Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile - Comune di Jesi

Comune di Jesi . Assessorato ai Progetti Speciali Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile
Comune di Jesi
Assessorato allo Sviluppo Sostenibile
e ai Progetti Speciali
Q10
Piano Strategico per
lo Sviluppo Sostenibile

Comune di Jesi
Assessorato allo Sviluppo Sostenibile
e ai Progetti Speciali
Q10
Piano Strategico per
lo Sviluppo Sostenibile

2 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 3
PREFAZIONE
L’attuale congiuntura che colpisce l’economia mondiale obbliga anche
le piccole comunità a mettere in campo ogni strumento per attivare e
stimolare tutte le proprie potenzialità. Jesi ha percorso questa strada
progettando il suo Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile.
Vedo almeno due risultati importanti in questo percorso che la nostra
città ha compiuto.
In prima istanza voglio mettere in luce il risultato sostantivo che abbiamo
conseguito, poiché siamo riusciti a mettere in campo un complesso
paniere di progetti che ci consentirà di lavorare nei prossimi anni
per potenziare un processo di sviluppo sostenibile e integrato.
L’altro aspetto, non meno importante, è che abbiamo consolidato la
capacità di definire progetti in modo congiunto e sinergico tra i diversi
operatori, con l’Amministrazione comunale che ha giocato un ruolo
di stimolo all’intera iniziativa e di affiancamento ai soggetti coinvolti.
Abbiamo, insieme, attivato un importante processo di apprendimento
acquisendo la capacità di co-progettare che potrà dare risultati ancora
maggiori al momento della ripresa dell’economia, che mi auguro
ravvicinato, cui potremo arrivare con una comunità coesa, orientata
alla progettualità e alla cooperazione.
Credo che la coesione e la progettualità siano fattori decisivi di sviluppo
anche perché permetteranno di giocare un ruolo ancora più attivo
e deciso nella competizione per lo sviluppo che inevitabilmente ci
vede anche “in gara” con altri territori: se non vorremo subire decisioni
prese altrove o se comunque non vorremo giocare un ruolo marginale
nell’acquisizione di risorse saremo chiamati sempre di più a dimostrare
capacità nel proporre concrete idee progettuali e nell’attivare coalizioni
di soggetti che le sostengano. Se questo avverrà l’Amministrazione
comunale avrà chance ancora maggiori nel sostenere le ragioni
di Jesi e degli jesini in tutte le occasioni istituzionali cui sarà chiamata
a partecipare.
Jesi, maggio 2009
Il Sindaco
Fabiano Belcecchi

4 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile
Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 5
Indice
Una città forte in cui si vive bene di Daniele Olivi 6
Il manifesto del Piano Strategico per lo Sviluppo Economico Sostenibile 16
PARTE 1. Il Piano Strategico 2009 19
1. Il processo del Piano 20
1.1 La pianificazione strategica e la programmazione complessa a Jesi 20
1.2 La sfida e il metodo del Piano Strategico 20
1.3 La cronologia del Piano 22
2. La strategia, gli obiettivi e la visione del Piano 25
2.1 Una strategia di innovazione:
la situazione di partenza e i percorsi di azione verso il futuro 25
2.2 Gli obiettivi del Piano Strategico 26
2.3 Le immagini territoriali per Jesi e la visione del Piano Strategico 26
PARTE 2. Contributi 91
Innovazione e cluster tecnologici di Donato Iacobucci 92
Innovazione e territorio di Gioacchino Garofoli 104
Unicità dei luoghi come anima di Renato Novelli 124
Le fotografie di Schiavoni e Ubaldi di Claudio Cardinali 143
5 linee di forza di Massimo Ippoliti e Capolinea 145
Credits 148
3. I progetti del Piano 31
3.1 I progetti-quadro 31
3.2 I progetti-bandiera 40
4. L’implementazione del Piano 82
4.1 L’Urban Center 82
4.2 Il sistema di monitoraggio del Piano 82
4.2.1 Il monitoraggio dei progetti 83
4.2.2 Il monitoraggio del Piano 84
4.3 Un calendario di attività per il 2009 85

6 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile
Jesi Una città forte in cui si vive bene 7
modello europeo di governo delle città, basterà ora ricordare il punto
7 dell’Agenda Territoriale per richiamare l’idea di governance che ha
ispirato l’operazione del Piano Strategico:
Una città forte in cui si vive bene
Una visione per lo Sviluppo Sostenibile
1. Il senso dell’operazione
Tra i diversi obiettivi che l’Amministrazione comunale di Jesi - e in
particolare l’Assessorato allo Sviluppo economico - si è posta con la
promozione di un processo di pianificazione strategica per lo sviluppo
sostenibile, ve ne è uno che si è dimostrato assolutamente centrale:
definire e promuovere, probabilmente per la prima volta, una vera e
propria politica economica per il Comune di Jesi.
I presupposti impliciti di questa sfida, che vale la pena affermare con
chiarezza, sono almeno due.
Il primo è che il territorio “locale” è un soggetto di progettualità anche
nel tema dello sviluppo economico. Dopo anni di attenzione ai temi dello
sviluppo locale, dello sviluppo endogeno, questa sottolineatura potrebbe
sembrare ormai inutile. In realtà, per me, non è così. Sta tornando ad
affermarsi un’idea di governo che sancisce una sorta di divisione del
lavoro, per cui i livelli istituzionali sovraordinati individuano obiettivi ed
erogano risorse, se necessario contrattando con le categorie e con le parti
sociali; i singoli operatori, con le proprie decisioni di investimento condotte
all’interno di quadri programmatori pubblici a volte poco stringenti, determinano
le traiettorie di sviluppo di un territorio mentre le Amministrazioni
comunali sono relegate al ruolo sussidiario di soggetto che autorizza (con
le procedure edilizie, con il Suap ecc.) o al più collabora, in una posizione
marginale. Un ruolo, quello del Comune, che va dal facilitatore al più scomodo
‘gatekeeper’ (di colui che può impedire l’avanzamento di progetti
decisi altrove), mentre invece, ritengo, debba caratterizzarsi sempre più
come forte rappresentante dell’interesse pubblico locale.
Il secondo presupposto è relativo al modello di “governance” che sta alla
base di questa richiesta di un nuovo ruolo per il “locale”. Dal mio punto
di vista, quando oggi parliamo di governo delle città non possiamo che
rifarci alle riflessioni e agli indirizzi che ci arrivano dall’Unione Europea,
dove si sta attuando una politica di sviluppo urbano integrato, che
copre dimensioni economiche, sociali ed ambientali. Anche dietro alla
costruzione del progetto “Piano strategico per lo Sviluppo Sostenibile”
c’è un riferimento molto preciso ad almeno due importanti documenti
dell’Unione Europea, cioè l’Agenda Territoriale dell’Unione Europea e la
Carta di Lipsia per le città sostenibili, approvati nel corso del Consiglio
dei Ministri (informale) responsabile dello sviluppo urbano e l'assetto
del territorio (Lipsia 24 e 25 maggio 2007 presidenza tedesca UE) e
fatti propri dal Parlamento europeo. Senza dilungarsi nell’illustrazioni
di testi che trattano temi impegnativi definendo un vero e proprio
«Uno sviluppo sostenibile delle regioni e delle città dell’UE non può essere
raggiunto se non attraverso un dialogo profondo, continuo e coordinato
tra tutte le parti interessate. Il mondo dell’impresa (in particolare gli imprenditori
locali e regionali), la comunità scientifica, l’amministrazione (in
particolare le autorità locali e regionali), le organizzazioni non governative
e le politiche settoriali devono analizzare a fondo e agire insieme per
trarre beneficio dagli investimenti indispensabili nelle regioni europee
e, anche, per attenuare gli effetti del cambiamento climatico e adattarsi
ad essi. Questo è quello che chiamiamo la ‘governance territoriale’»
(da: Agenda Territoriale dell’Unione Europea – “Verso un'Europa più
competitiva e sostenibile composta da regioni diverse” – marzo 2007)
E questo è, possiamo dire, quello che cerchiamo di fare a Jesi.
A questo punto occorre una precisazione.
Se è vero che il nostro obiettivo è far sì che essere su un territorio, fare
squadra, far parte di un progetto complessivo che interessa tutti, deve
costituire un valore aggiunto per tutti i soggetti locali, attori di sviluppo,
qual è il territorio a cui ci riferiamo È evidente che in prima istanza essendo
l’operazione “Piano Strategico” promossa dall’Amministrazione
comunale di Jesi, l’area di interesse è quella comunale. Ma è altrettanto
evidente che il riferimento in prospettiva non possa che essere costituito
un territorio più ampio, quel territorio che, grazie alle analisi finanziate
del Ministero, abbiamo imparato a chiamare prima “Corridoio Esino”
e poi, in modo forse più preciso, “Parco di attività dell’Esino”, e i cui
sindaci hanno sottoscritto nel 2006 un “Manifesto per lo sviluppo”. Tale
territorio è stato da noi definito “parco di attività” perché riconosciamo
che in esso coesistono valori paesaggistici e ambientali, capacità ed
eccellenze nella produzione. Risorse per un progetto di sviluppo locale
che non sono disponibili ovunque e che sarà nostro compito sviluppare al
meglio. Un territorio che il Ministero delle Infrastrutture chiama “Territorio
snodo”: “… proprio perché suscettibile, per la presenza di infrastrutture
di notevole importanza, di innescare una traiettoria di sviluppo non
comune.” (Ministero delle Infrastrutture – dicembre 2007)
2. Cosa significa progettare un piano per lo sviluppo in tempi di
crisi
Tra l’insediamento della seconda Amministrazione Belcecchi e la costruzione
del Piano Strategico dello sviluppo locale, le condizioni di
contesto sono cambiate.
La crisi mondiale, che è arrivata a toccare pesantemente anche la nostra
Regione, poteva sollecitare atteggiamenti difensivi o momenti di
stasi improduttiva in attesa che tale situazione cambiasse e riportasse
opportunità per le nostre imprese e per il territorio.
L’Amministrazione ha deciso diversamente attivando subito una strategia
con tattiche a breve, medio e lungo respiro nella consapevolezza
di dover sia rispondere al quotidiano che, al tempo stesso, adoperarsi
per essere pronti a cogliere la ripresa che seguirà certamente l’attuale
fase recessiva. Per il breve periodo si sono accelerati tutti i programmi
di opere pubbliche e destinate risorse ad un apposito fondo di solida-

8 Jesi Una città forte in cui si vive bene
Jesi Una città forte in cui si vive bene 9
rietà; per il medio periodo sono avviate azioni per la realizzazione dei
progetti elaborati da questo stesso piano strategico; per il lungo periodo,
invece, ci stiamo inserendo in reti e relazioni locali e sovralocali per
partecipare a progetti complessi di geo-economia quali, ad esempio,
il “Territori snodo”.
Nonostante l’attivazione di questi programmi, credo sia lecito essere
ragionevolmente preoccupati, ma del resto è la nostra condizione
contemporanea a vederci immersi entro fenomeni generali – quali la
globalizzazione, i cambiamenti climatici, le criticità ambientali - che non
possono essere governati dai soli soggetti pubblici. La preoccupazione,
pertanto, non deve indurci alla passività ma, al contrario, ad un certo
attivismo. Come ci ha insegnato il prof. Garofoli con la sua presenza ai
lavori del Piano Strategico, anche per un sistema locale “il problema è
una garanzia”: vincono quei sistemi locali (e a maggior ragione quelle
imprese) che, di fronte a un problema cui sono posti, sono capaci di
risolverlo mettendo al lavoro le proprie risorse e facendo innovazione.
Il nostro territorio non può quindi permettersi esclusivamente risposte
difensive attendendo tempi migliori. La competizione ormai non riguarda
solo le imprese ma intere città e territori nel loro insieme che possono
svilupparsi o avvitarsi in crisi profonde come abbiamo visto accadere,
purtroppo, anche nella nostra stessa Provincia.
Se lo sguardo deve essere rivolto lontano, obiettivo immediato di un’amministrazione
locale non può essere che attivare tutte le potenzialità
dell’economia del contesto, suscitare la nascita di idee, immetterle nei
circuiti istituzionali anche sovra locali e in tutte le occasioni di comunicazione
che sono proprie dell’Ente.
Ma anche far circolare le idee all’interno della città, accrescere la consapevolezza
delle proprie qualità, delle traiettorie di sviluppo che possono
essere innescate. Questa, lo abbiamo capito nelle riunioni del Piano
Strategico, è la pre-condizione per una politica efficace di marketing
che proietti Jesi al di fuori dei suoi confini di città di provincia.
Come è stato notato da Retecamere, “parte della popolazione, soprattutto
le nuove generazioni, hanno una conoscenza non piena del
proprio territorio e di quello che offre”(relazione ReteCamere anno
2008). Per questo è necessario avviare un percorso di rafforzamento
della conoscenza di “quello che si ha” nei confronti dei cittadini stessi,
che sono le risorse primarie del territorio. E del resto, come ci ha detto
il prof. Renato Novelli, ai turisti, a chi viene da fuori “interessa la storia
della comunità, quindi il legame con la cultura locale deve essere un
legame molto forte, molto significativo... Un buon turismo è quello che
fa della cultura locale e del passato un elemento vivo ed operativo”
(Incontro su “dimensione slow dell’economia” Piano Strategico di Jesi
– ottobre 2008).
Attenti al futuro e consci delle nostre qualità, dovremo farci trovare
pronti anche alla competizione tra territori, per attrarre risorse, per
svolgere ruoli importanti: non dimentichiamo che da un punto di vista
geo-strategico, per così dire, Jesi è stretta tra due importanti realtà,
quella di Ancona e di Fabriano (vedi studio/analisi sul “policentrismo”
del prof. A.Calafati). Ancona, che solo per il fatto di essere capoluogo
regionale e sede del porto, tende ad attrarre investimenti in opere
pubbliche e a ‘drenare’ molte attività di tipo terziario; Fabriano invece,
che anche per un necessario sostegno alla crisi degli elettrodomestici,
viene indicata dalla Regione come sede su cui indirizzare consistenti
interventi pubblici finalizzati all’innovazione.
Credo, nonostante tutto, che Jesi possa sostenere con successo anche
questa ulteriore sfida. Grazie alla sua realtà imprenditoriale ed ai talenti
diffusi, ha un’economia diversificata e un ambiente urbano assolutamente
accogliente e di pregio. Tradizionalmente Jesi, tuttavia, rinuncia a fare
squadra e spesso i suoi talenti corrono in ordine sparso. Ora come non
mai, è invece necessario per noi tutti presentarsi coesi: mi verrebbero in
mente immagini legate agli eserciti, come falangi o testuggini, ma forse
è sufficiente rifarsi alla capacità di essere un vero sistema, anziché una
sommatoria di individualità talentuose e creative.
3. Come costruire un Piano Strategico per lo sviluppo a scala locale:
la visione che il Comune ha proposto ai soggetti locali e la sua articolazione
nel processo di piano
Un piano per lo sviluppo costruito da un’amministrazione comunale non
può essere che “strategico”, un piano che guarda al futuro e costruito
insieme ai soggetti sociali, ed essere un processo continuo, un work in
progress, che continuamente, a cadenze stabilite, si aggiorna e produce
risultati. In poche parole, un piano concreto, orientato all’azione, in
questo senso, meno omnicomprensivo e generale rispetto ad altri piani
strategici prodotti in altre realtà italiane, ma forse proprio per questo,
credo, più capace di avvicinare gli obiettivi che si è posto.
Nel caso di Jesi, avviando il processo ed organizzando i lavori, l’Amministrazione
ha compiuto alcune mosse principali.
1. Ha proposto una bozza di visione guida che si è articolata nel corso
dei lavori. In questo modo ha contribuito a costruire una prima
agenda di temi e progetti.
2. Ha cercato di stabilire un clima di fiducia nel confronto ai tavoli (tra
amministrazione e operatori, tra gli stessi operatori).
3. Ha cercato di stabilire connessioni tra soggetti locali per attivare
processi collaborativi e generare progetti.
La bozza di visione-guida proposta dall’Amministrazione ipotizzava che
il futuro di Jesi dipendesse dalla capacità di sviluppare e far interagire tra
loro tre dimensioni dell’economia locale: la dimensione strutturale (storicamente
incardinata sul settore meccanico, industriale e artigiano, sulle sue
evoluzioni e le sue necessità) la dimensione innovativa (orientata al parco
tecnologico e all’economia della conoscenza, alle energie rinnovabili), la
dimensione ‘slow’ (turismo, settore agroalimentare, ambiente).
Rispetto a questa ipotesi di lavoro, che è apparsa a tutti (forum del luglio
2008) ragionevole e fertile, durante i lavori si sono chiariti meglio alcuni
punti. È risultato evidente che dimensione strutturale e dimensione innovativa
sono strettamente compenetrate. Si è capito che è sempre più
difficile separare dimensione strutturale da dimensione innovativa perché
l’innovazione si innesta sulla struttura dell’economia e la struttura non
può continuare ad essere tale se non è proiettata verso l’innovazione.
Quindi gli obiettivi che un sistema territoriale dovrebbe darsi, come ci
ha sintetizzato il prof. Donato Iacobucci, dovrebbero essere volti a modificare
la composizione settoriale delle attività verso settori a più alto
contenuto di conoscenza e a migliorare la capacità di interazione fra il
tessuto produttivo esistente e i centri di ricerca, nell’ottica di trattenere
(o attrarre) sul territorio persone ad elevata qualificazione.
Si è capito che valorizzare la dimensione slow non è una componente
marginale di una politica di sviluppo locale ma è la pre-condizione:
l’ambiente di Jesi, in cui è piacevole vivere perché offre una pluralità di
occasioni, è un forte elemento caratterizzante ed essenziale. L’ambien- continua a pagina 12

Foto: Ubaldo Ubaldi
Foto: Ubaldo Ubaldi
“Dare un volto” e
“dare una traiettoria”
sono due
facce della stessa
attività.
La Carta di Lipsia
per le città sostenibili
conclude
sostenendo che
“l’Europa ha bisogno
di città e
regioni forti e in
cui si vive bene”.
Conclusione che
esprime in una
frase un intero
progetto politico,
del quale, questo
Piano Strategico
dello Sviluppo
Sostenibile, ne è
una delle espressioni.

12 Jesi Una città forte in cui si vive bene
Jesi Una città forte in cui si vive bene 13
te urbano di qualità, infatti, deve essere tutelato e valorizzato perché
l’abitabilità di una città è tanto un elemento di benessere e sviluppo
personale per i suoi cittadini, quanto un fattore di attrazione e sviluppo
per il sistema economico nel suo insieme.
Finita questa fase più intensa di progettazione, cosa farà l’Amministrazione
Comunale e cosa faranno gli altri soggetti
L’Amministrazione comunale si farà promotrice dei progetti che le sono
propri secondo le normali procedure che regolano l’azione amministrativa
compatibilmente con le risorse disponibili, rese sempre più limitate
dalla crisi economica e dalle ristrettezze di bilancio. Su alcuni progetti
l’Amministrazione ha comunque scommesso ed è pronta ad avviare il
lancio: il progetto per la logistica di distretto, per esempio, o il progetto
per il wi-fi nel centro storico, funzionale alla valorizzazione del turismo
e in generale ad una maggiore attrattività del centro.
Gli altri partecipanti al piano avranno posizioni e ruoli diversi a seconda
del fatto di essere proponenti/partecipanti ai progetti elaborati o aderenti
alla visione del piano stesso.
Nel ringraziarli tutti per i nove mesi di proficuo lavoro ricordo che associazioni,
categorie, agenzie pubbliche, privati, hanno firmato il “Il
Manifesto del Piano Strategico per lo Sviluppo Economico Sostenibile
di Jesi” aderendo agli obiettivi ed alla visione enunciati nel piano, riconoscendo
l’utilità di questo strumento e del suo percorso, condividendo
la necessità di co-pianificare una strategia di decisa innovazione del
sistema locale. Altri, invece, sono andati oltre proponendo ai tavoli dei
progetti con i quali sono stati in grado di costruire sinergie e relazioni
contribuendo ad allargare la platea nelle riunioni; progetti che li vedono,
responsabilmente, assumersi impegni in prima persona. A queste persone/associazioni
va il mio più sentito ringraziamento per aver accettato
la proposta senza tatticismi e pregiudizi, ma anzi accogliendo la sfida
e “mettendoci la faccia”, ponendosi così al servizio del nostro territorio
e della nostra comunità: per il bene comune.
L’Amministrazione comunale, in questa prima fase, si farà carico della
regìa, cercherà di alimentare la fiducia che si è creata in questo processo
e di aumentare le occasioni di connessioni tra soggetti.
L’idea è quella di attivare l’Urban Center come luogo che tra le altre
funzioni, abbia quella di monitorare e sollecitare il Piano Strategico.
Decideremo insieme ai sottoscrittori del “manifesto” la forma che questa
struttura dovrà avere, così come concorderemo anche con tutti i soggetti
interessati i suoi programmi. Sarebbe poi auspicabile che l’Urban
Center che noi proponiamo trovi l’interesse anche negli altri territori della
Vallesina e nelle aree contermini, così da poter diventare un Territorial
Center, una struttura di governance di area vasta in cui discutere, tra
Amministrazioni, cittadini e stakeholders, i temi di interesse comune
per la nostra area
In ogni caso l’Urban Center dovrà accompagnare (seguire, facilitare,
comunicare, mettere in rete) tutti i progetti proposti dal piano anche
quelli dei privati che, proprio per essere pensati all’interno di una cornice
comune, acquistano un valore maggiore.
4. Le sfide aperte
Non è stato ovviamente possibile toccare tutti i temi dello sviluppo in questa
prima fase di pianificazione strategica. Poiché abbiamo immaginato
il nostro piano strategico come un processo continuo che si aggiornerà
e produrrà progetti nel tempo, la nostra idea-guida dello sviluppo di Jesi
potrà arricchirsi e articolarsi e generare nuovi progetti.
Provo ad anticipare alcuni temi che mi appaiono di grande rilievo e che
potrebbero generare progetti significativi.
Un progetto per sviluppare attività che creano reddito nel campo della
cultura (Jesi città creativa)
Abbiamo approfondito un tema essenziale: Jesi come città creativa,
innovativa, epicentro della conoscenza dal punto di vista dell’innovazione
tecnologica. È possibile pensare un progetto analogo anche per
quanto riguarda arte, cultura, ed altre dimensioni della creatività È
in altre parole possibile fare diventare progetto e risorsa economica,
l’intensa attività culturale che si svolge in città
È un tema difficile perché tipicamente affrontato da città metropolitane,
tuttavia anche Jesi può iniziare a muoversi in questa direzione. La varietà
dell’ambiente urbano, la molteplicità di competenze di punta in settori
diversi (cinema, musica, arti, design) favorite dalla varietà di occasioni
di lavoro, possono diventare un fattore di attrazione e competitività,
e della varietà di occasioni di interscambio tra eccellenze di settori
diversi può innescarsi un circuito virtuoso per rendere sempre più Jesi
una “città creativa”.
La Green Economy e i Green Jobs
Non sono mai abbastanza apprezzate le possibilità offerte dalla Green
Economy: la ricerca sulle fonti rinnovabili, le tecnologie poco impattanti
sull’ambiente, le attività economiche per la tutela e la valorizzazione
dell’ambiente.
L’avvento alla presidenza americana di Barak Obama ha reso questo
orizzonte meno utopistico e più concreto, la nuova Amministrazione
statunitense ha varato un ‘pacchetto di stimolo’ con oltre 500 milioni
di dollari per la creazione di migliaia di “colletti verdi”. Ancora più interessante,
poi, perché la Green Economy interessa dai livelli più elevati
(per esempio gli ingegneri esperti in nuove tecnologie) a quelli meno
qualificati (per es. tecnici esperti in interventi di bioarchitettura o nel
montaggio di impianti orientati all’ambiente). A Jesi potremo collegare
questo obiettivo al “parco tecnologico” di Zipa Verde, al progetto “Jesi
città solare” allo strumento del PEAC (Piano Energetico Ambientale
Comunale); alla nostra università con i suoi masters e alle scuole professionali
qui presenti (formazione e/o riqualificazione professionale).
Attivare a Jesi una seria politica dei “green jobs" significherebbe cogliere
quello che oggi viene fatto in Austria, in Germania, dove sono decine i
settori in cui si è sviluppata questa offerta di lavoro e dove sono centinaia
di migliaia i lavoratori occupati.
Il sociale e il benessere della persona
Quando si parla di forme di sociale che può diventare fattore di sviluppo
economico si affronta un terreno apparentemente scivoloso.
Tuttavia non si tratta di trascurare l’idea che il sociale è fondamento della
coesione. Sarebbe invece bello immaginare che, accanto alla dimensione
dell’attenzione all’altro che a Jesi vanta esperienze importanti, la cura
della persona possa diventare un fattore di sviluppo. Il prof. Gioacchino
Garofoli ci ha raccontato dell’evoluzione del distretto di Saint Etienne
che si è evoluto da distretto tessile a distretto centrato sui temi della
salute. Il prof. Renato Novelli ci ha fatto capire come un turismo legato
al benessere e alla cura delle persona possa costituire una prospettiva
di grande rilievo anche per i nostri territori. Credo che Jesi potrà essere
capace di mettersi in gioco anche in questa dimensione vista la presenza

14 Jesi Una città forte in cui si vive bene
Jesi Una città forte in cui si vive bene 15
viva sia del privato sociale, sia di realtà in grado di sviluppare il tema del
benessere, dell’alimentazione e della cura della persona.
Biotecnologie e nanotecnologie
I dati emersi lo scorso ottobre nella quinta edizione di Bioforum, a Milano,
hanno evidenziato che sul biotech ci sono in Italia oltre 200 imprese
che impiegano più di 26 mila addetti con un fatturato che è cresciuto
del 11% nel 2007; sempre al Bioforum si è constatato che il nanotech
crescerà del 40% l’anno nei prossimi 12-15 anni. Tra le conclusioni di
questo convegno internazionale risalta che per il nostro Paese:
“...lo sviluppo di queste tecnologie; l’asse microtecnologie - information
tecnology; la coniugazione di università, centri di ricerca e industria,
contribuiranno significativamente alla crescita economica dell’Italia"
(Bioforum – Milano, Ottobre 2008).
A Jesi sono presenti soggetti d’interesse nazionale che operano nel
settore delle biotecnologie, così come il settore del ICT è fortemente
radicato anche con spin off universitari della Politecnica di Ancona:
perché non cogliere quest'opportunità perché non costruire un sistema
integrato, qui nella Vallesina
Ho semplicemente accennato a quattro temi che mi stanno particolarmente
a cuore ma ne potrei elencare molti altri. In generale, credo che
l’idea vincente sarà quella di coinvolgere un numero sempre maggiore
di soggetti in processi di sviluppo e innovazione. Il gioco collettivo che
ha funzionato bene finora non potrà che giovarsi dalla presenza di un
numero sempre maggiore di competenze e specializzazioni, dall’aumento
di varietà e complessità.
5. “Jesi città bella” perché città della “vita bella”
Al termine di due cicli di pianificazione strategica che ho promosso
dapprima come Assessore al Territorio per la revisione del nuovo Piano
urbanistico di Jesi e, ora, come Assessore allo Sviluppo Economico per
sostenere lo sviluppo sostenibile della città, vorrei provare a cercare di
estrarre un senso da queste esperienze.
Come spesso ho detto, essere impegnato dapprima nella costruzione
del piano urbanistico e poi nella costruzione di un progetto di sviluppo,
ha per me significato dapprima cercare di “dare un volto”, in modo
partecipato e tecnicamente competente, alla nostra città e poi “dare
una traiettoria” di sviluppo alla nostra comunità.
che credo dovremmo tenere sempre presente
La coesione sociale della comunità Jesina è stata nel tempo capace
di generare una città riconoscibile e di qualità; i molti talenti che la
città ha espresso nella storia antica o recente (nella musica e nell’arte,
nel mondo del lavoro e del sociale, nello sport, e così via …) si sono
potuti sviluppare al meglio proprio perché si sviluppavano entro una
società ed entro un ambiente fisico che li supportava nelle loro scelte,
offrendo la possibilità di coltivare e accrescere i loro talenti. Oggi la
bellezza della città (intesa come dimensione fisica, qualità degli spazi
e dell’ambiente, e come dimensione sociale di coesione) è diventata
ulteriormente fattore di attrazione e sviluppo. Di questo dovremmo
essere coscienti, in primis come amministratori: una città è tanto più
coesa e competitiva quanto più mantiene la sua bellezza. Ciò dovrebbe
essere sempre tenuto presente nel progettare spazi pubblici, nel risolvere
gli elementi di degrado emergenti, nell’offrire un paniere variegato
di servizi, nell’inventare sempre più politiche pubbliche non banali ma
invece complesse e integrate.
“Jesi città bella” non è solo una descrizione di quello che c’è ma è
un’idea regolativa che ci deve indicare una traiettoria per futuro ed
un’attenzione per il presente. Dobbiamo pensare che Jesi è, e sarà,
una città bella non perché permette al cittadino “la bella vita” - come
un progetto di vita individualistico orientato al consumo - ma perché
consente alla persona di realizzare una “vita bella” dove il successo
individuale trascina la comunità e dalla comunità è favorito, dove la
cultura è diffusa, dove le differenze di reddito non sono drammatiche e
non escludono. In poche parole, una città dove bellezza, competitività
e coesione si rafforzano tra loro.
Alla fine ho capito come “dare un volto” e “dare una traiettoria” sono
due facce della stessa attività. Ho scoperto che la Carta di Lipsia per
le città sostenibili conclude sostenendo che “l’Europa ha bisogno di
città e regioni forti e in cui si vive bene”. Conclusione che esprime in
una frase un intero progetto politico, che è anche il mio.
Assessore allo
Sviluppo Sostenibile,
Progetti Speciali,
Infrastrutture di Area Vasta
Daniele Olivi
Sono state due esperienze alte, per chi fa politica, due sfide impegnative
che ho affrontato convinto delle possibilità offerte dalla pianificazione
strategica, sia per sua capacità di “ascoltare” la società locale sia
per la possibilità che offre di costruire progetti condivisi entro cornici
comuni.
Le immagini che conservo di questa esperienza sono quelle di una città
bella, ancora coesa, con una comunità locale fortemente radicata e
preoccupata del bene comune, competitiva con ulteriori potenzialità
di sviluppo. Allora a me sembra che essere consapevoli di “Jesi città
bella” sia la chiave di volta.
Tutti ricordiamo la vecchia descrizione del geografo Edrisi “Jesi città
bella adagiata lungo un fiume”. È un’immagine che risale al 1154 ma

16 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile
Jesi Il Manifesto del Piano Strategico per lo Sviluppo Economico Sostenibile 17
direzione di una strategia di innovazione e per il perseguimento degli
obiettivi enunciati.
Sulla base di quanto finora richiamato, noi sottoscrittori del documento
di Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile, in rappresentanza delle
organizzazioni e delle associazioni degli interessi locali e in qualità di
singoli operatori del mondo della produzione e dei servizi:
Il Manifesto del Piano Strategico
per lo Sviluppo Economico Sostenibile
Il sistema economico di Jesi e della Vallesina si trova oggi ad affrontare
una situazione critica, risultato soprattutto di una congiuntura internazionale
particolarmente sfavorevole ma anche di criticità locali che
ancora sollecitano risposte adeguate.
La città e il territorio della Vallesina possiedono d’altro canto cospicue
risorse per poter affrontare una sfida ambiziosa: patrimoni di conoscenza,
competenze tecniche e scientifiche, capacità di intraprendere
e diffusa cultura del lavoro, qualità e riconoscibilità dei prodotti, forte
legame degli operatori con il territorio, cluster nell’ambito delle ICT e
del digitale, casi di successo di imprese esito di spin off universitari
in settori fortemente innovativi, presenza di patrimoni storici, artistici,
naturali e paesaggistici di grande valore, importanti giacimenti della
cultura materiale, potenzialità per lo sviluppo di un turismo sostenibile,
ecc. Tali risorse appaiono tuttavia al momento poco valorizzate e soprattutto
risultano frammentate ed incapaci di fare sistema.
È giunto il tempo di promuovere una strategia di decisa innovazione del
sistema locale, che faccia propri alcuni obiettivi comuni:
1. Promuovere un percorso di decisa innovazione del sistema jesino,
spingendo verso la costruzione di progetti sperimentali che incidano
sulla qualificazione e integrazione delle risorse locali.
2. Rilanciare lo sviluppo di Jesi e della Vallesina, in una fase critica
dell’economia locale e internazionale, mettendo esplicitamente a
tema lo sviluppo sostenibile come fuoco attorno al quale orientare
l’attenzione del nuovo ciclo di politiche di crescita per la città e il
territorio.
3. Identificare e dare sostanza a prospettive di sviluppo per Jesi e
per la Vallesina, che sappiano coniugare la tradizionale vocazione
industriale con l’attenzione all’ambiente e al paesaggio, integrando
i temi della sostenibilità, della soft economy e dell’economia della
conoscenza.
Riconosciamo l’utilità del percorso compiuto dal Piano Strategico come
occasione di co-progettazione tra gli attori e come modalità innovativa
per la concertazione tra partner.
Dichiariamo l’interesse verso ulteriori iniziative che vadano nella direzione
del consolidamento e rafforzamento della cooperazione locale, e della
generazione di nuove iniziative e progetti di sviluppo, considerando il
Piano Strategico un primo passo in questo senso.
Aderiamo agli obiettivi e alla visione enunciata dal Piano Strategico.
Assumiamo come prospettiva di lavoro comune i progetti del Piano
Strategico, esplicitando la volontà di contribuire alla loro realizzazione
secondo modalità e tempi che saranno concordati all’interno di ciascun
partenariato di progetto.
Firmatari del Manifesto del Piano Strategico
Al momento di andare in stampa il Manifesto del Piano Strategico per lo
Sviluppo Sostenibile è già stato sottoscritto da Associazioni industriali
(Confindustria Ancona), artigiane (CNA, CGIA) del mondo agricolo
(Confederazione italiana agricoltura, Confederazione Produttori Agricoli-
Confagri, Coldiretti), del commercio (Confesercenti, Confcommercio),
della cooperazione (Confcooperative Ancona, Legacoop Marche –
Comitato provinciale di Ancona, AGCI) e dai Sindacati (CGIL, CISL).
Dalle Banche con sede a Jesi (Banca delle Marche e Banca Popolare
di Ancona). Da Fondazioni (Fondazione Pergolesi Spontini, Fondazione
Angelo Colocci). Da società e consorzi pubblici finalizzati allo sviluppo
del territorio (Consozio Zipa, Interporto Marche SPA). Da Associazioni
ambientali (Circolo Legambiente Azzaruolo Jesi).
Inoltre il manfesto è in corso di sottoscrizione da parte di singoli soggetti
(aziende, professionisti, onlus) attivi nel mondo della produzione
e dei servizi.
Vi è la necessità di intraprendere iniziative di attrazione di nuove imprese
e di investimenti esteri, qualificazione delle professionalità, collegamenti
tra mondo della produzione e mondo della ricerca, miglioramento della
qualità dell’ambiente urbano e del paesaggio, incremento della capacità
di cooperazione e dunque rafforzamento delle reti di governance.
Grazie al Piano Strategico per lo Sviluppo Economico Sostenibile è
stata identificata una serie di progetti che intendono muoversi nella

18 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 19
PARTE 1:
Il Piano Strategico 2009

20 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile
Jesi Il processo del Piano 21
associando ad essi gli attori interessati (già mobilitati o mobilitabili),
e fornendo ai progetti un quadro di riferimento capace di indicare la
direzione dello sviluppo.
La logica con cui ci si è mossi è restituita dalla figura seguente:
1. Il processo del Piano
1.1 La pianificazione
strategica e la
programmazione
complessa a Jesi
1.2 La sfida e il
metodo del
Piano Strategico
Negli anni recenti l’attività dell’Amministrazione comunale di Jesi, nel
campo delle politiche urbane e territoriali, è stata orientata alla produzione
di piani, programmi e progetti di carattere strategico. Si è trattato,
infatti, di forme di azione che hanno riguardato di volta in volta la città,
alcune sue specifiche parti, il territorio della Vallesina, caratterizzate
dalla costruzione di una nuova visione dello sviluppo e dalla generazione
di proposte di intervento di trasformazione e sviluppo: dal Piano
Strategico al Piano regolatore, dal Contratto di Quartiere a Zipa verde,
dal Progetto Sistema ad Agenda 21 locale.
Queste esperienze hanno fatto maturare, in primo luogo, una nuova
consapevolezza sui temi dello sviluppo locale e della necessità di cooperazione
tra attori. Oggi la cooperazione su singoli piani e iniziative
si è affermata: si pensi alla vicenda dell’Area ad alto rischio di crisi
ambientale-Aerca, che ha visto la partecipazione di 9 Comuni; le politiche
di promozione dello sviluppo al livello regionale hanno continuato
a favorire l’emergere di progettualità condivisa tra Comuni (si pensi alle
Agende regionali di sviluppo locale-Arstel); alcune parole d’ordine dello
sviluppo locale (come quello della concertazione e della cooperazione
locale) hanno cominciato ad entrare nel lessico e nei comportamenti
degli amministratori.
Oggi quindi il tema è posto ed è percepito come rilevante. Questo rende
possibile il suo trattamento in termini operativi, ma ciò accresce ovviamente
la responsabilità del Piano Strategico di sviluppo sostenibile di
alimentare la riflessione e lo sforzo progettuale attorno ad esso, perché
una forte attenzione chiede di essere sostenuta da risultati concreti.
In questo quadro, un elemento significativo è che il Comune di Jesi è
tornato nella condizione di poter svolgere un ruolo nei confronti delle
politiche di sviluppo territoriale, è riconosciuto dagli altri attori come un
interlocutore rilevante (sia gli altri Comuni dell’area della Vallesina, che
le istituzioni di livello superiore, che le stesse associazioni e operatori
locali).
La costruzione del Piano Strategico di Sviluppo Economico Sostenibile
ha costituito una sfida tecnica e politica.
Dal punto di vista tecnico, si trattava di cogliere una scommessa,
quella di riuscire a montare, in un tempo relativamente breve (otto mesi
di lavoro, tra l’inizio del processo a fine luglio 2008 e la conclusione
del Piano a febbraio 2009), una lista abbastanza cospicua di progetti,
Si tratta di una modalità di pianificazione strategica inconsueta. Di
norma, in letteratura e nelle esperienze più note, la costruzione del
piano strategico occupa un tempo più lungo, dedicato sia agli approfondimenti
analitici, sia ad un prolungato lavoro di co-progettazione e
concertazione con gli attori.
Nel caso di Jesi, si è deciso di ridefinire la parte analitica, agendo su
tre fronti:
- in primo luogo, contando sull’ampia disponibilità di fonti informative
derivanti da precedenti attività di indagine, svolte a ridosso della
elaborazione di altri strumenti di pianificazione e programmazione
territoriale;
- in secondo luogo, integrando la conoscenza della situazione locale
con le oltre venti interviste ad una serie di interlocutori rilevanti;
- infine, invitando alcuni esperti esterni a portare il loro punto di vista
ai tavoli di lavoro organizzati con gli attori locali, in modo da contribuire
ad alimentare le discussione con conoscenze derivanti da
altri contesti.
Per quanto riguarda le attività di concertazione, esse sono state condotte
facendo ricorso ad una modalità molto semplice. Sono stati organizzati
infatti dei tavoli di lavoro, articolati su tre dimensioni specifiche dello
sviluppo economico. la dimensione strutturale, la dimensione creativa,
la dimensione slow. L’ipotesi che ha guidato la scelta era che l’individuazione
di declinazioni specifiche dei temi legati allo sviluppo economico
del territorio consentisse una maggiore vicinanza e precisione tanto
nell’individuazione dei problemi quanto nella definizione dei progetti e
degli attori attivabili su ciascuno di essi.
I tavoli sono stati chiamati ad istruire i temi rilevanti per lo sviluppo futuro
di Jesi e del suo territorio, a identificare una prima lista di progetti
o percorsi di azione coerenti per il trattamento dei temi indicati, e a
porre le basi per la loro fattibilità, cominciando a selezionare gli attori
interessati a prendersi carico della loro costruzione e gestione.
Le questioni specifiche affrontate nei tre tavoli sono state:
1. La dimensione strutturale dell’economia di Jesi: settore meccanico
e sue evoluzioni, rapporti tra industria e artigianato, internazio-

22 Jesi Il processo del Piano
Jesi Il processo del Piano 23
1.3 La cronologia
del Piano
nalizzazione, accesso al credito, logistica, accessibilità, livello di
infrastrutturazione.
2. La dimensione creativa dell’economia di Jesi: innovazione, economia
della conoscenza, città creativa, energie rinnovabili.
3. La dimensione slow dell’economia di Jesi: agricoltura, prodotti
tipici, città del gusto, turismo sostenibile, produzione e fruizione
culturale.
La sfida politica del Piano Strategico è consistita nell’assunzione di un
modello di concertazione locale che superasse logiche ritenute poco
fertili, riferite ai modelli più tradizionali della consulta (le istituzioni decidono
le politiche e i progetti, e chiamano i rappresentanti degli interessi
a discuterne) e della concertazione di stampo “neo-corporativo”
(laddove la dimensione della rappresentanza vale spesso di più di
quello della rilevanza). Si è piuttosto preferito assumere un modello
che privilegiasse logiche di reale apertura del processo decisionale,
coinvolgendo gli attori (quelli organizzati e i singoli rappresentanti del
mondo del lavoro, dei servizi e della produzione) attorno ad un percorso
di dialogo, di riflessione sulle azioni da intraprendere e di concreto
apporto progettuale.
In sintesi, i principi cui si è ispirato il processo partenariale sono dunque
i seguenti:
1. Assumere il piano strategico come nuova modalità di concertazione
locale, finalizzata alla realizzazione di progetti collettivi condivisi grazie
al miglioramento della capacità progettuale dei soggetti.
2. Raccogliere e ricondurre ad unitarietà la progettualità finora espressa
in ambito locale e le ulteriori proposte emerse nel corso del processo
di pianificazione strategica, nei campi dell’innovazione tecnologica,
dell’apertura internazionale del sistema locale, della formazione e dell’economia
della conoscenza, delle politiche ambientali, del risparmio
energetico e del paesaggio, della logistica, della cultura, del marketing
territoriale e della qualità urbana.
3. Organizzare dei momenti di confronto e di concertazione tra gli attori
interessati ad intraprendere congiuntamente azioni di sviluppo sulla
base di obiettivi condivisi.
4. Condividere la strategia e coinvolgere gli attori rilevanti della città e
del territorio (la cabina di regia, il forum dei sindaci, gli interessi diffusi,
…), stabilendo solidi partenariati in grado di prendersi in carico la costruzione
e la gestione dei progetti di sviluppo.
5. Far maturare e/o affinare i progetti, le proposte e le ipotesi di intervento,
cominciando a definirne e valutarne le condizioni di fattibilità.
Il processo di costruzione di Piano può essere fatta risalire ad una riunione
con i componenti della cabina di regia e del mondo produttivo locale
organizzata il 27 marzo 2008, alla presenza dell’Assessore regionale
alle Attività produttive Gianni Giaccaglia e del relativo dirigente, in cui
era stata formulata l’ipotesi di dare vita ad un Piano Strategico per lo
sviluppo economico. L’avvio formale del processo è avvenuta con una
presentazione pubblica dell’iniziativa, svoltasi il giorno 24 luglio 2008
presso il Centro Docens di Zipa con l’obiettivo di illustrare il programma
di lavoro operativo che ha consentito in un arco di tempo abbastanza
ristretto di costruire, in modo condiviso, un parco progetti ed una politica
innovativa per il territorio di Jesi. In quella occasione, avevano portato il
loro contributo Giorgio Pagano, ex sindaco di La Spezia e responsabile
della Rete nazionale delle città strategiche, e la prof. Mariangela Paradisi
dell’Università Politecnica delle Marche
Successivamente, l’articolazione delle attività svolte nel corso della
costruzione del Piano è stata la seguente:
1. Indagini preliminari (luglio-ottobre)
La prima fase del lavoro ha previsto lo svolgimento di una serie di interviste
e colloqui ad attori e testimoni privilegiati del sistema locale,
orientate a raccogliere opinioni e punti di vista sui temi oggetto del piano
strategico, sui progetti attivabili e sul percorso del lavoro.
Questa attività, che ha consentito anche di rafforzare il quadro delle idee
progettuali e misurare disponibilità alla collaborazione, è poi proseguito
nel corso dell’elaborazione del Piano Strategico 1 .
2. Le attività dei tavoli (ottobre-dicembre)
Ciascuno dei tre tavoli di lavoro si è riunito due volte tra ottobre e metà
dicembre.
La prima riunione è stata orientata a identificare gli obiettivi di carattere
generale dello sviluppo locale, a definire il tema (sulla base delle analisi
disponibili), alla illustrazione dei progetti attivabili e alla definizione
del gruppo di attori che stabilmente ha seguito il tema specifico del
tavolo.
La seconda riunione è stata invece dedicata all’affinamento dei temi
specifici, alla istruttoria dei progetti attivabili, alla costruzione dei partenariati
di progetto, al disegno del percorso di sviluppo e di implementazione
dei progetti, alla verifica della coerenza tra progetti e obiettivi
di carattere generale di sviluppo locale.
La composizione dei tavoli ha tenuto conto di criteri quali la rappresentanza
(le organizzazioni e le associazioni degli interessi, le autonomie
funzionali, le agenzie tecniche dell’area), ma anche la rilevanza di singoli
contributi (imprenditori e operatori dell’economia locale). La distribuzione
dei partecipanti tra i tre tavoli è poi stata decisa in autonomia da
ciascuno di essi.
Alle riunioni di ciascuno dei tavoli sono stati invitati ospiti esterni:
- prof. Ugo Ascoli, Assessore Regionale al Lavoro e alla Formazione
- prof. Donato Iacobucci, Università Politecnica delle Marche
- prof. Renato Novelli, Università Politecnica delle Marche
- prof. Gioacchino Garofoli, Università Carlo Cattaneo di Castellanza
- prof. Matteo Bolocan, Politecnico di Milano
Gli esperti esterni sono stati individuati tra docenti universitari ed
esponenti politici per la loro riconosciuta competenza sulle specifiche
questioni affrontate ed hanno portato un contributo di impostazione di
carattere generale sui temi trattati dal tavolo.
Hanno inoltre portato il loro contributo su progetti specifici: l’arch:
Gianluigi Mondaini (dell’Università Politecnica delle Marche) che ha
presentato i risultati di un workshop progettuale sul Viale della vittoria
svolto con studenti di diverse facoltà di architettura italiane, e il dott.
Enzo Santurro (di Retecamere), che ha presentato un progetto di mar-
1. Le interviste e i colloqui sono stati i seguenti: Rolando Agostinelli, imprenditore; Patrizia Barbaresi, Coop
Futura; Gianfranco Berti, Assindustria Comitato territoriale Vallesina; Massimo Bianconi, direttore generale
Banca delle Marche; Paolo Bifani, Confcommercio; Claudio Bocchini, imprenditore; Cecchettini Simone,
Legacoop Marche; Gabriele Fava, presidente Fondazione Colocci; Fiorentini Annalisa, dir. Confocooperative
Ancona; Giampaolo Ghepardi, Coos Marche; Marco Gialletti, imprenditore; Giampaolo Giampaoli,
Presidente Camera Commercio Ancona; Giancamilli Erino, Coldiretti; William Graziosi, amministratore
delegato Fondazione Pergolesi Spontini; Fabio Marcatili, Confartigianato; Doriano Marchetti, presidente
Cooperativa Moncaro; Gianluca Mirizzi, imprenditore; Sandro Paradisi, imprendore; Andrea Pieralisi, presidente
Assindustria Comitato territoriale Vallesina; Gennaro Pieralisi, imprenditore; Paolo Pizzichini, Cisl;
Profili Roberto, CIA; Therese Roleaux, IAT Jesi; Domenico Sarti, Cgil; Sandro Sbarbati, presidente Italcook;
Massimo Stronati, coop Cisa Gest; Federico Tardioli, presidente Fondazione Colocci; Tassi Daniele, AGCI;
Daniela Bianchi, BioAesis srl.

24 Jesi Il processo del Piano
Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 25
keting del centro storico commissionato dal Comune di Jesi e Camera
di Commercio di Ancona.
L’attività dei tavoli si è avvalsa anche di documenti introduttivi a ciascuno
dei tre tavoli, presentazioni in power point e materiali informativi su casi
analoghi ai progetti in discussione forniti dal gruppo di lavoro.
Alle riunioni dei tavoli hanno partecipato in media tra le 40 e le 50
persone 2 .
3. Elaborazione del Piano Strategico (gennaio-febbraio)
La fase finale del lavoro è stata invece dedicata alla messa a sistema
degli elementi emersi secondo lo schema dei piani strategici: obiettivi
generali, linee strategiche, progetti di sviluppo e loro modalità di
implementazione (con una prima valutazione circa la loro fattibilità) e
attori attivabili, con una verifica finale con gli attori gestita attraverso
una riunione finale congiunta dei tre tavoli.
L’attività di costruzione e disseminazione del processo di pianificazione
strategica ha anche usufruito del sito dedicato:
www.comune.jesi.an.it/strategiasviluppo
2. La strategia, gli obiettivi e la visione del Piano
Sulla base delle attività analitiche e del lavoro di interazione con gli
attori locali, il Piano formula un’ipotesi strategica di lavoro, un coerente
sistema di obiettivi e una visione al futuro per Jesi e il suo territorio.
2.1 Una strategia
di innovazione:
la situazione di
partenza e i percorsi
di azione verso il
futuro
Il Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile intende promuovere una
strategia di decisa innovazione del sistema locale, per la città e per il
territorio della Vallesina.
La domanda di innovazione è del resto espressa con forza dagli stessi
attori locali, quando sollecitano iniziative di attrazione di nuove imprese
e di investimenti esteri, qualificazione delle professionalità, collegamenti
tra mondo della produzione e mondo della ricerca, miglioramento della
qualità dell’ambiente urbano e del paesaggio, incremento della capacità
di cooperazione e dunque rafforzamento delle reti di governance.
2. L’elenco dei partecipanti, desunto sulla base delle presenze segnalate alla Conferenza del 24 luglio e delle
successive riunioni dei tavoli, è il seguente: Agostinelli Luca, Soluzioni Informa; Agostinelli Rolando, On
Demand; Allegrini Luca, Babyland Service; Baglieni Simone, Banca Popolare di Ancona; Baldi Emiliano,
Baldi Ristorazione; Barbaresi Patrizia, Futura soc. coop.; Belluzzi Gioacchino, Banca delle Marche; Benedetti
Emanuele, Osteria Corte Bettini; Berti Gian Franco, Osservatorio Civico/Centro Calamandrei; Biancini Gianfranco,
Interporto; Bifani Paolo, Confcommercio; Binci Andrea, Comune di Jesi; Biondi Pietro, C.C. Vallesina;
Bordoni Andrea, Regione Marche Servizio Agricoltura; Bucci Mario, Direttore Consorzio Zipa; Caldarelli
Maurizio, Gruppo Loccioni; Callari Ignazio Ezio, Interporto Marche; Capitani Ezio, Erap Ancona; Carancini
Giuseppe, Confartigianato; Cardinaletti Marco, Project Manager Sviluppo Sostenibile; Cardinali Claudio,
Oikos Jesi onlus; Cardinali Daniele, Fastnet spa; Cartuccia Aldo, Seci-Energia; Celli Luca, Camera Work spa;
Celli Flaviano, ex Amministratore Comunale; Cellottini Mirko, Caffè Imperiale; Cerioni Sergio, Osservatorio
Civico; Ciaboco Fiorella, Sartoria Fiorella; Cinti Matteo, Comune di Jesi; Coltorti Mauro, Università di Siena;
Costantini Daniele, Cisagest soc.coop.; Domenichetti Angelo, Confcommercio; Fiorentino Giuseppe, SPF
Studio Progetti Finanziari; Focante Marcello, Jesi e la sua Valle; Gabellini Patrizia, Politecnico MI; Gambetti
Fabio, Fondazione Pergolesi; Ganzetti Giampiero, Jesiservizi; Gennai Stefano, Direttore Generale Comune
di Jesi; Gialletti Marco, Nautes srl; Giancamilli Erino, Coldiretti; Graziosi William, Fondazione Pergolesi
Spontini Jesi; Grilli Elisabetta, CNA; Grizi Lavinia, Agriturismo; Guerriero Piero, Capolinea srl; Iencenella
Fabio, Arcafelice srl; Leoni Leonardo, Consorzio Zipa; Lillini Alfio, Consigliere Comunale; Lucarini Diego,
Copagri Jesi; Mancinelli Alfredo, MA.SCO; Marcatili Fabio, Confartigianato – Cgia Jesi; Marcozzi Marina,
Regione Marche; Marini Marina, Jesi e la sua Valle; Martinovich Mara, Newbeetle/Incontrieuropei; Meloni
Rosa, Consigliere Provinciale/I.C. Urban Jesi; Mirizzi Gianluca, Montecappone; Moretti Fabio, Capolinea srl;
Morosetti Paolo, Studio Film; Negozi Leonello, Legambiente; Novelli Rodolfo, Dirigente Regione Marche Serv.
Governo Territorio; Panariello Roberto, Provincia di Ancona; Paoloni Patrizia, Gruppo MA.PA Cannelloni srl;
Paradisi Sandro, Paradisi srl; Pizzichini Paolo, Cisl Jesi; Profili Roberto, CIA - Jesi; Rossini Bruno, Multiservizi
spa; Santurro Enzo, Retecamere; Sargentoni Stefano, CNA; Sarti Domenico, Cgil Jesi; Sebastianelli Evasio,
CIA Ancona; Silveri Nicola, Rusticanella; Stronati Roberto, Simonetta spa; Talacchia Mario, Architetto; Trionfi
Honorati Giuseppe; Vittori Graziano, Soc.Agr.Arcafelice/C.J.P.O.; Zelli Gianluigi, Agriturismo.
A questa domanda, il Piano Strategico intende fornire una risposta
adeguata, nella consapevolezza che Jesi e la Vallesina hanno cospicue
risorse in grado di porre la città e il suo territorio all’altezza di una sfida
ambiziosa: patrimoni di conoscenza, competenze tecniche e scientifiche,
capacità di intraprendere e diffusa cultura del lavoro, qualità e
riconoscibilità dei prodotti, forte legame degli operatori con il territorio,
cluster nell’ambito delle ICT e del digitale, casi di successo di imprese
esito di spin off universitari in settori fortemente innovativi, presenza
di patrimoni storici, artistici, naturali e paesaggistici di grande valore,
importanti giacimenti della cultura materiale, potenzialità per lo sviluppo
di un turismo sostenibile.
Tuttavia, i limiti del sistema locale sono ben noti: esso appare caratterizzato
dalla presenza di aziende di piccole e medie dimensioni che
operano principalmente in settori “tradizionali” a basso contenuto
tecnologico, limitata presenza di cultura manageriale, peso contenuto
dell’occupazione nelle attività di R&S, scarsa capacità di visione di lungo
periodo dell’attività innovativa, criticità sotto il profilo del sistema dell’accessibilità,
turismo in crescita ma ancora caratterizzato da una offerta
frammentata. Inoltre, la congiuntura attuale appare critica: il sistema
locale risente della congiuntura negativa dell’economia mondiale e di
quella italiana in particolare; altri poli dello sviluppo dell’area versano in
condizioni di forte difficoltà (si pensi al distretto degli elettrodomestici
di Fabriano); l’integrazione tra le infrastrutture logistiche e della mobilità
appare ancora scarsa.

26 Jesi La strategia, gli obiettivi e la visione del Piano Jesi La strategia, gli obiettivi e la visione del Piano 27
2.2 Gli obiettivi del
Piano Strategico
2.3 Le immagini
territoriali per Jesi e
la visione del
Piano Strategico
A fronte di questa situazione, promuovere una innovazione di sistema
significa dare corpo a progetti che permettano di introdurre, nei vari
settori che compongono l’economia locale (dal manifatturiero al turismo,
dal digitale all’enogastronomia, dai servizi alla produzione all’offerta
culturale), sperimentazioni avanzate e rotture significative rispetto alle
performance consolidate. Ciò significa, all’interno di un contesto che
appare connotato da cospicue risorse ma frammentate, introdurre dispositivi
di integrazione, mettendo in rete e stabilendo connessioni tra
attori, competenze, produzioni, conoscenze, progettualità che finora
sono rimasti isolati, perché non hanno trovato occasioni di cooperazione,
e dunque non hanno fatto sistema.
Per questa ragione, il Piano Strategico ha elaborato dei progetti che
incidono sullo spazio all’incrocio tra ambiti di intervento tradizionalmente
separati. In questo senso, il Piano Strategico ha lavorato sulle connessioni:
tra manifattura, ambito della ricerca avanzata e formazione; tra
risorse endogene, marketing e apertura verso l’internazionalizzazione;
tra sostenibilità ambientale e produzione industriale; tra qualità urbana,
logistica e innovazione tecnologica; tra paesaggio, cultura materiale e
turismo; ecc.
Il Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile persegue una serie di
obiettivi, tra loro fortemente intrecciati:
1. Promuovere un percorso di decisa innovazione del sistema jesino,
spingendo verso la costruzione di progetti sperimentali che incidano
sulla qualificazione e integrazione delle risorse locali.
2. Rilanciare lo sviluppo di Jesi e della Vallesina, in una fase critica
dell’economia locale e internazionale, mettendo esplicitamente a
tema lo sviluppo sostenibile come fuoco attorno al quale orientare
l’attenzione del nuovo ciclo di politiche di crescita per la città e il
territorio.
3. Identificare e dare sostanza a prospettive di sviluppo per Jesi e
per la Vallesina, che sappiano coniugare la tradizionale vocazione
industriale con l’attenzione all’ambiente e al paesaggio, integrando
i temi della sostenibilità, della soft economy e dell’economia della
conoscenza.
4. Intercettare nuove risorse per la promozione dello sviluppo locale,
collegandosi quanto più possibile agli strumenti della programmazione
territoriale regionale e alla cattura di finanziamenti esterni.
5. “Fare sistema”, coinvolgendo nella costruzione del Piano i protagonisti
dello sviluppo economico (istituzioni, agenzie funzionali,
associazioni di categoria, sindacati, singoli imprenditori) e costruendo
relazioni improntate ad una logica di co-progettazione e
di reciproco impegno.
La strategia e il sistema di obiettivi messi in campo dal Piano sollecitano
l’assunzione di una visione territoriale che sostenga e dia senso allo
sviluppo dei progetti e informi la loro implementazione.
Occorre considerare che le esperienze precedenti di pianificazione
strategica e progettazione territoriale elaborate a Jesi (di cui si è dato
conto nel capitolo precedente) avevano a loro volta costruito degli
scenari di riferimento per il disegno del futuro della città.
La prima iniziativa di pianificazione strategica, promossa a ridosso della
stesura del nuovo Piano regolatore della città, aveva proposto l’immagine
di Jesi come “territorio di interconnessione”. In quell’occasione, si sottolineava
che “territorio di interconnessione” andava inteso come spazio
di intersezioni importanti e articolate: tra capacità endogene e opportunità
esogene; tra dinamiche locali e progetti sovra locali; tra l’ambiente
insediativo della costa e dell’entroterra; tra un sistema ambientale di
pregio e un assetto infrastrutturale complesso. Si alludeva al concetto
di “rete” come immagine che alludeva a reti di economie, reti di società
locali, reti di ambienti e paesaggi, reti di infrastrutture. Un territorio di
interconnessione è chiamato – secondo il primo Piano Strategico – a
sviluppare e governare l’intreccio di questo insieme di reti.
Questa visione aveva permesso di impostare i progetti e i programmi
successivi (e lo stesso Prg) su una base che problematizzava il ruolo
territoriale di Jesi.
Basandosi su questa impostazione, il Progetto Sistema “Complessità
territoriali” aveva provato a mettere sotto osservazione non più solo la
città, ma l’intero sistema di relazioni territoriali che si sviluppano nell’ambito
della Vallesina. Ciò significava riprendere la visione del territorio di
interconnessione applicandolo ad una dimensione più ampia. Da questo
punto di vista, la stessa immagine del Corridoio Esino (proposta dal
Piano territoriale regionale) sembrava riduttiva, per il rischio di ricondurre
un territorio fatto di intrecci e compresenze (di risorse naturalistiche
ambientali e sistemi produttivi, di strutture logistiche e patrimoni
ambientali, di paesaggio e agricoltura, di tradizione manifatturiera e di
innovazione legata alle ICT), alla sua sola connotazione funzionalista,
di piattaforma a servizio di flussi e deposito di infrastrutture locali come
segmento di collegamenti di scala più ampia.
Da quel lavoro era emersa la visione del “Parco di attività” che identificava
aree produttive e terziarie di nuova generazione dove convivono
imprese ad alto valore aggiunto, istituti di ricerca e formazione, servizi
alle attività economiche e alle persone. “Parco” era una parola-chiave
che sottolineava la presenza decisiva di elementi naturali e di spazi
aperti dilatati, di aree protette e terreni aperti a molteplici funzioni (per
l’agricoltura, il tempo libero, il loisir, ecc.).
Ma la prospettiva di una strategia di area vasta poteva essere perseguita
solo mettendo in rete gli attori: le amministrazioni, le autonomie funzionali,
i privati e i portatori di interessi. Per questo, il Progetto Sistema aveva
costruito molteplici occasioni di confronto tra gli attori: incontri, tavoli
di lavoro e il Forum dei Sindaci della Vallesina firmatario di un Patto
sulle politiche di sviluppo dell’area. L’idea era infatti quella di un “parco
federato”, che potesse realizzarsi per iniziative singole e relativamente
autonome, tenute insieme da una immagine condivisa.
Il presente Piano Strategico si muove dunque nel solco delle immagini
depositate in precedenti cicli di pianificazione e programmazione territoriale,
ne riprende le suggestioni e prova a spingere verso la predisposizione
di progetti coerenti con le impostazioni ereditate. Ma – come
è tipico dei processi di pianificazione strategica – la costruzione di
concrete iniziative di sviluppo richiede di riconsiderare e precisare la
visione territoriale che a queste fa da sfondo, come elemento capace
di fornire una cornice di senso all’azione degli attori coinvolti.
Jesi e la Vallesina negli anni futuri saranno:
- un territorio riconosciuto per l’innovazione continua del proprio
sistema economico, avendo sperimentato percorsi di apertura
continua a pagina 30

Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Foto: Ubaldo Ubaldi
La crisi, inutile
nasconderselo,
ha toccato anche
il nostro territorio e
tutti i settori economici.
La paura,
però, deve stimolare
all’azione e alla
competizione.
Una competizione
non ristretta alle
imprese, ma alla
città, al territorio
per attivare tutte
quelle potenzialità
del mondo
dell’economia capaci
di suscitare e
far circolare idee
soprattutto tra le
nuove generazioni,
che spesso
non hanno una
conoscenza piena
del territorio e di
quello che offre.

30 Jesi La strategia, gli obiettivi e la visione del Piano Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 31
internazionale del tessuto produttivo, di qualificazione dei profili
di competenze, di connessione tra mondo delle imprese e mondo
della ricerca avanzata, di integrazione tra le diverse risorse e patrimoni
di cui gode: la tradizione manifatturiera, l’eno-gastronomia, la
produzione e l’offerta culturale, il paesaggio agrario e l’ambiente, lo
sviluppo delle biotecnologie;
- un contesto nel quale è piacevole vivere, lavorare, studiare e soggiornare;
attrattivo per la sua economia basata sul ruolo fondamentale
della ricerca e della formazione continua, per la qualità della sua
offerta culturale e di servizi alla persona e alla collettività, per la piacevolezza
e la cura posta alla conservazione dell’ambiente urbano,
del paesaggio rurale e del patrimonio naturalistico;
- un’area allo snodo dei processi di integrazione tra diversi sistemi
economici, che conta su una solida integrazione del proprio sistema
infrastrutturale, dell’accessibilità, della mobilità delle persone e delle
merci e della logistica;
- un sistema che ha nella tecnologia applicata al risparmio energetico
e al miglioramento delle prestazioni degli insediamenti residenziali e
industriali, nonché del patrimonio edilizio la propria cifra distintiva.
3. I progetti del Piano
I progetti attivati sono suddivisi per progetti-quadro e progetti-bandiera.
I primi sono i progetti che orientano il Piano Strategico, perché rappresentano
i temi di riferimento del Piano: l’innovazione, la sostenibilità, il
modello di concertazione.
I secondi sono i progetti che, a diverso stato di maturazione, rappresentano
i campi di intervento fondamentali del piano.
3.1 I progetti-quadro
1. Parco tecnologico
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
L’idea del Parco tecnologico intende offrire una risposta alla sfida dell’innovazione
particolarmente avvertita oggi nel contesto jesino. L’area
infatti si caratterizza per la presenza di un tessuto di piccole e medie
imprese operanti nei settori della meccanica, ma anche di soggetti
industriali di dimensioni più consistenti.
Le imprese locali sono spesso competitive, capaci d’innovazione, anche
se in larga misura di tipo incrementale. Quello che sembra mancare
loro è la capacità di agire collettivamente, di avere una visione di lungo
periodo dell’attività innovativa: ad esempio, grande è la difficoltà di
esplorare nuovi possibili sviluppi tecnologici (costi elevati, incertezza
dei risultati), e quindi si limitano a percorrere linee di ricerca già intraprese.
Il parco tecnologico offrirebbe quindi quelle possibilità, derivanti
dalle economie di scala e di scopo, di affrontare la ricerca a più amplio
spettro, coinvolgendo così soggetti con cui spesso le piccole imprese
hanno difficoltà ad interagire, ad esempio le università.
D’altro canto, a Jesi esistono delle rilevanti opportunità per il consolidamento
di cluster innovativi: significativa presenza di imprese operanti
nel comparto del digitale, disponibilità di infrastrutture logistiche di
rango regionale e nazionale, presenza di un’area industriale attrezzata
di qualità, capitale umano qualificato. Tali opportunità e risorse potrebbero
trovare nella costruzione di un Parco tecnologico l’occasione per
intraprendere positivi processi di sviluppo.
Il progetto prevede la costituzione di un Parco tecnologico a Jesi, orientato
a promuovere e disseminare processi di innovazione tra le imprese
che operano nel sistema produttivo di Jesi.

32 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 33
Gli ambiti di intervento del Parco tecnologico ipotizzati dal progetto
sono:
- Information e communication technology: informatica, telecomunicazioni,
domotica, bioingegneria, …
- Energia: energie alternative (Progetto “Jesi città solare”), impatto
ambientale, servizi energetici innovativi, …
- Meccanica avanzata: meccatronica, materiali innovativi, …
- Logistica: progetto “City logistics”, …
- Formazione: spin-off universitari, programmi di ricerca di cooperazione
internazionale, …
- Agro-alimentare: tracciabilità dei prodotti di filiera, qualità della
produzione, marketing delle eccellenze locali, ...
- Biotecnologie
Gli obiettivi perseguiti
- Costruire sinergie tra imprese insediate e mondo della formazione
avanzata e della ricerca (università, centri di ricerca) al fine di incrementare
la capacità di innovazione delle imprese locali;
- Costituire e/o rafforzare la presenza di cluster innovativi di imprese
a Jesi;
- Offrire servizi centralizzati e attrezzature comuni alle imprese insediate;
- Promuovere esperienze di marketing territoriale;
- Posizionare Jesi nell’ambito di reti di economie locali innovative,
attraverso lo sviluppo di progetti di cooperazione a livello nazionale
e internazionale.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Il progetto è presente nelle intenzioni del mondo imprenditoriale locale. Il
Comitato territoriale Vallesina di Confindustria se ne è fatto promotore già
da diverso tempo e il Comune di Jesi ha mostrato notevole interesse.
Nel corso dei tavoli di lavoro del Piano Strategico ha raccolto l’interesse
di una pluralità di attori (tra cui le associate alle centrali cooperative), ma
non si è ancora formata una chiara coalizione a sostegno della proposta,
anche per alcuni nodi critici che vanno ancora affrontati (vedi punto su
“Elementi da approfondire”).
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Agenzia degli investimenti
- Sviluppo tecnologico della Vallesina
- Master universitari post lauream
- Impat Point
- Fotoom
- Customer relationship management (Crm) per piccole e medie
imprese
- Crescita manageriale degli artigiani e dei piccoli imprenditori
ad intraprendere iniziative a sostegno dell’innovazione locale su temi
cruciali quali la formazione (vedi progetto sui Master universitari), sulla
diffusione delle tecnologie informatiche (vedi progetti Fotoom e per lo
sviluppo tecnologico), per la promozione di spin-off universitari (vedi
progetto Impat Point).
Rimangono da definire costi, risorse finanziarie e cronoprogramma del
progetto.
2. Ecodistretto rurale
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il progetto di ecodistretto rurale nasce a valle delle numerose iniziative che
in questi anni hanno interessato il Comune di Jesi e l’intera vallesina.
L’idea progettuale è quella di creare a Jesi un “Ecodistretto rurale”,
ovvero un ambito territoriale ove sia possibile attuare uno sviluppo socio-economico
basato sul potenziamento della rete di relazioni e sulla
condivisione di programmi ed obiettivi comuni con la prospettiva di
introdurre pratiche agronomiche di tipo integrato e biologiche laddove
possibile.
L’Ecodistretto rurale consentirebbe di continuare un percorso progettuale
di riqualificazione del territorio rurale già avviato, soffermando l’attenzione
su particolari aree quali: la Riserva Naturale Regionale Ripa Bianca; le
aree di particolare valore paesaggistico, le aree interessate da fenomeni
gravitativi, le aree caratterizzate da eccellenze produttive.
Le azioni previste, con riferimento ad una serie di obiettivi specifici e al
contesto territoriale coinvolto, sono:
Obiettivi Azioni Territorio interessato
Organizzazione tecnica delle produzioni
agricole favorire produzioni
di qualità che possano competere
sul mercato e garantire redditi equi
agli agricoltori:
- Assicurare e tutelare la competitività
delle aziende;
- Garantire l’evoluzione tecnologica;
- Supportare e integrare le opportunità
per aziende marginali;
- Potenziare e recuperare le infrastrutture
agrarie anche a scopi
turistici
- Istituzione di un marchio per l’Ecodistretto
rurale; misura specifica
PSR;
- Progetto di valorizzazione delle
carni (sommelier delle carni);
- Filiera corta-prodotti a km 0;
- recupero delle strade vicinali e
poderali per percorsi a cavallo o
bicicletta;
- Formazione legata alle tecniche
della produzione biologica e delle
pratiche agronomiche di tipo
integrato;
Tutto il territorio comunale
Elementi da approfondire
Nel corso delle attività istruttorie del Piano Strategico, è emerso come
la prospettiva di un Parco tecnologico sia nell’interesse e nelle potenzialità
di una area come quella della Vallesina. Tuttavia, è risultato
anche evidente il fatto che tali potenzialità vanno calibrate rispetto alle
opportunità già presenti: dal progetto di Zipa verde, che costituisce in
fondo la prefigurazione di un insediamento industriale attrezzato con
caratteristiche tali da poter ospitare attività innovative; alla necessità
di pensare al Parco tecnologico in una prospettiva incrementale, come
un progetto cioè che si costituisce nel corso del tempo cominciando
Tutela e conservazione della qualità
di acqua e suolo
protezione dall’inquinamento dei
suoli, delle acque superficiali e sotterranee;
conservazione della fertilità dei terreni
(controllo e limitazioni nell’uso
dei fitofarmaci)
- Accordo agroambientale d’area
finalizzato alla difesa del suolo
(misure del PSR attivabili 1.1.1,
2.1.1, 2.1.2, 2.1.4c, 2.1.6, 2.2.1,
2.2.2- 1.1.1, 2.1.4a, 2.1.4b, 2.1.4c,
2.1.6, 2.2.1, 2.2.2);
Tutto il territorio in particolare le aree
le aree di dissesto, i calanchi, le zone
di esondazione individuate dal Prg

34 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 35
Obiettivi Azioni Territorio interessato
Tutela e conservazione delle risorse
naturali
conservazione della fauna e della
flora e degli ecosistemi per tutto
il territorio dell’ecodistretto ma in
particolare per l’area della riserva
regionale (prevedendo anche interventi
di rinaturalizzazione e di
- Accordo agroambientale d’area
finalizzato alla tutela della biodiversità
(misure del PSR attivabili: 1.1.1,
2.1.1, 2.1.2, 2.1.3, 2.1.4b, 2.1.4d,
2.1.6, 2.2.2);
- Formazione legata alla conoscenza
delle risorse naturali e alla gestione
degli ecosistemi e del paesaggio;
riqualificazione ambientale da attuarsi
anche attraverso specifiche
convenzioni e misure incentivanti)
Valorizzazione del paesaggio agrario - Accordo agroambientale d’area
mantenimento e ripristino del paesaggio
finalizzato al recupero del paevi
agrario (in relazione sia agli obiettisaggio
rurale (misure del PSR
già fissati sia valutando la possibilità attivabili: 1.1.1, 2.1.1, 2.1.2, 2.1.4b,
di introdurre nuove regole quali ad 2.1.4d, 2.1.6, 2.2.2);
esempio le buone pratiche dettate - Formazione legata alla conoscenza
dalla Rete delle Città del vino) delle risorse naturali e alla gestione
degli ecosistemi e del paesaggio;
- Rafforzare il ruolo dei soggetti locali
valorizzandone il legame con
il territorio da approfondire
Sviluppo di attività connesse all’agricoltura:
- Costituzione del GAS
- Esposizione dei prodotti nei luoghi
- Investimenti innovativi,
del centro storico recuperati con
- Applicazione di nuove tecnologie il contratto di quartiere
di produzione,
- Percorsi turistici guidati di tipo
- Orientamento della produzione in enogastronomico (con visita presso
relazione ai mercati,
le aziende agricole) percorribili
- Miglioramento e razionalizzazione anche in bicicletta e a cavallo;
dei circuiti di commercializzazione - Mettere a sistema filiere produttive
e dei processi di trasformazione, affini e complementari;
- Protezione e tutela dell’ambiente, - Promuovere un’immagine del territorio
- Miglioramento della presentazione e
rurale legata oltre che alle
del confezionamento dei prodotti, produzioni locali di qualità anche
- Adozione di tecnologie finalizzate ad alle altre eccellenze di Jesi (storicoartistiche,
un migliore impiego delle risorse,
eventi culturali, ecc)
- Miglioramento e controllo delle
condizioni igienico sanitarie
Sviluppo e incentivazione dell’agricoltura
- Formazione legata alle tecniche
biologica e/o integrata della produzione biologica e del-
l’attività agricola svolta all’interno le pratiche agronomiche di tipo
dell’ecodistretto non deve avere integrato;
solo carattere produttivo ma deve - Sensibilizzare il consumatore all’acquisto
configurarsi anche come produzione
di prodotti biologici sottoli-
di beni ambientali al servizio della neando lo stretto legame esistente
collettività.
fra prodotto e ambiente.
Tutto il territorio in particolare l’area
della riserva Naturale Regionale Ripa
bianca
Tutto il territorio in particolare le aree
del Paesaggio agrario storico e l’area
di particolare valore paesaggistico
(DL 42 2004 e ssmm)
Tutto il territorio
Tutto il territorio
Il progetto di Ecodistretto rurale si articola dunque in una pluralità di
azioni di cui quella relativa all’accordo agroambientale per il territorio
della riserva e dell’azienda Arca felice assume il ruolo di progetto di
traino in virtù del fatto che i soggetti interessati hanno già mostrato una
disponibilità di massima.
Gli obiettivi perseguiti
L’obiettivo del progetto è quello di valorizzare il patrimonio ambientale,
secondo i principi di cura e sostenibilità delle risorse di pregio e insieme
di sviluppo e promozione delle attività produttive legate al territorio
quali le produzioni vinicole e agroalimentari, l’agricoltura biologica,
l’agriturismo, il turismo responsabile.
Si consideri che, negli ultimi tempi, a causa anche della crisi dei mercati
finanziari, le abitudini alimentari degli italiani stanno cambiando
con un ritorno agli acquisti presso i mercati rionali e direttamente dai
produttori. Inoltre la sicurezza all’acquisto di un prodotto sano e che
non abbia percorso troppi chilometri porta alla riscoperta del territorio
locale e delle sue eccellenze. Valorizzare quindi le risorse locali anche
attraverso l’istituzione di marchi di qualità, l’utilizzo di filiere corte, processi
produttivi ecologicamente responsabili diventa una priorità per
la stessa comunità.
Gli obiettivi specifici sono quelle già richiamati sopra.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Promotore del progetto:
- Comune di Jesi
I partner da coinvolgere nel percorso di messa a punto e attuazione
del progetto sono:
- Regione Marche
- Provincia di Ancona
- Università Politecnica delle Marche
- Riserva Regionale Ripa Bianca
- Azienda Agraria Arca Felice
- Istituto Professionale per l’Agricoltura “Salvati” di Pianello Vallesina
- Associazioni di categoria (Coldiretti, Cia, Copagri)
- Centrali cooperative (Agci, Confcooperative, Legacoop)
- WWF Italia
- Ente certificatore (Amab)
- Ital Cook
- Enoteca Regionale
- GAS (gruppi di acquisto solidale)
- Upa
- Cooperative agricole
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Parco tecnologico
- Incoming turistico
- I “sommeliers delle carni”
- Master universitari post-lauream
- Gruppo Acquisto Solidale “Il tempo felice”
- Marketing del centro storico
- Anniversario pergolesiano
- Teatro dei Profumi e dei Sapori
- Mercato del contadino
Cronoprogramma di attuazione (step previsti e relativi prodotti intermedi)
L’attuazione del progetto può essere articolata secondo alcune fasi

36 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 37
come per esempio quelle di seguito elencate:
- Costante aggiornamento delle progettualità (sia di carattere locale
che sovralocale) e delle conoscenze riferite all’area in questione;
- Fase conoscitiva relativa a tutte le componenti interessate dal
progetto;
- Individuazione dei vincoli e delle potenzialità espresse, in merito
all’idea progettuale, dai soggetti da coinvolgere e relativamente alle
proprie competenze, attraverso interviste o attraverso la predisposizione
di un questionario che, redatto su una base comune, verrà
orientato a seconda del soggetto interessato;
- Valutazione delle informazioni così raccolte attraverso l’analisi
SWOT;
- Coinvolgimento degli attori e dei soggetti interessati attraverso
incontri mirati;
- Ricerca di un partenariato finalizzato a creare le condizioni di accesso
ai fondi: valutazione della coerenza tra gli interventi previsti
dal progetto e la programmazione regionale (accesso alle misure
del PSR – prossima scadenza prevista 15 maggio 2009);
- Sottoscrizione del progetto per l’accordo agroambientale in cui i
soggetti coinvolti si impegnano a condividere programmi comuni e
a individuare il soggetto capofila responsabile del coordinamento
e dell’eventuale coinvolgimento di altri soggetti;
- Ripetizione dei punti 5-6-7 per le altre azione del progetto;
- Informazione e comunicazione durante tutte le fasi progettuali quali
elementi strettamente correlati al progetto stesso;
- Verifica e controllo delle azioni intraprese e della loro sinergia.
Elementi da approfondire
Dal punto di vista del suo percorso di implementazione, occorre considerare
che il progetto di Ecodistretto rurale sarà attuato anche attraverso
la redazione di un progetto di accordo agroambientale territoriale che
prevederà l’attivazione di un pacchetto multimisura ovvero con interventi
afferenti ai diversi assi del Piano di Sviluppo Rurale delle Marche, con
un priorità rivolta all’Asse 2.
Più in generale tuttavia, essendo quello dell’Ecodistretto un progetto-quadro,
gli elementi da approfondire riguardano soprattutto le sue
capacità di intercettare e generare altra progettualità, costruendo in
futuro connessioni positive con altri attori e iniziative.
La presenza a Jesi di importanti realtà, quali l’Enoteca Regionale, Ital
Cook, l’Università Politecnica delle Marche, l’Istituto Professionale
per l’Agricoltura “Salvati” di Pianello Vallesina, delinea un sistema di
offerta formativa sui temi dell’agricoltura e dei prodotti tipici di primaria
importanza. Uno degli sviluppi possibili del progetto potrebbe essere
proprio a ridosso della dimensione formativa, in connessione con altri
progetti presenti nel Piano Strategico (si pensi ad esempio ai master
post-lauream).
Inoltre, nel Contratto di Quartiere II “Abitare il centro antico di Jesi”, che
prevede la ristrutturazione e riqualificazione di importanti edifici storici,
gli spazi del Palazzo Santoni affacciati sui vicoli sono stati destinati
all’esposizione dei prodotti agroalimentari in accordo con la Coldiretti,
affittuaria di detti spazi. Questo aspetto evidenzia la possibile connessione
tra Ecodistretto e percorsi di riqualificazione urbana.
Infine, un ruolo di importanza primaria assume la partecipazione al
progetto della Riserva Regionale Naturale Ripa Bianca di Jesi (circa 300
Ha) e dell’Azienda Agraria Arca Felice (con una superficie aziendale di
circa 300 ha interamente biologica). Sarà possibile consentire successivamente
anche ad altre aziende che siano interessate alla condivisione
di programmi ed obiettivi comuni di far parte di questo progetto.
Infine, rimangono da definire i costi complessivi del progetto in connessione
con i costi delle varie iniziative previste.
3. Urban Center 1
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il primo problema che attraverso il progetto si intende affrontare è la
difficoltà delle pubbliche amministrazioni a mettere a disposizione informazioni
su azioni e progetti in corso e a comunicare le strategie che li
supportano. È questa una occasione per creare e rafforzare reti e relazioni
fra enti, reti e relazioni oggi deboli e non attivate con continuità.
L’Urban Center di Jesi ha una doppia identità: è un luogo fisico riconoscibile
e un luogo virtuale, attraverso il web; è tuttavia anche un soggetto
attivo nella campo della comunicazione pubblica e della costruzione
delle politiche di sviluppo.
Le sue funzioni potrebbero essere:
Raccogliere informazioni sul territorio della Vallesina, il suo passato, il
suo presente, le ipotesi di trasformazione e sviluppo future.
Rendere le informazioni disponibili e comprensibili ad un pubblico vasto
e molteplice: dai professionisti e gli addetti ai lavori, agli stakeholders,
ai cittadini non depositari di competenze tecniche.
Caratterizzarsi per la sperimentazione nei linguaggi e nell’uso delle
nuove tecnologie.
Promuovere la discussione pubblica e la crescita culturale in merito ai
temi che riguardano il territorio della Vallesina e il suo sviluppo, attraverso
l’organizzazione di iniziative pubbliche, corsi di formazione, ecc.
Veicolare l’immagine contemporanea di Jesi e della Valllesina, rivolgendosi
ai cittadini e ai visitatori temporanei.
Riunire i diversi attori, pubblici e privati, di Jesi e della Vallesina, coinvolti
nella definizione delle strategie di sviluppo e nei principali progetti di
trasformazione dando continuità alle esperienze di governance effettuate
in questi anni (tavoli del primo Piano Strategico, Agenda 21, Forum dei
sindaci e tavoli attivati da Progetto Sistema, tavoli del Piano Strategico
di sviluppo, ecc..).
Gli obiettivi perseguiti
- Comunicazione pubblica
- Crescita culturale
- Marketing territoriale
- Governance allargata
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Promotore del progetto:
- Comune di Jesi
I partner da coinvolgere:
- Regione Marche
- Provincia di Ancona
- altri comuni della Vallesina
- Camera di commercio di Ancona
- Fondazioni
1. Gli Urban center sono luoghi plurali, arene pubbliche strutturate di riflessione e confronto sulle politiche
per la città, capaci di dare voce alle diverse articolazioni della società locale e di orientarle secondo una
prospettiva di interlocuzione e confronto con le istituzioni pubbliche. Strutture di questa natura sono ormai
presenti in molte città italiane, sia di grande (Torino, Bologna, Venezia, Genova), che di media dimensione
(come Pesaro) in questo senso più prossime alla realtà di Jesi e della Vallesina.
continua a pagina 40

38 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile
Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 39
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Foto: Ubaldo Ubaldi
Il viaggio si nutre
di cultura, di conoscenza
e queste
foto ci introducono
nel rinascimentale
Palazzo della
Signoria, sede
della Biblioteca
Comunale Planettiana,
con un
patrimonio librario
di oltre 110.000
volumi.
Il gioco di luci
notturno rende
ancora più agili le
colonne in pietra
al secondo ordine
del loggiato
interno.

40 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 41
3.2 I progetti-bandiera
- Università
- Agenzie tecniche e società multiutilities
- Confcooperative
- Legacoop
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
L’Urban Center, per le sue caratteristiche di progetto per la governance
territoriale, è in connessione con tutti gli altri progetti del Piano Strategico.
Elementi da approfondire
La studio di fattibilità dell’Urban Center richiede una serie di approfondimenti,
riferiti a:
- Costi e modello di finanziamento: pubblico, pubblico/privato, privato…;
- Cronoprogramma di attuazione;
- Modello di struttura gestionale: parte integrante dell’amministrazione
pubblica, associazione o comitato di enti, soggetto autonomo
capace di agire anche sul mercato, ecc.;
- Modello di struttura operativa e competenze necessarie;
- Censimento di partner potenzialmente interessati;
- Censimento delle informazione e dei prodotti di comunicazione già
oggi disponibili prodotti dai diversi soggetti coinvolgibili.
1. Agenzia per gli investimenti
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il progetto nasce da una preoccupazione sulle prospettive del sistema
produttivo di Jesi, caratterizzato da un tessuto di imprese della meccanica
che soffre in parte di problemi noti (ridotta dimensione aziendale,
sottocapitalizzazione, diffusa presenza di aziende conto terzi prive di
riconoscibilità, formazione del management d’azienda), in parte risulta
esposto a processi che aprono a prospettive fortemente incerte (con
particolare riferimento alla competizione internazionale).
Sullo sfondo, sembrano inoltre permanere problemi “di sistema”, come
ad esempio la difficoltà di fare rete e ad instaurare una cooperazione
proficua tra istituzioni e mondo delle imprese.
D’altro canto, l’insediamento di una tale agenzia nell’area di Jesi sarebbe
giustificata (e dovrebbe valorizzare) la lunga tradizione industriale del
territorio, la diffusa “cultura del fare”, la vivacità finora dimostrata dal
tessuto imprenditoriale, le competenze presenti.
Il progetto prevede la costituzione di una agenzia per gli investimenti
esterni nella Vallesina. Si tratta di una proposta presente nelle Linee
programmatiche della nuova Amministrazione comunale e avanzata
qualche anno fa dal Comitato territoriale Vallesina di Assindustria, dalle
tre confederazioni sindacali e dall’Osservatorio civico di Jesi.
Tale agenzia dovrebbe prioritariamente favorire l’attrazione di investimenti
esterni verso l’area di Jesi (sia nazionali che internazionali),
con particolare attenzione alle imprese che operano in settori ad alto
contenuto tecnologico.
Le funzioni principali potrebbero essere:
- Informazione e consulenza alle imprese che intendono insediarsi
nell’area, in materia societaria, fiscale, legale, giuslavoristica, di
offerte localizzative, di competenze, di incentivazioni all’insediamento,
ecc.;
- Accompagnamento allo start-up, anche attraverso il trattamento
delle questioni attinenti il rapporto con le imprese del territorio e
con le istituzioni;
- Assistenza specialistica, con offerta di valutazioni iniziali e di studi
di fattibilità del progetto imprenditoriale.
Tra le funzioni dell’agenzia dovrebbe esserci anche quella di promuovere
iniziative di supporto all’innovazione e all’internazionalizzazione
nel campo della formazione, con offerte formative (diplomi, corsi post
laurea) nei campi del management, dei trasporti e della logistica (economia
e tecnologia), del marketing, della finanza, ecc.
Gli obiettivi perseguiti
- Rilanciare e consolidare lo sviluppo industriale dell’area di Jesi attraverso
una attività di attrazione di nuove imprese e investimenti
esterni;
- Promuovere l’innovazione e la dinamizzazione del tessuto produttivo
locale attraverso l’inserimento di nuove realtà imprenditoriali;
- Promuovere la migliore connessione tra mondo dell’impresa e mondo
della formazione e della ricerca.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Il progetto è presente nelle intenzioni del mondo imprenditoriale locale.
Nel corso dei tavoli di lavoro del Piano Strategico ha raccolto l’interesse
di una pluralità di attori (comprese le associate alle centrali cooperative),
ma non si è ancora formata una chiara coalizione a sostegno della
proposta, anche per alcuni nodi critici che vanno ancora affrontati (vedi
punto su “Elementi da approfondire”).
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Parco tecnologico
- Ecodistretto rurale
- Sviluppo tecnologico della Vallesina
- Master universitari post lauream
- Impat Point
- Fotoom
- Incoming turistico
- Marketing del centro storico
- Anniversario pergolesiano
- Qualificazione della presenza dell’università a Jesi
- Teatro dei Profumi e dei Sapori
- Crescita manageriale degli artigiani e dei piccoli imprenditori
Elementi da approfondire
Occorrerà valutare la fattibilità del progetto con riferimento alle politiche
più complessive di promozione dei processi di internazionalizzazione
dell’economia locale e delle imprese. Va sottolineato per altro che una
recente legge regionale (la n. 30 del 30 ottobre 2008) promuove la creazione
di un sistema regionale per le politiche di internazionalizzazione
e per la promozione all’estero.
La fattibilità del progetto andrà dunque verificata alla luce di queste nuove
disposizioni regionali, anche attraverso un necessario confronto con i
soggetti rilevanti in materia (Provincia, Camera di commercio, SVIM, i
centri per l’innovazione tecnologica delle imprese), e con il coinvolgimento
delle associazioni di categoria e del Consorzio Zipa.
Vanno definiti infine costi e orizzonte di attuazione del progetto.

42 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 43
2. City logistics
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il progetto fa riferimento alla possibilità di attivare all’interno dell’area
interportuale funzioni che consentano, con un modesto impiego di superficie
operativa dell’Interporto, di fornire servizi a supporto dell’economia
locale e di limitare gli impatti ambientali sul territorio dell’Esino.
Le due funzioni che si potrebbero attivare nel breve periodo, ad integrazione
di quanto già previsto dall’Interporto, sono:
il supporto alla distribuzione delle merci di ambito locale;
il coordinamento con il tessuto produttivo locale con particolare riferimento
alle imprese insediate presso la ZIPA.
L’insieme di queste attività è sintetizzabile nella definizione di ‘Logistica
Distrettuale Sostenibile’.
La funzione di supporto alla distribuzione locale ha lo scopo di razionalizzare
la consegna di merce destinata ad alimentare le attività commerciali
(al dettaglio e ingrosso) localizzate nelle aree urbane di Jesi
e dei comuni dell’esino. La razionalizzazione delle ‘prese e consegne’
e dei giri di consegna si traduce in una riduzione del numero di mezzi
impiegati nell’attività di distribuzione delle merci destinate al consumo
con positivi effetti di carattere ambientale.
In prima approssimazione gli interventi ipotizzabili potrebbero comprendere:
- La localizzazione delle strutture fisiche dedicate alla movimentazione
delle merci nell’area dell’Interporto, più facilmente nella parte
destinata all’insediamento di imprese di distribuzione e corrieri;
- L’utilizzo di veicoli a basso impatto ambientale (trazione eco-compatibile);
- La costituzione di una società partecipata dai corrieri e trasportatori
locali, che garantisca prestazioni del servizio e costi coerenti con
quelli dei competitori del settore;
- L’assunzione di strumenti di regolamentazione degli accessi da parte
della pubblica amministrazione, che incentivino il ricorso all’uso di
veicoli a basso impatto ambientale, o che penalizzino l’uso di quelli
a maggior impatto.
Il supporto all’area produttiva della Zipa trova applicazione nell’offerta
di servizi logistici e di trasporto rispondenti alle esigenze delle piccolemedie
imprese produttive ed artigiane localizzate nell’area della Zipa.
I servizi logistici di questo tipo potrebbero riguardare lo stoccaggio, la
gestione degli ordini sia per le merci in ingresso che in uscita.
In ultimo, la recente decisione da parte del Consiglio Comunale della
chiusura pedonale di parte della zona storica della città, va ad aumentare
la potenzialità del progetto.
Gli obiettivi perseguiti
- Razionalizzare il trasporto merci locale e diminuire l’impatto locale
del traffico specie in area urbana;
- Sostenere la logistica delle imprese artigianali e industriali locali;
- Ottimizzare i trasporti e ridurre i costi di trasporto e logistica.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Il progetto, essendo ad uno stato ancora preliminare di definizione,
vede il coinvolgimento (ancora da verificare) di una serie di soggetti:
Interporto Marche, associazioni di categoria, Comuni (di Jesi e della
Vallesina), Consorzio Zipa, singole imprese e cooperative.
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Parco tecnologico
- Sviluppo tecnologico della Vallesina
- Master universitari post lauream
- Impat Point
Elementi da approfondire
Il Comune di Jesi ha intenzione di procedere su questo progetto promuovendo
un bando per la predisposizione di uno studio di prefattibilità.
Tale studio potrebbe essere orientato a:
- Ridefinire le politiche del traffico e della sosta dei veicoli commerciali
nell’area urbana;
- Migliorare la gestione del traffico commerciale nell’area urbana e la
collaborazione tra tessuto produttivo locale e trasportatori.
Da un simile studio ci si potrebbe attendere:
- Indicazioni su regole di accesso
- Interventi di ridimensionamento delle infrastrutture a servizio della
logistica urbana
- Opportunità di attivare dei centri di distribuzione centralizzati per
le consegne
- Microsimulazioni del traffico su una zona pilota
Inoltre, la connessione positiva con altri progetti del Piano Strategico
(come ad esempio quello sui Master universitari) potrebbe permettere
di cominciare a sperimentare un aspetto del progetto promuovendo un
percorso di formazione ad hoc sui temi della logistica.
3. Impat point 2
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il progetto di realizzare Impat Point territoriali rientra nel programma
IMPRESA - Infrastrutture e Management Per la REalizzazione di Spin-off
Accademici, presentato e recentemente vinto dal Consorzio IMPAT in
risposta al bando indetto dal Ministro delle Attività Produttive.
Il progetto IMPRESA intende mettere a sistema, grazie ai partner aderenti
all’iniziativa (università, soggetti finanziari, esperti di settore, enti
territoriali, ecc), professionalità e azioni di ausilio per l’avvio di imprese
innovative. Il consorzio IMPAT, nella progettazione esecutiva del progetto
IMPRESA, al fine di assicurare un’ampia integrazione con il mondo
universitario e della ricerca, ha proposto, come struttura organizzativa
a base dell’attuazione del progetto stesso, una rete di punti territoriali
definiti “IMPAT Point”, ubicati presso le diverse sedi universitarie e
degli Enti di Ricerca aderenti all’iniziativa. Gli IMPAT Point intendono
costituire sul territorio di riferimento il punto operativo del progetto IM-
PRESA ed agire anche in un’ottica di integrazione e valorizzazione delle
esperienze già attuate e in corso da parte delle stesse Università/Enti
di Ricerca sui temi della creazione di impresa. Gli IMPAT Point in particolare,
intendono affiancare l’Università/Ente di Ricerca nelle attività di
mappatura delle tecnologie e delle nuove idee imprenditoriali e offrire
servizi di informazione, orientamento, tutoring, assistenza e consulenza
sui temi oggetto del progetto IMPRESA. L’IMPAT Point è inteso quale
struttura finalizzata allo svolgimento di funzioni sia di sportello aperto
al pubblico sia di ufficio a livello locale del Consorzio, limitatamente
allo svolgimento delle attività di cui al progetto IMPRESA.
L’impat point è dunque costituito da un ufficio (con una persona dedicata)
2. La scheda è stata redatta sulla base di informazioni tratte dal sito: www.consorzioimpat.it

44 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 45
che per due anni svolge il ruolo di base territoriale per il progetto.
A Jesi potrebbe trovare sede un Impat point condiviso fra l’università
di Camerino e l’università Politecnica delle Marche, grazie anche ad
un co-finanziamento della Banca popolare. Una presenza che può
divenire particolarmente interessante, specialmente se pensata in rete
con altre iniziative.
Gli obiettivi perseguiti
Il progetto intende supportare, in termini economici e di know how, la
nascita e/o il consolidamento di imprese spin-off universitarie. In particolare
è possibile articolare i termini del supporto in tre distinte fasi:
1. Gestazione e nascita: rivolta a stimolare la nascita di idee imprenditoriali
a partire dai risultati di ricerca ottenuti all’interno dei laboratori
dei soci del Consorzio IMPAT e dei partner di progetto;
2. Start up: rivolta a supportare l’avvio e il consolidamento di idee
imprenditoriali nate dalla fase di gestazione e nascita e da precedenti
progetti;
3. Espansione: rivolta a facilitare l’ingresso nelle neo-imprese di capitale
di rischio da parte di Venture Capitalist, Business Angels o Banche per
lo sviluppo dimensionale del business
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Consorzio IMPAT (promotore, consorzio senza scopo di lucro tra ENEA,
Università degli Studi di Ferrara e Tecnopolis Csata S.c.r.l., nato per sostenere
la nascita e lo sviluppo di imprese high tech a livello nazionale),
Università di Camerino (partner), Università Politecnica delle Marche
(partner), Banca Popolare (eventuale co-finanziatore).
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Parco tecnologico
- Ecodistretto rurale
- Agenzia degli investimenti
- City logistics
- Master universitari post lauream
- Valorizzazione dei prodotti agroalimentari
- Fotoom
- Crescita manageriale degli artigiani e dei piccoli imprenditori
- Customer relationship management (Crm) per piccole e medie
imprese
Costo e risorse finanziarie (disponibili, da reperire)
18.000 euro all’anno (per due anni) + 5.000 euro per ciascun partner
Cronoprogramma di attuazione (step previsti e relativi prodotti intermedi)
Il progetto dovrà svolgersi tra il 2009 e il 2011. La durata prevista è di
24 mesi.
Elementi da approfondire
Interesse delle due università alla creazione di un impact point congiunto,
forma e tempi di un eventuale cofinanziamento, ruolo della
Amministrazione locale nel progetto.
4. Fotoom: l’energia sotto controllo: progetto per realizzare una
matrice di aiuto, controllo, misurazione degli impianti domestici
tecnologici energetici 3
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il progetto nasce dalla considerazione che il settore delle costruzioni ha
bisogno di innovazione, con un deciso orientamento verso il risparmio
energetico, lo sviluppo della domotica e in generale dell’introduzione
di componenti software nella gestione dell’abitazione. Attualmente
tuttavia, sulla base di informazioni raccolte anche presso importanti
fiere di settore di livello internazionale, si segnala la scarsità di software
rivolto alla integrazione e controllo delle energie rinnovabili. Il software
per la domotica (meglio omotica) è quasi inesistente, rivolto soprattutto
al controllo delle singole parti ma non al controllo complessivo
del sistema. Tali applicazioni non sembrano suscitare l’interesse degli
operatori; gli stessi impiantisti utilizzano prevalentemente facilitazioni
per l’installazione e la connettività delle parti. D’altro canto, il contesto
locale appare sensibile a questo tipo di innovazioni. Nell’area della
Vallesina, alcune aziende, studi professionali e costruttori hanno già
cominciato ad investire per sperimentare l’applicazione all’abitazione
di sistemi innovativi.
Questa prospettiva sarà verosimilmente il modo per uscire dall’attuale
situazione di crisi del settore, perché la domanda in futuro sarà sempre
più orientata alla qualità delle prestazioni tecnologiche dell’alloggio.
Il progetto propone la realizzazione di una matrice software per il controllo
dei consumi effettivi e per la migliore gestione degli impianti ad energia
non esauribile. Il software proposto avrebbe le seguenti funzionalità:
- Aiuta a “percepire” in tempo reale la resa del proprio impianto energetico
(fotovoltaico), in coerenza con il Decreto del Ministero delle
Attività Produttive e dell’Ambiente del 5 agosto 2005 (cosiddetto
decreto “Conto energia”);
- In maniera grafica e centralizzata fa monitoring del sistema energetico
e domotico ricevendo una concreta informazione sul ritorno
economico dell’investimento effettuato;
- In base a dei parametri preimpostati gestisce in maniera intelligente
l’impianto tecnologico e relativi piani di manutenzione ordinaria e
straordinaria;
- È aperto ad accogliere personalizzazioni realizzabili dall’utilizzatore
che potrà collegare e controllare illuminazione, termoregolazione,
controllo accessi ecc…
Le caratteristiche essenziali della matrice software sono:
- Acquisizione dei parametri elettrici (potenza,corrente, tensione) dal
segnale in uscita e in ingresso agli inverter;
- Visualizzazione dei relativi dati di interesse, quali diagrammi di rendimento
temporale, dal sistema energetici dell’edificio;
- Memorizzazione dei dati raccolti dell’impianto domotico ed energetico
visualizzati con tabelle di riepilogo mensile, diagrammi e
statistiche;
- Memorizzazione e controllo alert e piani di manutenzione;
- Videosorveglianza domotica integrata.
La matrice software sarà realizzata “open” e ceduta a chi ne farà
richiesta, il quale potrà utilizzarla ed implementarla con proprie personalizzazioni.
3. La scheda è stata redatta sulla base di un testo elaborato da Rolando Agostinelli

46 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 47
Gli obiettivi perseguiti
- Favorire un processo di innovazione del settore delle costruzioni;
- Migliorare l’efficienza energetica degli edifici;
- Posizionare Jesi come città all’avanguardia nella ricerca e nelle
applicazioni per il risparmio energetico.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Promotore del progetto:
- Rolando Agostinelli, gruppo APRA informatica
Partner:
- Comune di Jesi
- Università Politecnica delle Marche
- Confindustria Ancona
- Centrali cooperative (Agci, Confcooperative, Legacoop)
- Imprese di costruzioni, impiantisti, …
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Parco tecnologico
- Sviluppo tecnologico della Vallesina
- Master universitari post lauream
- Agenzia degli investimenti
- Impat Point
Elementi da approfondire
Occorre lavorare nella costruzione della fattibilità del progetto, con
riferimento a diversi fronti:
- Verifica della disponibilità di software analoghi;
- Disponibilità di altri partner (istituzionali e privati);
- Identificazione di un preliminare campo di applicazione;
- Costi e orizzonte temporale del progetto.
5. Sviluppo tecnologico della Vallesina 4
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il progetto intende affrontare il problema del digital divide fornendo
connessione a banda larga. La partnership del progetto composta dal
gruppo Loccioni (attivo prevalentemente nel campo dei servizi avanzati
e in ricerca e sviluppo), e da Wave Max s.r.l.(società umbra attiva nel
campo dell’IT), si propone di investire nella fornitura di connettività wire
less (senza fili) a banda larga, tramite la tecnologia Wi Max, in territori
oggi privi (o limitati) nell'accesso al mondo del web.
Wi Max è una tecnologia in grado di diffondere connessioni Internet ad
alta velocità verso gli utenti per un raggio che, nelle condizioni ottimali,
può raggiungere anche i 50 chilometri. Non necessita di cavi e non ha
bisogno di appoggiarsi al cosiddetto ultimo miglio (il doppino di rame
che collega la centrale telefonica alle case o alle imprese), ma arriva
nelle abitazioni, o direttamente sul computer, in ufficio, e sul telefonino,
via onde radio grazie a una rete di antenne.
Il progetto prevede una progressiva copertura di tutto il territorio della
Vallesina.
La collaborazione della amministrazioni locali è richiesta per la scelta
e il posizionamento delle stazioni radio.
Le amministrazioni sono inoltre potenziali clienti per i servizi di pubblica
utilità che tale copertura rende possibili. Altri servizi destinati soprattutto
4. La scheda è stata redatta sulla base di un progetto del Gruppo Loccioni
alle imprese, ma di interesse anche per singoli cittadini, potranno essere
sviluppati e commercializzati in concomitanza con la realizzazione
dell’infrastruttura tecnologica.
Gli obiettivi perseguiti
Fornitura di connettività a banda larga tramite frequenze radio, fornitura
di servizi commerciali (internet, telefonia tramite protocollo Ip, formazione
a distanza, video sorveglianza ecc), e di pubblica utilità (sistemi
di controllo della mobilità, telesoccorso, monitoraggio ambientale, ecc)
ad essa collegati.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Loccioni (promotore), Wave max s.r.l (partner, titolare della licenza di
fornitura della banda larga con il sistema wi-max per la Regione Marche),
Amministrazione comunale.
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Parco tecnologico
- Master universitari post lauream
- Impat Point
- Fotoom
- Qualificazione della presenza dell’università a Jesi
Cronoprogramma di attuazione (step previsti e relativi prodotti intermedi)
Primo step di sperimentazione in alcuni quartieri/frazioni di Jesi non
raggiunti dalla banda larga, secondo step di estensione della copertura
all’intera Vallesina.
Il promotore si dichiara disponibile a presentare una progettazione
esecutiva.
Elementi da approfondire
Costi ed eventuali risorse da reperire, grado di maturità della tecnologia
Wi Max (che al momento in Italia non trova ancora applicazione
diffusa).
6. Incoming turistico 5
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il progetto mira a diversificare e specializzare l’offerta turistica locale
aumentando l’attrattività di Jesi e della Vallesina rispetto alla domanda
turistica esterna.
Si possono distinguere due tipi di utenze turistiche:
- I gruppi già costituiti: gruppi organizzati da agenzie di viaggio, associazioni,
centri culturali italiani all’estero, gruppi d’interesse, ecc.
- Gli individuali: famiglie, piccoli gruppi, coppie
Ciascun tipo di utenza può comprare o far realizzare da un intermediario
un programma che include un insieme di prestazioni (pacchetto / forfait)
o elaborare un programma per conto suo partendo dalle proposte fatte
dal territorio; e inoltre, ha pratiche e quindi esigenze diverse.
Sviluppare il turismo vuol dire dunque essere in grado di rispondere
alle necessità di questi due tipi di utenza:
1. Gruppi:
Si tratta di un turismo organizzato che richiede un’offerta specifica sia
5. La scheda è stata rivista sulla base di osservazioni formulate da Therese Rouleau
continua a pagina 50

48 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile
Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 49
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Foto: Ubaldo Ubaldi
Fa davvero un
certo effetto essere
fissati da tutto
quel pubblico stipato
in ogni posto
della platea e dei
palchi del Pergolesi.
Ci sentiamo osservati
mentre
ammiriamo, questa
volta aiutati
dal colore, il
nostro Teatro di
Tradizione, unico
in una città non
capoluogo.
Un Teatro che invita
l’appassionato
a viaggiare per
gustare ricche
stagioni liriche e
variegate stagioni
di prosa.

50 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 51
per quanto riguarda le prestazioni (numero dei partecipanti, durata delle
visite, ecc.) che per le tariffe (tariffe speciali per i gruppi). Questo tipo
di utenza richiede sopratutto:
- un’offerta adattata, proposta sia dalle strutture di ospitalità (alloggi
e ristorazione – tariffe e menù per gruppi) che dalle strutture che
si visitano (monumenti, musei, zoo, parchi di divertimento, ecc.);
tariffa ridotta per gruppi, accoglienza in lingue, accettazione della
carta di credito nei musei, ecc;
- dei pacchetti: un territorio in grado di proporre un’offerta integrata;
- un’agenzia di viaggio con attività di incoming: la possibilità per
l’organizzatore del viaggio di stabilire un contatto commerciale con
un unico interlocutore in grado di occuparsi sia dell’organizzazione
che dell’aspetto commerciale. L’organizzatore può “comprare” un
pacchetto già elaborato o chiedere un pacchetto su misura.
2. Individui
Si tratta di turisti che perlopiù si organizzano per conto loro, documentandosi
tramite guide (cartacee, on-line…) o direttamente sul posto;
possono comprare un forfait (per es. forfait weekend-pernottamento +
prestazioni varie), ma spesso scelgono tra le diverse possibilità proposte
dal territorio e fanno il proprio programma (turismo “alla carte”).
Questo tipo di utenza richiede sopratutto:
- strumenti d’informazione adeguati: strumenti generali o tematici
che propongono l’intero territorio, piuttosto che una miriade di
documenti, diversi l’uno dall’altro, limitati a una piccola parte del
territorio (comune, associazione di alcuni comuni, ecc.);
- informazioni esaustive, aggiornate, affidabili; scritte in modo sintetico,
chiaro e nell’ottica di chi visita questo territorio (non per addetti ai
lavori); disponibili in diverse lingue;
- una rete efficiente di punti d’accoglienza in grado di diffondere
informazioni sull’intero territorio.
Attualmente l’offerta turistica locale si presenta fortemente frammentata
e composta per lo più da realtà di media e piccola dimensione,
che faticano a costruire rete tra loro e a presentarsi sul mercato con
un’offerta integrata e diversificata.
Relativamente alla domanda, al momento la presenza di turismo a Jesi
ed in generale nel territorio della Vallesina si connota per alcune caratteristiche
peculiari; nonostante l’interesse e le notevoli risorse culturali,
paesaggistiche ed enogastronomiche che il territorio è in grado di offrire,
i visitatori ed i turisti sono spesso solo di passaggio e l’estensione
media del soggiorno è stato, nel 2006, pari a 2,5 giorni (dato elaborato
a partire del movimento turistico rilevato dall’Osservatorio sul Turismo
della Regione Marche nelle strutture ricettive di Jesi).
In questa direzione l’offerta turistica necessita di essere meglio specializzata
ed indirizzata rispetto a target specifici di popolazione, siano
essi individui singoli o famiglie, oppure gruppi (si pensi ad esempio al
turismo scolastico).
Dal punto di vista normativo per quanto attiene il settore del turismo
la Legge Regionale 11 luglio 2006, n. 9 ‘Testo unico delle norme regionali
in materia di turismo’ identifica una nuova articolazione territoriale
definita ‘sistemi turistici locali’.
Questi si caratterizzano per essere contesti turistici omogenei o integrati,
comprendenti ambiti territoriali caratterizzati dall’offerta integrata di
beni culturali, ambientali e di attrazioni turistiche, compresi i prodotti
tipici dell’agricoltura e dell’artigianato locale, o dalla presenza diffusa
di imprese turistiche singole o associate.
I sistemi turistici locali costituiscono un’articolazione fondamentale
dell’organizzazione turistica regionale e rappresentano lo strumento per
l’attuazione della collaborazione tra pubblico e privato nella gestione
dell’attività di formazione del prodotto turistico e sono promossi dagli
enti locali o da soggetti privati, singoli o associati, attraverso forme di
concertazione con le associazioni di categoria che concorrono alla
formazione dell’offerta turistica, nonché con i soggetti pubblici e privati
interessati.
Tali strutture in particolare:
a) individuano, anche ai fini della loro commercializzazione, i prodotti
turistici riconducibili al territorio di riferimento, valorizzando in modo
integrato le risorse locali con particolare attenzione alle specificità delle
zone interne, montane e costiere;
b) organizzano l’attività di accoglienza, armonizzandola ed integrandola
con le altre attività presenti nel territorio di riferimento.
Per lo sviluppo del progetto l’opportunità offerta dalla nuova legislazione
appare particolarmente rilevante, laddove potrebbe favorire ed
incentivare forme di cooperazione e collaborazione intercomunali ed
interprovinciali di particolare interesse.
Gli obiettivi perseguiti
- Valorizzare Jesi come città turistica, con particolare attenzione ai
gruppi;
- Lavorare, attraverso il potenziamento ed il raccordo delle organizzazioni
e degli operatori che a diverso titolo si occupano di turismo,
alla costruzione di pacchetti di offerta turistica intergrati ed articolati
(ad es. percorsi federiciani, integrando possibilità di pernottamento,
degustazioni, partecipazione ad eventi culturali e musicali, ecc.);
- Organizzare l’offerta, anche concependo strumenti adeguati in
grado sia di favorire l’allungamento della durata di soggiorno che
l’aumento del volume di presenze. Questo passa anche attraverso
l’elaborazione d’itinerari o l’organizzazione di servizi di prenotazione
(convenzionali o on line) per le strutture ricettive;
- Attrarre nuovi turisti e visitatori, passando da forme di turismo di
passaggio a forme di turismo di soggiorno maggiormente protratte
nel tempo ed in grado di favorire una più ampia ed approfondita
conoscenza del contesto e delle risorse locali.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Comune di Jesi – Ufficio Turismo (IAT), Sistema Turistico della Marca
Anconetana, GAL, Italcook, associazioni di categoria (albergatori, commercianti,
etc), agenzie di viaggio, operatori turistici, centrali cooperative
(Agci, Confcooperative, Legacoop).
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Ecodistretto rurale
- Agenzia per gli investimenti
- I “sommeliers delle carni”
- Master universitari post-lauream
- Gruppo Acquisto Solidale “Il tempo felice”
- Marketing del centro storico
- Anniversario pergolesiano
Elementi da approfondire
Lo sviluppo del turismo a Jesi suppone innanzitutto l’implementazione
di una cultura di squadra o di rete, che permetterà:
- sia a “livello orizzontale” ovvero tra i diversi enti e operatori turistici

52 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 53
della Vallesina, sia a “livello verticale” tra i diversi enti e organismi
istituzionali in carico della promozione del territorio (Sistema turistico,
Provincia, Regione), il potenziamento delle relazioni, una maggior
efficienza e leggibilità dell’offerta;
- la creazione di pacchetti rivolti a diversi segment di clientela (gruppi
e individuali) e l’esistenza di una struttura in grado di commercializzarli;
- la creazione di un vero sistema d’informazione innanzitutto a livello
della Vallesina con la realizzazione di strumenti adeguati in grado
di valorizzare un’offerta ricca e variegata ma molto frammentata
(prezzario delle strutture ricettive, itinerari tematici e non, ecc.).
Oltre all’organizzazione dell’offerta l’altro elemento fondamentale dello
sviluppo risiede nella promozione, la comunicazione e la commercializzazione
di detta offerta.
L’attivazione del Sistema Turistico Unico della Marca Anconetana può
essere per Jesi e la Vallesina una vera opportunità a patto che la metodologia
di lavoro del STL permetta la creazione di una rete tecnica e non
solo politica. Ovvero coinvolga gli organismi d’accoglienza del territorio
alla definizione e alla messa in opera della strategia di sviluppo, e alla
creazione di una rete di organismi “relais” a livello infraterritoriale.
7. I “sommeliers delle carni”: la valorizzazione dei prodotti agroalimentari
del territorio; la catena del valore attraverso la cultura,
la socialità e la formazione 6
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il progetto prevede la creazione di un sistema di “misurazione” o descrizione
oggettiva delle carni bovine: in sostanza, la costruzione di un
disciplinare di qualità della carne, da patrocinare da parte del pubblico,
ma anche da disseminare, anche grazie a iniziative di formazione.
Il progetto si basa su una serie di risorse presenti nel contesto locale:
- l’esistenza dell’azienda Arca Felice di proprietà comunale
- allevamento di animali di razza marchigiana altamente caratterizzati
- produzione biologica
La premessa logica è che per apprezzare le carni occorre conoscerle
e sapere cosa aspettarsi. In analogia con quanto accade con il vino, si
può sostenere che i protocolli di degustazione dei vini consentono di
riconoscere le differenze e le peculiarità dei prodotti. Come per i vini,
tutte le caratteristiche possono essere rese misurabili all’osservazione
oppure descritte nei dati di etichetta (oggi semplificata dal sistema
della rintracciabilità). La stessa procedura potrebbe essere adottata
con le carni, in particolare quelle bovine che sono le più conosciute,
apprezzate e complesse.
La costruzione di un tale progetto richiede il concorso di tre diverse
tipologie di “attori”, ciascuno dei quali dovrebbe esservi coinvolto sulla
base di uno specifico ruolo da svolgere:
1. In primo luogo, i “creatori della conoscenza”:
- gli istituti alberghieri
- l’università di agraria
- le scuole di cucina, le associazioni di cuochi (italcook, associazioni
di cuochi territoriali, associazioni di ristoratori, ecc.)
2. Quindi, gli “applicatori della conoscenza”:
- i produttori/allevatori
- le imprese di trasformazione (macellazione e sezionamento)
- le imprese di distribuzione e somministrazione (ristoranti, banchettistica,
ospitalità alberghiera, ecc.)
3. Infine, i “diffusori della conoscenza”:
- le associazioni che ruotano intorno al cibo e alla ristorazione (ais,
assivip, slowfood, ecc.) attraverso percorsi di apprendimento vari:
corsi specifici all’interno dei corsi di sommeliers, master sulla
ristorazione, degustazioni verticali od orizzontali, corsi di cucina
nazionali o internazionali
- gli operatori della ristorazione, qui nel ruolo attivo di fornitori di
informazioni alla propria clientela
Nel concreto, il compito dei creatori della conoscenza è stilare la “scheda
di degustazione”, ovvero i parametri che devono essere insegnati dai
diffusori della conoscenza. A loro volta, i diffusori della conoscenza,
attraverso figure formate allo scopo, chiamiamoli i “sommeliers della
carne”, hanno il compito di insegnare i sistemi di misurazione della
carne in eventi specifici: corsi specifici con tanto di esame e attestato,
all’interno dei corsi di sommeliers (già ora c’è una lezione sull’anatomia
bovina al terzo corso), degustazioni organizzate, corsi di cucina
e quant’altro.
Tra questi attori si inseriscono i produttori, i trasformatori, i distributori
e i somministratori, che formano la filiera.
Gli obiettivi perseguiti
- Promuovere i prodotti agroalimentari del territorio nella e attraverso
la ristorazione;
- Avvicinare gli attori della filiera agroalimentare (produttori e distributori)
alle nuove preferenze e stili di consumo;
- Diffondere una conoscenza ampia e codificata da appositi disciplinari
della qualità delle carni;
- Formare operatori del settore capaci di valutare caratteristiche e
qualità delle carni (sommeliers delle carni);
- Spingere al miglioramento delle produzioni proposte o all’equilibrio
prezzo/valore dei prodotti;
- Coinvolgere i consumatori nella conoscenza delle carni affinché siano
essi stessi a spingere verso la razionalizzazione delle produzioni.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Promotori del progetto:
- Emiliano Baldi, dir. gen. di Baldi Carni e componente del Comitato
territoriale Vallesina di Confindustria Ancona
- Graziano Vittori di Arca Felice
Partner:
- Comune di Jesi
- Istituti alberghieri
- Università di agraria
- Ital Cook
- Associazioni di cuochi territoriali
- Associazioni di ristoratori e singoli operatori
- Produttori/allevatori
- Imprese di trasformazione (macellazione e sezionamento)
- Imprese di distribuzione e somministrazione (ristoranti, banchettistica,
ospitalità alberghiera, agriturismi, ecc.)
- Associazioni che ruotano intorno al cibo e alla ristorazione (ais,
assivip, slowfood, ecc.)
- Centrali cooperative (Agci, Confcooperative, Legacoop)
6. La scheda è stata redatta sulla base di un testo elaborato da Emiliano Baldi e Graziano Vittori

54 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 55
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Parco tecnologico
- Ecodistretto rurale
- Valorizzazione dei prodotti agroalimentari
- Master universitari post-lauream
- Gruppo Acquisto Solidale “Il tempo felice”
- Marketing del centro storico
- Anniversario pergolesiano
- Teatro dei Profumi e dei Sapori
- Mercato del contadino
Costo e risorse finanziarie (disponibili, da reperire)
- Attivazione della rete dei creatori della conoscenza: € 15.000 (premi,
borse di studio, diffusione mediatica)
- Realizzazione dei materiali didattici e formazione dei primi “sommeliers
delle carni”: € 20.000
- Corsi ed eventi: € 25.000
- Controllo risultati / obiettivi e rifasamento del progetto:
- Importo totale: € 60.000
Cronoprogramma di attuazione (step previsti e relativi prodotti intermedi)
- Attivazione della rete dei creatori della conoscenza: 6 mesi (fino a
giugno, in concomitanza della fine di istituti e università)
- Realizzazione dei materiali didattici e formazione dei primi “sommeliers
delle carni”: 3 mesi (fino a settembre, in concomitanza
dell’inizio di corsi e iniziative)
- Corsi ed eventi: 9 mesi
- Controllo risultati / obiettivi e rifasamento del progetto: Luglio
2010
Elementi da approfondire
Si tratta di un progetto importante nel quadro complessivo del Piano
Strategico.
Mentre appare solido nella sua definizione al livello locale (i possibili
partner sono stati individuati), la dimensione che probabilmente conviene
cominciare a trattare è quella della diffusione di questo progetto-pilota
e del suo consolidamento al livello regionale e nazionale.
Da un lato, quindi – come lo stesso promotore del progetto suggerisce
– il futuro “Parco tecnologico”, inteso come ente aggregatore di diverse
competente, sarebbe l’attore ideale per la creazione, il mantenimento
e lo sviluppo del progetto: ideazione di nuovi parametri di valutazione,
misurazione di altri prodotti agroalimentari, formazione dei “sommeliers”
del cibo, master per i ristoratori nazionali ed esteri, ecc.
Dall’altro, sembra auspicabile che il progetto venga speso ad un livello
ben più che locale, intercettando attori che si muovo a scale più ampie:
dalle associazioni sul food, la ristorazione e per la promozione della cultura
materiale di livello nazionale, ad enti sovralocali (Regione, Ministero
Politiche agricole, Autorità europea per la sicurezza alimentare…)
8. Master universitari post lauream 7
7. La scheda è stata redatta sulla base di un testo elaborato da Marco Gialletti
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il progetto intende favorire lo sviluppo di processi di innovazione nell’economia
locale a partire dall’ampliamento dell’offerta formativa su dimensioni
cruciali per la qualificazione del tessuto produttivo di Jesi.
In questo senso, il progetto rappresenta un primo passo verso la costituzione
di un Parco tecnologico a Jesi, assumendo l’idea del Parco
in una prospettiva incrementale: prima di porre il problema della costituzione
di un “recinto” tecnologico, intende avvicinare questo obiettivo
promuovendo la creazione di occasioni di formazione avanzata.
Nello specifico, il progetto prevede di realizzare cinque master post
lauream su altrettanti temi che costituiscono i campi di azione cruciali
dello stesso Piano Strategico:
- Meccanica
- Logistica
- Itc
- Energia
- Agroalimentare
Il progetto muove dalla considerazione delle criticità e delle opportunità
presenti a Jesi in termini di competenze: da un lato, riconoscendo
la necessità di corrispondere alla domanda crescente di personale
qualificato da parte delle imprese; dall’altro, rintracciando nel sistema
produttivo locale risorse di conoscenza e di know-how che è opportuno
valorizzare per far crescere il sistema nel suo complesso.
Il progetto di master, già abbastanza formalizzato nella sua articolazione,
prevede:
- Per ogni master, 12 insegnamenti da 16/20 ore per corso
- 6 con docenti universitari
- 6 con docenti provenienti dal mondo professionale
- 4 testimonianze di imprenditori del settore per ogni corso
- La presenza di minimo 15 studenti per corso e massimo 25
- Tirocinio finale in azienda di 3 mesi
Gli obiettivi perseguiti
- Iniettare capitale umano eccellente nel sistema industriale al fine di
favorire l’evoluzione e l’aumento della competitività delle imprese
del territorio;
- Catturare la reale domanda del tessuto industriale jesino;
- Individuare i profili professionali;
- Definizione “partecipata” dei piani di studio
- Coinvolgimento reale nel progetto delle imprese e delle istituzioni
- Partnership con l’Università Politecnica delle Marche per il patrocinio
ed il riconoscimento legale dei titoli di studio conseguiti;
- Attenzione agli aspetti socio-professionali (embrione di Community).
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Promotore del progetto:
- Marco Gialletti, amm. del. di Nautes e componente del Comitato
territoriale Vallesina di Confindustria Ancona
Partner:
- Comune di Jesi
- Confindustria Ancona
- Fondazione “A.Colocci”
- Università Politecnica delle Marche
- Centrali cooperative (Agci, Confcooperative, Legacoop)
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Parco tecnologico
- Sviluppo tecnologico della Vallesina

56 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 57
- Fotoom
- Ecodistretto rurale
- Agenzia degli investimenti
- City logistics
- Impat Point
- Valorizzazione dei prodotti agroalimentari
- Customer relationship management (Cmr) per piccole e medie
imprese
- Crescita manageriale degli artigiani e dei piccoli imprenditori
Costo e risorse finanziarie (disponibili, da reperire)
Il progetto incorpora già una ipotesi formalizzata di piano finanziario:
COSTI GENERALI: 45.000 €
Segreteria
Spese di gestione
Comitato Tecnico Scientifico (Direttore + Docenti)
COSTI DOCENZE: 3.500 € medio a insegnamento (spese comprese)
per 60 Insegnanti totali
COSTI COMUNICAZIONE: 15.000 €
Portale Web
Comunicazione Pubblicitaria
Comunicazione Stampa
COSTI LOGISTICI: 20.000 € Max
Aule
Trasporti studenti
Servizio vitto e alloggio studenti
Attività culturali e di intrattenimento
COSTO ISCRIZIONE LIBERA STUDENTI: 2.300 €
COSTO PER AZIENDA TIROCINIO ASSOCIATO: 1.200 €
COSTO BORSA DI STUDIO: 3.000 €
Corsi più tirocinio aziendale con selezione del candidato tramite colloquio
CONTRIBUTO DELLE ISTITUZIONI: 80.000 € Min.
CONTRIBUTO DALLE ISCRIZIONI: 210.000 € Min.
Cronoprogramma di attuazione (step previsti e relativi prodotti intermedi)
Il progetto prevede lo sviluppo di master sull’orizzonte di un anno, con
questa articolazione:
Esami di Ammissione: Settembre
Corsi: Inizio Ottobre – Fine entro Aprile
Tirocinio: Maggio – Giugno - Luglio
Esame Finale: Settembre
Elementi da approfondire
La tempistica del progetto andrà verosimilmente messa a punto, in
modo da avere agio per rafforzare una proposta che pare qualificante
per l’intero piano strategico. In anticipo rispetto alla effettiva partenza del
progetto andrà sviluppata una fase di pubblicizzazione del master.
Occorre consolidare il partenariato, formalizzando le relazioni già in
corso tra i partner ed eventualmente ampliandolo anche ad altri soggetti
(Camera di commercio, Provincia, Regione).
9. Gruppo Acquisto Solidale “Il tempo felice” 8
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
L’idea di costituire un Gruppo di Acquisto Solidale (GAS) nasce con
l’intenzione di favorire il miglioramento ambientale, creare una rete di
relazione tra le realtà produttive dell’area e massimizzare le esperienze
di imprenditoria sociale locale.
Il progetto prevede la creazione di un GAS con la partecipazione volontaria
dapprima dei soci e dei dipendenti della Cooperativa Futura, ma
aperto a tutti quanti vogliano associarsi: cittadini, dipendenti di aziende,
lavoratori pubblici e privati e soci di cooperative. La cooperativa mette
a disposizione del GAS lo spazio fisico per l’incontro dei consumatori
con i produttori.
Oltre all’acquisto dei prodotti alimentari il GAS può essere sollecitato dai
soci ad effettuare acquisti collettivi di qualsiasi altro bene o servizio. In
Italia si stanno infatti diffondendo i primi GAS per l’acquisto di energia
o per la gestione di impianti di energie rinnovabili.
Il gruppo, al fine di raggiungere gli obiettivi sociali che si pone, organizza
visite alle aziende dei produttori ed incontri su tematiche rilevanti
legate all’alimentazione e all’ambiente. Il GAS può sviluppare sinergie
con le Pubbliche Amministrazioni del proprio territorio, ad esempio,
per promuovere la coscienza ambientale del cittadino per la raccolta
differenziata ed il risparmio energetico.
Attualmente il progetto prevede che i partecipanti al gruppo definiscano
dapprima una lista di prodotti su cui intendono eseguire gli acquisti
collettivi. Sulla base di questa lista i nuclei famigliari o i singoli aderenti
compilano un ordine che, sommato a quello degli altri, definisce un ordine
di gruppo che viene trasmesso al produttore. Quando arriva la merce
dal produttore, questa viene suddivisa tra le famiglie che appartengono
al gruppo e ognuno paga per la sua parte di merce.
Dal punto di vista operativo il GAS si occupa di mettere in relazione
domanda e offerta, contattando i produttori agricoli, ortofrutticoli ed
alimentari del territorio ed organizzando la logistica della domanda e
dell’offerta, riducendo così gli sprechi.
Per i prodotti non deperibili, è possibile che ogni produttore tenga una
certa quantità di prodotto presso il locale di distribuzione in modo da
permettere ai soci di effettuare anche acquisti estemporanei al momento
del ritiro del proprio ordine. Gli ordini possono essere effettuati al GAS
secondo diverse modalità: di persona, per telefono o fax o per e-mail.
È possibile costruire un listino del gruppo o distribuire i listini dei singoli
produttori. Il ritiro avviene secondo date e modalità prestabilite presso
un locale prestabilito.
Per una migliore e più efficace socializzazione dell’iniziativa è indispensabile
lo sviluppo di un sito, dove ospitare le comunicazioni e le iniziative
dei soci nonché dei produttori.
Gli obiettivi perseguiti
- Promuovere le filiere corte dei prodotti agricoli, ortofrutticoli e
zootecnici;
- Sostenere gli acquisti consapevoli da parte dei cittadini per il rispetto
del lavoro e dell’ambiente;
- Sviluppare il contatto diretto tra consumatore e produttore;
- Fornire ai soci/cittadini le informazioni necessarie a riconoscere i
prodotti con le migliori caratteristiche di qualità nutrizionale, organolettica
a o semplicemente merceologica.
8. La scheda è stata rivista sulla base di osservazioni formulate da Patrizia Barbaresi
continua a pagina 60

58 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile
Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 59
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Foto: Ubaldo Ubaldi
L’obelisco dove lo
metto
Il trasferimento
dalla centralissima
Piazza del Teatro
a Piazza Federico
II è immortalato
dal fotografo.
Ora la fontana (a
dire il vero unico
elemento architettonico
di pregio) è
stata restaurata e
tra breve anche la
piazza vedrà una
nuova sistemazione
nell’ambito
di interventi di
trasformazione e
recupero avviati
grazie al Contratto
di Quartiere.

60 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 61
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Il progetto è stato promosso e ideato dalla Cooperativa Futura che ha
sede in Jesi ed è fortemente radicata nel contesto locale.
La Cooperativa, per propria politica aziendale, intende dare il proprio
contributo alla difesa delle produzioni agricole ed agroalimentari locali,
fornendo ai produttori del proprio territorio l’opportunità di arrivare al
consumatore utilizzando il vantaggio della filiera corta.
Le aziende, le cooperative ed i produttori locali che al momento costituiscono
la rete di riferimento per l’acquisto dei prodotti sono:
- ARCA FELICE per le carni biologiche;
- CJPO consorzio di produttori agricoli locali per la verdura e frutta.
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Ecodistretto rurale
- Valorizzazione prodotti agroalimentari
- I “sommeliers delle carni”
- Marketing del centro storico
- Teatro dei Profumi e dei Sapori
- Mercato del contadino
Cronoprogramma di attuazione (step previsti e relativi prodotti intermedi)
Il progetto è già stato avviato.
L’associazione ‘Il Tempo felice’ (nome acquisito da un preludio di
G.B.Pergolesi) è stata regolarmente registrata. Sono stati costituiti
gli organismi dirigenti e si è dato avvio agli incontri con i produttori,
dando inizio alla completa autonomia nella vita sociale, gestionale ed
organizzativa.
Ad oggi è iniziato l’acquisto delle carni e della verdura con grande soddisfazione
degli associati per il prezzo ma soprattutto per la qualità, in
particolare delle carni.
Da una prima indagine fra gli associati sul gradimento si è rilevata la
modifica dell’abitudine di consumare soltanto le parti nobili della carne,
essendo il pacco completo di ogni taglio. In cucina si è ripresa con
soddisfazione la pratica di ricette antiche, con l’ottimizzazione dei costi
e la riscoperta della varietà dei sapori.
Sono state attuate numerose nuove adesioni.
Elementi da approfondire
In un’ottica di miglioramento e potenziamento delle attività promosse
e seguite dal GAS, si rende necessaria per il futuro un’adeguata strutturazione
gestionale, che ne possa facilitare lo sviluppo e la continuità,
nonché la crescita culturale e del peso di contrattazione.
10. Marketing del centro storico: “A tavola con il territorio” 9
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il progetto di marketing urbano del centro storico nasce da una ricerca
commissionata dal Comune di Jesi e dalla Camera di Commercio di
Ancona a Retecamere. La ricerca ha lanciato, sulla base delle analisi
socio-economiche e delle interviste ai principali attori locali, una serie di
idee progettuali con riferimento a possibili strategia di promozione, con
l’obiettivo del rafforzamento e del rilancio sia economico che di immagine
della parte antica della città in ambito nazionale ed internazionale.
9. La scheda è stata redatta sulla base di un rapporto di ricerca elaborato da Retecamere per il Comune di
Jesi sul tema del marketing urbano e le strategie di promozione del centro storico.
Tra tali idee progettuali (definite “progetti-volano”) figurano iniziative
nei campi della formazione, dell’housing, dei servizi alle imprese insediate,
della comunicazione, dell’offerta e della produzionne culturale,
della riqualificazione degli spazi aperti, della coesione e dei servizi alla
persona e alla collettività, della ricettività e dell’offerta turistica, della
promozione dei prodotti eno-gastronomici, ecc.
Tra questi, un progetto che la ricerca di Retecamere ha approfondito in
occasione delle attività del Piano Strategico riguarda la visibilità/vetrina
dei prodotti tipici di qualità, a partire dal “Verdicchio dei Castelli di Jesi”,
per innestare un programma di sviluppo del territorio che faccia perno
sul centro urbano ed estenda gli effetti al di fuori della mura cittadine.
Il progetto si intitola “A tavola con il territorio”.
Le attività previste all’interno di questo progetto sono le seguenti:
1. Generare nell’opinione comune il concetto che Jesi è sinonimo di
qualità dei prodotti tipici unita alla cultura e alle tradizioni, attraverso
una campagna di sensibilizzazione e informazione distinta in fase intra
moenia e fase extra moenia nella quale prevedere anche:
- iniziative “stagionali” mirate su specifici target (ad esempio per i
giovani “da casa a scuola”);
- seminari informativi per i cittadini sulle caratteristiche e l’utilizzo in
cucina dei prodotti tipici locali;
- evento enogastronomico annuale di rilevanza nazionale (ad esempio
“la settimana dei Castelli di Jesi: i menù con il verdicchio”);
- accordo con gli esercizi commerciali della ristorazione (e Bar) per
l’utilizzo e la distribuzione dei prodotti tipici locali come in corso
per il Verdicchio;
- accordo con le imprese industriali per visite guidate dei loro clienti
e fornitori tra i prodotti tipici di qualità;
- sito web dedicato ai prodotti con accesso “obbligato” nei PC della
bolla WI-FI che sarà realizzata in piazza.
2. Dare visibilità “costante” ai prodotti tipici del territorio:
- individuazione del “paniere” di prodotti tipici di qualità e definizione
accordi di cooperazione con produttori e punti vendita locali
selezionati;
- individuazione sede della “vetrina prodotti” e analisi del relativo
“stato d’uso”;
- adeguamento sede con espositori e materiale informativo sui prodotti
e sui punti vendita selezionati;
- promozione in sinergia con altre iniziative/progetti esistenti (ad esempio
corsi e presentazioni ad hoc di Italcook e la lista dei ristoranti che
presentano menù basati esclusivamente sui prodotti tipici locali);
- integrazione con attività dell’obiettivo 1 (ad esempio la cartellonistica
stradale che riproduce il messaggio distintivo su Jesi la città del
Verdicchio e da i riferimenti per la vetrina dei prodotti), soprattutto
con il sito web dedicato.
3. Sfruttare le opportunità che crea l’effetto traino dell’identità distintiva
in tutti i settori e ambiti di possibile offerta già esistenti a Jesi:
- analisi delle integrazioni possibili (ad esempio workshop universitari
sulle produzioni tipiche e la loro tutela o borse di ricerca sulle innovazioni
da applicare in alcuni produzioni alimentari tipiche);
- programma integrato di sinergie e offerte per i cittadini e visitatori
(ad esempio una “Jesi card”);
- accordi con gli imprenditori sulle condizioni economiche favorevoli
(standard) da applicare;

62 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 63
- programma di investimenti per l’adeguamento delle strutture (ad
esempio per l’albergo diffuso e per gli alberghi).
4. Creare sinergie con altri progetti in cantiere (Sommeliers delle carni
e Ecodistretto rurale):
A) analisi delle integrazioni possibili: selezione di quali prodotti dell’ecodistretto
e quali carni andranno nella vetrina;
B) definizione dei progetti esecutivi (ecodistretto rurale e somelliers
delle carni) prevedendo la vetrina come cassa di risonanza e “canale”
di promozione.
Gli obiettivi perseguiti
Gli obiettivi generali perseguiti dal programma di marketing territoriale
sono:
- Individuare opportunità di rilancio del centro storico partendo dalla
sua struttura storico-urbanistica;
- Mettere in evidenza le caratteristiche degli elementi (piazze, palazzi
storici etc.) e la loro reale disponibilità ed attitudine in funzione
dell’organizzazione di un offerta integrata e lo studio di un progetto
“leader”;
- Costruire un offerta integrata legata in particolare alle attività del
commercio, dell’artigianato e del turismo;
- Favorire la “tenuta” della residenza storica e sociale e l’inserimento
di nuove tipologie della domanda tra cui quella estera;
- Elaborare strategie integrate di intervento con l’individuazione dei
possibili settori di nuove attività e ipotesi progettuali.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Promotore del progetto:
- Comune di Jesi
I partner coinvolgibili nello sviluppo del progetto sono:
- Camera di commercio di Ancona
- Associazioni di categoria
- Ital Cook
- Enoteca Regionale
- GAS (gruppi di acquisto solidale)
- Centrali cooperative (Agci, Confcooperative, Legacoop)
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Ecodistretto rurale
- Incoming turistico
- I “sommeliers delle carni”
- Master universitari post-lauream
- Gruppo Acquisto Solidale “Il tempo felice”
- Anniversario pergolesiano
- Qualificazione della presenza dell’università a Jesi
- Teatro dei Profumi e dei Sapori
- Mercato del contadino
Elementi da approfondire
La costruzione di una efficace strategia di marketing e promozione del
centro storico costituisce un obiettivo cruciale per l’Amministrazione
comunale.
Il suo raggiungimento tuttavia dipende dalla messa a punto e attuazione
di una serie di progetti, in ambiti di politiche tra loro diversi (ricettività,
offerta turistica, cultura, formazione, sviluppo dell’enogastronomia, ecc.)
che vanno ricondotte a sistema attorno ad un obiettivo unitario, come
appunto quello della riqualificazione e rilancio del centro antico.
La realizzazione del progetto dunque dovrà essere alimentata dal contributo
di altre progettualità, che ad esso dovranno riferirsi.
Costi e tempistica del progetto infine andranno definiti in connessione
con quelli delle varie iniziative previste.
11. Anniversario Pergolesiano
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il progetto relativo alle celebrazioni per l’Anniversario Pergolesiano nasce
e si definisce a partire dalla ricorrenza, nel 2010, del Terzo Centenario
della nascita di Giovanni Battista Pergolesi, musicista jesino del XVIII
di fama universalmente riconosciuta (definito “il Mozart italiano”) che,
a partire dal settecento, da oscuro musicista di provincia venne ad
essere considerato uno dei massimi protagonisti della scena musicale
europea.
Le ricorrenze, le celebrazioni e le iniziative che il progetto prevede
mirano a tenere viva l’attenzione sulla figura del grande compositore
e sulle circostanze che ne determinarono il mito ed al tempo stesso
vogliono essere occasione di valorizzazione e promozione della città
di Jesi e del suo territorio nel panorama culturale e musicale nazionale
ed internazionale.
Il progetto sarà articolato secondo i seguenti assi portanti, al fine di
raggiungere un’ampia categoria di destinatari. Nello specifico:
- Rappresentazione integrale delle opere pergolesiane nel corso del
2010;
- Esecuzione di concerti a partire dal 2009;
- Realizzazione di percorsi didattici rivolti a studenti italiani e stranieri,
a partire dal 2009;
- Realizzazione di una grande esposizione sui luoghi in cui l’autore ha
vissuto e sul contesto culturale in cui ha operato;
- Realizzazione di prodotti multimediali;
- Organizzazione di convegni internazionali di studio;
- Realizzazione di pubblicazioni scientifiche e divulgative.
In vista della ricorrenza verranno effettuati interventi di restauro conservativo
e riqualificazione funzionale del Teatro Pergolesi di Jesi e
verranno aperti nuovi spazi che resteranno permanentemente patrimonio
del territorio e della città, anche per iniziative non strettamente
legate a Pergolesi.
Gli obiettivi perseguiti
Il progetto si pone i seguenti obiettivi:
1. Promuovere e favorire la conoscenza dell’Opera Barocca e pergolesiana
in particolare;
2. Promuovere e favorire l’espressione artistica;
3. Promuovere e favorire l’utilizzo di strumenti informatici quale forma
di espressione artistica e di rielaborazione creativa;
4. Promuovere Jesi ed il suo territorio nel complesso attraverso la
valorizzazione dei suoi ‘talenti’;
5. Valorizzare la multiculturalità favorendo il dialogo tra identità e
contesti storico-geografici differenti.

64 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 65
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
La Fondazione Pergolesi Spontini, istituita appositamente con il compito
di promuovere e divulgare l’opera e la figura di questo autore, è
il soggetto promotore e responsabile del progetto. Essa intende promuovere
però l’istituzione di un Comitato Nazionale per celebrare tale
ricorrenza, cui partecipano soggetti pubblici e privati. Hanno infatti
accettato di affiancare la Fondazione nella richiesta di istituzione del
Comitato soggetti istituzionali, associazioni culturali e personalità rilevanti
del panorama musicale e culturale nazionale, che con la loro opera
concorrono a ‘dare voce’ non solo all’opera del Maestro ma anche alle
città e ai territori in cui Pergolesi è nato ed è vissuto. In tale contesto, è
auspicabile il coinvolgimento delle cooperative che operano nel settore
culturale e turistico.
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Agenzia per gli investimenti
- Marketing del centro storico
- Incoming turistico
Costo e risorse finanziarie (disponibili, da reperire)
da definire
Parte degli interventi potrebbero essere coperti con il concorso di finanziamenti
europei mediante la partecipazione ad appositi bandi.
Elementi da approfondire
Il progetto promosso dalla Fondazione Spontini rappresenta un’importante
occasione per la promozione della figura di Pergolesi Spontini ed allo
stesso tempo si presta ad essere occasione rilevante per incrementare
le possibilità di visibilità e conoscenza del territorio jesino.
È allora particolarmente rilevante in questo caso, ed in maniera più
stringente, identificare con precisione le possibili connessioni tra questo
progetto e quelli segnalati, in modo tale da costruire sinergie fertili per
attrarre nuovi turisti e nuovi visitatori, così come per valorizzare e riqualificare
il patrimonio storico architettonico del centro storico di Jesi.
12. Il Palazzo dell’Università
Qualificazione della presenza dell’Università a Jesi
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
La presenza dell’università a Jesi, dagli anni 90, costituisce ormai una
realtà consolidata che occorre ulteriormente qualificare dal punto di vista
dei servizi complementari. Su questo fronte, un servizio fondamentale
è quello dell’accoglienza e dei servizi mensa per gli oltre 500 studenti,
così come la maggiore fruizione delle strutture della Fondazione Colocci
costituisce un elemento di rilievo per la cittadinanza ed un elemento
importante di sviluppo per il centro storico di Jesi.
Il progetto prevede dunque la realizzazione di:
- un pensionato per studenti per 15-20 posti letto nella sede delle ex
carceri (in attuazione, per altro, di una previsione del Contratto di
quartiere presso il complesso delle ex carceri);
- una mensa, a servizio degli studenti universitari ma anche degli alunni
delle scuole superiori provenienti da fuori Jesi che si fermano anche
nel pomeriggio, ipotizzando di destinare a questo uso gli spazi oggi
occupati dall’Ufficio Anagrafe del Comune;
- una gestione degli spazi del “Palazzo dei Convegni” per collegare
direttamente le strutture aperte al pubblico della Fondazione (biblioteca,
aula magna, etc) con “l’asta dei servizi” del centro antico
jesino.
Gli obiettivi perseguiti
- Qualificare e rafforzare, attraverso la dotazione di servizi complementari,
la presenza dell’università a Jesi.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Promotori del progetto:
- Comune di Jesi
- Fondazione Colocci
Partner coinvolgibili nello sviluppo del progetto sono:
- ERSU di Macerata
- Regione Marche
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Parco tecnologico
- Sviluppo tecnologico della Vallesina
- Ecodistretto rurale
- Agenzia degli investimenti
- Marketing del centro storico
- City logistics
- Impat Point
- Master universitari post lauream
- Crescita manageriale degli artigiani e dei piccoli imprenditori
Elementi da approfondire
Il percorso di concertazione per la realizzazione del progetto è solo in
parte avviato.
13. Customer relationship management (Crm) per piccole e medie
imprese 10
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il prevede l’Implementazione e diffusione di una piattaforma di CRM
(Customer relationship management) ad uso delle piccole e medie
imprese rilasciata in modalità OpenSource.
La gestione delle fasi del ciclo di prevendita-vendita-postvendita, pur
essendo uguali per ogni impresa e settore, è spesso affidata a strumenti
diversi (da software non specifici a annotazioni cartacee). Ne consegue
che le informazioni sui clienti risultano sparse in più archivi, senza
possibilità di recuperare uno storico delle attività svolte e di fare una
programmazione seria delle visite e dei servizi che le imprese devono
erogare ai clienti.
Una buona gestione del cliente necessita, quindi, che le attività marketing,
vendita e Post vendita siano tutte collegate tra loro rispetto ad un
oggetto comune vale a dire la scheda cliente. In questo modo sarebbe
possibile monitorare le diverse fasi del ciclo di vendita, tramite indicatori
e report, elaborare delle segmentazioni e agire in modo coordinato con
proposte mirate per i nostri già clienti e/o clienti potenziali.
Dunque, lo strumento del CRM (Customer Relationship Management)
può rappresentare un’interessante opportunità di crescita e sviluppo per
l’azienda. Si tratta di un ambito avanzato sul terreno dell’innovazione di
10. La scheda è stata redatta sulla base di testo elaborato dalla Cna

66 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 67
processo all’interno di medie imprese, alla ricerca di maggiore qualità
nel governo dei processi, in particolare in questi ambiti:
- Automazione della forza vendita
- Automazione delle funzioni di marketing operativo
- Supporto e servizi ai clienti
- Gestione del ciclo attivo dall’ordine al pagamento
- Gestione integrata delle attività cooperative
La sfida è introdurre nelle PMI cultura e formazione specifica, nonché
strumenti adeguati di alto livello che non presentino però elevati costi di
acquisizione ed implementazione. Per questo si propone di diffondere
metodologie e strumenti provenienti dal mondo OpenSource.
La soluzione OpenSource CRM di riferimento sarà Vtiger
Gli obiettivi perseguiti
- Integrare uno strumento CRM con una applicazione gestionale per
PMI, in modo tale che la gestione innovativa del ciclo attivo via CRM
stesso, possa essere integrata nell’attività complessiva dell’impresa
(clienti/fornitori, magazzino, scorte, contabilità, produzione, assistenza,
servizi, etc).
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Promotore del progetto:
- CNA e CNA Informatica s.p.a.
I partner coinvolgibili nello sviluppo del progetto sono:
- piccole e medie imprese locali
- Comune di Jesi
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Parco tecnologico
- Sviluppo tecnologico della Vallesina
- Fotoom
- Ecodistretto rurale
- Agenzia degli investimenti
- City logistics
- Impat Point
- Master universitari post lauream
Costo e risorse finanziarie (disponibili, da reperire)
La stima del costo complessivo del progetto è 50.000 euro per lo sviluppo
di tutte le fasi.
Cronoprogramma di attuazione (step previsti e relativi prodotti intermedi)
Fase 1: Analisi e implementazione di ogni singolo componente della
piattaforma di CRM OpenSource Vtiger
Fase 2: Analisi ed implementazione di una integrazione con applicazione
Gestionale
Fase 3: Disseminazione
- iniziativa di presentazione
- brochure di presentazione (500 copie) ccon cd-rom allegato contenente
la soluzione OpenSource CRM integrato con Gestionale
per PMI
- portale di presentazione della soluzione, area di download dell’applicazione
stessa e della documentazione originale in italiano prodotta,
links a risorse tematiche
- Corso di formazione su CRM OpenSource Vtiger e ERP Cna.Net
integrato rivolto a PMI del territorio; obiettivo: 30-40 partecipanti;
sede: ZIPA o altra sala nel Comune di Jesi.
Elementi da approfondire
Lo sviluppo di un tale progetto richiede verosimilmente una preventiva
analisi della domanda potenziale presso le imprese e una condivisione
della proposta presso altre organizzazioni degli interessi e istituzioni
locali.
14. Teatro dei Profumi e dei Sapori 11
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Durante gli ultimi dieci anni l’attenzione per l’enogastronomia, i prodotti
tipici, il biologico, la qualità dell’ambiente, e la conseguente rivalorizzazione
della diversità paesaggistica, è notevolmente cresciuta. Ormai,
la produzione, la promozione e la valorizzazione del cibo di alta qualità
rappresenta un elemento di grande rilevanza culturale ed economica e
aggrega fasce sempre più ampie di utenti. Questo trend espressione
di un evoluzione nel modo di vivere e nel modo di concepire il tempo
libero ha contributo alla nascita di un nuovo tipo di prodotto turistico:
il turismo enogastronomico.
Per quanto riguarda Jesi, occorre considerare che in città hanno sede
diversi organismi di eccellenza legati alla produzione, promozione e
valorizzazione dei prodotti della filiera agroalimentare:
- l’Azienda Agraria Arcafelice, che si fa promotrice dell’agricoltura e
dei prodotti biologici
- l’Enoteca della Regione Marche, sezione di Jesi, gestita dall’AS-
SIVIP
- l’Istituto Superiore di Gastronomia, Italcook, nato da un progetto
tra Città di Jesi e Slow Food Italia.
Per altro, due di queste strutture hanno sede a Palazzo Balleani, palazzo
storico di proprietà del Comune di Jesi, situato nel cuore del
centro antico.
Il problema che si intende affrontare è l’attuale frammentazione dell’offerta
del territorio in termini di risorse enogastronomiche, che sarebbe
opportuno riconnettere in un sistema di offerta riconoscibile.
Il progetto “Teatro dei Profumi e dei Sapori” intende:
- fornire un marchio-griffe che caratterizzi un insieme di iniziative volte
a promuovere e valorizzare l’offerta agroalimentare ed in particolare
enogastronomica di qualità del territorio;
- essere la vetrina dei prodotti tipici di qualità del territorio nonché del
suo patrimonio ambientale e delle sue peculiarità paesaggistiche;
- essere un luogo di formazione ai mestieri legati all’enogastronomia;
- proporre prodotti e servizi sul tema del cibo, dei sapori, del patrimonio
ambientale;
- promuovere e valorizzare la ricerca nel settore agroalimentare ed
enogastronomico.
È opportuno che tale marchio/griffe corrisponda ad alcuni principi di
base comuni, quali: protocolli di qualità da rispettare, coinvolgimento,
in ogni iniziativa, di diversi partner del mondo enogastronomico, ecc.
Il nome “Teatro”, scelto al posto di altri noti e usati, come “Palazzo”
(esiste il Palazzo del Gusto di Orvieto, probabilmente l’esperienza più
completa in questo senso, ma nelle Marche anche quello di Acquala-
11. La scheda è stata redatta sulla base di testo elaborato dall'Assessorato al Turismo Comune di Jesi
continua a pagina 70

68 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile
Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 69
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Foto: Ubaldo Ubaldi
Come si anima
una città ed un
territorio. Ad una
polverosa diurna
strada quasi deserta,
fotografata
molti anni addietro,
gli fa da contraltare
la stessa
brulicante via in
versione notturna
ai nostri giorni. La
città viene sempre
più vissuta, colonizzata
anche di
notte, soprattutto
dai giovani.
L’Arco Clementino
fa da scenografia
alla distesa quasi
infinita di carri carichi
del cavolfiore
bianco di Jesi: una
“forza” della natura
una volta vanto
del territorio.

70 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 71
gna), intende richiamare il ricco patrimonio artistico e architettonico
marchigiano, permetterebbe di fare un legame con le manifestazioni
organizzate nel 2010 per le Celebrazioni Pergolesiane e alluderebbe più
ad una rassegna di iniziative e di eventi che ad una sede fisica. L’esempio
potrebbe essere “Jesi estate” che raggruppa sotto un unico marchio un
insieme di spettacoli, concerti, presentazione di libri, o ancora quello
che è stato tentato nel 2008 con le diverse iniziative organizzate per il
Quarantennale del Verdicchio.
Gli obiettivi perseguiti
- Approfittare della presenza nel territorio di strutture di eccellenza
e di un generale trend positivo per fare del patrimonio enogastronomico
uno dei maggiori assi di sviluppo economico e turistico di
Jesi e della Vallesina;
- Valorizzare le eccellenze del territorio, creare sinergie tra di esse e
costruire reti di collaborazione.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Promotore del progetto:
- Comune di Jesi, Assessorato al turismo e sviluppo economico
I partner coinvolgibili nello sviluppo del progetto sono:
- la filiera agricola: agricoltori, viticoltori, produttori, cooperative
agricole, sindacati agricoli;
- gli operatori che trasformano e commercializzano i prodotti: case
vitivinicole, salumifici, aziende alimentare, ecc.;
- i commercianti del settore alimentare: gastronomie, macellai...;
- il mondo della ristorazione;
- il mondo della formazione e della ricerca: istituti agrari, istituti alberghieri,
università di agraria, ecc.
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Ecodistretto rurale
- Incoming turistico
- I “sommeliers delle carni”
- Gruppo Acquisto Solidale “Il tempo felice”
- Marketing del centro storico
- Farmer’s market
- Anniversario pergolesiano
- Mercato del contadino
Costo e risorse finanziarie (disponibili, da reperire)
I costi sono in gran parte da definire. Le spese da prevedere in linea
generale sono:
- la registrazione del marchio e la creazione del relativo logo
- le spese relative alla promozione e pubblicizzazione delle diverse
iniziative per le quali si potrebbe presentare una richiesta nell’ambito
del bando regionale “Progetti di accoglienza”
Elementi da approfondire
Per quanto riguarda l’organizzazione operativa del progetto, molti aspetti
rimangono da definire. Il fattore di successo di tale progetto risiede
senz’altro nella flessibilità della struttura che si intende mettere in piedi;
flessibilità che garantirà reattività e agilità a livello organizzativo nonché
economia di scala e ottimizzazione delle spese a livello economico.
Inoltre, si potrebbe procedere in modo incrementale, avviando un
programma di eventi e di iniziative organizzati in sinergie con diversi
partner per cominciare a dare vita al progetto.
La selezione delle iniziative potrebbe essere affidata a una commissione
costituita da Comune di Jesi, Assivip, Italcook, Arcafelice, Sistema
Turistico Locale, Istituto agrario Salvati ed eventualmente da un esperto
dell’università di agraria di Ancona in modo da avere sia una rappresentatività
dei settori coinvolti (agricoltura, viticoltura, enogastronomia,
turismo e formazione) sia un equilibrio a livello territoriale (tre organismi
con base a Jesi, quattro organismi fuori Jesi). La commissione si riunirebbe
secondo un calendario preciso per esaminare proposte fatte da
terzi o decidere l’organizzazione in proprio di azioni ed eventi.
15. Mercato del contadino
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
L’idea di un mercato del contadino (o Farmer’s Market. come ormai
noto anche in Italia) nasce sia sotto la spinta di esperienze ormai molto
diffuse in Italia e all’estero, che per effetto della rilevanza che stanno
assumendo, all’interno del dibattito sulla politiche di sviluppo locale, i
temi della economia slow, della valorizzazione delle produzioni tipiche
locali, della “filiera corta”, ecc.
Nel caso di Jesi, il progetto intende sostenere la costituzione di un mercato
del contadino, con produttori provenienti dalla provincia di Ancona
ed in particolare dalla Vallesina, in una localizzazione che potrebbe
essere a Piazza delle erbe, in aggiunta alle giornate di mercato del
mercoledì e sabato dove sono già presenti banchi gestiti direttamente
dai produttori agricoli. Una ipotesi è che, alla vendita dei prodotti tipici
locali, possa associarsi anche la proposta di prodotti artigianali legati
al mondo contadino.
Gli obiettivi perseguiti
- Rafforzare la presenza e la riconoscibilità sul mercato delle produzioni
agricole locali;
- Incentivare occasioni di integrazione del reddito agricolo;
- Sviluppare iniziative di integrazione della filiera agricola, curando
soprattutto gli aspetti della vendita diretta, sia in azienda che in
mercati per i produttori;
- Promuovere fattivamente Jesi come città che sperimenta politiche
a favore delle produzione tipiche e a Km zero.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Promotori del progetto:
- Coldiretti
- Confederazione italiana agricoltori
I partner coinvolgibili nello sviluppo del progetto sono:
- Comune di Jesi
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Ecodistretto rurale
- Incoming turistico
- I “sommeliers delle carni”
- Gruppo Acquisto Solidale “Il tempo felice”
- Marketing del centro storico
- Teatro dei Profumi e dei Sapori
Elementi da approfondire
Il progetto richiede, per essere di una efficace strategia di comunica-

72 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 73
zione e sensibilizzazione presso le aziende agricole potenzialmente
interessate.
Si tratta infatti di un progetto che ha verosimilmente una domanda
potenziale ampia, se è vero – come risulta da un recente sondaggio
commissionato da Coldiretti alla Swg – che nel 2008 un italiano su
due (52%) ha acquistato almeno una volta direttamente dal produttore
agricolo, rendendo quella diretta la forma di distribuzione commerciale
che ha registrato il maggiore sviluppo nell’anno passato (+8%).
Vanno definiti costi e step di implementazione.
16. Crescita manageriale degli artigiani e dei piccoli imprenditori 12
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il progetto prevede la realizzazione di un percorso formativo rivolto
ad artigiani e piccoli imprenditori. I temi di formazione previsti sono
cinque:
1. Competenze manageriali ed organizzazione: valutare, riscoprire e
valorizzare le proprie capacità e potenzialità manageriali, di acquisire
la conoscenza di tecniche e metodologie per usare la propria creatività
e sfruttare le proprie caratteristiche e individuare gli strumenti
per stimolare la partecipazione dei collaboratori (contenuti principali:
capacità manageriali soggettive; gestione per obiettivi/risultati; la
pianificazione del tempo);
2. Gestione aziendale: fornire agli imprenditori nozioni concrete in
merito all’analisi di bilancio, alla corretta determinazione del “costo”
e del “prezzo” e quindi la conoscenza del controllo di gestione
(contenuti: cenni di contabilità generale; il bilancio d’esercizio; il
controllo di gestione);
3. Finanza d’impresa: trasferire quelle conoscenze di base che permettano
di inquadrare nel modo giusto il rapporto tra l’imprenditore e
le istituzioni finanziarie capire l’importanza delle politiche finanziarie
e dei vari strumenti di finanziamento (contenuti principali: strategie
d’impresa e politiche finanziarie; scelte e strumenti di finanziamento
per le imprese; le garanzie; il budget finanziario; i flussi di cassa);
4. Marketing e comunicazione: approfondimento dei temi della formazione
commerciale dell’impresa, sia quelli tradizionali quali le vendite
e la distribuzione, sia quelli innovativi quali le ricerche di mercato,
la promozione, la pubblicità e quindi la comunicazione (contenuti
principali: introduzione al Marketing; la psicologia di vendita; gli
obbiettivi e le strategie; il budget di vendita; la comunicazione);
5. Utilizzo degli strumenti informatici e di Internet: con il corso pratico
di uso PC e di Internet si vuole fornire quella alfabetizzazione informatica
di base che fornisca la conoscenza dei programmi base
e di Internet per poter sfruttare tutti i vantaggi legati al sistematico
uso del Pc e del Web (contenuti: l’hardware ed il software; Word;
navigazione in Internet ed uso della posta elettronica; sistemi ERP
e CRM).
L’ipotesi è che a ciascuno dei temi siano dedicati due appuntamenti. Le
lezioni dovrebbero essere di 3 ore, poste in un orario di fine giornata,
una a settimana.
Le lezioni prevedono una parte di formazione in aula e una parte di
esercitazione di gruppo.
Gli obiettivi perseguiti
- Accrescere, negli imprenditori artigiani e nei piccoli imprenditori, la
conoscenza delle competenze di management;
- Fornire strumenti di orientamento e di organizzazione particolarmente
necessari sia nelle fasi di start-up sia nella gestione delle
trasformazioni e dei processi di crescita dell’impresa.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Promotore del progetto:
- CNA
Altri possibili partner sono da identificare
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Parco tecnologico
- Sviluppo tecnologico della Vallesina
- Agenzia degli investimenti
- Master universitari post lauream
- Customer relationship management (Crm) per piccole e medie
imprese
Elementi da approfondire
Il progetto insiste su una area di intervento (quello della formazione) su
cui esistono anche altri interventi del Piano Strategico (a cominciare da
quello sui master universitari), nonché opportunità offerte dalla Regione
Marche e dalla Provincia di Ancona all’interno dei propri programmi di
formazione. I progetti nel campo della formazione andranno dunque
messi a sistema e discussi con i referenti provinciali e regionali per
trovare eventuali sinergie e finanziamenti.
17. Alla ricerca del valore nella globalizzazione per micro e pmi 13
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Il progetto prevede la realizzazione di un servizio alle piccole e microimprese
per supportarle nella competizione.
Il particolare momento di crisi impone un gioco di squadra dove le
amministrazioni centrali e locali, le associazioni di categoria, gli istituti
di credito devono entrare in campo insieme alle piccole imprese per
continuare a farle giocare consentendo loro di mettere in luce i propri
talenti.
L’uso delle tecnologie dell’informazione consente la diffusione della
conoscenza alla velocità della luce riducendone il valore con il rischio di
livellare tutto e tutti verso il basso; occorre per contro sfruttare questa
possibilità per amplificare il proprio sapere e spostare in alto il livello
della propria offerta di prodotti e servizi.
Gli obiettivi perseguiti
Il progetto prevede la realizzazione di un servizio alle piccole e microimprese
finalizzato ad individuare:
- le cause che rallentano o bloccano lo sviluppo e la crescita aziendale;
- le esigenze immediate e quelle previste e medio e lungo termine;
- le caratteristiche distintive della singola azienda;
- le aspettative di crescita o il sogno nel cassetto;
- le possibili interazioni con altre aziende a livello di distretto o di filiera
12 La scheda è stata redatta sulla base di testo elaborato dalla CNA 13. La scheda è stata redatta sulla base di testo elaborato dalla Confartigianato

74 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 75
e i legami, spesso nascosti, fra i diversi soggetti che intervengono
nella catena del valore;
- le leve tecnologiche o innovative capaci di innalzare il livello di
competizione aziendale;
- le possibilità di apertura verso mercati internazionali.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
Promotori del progetto:
- Confartigianato
I partner coinvolgibili nello sviluppo del progetto sono:
- Comune di Jesi
- Istituti di credito
- consulenti aziendali
- PMI
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Parco tecnologico
- Master universitari post-lauream
- Crescita manageriale degli artigiani e dei piccoli imprenditori
- Customer relationship management (Crm) per piccole e medie
imprese
Costo e risorse finanziarie (disponibili, da reperire)
I costi di seguito ipotizzati coprono il servizio per circa 30 aziende
Voci di costo
Rimborsi gruppo di lavoro
(consulente finanziario, consulente informatico,
consulente gestione aziendale, rappresentante PMI)
Comunicazione iniziativa e diffusione risultati
euro E
Costi per singolo intervento presso le PMI 5.000
Contributi aziende
25.000
(attività di
coordinamento)
15.000
(portale web,
stampa)
Contributi istituti di credito 100.000
Contributi altre istituzioni 50.000
1.500
(per ogni adesione)
Cronoprogramma di attuazione (step previsti e relativi prodotti intermedi)
- Costituzione del gruppo di lavoro: 1 mese
- Definizione e messa a punto dell’intervento presso le aziende: 2
mesi
- Comunicazione: a partire dal secondo mese
- Avvio servizi: dal terzo mese
- Controllo risultati: ottobre 2009
Elementi da approfondire
Gli elementi da approfondire riguardano la costruzione del partenariato
di progetto, con particolare attenzione al ruolo dei possibili partner
finanziatori (tra cui gli istituti di credito), alla individuazione del target
di PMI per la costruzione del servizio, al coinvolgimento dei consulenti
di riferimento presso le singole aziende.
18. Energy Corner 14
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare.
La questione energetica è oggi tra le più controverse e dibattute a
livello mondiale e rimane tra le principali priorità dei paesi moderni.
Rispetto a questa questione, le Amministrazioni Locali sono sollecitate
ad assumere un ruolo di primo attore sia nella governance dei processi
di pianificazione energetica locale, sia nella attuazione di percorsi di
informazione e di diffusione dei contenuti della sostenibilità energetica
tra gli attori chiave del territorio.
Inoltre, la recente liberalizzazione del mercato energetico in Italia e
l’evoluzione normativa che ne sta seguendo, ha ancora di più evidenziato
la necessità di realizzare presidi sul territorio in grado di divenire per
i cittadini e per le imprese veri e propri punti di riferimento in grado di
fornire un supporto informativo e consulenziale sulle possibilità e sulle
modalità di accesso a finanziamenti a sostegno degli investimenti, sulle
più idonee soluzioni tecnologiche ed energetiche da adottare, sulle
potenzialità economiche ed ambientali che comportamenti virtuosi di
risparmio energetico ed di razionale uso dell’energia possono offrire
sia nei processi industriali che nella vita quotidiana.
L’idea dell’Energy Corner nasce dalla necessità di avere un’informativa
costante, aggiornata, chiara sul complesso mercato dell’energia, e sulle
possibilità e potenzialità economiche, tecnologiche, finanziarie relative
al risparmi energetico e allo sfruttamento delle risorse rinnovabili (solare,
geotermia, idrogeno,etc).
L’EnergyCorner si articola in una serie di attività:
1. Attività di comunicazione, informazione, formazione
- organizzazioni eventi/campagne informative legate al tema dell’energia
e del risparmio energetico
- ricerca, promozione, formazione e informazione nel campo del risparmio
energetico e uso delle fonti rinnovabili, rivolto sia alla struttura
comunale sia ai privati, intesi come imprese e singoli cittadini
- informazioni relative al regime di libero mercato dell’energia, ai
contratti di fornitura energia elettrica e gas
- informazione alle imprese e ai privati sui sistemi di certificazione
energetica, sul regolamento Comunale in ambito energetico/ambientale,
sulla normativa regionale di riferimento
2. Attività consulenziali e di Energy management
- audit e bilanci energetici, analisi di LCA a supporto delle organizzazioni
e delle imprese. analisi dei processi industriali e delle soluzioni
tecnologiche da implementare
- supporto in ambito legislativo (nazionale e regionale), in merito alle applicazioni
dei criteri di efficienza energetica e delle fonti rinnovabili
- valutazioni tecniche ed economiche di interventi impiantistici specifici
3. Attività di Pianificazione e programmazione energetica
- supporto alle organizzazioni (pubbliche/private) relativamente ad
aspetti energetici, tecnologici, soluzioni di implementazione
- ricerca nuovi canali e opportunità di finanziamento, fiscalità e possibilità
di opportunità di finanziamenti ed agevolazioni fiscali
4. Progettazione, ricerca e cooperazione internazionale
- sviluppo progetti di ricerca
- progetti Europei
14. La scheda è stata redatta sulla base di testo elaborato da Marco Cardinaletti

76 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 77
Gli obiettivi perseguiti
Il progetto “Energy Corner” mira a costituire sul territorio jesino una
struttura che diventi punto di riferimento in tema di energia per tutta la
comunità (per i cittadini, per le imprese e le istituzioni), rappresentando
uno strumento di sviluppo e di coordinamento di azioni sinergiche.
L’EnergyCorner potrebbe in prospettiva consentire alla città di strutturare
percorsi di cooperazione e scambio di esperienze con altre realtà simili
(nazionali ed internazionali), nonché avviare progetti di ricerca mirati
a consolidare nel tempo una rete di saperi necessaria per lo sviluppo
sostenibile del territorio.
Gli attori coinvolti (responsabile/promotore del progetto, i partner)
promotore:
- M. Cardinaletti, project manager
I partner coinvolgibili nello sviluppo del progetto sono:
- Comune di Jesi, mondo dell’imprenditoria, CNA, mondo del credito,
associazioni ambientaliste, Coldiretti, Public Utilities ESCO, Università,
Regione, Provincia, etc.
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- Parco tecnologico
- Master universitari post lauream
- SPES – SPort Energicamente sostenibile
Costo e risorse finanziarie (disponibili, da reperire)
I costi del progetto sono funzionali alle diverse fasi dell’azione e ai
servizi che internamente verranno sviluppati. Si può/deve ipotizzare
una stretta collaborazione con alcune realtà del territorio come le associazioni
di categoria del settore produttivo. Le stesse, fin da subito,
potrebbero essere interessate a cofinanziare il progetto a seguito di
precise garanzie su eventuali consulenze tecniche e particolari servizi
che l'Energy Corner offrirebbe.
Cronoprogramma di attuazione (step previsti e relativi prodotti intermedi)
Il processo di costituzione e di creazione dell’EnergyCorner è un processo
graduale che prevede l’assunzione delle competenze e dei servizi
offerti secondo fasi precise, anche in funzione delle risorse umane e
finanziarie a disposizione
1. FASE I – Start up
L’EnergyCorner potrebbe ricoprire un ruolo prettamente formativo ed
informativo (scuole/cittadinanza/privati) e pianificare ed organizzare
l’informazione all’utenza relativamente alle opportunità offerte dal risparmio
energetico e all’uso delle fonti rinnovabili; inoltre, potrebbe farsi
promotore dello sviluppo del mercato territoriale delle fonti rinnovabili,
con i conseguenti benefici energetici ed ambientali.
Questa prima fase prevede come sub attività principali:
- individuare una struttura e personale assegnato con lo scopo di
fornire un supporto informativo sui temi energetici, sulle opportunità
di finanziamento, sulle modalità di accesso ai principali canali
di finanziamento;
- realizzare sito/portale web;
- riorientare la domanda energetica attraverso la costituzione di un
adeguato sistema di comunicazione efficace, capillare e mirato;
- promuovere campagne informative a scadenza annuale rivolte a tutti
i cittadini, alle utenze del settore terziario e alla popolazione scolastica.
Tali campagne avranno come tema la problematica generale del
risparmio energetico e i benefici di ordine ambientale ed economico
ottenibili con comportamenti meno dissipativi di energia.
Importante può risultare, a tal fine, il censimento degli operatori territoriali
operanti in diversi settori: impiantistico (installatori e manutentori), fonti
rinnovabili, ristrutturazioni edilizie (attraverso pratiche di bio-architettura),
fornitura di servizi energetici, etc.
Se il progetto EnergyCorner dovesse incontrare l’interesse dell’Amministrazione
comunale, anche a valle della sua fase di start-up, si potrebbe
pensare di “linkare” il portale al sito web del Comune e di inserire, tra le
sue funzioni, quella di seguire lo sviluppo del Piano Energetico Comunale,
monitorando le diverse azioni individuate dall’Amministrazione e
agevolando la diffusione della conoscenza del Piano tra la cittadinanza
e gli stakeholder territoriali (Agenda21 Energia).
2. FASE II – Consolidamento Partnership locali
L’Energy Corner, acquisterà via via maggiori competenze e sarà in grado
di offrire servizi sempre più complessi e strutturati considerando anche
il graduale coinvolgimento di partner tecnici e del settore privato. Nel
medio periodo la struttura potrà quindi acquisire, attraverso il supporto
di fondi privati e pubblici, competenze sempre più strutturate in grado
di avviare attività di supporto consulenziale verso le organizzazioni del
territorio che ne necessitino, sia pubbliche che private. Questa seconda
fase è strettamente collegata alla capacità del territorio e degli attori
chiave di far crescere la struttura investendo in essa attraverso l’afflusso
di progettualità, risorse finanziarie ed umane.
Tra le principali attività di questa fase:
supportare il processo di certificazione energetica degli edifici pubblici;
- sviluppare analisi di settore, di comparto, di filiera sui fabbisogni
energetici e sulle possibili soluzioni di miglioramento;
- strutturare maggiormente la propria funzione formativa e informativa
attivando strette collaborazioni con scuole, ordini professionali ed
associazioni di categoria;
- fornire indicazioni sugli incentivi economici e sul settore normativo
di interesse per il mondo produttivo ed i cittadini;
- fornire informazioni sugli iter amministrativi per l’autorizzazione di
impianti energetici, per l’istallazione di impianti fotovoltaici, geotermici,
etc.
3. FASE III – Attivazione progetti di cooperazione internazionale
Quest’ultima fase mira a consolidare il percorso di crescita della struttura,
cercando di proiettare la città all’interno di un circuito internazionale
di cooperazione e di scambio di buone pratiche con altre realtà che
hanno maggiori esperienze o esperienze similari in ambito energetico.
L’obiettivo generale è quello di far confluire sul territorio specifici knowhow
in grado di supportare adeguatamente lo sviluppo economico,
tecnologico e sociale dell’intera collettività.
Elementi da approfondire
- Modalità di gestione della struttura;
- Ambiti di operatività;
- Forma giuridica.
continua a pagina 80

78 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile
Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 79
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Foto: Ubaldo Ubaldi
Jesi come “città
creativa” grazie
alla varietà
d e l l ’a m b i e n t e
urbano, alla molteplicità
di competenze
di punta
in settori diversi
(cinema, musica,
arti, design)
favorite dalla varietà
di occasioni
di lavoro. Tutto
questo può divenire
un fattore di
attrazione e competitività.
L’interscambio tra
eccellenze di settori
diversi può far
innescare un circuito
virtuoso.

80 Jesi I progetti del Piano Jesi I progetti del Piano 81
19. SPES - SPort Energeticamente Sostenibile 15
Descrizione del progetto, il problema che intende affrontare
Le strutture sportive sono tra le categorie di edilizia civile a più alto fabbisogno
energetico ed hanno solitamente un peso rilevante nei bilanci
energetici degli Enti Locali. Costituiscono pertanto delle strutture target
su cui poter avviare progetti di riqualificazione energetica attraverso interventi
rivolti sia alla massimizzazione del risparmio energetico che alla
realizzazione di piccoli sistemi di produzione energetica rinnovabile.
Il progetto SPES, in linea con gli obiettivi fissati dalla Comunità Europea
in ambito Energetico (pacchetto clima ed energia 2020), prevede la sperimentazione
di iniziative per la produzione di energia da fonti rinnovabili
mediante la realizzazione di impianti in grado di soddisfare la domanda
provenienti da attrezzature sportive. Il progetto SPES immagina l’avvio
di una tale sperimentazione con un progetto-pilota da implementare
nell’area compresa tra Via Tabano, Via delle Nazioni, Via del Burrone,
viale dello Sport, dove sono situate due importanti strutture sportive
quali il complesso Polisportivo Cardinaletti e il Palasport Triccoli.
L’attività Progettuale prevede una serie di attività:
1. Costituzione del Consorzio e del team di progetto
2. Realizzazione studio fattibilità sul complesso sportivo individuato,
al fine renderlo auto-sufficiente dal punto di vista energetico. Lo
studio dovrebbe prevede in via preventiva l’analisi energetica delle
strutture sportive e dell’area interessata e successivamente, la definizione
del progetto definitivo che dovrà contemplare la migliore
soluzione tecnologica da implementare, tenendo in considerazione
sia gli aspetti economici, sociali che ambientali.
3. Ricerca/selezione delle diverse fonti di finanziamento attivate a
livello internazionale/nazionale/locale. Il progetto mira inoltre a
far cooperare settore pubblico con privato, attraverso lo sviluppo
di azioni di Cause Related Marketing, grazie alle quali, attraverso
la costituzione di partnership miste e la convergenza di obiettivi
di sviluppo, è possibile avviare forme di investimento in grado di
creare valore aggiunto per tutti gli attori coinvolti: imprese, ente,
collettività.
4. Organizzazione eventi informativi e giornate evento sul risparmio
energetico e sulle fonti rinnovabili sfruttando lo sport come strumento
di comunicazione (Es. Energy Days in concomitanza con importanti
eventi sportivi legati alle principali società sportive jesine).
5. Avvio dei lavori per la realizzazione del progetto.
della comunità, che, a partire dallo sport, avrebbe come obiettivo ultimo
la creazione di una Energy Community.
Potenziali attori da coinvolgere
Promotore del progetto:
- M. Cardinaletti
I partner coinvolgibili nello sviluppo del progetto sono:
- Comune di Jesi, università, privati, società sportive, Esco, istituti di
credito, istituzioni, etc.
Connessioni con altri progetti del Piano Strategico
- EnergyCorner
- Polo Tecnologico
Cronoprogramma di attuazione (step previsti e relativi prodotti intermedi)
La durata complessiva del progetto è stimata in 24 mesi.
1. Fase iniziale
- Avvio dell’Audit Energetico
- Definizione di un progetto preliminare da presentare ai principali attori
chiave del territorio e ai potenziali soggetti partner nel processo di
realizzazione. Il progetto dovrà consentire di raggiungere il bilanciamento
tra domanda e offerta energetica dell’area attraverso, l’utilizzo
di tecnologie integrate per lo sfruttamento di risorse rinnovabili
2. Fase intermedia
- Definizione progetto esecutivo
- Ricerca fondi di finanziamento
- Organizzazione eventi di comunicazione e di coinvolgimento della
comunità
3. Fase finale
- Avvio lavori
Gli obiettivi perseguiti
L’obiettivo è di realizzare un’isola sportiva energeticamente autosufficiente,
una struttura integrata, polivalente, a basso impatto ambientale, che si
autoalimenti a livello energetico attraverso l’utilizzo di fonti rinnovabili.
Nell’ambito del progetto SPES, inoltre, dovrebbero essere coinvolti
non solo tecnici ed esperti di settore, ma anche le società sportive che
usufruiscono delle strutture, in un progetto di comunicazione e sensibilizzazione
che attraverso lo sport veicoli alla collettività il messaggio
dell’ecoefficienza, del risparmio energetico, delle risorse rinnovabili
In tal senso il progetto camminerebbe su due binari paralleli, ma complementari:
La parte prettamente tecnica, legata all’attività di progettazione
e successiva realizzazione dell’isola energetica e quella di coinvolgimento
15. La scheda è stata redatta sulla base di testo elaborato da Marco Cardinaletti

82 Jesi I progetti del Piano Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 83
4.1 L’Urban Center
4. L’implementazione del Piano
L’Urban Center (per la cui descrizione si rimanda alla relativa scheda) si
caratterizza per essere la struttura di pilotaggio del Piano Strategico.
In questo senso, le attività che sarà chiamato a svolgere sono:
1. Il monitoraggio e la valutazione del Piano e dei singoli progetti: l’Urban
Center sarà responsabile della costruzione e della alimentazione
del sistema di controllo sull’avanzamento del Piano, da sottoporre alla
discussione e alla approvazione dei partner coinvolti (vedi paragrafo
successivo).
2. L’alimentazione costante della riflessione sulle politiche di sviluppo per
Jesi e la Vallesina, attraverso l’organizzazione di seminari di approfondimento
(anche con il contributo di esperti, sul modello dei tavoli della
fase di costruzione del Piano) su temi di innovazione del sistema locale,
di istruttoria e presentazione di nuovi progetti di sviluppo, di convegni
e giornate di studio su Jesi e la Vallesina.
3. La partecipazione a reti nazionali ed europee di città impegnate in
operazioni analoghe di pianificazione strategica e programmazione
integrata, con l’obiettivo di posizionare Jesi e la Vallesina all’interno di
reti di relazione ben più che locali.
4. La comunicazione pubblica, orientata cioè anche al pubblico dei non
addetti ai lavori, sulle iniziative e le politiche di sviluppo locale, mediante
mostre, esposizioni ed archivio sistematico dei progetti intrapresi.
5. Lo sviluppo di ulteriori attività che, a giudizio dei partner, siano ritenute
cruciali per la qualificazione e la crescita del sistema locale: si
pensi ad iniziative nel campo del marketing territoriale, o dell’attrazione
di investimenti esterni.
In sostanza l’Urban Center si configurerebbe come una agenzia d’area,
con funzioni complesse: di promozione della concertazione, di animazione
del dibattito pubblico, di informazione e comunicazione, di marketing,
di alimentazione di una “politica estera” della città, ecc.
La definizione del profilo organizzativo di una tale struttura (in termini di
coinvolgimento dei possibili partner e di forma giuridica), delle competenze
necessarie al suo funzionamento, dei costi di avvio e di gestione,
nonché l’individuazione della sede operativa dovranno essere materia
di approfondimento nel corso dei prossimi mesi.
4.2.1 Il monitoraggio
dei progetti
opere tenute insieme da un’idea guida. Esso si caratterizza piuttosto
per essere un documento di politiche, che intende definire le traiettorie
dello sviluppo di una città o di un territorio (esplicitando uno scenario o
una visione al futuro), le finalità da perseguire, le conseguenti progetti
da intraprendere. Tuttavia, l’aspetto peculiare di un piano strategico è
che esso, oltre ad avere obiettivi “di contenuto” (la realizzazione di certi
progetti, il miglioramento di determinate performance nell’economia
locale, o il raggiungimento di risultati positivi in termini di qualità ambientale
e dello spazio urbano, dotazione di servizi, ecc.), pone enfasi
soprattutto su obiettivi “di processo”, come ad esempio la mobilitazione
progettuale degli attori, il rafforzamento della cooperazione locale,
l’ispessimento dei network di governance, la costruzione di coalizioni
a sostegno della realizzazione del Piano Strategico.
Dunque, la costruzione di un sistema di monitoraggio del piano deve
incorporare elementi di contenuto e elementi di processo. Il modello
che proponiamo di seguito è elaborato sulla base di queste considerazioni.
Questa parte del sistema di monitoraggio è relativa al controllo dell’avanzamento
dei progetti del Piano Strategico. La scheda-tipo seguente va
compilata per ciascuno dei progetti del Piano ed eventualmente, con
riferimento a quelli che contengono al loro interno diverse operazioni (si
pensi all’Ecodistretto rurale, ad esempio), per ciascuna operazione.
Progetto n. ... (eventualmente articolato per singola operazione)
Titolo
Descrizione
Obbiettivo
Cronoprogramma
Costi
Avanzamento fisico
Quota partner 1
Quota partner n
Costo del
progetto/operazione
Risorse
impegnate
Risorse
spese
Totale
4.2 Il sistema di
monitoraggio del
Piano
Per sottoporre a monitoraggio l’attuazione di un dispositivo come un
Piano Strategico occorre prendere in considerazione la particolare
natura di questo strumento. Un Piano Strategico non è uno strumento
di pianificazione in senso proprio e neppure un normale programma di

84 Jesi L’implementazione del Piano Jesi L’implementazione del Piano 85
Avanzamento finanziario
In quali attività (fasi) è articolato il
progetto/operazione
Risultati del progetto/operazione
(al momento della rilevazione)
A che punto è l’avanzamento del progetto/
operazione (in % sui risultati conseguiti)
Quali attività (fasi) previste dal
progetto/operazione sono state realizzate
In che percentuale si stima l’avanzamento
fisico del progetto/operazione
Il progetto/operazione presenta ritardi
Quali sono gli indicatori di realizzazione
Gli impatti si riferiscono agli esiti in termini di processo, con riferimento a:
1. modificazione del modo di interpretare i problemi del territorio, specialmente
come maggiore articolazione, individuazione di specificità,
individuazione di opportunità di integrazione, ecc.;
2. capacità di produrre innovazione nella costruzione dei problemi e
nelle soluzioni individuate;
3. presenza di elementi di modernizzazione amministrativa;
4. modificazione della complessità e dello spessore delle reti di relazione,
nella dimensione orizzontale (tra soggetti diversi al livello locale) e
nella dimensione verticale (tra soggetti posti a diverso livello lungo
la filiera della governance multilivello);
5. centralità del ruolo e delle capacità di governo da parte dei soggetti
istituzionali (in particolare, Amministrazione comunale):
6. ecc...
Tutte le informazioni per la compilazione di questa parte sono tratte da
interviste agli attori.
Le relazioni di monitoraggio saranno di responsabilità dell’Urban Center
in quanto struttura di gestione del Piano Strategico. Esse saranno fornite
a scadenze semestrali e essere discusse con il gruppo dei partner del
Piano Strategico.
Quali connessioni con altri
progetti/operazioni del Piano
4.2.2 Il monitoraggio
del Piano
Qual è il contesto territoriale del
progetto/operazione
Questa parte del sistema di monitoraggio è dedicata al controllo dell’avanzamento
del Piano Strategico, con riferimento agli output conseguiti e
agli impatti generati.
Gli output si riferiscono ai progetti/operazioni, in termini di:
integrazione
concentrazione
rendimento
compartecipazione
di più tipologie di
attori al progetto,
multisettorialità,
integrazione di risorse
definizione di priorità
significative per il
contesto e di rilevanza
delle risorse destinate
a queste priorità
avanzamento del
Piano come sintesi
delle performance
rilevate dei singoli
progetti/operazioni
fonte:
informazioni
qualitative da
interviste + dati
di monitoraggio
fonte:
informazioni
qualitative da
interviste
fonte:
dati quantitativi
desunti dal
monitoraggio dei
progetti/operazioni
4.3 Un calendario di
attività per il 2009
Il percorso di sviluppo del Piano Strategico dovrà essere concordato
e definito dall’Amministrazione comunale insieme agli attori che hanno
preso parte alla sua costruzione e alla predisposizione dei progetti.
In questa sede, è possibile fornire delle prime ipotesi circa le prossime
mosse da compiere per passare sin da subito alla fase di implementazione
del Piano.
- Progettare la struttura di pilotaggio del Piano: si tratta dell’ipotesi
di Urban Center delineate in precedenza. Su questo aspetto, si
potrebbero orientare alcune competenze esterne mobilitate dal
Progetto di territorio “Corridoio Esino” (una iniziativa del Ministero
delle Infrastrutture, di cui nel frattempo il Comune di Jesi è divenuto
beneficiario).
- Avviare sin da subito, nell’attesa di giungere alla definizione di tutti
gli aspetti di dettaglio dell’Urban Center (organizzazione, forma
giuridica, statuto, competenze, costi e relativi contributi attesi dai
partner, sede, ecc.), almeno alcune delle attività di cui dovrà farsi
carico. Si pensi alla organizzazione delle riunioni del partenariato
locale e dei seminari di approfondimento tematici, alla predisposizione
di una prima relazione di monitoraggio del Piano, all’esposizione e
presentazione dei progetti, alla promozione di eventi di comunicazione
pubblica. Di queste attività, potrebbe farsi carico l’Ufficio
Progetti speciali del Comune.
- Alimentare il percorso di progettazione intrapreso, garantendo
l’avvio dei progetti del Piano Strategico più maturi e definendo la
fattibilità di quelli che hanno ancora bisogno di approfondimenti e
verifiche. Anche in tal caso, sembra necessario orientare attorno a
questo scopo le strutture interne comunali e alcune attività previste
all’interno del Progetto di territorio.
- Organizzare un evento pubblico di presentazione del Piano Strategico.
- Organizzare un evento pubblico di presentazione del Progetto di
territorio e di prima rendicontazione/valutazione dello sviluppo del
Piano Strategico nel prossimo autunno.

86 Jesi L’implementazione del Piano Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 87
- Traguardare sull’orizzonte del 2010, approfittando della vetrina offerta
dalla celebrazione dell’Anno pergolesiano, una grande iniziativa di
marketing che punti a comunicare la visione del Piano Strategico
come scenario di futuro integrato per Jesi e la Vallesina attorno alle
dimensioni dell’innovazione economica, della sostenibilità urbana e
ambientale, della qualità della vita, della creatività culturale, in cui dare
conto dello stato di attuazione dei progetti del Piano Strategico.

88 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile
Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 89
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
L’ambiente di Jesi,
in cui è piacevole
vivere perché offre
una pluralità
di occasioni, è
essenziale.
L’ambiente urbano
di qualità, infatti,
deve essere tutelato
e valorizzato
perché l’abitabilità
di una città è tanto
un elemento di
benessere e sviluppo
personale
per i suoi cittadini,
quanto un fattore
di attrazione e sviluppo
per il sistema
economico nel
suo insieme.

Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile
91
PARTE 2:
Contributi

92 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile Jesi Innovazione e cluster tecnologici 93
Innovazione e cluster tecnologici
di Donato Iacobucci
Vorrei innanzitutto ringraziare il Comune di Jesi e l’Assessore Daniele
Olivi per questo invito; spero di interpretare bene il compito che mi è
stato affidato. La mia attività di ricerca riguarda l’economia industriale e
dell’impresa ed in questo ambito mi occupo di temi relativi all’innovazione,
in particolare nei contesti di piccola e media impresa. Da alcuni anni,
inoltre, sono responsabile del progetto ILO (Industrial Liason Offidce)
dell’Università Politecnica delle Marche; si tratta di un progetto che
tende a sviluppare iniziative volte a favorire il collegamento tra l’università
ed il sistema produttivo; in questo ambito ho potuto verificare le
problematiche che si pongono nelle relazioni tra l’attività di ricerca e
l’attività innovativa delle imprese.
Mi propongo di sviluppare alcune riflessioni su queste temi; riflessioni
che ho pensato di organizzare in tre parti:
i) alcuni elementi di contesto generale;
ii) le problematiche all’interno della nostra regione;
iii) le opportunità per Jesi.
Nella terza parte mi limito a dare qualche suggerimento, tenuto conto che
non ho una conoscenza approfondita della città e delle sue opportunità;
probabilmente le persone sedute a questo tavolo potranno raccogliere
e sviluppare questi spunti meglio di me.
L’iniziativa di questa riflessione sull’innovazione e sull’economia della
conoscenza è quanto mai opportuna. Credo siamo tutti convinti della
rilevanza di questi temi, diventati oggetto di dibattito anche a livello di
mass media; anche per questa ragione non mi soffermerò più di tanto
sugli aspetti generali. La mia impressione è che in questa regione, al
di là dei dibattiti, non sia ancora maturata la piena consapevolezza
dell’importanza, direi anche dell’urgenza, di questi temi con riferimento
alle prospettive del sistema economico regionale; trovo, quindi, particolarmente
interessante un’iniziativa che non vuole solo contribuire al
dibattito ma intende individuare iniziative concrete.
Il termine innovazione come sapete, è al cuore di quella che chiamiamo
l’economia della conoscenza. Gli studiosi concordano sul fatto che quando
si parla di innovazione, soprattutto in un ambito di sviluppo territoriale,
bisogna avere un approccio sistemico, che coinvolga i diversi soggetti
presenti sul territorio. Non si può parlare di innovazione riferendosi
solo a quella che si svolge dentro le imprese; le istituzioni pubbliche ed
i soggetti privati debbono muovere con una logica coordinata. Solo in
questo modo è possibile impostare azioni efficaci sul territorio.
La nostra regione vanta una storia di grande successo nell’ultimo
mezzo secolo per la capacità di produrre beni manufatti; siamo una
delle regioni col più alto tasso di occupazione manifatturiera in Italia
e in Europa; abbiamo un sistema industriale flessibile e dinamico. Ciò
premesso, punto l’attenzione su un dato. La prossima settimana sarà
presentata la Classifica delle principali imprese marchigiane (iniziativa
svolta in collaborazione fra la Fondazione Aristide Merloni e l’Università
Politecnica delle Marche); uno degli elementi che è emerso dalle ultime
edizioni della Classifica, peraltro congruente con i dati di contabilità
regionale, è che da qualche anno la performance di crescita del sistema
industriale regionale si è allineata a quella media nazionale. Per
decenni le Marche hanno mantenuto una capacità di crescita superiore
alla media nazionale; negli ultimi anni il ‘passo’ è lo stesso e sappiamo
che la performance di crescita a livello nazionale non è particolarmente
brillante. Quali sono le spiegazioni di questo rallentamento e, quindi, i
fattori di debolezza del sistema regionale
In gran parte sono indicati anche nel vostro Piano strategico; quindi
li conoscete bene e posso evitare di discuterli nel dettaglio. Mi preme
sottolineare un punto che è essenziale in questa discussione: la
prevalenza nella nostra regione dei settori ‘tradizionali’e delle piccole
imprese fa sì che ci sia poco collegamento fra le attività produttive e
la ricerca. È particolarmente adatto per la regione Marche l’appellativo
che è stato utilizzato per il sistema industriale italiano come sistema ad
“innovazione senza ricerca”. Con ciò non si vuole mettere in discussione
il fatto che le imprese e sviluppano innovazione; anzi ne fanno in misura
considerevole. Si vuole sottolineare il fatto che l’attività innovativa si
basa essenzialmente sulla capacità delle singole imprese di migliorare
continuamente prodotti e processi esistenti con una modalità che viene
definita di learning by doing, cioè tutta interna ai processi aziendali o
al più attraverso una proficua interazione con clienti e fornitori. Finora
questa modalità di innovazione si è rivelata molto efficace per le nostre
imprese. Quello che manca al sistema Italia nel suo complesso, ed alla
Regione Marche in particolare, è il collegamento sistematico fra le istituzioni
nelle quali si genera nuova conoscenza, cioè i centri di ricerca e
le università in particolare, ed il sistema delle imprese. Da qui l’etichetta
di ‘innovazione senza ricerca’. Ritengo che la sfida fondamentale per il
sistema economico regionale sia quella di modificare questo modello.
Vi illustro pochissimi dati a questo riguardo. Se prendiamo uno qualunque
degli indicatori dell’attività formale di ricerca e sviluppo - che siano
indicatori di input, cioè di cosa entra nel processo (quanto si spende,
quante persone sono occupate, ecc.) o che siano indicatori di output
(innovazioni, brevetti, ecc.) - si scopre un dato che tutti voi probabilmente
già conoscete: l’Italia ha una posizione molto distante rispetto ai principali
paesi europei. Molto lontana dall’obiettivo fissato dall’Unione Europea
nella strategia di Lisbona di portare la spesa in ricerca e sviluppo al 3%
del PIL. Quando è stato fissato questo obiettivo l’Italia aveva un valore di
poco superiore all’1%, e negli ultimi anni la tendenza è stata alla ulteriore
riduzione piuttosto che all’aumento. Siamo, quindi, da questo punto di
vista in una situazione veramente drammatica come media italiana. Le
Marche sono in una posizione ancora più arretrata rispetto alla media
nazionale. Vi commento due indicatori fra i tanti. Il primo è la capacità
di partecipazione ai programmi di sostegno all’innovazione e alla ricerca
dell’Unione Europea (programmi quadro). Si tratta, quindi, della capacità
di attirare fondi di ricerca; è però anche un indicatore della capacità di
sinergia tra mondo produttivo e mondo della ricerca dal momento che
i progetti europei prevedono tipicamente una partnership fra centri
di ricerca e imprese. Le Marche sono nettamente svantaggiate nella
capacità di accesso ai fondi europei sia rispetto alla media italiana sia
nei confronti di altre regioni con le quali siamo soliti confrontarci (Emilia
Romagna, Toscana, Veneto). Anche le indagini ISTAT sulla spesa in ri-

94 Jesi Innovazione e cluster tecnologici Jesi Innovazione e cluster tecnologici 95
cerca e sviluppo da parte di imprese e istituzioni pubbliche nella regione
segnalano valori decisamente inferiori alla media italiana.
C’è da dire, a questo riguardo, che il collegamento fra spesa in ricerca e
sviluppo e innovazione non è automatico: come ho già ribadito, si può fare
innovazione anche senza investire in ricerca e sviluppo. È però sempre
più vero che nel nuovo contesto competitivo il legame fra la produzione
di nuova conoscenza – cioè la ricerca – e la capacità di trasformare i
risultati della ricerca in prodotti o servizi sta diventando un elemento
fondamentale per mantenere competitività sui mercati mondiali. Non
basta più l’innovazione fatta dentro l’impresa.
I dati dell’indagine ISTAT sulla ricerca e sviluppo ci dicono che il basso
valore di ricerca e sviluppo sul PIL nella nostra regione, non è dovuto
alla componente pubblica (cioè le università) perché in questa siamo
sostanzialmente allineati alla media nazionale; il gap maggiore della
regione è nella spesa in ricerca e sviluppo fatta dalle imprese. Questo
dato si spiega con il fatto che la nostra regione ha un sistema produttivo
composto prevalentemente di piccole imprese operanti in settori
tradizionali; settori nei quali non si fa ricerca o la si fa in modo molto
limitato. Ribadisco ancora una volta che ciò non significa affermare che
le imprese non fanno innovazione, ma che l’innovazione non nasce come
risultato di un investimento sistematico in attività di ricerca.
Se questo è il contesto, la mia opinione è che alla lunga la sottovalutazione
di questo problema porterà ad un progressivo indebolimento
della capacità competitiva del sistema industriale regionale. Su questa
affermazione voglio subito chiarire, ad evitare fraintendimenti, che non
sono tra quelli che crede all’idea che si debba abbandonare il manifatturiero
per passare ai servizi. Abbiamo un forte sistema manifatturiero
e dobbiamo mantenerlo; non credo vi sia per la regione Marche un’alternativa
di economia dei servizi senza una forte base manifatturiera.
È certamente razionale favorire lo sviluppo di servizi avanzati ma la
domanda di questi servizi non può che provenire da un forte core manifatturiero.
Il problema non è l’alternativa fra servizi e manifatturiero
ma sulla tipologia delle produzioni manifatturiere. Esiste un problema di
composizione settoriale ed esiste la necessità di fare interagire meglio
il sistema produttivo esistente con il sistema della ricerca.
Il ritardo su questi due fronti sta creando problemi anche per la capacità
di trattenere sul nostro territorio persone di elevata qualificazione.
Lancio su questo aspetto un grido di allarme. Stiamo correndo il rischio
che i nostri migliori laureati, i nostri migliori talenti, vadano a cercare
opportunità di occupazione fuori dalla regione. È un fenomeno che va
assolutamente contrastato. Il sistema manifatturiero regionale continua
ad assorbire lavoro a bassa o media qualificazione mentre rischia di
offrire minori opportunità a persone altamente qualificate. Cito questo
aspetto per ricordare che l’urgenza di ragionare su questi temi deriva
non solo dall’accresciuta pressione competitiva che arriva dai paesi
emergenti, ma emerge anche dai cambiamenti interni alla nostra regione:
abbiamo (per fortuna) giovani sempre più qualificati, con livelli di
istruzione sempre più elevati; è importante che essi trovino possibilità
di occupazione nella nostra regione.
Quali sono le opportunità per un cambiamento di rotta
Parlo prima delle opportunità generali e poi di quelle specifiche, per
come le vedo io, della città di Jesi.
Ci sono due opportunità rilevanti.
La prima la offre la tecnologia. La voglio enfatizzare poiché abbiamo più
volte parlato della rilevanza dei settori tradizionali nella regione. Continuiamo
ad usare queste distinzioni fra settori tradizionali, settori a bassa
tecnologia, a media tecnologia, ecc. queste classificazioni sono rilevanti
in generale, poiché è vero che il tessile, l’abbigliamento, il calzaturiero
hanno dei modelli di innovazione simili per l’intero settore. La novità degli
ultimi decenni è che alcune traiettorie tecnologiche (prima fra tutte l’ICT,
ma anche la tecnologia dei materiali) mostrano una notevole trasversalità
nel loro impatto; interessano cioè più settori, quando non l’economia
nel suo complesso. Anche nel dibattito scientifico è emersa la consapevolezza
che vi possono essere imprese ad ‘alta’ tecnologia anche nei
settori tradizionali; tutto dipende dalla capacità che le imprese hanno di
assorbire e di utilizzare queste nuove traiettorie tecnologiche. Questa è
un’opportunità, nel senso che non dobbiamo necessariamente pensare
ad una drastica riconfigurazione della specializzazione industriale della
regione, obiettivo impossibile in tempi brevi, ma possiamo pensare ad
una più efficace riqualificazione dei settori attualmente presenti. In questo
ambito è fondamentale l’opportunità di un più stretto collegamento con
le infrastrutture di ricerca presenti nella regione. Vi mostravo prima che
nelle Marche la spesa pubblica in ricerca e sviluppo è rilevante; questo
dipende anche dal fatto che sono presenti quattro atenei; c’è una presenza
importante di strutture di ricerca pubbliche. Rimane il problema
che fra questi centri di ricerca e le attività produttive il legame è ancora
troppo debole (almeno sul fronte della ricerca).
Cosa fare a questo riguardo Gli strumenti e le iniziative non mancano.
Come accennavo all’inizio dell’intervento, negli ultimi anni le università
hanno preso maggiormente coscienza del loro ruolo nei confronti del
sistema territoriale e si stanno sempre più ‘attrezzando’ per cercare di
svolgere un ruolo attivo ed efficace verso il sistema produttivo.
Uno degli strumenti che viene più di frequente indicato a questo riguardo
è quello dei parchi o poli tecnologici. Utilizzo il termine cluster tecnologico
che abbraccia diverse tipologie. Con il termine cluster tecnologico ci
si riferisce ad un insieme di capacità di ricerca e di capacità produttive
che si localizzano in una specifica area territoriale, e che operano in
ambiti tecnologici sufficientemente omogenei. In un cluster tecnologico
dovrebbero svilupparsi sinergie interessanti fra chi fa ricerca e chi fa
impresa, all’interno di un ambito territoriale sufficientemente limitato per
consentire economie di agglomerazione, cioè quelle economie legate
alla vicinanza spaziale degli operatori economici (alla base anche dei
distretti industriali tradizionali).
Ci sono una serie di condizioni per poter sviluppare dei cluster tecnologici.
Intanto ci devono essere i centri di ricerca, possibilmente
all’interno o nelle immediate vicinanze delle zone di insediamento delle
imprese. Spesso nelle politiche di promozione dei parchi scientifici e
tecnologici si confonde la politica di riequilibrio territoriale, che orienta
la localizzazione del parco in un’area svantaggiata e lontana dai centri
di ricerca, con la politica di sostegno all’innovazione e alla ricerca; il
rischio è quello di non ottenere nessuno dei due risultati. Quanto devono
essere vicini centri di ricerca e imprese è tema di dibattito; in ogni caso
la vicinanza spaziale è rilevante; le distanze per lo sviluppo di economie
di agglomerazione sono molto limitate, decisamente inferiore alla scala
regionale e forse anche provinciale. I parchi tecnologici di successo in
Europa e nel mondo dimostrano che la contiguità spaziale fra centri di
ricerca e imprese è un fattore di grande rilevanza; si esce dall’università,
dal centro di ricerca e si entra nel parco tecnologico.
Un elemento di rilievo nella prospettiva di ‘ispessire’ i rapporti fra ricerca
e innovazione e della creazione di cluster tecnologici è costituito dalla
disponibilità di fattore imprenditoriale. Sappiamo che le Marche sono
una regione in cui vi è una grande vivacità imprenditoriale. Qui, però, c’è
bisogno di un’imprenditorialità diversa; quella che si sviluppa direttamente
dai centri di ricerca, con livelli di formazione e qualificazione professio-
continua a pagina 98

Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Una città si sviluppa
su assi viari e
aree edificabili che
nel tempo trasformano
radicalmente
l’immagine della
città stessa come
testimoniano le
immagini.
Oggi la scommessa
si gioca
però in più su di
un sistema che
vuole evidenziarsi
per il risparmio
energetico,
il miglioramento
delle prestazioni
degli insediamenti
residenziali e industriali,
nonché
del patrimonio
edilizio.

98 Jesi Innovazione e cluster tecnologici Jesi Innovazione e cluster tecnologici 99
nale elevati. Questo passaggio non è affatto scontato perché l’iscrizione
all’università, almeno nei decenni passati, era associata all’idea di una
carriera nella Pubblica Amministrazione o nelle professioni, ecc., non si
andava all’università per intraprendere una carriera imprenditoriale. È un
salto culturale importante. Per fortuna abbiamo sempre più esempi di
persone che arrivano ai massimi livelli della formazione e della qualificazione
e che decidono di intraprendere un’attività imprenditoriale. Non
è però solo una questione di formazione e qualificazione professionale:
c’è da cambiare l’intero modello imprenditoriale. Nei settori ad alta tecnologia
bisogna modificare il modo stesso di fare impresa.
Il modello imprenditoriale che conosciamo, che è stato vincente per le
Marche, cioè l’impresa familiare, l’imprenditore che fa un passo alla volta,
si auto-finanzia, ecc., è un modello che in questi settori non funziona.
Nei settori ad alta tecnologia le opportunità che si aprono hanno una
durata temporale limitata; c’è bisogno di imprese che siano capaci di
cogliere queste opportunità sviluppandosi molto rapidamente. Per questo
è necessario raccogliere capitale dall’esterno, in particolare capitale di
rischio, sacrificando il controllo alle potenzialità di sviluppo dell’impresa.
Questo comporta un rapporto completamente nuovo (per il nostro
contesto) fra l’imprenditore e l’impresa. Si tratta di un salto culturale
notevole, che riguarda non solo le Marche ma l’Italia in generale.
Un ulteriore aspetto da tenere in considerazione ai fini della promozione
di cluster tecnologici è la qualità dell’ambiente urbano ed extraurbano nei
quali essi sono inseriti. L’elemento principale che definisce un’impresa
ad alta tecnologia è la qualità del capitale umano impiegato, cioè la
qualificazione delle persone occupate nell’impresa. Più l’impresa è ad
alta tecnologia più occupa persone con livelli di scolarizzazione elevati,
le quali per rimanere nel territorio chiedono anche condizioni ambientali
di qualità. Quindi in queste aree c’è bisogno anche di un’attenzione particolare
alla qualità del territorio; in termini di servizi urbani e di rispetto
dell’ambiente naturale.
Arrivo rapidamente alle considerazioni che potrebbero riguardare la
città di Jesi.
Jesi sembra avere delle buone opportunità per ognuna delle condizioni
sopra sinteticamente richiamate. La posizione baricentrica rispetto alle
principali università presenti nella regione, in particolare la vicinanza
all’Università Politecnica delle Marche. Se prendiamo a riferimento
Camerino e l’università Politecnica delle Marche vi sono oltre mille
ricercatori che si occupano di ambiti di ricerca che hanno a che fare
con la tecnologia; alle persone vanno poi aggiunte le infrastrutture di
ricerca, in termini di laboratori, ecc.; ciò che si ottiene è un potenziale di
ricerca notevole, scarsamente conosciuto dall’esterno, e che andrebbe
sfruttato maggiormente dal territorio.
Riguardo alla nuova imprenditorialità va notato che dal 2000, grazie ad
una legge nazionale si è sviluppato in Italia il fenomeno degli spin-off
universitari, cioè iniziative imprenditoriali che nascono direttamente dai
risultati della ricerca. Per queste iniziative l’università può autorizzare i
propri docenti di ruolo, che altrimenti non potrebbero farlo, a svolgere
un ruolo attivo nella gestione di queste imprese. La normativa ha proprio
lo scopo di introdurre anche in Italia quello che in altri paesi è già
abbastanza sviluppato; se c’è un risultato della ricerca che può avere
un’immediata applicazione produttiva, e per il cui sfruttamento non vi
sono altre alternative (come la cessione di un brevetto), i ricercatori
che hanno contributo allo sviluppo della nuova conoscenza possono
avviare direttamente un’impresa con l’obiettivo di valorizzare sul mercato
i risultati della ricerca. A Jesi è localizzato il primo spin-off dell’Università
Politecnica delle Marche (Nautes) che è a tutt’oggi anche quello
di maggiore successo. Negli ultimi anni nella regione ne sono nati più
di venti, gran parte dei quali nell’Università Politecnica delle Marche;
siamo una delle regioni italiane che ha il maggior numero di spin-off
attivi 1 . Ora il problema è quello di passare dalla fase di incubazione,
perché molte di queste imprese stanno ancora nei dipartimenti universitari,
alla fase di sviluppo. A questo riguardo è stato appena emanato
un bando della Regione Marche che ha proprio l’obiettivo di favorire lo
sviluppo degli spin-off universitari della Regione. Si tratta di una grande
opportunità, perché la sfida degli spin-off, in Italia e nelle Marche,
è quella di dimostrare che almeno una parte di queste iniziative sono
capaci di crescere in modo significativo al punto da avere un effettivo
impatto sul territorio.
A questo riguardo metterei l’accento anche su un altro aspetto. Il sistema
manifatturiero di questa regione si è espanso negli anni ’60 – ’70
proprio attraverso il fenomeno degli spin-off dalle imprese costituite: si
trattava di ex dipendenti dell’impresa che si mettevano in proprio. C’è
bisogno anche qui di un po’ più di coraggio da parte degli imprenditori
già affermati nell’alimentare e sostenere questo meccanismo dello
spin-off, questa volta in modo consapevole, ed anche guardando alle
iniziative di spin-off che provengono dal mondo accademico. Date le
carenze del mercato del capitale di rischio in Italia penso che questo
possa risultare un meccanismo importante per promuovere l’avvio e lo
sviluppo degli spin-off.
Torno al tema delle aree di insediamento. A Jesi vi è la grande opportunità
del progetto Zipa Verde: rispetto ad altre iniziative di cui si sente parlare
a proposito di parchi e poli tecnologici nella regione, uno dei vantaggi di
Zipa Verde è che al momento sembra essere una delle opportunità più
concrete. Un elemento critico per le prospettive di Zipa Verde è quello
dalla tipologia di infrastrutturazione dell’area, se vuole diventare attrattore
di imprese ad alta tecnologia. Queste imprese hanno bisogno di fare
soprattutto investimenti nei fattori immateriali (ricerca sviluppo, risorse
umane, ecc.) per cui fanno fatica ad investire capitali in edifici. Il problema,
quindi, è di avere non solo l’area, ma di offrire alle imprese spazi
già predisposti che forniscono opportunità immediate di insediamento.
È necessaria la sinergia con altri investitori disponibili a fare operazioni
immobiliari. Ovviamente all’interno dell’area occorre anche sviluppare
servizi adeguati. C’è una proposta, ad esempio, di localizzazione nelle
Marche di uno sportello INPAT; si tratta di un’iniziativa a livello nazionale
di promozione e sostegno alla nuova imprenditorialità. Su questo progetto
ci potrebbe essere anche la disponibilità dell’Università Camerino.
Sarebbe senz’altro un’opportunità interessante quella di concentrare su
Zipa Verde questo tipo di iniziative.
Infine vi è l’importante tema della finanza. Per fare le imprese, in particolare
ad alta tecnologia, occorrono capitali, in particolare capitale di
rischio. Questo è un punto dolente non solo della regione Marche ma
dell’Italia in generale. Purtroppo a livello locale possiamo fare poco,
nel senso che è un problema di contesto nazionale. Quello che si può
fare in ambito regionale è una migliore sinergia col sistema bancario; la
Banca Popolare di Ancona è attiva su questo fronte con delle specifiche
linee di finanziamento.
Occorre che nei diversi ambiti fin qui menzionati emerga una strategia
che solo il decisore pubblico può dichiarare ed implementare e che, se
credibile, può orientare le decisioni di investimento dei privati. Come ho
notato all’inizio dell’intervento la capacità di fare sistema fra istituzioni
1. Vedi: Iacobucci D., Iacopini A., Orsini S. – L’imprenditorialità che nasce dalla ricerca. Gli spin-off accademici
in Italia e nelle Marche – Ancona, 2008

100 Jesi Innovazione e cluster tecnologici Jesi Innovazione e cluster tecnologici 101
pubbliche e private è, in questo ambito, essenziale. Per questa ragione
rinnovo il plauso al Comune di Jesi per l’organizzazione di questi momenti
di dibattito fra istituzioni e operatori privati al fine di individuare e
condividere gli indirizzi strategici di sviluppo del territorio.
Non sottovaluto la capacità innovativa delle imprese che operano nei
settori tradizionali. Nel mio intervento ho però concentrato l’attenzione
su un altro genere di considerazioni. Guardando alle prospettive che ci
si aprono nei prossimi decenni, ritengo che il collegamento fra ricerca
e attività produttiva diventerà sempre più importante. Non che vengano
meno di colpo gli elementi che hanno fin qui sostento il sistema industriale
regionale (“natura non facit saltus”). È evidente, però, che nell’economia
della conoscenza si va sempre più accorciando la distanza tra la ricerca
di nuova conoscenza e la sua applicazione produttiva. Ci sono interi
settori di attività che vivono dell’immediata applicazione di ciò che è
scoperto dalla ricerca scientifica (si pensi alle biotecnologie). Questo
è il paradigma di riferimento che sta dietro a queste mie riflessioni; alle
conseguenze di questo paradigma di ragionamento si può dare più o
meno rilevanza; lo si può anche ribaltare completamente. Vi sono studiosi
rispettabilissimi i quali sostengono che la strategia migliore per il
sistema industriale italiano è quello di rimanere attestato sui settori tradizionali;
i settori legati alla moda, alla casa, alla meccanica, sono quelli
dove esprimiamo meglio le nostre capacità poiché sono il risultato della
sedimentazione storica e culturale. Secondo questa linea di pensiero
il tentativo di portarsi sui settori ad alta tecnologia (abbandonando i
tradizionali) ci porterebbe al fallimento su entrambi i fronti.
Ho provato a fare un ragionamento diverso. Partendo comunque dalla
considerazione che quello che ha funzionato finora probabilmente continuerà
in buna misura a funzionare anche nel prossimo futuro; non credo
dobbiamo temere catastrofi nell’immediato. Poniamoci però anche in una
prospettiva di più lungo periodo e chiediamoci se questa ‘rivoluzione’
dell’economia della conoscenza non sia destinata ad avere un impatto
significativo anche sul sistema industriale della nostra regione. E se così
è agiamo tutti di conseguenza.
Infine due osservazioni sull'università e sulla necessità di selezionare
le iniziative.
vera all’università l’incapacità di rispondere, in modo efficace e rapido,
alle richieste che provengono dalle imprese. Molta della domanda che
proviene ai nostri dipartimenti universitari da parte delle imprese è una
domanda che andrebbe piuttosto indirizzata a società di consulenza,
perché non vi è reale contenuto di ricerca: si tratta solo di applicare al
caso specifico conoscenze già note (oltre che farlo nei tempi rapidi che
sono necessari all’impresa per stare sul mercato). L’università non è in
grado di rispondere a questo tipo di domanda non solo per farraginosità
burocratica, ma perché snaturerebbe il suo compito ed impoverirebbe
la sua capacità di svolgere attività di ricerca. Affinché il rapporto fra
università e impresa sia proficuo per entrambi occorre che si tratti di un
rapporto sistematico, duraturo, nel quale ognuna delle parti conosca e
rispetti le esigenze e gli obiettivi dell’altra.
Questo aspetto ci porterebbe anche a ragionare sulla necessità di sviluppare
nella regione attività di terziario avanzato che potrebbero costituire
un utile anello di congiunzione fra le imprese e i centri di ricerca.
Raccolgo, volentieri l’osservazione a proposito del soggetto che può
fare selezione delle iniziative in cantiere. Questo è un punto nodale. Le
Marche sono una regione di circa un milione e mezzo di abitanti; per
quanto disponga di un tessuto produttivo importante e diversificato
è una realtà economica relativamente piccola (se la guardiamo in un
contesto globalizzato). La domanda che dovremmo porci è la seguente:
quanti ambiti di tecnologia possiamo pensare di gestire nella nostra
regione, posto che l’obiettivo deve essere quello di stare alla frontiera
della conoscenza in tali ambiti Il tema che poneva Marco Gialletti è,
da questo punto di vista, fondamentale; perché il rischio è che nel tentativo,
comprensibilissimo, di non lasciare mai fuori nessuno quando si
attuano politiche di incentivazione o di sviluppo alla fine si finisce con il
dare una briciola a tutti e non si fa massa critica su nulla.
Questo è un problema di grande rilevanza nella prospettiva dei cluster
tecnologici di cui abbiamo parlato. Sono diversi anni che se ne discute
in varie sedi nella regione. Abbiamo un’idea di quali siano gli ambiti
tecnologici che possono essere di interesse per il nostro sistema manifatturiero
Oppure, rovesciando la questione, conosciamo le eccellenze
scientifiche e tecnologiche presenti nelle nostre università e che
hanno maggiore probabilità di trovare collegamenti con le imprese del
territorio In questo momento non credo si sia in grado di rispondere
in modo documentato e questo non favorisce la possibilità di delineare
delle strategie di sviluppo sulle quali orientare in modo sinergico le
risorse pubbliche e private.
Sull’università non intendo fare il difensore d’ufficio. L’università italiana
ha una quantità di difetti, che sono forse anche maggiori di quelli che
si vedono dall’esterno. Quando si afferma che l’università non risponde
nei tempi adatti al mercato e all’impresa si dice una cosa in parte vera,
perché anche l’università, come tutta la Pubblica Amministrazione
italiana, soffre in non poche farraginosità procedurali. Detto questo,
bisogna però stare anche attenti a non snaturare il ruolo dell’università.
L’università è l’istituzione preposta a fare ricerca (oltre che formazione);
essenzialmente ricerca di base e ricerca applicata. I docenti e i ricercatori
universitari sono valutati sulla base delle pubblicazioni scientifiche,
possibilmente internazionali. Pubblicare su riviste scientifiche di livello
internazionale significa stare alla frontiera della conoscenza nel settore
in cui si svolge la propria attività di ricerca. Stare alla frontiera della
conoscenza in un settore scientifico significa investire anni ed anni di
lavoro. Con ciò voglio dire che bisogna stare un attenti quando si rimpro-

Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Jesi e la Vallesina
negli anni futuri
scommetteranno
sull’innovazione
continua del
proprio sistema
economico integrando
le diverse
risorse e patrimoni
di cui gode: la
tradizione manifatturiera,
l’enogastronomia,
la produzione e
l’offerta culturale,
l’agricoltura, il
paesaggio agrario
e l’ambiente.

104 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile Jesi Innovazione e territorio 105
Innovazione e territorio
di Gioacchino Garofoli
Sono emigrato dalle Marche seguendo Bernardo Secchi, uno studioso
che conoscete perché ha progettato il piano urbanistico di Jesi negli
anni ’80. Come si sa, le storie personali sono strane, come un fiume
carsico che riporta qui persone che hanno avuto, anche se in modo
indiretto dei collegamenti con Jesi. Sono uno degli ultimi emigrati dalle
Marche. Ero andato nella grande regione industrializzata e sviluppata,
la Lombardia, ma ogni volta che tornavo nelle Marche vedevo che qua
lo sviluppo industriale procedeva molto più velocemente. Affronterò il
tema “Innovazione e territorio”, parzialmente già affrontato da Donato
Iacobucci in un precedente incontro. Credo che sia importante offrire
una riflessione metodologica per comprendere meglio come si possa
favorire l’introduzione dell’innovazione su questo territorio.
1. Lo sviluppo economico territoriale
Negli ultimi anni ho molto lavorato sui rapporti tra impresa e territorio per
cercare di definire che cosa sia uno “sviluppo economico territoriale” e
se un’area geografica si possa riconoscere in un modello organizzativo
particolare che fa perno su risorse specifiche locali.
Innanzitutto mostrerò le condizioni necessarie per uno sviluppo economico
con una forte base territoriale, che sia fortemente radicato e che
presenti una elevata specificità a livello locale.
Tab. 1 - Caratteri dello sviluppo economico territoriale
1. Agglomerazione di imprese
2. Produzione di risorse specifiche
3. Economie esterne
4. Meccanismo di relazioni sistemiche
5. Vantaggi competitivi del territorio
6. Capacità di attivare progetti e strategie collettive
Ho indicato nella tabella sei caratteri fondamentali. Innanzitutto, la premessa
ovvia di uno sviluppo economico territoriale, è l’esistenza di una
agglomerazione di imprese, la presenza cioè di un numero consistente
di imprese su un territorio relativamente ristretto e che mostrano col-
legamenti e relazioni di scambio, determinando un tessuto di imprese
con elevati rapporti di interdipendenza produttiva.
Il secondo fattore che caratterizza lo sviluppo territoriale è la produzione
di risorse specifiche, risorse cioè che non possono essere trasferite in
altre aree e che garantiscono quindi una posizione di “rendita” specifica
del territorio, una caratteristica che differenzia quel territorio rispetto
ad altri.
Produzione di economie esterne che consente che le imprese localizzate
in quel territorio abbiano accesso a conoscenze e competenze
che determinano vantaggi competitivi. Le imprese locali, in tal caso,
riescono ad essere competitive sul mercato anche in presenza di costi
apparentemente più alti di alcune risorse standard. In altri termini, le
imprese possono pagare salari più alti rispetto ad altre aree geografiche;
la presenza di economie esterne le avvantaggia e possono così
compensare questi maggiori costi per essere competitive sul mercato
internazionale. Le economie esterne del territorio rappresentano beni
pubblici, specie conoscenze e competenze diffuse nel territorio cui le
imprese hanno libero accesso e che, in gran parte, sono state prodotte
dalla storia più o meno lunga del sistema economico locale.
Nello sviluppo economico territoriale è presente una logica di sistema,
un meccanismo di relazioni sistemiche, un sistema di interdipendenze
produttive che caratterizza la struttura economica e sociale, con alcune
condizioni favorevoli: un mercato del lavoro coerente, la formazione di
competenze professionali coerenti tra domanda delle imprese e l’offerta
esistente, l’esistenza di saperi e competenze complementari che
consentono di risolvere i problemi delle imprese.
Si può quindi dire che ci sono vantaggi competitivi del territorio rispetto
ad altre aree, spesso vantaggi dinamici perché c'è un processo continuo,
cumulativo di produzione di conoscenze e di competenze che sposta
verso l’alto la sua capacità di competizione e lo rende quindi meno
orientato ad una competizione sui costi.
In genere la capacità di produzione di queste risorse è talmente forte da
consentire anche la produzione di capacità organizzative, di capacità
progettuale, di strategie collettive, di introduzione di progetti collettivi
e vere e proprie azioni collettive attivate da vari soggetti (gruppi di imprese,
consorzi di imprese, ...); in altri termini, si genera una interazione
fra imprese ed altre organizzazioni (pubbliche, private e miste pubblicoprivate).
L’associazionismo, ad esempio, può fare da filtro rispetto ai
problemi tipici che derivano dalla tensione tra il modo di ragionare e di
operare dell’impresa e l’esistenza di interessi generali della collettività,
operando una sorta di mediazione tra gli interessi dell’impresa (ad
esempio, la sua capacità di far profitto) e gli interessi della collettività o
degli stakeholders del territorio.
Non sempre lo sviluppo economico è territoriale, spesso l’area geografica
è semplicemente una sorta di grande contenitore che accoglie alcune
imprese che non creano sistema e si localizzano per cogliere alcuni
vantaggi statici, spesso bassi costi di insediamento e bassi salari.
In molti paesi in via di industrializzazione, per esempio nei paesi asiatici
(specie in Cina ed in India) e in tutte le aree che stanno esportando verso
i mercati occidentali si stanno formando e sviluppando rilevanti aree
industriali basate su agglomerazioni di imprese, e su sistemi produttivi
locali. Ciò mi sembra importante anche per valutare con realismo ciò
che è avvenuto nel nostro paese in aree a prevalente presenza di piccola
e media impresa e le prospettive future.
Più avanti proporrò una definizione dei principali sistemi produttivi locali.
Ora proverò a specificare meglio il concetto di sviluppo economico ter-

106 Jesi Innovazione e territorio Jesi Innovazione e territorio 107
ritoriale. Tre sono le condizioni fondamentali per realizzare uno sviluppo
economico territoriale, come riportato nella Tabella 2.
Tab. 2 Le condizioni territoriali dello sviluppo economico
Esistenza di “risorse specifiche”
che non si possono trasferire ad altre aree
Esistenza di una “logica di sistema”
Esistenza di capacità di progetto
(e, pertanto, capacità di risposta alle sfide esterne)
La prima condizione di uno sviluppo economico territoriale è l’esistenza di
risorse specifiche (competenze, conoscenze, capacità imprenditoriali, ...)
che non si possono trasferire ad altre aree e che, quindi, distinguono quel
territorio rispetto ad altre aree geografiche. La seconda condizione è la
presenza di una logica di sistema. Infine c'è una capacità di progetto del
sistema economico, intesa come capacità di risposta alle sfide esterne:
il territorio riesce ad individuare la posizione relativa rispetto al mercato
nazionale e internazionale, capisce quali sono le sfide che provengono
dall’esterno e trova reazioni capaci, adatte, coerenti, rispetto al suo posizionamento.
2. Il sistema produttivo locale
Quanto sin qui detto mi consente di definire cosa sia un sistema produttivo
locale. I distretti industriali che sono stati molto studiati in Italia dalla
fine degli anni ’70 - inizio anni ’80, sono da questo punto di vista uno dei
casi specifici di ciò che possiamo chiamare, in termini più generali, un
“sistema produttivo locale”. Questa riflessione sulla tipologia produttiva
è interessante anche perché credo che Jesi non sia propriamente un
distretto industriale, né certamente è un polo tecnologico, però credo
che Jesi sia sicuramente un sistema produttivo locale.
Tab. 3 Sistema produttivo locale: i caratteri fondamentali
Integrazione produttiva
Presenza di economie esterne
Esistenza di risorse specifiche (“specific assets”)
Esistenza di conoscenze tacite
Introduzione di forme di regolazione sociale (cfr. azioni collettive)
In un sistema produttivo locale c'è integrazione produttiva. C'è un meccanismo
di interdipendenze produttive tra le imprese per cui le imprese
non sono isolate, non sono delle monadi. C'è piuttosto un sistema di
relazioni fra le imprese per cui l’accumulazione di conoscenza della
singola impresa riesce a trasmettersi anche all’esterno. Ciò è basato
su un semplice (e, vedremo, ovvio) meccanismo di cooperazione: l’informazione
si diffonde volontariamente ai partner dell’impresa, sia ai
fornitori che ad imprese clienti. Questo è un carattere distintivo molto
rilevante, che spesso si accoppia con un meccanismo di competizione
che può determinare un interessante bilanciamento tra competizione e
cooperazione che ha raggiunto la sua massima espressione nel modello
del distretto industriale.
In un sistema produttivo locale ci sono poi le economie esterne che ho
definito precedentemente. Ci sono, inoltre, risorse specifiche, assets
specifici del territorio, e ci sono conoscenze tacite.
Le risorse specifiche sono basate su conoscenze tacite, su conoscenze
quindi che non sono universali, né codificate, che non possono essere
individuate e copiate da altri operatori esterni perché sono legate strettamente
alle relazioni fra le imprese, fra gli individui che lavorano, quindi
sono legate alle relazioni sociali tra le imprese di questo sistema.
Ci sono, infine, forme di regolazione sociale specifiche, fino a casi di vero
e proprio welfare locale che danno luogo a risposte collettive a problemi
del sistema locale, sotto forma di azioni collettive. Azioni collettive che
possono essere introdotte anche esclusivamente da attori privati, ma
comunque collettive, in quanto avviate da consorzi o condotte attraverso
l’intervento di associazioni di imprese.
In un sistema produttivo locale il territorio, quindi, gioca un ruolo attivo
e in tutti questi casi facciamo fatica a separare la dimensione economica
da quella territoriale e da quella sociale. Un sistema produttivo
locale intreccia in una stretta interdipendenza queste tre dimensioni:
economia, società e territorio procedono in un qualche modo di pari
passo, non possono essere disgiunte. È ovvio che in una situazione
del genere l’economista puro e il territorialista puro si sentano un po’
in difficoltà perché si trovano a dover lavorare con categorie analitiche
che non controllano pienamente.
3. Tipologie di sistemi produttivi locali
Dopo aver parlato in termini astratti per definire il concetto di “sistema
produttivo locale” posso ora provare ad articolare in alcune tipologie
questo sistema così da rendere forse più chiaro il ragionamento.
Tab. 4 Tipologia di sistemi produttivi locali
Distretto industriale
Cluster di PMI
Polo tecnologico
Sistema turistico integrato
Distretto agro-industriale
La prima tipologia di sistema produttivo locale è quella del distretto
industriale. Senza la letteratura, senza le ricerche sui distretti industriali,
non avremmo mai definito questo concetto più ampio di sistema produttivo
locale.
Il distretto industriale si può confrontare almeno con altre due tipologie
(le prime tre della tabella sono quelle più importanti dal punto di vista
metodologico). I cluster di piccola e media imprese sono agglomerazioni
di imprese in cui spesso è presente una minore divisione del lavoro, una
minore cooperazione. Ci sono dei cluster di imprese, ad esempio in

108 Jesi Innovazione e territorio Jesi Innovazione e territorio 109
India, in cui lavorano anche 200.000 o 300.000 addetti industriali, con
migliaia e migliaia di imprese, localizzati in città anche non grandissime.
Come si può capire siamo di fronte ad agglomerazioni di imprese
particolarmente impressionanti in termini numerici e tuttavia si tratta di
sistemi produttivi spesso poco conosciuti, specie sino a qualche anno
fa, anche a livello internazionale. Una terza tipologia è quella del polo
tecnologico sul quale tornerò più avanti con maggiore dettaglio, perché
il polo tecnologico è il punto di riferimento, come modello organizzativo,
ogni qualvolta si ragiona sui rapporti tra innovazione e territorio.
È ovvio che il rapporto tra innovazione e territorio è un punto cruciale
per tutti i sistemi produttivi locali perché, come espresso nella parte
introduttiva, la logica evolutiva dei sistemi produttivi locali rappresenta
un processo di continuo cambiamento e trasformazione, in direzione di
una strategia sempre più orientata alla qualità e all’innovazione e non
basata su una competitività di costo e in particolare su bassi costi del
lavoro.
Per completezza e per pensare a fenomeni che sono più facilmente
rintracciabili anche non lontano da Jesi, vanno ricordate anche altre due
tipologie di sistema produttivo locale. Sicuramente nella zona che va da
Jesi a Fabriano si riscontrano alcuni distretti agro-industriali (nell’area
dei castelli di Jesi, nell’area viti-vinicola si può riscontrare un caso di
distretto agro-industriale). Ci sono infine dei sistemi turistici integrati,
sistemi che sono basati su uno stretto rapporto tra settori differenti, in
cui non sono attivi soltanto gli operatori turistici, ma si assiste ad una
integrazione di settori produttivi diversi che comprende l’agricoltura, la
trasformazione dei prodotti agricoli da parte dell’industria alimentare,
alcuni settori manifatturieri, a partire dall’artigianato ed arrivando ad altri
settori. È sufficiente pensare al funzionamento dell’area di Rimini come
sistema turistico e confrontare Rimini con la Costa Smeralda. Rimini è un
sistema turistico integrato, a differenza della Costa Smeralda. La Costa
Smeralda è costituita da un insieme di operatori turistici e di operatori
immobiliari che però sono prevalentemente legati a rapporti di interscambio
con l’esterno. La gran parte degli input produttivi utilizzati dal
settore alberghiero dell’area della Costa Smeralda è legata a produzioni
che vengono effettuate altrove, non c'è il grado di integrazione produttiva
che si può riscontrare a Rimini. È sufficiente pensare alla composizione
settoriale della produzione di Rimini, che va dall’agro-alimentare al
mobilio, alla tecnologia del mobilio, all’industria delle costruzioni, all’industria
del tempo libero; ciò dà luogo ad una serie di settori che sono
connessi, intrecciati con l’attività di servizio degli operatori del settore
turistico. Un sistema turistico non è definito soltanto - se è un sistema
produttivo locale - dagli operatori e dagli addetti del settore ricettivo
(settore alberghiero e settore della ristorazione).
4. Innovazione e territorio
Affronterò ora il rapporto tra innovazione e territorio. Focalizzare il rapporto
tra innovazione e territorio vuol dire riflettere sulla difficile interazione
tra mondo della ricerca e mondo della produzione. Già 30-40 anni fa
si diceva che i due grandi problemi del nostro paese erano i rapporti
scuola/lavoro ed i rapporti ricerca/industria. In alcuni casi anziché fare
passi in avanti abbiamo fatto passi all’indietro, sicuramente per quanto
riguarda i rapporti scuola/lavoro, perché dieci - quindici anni fa le imprese
innovative vivevano in un ambiente che sapeva fare governance
del mercato del lavoro. Oggi anche le imprese innovative fanno fatica a
fare reclutamento di figure professionali, non soltanto per livelli particolarmente
elevati ma anche per figure medio/alte. Il sistema locale non
consente più la mediazione tra domanda ed offerta di lavoro, non invia
segnali coerenti al mondo della formazione perché si possano organizzare
dei meccanismi, delle filiere formative di responsabile integrazione
tra mondo della formazione e mondo della scuola. Se è difficile gestire
il rapporto scuola - lavoro, si può capire come sia difficile e complicato
affrontare il rapporto tra mondo della produzione e mondo della ricerca.
Sono talmente convinto della centralità di questo rapporto da impegnarmi
più volte in situazioni concrete interagendo con gli operatori locali.
Questi argomenti richiedono un approccio della ricerca che individui le
ricadute dei risultati dell’analisi sulle azioni di chi poi deve organizzare
politiche e strategie di sviluppo. L’interazione tra studiosi ed operatori
è dunque molto importante e deve essere favorito dagli attori locali per
dar luogo a progetti di ricerca - azione. Soltanto una piccola minoranza
di economisti si comporta in questa maniera, perché normalmente
gli economisti mostrano un atteggiamento di distacco nei confronti
del mondo reale. L’economista legge, scrive, fa girare numeri anziché
discutere con gli operatori che prendono decisioni, anziché aiutare gli
operatori che prendono le decisioni per orientarli verso scelte corrette
e coerenti.
Sono necessarie due condizioni fondamentali perché queste interazioni
si attivino. Ci deve essere, innanzitutto, una massa critica di domanda
potenziale di ricerca e ci deve essere una massa critica di offerta
potenziale, perché se non c'è questa massa critica l’interazione non
funziona, diventa molto costosa. Non solo ci deve essere una massa
critica di domanda - quindi vuol dire un buon numero di imprese che
hanno bisogno di innovazione, che riflettono, che pensano, si ingegnano
a trovare le competenze tecnologiche e scientifiche per dare risposte ai
propri problemi ed alle proprie idee strategiche - ma dall’altro occorre
anche che ci sia un’offerta di centri di ricerca responsabili ed orientati
alla cooperazione, che hanno la volontà di cooperare con il mondo
della produzione.
Non basta avere un’università per dire che ci sarà interazione. È sufficiente
pensare al rapporto tra i distretti industriali in Italia e la proliferazione delle
sedi universitarie. Nonostante la moltiplicazione delle sedi universitarie
e il decentramento territoriale dei corsi di laurea, c’è stata una scarsa
attivazione di attività didattiche coerenti alla domanda di nuovi profili
professionali che emergevano dal territorio e quindi le nuove strutture
universitarie sono state incapaci di interagire col territorio, di anticipare i
suoi bisogni formativi, di attivare un fertile meccanismo di interazione.
La seconda condizione necessaria è la presenza di mediatori culturali
o strutture di interfaccia capaci di superare la difficoltà di far interagire
un imprenditore con un ricercatore. Vi potrei raccontare aneddoti molto
divertenti sulle difficoltà di questi rapporti, preferisco utilizzare una
“buona pratica” che è raro riscontare e che ha prodotto risultati positivi.
Un imprenditore molto innovativo, che nei primi anni ’80 era presidente
di una piccola associazione nazionale di categoria di produttori di macchinari,
è venuto per almeno dieci sabati mattina consecutivi a discutere
con me, all’università, per giungere alla costruzione di un “linguaggio
comune” che ci consentisse di intenderci e di lavorare assieme. Se
all’interno dell’università non ci sono figure professionali che conoscono
il mondo delle imprese, che sanno discutere ed interloquire col mondo
delle imprese, diventa difficile che ci sia una mediazione culturale e una
adeguata interazione. Analogamente avviene se nel mondo delle imprese
non c'è chi conosce il mondo della ricerca. Per le imprese strutturate,
che hanno manager e dirigenti con esperienza universitaria, che hanno continua a pagina 112

Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Guardare una città
dall’alto è un
po’ come spiare
i suoi cittadini di
nascosto.
Un volo che ti
mostra tetti, strade,
industrie, vita
vissuta. E ti immagini,
senza vederle,
ma sai che ci
sono, esperienze,
antichi saperi artigiani,
moderne
industrie e pensi
come sarà questa
città nel futuro ed
ai progetti di domani.

112 Jesi Innovazione e territorio Jesi Innovazione e territorio 113
avuto relazioni con la ricerca universitaria, è più facile avere rapporti col
mondo della ricerca; al contrario, questo rapporto è tanto più è difficile
quanto meno sono presenti figure professionali di elevato livello all’interno
delle imprese e ciò è più probabile in aree a prevalente presenza
di piccole e medie imprese. Nel primo gruppo di imprese ci sono dei
mediatori culturali, c'è la possibilità di interagire con il mondo esterno.
Un’altra osservazione sembra necessaria: negli ultimi dieci/quindici
anni nel nostro paese abbiamo disinvestito nelle relazioni tra diverse
organizzazioni ed istituzioni; c’è stata una crescente auto-referenzialità,
spesso con atteggiamenti di arroganza da parte di alcune organizzazioni
che credono di essere più forti e indispensabili rispetto alle altre. Se
non c'è la disponibilità all’ascolto e la volontà di apprendere dall’altro,
difficilmente si ha interazione e si ha innovazione. Allora ecco come di
fronte a questo problema siano necessari un linguaggio comune e il
superamento di atteggiamenti idiosincratici, di opposizione. Se vogliamo
lavorare per l’innovazione, dobbiamo apprendere dal diverso, integrando
saperi e competenze complementari. Questo è un punto fondamentale
per consentire l’introduzione dell’innovazione.
Vorrei ora affrontare una semplice questione metodologica e definitoria,
evidenziando la differenza tra polo tecnologico e parco tecnologico,
perché c'è spesso il rischio di fare confusione tra questi due termini.
Il parco tecnologico è uno strumento, spesso è poco più di un’area
attrezzata specializzata. A Grenoble c'è un parco tecnologico, un’area
industriale attrezzata (denominata Zirst), localizzata nei pressi del campus
universitario e che è stata fondata oltre 30 anni fa. Una commissione,
composta da imprenditori e da ricercatori, ha selezionato le candidature
delle imprese interessate alla prossimità (territoriale e culturale) con il
mondo della ricerca, consentendo la localizzazione nell’ambito di questa
area attrezzata soltanto alle imprese ritenute particolarmente orientate
all’innovazione. Il parco tecnologico è dunque uno strumento, mentre il
polo tecnologico rappresenta un particolare modello di sviluppo. Il polo
tecnologico è un modello di sviluppo come lo è il distretto industriale. Il
polo tecnologico presenta una composizione di attori e meccanismi di
funzionamento molto diversi rispetto ad un distretto industriale. Parlare
di poli tecnologici va molto di moda ma esistono solo meno di dieci poli
tecnologici veri e propri al mondo e non ce n’è neanche uno in Italia. Costituire
un polo tecnologico è un’operazione molto complicata; la stessa
Milano, con tutti i potenziali che ci sono in quell’area, non rappresenta
un polo tecnologico e neppure Torino, nonostante le numerose iniziative
introdotte nell’ultimo decennio per costruire una politica a sostegno
dell’innovazione. Vi farò alcuni esempi con riferimento a Grenoble: la
“grande Grenoble” vale un decimo della “grande Milano” in termini di
popolazione ma se ragioniamo in termini di polo tecnologico vedremo
numeri (di docenti e ricercatori stranieri, di studenti stranieri, ...) dieci
volte superiori ai numeri mobilitabili su Milano.
Il polo tecnologico può essere, dunque, un punto di riferimento, una
sorta di ideal-tipo. Abbiamo, come abbiamo visto, diverse tipologie di
modelli di sviluppo: il polo tecnologico, il distretto industriale, il cluster.
L’importanza dei modelli è quello di consentire di avere punti di riferimento
per affrontare in un modo modesto ma efficace dal punto di vista delle
decisioni da assumere per le strategie di sviluppo a livello territoriale.
Consente ad un’area che vuole interrogarsi sulle proprie prospettive di
sviluppo di comprendere come si colloca e si posiziona in un contesto
nazionale e internazionale, tenendo quindi conto sia dei modelli teorici
di trasformazione che dei casi concreti.
Per questi motivi, è utile osservare la storia e l’evoluzione di alcuni poli
tecnologici, di alcuni distretti industriali, di alcuni cluster con le loro
differenziazioni, perché non c'è una via unica o un modello unico e
neppure tutti i distretti industriali si muovono o si devono muovere alla
stessa maniera. C’è quindi una grande apertura di opportunità di trasformazione:
il sentiero di sviluppo non è predeterminato. Nell’analisi di
queste relazioni e di questi cambiamenti, va tuttavia eliminato il rischio
di confusione metodologica.
Una tipologia è importante soprattutto per la guida all’azione; nonostante
gli obiettivi relativamente modesti dal punto di vista teorico-analitico,
diviene cogente e molto rilevante dal punto di vista operativo perché
consente sia di raggiungere una adeguata consapevolezza da parte degli
attori locali, sul tipo di sistema in cui stanno operando sia per capire se
l’area in cui lavorano si comporta come un vero sistema produttivo.
In un polo tecnologico c'è un “set” molto complesso di attori pubblici e
privati che congiuntamente operano per introdurre innovazione e fare
sviluppo tecnologico. Un polo tecnologico è una complessa macchina al
lavoro per creare innovazione (cfr. Tab. 4). I poli tecnologici rappresentano
territori dell’accumulazione di conoscenze tecnico-scientifiche e delle
condizioni pre-competitive dell’innovazione; in un polo tecnologico si
investe per produrre beni pubblici e per favorire l’accesso a questi beni
pubblici da parte delle imprese, in modo che ci sia pari opportunità e
non concorrenza sleale tra le imprese. Il polo tecnologico, in sintesi, è
un grande laboratorio territoriale di ricerca e sviluppo in cui ci operano
grandi imprese, laboratori privati di ricerca, istituzioni pubbliche di
ricerca, lo Stato (sia lo Stato centrale che lo Stato locale), e in questo
laboratorio territoriale c'è necessità di coordinamento.
Tab. 5 - Poli tecnologici: le variabili chiave
Gli ATTORI
Le COMPETENZE
Le RELAZIONI tra ATTORI
I Meccanismi di FUNZIONAMENTO
La MASSA CRITICA degli investimenti
Il COORDINAMENTO
Dunque le variabili chiave per ragionare sul polo tecnologico sono gli
attori, le competenze in gioco, i tipi di relazioni tra gli attori, i meccanismi
di funzionamento che si attivano, un rilevante ammontare di investimenti
e la necessità di coordinamento.
Il distretto industriale è un sistema spontaneo, in cui l’intervento pubblico
deve essere particolarmente leggero: è necessario stare “dietro le quinte”,
lavorare con estrema leggerezza perché il distretto è un modello molto
delicato e quindi non ci deve essere oppressione da parte dell’intervento
pubblico. Nel polo tecnologico il ragionamento è quasi rovesciato perché
il polo tecnologico rappresenta un modello scientemente voluto, è un
disegno pianificato, programmato da diversi attori e soprattutto con un
ruolo rilevante degli attori pubblici.
Tra gli attori ci sono le imprese orientate all’innovazione. Sono necessari
Università ed istituti di ricerca che siano interessati al trasferimento di
conoscenza, al trasferimento tecnologico ed alla creazione di spin off
tecnologici. Sembra semplice, ma del resto le risorse che servono e i

114 Jesi Innovazione e territorio Jesi Innovazione e territorio 115
processi da avviare non sono mai molto complicati (anche se ciò non
vuol dire che sia facile mobilitarle e avviarli).
A Grenoble, Louis Néel, fisico nucleare che ha ottenuto il premio Nobel
per la fisica, si preoccupava che i suoi allievi potessero non soltanto
lavorare all’interno dell’Università, ma anche che i risultati della ricerca
potessero avere effetti anche sul mondo della produzione. Così ha creato
il primo spin-off all’interno del proprio dipartimento, della propria scuola
ed ha utilizzato parte dei fondi di ricerca per avviare la prima impresa
che è stata avviata dai propri allievi. I fondi di ricerca, nonostante siano
pochi e in diminuzione, possono servire anche per avviare lo spin-off
tecnologico. La responsabilità sociale dell’Università rende necessario
svolgere un ruolo di mobilitazione di saperi e competenze per rafforzare
il territorio, l’Università deve arricchire le competenze della società e
dell’economia locale. In un polo tecnologico laboratori di ricerca privati,
istituzioni formative orientate ai fabbisogni delle imprese lavorano “a
stretto contatto di gomito”; c’è un gioco di relazioni e di scambi che
nasce da un rapporto di fiducia reciproca; c'è infine lo Stato centrale
e c'è uno Stato locale che rafforzano l’attrattività del territorio e che
possono consentire di avviare strategie di sviluppo coerenti e capaci
di raggiungere una adeguata massa critica delle relazioni tra ricerca e
industria.
Le competenze in un polo tecnologico non sono soltanto tecnologiche
e scientifiche ma devono essere anche manageriali, devono esserci
capacità imprenditoriali diffuse perché altrimenti non si generano nuove
imprese. In un polo tecnologico devono nascere molte imprese innovative
e le imprese che nascono sono imprese piccole, quindi numerose
nuove imprese che nascono dall’interazione tra ricerca e industria.
Prendiamo l’esempio di Cambridge. Cambridge era una città che fino
a venti - trent’anni fa era la città della scienza, dello scienziato rinchiuso
nella “torre d’avorio”, di numerosi premi Nobel con attorno un territorio
quasi agricolo: non c'erano imprese, non c'era attività innovativa. Da venti
anni circa Cambridge si è trasformata in un territorio dell’innovazione e
dell’interazione tra l’impresa e la ricerca.
In un polo tecnologico servono competenze tecnologiche, scientifiche,
imprenditoriali, una sensibilità al cambiamento, un'apertura all'esterno
e soprattutto competenze relazionali e quelle che si definiscono
competenze di sistema. Se guardiamo nel nostro paese il cervello dei
“centri di ricerca” è sempre a Roma, non è nei luoghi dove ci sono i
saperi. In Francia il centro di ricerca nazionale per l’energia nucleare e
per l’energia alternativa è a Grenoble, non è a Parigi. Grenoble è una
piccola città, vi sono 300 mila abitanti; raggiunge circa 600 mila abitanti
con l’intera agglomerazione urbana. Però Grenoble è interessante
perché ha una lunga storia, una storia esemplare, che nasce alla fine
dell’800 - inizio del ‘900, di interazione tra ricerca ed industria. In quella
città c’è stata la presenza di imprenditori che hanno capito la rilevanza
dell’Università, che hanno supportato la nascita e la crescita dell’università,
finanziando anche le ricerche dell’università e, allo stesso tempo,
c’è stata la presenza di universitari che hanno capito le esigenze del
sistema produttivo. Questo tipo di relazioni tra sistema produttivo e
università è avvenuto sin dall’origine e, in particolare, negli ultimi 30 - 40
anni. Ci sono molte strutture di interfaccia e non c'è centro di ricerca
a Grenoble che non abbia al proprio interno figure professionali che
sappiano interloquire e discutere con il mondo delle imprese; non c'è
impresa medio-grande che non abbia all’interno qualcuno capace di
discutere con il mondo della ricerca. C'è ridondanza, quindi, di queste
risorse di sistema. Ci sono molti centri ricerca internazionali, ci sono
importanti centri di ricerca nazionali, ci sono 90 laboratori universitari;
c’è la presenza, quindi, di un numero rilevante di autonome strutture
di ricerca. C’è inoltre una ricerca privata molto diversificata, con la
presenza di 6.500 ricercatori nelle imprese. Questo vuol dire che ci
sono 6.500 soggetti che hanno la capacità di discutere con gli studiosi
della ricerca pubblica e dell’università, quindi si raggiunge una elevata
massa critica di saperi e di competenze scientifiche e tecnologiche ed
una capacità di discussione e di interazione, capacità anche di relazioni
amichevoli, informali, disponibilità a scambiarsi delle informazioni di
interesse reciproco. Ci sono, ovviamente, anche alcune grandi imprese,
anche imprese multinazionali che partecipano al gioco interattivo. Ci
sono 5.000 ricercatori nell’d’università; il 42% degli studenti lavorano
nell’area scientifica “dura”, quindi una massa rilevante di potenziale
capitale umano da inserire nei processi di creazione dell’innovazione.
Ci sono 3.500 dottorandi, ci sono 9.000 studenti stranieri: gli studenti
stranieri sono tra il 20 ed il 25% degli studenti di Grenoble; a Milano si fa
fatica ad arrivare all’1,5%. Il numero degli studenti stranieri ed il numero
dei ricercatori internazionali che lavorano nei centri internazionali di
Grenoble, attraggono molti ricercatori dall’estero, molto di più di quanto
non facciano altre città; quindi Grenoble è particolarmente attrattiva nei
riguardi di talenti che rappresentano una risorsa fondamentale per la
costruzione del futuro.
Il secondo caso che vorrei presentare è quello di Hsinchu a Taiwan.
Lo illustro perché è poco conosciuto nonostante il rilevante successo.
Hsinchu, a 70-80 chilometri da Taipei, nasce come parco scientificotecnologico
nel dicembre del 1980, ma in realtà ci vogliono circa dieci
anni perché cominci a diventare effettivamente funzionante. Nei primi
anni ’90 funziona pienamente come parco tecnologico-scientifico e comincia
a diventare un polo tecnologico. C'erano già allora almeno cento
imprese localizzate nel parco tecnologico con circa 20.000 addetti.
A Hsinchu c’è la sede centrale dell'ITRI (Industry Technology Research
Institute); ci sono due Università, tre laboratori nazionali, tre Centri di
ricerca specializzati; ci sono cinquanta incubatori di imprese; ci sono
oltre quattrocento imprese hi-tech e oltre 115 mila addetti nelle imprese
high-tech. Se osserviamo le qualifiche professionali dei lavoratori di
Hsinchu (tra i dipendenti delle imprese, non tra quelli dei centri di ricerca)
vediamo che il 20% ha il master o il Ph.D, il 45% ha almeno la laurea, il
75% ha almeno un’esperienza di formazione post secondaria. Se consideriamo
anche tutti quelli che hanno il diploma di scuola secondaria
si raggiunge il 93% dei lavoratori.
Lo Stato, ovviamente, ha investito notevolmente. Ha investito 1.700
milioni di dollari; quindi massa critica anche di spesa mentre in Italia
si vogliono fare centri d’eccellenza con “due lire” e tagliando le risorse
per la ricerca e l’Università. Hsinchu, che è praticamente sconosciuto
ai policy makers, è notevolmente cresciuto in dieci - quindici anni, e
rappresenta uno dei pochi poli tecnologici effettivamente funzionanti
al mondo. L’insegnamento che proviene anche da questo caso è che
lo Stato deve investire molto, ma deve anche consentire che si inneschino
relazioni intelligenti; costituire un polo tecnologico, del resto, è
un processo complicato.
5. Gli insegnamenti per una politica di sviluppo orientata all’innovazione
Proviamo ora ad avvicinarci a casi meno complicati, con volumi i spesa
meno rilevanti e con una struttura economica più vicina ai casi che ci continua a pagina 118

Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Vecchie foto di
vecchie industrie,
eppure lo sviluppo
passa sicuramente
anche attraverso la
capacità innovativa
delle imprese che
operano nei settori
tradizionali.
Le prospettive economiche
dei prossimi
decenni inducono
ad intensificare
il collegamento fra
ricerca e attività
produttiva.
Nell’economia della
conoscenza si va
sempre più accorciando
la distanza
tra la ricerca di nuova
conoscenza e
la sua applicazione
produttiva. Lo sviluppo
sostenibile passa
anche di qui.

118 Jesi Innovazione e territorio Jesi Innovazione e territorio 119
interessano (più vicina, ad esempio alla struttura e ai problemi dei distretti
industriali). In Francia vi sono aree come St-Étienne che si stanno
progressivamente trasformando da una struttura di tradizionale distretto
industriale a qualcosa che assomiglia ad un distretto tecnologico, ad
un sistema innovativo locale, in cui l’interazione tra imprese e centri di
ricerca diventa particolarmente importante.
Il punto di partenza di una strategia pubblica di accompagnamento al
processo di trasformazione del sistema produttivo è la questione dell’individuazione
dei fabbisogni delle imprese, non solo di quelli espliciti ma
soprattutto di quelli impliciti. Vanno possibilmente esplicitati i fabbisogni
impliciti perché questo vuol dire fare “upgrading” delle imprese e del
sistema produttivo, consentire che l’impresa introduca continuamente
iniziative più avanzate, diventi sempre più “intelligente”, faccia produzioni
meno copiabili, introduca innovazione e prodotti di qualità, meno
suscettibili ad una competizione sui costi di produzione. Le imprese, in
altri termini, devono diventare sempre più capaci di entrare in mercati più
ricchi in cui gli elementi di successo sono la qualità e l’innovazione. Ci
deve essere mobilitazione di competenze per la soluzioni di fabbisogni
potenziali; deve organizzarsi una macchina che lavora per rispondere
ai fabbisogni delle imprese. Ma analogamente si può pensare alle opportunità
(di innovazione e di mercato) che nascono dalla capacità di
risolvere problemi dei cittadini; basti pensare a quanto si potrebbe fare
sui temi della salute e della qualità della vita.
L’esperienza di St-Étienne è centrata sul problema della salute a partire
da un distretto tessile che è diventato successivamente tessile-medicale,
tessile-sanitario, e che sempre più ha spostato l’attenzione ai fabbisogni
ed all’innovazione attraverso l’interazione tra imprese orientate all’innovazione
e che producono per il settore sanitario, e medici ed operatori
sanitari che riescono ad individuare i problemi e che riflettono sulle
possibili soluzioni, offrendo idee da trasformare in prototipi da parte
delle imprese. Per questo motivo vengono organizzati sistematici incontri
tra professionisti con competenze complementari, facendo incontrare
persone con conoscenze e obiettivi diversi ma che possono essere
incredibilmente utili gli uni agli altri. Normalmente i medici non parlano
con gli imprenditori per discutere dei problemi della sanità e di nuovi
possibili accorgimenti tecnologici per affrontare i disagi dei malati. Una
politica di sostegno di innovazione, una strategia o una pianificazione
strategica per un territorio che voglia essere votato all’innovazione deve
giocare sull’accumulazione di competenze, sull’introduzione di nuove
competenze e sulle capabilities di questo territorio. Devono cioè essere
incentivate le relazioni tra gli attori, quindi con il mondo della ricerca; va
agevolato e va incentivato, in generale, il meccanismo relazionale.
Le relazioni tra il mondo della ricerca ed il mondo delle imprese è molto
costoso in termini di tempo, non è soltanto un problema di finanziamento;
è necessario utilizzare il tempo dell’imprenditore oltre che il tempo
del ricercatore; questi processi costano: costano tempo, costano per
avviare relazioni, per costruire fiducia tra gli operatori; ma senza questa
interazione non si introduce innovazione, non si organizza un sistema
innovativo locale.
Bisogna produrre continuamente nuove economie esterne; bisogna
costruire nuove economie esterne per i sistemi produttivi locali. Si può
immaginare una traiettoria che valorizzi saperi tradizionali, competenze
professionali diffuse che vanno però integrate con nuove competenze.
Non bisogna disperdere i saperi accumulati nel passato, dobbiamo
piuttosto integrare ciò che sappiamo con nuove opportunità, con altri
saperi che sono spesso esterni ed ecco perché i centri di ricerca diventano
importanti. Un centro di ricerca e l’Università rappresentano,
infatti, una “finestra” sul mondo, consentono collegamenti internazionali,
permettono alleanze con altri territori, consentono di organizzare reti
lunghe che stabiliscono rapporti di cooperazione con altri territori che
possono trasmettere la loro esperienza o possono trasferire le loro
competenze.
Una strategia di accompagnamento di questo tipo è particolarmente
importante e va integrata con azioni collettive, progetti comuni di ricerca
applicata. Bisogna promuovere e finanziare la ricerca applicata
in cui lavorano assieme organizzazioni differenti, imprese soprattutto e
personale del mondo della ricerca. Ciò potrà permettere un upgrading
dei sistemi produttivi locali con continuo innalzamento della qualità di
questi sistemi per una competitività che sia basata effettivamente su
conoscenza, qualità ed innovazione, permettendo di perseguire la cosiddetta
“via alta allo sviluppo”, di uno sviluppo che è organizzato cioè
su una competitività basata su qualità ed innovazione.
Cosa si deve fare Può essere anche questo estremamente semplice.
Dobbiamo provare a costruire la cultura dell’innovazione, costruire
l’attenzione e la sensibilità all’innovazione e la cambiamento; occorre
animare gli operatori e gli “stakeholders” del territorio e mobilitarli sulla
costruzione dell’innovazione, rendendoli consapevoli che l’innovazione
non è qualcosa di misterioso. Gli imprenditori sanno come emerge l’innovazione:
nella storia delle imprese e dei cambiamenti organizzativi
si riscontra che l’innovazione è conseguenza di un grande problema
che l’impresa ha avuto; se l’impresa ha risolto quel problema ha fatto
innovazione. È così anche in un sistema locale; la questione cruciale è
individuare la modalità per innescare un progetto capace di mettere al
lavoro competenze complementari per risolvere un problema comune;
è questo processo che consente l’introduzione dell’innovazione e di
permettere un salto di qualità del sistema produttivo locale. Non solo
si risolve il problema delle imprese, ma si può vendere quella nuova
competenza o dispositivo tecnico in altri mercati, si può spostare la
frontiera tecnologica, cioè la frontiera delle conoscenze, e proiettarsi
in avanti.
Questi cambiamenti sono stati spesso introdotti nei distretti industriali.
Oggi i distretti italiani di punta esportono tecnologia. Negli anni ’50 e
’60 in Italia si importava tutta la tecnologia dall’esterno; oggi l’Italia è
ancora importatrice per alcune tecnologie, ma per altre è una grande
esportatrice, basti pensare alla meccanica strumentale. Oggi l’Italia,
oltre all’industria del “bello ben fatto”, esporta prodotti della meccanica
strumentale perché c'è ancora fortunatamente il “saper fare” e la
possibilità di continua implementazione dei saperi.
Quindi cultura dell’innovazione, cultura della collaborazione; senza collaborazione
e coordinamento non si ha innovazione, per lo meno non si
ha innovazione di sistema. È cruciale stimolare la capacità di risolvere
problemi. Quando più imprese mostrano di avere un problema simile
diventa economicamente possibile risolverlo, si può mettere a lavoro
delle competenze per risolvere quel problema perché si spalma il costo
su più imprese e se c'è una struttura intermedia pubblica o privata, una
parte dei costi può essere sopportata anche da questa struttura. Quindi
è economicamente possibile e relativamente facile risolvere questo
problema, coinvolgendo una rete di organizzazioni e di imprese e una
comunità di tecnici e di professional dell’innovazione.
Spesso innovazione ed internazionalizzazione si muovono di pari passo;
bisogna capire quali sono le opportunità, cosa “bolle in pentola” fuori da
Jesi, ma anche fuori dall’Italia per dare nuove opportunità alle imprese e
per individuare nuove potenziali opportunità per il futuro del territorio.
Concludo con due notazioni finali. Innanzitutto, non ho mai usato il termine

120 Jesi Innovazione e territorio Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 121
“incentivazione”. Ciò che è importante incentivare è la moltiplicazione dei
rapporti e delle interazioni tra mondi diversi (specie quelli della ricerca e
della produzione). Il sostegno allo sviluppo non si organizza con incentivi
alle imprese ma con la produzione di nuovi saperi e competenze (cioè
nuove economie esterne per il territorio) e con la capacità di attrarre
“talenti” dall’esterno.
C’è inoltre un problema culturale, di cultura dell’impresa innovativa. Una
cultura d’impresa e dell’innovazione è necessaria non solo nel mondo
delle imprese, ma anche nel mondo della ricerca, nella Pubblica Amministrazione,
nelle strutture no profit ove sono necessari dei veri e propri
“imprenditori”, cioè degli imprenditori sociali. Nei paesi civili le strutture
no profit hanno imprenditori e manager che le gestiscono. Manager che
servono anche nell’università dove c'è poca capacità imprenditoriale e
organizzativa. Se si vuole operare a livello internazionale, anche l’Università
deve avere professori e ricercatori che si muovano con una capacità
imprenditoriale, di organizzare gruppi di ricerca, di avviare ricerche in
collaborazione con centri di ricerca all’estero, di saper leggere i problemi
del territorio e favorire il suo “upgrading”.

Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Jesi era stata definita
nel diario di
viaggio di Edrisi,
un geografo arabo
che vi era capitato
nel lontano 1154:
“città bella posta
sopra il fiume”.
Il fiume era l’Esino
che prima di gettarsi
nell’Adriatico,
percorre 80 km in
una valle ricca di
cultura, tradizioni,
profumi e sapori.
Ancora oggi il fiume
lungo le sue
sponde accoglie risorse
naturalistiche
e paesaggistiche di
grande interesse e
infrastrutture, che
lo rendono ancora
fulcro dell’attività
economica e produttiva
della zona.

124 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile Jesi Unicità dei luoghi come anima 125
Unicità dei luoghi come anima
di Renato Novelli
Ora chi programma il turismo sa, che non può progettare ogni cosa in
modo che tutto vada alla perfezione, che se c’è una mission chiara è
quella di produrre delle condizioni quadro positive, rilassate, in modo
che gli elementi di difficoltà possano essere superati nel momento della
memoria. Il turismo industria delle emozioni è un fenomeno complesso,
con aspettative alte, intense. Non a caso possiamo dire del rapporto
turistico host – guest, quello che Marcel Mauss nel suo celebre saggio
sul dono, dice del sistema di potlach delle isole del Pacifico: chi va in
vacanza si aspetta di vivere un paesaggio in un sistema di reciprocità
che gli permetta di avere un’esperienza forte di conoscenza.
Il paesaggio: nuove definizioni
Cercherò di affrontare il tema partendo da una metodologia precisa
e dal fatto che ho registrato una forte convergenza perlomeno di idee
generali, sul fatto che il turismo tradizionale, cioè quello del relax, è da
tempo superato.
Vorrei fare alcune riflessioni generali, per spiegare come oggi un paesaggio
turistico sia formato da quattro elementi che portano il paesaggio
stesso oltre la classificazione di genere. Spiaggia, collina, montagna,
città d’arte, sono categorie in parte superate e solo in parte operative,
perché al centro della vicenda turistica c’è l’esperienza che il turista
ha del luogo. Questa esperienza è legata ad un paesaggio visibile che
Stili di vita e turismo
è quello che noi vediamo, ma è soprattutto legata ad un paesaggio
invisibile, come ci ha insegnato il sociologo americano Rydden, il
Per molti anni, per lo meno fino agli sessanta del secolo scorso, il turismo
è stato un’industria del riposo e delle ferie. Anche se il fenomeno ha
sempre avuto connotati culturali di antropologia e sociologia, il trend più
rilevante era costituito dall’aumento quantitativo del numero dei turisti
e dal’organizzazione della vendita di settore. Da qualche tempo non lo
è più o non lo è solamente: è un’industria di consumo specifico, nella
quale si confrontano degli stili di vita e dei progetti di vita. Da quando i
consumi hanno visto progressivamente indebolirsi il carattere d’uso a
favore del sistema simbolico che essi rappresentano (Frank, Douglas),
gli acquisti si intrecciano con le abitudini e le relazioni sociali. Se è vero
che anche la disuguaglianza dei redditi viene affiancata nelle società
post – industriali da processi di differenziazione sociale dovuti a scelte
di ambiti (un tempo si chiamarono Lebens–Bereich o ambiti di vita)
(Offe) sociali di collocazione dei membri della società, un sistema di
valori “laschi” o a banda larga presiede alle scelte di consumo. Il turismo
come industria dei sogni (Leoni), è un consumo forte.
Ed è, peraltro, all’interno dei consumi quello che ha la maggiore carica
simbolica, cioè la maggiore carica di percezione soggettiva. Mentre
altri comparti industriali producono delle merci che hanno una qualche
verifica oggettiva, ad esempio il mio orologio misura le ore e questo è
un fatto oggettivo, anche se è uno Swatch, e dunque assolutamente
disprezzabile da parte di alcuni consumatori ed apprezzabile da altri,
resta il dato di fatto che misura le ore; nel turismo l’unico criterio che
noi abbiamo per giudicare il successo di un’industria è la percezione
positiva del cliente. Non esistono altri parametri. Questa percezione
positiva peraltro è una percezione complessa da interpretare, perché
non è una percezione singola, ma una percezione a più stadi. Infatti
un conto è la soddisfazione del cliente mentre è in vacanza, un conto
è la soddisfazione del cliente quando ricorda la vacanza, un conto è la
soddisfazione del cliente quando riprogramma una vacanza. Sono tre
momenti diversi. Sarà capitato a tutti voi di avere di alcune difficoltà
durante i vostri viaggi. Se queste difficoltà sono inserite in un quadro
positivo diventeranno un dolce ricordo. Se sono inserite in un quadro
negativo diventeranno una dannazione per il posto dove siete stati.
quale sostiene che la percezione del luogo da parte dei turisti è data
sì dal paesaggio materiale e dalla piacevolezza percepita, ma è data
soprattutto dall’interpretazione che la popolazione locale, attraverso il
proprio stile di vita, la propria cultura, la propria capacità di comunicare,
dà di quel luogo, trasferendo al turista la cultura e lo stile di vita
che emergono da quel determinato luogo. Questa riflessione ci pone
davanti un elemento molto importante per il turismo: il superamento o
l’obsolescenza di una dicotomia strutturale nel sistema dell’ospitalità:
la storica dicotomia tra host e guest che ha accompagnato l’industria
turistica fin dall’origine. La dicotomia consiste nel fatto che il turista
viene percepito come uno estraneo ed è un consumatore che viene da
fuori, mentre la comunità locale vive la schizofrenia indotta dalla presenza
periodica di comportamenti diversi da quelli usuali. Quando io
ero ragazzino, io sono di San Benedetto del Tronto, noi facevamo una
cosa assolutamente e turisticamente criminale: eravamo organizzati in
piccole bande per dare informazioni sbagliate ai turisti, per farli andare
da un’altra parte, per far sì che perdessero la loro strada. Spero che i
bambini oggi non facciano più azioni anti turisti, perché la dicotomia
host - guest va superata con la costruzione sociale e culturale di un
sistema di paesaggio moderno in cui il turista ed il cittadino devono
avere le stesse sensazioni, dove il turista deve essere partecipe della
cultura che esprime la popolazione locale ed essere percepito come
membro della comunità, seppure pro - tempore. Pur sapendo che è
provvisorio, che l’esperienza finirà, deve essere assolutamente parte di
quel paesaggio, deve capire il senso del luogo. Ora il senso del luogo
è alla fine l’identità dei luoghi e l’identità del luogo è una cosa nobile.
Se mi permettete di dire in maniera radicale cosa sia mai l’identità di
un luogo, dirò che la proposta turistica deve farci dimenticare di essere
tutti figli di Isaac Newton, delle grandi leggi della scienza classificatoria,
Secondo questa lettura scientifica, noi vediamo l’acqua come un
elemento formato secondo leggi naturali e professiamo una fede per la
quale, tutte le sorgenti sono sorgenti ed i torrenti sono torrenti in base
a classificazione. Nel turismo dobbiamo tornare ad una cultura in cui
la sorgente ha una ninfa, una specificità, non perché sia la più bella
continua a pagina 128

Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Foto: Ubaldo Ubaldi
Immagini di una
Jesi che, a ben
vedere, sembrerebbe
poco cambiata,
almeno nelle
sue fortificazioni.
La foto delle lavandare
racconta
di un acqua del
Canale Pallavicino
ormai ingoiata dal
terreno per far posto
alle case; sono
apparsi cartelli ad
uso delle macchine
sapientemente
celate dal fotografo
e turisti, ma la
cinta muraria è
ancora lì, intatta.
E chiede turismo,
chiede di essere
vista.

128 Jesi Unicità dei luoghi come anima Jesi Unicità dei luoghi come anima 129
del mondo e dia l’acqua più buona del mondo, ma perché quell’acqua
vive solo lì, e noi dobbiamo rintracciare le caratteristiche per cui quella
sorgente è unica, proponendola come esperienza singolare e irripetibile.
Non è importante che sia la migliore, come diciamo spesso noi
italiani abituati a pensare che abitiamo nel posto più bello del mondo,
ma che si colgano gli elementi di unicità e specificità. Non è importante
che il salame di Fabriano sia il più buono d’Italia, l’importante è che
spieghiamo perché è di Fabriano e non di altri luoghi. Non è importante
che il Verdicchio sia il vino bianco più buono di Europa, l’importante è
che il Verdicchio esprima la storia di chi l’ha inventato, la storia di chi
lo produce, la storia e la geografia dei vigneti. Un’esperienza che noi
proponiamo, che si può avere solo qui, solo in quel certo posto, non in
un altro posto. Detto ciò, torniamo con i piedi sulla terra del turismo. Il
turismo è un prodotto e deve avere un prodotto.
decadenza del sistema turistico italiano, è un caso esemplare: passa,
dagli anni settanta in poi, dal primo al quinto posto del mercato turistico
mondiale, per numero di turisti; arriva al 35° posto al mondo come
competitività del sistema alberghiero e nel segmento balneare viene
superato dalla Grecia. Riceve 41 milioni di turisti l’anno, 32 milioni dei
quali sono passati per Venezia, cioè è un sistema Venezia-dipendente
come un tossicodipendente dipende dalla sostanza che assume. Senza
Venezia non siamo nessuno. Quando il brand Italia inizia la sua caduta
libera Quando nel bel mezzo di una precisa guerra commerciale, non
abbiamo capito, quello che altri paesi, come la Francia e la Spagna,
avevano capito: si doveva puntare tutto su un brand preciso di paese,
per affrontare la internazionalizzazione dei mercati turistici mondiali. La
Francia si è venduta come patria dello stile del vivere. All’interno di quello
stile ci sono i Castelli della Loira, Parigi, la Camargue, Saint Tropez. Ma
tutto è Francia come etichetta unitaria, forte, un paese con uno stile di
vita, dove tutto è elegante, dove è tutto è glamour. La Spagna, ha messo
nel suo marchio, il sole, rubando alla povera Albania il primato di essere,
L’identità dei luoghi, il prodotto turistico, il brand
com’è, il paese che ha più ore di sole in un anno in Europa. La Spagna
si è appropriata di questo record perché all’Albania si può fare tutto.
L’identità, così come io l’ho descritta, deve diventare un prodotto turistico.
Io ricordo sempre un esperto serio come Josep Ejarque, che dice
nel bel mezzo di convegni “c'è gente che dice noi abbiamo questo, noi
avremo quello, ma il prodotto qual'è Voi cosa proponete al turista come
sistema complessivo Se non c'è il progetto tutto diventa evanescente
e sfuggente rispetto all’esperienza del turista”. Quindi noi dobbiamo
capire che il turismo si fonda sull’identità dell’utente, che questa identità
è anche un “volgare” prodotto commerciale ed essendo un volgare
prodotto commerciale, nel turismo delle emozioni, deve essere qualcosa
di più di una proposta specifica. Esso è la qualità terminale dell’organizzazione
del territorio. Noi dobbiamo fare turismo della qualità globale
di tutto il territorio. Il turismo è uno sbocco naturale di questa qualità
dove tutto funziona in maniera assolutamente coordinata. Si attenua la
distinzione tra front region, vocazione di area e la back region, carattere
secondario dell’area. È tutto il territorio con le sue caratteristiche ad
essere il target dei turisti.
Può darsi che qualcuno veda questo discorso su territorio e qualità
globale come un incipit di un “discourse” teorico sul paesaggio. Mi
piacerebbe, ma non è così. Il turismo è un’industria non un “discourse”
culturale. Senza un sistema di servizi efficienti non c’è turismo. Vorrei
farvi un esempio molto semplice. Nel 2006 io ho fatto una ricerca sui
concerti di musica cosiddetta di nicchia in alcune aree europee. I concerti
di nicchia radunavano una media oscillante tra i 2.000 e i 5.000
spettatori. Ci sono state cinque località nell’estate del 2006 in cui 5
concerti di musica di nicchia hanno avuto tra le 20.000 e le 30.000
persone. Questi cinque concerti erano tutti a dieci minuti, venti minuti
da un aeroporto con voli low cost. Falconara non è funzionale ad una
prospettiva di questo genere, perché è pensato più come aeroporto
di partenza che di arrivo. I servizi, la viabilità, la facilità di accesso, la
facilità di informazioni sono elementi fondamentali. Direi ancora di più
che i servizi devono essere costruiti attorno al tipo di turismo e di turisti
che vogliamo.
Se noi prendiamo un’area qualsiasi, chiunque dirà che deve avere un
brand. Tutti vogliono un brand. Io non mi occupo di marketing e quindi
del brand ho una visione molto poco marchetizzata e, al contrario, molto
operativa. Un brand deve essere di facile comunicazione, individuare
un soggetto, un’area in maniera chiara, forte e significativa. Vi faccio
un esempio storico che non riguarda il luogo ma riguarda le nazioni. La
In verità la Sicilia è la regione più solatia, ma, visto che le statistiche
si fanno per nazioni, la Pianura Padana trascina giù l’isola del sole. Il
primo segreto del successo di Francia e Spagna sta nella semplicità e
facile comprensione del messaggio. Prima si va in Francia, prima si va
in Spagna, poi si va in un luogo. I tecnici del nostro turismo non capirono
questo. Non abbiamo costruito un brand nazionale in quella fase,
anzi abbiamo frazionato la gestione del sistema e dell’organizzazione
turistica, portando le competenze a livello regionale. Il risultato è che
ogni Regione ha le rappresentanze in tutto il mondo. Fino al ridicolo. Mi
pare che la Regione Lazio abbia un ufficio a Shangai per la promozione
del turismo. Quindi ad un certo punto abbiamo perduto la guerra del
grande turismo, delle grandi cifre, senza costruire un sistema competitivo
in altri settori. Non abbiamo prodotto né una chiara immagine unitaria,
né sistemi locali efficienti. Questo vale anche per i luoghi. Se Jesi vuole
affrontare il turismo, bisogna che abbia un brand, cioè bisogna avere
un contenitore chiaro, facilmente comunicabile, ma forte e strutturato.
Non chiacchiere, non un'immagine, che non basta. Ci vogliono delle
norme, delle garanzie all’interno delle quali uno costruisce un sistema di
turismo. Cioè bisogna badare ai contenuti. Il brand che è indispensabile
per una zona turistica è un processo in cui io posso partire dicendo
“io vi garantisco che tutti coloro che producono il miele in questa zona
lavorano così, io vi garantisco che tutti coloro che hanno un albergo lo
fanno così, io vi garantisco che tutti coloro che fanno ospitalità hanno
stile familiare”. Se posso aprire una parentesi, è importante per noi tornare
a quello che è stato il pregio migliore del sistema turistico italiano
fino agli anni ’60. Il carattere distintivo del sistema turistico italiano, è
sempre stata la polverizzazione degli alberghi, fin dall’inizio del 900. Gli
alberghi erano più piccoli di quelli di altri paesi, con meno stanze ed
erano piccole aziende. Però il sistema italiano era, allo stesso tempo,
un sistema in cui il piccolo albergatore coniugava l’atmosfera familiare
con un alto, o meglio altissimo livello di professionalità. Poi, negli anni
Sessanta, c’è stato il boom. Gli imprenditori del settore turistico sono
cambiati. Investivano nel turismo i muratori che avevano fatto i soldi, gli
speculatori in cerca di facili entrate e pochi rischi. La professionalità si
perdette. Paradossalmente gli immigrati dall’interno verso la costa che
con i loro risparmi investivano, divennero i nuovi imprenditori di alberghi
piccoli e medi. Da qualche parte hanno acquisito professionalità
come a Rimini. Da qualche altra parte meno. A Rimini il 60% dei profitti
continua a pagina 132

Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Foto: Ubaldo Ubaldi
Il fortino e la costa
del Montirozzo:
oggi le fronde degli
alberi nascondono
in parte la
maestosità delle
mura jesine.
Salire quella strada,
una volta polverosa,
che porta
al centro città ci
permette di vedere
la bellissima
cinta delle mura
che controllava il
lato orientale della
città; ancora
oggi quel torroncino
che si staglia
nell’azzurro
del cielo invita il
turista ad alzare
gli occhi.

132 Jesi Unicità dei luoghi come anima Jesi Unicità dei luoghi come anima 133
vengono reinvestiti in turismo, a Pesaro (località di eccellenza nelle
Marche), il 35%. Il recupero di professionalità, competenze e servizi
articolati, sono fondamentali. Possiamo, ad esempio, pensare che un
brand di un luogo, magari senza grandi attrazioni, sia fondato proprio
sul recupero della familiarità sentimentale – professionalità specifica
del sistema italiano tradizionale Mi permetto una storia di sociologia
narrativa. Nel 1926 Thomas Mann, (nel 1929 vinse il Nobel, dunque non
era uno sconosciuto) fu cacciato dal grande Hotel Forte dei Marmi. Il
fatto che Thomas Mann non si sia mai lamentato di questo è dovuto
all’aver trovato una pensione vicina, dove un cameriere simpaticissimo
giocava con i bambini, la padrona era una donna di grande stile e la
pensione stessa era un esempio di eleganza sobria e confidenziale.
Dunque, per riprendere il filo della storia, il sistema turistico italiano
si permise il lusso di cacciare un premio Nobel dall’albergo più noto
della Toscana balneare, perché una principessa romana era infastidita
dal fatto che i figli si comportassero come dei bambini troppo liberi:
correvano sulla spiaggia, nudi. Sto parlando di bambini tra i tre anni e i
cinque anni. Il figlio di Mann raccontò di avere avuto la tosse convulsa e
la principessa convinse altri ad allontanare tutta la famiglia. Mann volle
una visita del medico dell’albergo, il quale scoprì in pochi minuti che la
tosse convulsa risaliva a qualche anno addietro. Poi con eleganza se ne
andò dall’Hotel elegante e si trasferì alla Pensione di cui ho parlato. La
vicenda, con altri sviluppi, produsse un romanzo breve “Mario e il mago”.
Questa vicenda dice come la pensione italiana fosse allora un servizio
di eccellenza. Si può fare un brand dal recupero di questa cultura. Un
brand, che sia un sistema di garanzie precise, anche di trasparenza
di prezzi e di inclusione dei turisti nella cittadinanza locale. Non è un
marchio, questo voglio spiegare, non è un’etichetta, non è l’immagine
all’offensiva aggressiva di una zona, è un sistema di garanzie, può essere
un processo progressivo, perché il turismo richiede spesso, il marchio di
ombrello che, comprendendo molti soggetti, presenta dei forti rischi. Lo
sapete bene voi che siete produttori enogastronomici di grande fama e
valore. Voi sapete che se uno dei vostri associati fa una cosa sbagliata,
l’immagine negativa si rovescia su tutti. Il brand ombrello va usato con
molta attenzione, con molta cura, non bisogna mai fare un passo più
lungo di quanto non ci si possa permettere, essendo sempre sicuri di
quello che si sta facendo.
Due nodi vengono al pettine: da una parte un intervento nelle aree del
cataclisma e dall’altra il rapporto del nostro turismo maturo con un turismo
di nuova generazione nelle località dell’interno. Diventa primario
affrontare il problema della riorganizzazione di queste due zone. Forse
le brutture possono diventare luoghi di comunicazione, mentre borghi
e città dell’interno, coniugare due turismi paralleli (chi va nei borghi, va
di sfuggita in spiaggia), oppure due turismi integrati (spiaggia e interno
sono coordinati da proposte, giri d’istruzione, eventi). Del rapporto costa
interno si parla da molti anni, ma manca il prodotto turistico di cui
ho parlato prima, la proposta, i servizi, il coordinamento. Il turismo del
presente è un turismo fondamentalmente legato a tre Elle:
- Landscape ovvero il valore del paesaggio in generale. La qualità del
territorio, i servizi, l’offerta di uno stile di vita diverso da quello urbano. Il
paesaggio, vuol dire il piacere di fare le cose in libertà, senza costrizioni,
con il senso di piacere che dà quello che è piacevole fare.
- Learning, ovvero processi di apprendimento attraverso il viaggio. Il
turismo si fa per imparare, per conoscere, per qualificarsi rispetto agli
amici, nella vita professionale, per il valore simbolico del turismo. Il turismo,
come ho detto nella prima parte, è connesso con l’identità molto più di
qualsiasi altro consumo. Quindi noi dobbiamo anche capire quali stili di
vita noi vogliamo attirare, con quali stili di vita vogliamo lavorare.
- Leisure o loisir, ovvero seguire conoscenza ed esperienza come attività
libera e di piacere.
Di tutto si può fare turismo. C’è un pacchetto di cui noi italiani ci siamo
vergognati. Qualche anno fa, un’agenzia francese propose un
pacchetto intitolato “Conoscere i luoghi della mafia”. Si trattava di un
pellegrinaggio in Sicilia, dalla piazza dove fu ucciso Della Chiesa, a
Capaci a Corleone. Ebbe un grande successo, ma l’Italia diplomatica
ne pretese il ritiro. Un piccolo esempio che ci mostra come il turismo
si muova per suggestioni. Dunque dobbiamo produrre suggestioni. La
Regione Sicilia ha speso delle cifre enormi investendo nel turismo, con
aumenti giudicati positivi. È bastato che un signore di nome Camilleri
scrivesse dei romanzi fortunati e che diventassero poi televisione, per
portare il tasso di crescita del turismo in Sicilia a due cifre. I luoghi di
Montalbano sono molto richiesti. Gubbio, grazie alla serie televisiva di
Don Matteo è all’improviso entrata tra le mete gettonate. Una tendenza
della narrativa ha registrato la crescita di popolarità degli scrittori di
luogo, che ambientano i propri romanzi sempre nella stessa località.
Dovremmo capire che i Sistemi Turistici Locali se non gestiti localmente,
ma localmente pensati e prodotti, hanno un alto potenziale.
La costa, l’interno e il turismo delle tre elle
Siamo lontani, per il momento, da una politica coordinata. Non abbiamo
nemmeno dei criteri unitari per stabilire i confini e competenze delle
Ora vorrei anche discutere delle caratteristiche di un turismo di accoglienza
in cui un brand garantisce delle prestazioni in cui il turista viene
inserito in un sistema come cittadino provvisorio e quindi non viene
truffato, non si sente spaesato. Prendiamo il caso delle nostre spiagge.
Noi abbiamo delle spiagge dignitose ma non superlative, Per di più,
alle spalle dei lungomari eleganti e scintillanti, ci sono centri sovraffollati
e indignitosi, risultato dello sviluppo urbanistico europeo, che Le
Corbusier ha definito “un cataclisma a rallentatore”. Pensiamo forse di
intervenire nel risultato del cataclisma No, cerchiamo di impedire ai
turisti di andarci. Ho scoperto che chi dice che San Benedetto è un bel
paese, è stato solo sul lungomare e non ha mai fatto nemmeno venti
metri verso il ventre del paese. Lo stesso vale per Civitanova. Ma vale,
in altri termini persino per Sharm El Sheik, dove a soli 40 metri dai resort,
ci sono i beduini nomadi. Ma il mondo non va più così: un numero
crescente di turisti vuole uscire dal lungomare, vuole vedere il territorio.
guide turistiche. Nel Lazio le guide turistiche di Roma non possono fare
le guide turistiche a Latina e viceversa. In altre Regioni, al contrario, la
competenza è su base regionale e le guide possono lavorare in tutta la
Regione. Una guida che sia particolarmente attenta all’arte rinascimentale,
se è di Firenze non può fare la guida a Roma. In molti altri paesi le
guide hanno un brevetto nazionale, ovviamente con delle specializzazioni
specifiche e criteri verificabili. I sistemi turistici locali sono falliti come
mostra lo studio dell’università di Trento, per cause riconoscibili:
- un’ingerenza politica troppo alta,
- una competitività rivolta all’interno e non all’esterno,
- una genericità di organizzazione ed un sistema troppo frazionato,
- non vi sono brand di riferimento chiari e dei contenitori, i sistemi
turistici locali,
- un eccesso di esaltazione degli elementi di particolarismo,
- mancanza di preparazione e competenza dei coordinatori.
continua a pagina 136

Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Foto: Ubaldo Ubaldi
La notte bianca,
la notte della cultura.
Da sempre gli
eventi, le feste
fanno uscire di
casa per vedere,
conoscere e farsi
vedere.
C o m e q u e l l e
eleganti signore
con ombrellino
a spasso per la
piazza nel giorno
di festa.
È una parte della
dimensione slow
dell’economia di
Jesi: turismo, divertimento,
produzione
e fruizione
culturale.

136 Jesi Unicità dei luoghi come anima Jesi Unicità dei luoghi come anima 137
Gli STL dovrebbero partire da una caratteristica forte del territorio,
riuscire a coniugarla con un sistema di servizi e con un’offerta chiara.
Un prodotto chiaro. Chiediamoci perché il rapporto costa-collina non
ha mai funzionato. Da quanti anni voi sentite parlare della necessità di
trasportare una parte del turismo della costa verso la collina Poi questa
cosa funziona molto poco. L’adagio più riduttivo è famoso: “quando
piove a Senigallia, la gente viene a Jesi”. È la stessa cosa che dicono
a Macerata, è la stessa cosa che dicono ad Urbino, la stessa cosa che
dicono ad Ascoli Piceno. Oggi, dopo anni di crescita separata, costa
e collina hanno due sistemi di ospitalità completamente diversi, con
gli imprenditori dell’interno molto più avanzati, attenti e capaci di quelli
della costa, perché quelli della costa ragionano ancora con il sistema di
sparare nel mucchio, con la propaganda generica. Mentre nel turismo
bisogna avere in mente sempre un segmento preciso da intercettare,
poi lavorare per far venire anche gli altri. Si deve costruire il turismo di
una località su un segmento di partenza. Noi sappiamo che vogliamo
attirare in una zona come Jesi chi, ad esempio, compra una seconda
casa per amore della campagna italiana, chi cerca un’alternativa rispetto
alla vita di città, chi vuole vivere in più luoghi, per sentirsi più realizzato.
Se sappiamo questo, sappiamo che il turista che viene dieci giorni di
estate, lo intercetteremo dopo che avremo un’immagine costruita su
quelli che, tecnicamente, si chiamano i neonomadi, cioè persone che
vivono prevalentemente, per esempio a Londra ma hanno una casa
nella campagna italiana, francese. Se abbiamo target di questo genere,
dovremo modificare la spiaggia con una riqualificazione, trasformandola
in una spiaggia meno fordista. Nella regione non c’é un hotel a
cinque stelle, siamo una Regione che in 140 chilometri di costa non ha
un centro di talassoterapia. Abbiamo un mare che non ha nessun altro
pregio, non è trasparente, non è luminoso, ma sarebbe ideale per la
talassoterapia perché è un mare molto salato. Avendo una spiaggia di
questo genere, lungomari lunghi, perché non aver attenzione oltre che
al cosiddetto turismo del benessere, anche al turismo della salute Il
turismo del benessere vuol dire rifarsi la faccia, fare la dieta, ma c’è anche
un benessere più elementare, delle malattie più comuni in età anziana: il
diabete ed i problemi cardiaci. Perché non fare dei programmi all’interno
della vacanza, di terapia dolce, che ti aiuta a passare un periodo in cui
star bene, vuol dire anche star meglio rispetto alle proprie malattie. Noi
abbiamo i sistemi turistici locali falliti, il rapporto costa-collina fallito, il
contenitore Italia fallito, il contenitore Adriatico non è sufficiente, quindi
partiamo con un handicap. Questo vuol dire che bisogna rafforzare
l’immagine locale, renderla fortemente comunicabile e renderla anche
efficiente, andare direttamente a quello che è il turismo, cioè l’industria
delle emozioni. Voglio farvi un esempio, non so se voi avete mai consultato
il sistema nazionale francese on line. Il sistema francese funziona
così, voi dite che cosa volete, spiaggia, bella campagna, mangiar bene
dal 10 di agosto al 20, vi appare sullo schermo le possibilità che avete,
con prezzi. Non ha importanza se è il Mar del Nord o il Mediterraneo, vi
appaiono queste possibilità. All’interno di queste possibilità scegliete.
Questo è un sistema elementare che parte dalle emozioni, dalla domanda
e non dai luoghi. Si può non fare in tutto il paese, si può fare in
una provincia, si può fare in una Regione.
Vorrei chiudere con alcuni suggerimenti pratici, in quest’area che io non
conosco bene. Questa è un’area di eccellenza enogastronomica ed il
turismo enogastronomico è il segmento di turismo in maggiore espansione
negli ultimi anni. Il modello del turismo del cibo, è schiacciato dalla
super corazzata Toscana, in termini di immagine. Ma stiamo attenti bene
perché io credo che il sistema Toscana stia per entrare in una crisi di
autorefenzialità. Il sistema, per essere più esatti, Francia – Toscana è un
sistema fondato prevalentemente sul vino, imbottigliato di qualità con
alla base recuperi culturali, professionali e agrari importanti ed insieme
sulla riconquista, riscoperta di alcune ricette tradizionali fortemente
codificate. Quello che noi rileviamo a livello di tendenza, invece, è una
leggera usura di questo modello e l’affermazione di una domanda più
articolata. Le figure che Paolini ha chiamato il gastronauta, e il foodtrotter,
che esplorano nuovi gusti o fanno riferimento a manifestazioni
e ristoranti, rischiano di diventare come Don Chisciotte, cavalieri inesistenti
di buone intenzioni. La figura in crescita, nell’enogastronomia,
sembra essere quella del turista globale, che apre un ventaglio plurale
di esperienze. Si parte per l’offerta complessiva di un territorio all’interno
della quale, c’è il cibo. Questa tendenza apre uno spazio molto ampio
per fare una proposta che non sia fondata solo su quei prodotti e quel
filone della qualità e della tipicità molto nota. L’elemento centrale della
nuova tendenza, è un turismo fondato sulla storia del prodotto. Chi ha
inventato quel prodotto Quale società ha inventato Chi lo produce
oggi Con quale stile di vita produce quel prodotto Cioè tutta una serie
di elementi che non dicono se quel vino è più buono di un Barolo o di un
Chianti, ma propone un’alternativa di relazione col prodotto. La logica
delle classifiche e delle parade modello tre bicchieri, del Gambero Rosso
e Slow Food, rischia di diventare obsoleto. Il declino è determinato dal
fatto che non si pensa più al fatto dei tre bicchieri ma si pensa all’elemento
sociale del prodotto, all’elemento di legame con il territorio. Quindi
penso che bisognerebbe, nel settore enogastronomico, fare la corsa
per essere i primi a praticare questa nuova identità, che sta crescendo,
in varie zone, anche se per ora l’imitazione del prodotto, del modello
franco-toscano è ancora molto forte. Quello che conta non è che il vino
abbia tre bicchieri rispetto ad altri, ma di quale uva è fatto, qual è la
storia di questa uva, qual è la forma di questa uva, che sapori ha, che
relazioni ha, storicamente come veniva bevuto e come viene bevuto,
è un vino di allegria, di compagnia, leggero, un vino invece di grande
impegno, che va preso con un pasto importante fino alla meditazione
senza cibo. Una serie di differenziazioni che siano più legate alla storia
dell’identità del prodotto, dei produttori che non a dei canoni generali
stabiliti. Finisco tornando al prodotto turistico. Noi possiamo organizzare
un territorio con gli stakeholders, la cosa è importante, necessaria. Ad
esempio gli albergatori marchigiani devono ancora capire che bisogna
fare sistema all’interno e bisogna essere competitivi all’esterno, non
farsi la guerra fra di loro, non fare la guerra, ampiamente perduta, con
la Croazia, ma fare sistema casomai con la Croazia, per fare venire la
gente in Adriatico, prendendo il turista su una base diversa.
Ma ciò detto una rete di stakeholders non è sufficiente.
Altro elemento da organizzare è il privato non turistico, perché si interseca
con l’ospitalità in senso lato, il pubblico per le politiche che
favoriscono l’iniziativa, il capitale sociale, perché non c’è nessun tipo
di industria che non abbia la centralità del capitale sociale. Il frazionamento
eccessivo è la malattia senile del turismo. Il coordinamento è la
cura. Io penso che un sistema debba avere una capacità continua di
innovazione, cioè di seguire il mercato, di creare dei cluster specifici
e trasversali. I primi mettono in coerenza le unità di un settore, per
esempio, cluster enogastronomici, architettonici, i secondi mettono in
relazione i diversi settori.
Altro fattore chiave è lontano da noi. Il turismo deve essere una priorità
nazionale. Purtroppo noi facciamo sempre affidamento sul grande
patrimonio artistico italiano, come fosse una rendita.
La società locale nel suo complesso è altrettanto rilevante. In primo luogo
continua a pagina 140

Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Foto: Ubaldo Ubaldi
Una processione,
un saggio ginnico,
una rappresentazione
in costume.
Sono delle
manifestazioni,
delle rievocazioni
a volte inserite in
contesti culturali
e turistici.
Sì, anche turistici
perché di tutto si
può fare turismo
se riesce a suggestionare.
È questa una delle
scommesse
di questo Piano
Strategico dello
Sviluppo Sostenibile:
creare una
industria del turismo
capace di generare
emozioni.

140 Jesi Unicità dei luoghi come anima Jesi Unicità dei luoghi come anima 141
nella sua dimensione storica. Interessa la cultura materiale, interessa la
storia della comunità quindi il legame con la cultura locale che entra nel
sistema turistico, deve essere molto significativo. Fatemi dire un’altra
cosa, un buon turismo è quello che fa della cultura locale e del passato
un elemento vivo ed operativo oggi, un cattivo turismo è quello che
organizza le manifestazioni del tipo “torniamo a trebbiare” o le sagre,
che sono tutte falsificazioni, mistificazioni di un passato immaginario
della memoria. È molto meglio avere il passato, vivo come operatività
nella vita quotidiana di prodotti legati al passato che organizzare la
festa della trebbiatura in piazza. È meglio recuperare gli stornelli della
trebbiatura che non fare i pranzi della trebbiatura pensati per lavoratori
sovraffaticati e serviti a intellettuali o famiglie per i quali la fame e la
stanchezza sono il prodotto di ricerche e di cure.
Fondamentalmente la riflessione che ho fatto è una riflessione in cui il
legame primario del turismo risiede nella continuità col territorio locale.
Noi dobbiamo inventare il territorio, riviverlo, ricostruirlo e dobbiamo
anche avere una grande capacità che è quella di proporlo in maniera
creativa e forte.
Chiudo veramente con ultima storia di sociologia narrativa. Ho incontrato
il responsabile di Slow Food della Germania. Un giornalista che
si era posto questa domanda: com’è possibile che nel momento in cui,
per la prima volta nella storia della Germania la cucina italiana diventa
la top delle cucine, cioè non è più rappresentata dalla pizzeria dove
vanno i proletari, ma da ristoranti di alta qualità, e la parte benestante e
colta della società tedesca considera una moda mangiare nei ristoranti
italiani, l’Italia, come paese abbia perduto negli anni passati il 10% di
turisti tedeschi all’anno La ripresa del 2008, non modifica la tendenza
generale. La sua risposta è semplice: la ristorazione di qualità a Berlino
la si incontra in posti facili, l’informazione è sviluppata. La ristorazione
italiana di qualità in Italia si occulta al turista straniero che difficilmente
la trova. Posti un po’ nascosti, senza un sistema di comunicazione
molto efficiente. Non c'è una rete nazionale riconoscibile. Le guide,
anche quelle molto precise di Slow Food sono incomprensibili ad uno
straniero perché sono del tipo "in cucina c'è la signora Vittoria che fa
ancora le pappardelle come faceva sua nonna". E giù la ricetta. Tutte
cose che dette così ad uno straniero non hanno alcun senso. Anche
lui ha una mamma che faceva delle cose come le faceva la nonna. Più
importanti sono lo stile di vita, la qualità ed i prezzi.
che magari dà meno garanzie, ma si svolge attraverso una rete che il
consumatore controlla direttamente. Forse siamo di fronte ad una forma
di autodifesa, perché il sistema alimentare mondiale è imploso. Viviamo
da uno scandalo all’altro, la salmonellosi in Inghilterra con le uova, la
mucca pazza, il latte in Cina. Non trascuriamo il fatto che è importante
la filiera corta e che il brand unificante può essere anche costituito da
una serie di dichiarazioni etiche, anche un’etica del prezzo e della trasparenza.
Nella zona di Jesi si potrebbe benissimo dire che da 2/3 euro
la bottiglia a 30 euro si garantisce una qualità, anche se non è la stessa
qualità. Un brand unico, può avere alcuni principi generali comprensivi
di tutto e dall’altra parte articolarlo poi settore per settore, in modo che
ci siano garanzie più articolate. Il turista, arriva a quel brand articolato
solo quando è interessato a quel prodotto, ma sa che si muove in una
cornice molto chiara, molto precisa.
Una precisazione sul concetto di brand
Vorrei infine chiarire alcuni aspetti, ad esempio sul problema del brand.
Io sono per una regia unica e brand unici, però non sopravvalutiamo
l’aspetto dell’immagine perché è la sostanza quella che conta, è la regia
unica che crea poi un clima positivo per lo sviluppo turistico. Il brand
è sicuramente fondamentale, ma deve corrispondere a dei contenuti.
Ora, voi avete parlato di un brand generale ed unico che abbraccia una
serie di attività diverse, allora abbandoniamo l’idea che il brand possa
significare qualcosa di fortemente specifico su un settore. A livelli articolati
ci sarà una specie di sotto brand tecnico, ma il brand deve avere
degli elementi generali, questi devono essere chiari, distinti.
Sull’economia locale si pensi alla filiera corta. Lo stato americano che
ha il maggiore consumo di biologico è la California. In California, negli
ultimi tre anni, è accaduto un riposizionamento del biologico in favore
di un passaggio dal biologico nazionale garantito verso la filiera corta

142 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 143
Foto: Ubaldo Ubaldi Fondo fotografico Luigi Schiavoni
Le fotografie di Schiavoni e Ubaldi
di Claudio Cardinali
Vita e costumi di Jesi attraverso l’occhio attento e curioso di un artigiano
della prima metà del secolo scorso: Luigi Schiavoni. Le fotografie su
lastra ci rimandano una Jesi precisa, diremmo pronta all’uso. Pronta
come i suoi concittadini che, diligentemente, in diverse sue foto che
pubblichiamo, si mettono in posa, immobili, per la lunga esposizione.
Il colore irrompe invece nelle foto di un altro artigiano, altrettanto attento
e curioso, questa volta dei giorni nostri, Ubaldo Ubaldi.
È sempre la stessa città, ma la frenesia degli abitanti si percepisce,
sempre in movimento, incuranti dello scatto del fotografo. Come salta
agli occhi ancora intatta la raffinata bellezza del centro storico di Jesi
e dei suoi palazzi in attesa solo di essere visitati e ammirati.
Ed è per questo che il Piano Strategico dello Sviluppo Sostenibile tenta
anche di tracciare gli scenari possibili del turismo futuro. E ci viene in
aiuto il contributo del Prof. Novelli che ammonisce: “Di tutto si può fare
turismo ma il turismo del presente è un turismo fondamentalmente
legato a tre Elle:
- landscape, ovvero il valore del paesaggio in generale. La qualità
del territorio, i servizi, l’offerta di uno stile di vita diverso da quello
urbano. Il paesaggio, vuol dire il piacere di fare le cose in libertà,
senza costrizioni, con il senso di piacere che dà quello che è piacevole
fare;
- learning, ovvero processi di apprendimento attraverso il viaggio. Il
turismo si fa per imparare, per conoscere, per qualificarsi rispetto
agli amici, nella vita professionale, per il valore simbolico del turismo.
Il turismo è connesso con l’identità molto più di qualsiasi
altro consumo.
- leisure o loisir, ovvero seguire conoscenza ed esperienza come
attività libera e di piacere.”
Alla fine, tre elle per attrarre, tre elle per piacere. Jesi potrebbe averle
tutte e tre e in più una quarta: la elle di Leone. Per trovare la forza di
vincere la sfida.

144 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 145
Foto: Augusto Giglietti
5 linee di forza
La matita cercava sul foglio bianco energie sommerse...
Le linee fluivano intrecciate percorrendo itinerari importanti: costruivano
forme, arginavano masse. L'obiettivo è raggiunto: linee forza, come
un fiume insieme ai sinuosi affluenti. Si identifica il leone, reale simbolo
di Jesi e dei suoi castelli. "Regalità" dell'ingegno. Virtuoso elemento
portante della gente di questa terra.
Scultore
Massimo Ippoliti
Tradurre in segno grafico, elemento iconico, un'opera d'arte, nasconde
in sé molti rischi, primo fra tutti tradirne l'essenza. Siamo orgogliosi
di essere riusciti a rispettare la realizzazione di Massimo Ippoliti, producendo
quello che potrà divenire per Jesi il nucleo, segno distintivo,
dei progetti del futuro.
Agenzia di Comunicazione
capolinea.it

146 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile 147

148 Jesi Piano Strategico per lo Sviluppo Sostenibile
Credits
Fabiano Belcecchi
Daniele Olivi
(Sindaco di Jesi)
(Assessore allo Sviluppo Sostenibile e ai Progetti Speciali)
Comune di Jesi
Coordinamento e promozione
Matilde Sargenti
Fulvia Ciattaglia
Letizia Leoni
Andrea Crocioni
Stefano Gennai
(Ufficio “Sviluppo Economico") Coordinamento amministrativo
(Ufficio "Progetti Speciali") Coordinamento con i Progetti Speciali
(Ufficio Progetti Speciali)
(Dirigente Servizio Urbanistica e Ambiente)
(Direttore Generale)
IRS
Istituto per la ricerca sociale
Accompagnamento del processo
di pianificazione strategica e
redazione del documento di piano
Claudio Calvaresi
Elena Donaggio
Giovanni Ginocchini
Introduzione dei temi di
discussione alle riunioni del
Piano Strategico
Ugo Ascoli (Assessore Regione Marche, Università Politecnica delle Marche)
Matteo Bolocan (Politecnico Milano)
Gioacchino Garofoli (Università degli studi dell’Insubria)
Gianni Giaccaglia (Assessore Regione Marche)
Donato Iacobucci (Università Politecnica delle Marche)
Renato Novelli (Università Politecnica delle Marche)
Mariangela Paradisi (Università Politecnica delle Marche)
Interventi esterni alle riunioni
del Piano Strategico
Gianluigi Mondaini (Università Politecnica delle Marche)
Workshop interuniversitario “Riqualificazione Viale della Vittoria”
Enzo Santurro (Retecamere)
Progetto Marketing urbano Strategie di promozione del centro storico
Fabrizio Costa (Regione Marche)
Piano delle Attività Produttive della Regione Marche
Progetto Grafico: Capolinea.it
Stampa: Stampanova