Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav

PARTE II
un’attività periodica di reporting dalle unità periferiche, che per il resto godono di
elevata autonomia. La responsabilità, l’autonomia e gli incentivi sui risultati assegnati ai
manager periferici favoriscono la penetrazione dei mercati, la rapidità di risposta alle
esigenze dei clienti e lo svuppo di nuovi prodotti. Tuttavia, alla lunga la libertà genera
un atteggiamento che Greiner definisce “parrocchiale”, ossia improntato a un eccessivo
localismo. Al crescere della diversificazione geografica e produttiva, e quindi della
complessità sottesa allo scope dell’impresa, si viene pertanto a determinare una
inevitabile crisi di controllo.
L’introduzione di sistemi formali di coordinamento, orientata al consolidamento
dell’organizzazione, porta a una nuova fase di crescita. Lo stile direzionale è orientato
al controllo (watchdog). La struttura organizzativa viene modificata con l’introduzione di
staff alla direzione centrale, che hanno il compito di attivare programmi di controllo
estesi all’intera organizzazione. Vengono anche sviluppate procedure formali di
pianificazione e le unità periferiche, riorganizzate in aggregazioni omogenee sotto il
profilo del prodotto, sono assimilate a centri di investimento, dove i ritorni sul capitale
investito diventano un criterio importante per l’allocazione delle risorse all’interno
dell’organizzazione. Con il passare del tempo l’organizzazione è diventata troppo
grande e complessa per poter essere governata da procedure e programmi
rigidamente formalizzati. Ha inizio così la crisi di burocrazia (red-tape crisis).
Nella successiva fase di crescita gli obiettivi sono la risoluzione dei problemi e
l’innovazione, perseguiti attraverso la collaborazione interpersonale. Lo stile direzionale
diventa quindi partecipativo. Il principale cambiamento del modello organizzativo
consiste nell’alleggerimento degli staff alla direzione centrale e nella contemporanea
introduzione di gruppi di lavoro interfunzionali formati per portare a temine compiti
specifici. I gruppi di lavoro sono temporanei e l’organizzazione tende ad assumere una
configurazione di tipo matriciale. Un altro meccanismo di coordinamento “leggero”
viene individuato nelle conferenze di key managers per mettere a fuoco i principali
problemi. La crisi in cui sbocca la crescita improntata al coordinamento non ha dei
contorni precisi. All’inizio degli anni settanta, molte grandi imprese statunitensi si
ritrovavano infatti, secondo Greiner, in piena evoluzione nell’ambito della quinta fase.
L’autore prevede comunque che la crisi sarà legata alla progressiva saturazione
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 78