Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav
Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav
Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
PARTE II<br />
In questo ambito, un primo riferimento è dato dai riposizionamenti strategici, che<br />
possiamo distinguere in due tipi.<br />
Il primo tipo consiste nel riposizionamento all’interno del mercato esistente, attraverso il<br />
trasferimento da un segmento all’altro o anche lo sviluppo di un nuovo segmento. Ad<br />
esempio, negli anni passati diverse piccole e medie <strong>imprese</strong> dei tipici settori del Made<br />
in Italy hanno intrapreso con successo il riposizionamento nei segmenti superiori (in<br />
termini di prezzo/qualità) dei mercati di riferimento, stimolate dall’intensa e diffusa<br />
concorrenza nazionale e da quella emergente dei paesi di nuova industrializzazione<br />
nella fascia bassa e medio-bassa dei mercati.<br />
Ai riposizionamenti “orizzontali” si aggiungono quelli nel sistema verticale del valore o<br />
nella più ampia rete del valore. In particolare, si possono ricordare i passaggi a valle<br />
che hanno caratterizzato i percorsi evolutivi di diverse <strong>imprese</strong> di subfornitura<br />
(Grandinetti, Bortoluzzi, 2004), dalla produzione di un componente elementare alla<br />
realizzazione di sotto-assiemi o assiemi, ossia di output più articolati e complessi.<br />
Meno frequenti sono invece i passaggi in direzione inversa, verso una posizione più<br />
arretrata nel sistema verticale del valore 19 .<br />
Un riposizionamento “a ritroso”, dal prodotto finito alla componentistica, è<br />
stato effettuato negli anni settanta dall’impresa Carraro. Quel passaggio fu<br />
alla base di un lungo percorso di crescita <strong>dimensionale</strong>, diversificazione<br />
produttiva e internazionalizzazione. Attualmente il Gruppo Carraro è leader<br />
mondiale nella produzione di sistemi di trasmissione per applicazioni<br />
agricole, macchine per il movimento terra, carrelli elevatori, automobili e<br />
veicoli commerciali.<br />
La discontinuità strategico-organizzativa può anche risultare più drastica rispetto ai casi<br />
di riposizionamento esaminati. Entriamo allora nell’ambito <strong>delle</strong> innovazioni descritte da<br />
Kim e Mauborgne nel loro bel libro Blue Ocean Strategy (2005).<br />
Gli autori suddividono i mercati in due tipi: gli oceani rossi e gli oceani blu. Nei primi i<br />
confini di settore sono consolidati e le regole del gioco competitivo definite. Le <strong>imprese</strong><br />
cercano di superare la performance dei concorrenti, in termini di efficienza o di<br />
differenziazione, per incrementare la propria quota di mercato, ma i margini per<br />
raggiungere questo obiettivo sono molto ridotti. Gli oceani blu rappresentano invece<br />
spazi di mercato incontestati, in quanto le <strong>imprese</strong> che riescono a crearli intercettano<br />
19 Riprendendo il concetto di network position illustrato nel paragrafo 2.1, i riposizionamenti<br />
descritti nel testo fanno riferimento soprattutto al ruolo svolto dall’impresa nella divisione del<br />
lavoro all’interno del sistema.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 80