Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav

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Fig. 5 - Le formule della crescita aziendale Formula R Crescita reticolare Formula S Crescita proprietaria Crescita Dimensionale 3. Continuità e discontinuità nei percorsi di crescita aziendale PARTE II Nella precedente sezione si è data enfasi al fatto che la crescita dimensionale deve essere supportata da un’adeguata crescita qualitativa relativa alle capabilities aziendali. Per cogliere la reale portata del problema è opportuno concentrare innanzitutto l’attenzione sulle discontinuità che talvolta caratterizzano i percorsi di crescita delle imprese. Osservando il profilo temporale della crescita dimensionale di singole imprese, misurata in termini di dipendenti o di valore aggiunto, è possibile infatti imbattersi in una o più fasi di discontinuità dimensionale, ossia in periodi in cui la variazione della scala produttiva risulta significativamente superiore rispetto a quanto si osserva nelle altre sezioni del profilo. 3.1 Discontinuità dimensionale e shock organizzativo Queste discontinuità della dimensione spesso si accompagnano a discontinuità dell’organizzazione. Ciò accade quando la differenza tra il grado di complessità IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 74
PARTE II dell’organizzazione di “arrivo” rispetto a quella di “partenza” risulta particolarmente alta e quindi, utilizzando le variabili del nostro modello, la crescita dimensionale incorpora un’intensa crescita qualitativa. Sotto il profilo dei costi, la crescita qualitativa può essere definita come l’incremento dei costi di gestione dell’organizzazione che si rende necessario al fine di affrontare l’incremento di complessità connesso all’aumento della dimensione. Si tratta nello specifico di costi fissi e quindi la loro crescita comporta un irrigidimento della struttura dei costi dell’impresa. Un recente studio di Confindustria (2005a e 2005b), basato su fonti statistiche e su un ampio numero di casi aziendali, porta a riconoscere che nelle situazioni di discontinuità dimensionale-organizzativa si viene a determinare uno shock organizzativo. Infatti, il tempo in cui si realizza la crescita dimensionale è in genere inferiore al tempo di adattamento dell’organizzazione alla nuova dimensione, necessario per pervenire a una soluzione efficiente. Questa sfasatura, che possiamo qualificare come disaccoppiamento tra crescita dimensionale e crescita qualitativa, determina appunto uno squilibrio organizzativo. Un esempio può servire a chiarire i concetti utilizzati per inquadrare le situazioni o fasi di disaccoppiamento. Si tratta di un caso teorico, ma riscontrabile con una certa frequenza nei percorsi di crescita dimensionale delle piccole e medie imprese. L’impresa in oggetto decide di entrare in nuove aree strategiche di affari, penetrando nuovi segmenti del proprio mercato di riferimento (differenziazione interna) o anche affacciandosi in nuovi mercati correlati (diversificazione omogenea). Al contempo, per recuperare efficienza sotto il profilo dei costi di produzione, l’impresa delocalizza determinate attività manifatturiere in paesi a basso costo del lavoro. Le scelte strategiche a valle vengono realizzate attraverso una crescita per linee esterne, acquisendo imprese esistenti; le scelte a monte sostituendo almeno in parte la rete dei subfornitori locali con investimenti diretti in attività manifatturiere (integrazione verticale), attraverso la creazione ex novo o l’acquisizione di imprese di produzione. Il complesso di queste scelte porta al passaggio dall’impresa singola a un gruppo aziendale abbastanza articolato e configurato in ambito internazionale. La crescita è chiaramente associata all’incremento dei costi di gestione dell’organizzazione. Inoltre, la necessità di integrare in un modello efficiente ed efficace realtà aziendali eterogenee per diversi aspetti (produttivo, organizzativo, culturale, ambientale) richiede un tempo più o meno lungo, comunque superiore a quello richiesto per effettuare gli investimenti. In questo periodo critico il problema principale che l’impresa deve affrontare «è quello di “tenere insieme” le sue diverse parti, ovvero di evitare che l’ingresso in nuove attività IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 75
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