Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav
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PARTE II<br />
un’attività periodica di reporting dalle unità periferiche, che per il resto godono di<br />
elevata autonomia. La responsabilità, l’autonomia e gli incentivi sui risultati assegnati ai<br />
manager periferici favoriscono la penetrazione dei mercati, la rapidità di risposta alle<br />
esigenze dei clienti e lo svuppo di nuovi prodotti. Tuttavia, alla lunga la libertà genera<br />
un atteggiamento che Greiner definisce “parrocchiale”, ossia improntato a un eccessivo<br />
localismo. Al crescere della diversificazione geografica e produttiva, e quindi della<br />
complessità sottesa allo scope dell’impresa, si viene pertanto a determinare una<br />
inevitabile crisi di controllo.<br />
L’introduzione di sistemi formali di coordinamento, orientata al consolidamento<br />
dell’organizzazione, porta a una nuova fase di crescita. Lo stile direzionale è orientato<br />
al controllo (watchdog). La struttura organizzativa viene modificata con l’introduzione di<br />
staff alla direzione centrale, che hanno il compito di attivare programmi di controllo<br />
estesi all’intera organizzazione. Vengono anche sviluppate procedure formali di<br />
pianificazione e le unità periferiche, riorganizzate in aggregazioni omogenee sotto il<br />
profilo del prodotto, sono assimilate a centri di investimento, dove i ritorni sul capitale<br />
investito diventano un criterio importante per l’allocazione <strong>delle</strong> risorse all’interno<br />
dell’organizzazione. Con il passare del tempo l’organizzazione è diventata troppo<br />
grande e complessa per poter essere governata da procedure e programmi<br />
rigidamente formalizzati. Ha inizio così la crisi di burocrazia (red-tape crisis).<br />
Nella successiva fase di crescita gli obiettivi sono la risoluzione dei problemi e<br />
l’innovazione, perseguiti attraverso la collaborazione interpersonale. Lo stile direzionale<br />
diventa quindi partecipativo. Il principale cambiamento del modello organizzativo<br />
consiste nell’alleggerimento degli staff alla direzione centrale e nella contemporanea<br />
introduzione di gruppi di lavoro interfunzionali formati per portare a temine compiti<br />
specifici. I gruppi di lavoro sono temporanei e l’organizzazione tende ad assumere una<br />
configurazione di tipo matriciale. Un altro meccanismo di coordinamento “leggero”<br />
viene individuato nelle conferenze di key managers per mettere a fuoco i principali<br />
problemi. La crisi in cui sbocca la crescita improntata al coordinamento non ha dei<br />
contorni precisi. All’inizio degli anni settanta, molte grandi <strong>imprese</strong> statunitensi si<br />
ritrovavano infatti, secondo Greiner, in piena evoluzione nell’ambito della quinta fase.<br />
L’autore prevede comunque che la crisi sarà legata alla progressiva saturazione<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 78