Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav

PARTE II
tre fondamentali aree della produzione, del marketing e della R&S, con il supply chain
management, il customer relationship management e la gestione della rete
dell’innovazione come rispettive funzioni di interfaccia con l’ambiente competitivo.
Le competenze trasversali possono venire distinte a loro volta in competenze
strategiche e in competenze relative ai processi organizzativi. Le prime sono
necessarie per definire un disegno strategico coerente e sostenibile, identificando in
particolare un matching appropriato tra le opportunità dell’ambiente competitivo e i
punti di forza dell’impresa, proteggendo nello stesso tempo i punti di debolezza dalle
minacce ambientali (Andrews, 1971). In termini dinamici, le competenze strategiche
includono la capacità di ridefinire il disegno strategico per adattarsi alle variazioni
dell’ambiente competitivo, o per anticiparle secondo un atteggiamento pro-attivo
(Valdani, 2000). Con riguardo poi alle organizational capabilities e seguendo il
contributo seminale di Teece, Pisano e Shuen (1985), esse riguardano tre aspetti
fondamentali:
1. il cordinamento e l’integrazione tra le parti dell’organizzazione;
2. l’apprendimento, che porta a migliorare le performances, anche riducendo i
punti di debolezza dell’impresa, a trasformare le minacce in opportunità e a
individuare nuove opportunità di business;
3. la riconfigurazione delle risorse aziendali che deve accompagnare i
riposizionamenti strategici in un ambiente mutevole.
Con ogni evidenza, in una prospettiva dinamica, le due sotto-categorie delle
competenze trasversali, strategiche e organizzative, risultano fortemente interrelate.
Va infine ricordato che le competenze trasversali svolgono un ruolo a sostegno della
crescita relazionale, insieme alle competenze di interfaccia. Infatti, nella prospettiva
della rete del valore e ricordando il concetto di network position, emerge una duplice
esigenza: da un lato, garantire collegamenti efficaci con i diversi attori che,
simultaneamente o in momenti diversi, partecipano ai processi di creazione del valore
in cui l’impresa è coinvolta (competenze di interfaccia); dall’altro, disporre di una
visione d’insieme (strategica) dell’intreccio di relazioni che si addensano all’intorno di
una specifica impresa. Inoltre, come sottolineano gli stessi Teece, Pisano e Shuen
(1985), le organizational capabilities possiedono una proiezione sia interna che esterna
all’impresa.
2.3 Lo sviluppo di relazioni cooperative nella rete del valore
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