Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav

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PARTE II con una lettura in chiave cognitiva della globalizzazione, che interpreta il fenomeno come estensione a scala mondiale della base su cui si dispiegano i processi di produzione, circolazione e utilizzo delle conoscenze rilevanti per il vantaggio competitivo delle imprese (Grandinetti, Rullani, 1996). Il modello organizzativo transnazionale è una rete che integra leader specializzati (le consociate nazionali). Esso riconosce dunque il valore differenziale dei singoli ambienti nazionali attraverso la differenziazione dei ruoli e delle responsabilità delle consociate che operano in tali contesti, dove la considerazione strategica principale che sottende il modello «è quella dell’importanza complessiva degli ambienti nazionali rispetto alla strategia globale dell’azienda» (Bartlett, Ghoshal, 1989). In definitiva, è la varietà dei paesi il dato da organizzare, attraverso il coordinamento di consociate autonome che possono attingere a tale varietà e alimentare con questa le competenze e le strategie dell’intera organizzazione multinazionale 28 . Un punto di notevole importanza del modello descritto consiste nel fatto che la prospettiva teorica della rete transnazionale ha come sbocco necessario l’apertura dell’organizzazione reticolare interna in una rete più ampia, che comprende una pluralità di imprese autonome (Vaccà, Zanfei, 1989). Come gli stessi Bartlett e Ghoshal riconoscono in un lavoro successivo a Managing across Borders, dove invece le multinazionali sono ancora concettualizzate con riferimento alle sole relazioni tra unità organizzative collocate all’interno dei confini di proprietà, la rete interna entra a far parte di un external network, «il quale consiste di tutte le organizzazioni con cui le varie unità della multinazionale devono interagire, dai clienti ai fornitori, dagli enti di regolazione alle imprese concorrenti» (Ghoshal, Bartlett, 1990). Ricordiamo infine che il modello strategico-organizzativo della rete transnazionale interna-esterna non interpreta solo l’evoluzione delle grandi imprese multinazionali, come Procter & Gamble, Unilever, Philips ed Ericsson 29 . Infatti, anche imprese che si collocano ben al di sotto di queste dimensioni lo hanno seguito. Due esempi di “piccole” imprese transnazionali sono offerti dal Gruppo Mainetti, leader mondiale nella produzione di appendiabiti, e dal Gruppo Carraro, leader mondiale nella produzione di sistemi di trasmissione. Entrambi i casi sono presentati in questo rapporto di ricerca. 28 Una conclusione in perfetta sintonia con la contemporanea definizione del concetto di strategia globale proposta da Bruce Kogut: «Ciò che distingue il contesto internazionale della globalità, oltre alla più ampia dimensione del mercato, è la varianza degli ambienti nazionali e l’abilità nel trarre vantaggio dalla gestione a tutto campo di tale varianza» (Kogut, 1989). 29 Sono queste, secondo Bartlett e Ghoshal (1989), le imprese più rappresentative del modello trnsnazionale. IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 90
PARTE II Fig. 8 - Modelli dell’impresa multinazionale: la soluzione multidomestica e la soluzione transnazionale (Bartlett, Ghoshal, 1989) Federazione decentralizzata Decentralizzazione di molte risorse, responsabilit e decisioni importanti Rete integrata Risorse e competenze distribuite e specializzate Mentalit multinazionale Le attivit estere sono considerate come un portafoglio di imprese indipendenti Mentalit transnazionale Complesso processo di coordinamento e collaborazione, processo decisionale collegiale Controllo personale Rapporti informali tra sede e consociate, integrati da semplici controlli finanziari Rete integrata Flussi di input materiali, risorse, persone e informazioni tra i nodi della rete IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 91
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