sistema porta ad una situazione in cui i posti più
comodi sono occupati dalle merci che ruotano meno, dal momento che
queste, una volta che trovano libera un'ubicazione, la mantengono
occupata per lunghi periodi.
39

) Mappatura per posti dedicati: opposta alla precedente, ogni codice ha
una o più postazioni fisse, assegnate in base all'indice di accesso
descritto nel paragrafo 2.1.2. Il numero di posti totale è chiaramente
maggiore essendo pari alla somma delle giacenze massime di ogni
codice, con un conseguente sottoutilizzo delle scaffalature. Tuttavia
permette di diminuire le tempistiche per la ricerca e il recupero dei
materiali dal momento che le postazioni sono note e assegnate in modo
da avere più vicini e comodi i codici che più vengono movimentati.
c) Mappatura banalizzata per classi, o "class-based storage": questa
modalità consiste in un compromesso tra le gestioni precedenti,
costituendo di fatto una combinazione dei pregi delle due. Viene infatti
realizzata suddividendo gli articoli e le ubicazioni del magazzino in classi
(solitamente 2 o 3), in modo che gli articoli nella stessa classe siano
movimentati con frequenze simili e le ubicazione all'interno delle
medesime zone in cui si divide il magazzino siano raggiungibili con
tempistiche analoghe. I prodotti appartenenti alla classe più
movimentata saranno assegnati alla zona più comoda, quelli meno
movimentati saranno assegnati alla zona più remota. In questo modo si
garantisce che un prodotto molto movimentato finisca in una
postazione sufficientemente comoda e che un articolo con bassa
rotazione non vada ad occupare postazioni troppo vicine ma, all'interno
della zona di destinazione, potrà essere posizionato nella prima
ubicazione libera. All'interno di ogni zona si ha per cui una gestione a
posti condivisi con i relativi vantaggi.
40

La problematica maggiore consiste nel determinare il numero di classi
da creare: se infatti si crea una sola classe si realizza la mappatura per
posti condivisi, se invece si creano tante classi quanti i codici si ottiene la
mappatura per posti dedicati.
2.2. Le analisi ABC
Le analisi ABC costituiscono uno strumento largamente diffuso per descrivere
in modo semplificato sistemi costituiti da molti elementi. Classificando la
vastità degli elementi di cui il sistema è composto in un ridotto numero di
classi di appartenenza è possibile definire un numero ristretto di strategie da
adottare, una per ogni classe.
2.2.1. Il principio di Pareto
Le analisi ABC si basano sul "principio di Pareto", una legge empirica secondo
cui in ogni fenomeno la maggior parte degli effetti è dovuto ad un numero
ristretto di cause. Questa affermazione, essendo di origine statistica, è valida
solo per fenomeni costituiti dall'aggregarsi di una moltitudine di contributi e
permette di analizzare un insieme di dati in modo da determinare le poche
variabili che influenzano in modo significativo un precisato fenomeno. E' così
possibile, ad esempio, identificare tra i tanti articoli offerti da un'azienda quei
pochi che, separatamente dagli altri, realizzano la maggior parte del fatturato
aziendale. In questo modo il management può impostare delle strategie di
azione, differenziando i criteri di gestione degli articoli.
41

Statisticamente, ordinando le cause del fenomeno per contributo decrescente
all'effetto, si nota che:
• il primo 20% delle cause è responsabile dell'80% dell'effetto e queste
vengono raggruppate all'interno della classe "A";
• il seguente 30% delle cause genera il 15% dell'effetto generale e ricade
nella classe "B";
• il restante 50% contribuisce all'effetto solamente per una quota pari al
5% e viene etichettato come classe "C".
Riportando quindi questi elementi in un diagramma si ottiene una
distribuzione come quella in Figura 2.9:
100 %
95 %
80 %
Effetti
50 %
A B C
20 % 50 %
100 %
Cause
Figura 2.9: Rappresentazione grafica del principio di Pareto.
42

Per alcuni fenomeni può essere utile creare anche una classe "D" per
raggruppare quegli elementi che non hanno affatto contribuito alla
produzione dell'effetto in esame.
2.2.2. L'analisi ABC incrociata
Lo strumento dell'analisi ABC "incrociata" si realizza classificando gli elementi
tramite analisi ABC per due caratteristiche diverse, permettendo di integrare
le prospettive di due aspetti di indagine tra loro dipendenti così da
evidenziarne le relazioni.
Seconda variabile
Classe A
Classe B
Classe C
Classe A
AA
AB
AC
Prima variabile
Classe B
BA
BB
BC
Totali
Classe C
CA
CB
CC
Totali
Figura 2.10: Struttura base di un'analisi ABC incrociata.
43

Il risultato è, come visibile in Figura 2.10, una matrice 3 x 3 (o una matrice 4 x
4, nel caso si considerasse anche la classe D) che in ogni casella contiene gli
elementi che hanno ottenuto stessa classificazione per le analisi ABC.
Generalmente, tutti gli elementi che ricadono nella diagonale (caselle in blu)
rappresentano situazioni di gestione coerente, a seconda poi delle variabili
che si sono incrociate, gli elementi sopra (caselle rosse) o sotto la diagonale
(caselle verdi) possono rappresentare situazioni di gestione virtuosa o di
gestione scadente o fornire indicazione di altro tipo.
Gli elementi situati nella zone della gestione virtuosa vanno trattati in modo
da emularne il principio di gestione, ma potrebbero anche essere cause latenti
di problematiche. Gli elementi per i quali si evidenzia invece una gestione
scadente devono essere l'obiettivo mirato di azioni volte a portarli dalla zona
attuale alla diagonale.
In definitiva, questo tipo di analisi permette inizialmente di pervenire ad una
descrizione semplificata del sistema in esame, per poi consentire di gestire i
singoli elementi non come unità a sé stanti ma tramite la valutazione di un
numero limitato di classi. In questo modo si semplifica notevolmente la
procedura correttiva dal momento che si stabiliscono le azioni da
intraprendere per ogni classe e non per singolo elemento.
2.2.3. La procedura nel dettaglio
Nel descrivere in modo chiaro e leggibile la procedura da seguire per la
realizzazione di un'analisi ABC incrociata è bene usare come supporto degli
esempi. Si ipotizzi per cui che gli elementi dell'analisi siano i codici articolo
44

gestiti da un'azienda e che le variabili da incrociare siano le giacenze e i
consumi medi degli stessi. Nel dettaglio, la procedura è la seguente:
i. ipotizzando di iniziare dall'analisi ABC delle giacenze, si ordinano i codici
per giacenza decrescente;
ii.
si calcolano la giacenza totale e, per ogni codice, la giacenza espressa in
percentuale sul totale;
iii.
per ogni codice si calcola la giacenza percentuale cumulata, ottenuta
sommando alla giacenza percentuale di ogni codice quella del codice
precedente (per il primo codice, quello a giacenza maggiore, i due valori
coincidono);
iv.
definite le classi dell'analisi ABC, solitamente 80/15/5, si assegna ad ogni
codice la classe di appartenenza: i codici che riportano una giacenza
percentuale cumulata inferiore all' 80% rientreranno in classe A, quelli
che riportano valori tra 80% e 95% saranno di classe B e i restanti di
classe C;
v. lo stesso processo si ripete per l'altra variabile, i consumi;
vi.
ogni codice ha quindi due etichette, una per la giacenza e una per i
consumi; tramite lo strumento "tabella pivot" di Excel è immediato a
questo punto creare la matrice ABC incrociata, visibile in Figura 2.11,
ottenendo per ogni casella il numero di articoli che vi rientrano, la loro
percentuale sul numero totale di articoli e i valori cumulati relativi alle
due variabili, in forma assoluta e in percentuale sul totale.
45

Cons ABC
Acqu ABC Dati A Cons B Cons C Cons D Cons Totale complessivo
A Acqu Numero articoli 48 2 0 0 50
% articoli su tot 10,62% 0,44% 0,00% 0,00% 11,06%
Somma di Acquisto medio 218.451,12 2.319,22 0,00 0,00 220.770,34
% di Acquisto medio su tot 79,00% 0,84% 0,00% 0,00% 79,84%
Somma di Consumo medio 217.582,66 2.044,67 0,00 0,00 219.627,33
% di Consumo medio su tot 78,89% 0,74% 0,00% 0,00% 79,63%
B Acqu Numero articoli 2 82 5 0 89
% articoli su tot 0,44% 18,14% 1,11% 0,00% 19,69%
Somma di Acquisto medio 1.959,17 38.465,46 1.485,83 0,00 41.910,46
% di Acquisto medio su tot 0,71% 13,91% 0,54% 0,00% 15,16%
Somma di Consumo medio 2.467,16 38.550,62 949,43 0,00 41.967,20
% di Consumo medio su tot 0,89% 13,98% 0,34% 0,00% 15,22%
C Acqu Numero articoli 0 5 195 8 208
% articoli su tot 0,00% 1,11% 43,14% 1,77% 46,02%
Somma di Acquisto medio 0,00 1.038,33 12.452,12 349,58 13.840,04
% di Acquisto medio su tot 0,00% 0,38% 4,50% 0,13% 5,01%
Somma di Consumo medio 0,00 1.311,64 12.322,39 0,00 13.634,03
% di Consumo medio su tot 0,00% 0,48% 4,47% 0,00% 4,94%
D Acqu Numero articoli 0 0 30 75 105
% articoli su tot 0,00% 0,00% 6,64% 16,59% 23,23%
Somma di Acquisto medio 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
% di Acquisto medio su tot 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Somma di Consumo medio 0,00 0,00 588,42 0,00 588,42
% di Consumo medio su tot 0,00% 0,00% 0,21% 0,00% 0,21%
Numero articoli totale 50 89 230 83 452
% articoli su tot totale 11,06% 19,69% 50,88% 18,36% 100,00%
Somma di Acquisto medio totale 220.410,28 41.823,02 13.937,95 349,58 276.520,84
% di Acquisto medio su tot totale 79,71% 15,12% 5,04% 0,13% 100,00%
Somma di Consumo medio totale 220.049,82 41.906,92 13.860,24 0,00 275.816,98
% di Consumo medio su tot totale 79,78% 15,19% 5,03% 0,00% 100,00%
Figura 2.11: Esempio di analisi incrociata ABC ottenuta tramite Excel.
2.3. La pianificazione e controllo della produzione
Rientrano nella categoria dei processi di pianificazione e controllo della
produzione (PCP) tutte quelle attività che hanno come scopo la
programmazione e la gestione dei processi produttivi a livello di materiali,
risorse e fornitori, con l'obiettivo di mantenere allineata la domanda dei
clienti alla capacità produttiva dell'azienda. Il PCP gestisce i fabbisogni di
capacità e di materiali suddividendoli su tre livelli temporali: il front end
(lungo periodo, circa un anno), l'engine (medio termine, dell'ordine dei mesi)
e il back end (breve termine, riguarda gli ordini aperti). Per ognuno di questi
livelli il sistema PCP prevede la realizzazione di piani riguardanti la
pianificazione e il controllo sia di capacità produttive che di materiali,
46

partendo da piani e previsioni sul lungo termine, suscettibili di forte variabilità
e quindi di modifiche, fino ad arrivare alla programmazione dettagliata che
corrisponderà poi alle produzioni reali. Ognuno di questi piani o programmi è
originato a partire da quelli sovrastanti, come ben comprensibile dalla Figura
2.12.
Resource Planning
Rough-Cut Capacity
Planning
(RCCP)
Production
Plan
Master
Production
Schedule
Demand
Management
Lungo termine
Capacity
Requirements
Planning
Piano di
capacità
Material
Requirements
Planning
Piano dei
materiali
Medio termine
Input/Output
Analysis
Fabbisogno di capacità
Ordini di
produzione
Ordini di
acquisto
Fabbisogno di materiali
Breve termine
Figura 2.12: Flusso logico della Pianificazione e Controllo della Produzione.
Si noti inoltre che tutto ha origine dal modulo "Demand management",
responsabile della realizzazione delle previsioni relative alla produzione.
Gli elementi di questo modello si influenzano l'un l'altro con una causalità
dall'alto verso il basso, tuttavia esistono anche dei feedback che regolano il
sistema dai moduli del breve termine verso gli altri, come ad esempio segnali
di status indicativi della situazione attuale e segnali di allerta che dovranno
essere presi in considerazione per correggere i moduli principali.
47

Dalla figura è evidente come, ad esclusione del Demand Management, i
moduli sono suddivisi in base all'oggetto di pianificazione, distinguendo
moduli relativi al fabbisogno di capacità e moduli relativi al fabbisogno di
materiali.
2.3.1. Il fabbisogno di materiali
Il Demand Management fornisce delle previsioni di vendita/produzione sulla
base delle quali si elabora il Production Plan (PP), cioè un piano di lungo
termine che ha come oggetto di pianificazione la produzione di un output
aggregato, per cui i volumi produttivi non saranno suddivisi per singolo
articolo, ma si perverrà a valori macro-economici come il fatturato desiderato,
le tonnellate o i pezzi totali prodotti nell'arco di tempo oggetto del PP.
Il Production Plan costituisce l'input per la realizzazione del Master Production
Schedule (MPS), cioè il Piano Principale di Produzione. Come visibile dalla
figura, l'MPS dà origine a programmi produttivi nel medio termine, originati
dalla disaggregazione dei valori indicati dal PP in un piano più dettagliato.
L'MPS riceve in input anche previsioni di vendita/produzione su un orizzonte
temporale più breve rispetto a quelle utilizzate dal PP ed è principalmente
grazie a queste che può pervenire a piani di produzione disaggregati.
La relazione che sussiste tra MPS e Rough-Cut Capacity Planning (RCCP) si
esprime in un controllo, in sede di realizzazione dell'MPS, delle capacità
produttive previste dall'RCCP dal momento che in questa fase la capacità
produttiva non può più essere alterata.
48

Il modulo Material Requirements Planning (MRP) permette, a partire dai dati
forniti dall'MPS, dai dati sulle giacenze e dalle distinte base, di calcolare gli
ordini pianificati, vale a dire tutti gli ordini di produzione da portare a termine
nel breve termine e i relativi ordini di acquisto ai fornitori. Mentre l'MPS ha
come oggetto di pianificazione i prodotti finiti, l'MRP realizza un piano
riguardante materie prime e semilavorati, cioè codici a domanda dipendente.
L'MRP permette la realizzazione di un piano dei materiali, ossia un programma
di acquisto di materie prime ponderato e finalizzato ad ottimizzare dal punto
di vista economico/logistico gli ordini di acquisto.
L'ultima fase della programmazione della produzione relativa al fabbisogno di
materiali consiste nel rilasciare fisicamente e definitivamente gli ordini di
produzione e gli ordini di acquisto, tramite i moduli "Shop floor system" e
"Vendor system". Questi sono entrambi suddivisibili in attività di loading,
sequencing, e scheduling, rispettivamente finalizzate a caricare gli ordini nel
sistema, stabilire le sequenze ideali in base a regole di priorità e calcolare date
attendibili.
2.3.2. Il fabbisogno di capacità
Il primo modulo inerente la gestione della capacità produttiva è denominato
Resource Planning. Questo, sulla base dei piani produttivi di lungo termine
ottenuti dal Production Plan, permette di calcolare i fabbisogni di capacità che
saranno necessari per realizzare i volumi produttivi previsti, in termini di
impianti, risorse umane, risorse finanziarie, etc.; si perviene così ad un
insieme di dati che il management deve utilizzare per decidere eventuali
49

ampliamenti o riduzioni di risorse. Rielaborando i dati ottenuti dal Resource
Planning e integrandoli con i piani produttivi dell'MPS si realizza il Rough-Cut
Capacity Planning, che stima le ore di lavoro necessarie a realizzare i piani
dell'MPS, verificandone la fattibilità. In questa fase si sfruttano tecniche per il
calcolo della capacità piuttosto grezze dal momento che l'obiettivo di questi
moduli fino ad ora descritti è di valutare la necessità di fare investimenti o di
dismettere attrezzature e personale.
Passando dal lungo termine al medio termine ci si affida al modulo detto
Capacity Resource Planning (CRP), che racchiude un insieme di tecniche
utilizzate per stabilire i carichi di ogni centro di lavoro. Si perviene così al
Piano di Capacità che, dettagliatamente, descrive come le diverse attività
sono state assegnate ai vari centri di lavoro. L'ultimo strumento descritto da
questo modello viene detto Input-Output Analysis, che consente di
individuare gli scostamenti tra quanto previsto e quanto effettivamente
realizzato così da permettere eventuali interventi tempestivi.
2.3.3. I parametri per la pianificazione
Verranno trattati qui di seguito i principali parametri e metodi utilizzati
nell'ambito della pianificazione della produzione, fondamentali per
comprendere le analisi e le soluzioni proposte nei successivi capitoli.
50

2.3.3.1. Il metodo del punto di riordino
Il metodo del punto di riordino rientra tra le modalità di gestione delle scorte
di tipo "look back", cioè tecniche reattive che si basano su dati storici, senza
anticipare gli sviluppi futuri. Questo metodo prevede che nell'istante in cui la
scorta di un determinato bene scende sotto un livello prestabilito, detto
"punto di riordino", debba automaticamente scattare l'ordine di un
quantitativo fisso di prodotto che ristabilirà il livello di scorte al suo massimo.
Il funzionamento della tecnica risulta più comprensibile se si osserva la
seguente Figura 2.13:
S
Q
Livello di scorta
ROP
SS
C m x LT
Lead Time
Tempo
Figura 2.13: Metodo del punto di riordino.
Il punto di riordino (ROP) è dato dalla somma delle scorte di sicurezza (SS) e
dalla quantità di scorte necessarie per soddisfare i consumi che si
presenteranno durante il lead time, cioè il periodo di tempo che intercorre tra
il lancio dell'ordine e il momento in cui i beni sono versati a magazzino.
51

Questo quantitativo è calcolato come il prodotto tra il lead time e il consumo
medio, entrambe grandezze ottenute dall'osservazione dei dati storici.
ROP = SS + C m ∗ LT
In questo modo, quando il livello delle scorte raggiunge il ROP, scatta un
ordine che sarà versato a magazzino dopo un lead time, se il consumo medio
è costante, al momento dell'arrivo dell'ordine si avrà a magazzino una scorta
pari alla scorta di sicurezza. Se la domanda dovesse eccedere il consumo
medio si andranno a consumare le scorte di sicurezza in quanto queste hanno
proprio la funzione di assicurare la presenza del materiale nel caso in cui si
presenti un consumo fuori norma.
Le scorte di sicurezza si possono calcolare in diversi modi, di cui il più diffuso è
rappresentato dalla seguente formula:
SS = z ∗ σ ∗ √LT
dove σ rappresenta la deviazione standard della domanda storica del bene, z
è rappresentativo del livello di servizio desiderato e LT è, come già visto, il
lead time. Come si vede l'entità delle scorte di sicurezza è tanto maggiore
quanto più alto è il livello di servizio desiderato, a parità di livello di servizio le
scorte di sicurezza sono tanto maggiori quanto più è variabile la domanda del
bene o quanto più si deve aspettare dal momento dell'ordine all'istante in cui
avviene il versamento a magazzino.
52

2.3.3.2. Modalità di risposta al mercato
Definire la modalità di risposta al mercato consiste nel decidere quale
porzione del processo produttivo realizzare in base alle previsioni di vendita e
quale invece completare a seguito della effettiva emissione dell'ordine da
parte del cliente. Si tratta quindi di distinguere tutte quelle attività che
vengono fatte in base a tecniche look back o a previsioni, cui si associa un
certo fattore di rischio, da quelle sviluppate solamente a seguito di un ordine
ricevuto, cioè su commessa, con la certezza che il prodotto sarà venduto.
Chiaramente sarebbe desiderabile sviluppare tutte le attività su commessa,
così da minimizzare i rischi e le scorte necessarie, tuttavia il mercato non è
quasi mai disposto ad aspettare periodi di tempo sufficienti per svolgere tutte
le operazioni a ordine ricevuto e diventa inevitabile sviluppare una certa
porzione del processo "al buio". A seconda di quale sia il punto di
disaccoppiamento tra le due porzioni del processo produttivo si distinguono 5
casi, esposti qui di seguito e rappresentati in Figura 2.14:
• MTS (Make To Stock): all'arrivo dell'ordine del cliente il prodotto è già
completato e pronto ad essere spedito;
• ATO (Assembly To Order): l'ordine del cliente fa scattare l'assemblaggio
del prodotto i cui componenti sono stati realizzati precedentemente;
• MTO (Make To Order): la realizzazione dei componenti e il loro
assemblaggio avviene solo a seguito dell'ordine, l'azienda si limita ad
usare le previsioni per l'acquisto delle materie prime;
53

• PTO (Purchase To Order): l'azienda compra le materie prime solo ad
ordine ricevuto;
• ETO (Engineering To Order): nessuna attività viene svolta prima della
ricezione dell'ordine, con questa modalità si indica la produzione nei
cantieri, per i quali anche le fasi di progettazione del prodotto prendono
avvio solo dopo il contatto diretto col cliente.
Progettazione Acquisto MP Fabbricazione Assemblaggio Spedizione
MTS
Attività su previsione
ATO
MTO
PTO
ETO
Attività su ordine
Figura 2.14: Rappresentazione delle diverse modalità di risposta al mercato.
54

3. SOMMER SPA
La Sommer Spa è un'azienda del settore chimico specializzata nella
produzione di prodotti chimici per la rifinizione delle pelli conciate. Opera
all'interno di un distretto industriale molto attivo costituito principalmente da
concerie e da aziende che, come la Sommer, realizzano prodotti di supporto
al processo di concia.
La finalità di questo capitolo è di fornire al lettore una visione generale
sull'azienda in questione, permettendogli di comprendere l'ambito in cui si
sono svolte l'analisi del sistema produttivo - logistico e la formulazione degli
interventi migliorativi. Verranno perciò illustrati il contesto industriale in cui
l'azienda si colloca, i momenti fondamentali nella sua storia e i prodotti di
maggior rilievo.
3.1. Il contesto aziendale
La comprensione del contesto aziendale e dei ruoli rivestiti dalle varie aziende
del settore conciario non può prescindere da una sintetica trattazione
inerente il processo produttivo e dalla descrizione della situazione attuale del
settore italiano della concia.
3.1.1. La concia delle pelli
Il processo di conciatura delle pelli è piuttosto articolato, presenta molte fasi
intermedie e lavorazioni particolari e risulta poco interessante per questo
55

elaborato trattare a fondo le singole attività di cui è composto il processo. Per
questo motivo ci si limiterà ad un elenco discorsivo delle lavorazioni.
Il processo della concia ha inizio dalla pelle scuoiata proveniente dai macelli,
che viene poi sottoposta a processi di disidratazione per conservarla fino alle
fasi successive; si rendono poi necessarie le attività di "rinverdimento", ossia
la pelle viene reidratata e riportata alle condizioni in cui si trovava appena
scuoiata. Le pelli vengono sottoposte poi ad un lavaggio ad umido con solfuro
sodico e calce, realizzando le fasi di "depilazione" e "calcinazione", per
eliminare peli, parte del carniccio (uno strato del derma) e per rendere le pelli
più reattive nei confronti della fissazione del conciante. Successivamente si
passa alla "scarnatura" per la totale eliminazione del carniccio, alla "rifilatura",
in cui la pelle viene tagliata, selezionata e divisa dalle parti non idonee
all’utilizzo e alla "spaccatura" che permette di equalizzare e ridurre lo
spessore della pelle in tutta la sua estensione. Tramite la "decalcinazione"
viene rimossa dalla pelle gran parte della calce usata nel processo di
depilazione. Dopo lo "sgrassaggio", che permette la dispersione e la
solubilizzazione del grasso dei tessuti adiposi, è possibile passare alla fase
della concia vera e propria, di cui la più diffusa è la concia al cromo. La fase di
concia, che deve essere preceduta dal "piclaggio" per abbassare il pH della
pelle, avviene tramite l'utilizzo di una soluzione di solfato di cromo, con un
conseguente lavaggio con acqua e una fase di neutralizzazione, che permette
di condizionare la pelle conciata per le eventuali operazioni di riconcia, vale a
dire l'applicazione di tannini vegetali, sintetici o resine al fine di conferire
maggiore pienezza all’articolo finale.
56

Seguono le fasi di pressatura (per asciugare e stirare le pelli), rasatura (per
ottenere lo spessore voluto), tintura, ingrasso (per conferire al cuoio
morbidezza e idrofobicità), essicazione, palissonatura (la pelle viene
ammorbidita per stiramento, rendendola uniformemente più cedevole),
inchiodaggio (consiste nello stendere la pelle sotto tensione così da indurre un
essiccamento spinto) e rifinizione, che comprende tutta una serie di
lavorazioni finalizzate a nobilitare l’aspetto del cuoio e a proteggerne la
superficie, tramite l'applicazione di resine polimeriche, caseine, cere, pigmenti
e coloranti. Sono proprio queste le fasi del processo di rifinitura per la quale la
Sommer produce la sua gamma di prodotti.
3.1.2. L'industria conciaria italiana
L'industria conciaria italiana è composta da circa 18000 addetti in più di 1300
aziende, con un fatturato annuo di 4,5 miliardi di euro secondo le rilevazioni
del 2010 dell'UNIC, Unione Nazionale Industria Conciaria. Storicamente viene
considerata come leader mondiale per l'elevato sviluppo tecnologico e
qualitativo, per il sempre crescente impegno ambientale e per la capacità
innovativa in termini di design stilistico. Il settore è formato soprattutto da
piccole e medie imprese, dislocate principalmente all'interno di distretti
industriali. I più importanti clienti delle concerie italiane sono da sempre i
produttori di calzature, a cui viene venduta quasi la metà delle pelli prodotte a
livello nazionale (49%). Seguono la pelletteria (18%), l'industria
dell'arredamento (17%), l'abbigliamento (6%), gli interni auto (5%) ed altre
categorie varie (5%).
57

Un ruolo essenziale per il settore è giocato anche dall’import di materia
prima, prevalentemente in arrivo dal Sud America, dato che
l'approvvigionamento estero copre oltre il 90% del fabbisogno dell'industria.
Le esportazioni di pelli conciate sono destinate a 121 paesi e rappresentano
ormai stabilmente più di due terzi del fatturato complessivo, una quota che è
raddoppiata negli ultimi 20 anni.
Analizzando il contesto nel dettaglio emerge che l'Unione Europea è la
principale macro-area geografica di destinazione delle esportazioni italiane,
coprendo circa il 50% dell'export generale; tuttavia dal 1995 il principale
paese di destinazione estera delle pelli nazionali è la Cina che, inclusa Hong
Kong, incide per il 20% sul totale esportato e, conseguentemente, per il 14%
sulle vendite complessive del settore.
Nonostante l'agguerrita concorrenza, avvantaggiata dagli insufficienti
standard ambientali e sociali vigenti nei paesi fuori l'UE, l'industria conciaria
italiana detiene tuttora un indiscusso primato internazionale, testimoniato dal
valore della produzione italiana che pesa per il 15,7% a livello mondiale e per
il 66% se si considera la sola Unione Europea.
La produzione nazionale è concentrata geograficamente in distretti produttivi
che rappresentano circa il 90% del fatturato nazionale. Tra questi il distretto di
Arzignano copre più della metà del fatturato del settore, secondo le stime
dell’UNIC, mentre le altre aree di specializzazione più importanti sono Santa
Croce sull’Arno (Pisa) con circa il 24%, e Solofra (Avellino) con il 6%. Un quarto
polo di minori dimensioni (4% circa della produzione nazionale) è localizzato
in provincia di Milano (Turbigo e Castano Primo).
58

3.1.3. Il distretto della concia di Arzignano
Il distretto conciario di Arzignano, situato nella Valle del Chiampo in provincia
di Vicenza, rappresenta il più importante centro nazionale ed uno tra i
principali poli europei nel settore della concia.
Dati relativi all'anno 2011 provenienti da Confindustria Vicenza mostrano che
il distretto comprende 822 imprese, le quali impiegano 9960 addetti. Il 24% di
queste è impegnato nelle più tipiche lavorazioni conciarie (il cosiddetto
"bagnato"), il 20% si concentra sulle attività di rifinitura per la produzione
finale, un altro 44% rappresenta l’insieme delle aziende che svolgono attività
di supporto alla realizzazione del ciclo e infine il 12% delle aziende settoriali è
impegnato nello svolgimento di attività prevalentemente commerciali.
L’Associazione industriali della provincia di Vicenza stima che il fatturato del
distretto nel 2011 sia stato pari a 3,4 miliardi di euro, di cui circa il 55%
realizzati con esportazioni, prevalentemente all'esterno dell'Unione Europea.
La specializzazione del distretto riguarda la preparazione e la concia delle pelli
bovine e in minima parte di vitello, destinate principalmente al settore
dell’arredamento e, secondariamente, a quello della calzatura,
dell’automotive (interni), della pelletteria e dell’abbigliamento, in linea con
l'andamento della destinazione della produzione italiana.
La condizione per il rapido sviluppo delle attività di concia nella vallata del
Chiampo fu la grande disponibilità di acqua, di pelli provenienti dai macelli
locali e di sostanze di origine vegetale per il processo di concia, che veniva
storicamente realizzato con l'impiego del tannino, sostanza contenuta nelle
fibre vegetali. Solo nei primi anni '20 il tannino venne sostituito nel processo
59

di concia dal cromo, che permise un risparmio nell'impiego di prodotti
concianti di origine naturale insieme ad un’accelerazione decisiva dei
procedimenti chimici e tecnologici di produzione della pelle. Il cromo è
diventato così il conciante per eccellenza, introducendo tuttavia problemi
connessi all'inquinamento dell’ambiente e alla tutela delle condizioni di salute
dei lavoratori. Inoltre la nuova tecnica, sebbene riducesse drasticamente i
tempi di trasformazione delle pelli in cuoio, provocava ruvidità e opacità nelle
pelli realizzate, creando di fatto un mercato per il settore dei prodotti chimici
ausiliari e di rifinitura finalizzati al miglioramento delle caratteristiche del
prodotto finito.
I settori di supporto costituiscono una realtà importante all’interno del
distretto e vedono impegnati più di 200 unità locali e oltre 1.250 addetti. In
particolare, è il commercio all’ingrosso di pelli e cuoio a rappresentare il
settore di supporto più importante, a causa della dislocazione internazionale
delle fonti di approvvigionamento di materie prime e di semilavorati. Questo è
seguito dalle industrie dei macchinari e dei prodotti chimici ausiliari, che
hanno rappresentato un insostituibile supporto per la continua innovazione
del settore, costituendo uno dei principali punti di forza del distretto di
Arzignano.
Infine, fra le attività di supporto, un importante ruolo rivestono le aziende che
si occupano della lavorazione dei residui e dei scarti prodotti
quotidianamente, grazie alle quali questi vengono trasformati in altri beni
commerciabili. Infatti, essendo il settore della concia notoriamente
caratterizzato da un elevato livello di inquinamento, si intuisce come le
aziende che operano nel trattamento degli scarti e nella depurazione delle
60

acque permettano a tutte le altre operanti nel distretto di mantenere alti i
quantitativi prodotti senza superare i limiti di inquinamento imposti per legge.
3.2. L'azienda
All'interno del contesto appena descritto, la Sommer si colloca tra le aziende
di supporto al processo produttivo, specialmente come fornitore di prodotti
per la rifinitura delle pelli e come partner attivo nella creazione di prodotti
innovativi.
3.2.1. Dalla nascita ad oggi
La ditta Sommer Spa nasce nel 1956, con la costruzione del primo capannone
di produzione industriale ad Alte Ceccato (VI) per opera dell'Ing. Otto Sommer
che, forte della vasta conoscenza tecnica e dell'esperienza maturata alla
direzione cuoio della "Geigy", sa cogliere le grandi potenzialità offerte da una
realtà produttiva in rapido sviluppo, ma ancora carente nelle strutture e nella
conoscenza delle varie tecniche applicative.
Inizialmente la Sommer avvia, in misura artigianale, la lavorazione delle pelli e
la produzione di paste di pigmento specificatamente rivolte all'industria
conciaria, accompagnando il tutto con un'assistenza tecnica di grande rilievo
per le concerie della zona che costituirà l'elemento di maggior peso per la
continua espansione dell'azienda sul mercato, assieme alla costante
attenzione per la qualità dei prodotti.
61

In questa prima fase di sviluppo si affianca alla fabbricazione di prodotti per
l'industria conciaria anche la produzione di smalti ed idropitture. Ben presto
l'attività si concentrerà solo ai preparati di rifinizione diventando punto di
riferimento per le concerie su tutto il territorio nazionale.
Il fondatore della Società, Otto Sommer, viene a mancare nel 1971 e la
presidenza è assunta dalla moglie, la signora Charlotte Francke, affiancata
nella conduzione dell'impresa dal figlio Frank Th. Sommer.
Successivamente viene ampliata l'offerta di prodotti grazie alla distribuzione
esclusiva degli ingrassi dell'azienda tedesca Munzing Chemie e degli
impermeabilizzanti fluorurati della Società 3M.
Nel 1987, per soddisfare le sempre maggiori richieste del mercato italiano e
dei mercati esteri, viene costruito nella zona artigianale di Montecchio
Maggiore un nuovo stabilimento industriale, proprio nella strada che il
Comune ha voluto dedicare al fondatore dell'azienda, Otto Sommer.
Nel 1998 tutte le attività di stoccaggio e spedizione dei prodotti finiti sono
spostate in un nuovo magazzino di circa 3600 m 2 costruito in Via Gualda, a
poca distanza dallo stabilimento principale.
Alla morte della signora Charlotte Francke, nel 2005, Frank Th. Sommer
assume la presidenza della società.
Durante l’ultimo decennio la Sommer continua nella sua politica aziendale di
innovazione tecnologica e di prodotto, ampliando ed affinando la gamma dei
prodotti alle nuove esigenze applicative dei clienti nazionali ed esteri. Proprio
cogliendo le opportunità di crescita nei paesi emergenti del "far east", la
Sommer espande sempre di più la sua presenza nei mercati esteri con una
62

quota di vendita che rappresenta ormai stabilmente circa il 60 % del proprio
fatturato.
Ricerca, innovazione, qualità e costante attenzione alle richieste di una
clientela particolarmente creativa e tecnicamente esigente sono i punti di
riferimento che hanno guidato il lavoro e lo sviluppo dell'azienda. Queste
caratteristiche hanno permesso alla Sommer di raggiungere una posizione di
preminenza nell'importante mercato delle pelli per arredamento lavorate nel
polo conciario d’Arzignano e di trasferire l'esperienza e la competenza tecnica
qui acquisita sui mercati esteri, con una sempre più affermata presenza
internazionale.
3.2.2. La Sommer in numeri
L'azienda opera su due stabilimenti di cui il più grande misura circa 30.000 m 2
dislocati su due piani e vi si svolgono la maggior parte delle attività, mentre il
magazzino esterno occupa all'incirca 3600 m 2 . Complessivamente lavorano
nell'azienda 61 addetti, che contribuiscono alla produzione di circa 6000
tonnellate di prodotto all'anno e alla realizzazione di un fatturato che si aggira
sui 15 milioni di €.
La quota di fatturato realizzata nei paesi esteri è aumentata nel tempo grazie
ai mercati serviti da agenti come Brasile, Cina, Colombia, Corea, Germania,
India, Messico e Pakistan. Nell'anno 2011 circa il 60% delle vendite si sono
realizzate all'estero e questa quota continua a crescere di anno in anno.
63

Si riportano qui di seguito, in Figura 3.1 e in Figura 3.2, due grafici che
rappresentano l'andamento dal 2007 al 30 Settembre 2012 della produzione
annuale e del fatturato suddiviso per vendite in Italia e all'estero.
7.000
Produzione annuale [t]
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figura 3.1: Andamento della produzione annuale, dal 2007 al 30 Settembre 2012.
Fatturato Estero [Mln di €] Fatturato Italia [Mln di €]
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figura 3.2: Andamento del fatturato, suddiviso per Italia e Estero,
dal 2007 al 30 Settembre 2012.
64

3.3. I prodotti
La Sommer produce un'ampia e completa gamma di prodotti
specificatamente destinati alla rifinizione delle pelli di arredamento, calzatura,
abbigliamento, etc. Dalla descrizione delle principale famiglie di prodotto
realizzate dall'azienda si può ottenere un punto di vista più concreto sul
business di questa e sul servizio che offre ai clienti.
3.3.1. Dispersioni di pigmento
Le dispersioni di pigmento, suddivise nella serie a base solvente ed in quella a
base acquosa (con o senza caseina), hanno costituito e sono tuttora uno dei
punti di forza della Sommer. Le ragioni di tale affermazione si riassumono
nell'utilizzo di pigmenti con elevate proprietà tecnologiche, nel largo impiego
di attrezzature produttive affidabili e tecnicamente avanzate e nella costante
e rigorosa attenzione al controllo qualità. Ciò ha permesso a questa linea di
prodotti di essere particolarmente apprezzata dalla clientela per la vivacità dei
toni e per la proverbiale costanza di qualità coloristica. Infatti l'azienda è stata
una delle prime del settore ad impiegare metodi di controllo strumentale del
colore, in particolare il laboratorio coloristico, oltre alla verifica delle varie fasi
di produzione fino alla standardizzazione finale, fornisce ai clienti ricette per la
messa a punto delle nuance desiderate.
65

3.3.2. Leganti
L' azienda, pur non disponendo al proprio interno di un impianto di
polimerizzazione, ha sempre offerto alla propria clientela un’ampia scelta di
leganti acrilici/poliuretanici e butadienici. Questo grazie all'attenta selezione
di partner di collaborazione qualificati ed innovativi e alla modifica dei
formulati delle resine base per adeguarle alle effettive esigenze degli
utilizzatori finali.
Nel corso degli anni questo metodo di lavoro si è pienamente affermato ed ha
raggiunto piena notorietà nel 1994, quando è stata data larga diffusione
grazie alla Sommer, ai cosiddetti "leganti-compact", formulati complessi
pronti all'uso, già contenenti i vari ausiliari di cui si compone normalmente la
rifinizione (cere, opacizzanti, livellanti, etc.), ad eccezione delle paste di
pigmento.
Se da un lato tali leganti assicuravano agli utilizzatori notevoli facilitazioni
d'uso e risparmi produttivi nel lavoro di rifinizione, dall'altro hanno imposto
all'azienda un notevole impegno nella ricerca e sviluppo di formulati, nel
controllo dei componenti impiegati e nella verifica delle proprietà chimicofisiche
del prodotto finale.
3.3.3. Fissativi acquosi
Risalgono agli inizi degli anni '90 i primi studi e le prime applicazioni di
prodotti a prevalente base acquosa per la finitura delle pelli. La sfida che
l'azienda tendeva a lanciare, in un mercato dominato dall'utilizzo massiccio di
66

prodotti a base solvente, nasceva dalla convinzione che le sempre più severe
regolamentazioni in materia di controllo delle emissioni in atmosfera,
avrebbero ben presto messo in difficoltà le concerie, costringendole a ridurre
significativamente le proprie lavorazioni per contenere i livelli d’emissione
fino alle quote richieste. Era quindi necessario studiare dei formulati a ridotto
impatto ambientale che fossero in grado di presentare prestazioni applicative
pari, o addirittura superiori, a quelle delle ben collaudate lacche.
L'impegno dell'azienda in questa direzione ha portato alla creazione di
un’ampia e differenziata serie di preparati, identificati dal nome commerciale
"Acquarius", che hanno trovato una notevole affermazione, specie tra le
concerie più importanti.
Anche in tal caso la Sommer ha scelto la strada, tecnicamente difficile ma
vincente, di formulare prodotti pronti all'uso, che richiedano per
l'applicazione la sola aggiunta di reticolante.
3.3.4. Stucchi
Per intercettare la necessità della clientela di migliorare la qualità del pellame,
la Sommer ha realizzato un prodotto innovativo, lo "Stucco per pelli", la cui
introduzione nel settore conciario ha effettivamente rivoluzionato la
rifinizione delle pelli.
Il prodotto dà origine ad una pellicola ad alto spessore e d’eccezionale potere
riempiente, tenace, adesiva e flessibile. Grazie a queste specifiche proprietà,
lo stucco per pelli maschera i difetti evidenti (cicatrici aperte, spinature, rughe
67

del collo, etc.) consentendo, dopo smerigliatura, il riutilizzo delle pelli di bassa
scelta con grande vantaggio economico per i conciatori.
Successivamente sono stati sviluppati, sempre mantenendo la stessa azione
stuccante/riempiente, prodotti specifici per applicazioni con roller coating.
68

4. ANALISI DEL SISTEMA PRODUTTIVO - LOGISTICO
Questo capitolo contiene una descrizione dei vari aspetti produttivi e logistici
dell'azienda in questione, a partire dai due stabilimenti di cui l'azienda si
avvale, per poi passare alla struttura dei prodotti e dei processi produttivi, ai
magazzini e al processo di pianificazione. L'ultimo paragrafo descrive invece i
risultati delle analisi ABC, su cui si baseranno alcune delle proposte di
interventi migliorativi esposte nel Capitolo 5.
I dati utilizzati sono stati principalmente estratti dall'ERP aziendale e sono
relativi, laddove non diversamente specificato, all'anno 2011.
4.1. Localizzazione degli impianti
Gli stabilimenti utilizzati dall'azienda, come già menzionato, sono due e sono
entrambi localizzati nella zona artigianale di Montecchio Maggiore (VI) a
poche centinaia di metri l'uno dall'altro, uno in Via O. Sommer e l'altro in Via
Gualda.
4.1.1. Il sito di Via Sommer
L'edificio di Via Sommer è il sito principale dell'azienda, qui risiedono tutti gli
uffici, tutti gli impianti produttivi e parte del magazzino, come specificato di
seguito e visibile in Figura 4.1:
69

• Gli uffici sono tutti localizzati al primo piano, ad eccezione degli uffici
Pianificazione e Produzione che sono a piano terra a diretto contatto
con gli impianti produttivi.
• Per quanto riguarda i magazzini, vengono stoccate qui tutte le materie
prime, i prodotti intermedi, gli imballaggi, i rifiuti e gli obsoleti in attesa
di smaltimento, le code di lavorazione e piccole quantità di prodotti
finiti.
• Gli impianti produttivi sono suddivisi in due macro reparti: reparto
"Acqua" per la produzione di composti a base acquosa e reparto
"Solventi" per la realizzazione dei prodotti a base di solventi. All'interno
di questi macro reparti si trovano i veri e propri reparti produttivi,
suddivisi in base al tipo di prodotto lavorato.
IN /
OUT
Magazzino
MP
Reparto Acqua
Reparto
Solventi
Magazzino
obsoleti
e code
Figura 4.1: Pianta del piano terra dello stabilimento di Via Sommer.
70

Esaminando in dettaglio il macro reparto Acqua, questo è suddiviso a sua
volta in reparti dedicati ognuno alla realizzazione di una specifica tipologia di
prodotto o di una parte del suo processo produttivo. Sono quindi reparti
organizzati secondo un layout per celle che costituiscono in alcuni casi celle in
serie, come evidenziato nella Figura 4.2:
Raffinazione
pigmenti
Figura 4.2: Dettaglio del macro reparto Acqua.
Le frecce nella Figura 4.2 evidenziano il flusso dei prodotti nelle celle in serie
dedicate alla realizzazione di dispersioni di pigmento. Infatti la realizzazione di
questo prodotto passa attraverso 4 fasi realizzate in altrettanti distinti reparti:
71

i. nel reparto "impasti di pigmenti" si preparano gli impasti mescolando
in un dispersore i pigmenti in polvere insieme ad acqua, conservanti e
altri composti;
ii.
nel reparto "raffinazione pigmenti" gli impasti vengono passati in
mulini a microsfere o in raffinatrici a tre cilindri per frantumare
finemente il pigmento;
iii.
il reparto "completamento impasti" è per lo più un insieme di
mescolatori che servono a completare il prodotto con le aggiunte
necessarie prescritte dal laboratorio coloristico;
iv. infine nel reparto "imballaggio pigmenti" il prodotto viene
confezionato direttamente negli imballi o trasferito in un impianto di
confezionamento automatico.
Gli altri reparti non sono considerati celle in serie in quanto sono collegati da
relazioni meno strette, infatti nei reparti "stucchi" e "caseine e cere" si
realizzano sia prodotti finiti sia intermedi destinati ad essere mescolati con
altri prodotti.
4.1.2. Il sito di Via Gualda
Lo stabilimento di Via Gualda, realizzato nel 1998, è di proprietà dell'azienda
ed è finalizzato al contenimento dei prodotti finiti e alla loro spedizione. E'
strutturato come un centro di distribuzione e comprende un'area scaffalata
servita da carrelli trilaterali, zone libere per l'allestimento degli ordini, due
72

anchine per il carico/scarico di container e un piccolo ufficio per la gestione
delle attività di magazzino (Figura 4.3). L'azienda si avvale di una navetta
container e di piccoli mezzi di proprietà per i trasferimenti dei prodotti finiti
dagli impianti produttivi a questo stabile. Tuttavia, per contenere le spese nei
trasporti e velocizzare le spedizioni ai clienti è diventata una prassi stabile,
negli ultimi periodi, organizzare spedizioni in partenza direttamente dagli
impianti produttivi, contribuendo ad evidenziare la problematicità che questo
magazzino introduce nella logistica distributiva. Infatti il vincolo costituito dal
dover spedire i prodotti al magazzino spedizioni e da questo ai clienti è
sempre di più percepito come un problema dalla direzione aziendale, sia per
quanto riguarda i costi dei trasporti tra stabilimenti, sia per l'inevitabile
allungamento dei lead time. Nei casi in cui i prodotti sono realizzati su ordine
per uno specifico cliente, il passaggio della merce per il magazzino spedizioni
può allungare il tempo di spedizione anche di un giorno. In un contesto in cui
si richiedono tempi di spedizione sempre più ridotti, è evidente il motivo per il
quale alcune spedizioni partano direttamente dallo stabilimento principale.
IN /
OUT
Buca di carico
Area delle scaffalature
Figura 4.3: Pianta del magazzino di Via Gualda.
73

4.2. Anagrafica articoli
Le analisi esposte nei successivi paragrafi e gli interventi proposti nel Capitolo
5 risulterebbero poco comprensibili senza passare per una adeguata
descrizione della struttura dei prodotti realizzati dall'azienda e di come questi
vengano codificati. Saranno inoltre trattati brevemente i processi produttivi e
la procedura prevista per la manutenzione dell'anagrafica articoli, dal
momento che questa sarà oggetto di interventi migliorativi.
4.2.1. La struttura di prodotto
Tutti gli articoli che circolano all'interno dell'azienda sono soggetti al controllo
del software gestionale, il quale richiede che ogni articolo abbia un codice
univoco e, in generale, un'anagrafica aggiornata. Vale la pena esporre
brevemente il sistema di codifica utilizzato, così da rendere più agevole anche
le successive trattazioni.
Il sistema per la codifica dei codici che l'azienda utilizza è strutturato secondo
la seguente regola:
• le materie prime hanno codice alfanumerico che inizia per "A" ed è
seguito da 5 numeri e si presenta così: A00000;
• i prodotti intermedi, cioè composti che hanno subìto lavorazioni ma ne
dovranno subire altre, iniziano con la lettera "D" e sono seguiti da 5
numeri: D00000;
74

• i prodotti sfusi, cioè composti che hanno raggiunto la fase finale della
lavorazione e sono diretti al confezionamento, iniziano con la lettera "E"
e sono seguiti da 5 numeri: E00000;
• i prodotti finiti, cioè contenitori chiusi e gestiti nell'ERP per colli, hanno
un codice che inizia per "E", seguito da 5 numeri che coincidono con
quelli del codice del prodotto sfuso che contengono, a loro volta seguiti
da un trattino "-" e da due lettere, identificative del tipo di imballo:
E00000-XX;
• gli articoli imballati prodotti prima di dicembre 2011 sono presenti in
anagrafica con un codice che inizia per "F", seguito da 5 cifre e da 2
lettere identificanti l'imballo (F00000XX), questa codifica è stata poi
sostituita da quella descritta nel punto precedente; questo codice era
gestito per kg;
• esistono poi in anagrafica altri codici di importanza meno rilevante per
la gestione di imballi, ausiliari, sistemi di protezione, etc.
Noto l'insieme di regole con cui i vari articoli sono identificati e codificati, si
può passare a descrivere il flusso dei materiali dall'arrivo come materie prime
al confezionamento come prodotto finito. Questo risulta essere piuttosto
eterogeneo, come tipico delle aziende del settore chimico: il percorso tipico è
realizzato da una serie di materie prime che subiscono delle lavorazioni e/o
miscelazioni per poi essere confezionate; esistono però anche percorsi diversi,
infatti alcune materie prime vengono direttamente travasate in contenitori e
rivendute con il marchio aziendale, altre vengono impiegate per realizzare un
75

prodotto intermedio e altre ancora sono aggiunte ad un intermedio per
realizzare il prodotto finito.
Sussistono per cui una varietà di modi per impiegare i materiali e realizzare il
prodotto finito, come visibile dalla Figura 4.4:
Figura 4.4: Esempio della varietà delle possibili strutture di prodotto.
Il sistema gestionale gestisce la complessità del flusso di prodotto tramite
formule e distinte base. Mentre le prime sono effettivamente delle ricette per
la realizzazione di un prodotto e contengono quantità da impiegare, tempi di
lavorazione e istruzioni dettagliate, le distinte sono utilizzate per gestire il
confezionamento dello sfuso, descrivendo di fatto solamente la quantità di
prodotto e il tipo di imballo necessari.
76

4.2.2. I processi produttivi
I processi produttivi utilizzati in azienda sono di tipo fisico e/o chimico e in
molti casi comuni a più prodotti, come si vedrà in questo paragrafo. Nello
specifico trattasi di processi di solubilizzazione, dispersione e miscelazione di
composti per la realizzazione di prodotti a partire da materie prime o da
semilavorati autoprodotti. Un caso a parte è costituito dai processi più
"chimici" di salificazione e di emulsionamento che riguardano la produzione di
caseina e di cere in emulsione.
La maggior parte dei processi viene realizzata all'interno di dispersori e di
serbatoi, o fusori, dotati di sistemi di mescolamento, che sebbene siano adatti
a lavorare prodotti diversi, hanno un utilizzo vincolato ad una gamma ristretta
di prodotti per ridurre la possibilità di contaminazione tra un prodotto ed un
altro. Ad esempio, nonostante le attività di dispersione dei pigmenti siano le
stesse indipendentemente dalla colorazione, per mantenere una elevata
qualità delle tonalità si utilizzano dispersori dedicati per i bianchi, per i neri,
per i gialli, etc.
Per completezza si riportano le descrizioni dei processi produttivi delle
fondamentali famiglie di prodotto:
• Pigmenti a base acquosa o a base di solvente: le fasi di lavorazione per
questi prodotti sono state in parte già descritte nel paragrafo 4.1.1
come esempio di celle in serie nel reparto Acqua; il prodotto viene
realizzato anche nel reparto Solventi, con lo stesso procedimento,
seppure in quantità minori.
77

La lavorazione inizia con la preparazione della fase liquida composta
da una miscela di acqua (o solvente), agenti bagnanti/disperdenti,
addensanti, conservanti, etc. Successivamente si aggiunge il pigmento
in polvere all'interno del dispersore già in funzione, in cui l'azione
meccanica favorisce prima la bagnatura e successivamente la "predispersione"
delle particelle. L'impasto passa poi ad una fase di
lavorazione dove, tramite l'azione meccanica di mulini a microsfere o
di raffinatrici a tre cilindri, si frantumano le particelle di pigmento fino
al grado di finezza desiderato. La parte finale consiste nella
standardizzazione coloristica, ossia nell'aggiunta di ulteriori composti
secondo le prescrizioni del laboratorio coloristico in modo da garantire
che la resa del prodotto sia pari allo standard aziendale.
• Coloranti: il processo per la realizzazione dei coloranti consiste nella
solubilizzazione dei coloranti metallo-complessi in polvere in una
miscela di solventi; il tutto avviene all'interno di un reattore chiuso,
munito di camicia riscaldante a vapore e di agitatore.
• Resine e compounds: i processi produttivi di questi composti, aventi
come elemento base dispersioni acquose di polimeri sintetici,
consistono nella miscelazione in serbatoi con agitatore incorporato dei
vari componenti previsti dalla formulazione.
• Emulsioni cerose: la realizzazione di questi prodotti inizia con la fusione
delle cere, che vengono poi emulsionate in acqua all'interno di un
serbatoio con agitatore e camicia riscaldante. Successivamente si
aggiungono eventuali additivi e si raffredda il prodotto fino alla
temperatura ambiente senza mai interromperne l'agitazione.
78

• Caseine: il processo prevede la salificazione della caseina in polvere in
serbatoi - agitatori riscaldati.
• Stucchi e ausiliari opacizzanti: il processo si realizza aggiungendo le
specifiche cariche organiche ed inorganiche in polvere ad una fase
liquida sotto costante agitazione.
Da queste brevi descrizioni è possibile comprendere quali siano le principali
fasi di lavorazione diffuse in azienda, quali famiglie di prodotto richiedano cicli
di lavorazione più elaborati e quali abbiano processi produttivi elementari.
Sebbene alcuni dei processi siano concettualmente semplici, essi richiedono
comunque particolari livelli di attenzione sia per le temperature in gioco che
per le velocità di rotazione di agitatori e dispersori; questi parametri devono
essere sempre mantenuti in range piuttosto stretti e sono fondamentali per
l'ottenimento di un prodotto di qualità.
4.2.3. Procedura per la determinazione dell'offerta commerciale
Merita di essere trattata l'attuale procedura di cui l'azienda si avvale per
razionalizzare l'offerta commerciale. Questa è contenuta all'interno di una
procedura più generale, la "PQ10_procedura per la gestione e il controllo del
cliente", d'ora in avanti denominata PQ10. Questa ha come scopo quello di
regolamentare tutto le attività di contatto tra l'azienda e la clientela,
formalizzando le azioni necessarie per determinare l'offerta commerciale,
regolamentare la procedura di gestione dell'ordine e analizzare la
soddisfazione del cliente.
79

Essendo la revisione dell'offerta commerciale una delle azioni suggerite nel
Capitolo 5, ha senso soffermarsi più in dettaglio sulla prima parte della PQ10.
Questa attesta che:
• con cadenza almeno semestrale, ogni codice in anagrafica deve essere
esaminato per quanto concerne i formati offerti, le quantità vendute,
quelle previste e altri parametri inerenti la pianificazione della
produzione, come il lotto standard, la scorta di sicurezza, il punto di
riordino, etc.;
• a queste decisioni devono partecipare i responsabili della funzione
commerciale, unitamente ai responsabili di produzione,
programmazione, tecnici, direzione e R&D, a seconda delle necessità;
• obiettivo è quello di garantire l'offerta di gamme complete e coerenti;
• si propone un flusso logico (riportato in Figura 4.5) da seguire per
determinare il corretto assortimento, così da identificare quali articoli
vadano eliminati, quali vadano modificati in alcuni degli aspetti
sopracitati e quali siano confermati;
• i risultati ottenuti, intesi come variazioni nell'offerta commerciale,
devono essere adeguatamente comunicati alle funzioni interessate,
ognuna delle quali aggiornerà i parametri di sua competenza
nell'anagrafica dell'ERP; inoltre la funzione commerciale si attiverà
aggiornando le politiche commerciali, intese come promozioni, priorità
di vendita, etc.
80

Figura 4.5: Flusso logico per la razionalizzazione dell'offerta commerciale.
La procedura descritta qui sopra sarebbe di per sé in grado di guidare
adeguatamente il processo di razionalizzazione dell'offerta commerciale;
tuttavia questa manca dei strumenti necessari per essere svolta, risultando
problematico per le varie funzioni ottenere i dati necessari per prendere le
decisioni richieste. Come risultato la procedura non viene di fatto mai
applicata favorendo la proliferazione in anagrafica di molti articoli che
andrebbero in realtà eliminati, come emergerà dal paragrafo 4.5.
Per quanto riguarda le attività da intraprendere per l'eliminazione vera e
propria degli articoli, queste avvengono in due passi:
i. Articolo "in eliminazione": aggiornando un campo specifico
dell'anagrafica e predisponendo l'apertura automatica di messaggi di
avviso per chi interagisce con il prodotto si avvisano i dipendenti che il
prodotto è in fase di dismissione. E' ancora possibile venderlo ai clienti,
81

anzi è addirittura consigliato spingerne la vendita così da consumare la
giacenza e evitarne l'obsolescenza.
ii.
Articolo "annullato": una volta esaurita la giacenza a magazzino il
prodotto viene annullato, scomparendo di fatto dalle schermate di
alcune funzioni aziendali, resta in anagrafica per ragioni contabili e per
eventuali statistiche.
4.3. I magazzini
L'azienda gestisce magazzini per stoccare principalmente materie prime e
prodotti finiti. Sono rilevabili anche imballi, semilavorati e prodotti ausiliari,
ma la loro gestione non viene contemplata in questa analisi.
Nei sottoparagrafi successivi si riportano, per entrambi i magazzini Materie
Prime e Prodotti Finiti, la descrizione della situazione attuale e i risultati delle
analisi riguardo la giacenza di progetto e il rischio di sottodimensionamento.
4.3.1. L'attuale magazzino Materie Prime
Tutte le materie prime presenti in azienda sono nello stabilimento principale e
vengono assegnate ad un magazzino logico denominato "MM10". Questo è
costituito da 1220 ubicazioni logiche, vale a dire che nel sistema gestionale è
possibile distinguere 1220 posizioni diverse.
Queste posizioni sono così suddivise:
82

• 1067 ubicazioni assegnate in scaffalature, che sono per cui univoche e
possono contenere al massimo 1067 pallet; sono identificate ognuna da
un codice e fisicamente sono localizzate nel locale MG/A/10;
• 23 ubicazioni fanno riferimento a zone dello stabilimento, per lo più i
stessi reparti, in modo che alcune materie prime, tenute direttamente
vicino all'impianto cui sono destinate, risultino comunque presenti
nell'ERP; il numero di UDC che possono contenere è variabile e il limite
massimo dipende dal congestionamento dei reparti stessi, non vanno
utilizzate come stoccaggio vero e proprio ma solo per tracciare la
presenza dei materiali;
• 130 ubicazioni sono invece relative a cisterne o serbatoi in cui il
prodotto viene stoccato sfuso; hanno chiaramente un valore massimo di
capacità che corrisponde a quello dei contenitori stessi.
Il locale MG/A/10, che costituisce il magazzino principale delle materie prime,
occupa una superficie di circa 2000 m 2 , di cui approssimativamente 900 m 2
occupati dalle scaffalature e dalle corsie che le servono.
E' stata svolta un'analisi della giacenza di progetto per determinare la capacità
ottimale del magazzino Materie Prime secondo le seguenti fasi:
• tramite la query “Valorizzazione magazzino a data", presente nel
software gestionale, sono state ricavate le esistenze nel magazzino
MM10 di tutte le materie prime, ogni 15 giorni, dal 01 gennaio 2010 al
01 luglio 2012;
83

• da queste sono state rimossi:
codice “Acqua”, dal momento che viene prelevata dalla rete;
MP sfuse in serbatoi o cisterne;
MP usate solo dal reparto solventi e quindi immagazzinate
direttamente nel reparto;
• i valori di giacenza sono stati convertiti da kg a UDC; la conversione
usata è sicuramente una stima non troppo affidabile, tuttavia i valori
ottenuti non sono molto distanti dalla realtà, come emerso da un
confronto con le ubicazioni realmente occupate al momento dell'analisi;
• i dati sulle giacenze stimate nei vari periodi sono riassunti nella Tabella
4.1 e riportati in forma di diagramma in Figura 4.6, successivamente
sono stati utilizzati per calcolare la curva del rischio di
sottodimensionamento, riportata in Figura 4.7.
Minimo [UDC] 594
Media [UDC] 735
Massimo [UDC] 829
Deviazione Standard [UDC] 51
Tabella 4.1: Dati riassuntivi sull'andamento nel tempo della giacenza di Materie Prime.
84

900
Giacenza MP [UDC]
800
700
600
500
400
300
200
100
0
gen-10
mar-10
mag-10
lug-10
set-10
nov-10
gen-11
mar-11
mag-11
lug-11
set-11
nov-11
gen-12
mar-12
mag-12
lug-12
Figura 4.6: Andamento nel tempo della giacenza di Materie Prime espressa in UDC.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Rischio di sottodimensionamento per il magazzino MP
500 550 600 650 700 750 800 850
Classi di capacità del magazzino [UDC]
Figura 4.7: Curva del rischio di sottodimensionamento per il magazzino Materie Prime.
85

4.3.2. L'attuale magazzino Prodotti Finiti
Tutti i prodotti finiti vendibili sono localizzati nei magazzini logici che vanno da
MM18 a MM21, dettagliatamente:
• MM18 coincide con il locale MG/A/9 nello stabile di via Sommer, al suo
interno si trovano i prodotti finiti in attesa del trasferimento verso lo
stabilimento di via Gualda;
• MM19 identifica la navetta che effettua le transizioni tra i due stabili,
non è chiaramente un locale per lo stoccaggio di merce nel medio e
lungo periodo;
• MM20 fa riferimento a tutte le postazioni nelle scaffalature del
magazzino di via Gualda dal primo ripiano in su, cioè tutto ciò che non è
a terra, per un totale di 2140 posti pallet;
• MM21 corrisponde infine a tutte le postazioni a terra presenti nel
magazzino di via Gualda, sia quelle univoche una per ogni UDC sotto le
scaffalature (537 posti pallet), sia le 4 zone Nord, Sud, Ovest ed Est
(circa 320 posti pallet).
Complessivamente il magazzino di via Gualda (MM20 più MM21) ha
disponibili 2667 posti pallet in scaffalature, ai quali si sommano i circa 320
posti disponibili nell'area esterna a queste, per un totale di quasi 3000 posti
pallet.
86

Analogamente a quanto svolto per il magazzino Materie Prime nel paragrafo
4.3.1, l'analisi per determinare la giacenza di progetto si è così svolta:
• dall'ERP si sono ricavate le esistenze nei magazzini da MM18 a MM21 di
tutti i codici "E" ed "F", ogni 15 giorni, dal 01/01/2010 al 01/07/2012;
• le giacenze, in kg o colli a seconda del codice, sono state convertite in
UDC;
• i dati sulle giacenze stimate nei vari periodi sono riportati in Figura 4.8;
questi sono stati utilizzati per la realizzazione della curva del rischio di
sottodimensionamento.
1400
Giacenza PF [UDC]
1200
1000
800
600
400
200
0
gen-10
mar-10
mag-10
lug-10
set-10
nov-10
gen-11
mar-11
mag-11
lug-11
set-11
nov-11
gen-12
mar-12
mag-12
lug-12
Figura 4.8: Andamento nel tempo della giacenza di Prodotti Finiti espressa in UDC.
Come si può notare dalla Figura 4.8, le scorte di prodotti finiti nell'anno 2010
sono significativamente maggiori rispetto a quelle degli ultimi 18 mesi. Si è
pensato per cui di costruire la curva del rischio di sottodimensionamento in
due varianti: una basata su tutte le rilevazioni delle giacenze e l'altra ottenuta
87

solamente a partire dai dati degli ultimi 18 mesi; in questo modo si è
evidenziata l'influenza dei valori dell'anno 2010 sull'analisi della curva del
rischio di sottodimensionamento. Si veda a tal proposito la Tabella 4.2:
U.M. 2010 – 2012 2011 – 2012
Minimo [UDC] 792 792
Media [UDC] 1063 980
Massimo [UDC] 1301 1141
Dev. Std. [UDC] 129 90
Dimensionamento ideale [UDC] 1200 1100
Ris. di sottodim. % 17 % 8 %
Tabella 4.2: Dati riassuntivi dell'andamento nel tempo delle giacenze di Prodotti Finiti,
differenziati per i periodi 2010-2012 e 2011-2012.
E' facile osservare come, escludendo i dati sulle giacenze dell'anno 2010, il
dimensionamento ideale (ottenuto dal punto in cui la curva cambia
convessità, paragrafo 2.1.5.2) si riduce di 100 unità, dimezzando inoltre il
rischio di sottodimensionamento che scende sotto la soglia del 10 %. Per
completezza si riportano in Figura 4.9 le due curve ottenute:
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2010-2012
2011-2012
17%
8%
700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400
Classi di capacità del magazzino [UDC]
Figura 4.9: Curve del rischio di sottodimensionamento per il magazzino PF,
differenziate per i periodi 2010-2012 e 2011-2012.
88

Le analisi della giacenza di progetto e della curva del rischio di
sottodimensionamento permettono di pervenire ad un valore di capacità
indicativo del corretto dimensionamento da assegnare al magazzino. Questo
valore, come indicato nel paragrafo 2.1.5.3, è la base per stimare l'area
necessaria alla parte di magazzino destinata allo stoccaggio vero e proprio
della merce (punto c del paragrafo 2.1.4). Inoltre si propone un'analisi che
sarà sfruttata nel successivo capitolo per pervenire ad un dimensionamento
dell'area di approntamento: per questo si è analizzata la composizione degli
ordini di vendita tramite una query che, per ogni giorno dell'anno 2011 e del
primo semestre del 2012, conteggia quanti diversi articoli compaiono in tutti
gli ordini spediti in quello specifico giorno (dal conteggio sono state escluse le
confezioni sotto i 10 kg dal momento che vengono movimentate a mano).
I risultati della query sono riportati in Figura 4.10: il numero di righe al giorno
è indicato dall'area frastagliata, mentre le due aree retrostanti indicano la
media del numero di righe diverse evase ogni giorno (circa 50 righe/gg) e la
media più una deviazione standard (circa 70 righe/gg).
Media + σ Media Righe al giorno
140
120
100
80
60
40
20
0
gen-11
feb-11
mar-11
apr-11
mag-11
giu-11
lug-11
ago-11
set-11
ott-11
nov-11
dic-11
gen-12
feb-12
mar-12
apr-12
mag-12
giu-12
Figura 4.10: Distribuzione nel tempo del numero di righe al giorno evase dal magazzino PF.
89

4.4. Il processo di pianificazione
La pianificazione della produzione in Sommer avviene secondo un flusso
logico che può essere descritto dalla seguente Figura 4.11:
Lancio dell’MRP una volta al giorno.
Stampa del piano di produzione per i
5 giorni successivi.
File Excel
(aggiornato
settimanalmente)
Lettura degli ordini “extra” (caricati dalle vendite dopo
il lancio dell’MRP o ordini di vendita modificati).
File Excel
(auto-aggiornante)
Schedulazione cartacea della produzione, inserimento
nel piano di produzione degli ordini “extra” fino a
saturazione secondo i criteri concordati.
Comunicazione alle vendite degli ordini che non
saranno evasi in tempo e delle nuove date di spedizione
presunte.
E-mail
No
Il commerciale è
d’accordo sugli
ordini che
subiranno
ritardi
Si
Aggiornamento del piano di produzione e distribuzione ai
reparti degli ordini di produzione specifici.
Figura 4.11: Flusso logico del processo di pianificazione della produzione.
90

L'origine del processo di pianificazione è costituita dagli ordini di vendita che
vengono immessi nell'ERP; sono solo questi a costituire l'input del processo di
pianificazione, questo infatti non si basa su nessun tipo di previsione e non
comprende attività di pianificazione né sul lungo termine e né sul piano della
capacità. In riferimento al modello standard del processo di pianificazione,
descritto nel paragrafo 2.3, l'attuale processo di pianificazione della
produzione comprende solamente le attività di medio e breve termine della
colonna relativa al fabbisogno di materiali.
In sintesi, l'attuale processo di pianificazione della produzione si avvia da
ordini di vendita e dai dati su scorte, lead time, punti di riordino, etc., in base
a questi il pacchetto MRP calcola le produzioni da lanciare e successivamente
si mette in atto una schedulazione manuale delle attività.
Nei paragrafi successivi queste fasi saranno descritte nel dettaglio.
4.4.1. Ordini dei clienti
Gli ordini che si ricevono dai clienti vengono inseriti nel software gestionale,
registrandone i parametri fondamentali come le righe d'ordine, vari codici di
caricamento dell'ordine, la data di inserimento, la data di spedizione prevista
e richiesta e molti altri. Una volta inserito, l'ordine resta suscettibile di
modifiche da parte del cliente in maniera indefinita, cioè possono aggiungersi
nuove righe, senza comportare una proroga della data di consegna, o quelle
già presenti possono essere modificate o eliminate.
91

4.4.2. L'MRP e la pianificazione della produzione
Il modulo MRP viene lanciato una volta al giorno, ottenendo le quantità da
prodursi per i 5 giorni lavorativi successivi. Questo ovviamente restituisce dei
valori in base agli ordini e alle quantità presenti a sistema nello specifico
momento in cui l'applicativo è stato lanciato, non potendo quindi conteggiare
eventuali modifiche apportate agli ordini o eventuali nuovi ordini sopraggiunti
dopo il lancio. Considerando inoltre che si tratta di un MRP I (Material
Requirement Planning) e non di un MRP II (Manufacturing Resource Planning),
esso programma la produzione basandosi su una capacità infinita, vista anche
l'assenza dei moduli inerenti la pianificazione della capacità produttiva.
Sono queste per cui le ragioni che rendono attualmente poco affidabile la
programmazione della produzione basata sull'MRP, costringendo di fatto alla
schedulazione manuale degli ordini di produzione.
4.4.3. Criticità
Risulta piuttosto immediato comprendere come le problematiche generate
dalla gestione inadeguata degli ordini dei clienti e l'inaffidabilità dei dati in
output dell'MRP rendano il processo di pianificazione della produzione
complesso e non valutabile. Diventa infatti quasi impossibile stabilire le
responsabilità ultime che si nascondono dietro errori di programmazione
evidenziati da stock out o rimanenze.
A queste cause si devono aggiungere altri aspetti che rendono problematica e
inaffidabile la programmazione della produzione, come l'elevata variabilità
92

della domanda di prodotti finiti, le richieste di lead time di consegna
ridottissimi da parte delle concerie del distretto e la totale assenza di sistemi
di previsione delle vendite o di condivisione delle informazioni con fornitori e
clienti.
4.5. Analisi ABC
Al fine di comprendere lo spazio di prodotto gestito e offerto dall'azienda si
sono svolte delle analisi ABC su molte variabili, riguardanti le materie prime, i
prodotti finiti e i clienti. Alcune sono poi state incrociate tra loro per
evidenziare aspetti altrimenti non evidenti. I dati analizzati in questa sezione
sono relativi all'anno 2011.
4.5.1. Materie prime
Le materie prime presenti in anagrafica articoli sono circa 500. Per ognuna di
queste si sono analizzati l'andamento delle giacenze, delle quantità acquistate
e delle quantità consumate ottenendo una valutazione (A, B, C o D) per
ognuna di queste variabili. Inoltre si sono ricavati, per ognuna di queste 3
variabili, i valori medi mensili, totali e la deviazione standard rapportata alla
media.
93

4.5.1.1. ABC incrociata tra acquisti e giacenze di materie prime
L'incrocio tra la variabile "acquisti di materie prime" e "giacenze di materie
prime" permette di valutare la performance della funzione acquisti e del
magazzino. A colpo d'occhio si osserva dalla Tabella 4.3 che gli articoli nella
diagonale, cioè quelli gestiti coerentemente, sono circa la metà. Si nota poi
che circa un 20 % dei codici si trova sotto la diagonale, una zona che in questo
caso indica una gestione di scarsa efficacia dal momento che identifica articoli
presenti a magazzino in grandi quantità ma acquistati poco. Ultimo aspetto da
sottolineare riguarda i codici che si sono posizionati in classe D per quanto
riguarda gli acquisti: si hanno cioè 105 articoli, circa il 23 % delle materie
prime attive, che sebbene siano presenti in magazzino non sono mai stati
acquistati durante l'anno 2011. Da queste due osservazioni non si evince
tanto una gestione scadente degli acquisti quanto più che altro una inadatta
gestione del magazzino. Emerge per cui una situazione in cui esistono materie
prime che, sebbene abbiano giacenza, non vengono più acquistate.
94

Dati
A
Giacenza
B
Giacenza
C
Giacenza
D
Giacenza
Totale
Numero articoli 37 1 1 11 50
% articoli su tot 8,19% 0,22% 0,22% 2,43% 11,06%
A
Acquisti
Somma di Acquisto medio 133.857,42 1.183,33 1.287,50 84.442,08 220.770,34
% di Acquisto medio su tot 48,41% 0,43% 0,47% 30,54% 79,84%
Somma di Giacenza media 242.386,91 837,20 216,84 0,00 243.440,95
% di Giacenza media su tot 58,48% 0,20% 0,05% 0,00% 58,74%
Numero articoli 26 48 4 11 89
% articoli su tot 5,75% 10,62% 0,88% 2,43% 19,69%
B
Acquisti
Somma di Acquisto medio 14.584,89 19.551,78 1.752,50 6.021,28 41.910,46
% di Acquisto medio su tot 5,27% 7,07% 0,63% 2,18% 15,16%
Somma di Giacenza media 51.179,67 29.752,16 669,82 0,00 81.601,64
% di Giacenza media su tot 12,35% 7,18% 0,16% 0,00% 19,69%
Numero articoli 9 49 134 16 208
% articoli su tot 1,99% 10,84% 29,65% 3,54% 46,02%
C
Acquisti
Somma di Acquisto medio 1.396,67 6.069,72 5.216,16 1.157,50 13.840,04
% di Acquisto medio su tot 0,51% 2,20% 1,89% 0,42% 5,01%
Somma di Giacenza media 17.093,21 21.649,71 13.733,53 0,00 52.476,45
% di Giacenza media su tot 4,12% 5,22% 3,31% 0,00% 12,66%
Numero articoli 7 22 76 105
% articoli su tot 1,55% 4,87% 16,81% 0,00% 23,23%
D
Acquisti
Totale
Somma di Acquisto medio 0,00 0,00 0,00 0,00
% di Acquisto medio su tot 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Somma di Giacenza media 19.831,32 10.939,29 6.177,79 36.948,40
% di Giacenza media su tot 4,78% 2,64% 1,49% 0,00% 8,91%
Numero articoli 79 120 215 38 452
% articoli su tot 17,48% 26,55% 47,57% 8,41% 100,00%
Somma di Acquisto medio 149.838,98 26.804,83 8.256,16 91.620,87 276.520,84
% di Acquisto medio su tot 54,19% 9,69% 2,99% 33,13% 100,00%
Somma di Giacenza media 330.491,11 63.178,36 20.797,98 0,00 414.467,45
% di Giacenza media su tot 79,74% 15,24% 5,02% 0,00% 100,00%
Tabella 4.3: Analisi incrociata ABC: acquisti di MP [kg] / giacenze di MP [kg].
4.5.1.2. ABC incrociata tra consumi e giacenze di materie prime
Analizzando questa matrice (Tabella 4.4) si nota la somiglianza con la
precedente: circa la metà delle materie prime si trova sulla diagonale, circa un
quinto si trova sotto la diagonale, che anche in questo caso indica una
gestione problematica, e quasi un altro quinto risulta in classe D per una delle
due variabili. Emerge per cui la stessa problematicità: ci sono materie prime
95

che vengono consumate poco ma sono presenti in quantità significative a
magazzino.
Dati
A
Giacenza
B
Giacenza
C
Giacenza
D
Giacenza
Totale
A
Consumi
B
Consumi
C
Consumi
D
Consumi
Totale
Numero articoli 37 0 1 12 50
% articoli su tot 8,19% 0,00% 0,22% 2,65% 11,06%
Somma di Consumo medio 134.649,49 0 1.286,67 84.113,67 220.049,82
% di Consumo medio su tot 48,82% 0,00% 0,47% 30,50% 79,78%
Somma di Giacenza media 242.923,23 0 216,84 0,00 243.140,07
% di Giacenza media su tot 58,61% 0,00% 0,05% 0,00% 58,66%
Numero articoli 26 50 3 10 89
% articoli su tot 5,75% 11,06% 0,66% 2,21% 19,69%
Somma di Consumo medio 14.782,99 20.474,04 1.358,30 5.291,59 41.906,92
% di Consumo medio su tot 5,36% 7,42% 0,49% 1,92% 15,19%
Somma di Giacenza media 50.643,35 31.949,28 577,42 0,00 83.170,06
% di Giacenza media su tot 12,22% 7,71% 0,14% 0,00% 20,07%
Numero articoli 13 54 147 16 230
% articoli su tot 2,88% 11,95% 32,52% 3,54% 50,88%
Somma di Consumo medio 1.444,16 6.083,16 5.002,49 1.330,43 13.860,24
% di Consumo medio su tot 0,52% 2,21% 1,81% 0,48% 5,03%
Somma di Giacenza media 23.568,47 23.899,01 14.723,13 0,00 62.190,61
% di Giacenza media su tot 5,69% 5,77% 3,55% 0,00% 15,00%
Numero articoli 3 16 64 0 83
% articoli su tot 0,66% 3,54% 14,16% 0,00% 18,36%
Somma di Consumo medio 0,00 0,00 0,00 0 0,00
% di Consumo medio su tot 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Somma di Giacenza media 13.356,06 7.330,07 5.280,58 0 25.966,71
% di Giacenza media su tot 3,22% 1,77% 1,27% 0,00% 6,27%
Numero articoli 79 120 215 38 452
% articoli su tot 17,48% 26,55% 47,57% 8,41% 100,00%
Somma di Consumo medio 150.876,64 26.557,20 7.647,46 90.735,68 275.816,98
% di Consumo medio su tot 54,70% 9,63% 2,77% 32,90% 100,00%
Somma di Giacenza media 330.491,11 63.178,36 20.797,98 0,00 414.467,45
% di Giacenza media su tot 79,74% 15,24% 5,02% 0,00% 100,00%
Tabella 4.4: Analisi incrociata ABC: consumi di MP [kg] / giacenze di MP [kg].
4.5.1.3. ABC incrociata tra acquisti e consumi di materie prime
Quest'ultimo incrocio (Tabella 4.5) permette di verificare se le considerazioni
fatte fin'ora siano corrette o meno. Viene confermato infatti che gli acquisti e i
96

consumi sono tra loro coerenti, dal momento che il numero di materie prime
che si posiziona sulla diagonale è circa il 75 %. Si evidenziano anche qui le
materie prime che non sono più effettivamente attive e che finiscono per cui
nelle fasce delle classi D.
Dati
A
Consumi
B
Consumi
C
Consumi
D
Consumi
Totale
A
Acquisti
B
Acquisti
C
Acquisti
D
Acquisti
Totale
Numero articoli 48 2 0 0 50
% articoli su tot 10,62% 0,44% 0,00% 0,00% 11,06%
Somma di Acquisto medio 218.451,12 2.319,22 0 0 220.770,34
% di Acquisto medio su tot 79,00% 0,84% 0,00% 0,00% 79,84%
Somma di Consumo medio 217.582,66 2.044,67 0 0 219.627,33
% di Consumo medio su tot 78,89% 0,74% 0,00% 0,00% 79,63%
Numero articoli 2 82 5 0 89
% articoli su tot 0,44% 18,14% 1,11% 0,00% 19,69%
Somma di Acquisto medio 1.959,17 38.465,46 1.485,83 0 41.910,46
% di Acquisto medio su tot 0,71% 13,91% 0,54% 0,00% 15,16%
Somma di Consumo medio 2.467,16 38.550,62 949,43 0 41.967,20
% di Consumo medio su tot 0,89% 13,98% 0,34% 0,00% 15,22%
Numero articoli 0 5 195 8 208
% articoli su tot 0,00% 1,11% 43,14% 1,77% 46,02%
Somma di Acquisto medio 0 1.038,33 12.452,12 349,58 13.840,04
% di Acquisto medio su tot 0,00% 0,38% 4,50% 0,13% 5,01%
Somma di Consumo medio 0 1.311,64 12.322,39 0,00 13.634,03
% di Consumo medio su tot 0,00% 0,48% 4,47% 0,00% 4,94%
Numero articoli 0 0 30 75 105
% articoli su tot 0,00% 0,00% 6,64% 16,59% 23,23%
Somma di Acquisto medio 0 0 0,00 0,00 0,00
% di Acquisto medio su tot 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Somma di Consumo medio 0 0 588,42 0,00 588,42
% di Consumo medio su tot 0,00% 0,00% 0,21% 0,00% 0,21%
Numero articoli 50 89 230 83 452
% articoli su tot 11,06% 19,69% 50,88% 18,36% 100,00%
Somma di Acquisto medio 220.410,28 41.823,02 13.937,95 349,58 276.520,84
% di Acquisto medio su tot 79,71% 15,12% 5,04% 0,13% 100,00%
Somma di Consumo medio 220.049,82 41.906,92 13.860,24 0,00 275.816,98
% di Consumo medio su tot 79,78% 15,19% 5,03% 0,00% 100,00%
Tabella 4.5: Analisi incrociata ABC: acquisti di MP [kg] / consumi di MP [kg].
4.5.1.4. Sintesi dell'analisi sulle materie prime
Si può constatare per cui che la problematicità nella gestione delle materie
prime riguarda principalmente la manutenzione dell'anagrafica e lo
97

smaltimento delle giacenze di materie prime che non sono più realmente
attive. La causa è da ricercarsi nella variabilità del mercato dei prodotti
chimici, sia per quanto riguarda le quantità disponibili sia per quanto riguarda
i prezzi. I fornitori dell'azienda sono infatti principalmente multinazionali della
chimica che possono esercitare un forte potere contrattuale. La variabilità dei
prezzi spinge la funzione acquisti ad ordinare grandi quantitativi in previsione
di prezzi in aumento, mentre il potere contrattuale dei fornitori non permette
di acquistare lotti sotto una certa dimensione minima o, viceversa, grandi
quantità in periodo di shortage. In aggiunta, le problematiche relative alla
pianificazione della produzione analizzate nel paragrafo 4.4, come l'assenza di
previsioni e di un piano di lungo termine, hanno inevitabilmente ripercussioni
sulla funzione acquisti e sul magazzino materie prime.
4.5.2. Prodotti finiti
I prodotti finiti intesi come composti chimici diversi tra loro, cioè i prodotti
sfusi, sono circa 400 al momento dell'analisi. Questi, una volta confezionati
nei vari imballi, fanno esplodere la varietà di prodotto a circa 1000 articoli di
vendita.
Nell'analizzare le caratteristiche dei prodotti finiti sono stati estratti dall'ERP i
dati riguardanti giacenze a magazzino (valori istantanei ogni 15 giorni) e
quantità vendute mensilmente per ognuno dei codici attivi. Queste due
variabili sono state espresse in chilogrammi, in numero di colli e in valore
monetario, per un totale di 6 variabili che sono state opportunamente
congiunte in analisi ABC incrociate.
98

4.5.2.1. ABC incrociata tra giacenze in kg e vendite in kg di prodotti finiti
L'incrocio tra le due variabili espresse in peso permette di quantificare
fisicamente i flussi e le dimensioni delle giacenze. Situazione ottimale sarebbe
avere tutti o la maggior parte degli articoli disposti lungo la diagonale nelle
caselle AA, BB o CC. Gli elementi virtuosi sono in questo caso sotto la
diagonale e quelli soggetti ad una gestione scorretta si trovano sopra di essa.
Si può osservare dalla Tabella 4.6 che circa il 50 % degli articoli si trova nella
zona di coerenza. Un 25 % degli articoli (casella DC) risulta non essere mai
stato a magazzino nell'arco del 2011 ma presenta delle vendite, seppur
minime. Questo fenomeno si spiega tramite due considerazioni:
• i dati sulle giacenze sono ottenuti da valori di giacenza istantanea presi
ogni 15 giorni, in questo modo gli articoli che sono stati a magazzino per
brevi periodi di tempo possono non comparire nell'analisi della
giacenza;
• molti di questi codici sono campioni che non passano per il magazzino, o
vi restano molto poco, in quanto sono realizzati su richiesta.
Esclusi questi articoli raccolti nella casella DC, troviamo 33 articoli, pari a circa
il 3 % della gamma totale, localizzati sotto la diagonale: questi sono codici per
cui, nonostante le notevoli quantità vendute, si sono registrate basse giacenze
nel magazzino. La causa principale di questa gestione virtuosa risiede nel fatto
99

che questi prodotti sono solitamente destinati al mercato estero e vengono
prodotti su commessa.
Il restante 17% degli articoli è invece caratterizzato da una gestione
incoerente, cioè i volumi di vendita di questi prodotti non sono sufficienti per
giustificare le quantità presenti a magazzino. Questi codici, insieme,
rappresentano un quarto della massa totale stoccata in magazzino e solo l' 8%
del quantitativo venduto.
A
Giacenza [kg]
B
Giacenza [kg]
C
Giacenza [kg]
D
Giacenza [kg]
Totale
Dati
A
Vendita [kg]
B
Vendita [kg]
C
Vendita [kg]
D
Vendita [kg]
Totale
Numero articoli 74 53 8 3 138
% articoli su tot 7,06% 5,06% 0,76% 0,29% 13,17%
Somma di Giacenza media [kg] 167251,68 37752,51 12432,56 3400,00 220836,75
% di Giacenza media su tot 60,56% 13,67% 4,50% 1,23% 79,96%
Somma di Vendita media [kg] 337.250,42 26.968,75 982,50 0,00 365.201,67
% di Vendita media su tot 76,82% 6,14% 0,22% 0,00% 83,18%
Numero articoli 6 82 71 6 165
% articoli su tot 0,57% 7,82% 6,77% 0,57% 15,74%
Somma di Giacenza media [kg] 2006,77 23083,48 14747,55 1632,00 41469,80
% di Giacenza media su tot 0,73% 8,36% 5,34% 0,59% 15,01%
Somma di Vendita media [kg] 7.604,17 32.069,58 6.439,75 0,00 46.113,50
% di Vendita media su tot 1,73% 7,30% 1,47% 0,00% 10,50%
Numero articoli 1 22 401 38 462
% articoli su tot 0,10% 2,10% 38,26% 3,63% 44,08%
Somma di Giacenza media [kg] 28,00 1696,12 10947,49 1211,00 13882,61
% di Giacenza media su tot 0,01% 0,61% 3,96% 0,44% 5,03%
Somma di Vendita media [kg] 1.050,00 6.499,67 13.020,25 0,00 20.569,92
% di Vendita media su tot 0,24% 1,48% 2,97% 0,00% 4,69%
Numero articoli 2 2 279 283
% articoli su tot 0,19% 0,19% 26,62% 0,00% 27,00%
Somma di Giacenza media [kg] 0,00 0,00 0,00 0,00
% di Giacenza media su tot 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Somma di Vendita media [kg] 5.008,33 587,50 1.555,04 7.150,87
% di Vendita media su tot 1,14% 0,13% 0,35% 0,00% 1,63%
Numero articoli 83 159 759 47 1048
% articoli su tot 7,92% 15,17% 72,42% 4,48% 100,00%
Somma di Giacenza media [kg] 169286,45 62532,10 38127,60 6243,00 276189,15
% di Giacenza media su tot 61,29% 22,64% 13,80% 2,26% 100,00%
Somma di Vendita media [kg] 350.912,92 66.125,50 21.997,54 0,00 439.035,96
% di Vendita media su tot 79,93% 15,06% 5,01% 0,00% 100,00%
Tabella 4.6: Analisi incrociata ABC: giacenze di PF [kg] / vendite di PF [kg].
100

4.5.2.2. ABC incrociata tra giacenze in kg e vendite in € di prodotti finiti
Questo tipo di analisi permette di avere un punto di vista più economico sulla
situazione del magazzino: alcune giacenze di entità maggiore di quanto ci si
aspetta potrebbero infatti essere giustificate da un valore del venduto più
rilevante.
Dati
A
Vendita [€]
B
Vendita [€]
C
Vendita [€]
D
Vendita [€]
Totale
A
Giacenza [kg]
B
Giacenza [kg]
C
Giacenza [kg]
D
Giacenza [kg]
Totale
Numero articoli 80 48 7 3 138
% articoli su tot 7,63% 4,58% 0,67% 0,29% 13,17%
Somma di Giacenza media [kg] 165.595,68 43.602,45 8.238,62 3.400,00 220.836,75
% di Giacenza media su tot 59,96% 15,79% 2,98% 1,23% 79,96%
Somma di Vendita media [€] 792.100,08 54.890,17 2.165,67 0,00 849.155,92
% di Vendita media su tot 68,00% 4,71% 0,19% 0,00% 72,89%
Numero articoli 29 75 55 6 165
% articoli su tot 2,77% 7,16% 5,25% 0,57% 15,74%
Somma di Giacenza media [kg] 8.974,78 18.673,32 12.189,70 1.632,00 41.469,80
% di Giacenza media su tot 3,25% 6,76% 4,41% 0,59% 15,01%
Somma di Vendita media [€] 105.941,48 69.593,12 11.845,12 0,00 187.379,72
% di Vendita media su tot 9,09% 5,97% 1,02% 0,00% 16,09%
Numero articoli 9 59 356 38 462
% articoli su tot 0,86% 5,63% 33,97% 3,63% 44,08%
Somma di Giacenza media [kg] 678,91 3.574,20 8.418,50 1.211,00 13.882,61
% di Giacenza media su tot 0,25% 1,29% 3,05% 0,44% 5,03%
Somma di Vendita media [€] 23.678,58 48.938,88 38.298,15 0,00 110.915,61
% di Vendita media su tot 2,03% 4,20% 3,29% 0,00% 9,52%
Numero articoli 2 2 279 283
% articoli su tot 0,19% 0,19% 26,62% 0,00% 27,00%
Somma di Giacenza media [kg] 0,00 0,00 0,00 0,00
% di Giacenza media su tot 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Somma di Vendita media [€] 9.508,33 1.933,00 6.030,91 17.472,24
% di Vendita media su tot 0,82% 0,17% 0,52% 0,00% 1,50%
Numero articoli 120 184 697 47 1048
% articoli su tot 11,45% 17,56% 66,51% 4,48% 100,00%
Somma di Giacenza media [kg] 175.249,37 65.849,97 28.846,82 6.243,00 276.189,15
% di Giacenza media su tot 63,45% 23,84% 10,44% 2,26% 100,00%
Somma di Vendita media [€] 931.228,48 175.355,17 58.339,85 0,00 1.164.923,49
% di Vendita media su tot 79,94% 15,05% 5,01% 0,00% 100,00%
Tabella 4.7: Analisi incrociata ABC: giacenze di PF [kg] / vendite di PF [€].
101

Si può notare da Tabella 4.7 uno spostamento rispetto alla Tabella 4.6, seppur
di lieve entità, di codici dalla zona incoerente verso la diagonale e dalla
diagonale verso la zona a gestione virtuosa. In particolare si hanno 9 articoli,
nella casella CA, che sono scarsamente presenti a magazzino ma hanno
registrato vendite di grande valore.
In questi casi la scarsa giacenza potrebbe essere il frutto di una buona
gestione ma anche la causa di ordini inevasi. I prodotti in questione sono
principalmente articoli nuovi, lanciati sul mercato nell'anno in esame e che
per cui non hanno avuto il tempo di accumularsi nel magazzino.
4.5.2.3. ABC incrociata tra vendite in kg e vendite in numero di colli di
prodotti finiti
Incrociare la variabile quantità venduta espressa prima in kg e poi in numero
di colli consente di avere una panoramica della distribuzione degli articoli
nelle varie dimensioni di imballo. In questo caso non si ricava nessuna
informazione dagli elementi che si trovano nella diagonale ma l'attenzione
deve ricadere su quelli che non vi rientrano. Gli articoli che hanno registrato
dei quantitativi in kg relativamente maggiori al numero di colli (sopra la
diagonale) fanno riferimento ad imballi di grandi dimensioni; quelli che,
invece, hanno registrato vendite in numero di colli relativamente maggiori
rispetto ai kg (sotto la diagonale) sono articoli di piccole dimensioni, per i quali
l'azienda deve sostenere dei costi maggiori.
L'analisi dell'incrocio di queste due variabili, i cui risultati sono riassunti in
Tabella 4.8, evidenzia uno sbilanciamento dell'offerta di prodotto verso le
confezioni di piccole dimensioni; infatti il 27 % degli articoli si trova sotto la
102

diagonale ed è responsabile del 13 % della massa venduta e del 40 % dei colli
venduti, quelli sopra la diagonale invece sono il 3 % degli articoli totali,
responsabili anch'essi del 13 % del peso venduto ma di appena l' 1 % del
numero di confezioni.
A
Vendita [kg]
B
Vendita [kg]
C
Vendita [kg]
D
Vendita [kg]
Totale
Dati
A
Vendita
[colli]
B
Vendita
[colli]
C
Vendita
[colli]
D
Vendita
[colli]
Totale
Numero articoli 66 14 3 83
% articoli su tot 6,30% 1,34% 0,29% 0,00% 7,92%
Somma di Vendita media [kg] 298.767,08 49.620,83 2.525,00 350.912,92
% di Vendita media su tot 68,05% 11,30% 0,58% 0,00% 79,93%
Somma di Vendita media [colli] 2.654,08 52,17 1,92 2.708,17
% di Vendita media su tot 50,38% 0,99% 0,04% 0,00% 51,41%
Numero articoli 97 49 13 159
% articoli su tot 9,26% 4,68% 1,24% 0,00% 15,17%
Somma di Vendita media [kg] 41.822,17 17.861,67 6.441,67 66.125,50
% di Vendita media su tot 9,53% 4,07% 1,47% 0,00% 15,06%
Somma di Vendita media [colli] 1.469,84 207,42 7,17 1.684,43
% di Vendita media su tot 27,90% 3,94% 0,14% 0,00% 31,98%
Numero articoli 10 178 571 759
% articoli su tot 0,95% 16,98% 54,48% 0,00% 72,42%
Somma di Vendita media [kg] 1.185,83 12.655,33 8.156,37 21.997,54
% di Vendita media su tot 0,27% 2,88% 1,86% 0,00% 5,01%
Somma di Vendita media [colli] 86,83 532,83 255,63 875,29
% di Vendita media su tot 1,65% 10,11% 4,85% 0,00% 16,62%
Numero articoli 47 47
% articoli su tot 0,00% 0,00% 0,00% 4,48% 4,48%
Somma di Vendita media [kg] 0,00 0,00
% di Vendita media su tot 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Somma di Vendita media [colli] 0,00 0,00
% di Vendita media su tot 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Numero articoli 173 241 587 47 1048
% articoli su tot 16,51% 23,00% 56,01% 4,48% 100,00%
Somma di Vendita media [kg] 341.775,08 80.137,83 17.123,04 0,00 439.035,96
% di Vendita media su tot 77,85% 18,25% 3,90% 0,00% 100,00%
Somma di Vendita media [colli] 4.210,76 792,41 264,71 0,00 5.267,88
% di Vendita media su tot 79,93% 15,04% 5,02% 0,00% 100,00%
Tabella 4.8: Analisi incrociata ABC: vendite di PF [kg] / vendite di PF [colli].
La frammentazione della massa venduta in un numero di confezioni elevato
rappresenta per l'azienda complessità gestionale e costi: infatti le confezioni
103

di piccole dimensioni saturano meno l'occupazione dei pallet, necessitano di
più tempo per essere riempite, sigillate ed etichettate e sono quindi
complessivamente più costose.
Lo spostamento dell'offerta di prodotto verso pezzature minori, essendo
spesso dettato dalle esigenze della clientela, è una scelta gestionale i cui costi
devono essere adeguatamente ripagati a livello economico. Purtroppo questo
non avviene in quanto l'azienda non apporta differenziazioni di prezzo
specifico in base alla capacità dell'imballo; cioè il prezzo al kg di un
determinato articolo è lo stesso indipendentemente dalla quantità acquistata.
In questo modo il cliente è chiaramente incoraggiato all'acquisto di confezioni
di piccola taglia.
4.5.2.4. Sintesi dell'analisi sui prodotti finiti
Emerge un quadro della gestione dei prodotti finiti che può essere descritto
secondo i seguenti punti:
• l'offerta commerciale è sicuramente ampia e soggetta a scarsa
manutenzione, questo si evince dalla presenza diffusa di codici in quasi
tutte le caselle delle analisi incrociate, dalla numerosità delle classi C e
dalla presenza di articoli che a magazzino stagnano in attesa
dell'obsolescenza;
• la composizione delle vendite è sbilanciata verso imballi di piccole
dimensioni; come precedentemente affermato, questa scelta di
104

marketing non è da considerarsi necessariamente sbagliata, fintanto che
risulti frutto di valutazioni consapevoli dei costi gestionali associati.
4.5.3. Clienti
A partire dai dati sulle vendite ai clienti si sono sviluppate alcune analisi per
comprendere la struttura della clientela dell'azienda. Si sono esaminate per
cui le quantità vendute ad ogni cliente e il fatturato generato dall'azienda con
ognuno di essi durante l'anno 2011 e le due variabili sono state confrontate
per mezzo di un'analisi ABC incrociata. In questo caso non compare la classe D
in quanto si sono considerati come clienti solamente i business partner per cui
si siano registrate transizioni nell'anno. Essendo le variabili prese in questione
dipendenti tra loro ci si aspetta dall'incrocio delle due una certa linearità.
Infatti, come si può osservare dai risultati dell'analisi riportati in Tabella 4.9,
nessun cliente risulta classificato nelle caselle estreme AC e CA e solamente il
12% dei clienti esce dalla diagonale. Tuttavia si osserva che più della metà
della clientela si colloca nella casella CC e la quota raggiunge il 65 % se si
considerano entrambe le fasce C, raggruppando un insieme di clienti che
rappresenta i due terzi del totale ma porta all'azienda soltanto l' 8% del
fatturato.
I clienti delle fasce A sono circa il 22% e con loro l'azienda realizza l' 80% del
fatturato e l' 85% del quantitativo venduto.
105

Dati
A
Vendita [€]
B
Vendita [€]
C
Vendita [€]
Totale
Numero Clienti 28 1 0 29
A
Vendita [kg]
B
Vendita [kg]
C
Vendita [kg]
Totale
% numero Clienti su tot 16,77% 0,60% 0,00% 17,37%
Somma di Vendita [kg] 4.248.787,60 50.554,00 0 4.299.341,60
% di Vendita su tot 78,28% 0,93% 0,00% 79,21%
Somma di Vendita [€] 10.530.191,41 89.713,24 0 10.619.904,65
% di Vendita su tot 72,51% 0,62% 0,00% 73,13%
Numero Clienti 7 23 2 32
% numero Clienti su tot 4,19% 13,77% 1,20% 19,16%
Somma di Vendita [kg] 268.537,00 544.163,00 36.403,00 849.103,00
% di Vendita su tot 4,95% 10,03% 0,67% 15,64%
Somma di Vendita [€] 1.059.999,50 1.665.603,42 44.979,28 2.770.582,19
% di Vendita su tot 7,30% 11,47% 0,31% 19,08%
Numero Clienti 0 10 96 106
% numero Clienti su tot 0,00% 5,99% 57,49% 63,47%
Somma di Vendita [kg] 0 94.961,50 184.385,90 279.347,40
% di Vendita su tot 0,00% 1,75% 3,40% 5,15%
Somma di Vendita [€] 0 428.233,71 703.164,50 1.131.398,21
% di Vendita su tot 0,00% 2,95% 4,84% 7,79%
Numero Clienti 35 34 98 167
% numero Clienti su tot 20,96% 20,36% 58,68% 100,00%
Somma di Vendita [kg] 4.517.324,60 689.678,50 220.788,90 5.427.792,00
% di Vendita su tot 83,23% 12,71% 4,07% 100,00%
Somma di Vendita [€] 11.590.190,90 2.183.550,37 748.143,78 14.521.885,05
% di Vendita su tot 79,81% 15,04% 5,15% 100,00%
Tabella 4.9: Analisi incrociata ABC: vendite a cliente [kg] / vendite a cliente[€].
Da qui si evidenzia la problematicità di questa distribuzione: i molti clienti che
portano pochi introiti rappresentano una serie di sforzi a livello commerciale
che non sono adeguatamente ricompensati, i pochi clienti che sono invece
responsabili della maggior parte del fatturato meritano un'attenzione
particolare per la loro importanza strategica e per il rischio di perdere un
cliente di grande rilievo.
106

L'analisi serve a identificare i piccoli clienti per i quali si dovranno ridurre le
energie e le risorse commerciali da dedicarvi e i grandi clienti su cui
concentrare le attenzioni.
Tuttavia, essendo l'origine di questo tipo di clientela dovuta alla
conformazione del distretto in cui ci si trova e alla volontà della direzione
aziendale di affidarsi a molti piccoli clienti piuttosto che a pochi clienti di
grandi dimensioni, risulta dannoso per la strategia aziendale operare in
questo senso. Inoltre si consideri che tra i piccoli clienti figurano anche
imprese con cui sono da poco iniziate relazioni commerciali e sono per cui
soggette a probabili sviluppi futuri.
In accordo con la funzione commerciale si è per cui preferito indirizzare
l'analisi della clientela sull'identificazione di clienti che sono stati classificati
nelle classi C, per le quantità acquistate o per il fatturato generato, e che
storicamente hanno acquistato unicamente articoli classificati anch'essi nelle
fasce C per le vendite che hanno fatto registrare.
In questo modo si sono individuate 14 diverse aziende all'interno dell'insieme
dei clienti di classe C, che nella loro storia di relazioni commerciali con la
Sommer hanno sempre acquistato prodotti di classe C.
107

108

5. PROPOSTE DI AZIONI DI MIGLIORAMENTO
La fase di analisi i cui metodi e risultati sono stati descritti rispettivamente nei
Capitoli 2 e 4 è stata propedeutica per la realizzazione di una serie di
interventi migliorativi che sono stati poi proposti alla direzione aziendale.
Alcuni di questi sono già in fase di implementazione al momento della stesura
di questo elaborato e se ne riporterà quindi lo stato di avanzamento e gli
eventuali primi risultati ottenuti, mentre per gli altri si riportano i risultati
attesi.
I vari interventi di miglioramento verranno esposti in questo capitolo
raggruppati a seconda dell'area di applicazione: logistica distributiva, offerta
commerciale e processo di pianificazione.
5.1. Rivedere la logistica distributiva
Come emerso nel Capitolo 4, il magazzino Prodotti Finiti e spedizioni situato in
Via Gualda rappresenta un problema per la reattività dell'azienda e un costo
eccessivo dovuto ai trasporti tra i due poli e allo scarso sfruttamento della
capacità del magazzino. Si sono quindi valutate alcune possibili soluzioni per
fare in modo che le problematiche associate al magazzino spedizioni fossero
risolte o quanto meno ridotte.
109

5.1.1. Le tre alternative per il polo di Via Gualda
Nelle fasi iniziali dell'intervento di analisi si sono proposte alla proprietà
aziendale tre alternative possibili come soluzione al problema in questione:
i. spostare l'intero magazzino prodotti finiti presso la sede produttiva,
calcolando opportunamente gli spazi necessari e la fattibilità;
ii.
tenere nella sede produttiva gli articoli ad alta rotazione e nel polo di Via
Gualda quelli meno movimentati, realizzando di fatto due magazzini
distinti per i prodotti finiti;
iii.
mantenere la situazione attuale, sincronizzando le produzioni così da
ottimizzare gli spostamenti e ridurne i costi associati.
Avendo la proprietà escluso a priori la possibilità di applicare la seconda e la
terza soluzione ci si è focalizzati sul primo scenario proposto.
5.1.2. L'alternativa scelta
Data la volontà di trasferire tutte le attività del magazzino spedizioni presso lo
stabilimento principale, è stato necessario valutare se vi fosse spazio a
sufficienza per contenere tutti i prodotti finiti e le attività associate. A tal fine
si è sfruttata l'analisi sulla giacenza di progetto per il magazzino Prodotti Finiti
presentata al paragrafo 4.3.2, da cui è emerso che il solo locale dello
stabilimento di Via Sommer in grado di contenere il nuovo magazzino Prodotti
Finiti risultava essere l'attuale magazzino Materie Prime.
110

E' questo il motivo principale per cui le analisi svolte per il magazzino Prodotti
Finiti sono state svolte parallelamente anche per il magazzino Materie Prime.
Quindi si proporranno ora le soluzioni proposte per le rilocalizzazioni di
entrambi i magazzini.
5.1.2.1. Il nuovo magazzino Materie Prime
Essendo il locale MG/A/10, ossia l'attuale magazzino Materie Prime, l'unica
zona dello stabile in grado di contenere il magazzino spedizioni, ciò comporta
che anche questo sia spostato altrove.
L'analisi della giacenza di progetto ha evidenziato che, basandosi sulla curva
del rischio di sottodimensionamento, il nuovo magazzino per le Materie Prime
dovrebbe avere una capacità di 800 pallet, alla quale corrisponde un rischio di
sottodimensionamento inferiore al 10 %.
Il dimensionamento del magazzino Materie Prime a questa capacità può
apparire rischioso, tuttavia si consideri che:
• la capacità consigliata di 800 pallet comprende tutte le materie prime
non stoccate in serbatoi e cisterne, comprese quelle che saranno
stoccate direttamente nei reparti cui sono destinate;
• nel processo di miglioramento intrapreso dall'azienda sono inclusi anche
interventi come la razionalizzazione dell'offerta di prodotto,
l'implementazione di un sistema CRP, il miglioramento del
funzionamento dell'MRP e della gestione degli ordini di vendita, vale a
111

dire tutta una serie di interventi che avranno come risultato una
diminuzione delle scorte.
Stabilita la capacità del magazzino in termini di posti pallet si è calcolata l'area
necessaria. Questa dipenderà dal tipo di carrello che sarà scelto per servire le
scaffalature; per una capacità di 800 UDC si sono stimate le seguenti aree
necessarie per la zona scaffalata, secondo il procedimento descritto nel
paragrafo 2.1.5.3:
Carrello Area scaffalature Area totale (+20%)
Trilaterale 377 m 2 453 m 2
Retrattile 549 m 2 659 m 2
3 ruote 589 m 2 707 m 2
4 ruote 610 m 2 732 m 2
Tabella 5.1: Stima dell'area delle scaffalature per il magazzino MP in funzione del tipo di
carrello.
Come si vede dalla Tabella 5.1, l'area delle scaffalature, comprensiva delle
corsie che le servono, varia in base al carrello che le serve. Questi valori per
l'area necessaria sono stati maggiorati del 20% al fine di considerare anche le
zone per le manovre dei carrelli poste all'inizio e alla fine delle corsie, tuttavia
tale valore potrà essere aumentato o diminuito a seconda del tipo di layout
che si sceglierà per le scaffalature.
La localizzazione per questo magazzino dovrà essere scelta dalla direzione
aziendale tra due proposte alternative, schematizzate in Figura 5.1 e
identificate come le più favorevoli:
112

1) attuale MG/A/3, magazzino obsoleti e code di produzione: questo locale
è comunque troppo piccolo per contenere il magazzino in questione e
andrebbe per cui allargato verso l'area esterna; questa soluzione
permette di sfruttare parte della banchina già esistente e di rifornire i
reparti "stucchi" e "cere" dal corridoio esterno, evitando di
congestionare il centro dello stabilimento;
2) zona esterna compresa tra reparto "cere" e area "stoccaggio rifiuti": da
questa zona è più facile raggiungere i reparti "pigmenti", "stucchi" e
"cere", cioè quelli che richiedono di essere alimentati in modo più
intensivo. Il nuovo locale sarebbe però da costruirsi completamente ex
novo e il progetto potrebbe essere ostacolato dalle rampe d'accesso ai
sotterranei.
Figura 5.1: Localizzazioni proposte per il nuovo magazzino Materie Prime.
113

5.1.2.2. Il nuovo magazzino Prodotti Finiti
Dall'analisi riportata nel paragrafo 4.3.2, si propone per il magazzino Prodotti
Finiti un dimensionamento con capacità di 1200 posti pallet, per la quale il
rischio di sottodimensionamento è inferiore al 10 % se ci si basa sui dati degli
ultimi 18 mesi. Si tenga inoltre presente che:
• il trasferimento del magazzino spedizioni in prossimità degli impianti
produttivi renderà più veloci e immediati i trasferimenti, riducendo le
quantità da tenere a magazzino come scorta;
• come riportato nel precedente paragrafo, il processo di miglioramento
intrapreso dall'azienda porterà ad una diminuzione delle scorte
necessarie;
• i dati attuali su cui si sono basate le analisi tengono in conto una
significativa quantità di obsoleti in attesa di smaltimento.
Nel valutare l'area occupata dal magazzino si consideri che questa sarà la
somma delle aree di cui è composto. Per stimare l'area necessaria alle
scaffalature e alle corsie ci si deve basare sul tipo di carrello che le servirà. Per
scaffalature in grado di contenere 1200 posti pallet i valori di area necessaria
e dell'area maggiorata del 20 % sono:
114

Carrello
Area
scaffalature
Area
scaffalature
(+20%)
Indice di
sfruttamento
superficiale
Trilaterale 566 m 2 680 m 2 34 %
Retrattile 824 m 2 989 m 2 49,5 %
3 ruote 884 m 2 1060 m 2 53 %
4 ruote 915 m 2 1098 m 2 55 %
Tabella 5.2: Stima dell'area delle scaffalature per il magazzino PF in funzione del tipo di
carrello.
Anche in questo caso si sono maggiorati i valori ricavati per tenere conto delle
aree di inizio e fine corsia che saranno dedicate alle manovre dei carrelli. In
aggiunta si è calcolato per ognuno dei casi l'indice di sfruttamento superficiale
previsto nel caso in cui il magazzino sia realizzato nell'attuale locale MG/A/10,
che misura circa 2000 m 2 di superficie. L'area è ancora espressa in funzione
del tipo di carrello che dovrà servirla, tuttavia osservando gli indici di
sfruttamento superficiale si può affermare che il trasferimento del magazzino
Prodotti Finiti presso lo stabilimento principale è assolutamente possibile e
che il locale MG/A/10 è adatto ad ospitarlo. Sarà comunque necessario
riadattare parzialmente il locale, predisponendo il giusto numero di
scaffalature e operando dei lavori di adattamento all'esterno in modo che sia
idoneo sia per il carico di camion che di container.
A differenza del magazzino Materie Prime, il magazzino Prodotti Finiti
necessita di zone di servizio per l'allestimento delle spedizioni, come descritto
nel paragrafo 2.1.4; si devono considerare quindi 5 zone in totale:
• Area scaffalature: il suo dimensionamento è stato appena proposto ma
è ancora vincolato dalla scelta dei carrelli; considerando i vari casi
ipotizzati, occuperà al più circa 1000 m 2 .
115

• Area ordini pronti: attualmente è dimensionata a 200 posti pallet che
vengono accatastati e raggruppati per destinazione; essendo una zona
libera che non richiede strutture particolari non è necessario
svilupparne un dimensionamento, semplicemente sarà destinata a
questa zona tutta la superficie non destinata alle altre aree.
• Area approntamento ordini: al momento questa zona, intesa come
l'area esterna alle scaffalature in cui si posizionano i pallet da cui
effettuare il picking che non sono in posizioni a terra nelle scaffalature, è
in grado di contenere 80 UDC. L'analisi delle righe d'ordine evase in un
giorno riportata nel paragrafo 4.3.2 evidenzia che dimensionando tutta
l'area di approntamento (comprensiva delle postazioni sotto le
scaffalature) in modo che sia in grado di contenere 70 UDC, pari alla
media più una deviazione standard della distribuzione delle righe
d'ordine evase, questa sarà sufficiente nella maggior parte dei casi a
contenere tutti i pallet da approntare. Considerando quindi che il nuovo
magazzino Prodotti Finiti avrà 1200 posti pallet su scaffalature a 4
ripiani, ciò implica che 300 UDC saranno sempre a terra, pronte per
subire le attività di picking. Sarà comunque necessario prevedere
un'area esterna alle scaffalature in cui alcuni pallet verranno
approntati, ma viste le considerazioni fatte non è necessario che questa
sia dimensionata con precisione.
• Zona per il carico dei camion: si propone di servire i camion tramite
l'utilizzo della banchina già esistente che ne permette il carico dal lato
lungo; non sono richiesti interventi particolari.
116

• Zona per il carico dei container: per questa sarebbe ideale realizzare una
banchina apposita.
Riassumendo, quindi, si propone di allestire il nuovo magazzino Prodotti Finiti
nel locale MG/A/10, che sarà per circa metà occupato dall'area di stoccaggio
vera e propria comprensiva di corsie e spazi di manovra per i carrelli, mentre
la parte restante sarà dedicata all'approntamento dei pallet per il picking e
agli ordini pronti in attesa di essere prelevati.
5.2. Rivedere l'offerta commerciale
Come si è potuto osservare dalle analisi svolte, sussiste la necessità per
l'azienda di razionalizzare l'offerta commerciale, finora caratterizzata da una
varietà di situazioni indesiderate, come ad esempio articoli simili che si
cannibalizzano, prodotti eliminati e poi riattivati su richiesta di specifici clienti
e una generale proliferazione di formati di confezioni. Situazioni di questo
genere sono indice di una gestione imperfetta dell'offerta commerciale, in cui
le gamme di prodotto non sono studiate o proposte al cliente in maniera
adeguata.
Si è pensato per cui di guidare la funzione commerciale nella manutenzione e
razionalizzazione dell'offerta di prodotto tramite una procedura dettagliata
che integrasse al suo interno tutti gli strumenti necessari.
117

5.2.1. La nuova procedura per la razionalizzazione dell'offerta commerciale
Come visto nel paragrafo 4.2.3, la procedura per la razionalizzazione
dell'offerta commerciale esiste già in azienda, tuttavia la mancanza di
strumenti intuitivi ed efficaci ha portato la procedura a cadere in disuso.
Si è proposto per cui di ristrutturare la procedura e di realizzare i strumenti
necessari. Nella Figura 5.2 si può osservare la struttura della nuova procedura
proposta, costituita da 8 punti suddivisi in due parti. Per ognuno di questi
punti (colonna centrale) si riportano sulla sinistra lo strumento fornito per
realizzare l'attività e, sulla destra, il risultato che l'attività permette di
raggiungere.
118

STRUMENTO ATTIVITA' RISULTATO
PARTE PRIMA: IDENTIFICAZIONE DEGLI ARTICOLI DA AVVIARE ALL'ELIMINAZIONE
qcCtrVenUltimaSped
Identificazione di sfusi e
confezionati di classe D
Lista di sfusi e confezionati
avviati d'ufficio all'eliminazione
Analisi ABC su vendite
aggregate ai sfusi
Identificazione dei
prodotti sfusi di classe C
Lista di prodotti sfusi candidati
all'eliminazione
Analisi ABC su vendite
esplose ai PF
Identificazione degli articoli
confezionati di classe C
Lista di articoli confezionati
candidati all'eliminazione
Diagramma di flusso per
applicare i criteri decisionali
Applicazioni dei criteri
commerciali e valutazione delle
eccezioni
Lista definitiva dei codici in
eliminazione
PARTE SECONDA: GUIDA DEGLI ARTICOLI VERSO L'ELIMINAZIONE DEFINITIVA
QUERY AD HOC
Aggiornamento di parametri
nell'ERP
Post-it, attributo
"IN ELIMINAZIONE", ROP, etc.
Risultati gestione eliminandi
Determinazione delle strategie
di uscita per i prodotti sfusi
"Note" di Risultati gestione
eliminandi
Risultati gestione
MP per eliminandi
Determinazione delle strategie
d'uscita per le materie prime
coinvolte non consumate
"Note" di Risultati gestione MP
per eliminandi
QUERY DI MANUTENZIONE
Manutenzione anagrafica
Annullamento finale dei codici
in eliminazione
Figura 5.2: Schema riassuntivo della nuova procedura per la razionalizzazione dell'offerta
commerciale.
5.2.1.1. Identificazione degli articoli da avviare all'eliminazione
La prima parte della procedura è relativa all'identificazione della lista di
prodotti da mettere in eliminazione e si struttura in 4 punti:
119

i. Per prima cosa si identificano quegli articoli per i quali non si siano
registrate vendite per un determinato periodo che, al momento, è stato
fissato ad un anno così da tenere in conto eventuali stagionalità.
Sfruttando una query già disponibile all'interno dell'ERP si identificano
questi articoli che vengono posti in eliminazione d'ufficio.
ii.
Tramite le classificazioni ABC si identificano i prodotti sfusi per i quali si
sono registrate scarse vendite, ottenendo una lista di formulati che
saranno presi in esame per essere eliminati. Le analisi ABC per questa
fase sono realizzate su misura, attualmente è in fase di studio
l'integrazione delle valutazioni ABC all'interno dell'anagrafica articoli
dell'ERP.
iii.
Analogamente a quanto descritto al punto precedente si identificano i
confezionati per i quali si sono registrate scarse vendite, che saranno poi
anch'essi candidati all'eliminazione.
iv.
A partire dalla lista di tutti gli articoli candidati all'eliminazione si
applicano dei criteri per decidere quali tra questi resteranno nell'offerta
commerciale e quali invece passeranno alla fase successiva.
Per i prodotti sfusi si segue il diagramma di Figura 5.3; per gli articoli
confezionati la scelta spetta alla funzione Commerciale che cercherà di
garantire una certa uniformità nelle pezzature offerte. In questa fase si
valutano le varie eccezioni possibili: per ognuno degli articolo in cui le
varie funzioni non siano in accordo si deve discutere fino a raggiungere
una decisione condivisa.
120

Prodotto di Classe C
di vendita
E’ nuovo
SI
L’articolo
NO
resta
nell’offerta
E’ strategico
per
l'azienda
SI
Esiste un
sostituto
valido
commerciale
NO
SI
L’articolo va in eliminazione
Figura 5.3: Diagramma di flusso per applicare i criteri decisionali
nell'identificazione degli articoli da avviare all'eliminazione.
5.2.1.2. Guida degli articoli verso l'eliminazione definitiva
La seconda parte della procedura serve ad accompagnare gli articoli
identificati nella parte precedente all'eliminazione effettiva. Anche questa
parte, come la precedente, si articola in 4 fasi:
i. Tramite il lancio di una query apposita (attualmente in fase di
progettazione) si aggiornano le anagrafiche e i parametri relativi agli
articoli in eliminazione. Nella fattispecie si compilano campi
dell'anagrafica, si azzerano i punti di riordino, si bloccano le formule e si
121

segnala che il prodotto è in eliminazione a tutti gli utenti che cercano di
accedervi.
ii.
Per ogni prodotto sfuso si determina la strategia di uscita. Infatti si
possono avere situazioni piuttosto varie dal momento che alcuni
prodotti sfusi sono realizzati con materie prime "dedicate" che,
all'eliminazione del prodotto finito, diventeranno un problema per
l'azienda. Si è realizzata una query che genera la lista di tutti i prodotti
sfusi in eliminazione, riportando per ognuno di essi l'esistenza a
magazzino, l'eventuale presenza di materie prime dedicate, la massima
quantità producibile in base alla giacenza di materie prime dedicate e le
vendite registrate negli ultimi anni. Questi dati permettono al
responsabile Commerciale di decidere per ognuno degli articoli se sia
preferibile esaurire la giacenza, lanciare una produzione al fine di
esaurire le materie prime, etc. Inoltre la stessa query fornisce per
ognuno di questi prodotti la lista dei clienti a cui è stato venduto negli
ultimi anni, dando alle Vendite la possibilità di contattare singolarmente
i clienti interessati ed informarli della imminente eliminazione degli
articoli.
iii.
Analogamente si devono prendere delle decisioni per le materie prime
che, eliminati gli sfusi cui sono destinate, resterebbero ferme a
magazzino. Una query simile alla precedente permette alla funzioni
Acquisti e Ricerca e Sviluppo di avere una panoramica delle materie
prime che resteranno inutilizzate così da decidere se rivenderle al
fornitore, impiegarle in altri prodotti, etc.
122

iv.
Il lancio periodico di alcune query di manutenzione (in corso di
realizzazione) permette di eliminare definitivamente gli articoli per i
quali non sono previste ulteriori produzioni e di cui si è esaurita la
giacenza. Inoltre una query già realizzata e utilizzabile permette di
identificare eventuali prodotti sfusi di cui siano state eliminate nel
tempo tutti i relativi articoli confezionati.
5.2.2. Alcuni risultati raggiunti nella razionalizzazione dell'offerta
commerciale
La procedura appena descritta è attualmente in fase di applicazione; la prima
parte è stata completata e ha portato ad avviare all'eliminazione 79 prodotti
sfusi, corrispondenti a 99 articoli confezionati (pari al 20% degli sfusi attivi e
all' 11,84% degli articoli attivi) e 278 confezioni di vendita (pari al 37,72% degli
articoli attivi).
Negli articoli attivi non sono state considerate le confezioni realizzate come
campioni gratuiti.
In definitiva si stanno quindi avviando all'eliminazione il 20% dei prodotti sfusi
e il 45% degli articoli confezionati gestiti dall'azienda.
Questi risultati sono sicuramente di grande rilievo e possono essere fonte di
preoccupazione, tuttavia si noti che:
• la procedura per la razionalizzazione dell'offerta commerciale non
veniva seguita da molti anni;
123

• l'eliminazione delle confezioni non elimina il prodotto ma solo una delle
tante pezzature disponibili;
• i prodotti sfusi eliminati sono in gran parte prodotti che hanno un
sostituto valido o che erano realizzati per specifici clienti che hanno
chiuso;
• la seconda parte della procedura garantisce che sia data particolare
attenzione ai clienti che hanno acquistato prodotti che sono ora in
eliminazione, fornendo a questi il tempo di provare i prodotti sostitutivi
e la possibilità di assicurarsi gli ultimi lotti prodotti.
5.3. Rivedere il processo di pianificazione della produzione
Il processo di pianificazione della produzione è stato esaminato nel paragrafo
4.4, dove ne sono state evidenziate le criticità principali. Questo paragrafo
contiene gli interventi migliorativi proposti all'azienda specifici per tale ambito
e viene trattato per ultimo poiché alcuni degli accorgimenti proposti finora
sono vincolanti per l'applicazione di queste attività, che sarebbero altrimenti
inutili o impossibili da svolgere.
5.3.1. Implementazione di moduli per la pianificazione e controllo della
produzione
Nel paragrafo 2.3 si è esposta la struttura standard dei moduli relativi alla
pianificazione e controllo della produzione, suddivisi in base alla risorsa
oggetto di studio (materiali o capacità produttiva) e al periodo temporale di
124

interesse (breve termine, medio termine o lungo termine). Successivamente
nel paragrafo 4.4 si è messo in evidenza come l'attuale processo di
pianificazione della produzione non contempli nessuna attività inerente il
fabbisogno di capacità o il lungo termine in generale.
L'intervento migliorativo più rilevante ed importante consiste nell'introdurre i
moduli principali tra quelli mancanti, come il Demand Management, il PP e il
CRP. Nella pratica l'implementazione di questi moduli si ottiene avviando le
attività di previsione di vendita, realizzando dei piani di produzione di lungo
termine coerenti con le previsioni fatte e monitorando la capacità produttiva
in maniera dettagliata così che la pianificazione della produzione non sia più
calcolata a capacità infinita ma, al contrario, in base alla effettiva disponibilità
di macchinari e operatori.
5.3.2. Definizione delle modalità di risposta al mercato
La strategia utilizzata per assegnare ad ogni articolo una delle modalità di
risposta al cliente definite nel paragrafo 2.3.3.2 è composta di due vie
complementari: in linea di massima si assegneranno le gestioni ATO o MTO
agli articoli per i quali la clientela è disposta ad aspettare più tempo o agli
articoli con scarse vendite e domanda imprevedibile. Infatti lo spostamento
verso modalità di risposta che riducano la porzione di processo da sviluppare
su previsione deve essere fatto tutte le volte che se ne presenta l'occasione o
che si è obbligati a farlo, cioè per tutti gli articoli per i quali i clienti sono
disposti ad aspettare e in quei casi in cui, sebbene il cliente desideri che la
125

merce venga spedita subito, sarebbe troppo rischioso procedere con logiche
MTS data la variabilità della domanda o le scarse movimentazioni.
A seguito della definizione delle modalità di risposta al mercato sarà possibile
distinguere i codici a domanda indipendente da quelli a domanda dipendente
e in base a questa suddivisione si aggiorneranno opportunamente i parametri
di pianificazione e si stabiliranno i criteri per sviluppare le previsioni.
5.3.3. Definizione dei parametri di pianificazione
I parametri utilizzati per la pianificazione della produzione sono usati poco in
azienda e in certi casi in maniera impropria. Definire in maniera precisa,
rigorosa e coerente parametri come le scorte di sicurezza, i punti di riordino, i
lead time, etc., è essenziale per ottenere dei piani di produzione corretti e
mantenere sotto controllo le dinamiche del magazzino.
Questa attività è in assoluto l'ultima da intraprendere poiché, per quanto
possa essere fondamentale per la programmazione della produzione, è
fortemente influenzata dagli interventi migliorativi esposti fino a questo
momento. La stessa definizione delle modalità di risposta al mercato
determinerà i codici per i quali stabilire un punto di riordino e quali invece
avranno solamente una scorta di sicurezza e avrà effetto su molti altri
parametri.
126

6. CONCLUSIONI
Il progetto di analisi del sistema produttivo - logistico dell'azienda Sommer
Spa riportato in questo elaborato ha permesso di impostare un progetto
integrato di miglioramento che l'azienda intende mettere in atto per
ottimizzare le proprie performance. Gli interventi che sono stati proposti
colpiscono diversi ambiti aziendali e sono spesso interconnessi tra loro, dando
luogo a precedenze nell'applicazione degli interventi. La sequenza con cui
questi sono stati presentati all'interno del Capitolo 5 rispecchia tali vincoli
essendo pensata per agire prima sulle problematiche a monte e poi su quelle
a valle, eliminando o arginando per primi i problemi che hanno conseguenze
dirette sugli altri.
Infatti l'intervento sulla logistica distributiva, vista la sua entità, è stato
presentato per primo in quanto se applicato a valle di altri interventi relativi
allo stesso ambito ne vanificherebbe i risultati. Successivamente si sono
presentate le azioni proposte riguardo la razionalizzazione commerciale, dal
momento che l'eliminazione di prodotti invenduti e la razionalizzazione
dell'offerta commerciale sono processi di manutenzione ordinaria svincolati
dalla logistica distributiva. Per ultimi si sono presentate le azioni da
intraprendere riguardo il processo di pianificazione dal momento che questo è
fortemente influenzato sia dalla logistica distributiva (il trasferimento del
magazzino Prodotti Finiti a ridosso degli impianti produttivi ridurrà i lead time
e conseguentemente saranno necessari minori punti di riordino) che
dall'offerta commerciale (si evita così di impostare parametri di pianificazione
per articoli che poi verrebbero eliminati).
127

Tutti gli interventi che si potrebbero applicare alle altre funzioni aziendali e le
relative analisi non vengono trattate in questo scritto poiché sussistono
ancora troppe problematiche nelle funzioni a monte che rendono impossibile
distinguere le inefficienze e le difficoltà generate all'interno della funzione da
quelle ereditate da processi superiori.
Una volta implementati gli interventi proposti, che ci si augura servano a
limitare o risolvere le problematiche emerse durante la fase di analisi,
l'azienda si potrà dedicare a programmi di miglioramento più raffinati, verso la
riduzione delle scorte, la condivisione delle informazioni e l'allineamento dei
canali della supply chain.
128

BIBLIOGRAFIA
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e flessibile, Progetto Leonardo, Bologna.
• Romano P., 2009, Gestione dei materiali nelle operations, CEDAM,
Padova.
• Romano P., Danese P., 2006, Supply chain management, McGraw-Hill,
Milano.
• Slack N., Chambers S., Johnston R., Betts A., Danese P., Romano P.,
Vinelli A., 2007, Gestione delle operations e dei processi, Pearson,
Torino.
• Vignati G., 2002, Manuale di Logistica, Hoepli, Milano.
• Zampiva F. 1997, L'arte della concia: Ad Arzignano, nel Vicentino, nel
Veneto e in Italia: dalle origini ai giorni nostri, Egida, Vicenza.
SITOGRAFIA
• ISTAT, Istituto Nazionale di Statistica,
• Osservatorio Nazionale Distretti Italiani,
• UNIC, Unione Nazionale Industria Conciaria,
• Wikipedia,
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