Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav

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Tab. 3 - Strategia oceano rosso e strategia oceano blu (Kim, Mauborgne, 2005) STRATEGIA OCEANO ROSSO STRATEGIA OCEANO BLU PARTE II Competere nell’attuale spazio di mercato Creare uno spazio di mercato incontestato Battere la concorrenza Aggirare la concorrenza Sfruttare la domanda esistente Creare e conquistare una nuova domanda Assecondare il trade off tra costo e differenziazione Spezzare il trade off tra costo e differenziazione Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con la sua scelta strategica a favore della differenziazione oppure del contenimento dei costi Fig. 7 - Il rapporto tra crescita dimensionale e crescita qualitativa t0 t0 CD* t1 Crescita gradualistica CQ* Crescita Dimensionale Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con il doppio obiettivo della differenziazione e del contenimento dei costi CQ* = Crescita qualitativa necessaria CD* = Crescita dimensionale attesa Shock organizzativo e successivo riallineamento t2 t1 Crescita Dimensionale CQ* t0 t0 t1 Crescita replicativa t1 Crescita Dimensionale La discontinuit organizzativa prepara la crescita dimensionale CD* t2 Crescita Dimensionale IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 84 CQ*
4. La proiezione internazionale della crescita aziendale PARTE II Sia la crescita dimensionale che la crescita relazionale (e quindi la crescita qualitativa) presentano, soprattutto nella fase recente, una forte proiezione internazionale. Infatti, considerando la globalizzazione come la nuova forma assunta dal processo competitivo – una forma che rende sempre più ininfluenti le barriere geografiche alla circolazione delle merci, delle perso ne, dei capitali e delle conoscenze – e assumendo il punto di vista dell’impresa, adottare un orizzonte strategico globale significa proiettare la catena interna del valore e la rete del valore in ambito internazionale. 4.1 Investimenti esteri e global networking Il riferimento è all’intero spettro delle attività interdipendenti che compongono la catena del valore dell’impresa (operazioni manifatturiere, vendite e marketing, ricerca e sviluppo, gestione delle risorse umane ecc.). Può trattarsi di attività che l’impresa svolge al suo interno (o all’interno del gruppo), di attività realizzate in compartecipazione con qualche partner, oppure di attività rispetto alle quali l’impresa si approvvigiona presso un fornitore esterno di input materiali o di servizi. Nel primo caso possiamo parlare di catena interna del valore (entro i confini proprietari), nel secondo e nel terzo di rete del valore 24 . Quindi, la localizzazione delle attività di un’impresa globale – nella duplice accezione interna/esterna di cui sopra – coinvolge tipicamente paesi diversi. Scelte di questo tipo sono state assunte da molte imprese del Nord-Est in varie forme: da investimenti produttivi e commerciali all’estero alla delocalizzazione di alcuni rapporti di subfornitura, dallo sviluppo di joint ventures e di altre forme di cooperazione con partner esteri allo sviluppo di relazioni con fornitori esteri di servizi strategici. Le imprese che assumono un comportamento attivo nei confronti della globalità, piuttosto che subirla come minaccia, sono dunque quelle che adottano ampi gradi di libertà nel definire le proprie scelte localizzative per ogni specifica attività della catena- rete del valore. È importante osservare che nel nostro modello evolutivo l’internazionalizzazione non corrisponde a una fase che segue la crescita dell’impresa nel mercato domestico e a sua volta si dispiega lungo una sequenza di stadi caratterizzati da livelli crescenti di impegno-coinvolgimento nelle operazioni estere, come nel modello elaborato dagli 24 Inseriamo convenzionalmente le relazioni equity nella rete del valore. IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 85
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