Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav
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PARTE I<br />
competitivo. In particolare, Rajan e Zingales (2000) portano l’esempio della nascita di<br />
Intel, che sarebbe stata creata da due top manager della Fairchild Semiconductor,<br />
dopo essersi appropriati di una <strong>delle</strong> tecnologie prodotte all’interno di quest’ultima<br />
impresa.<br />
Di conseguenza, Rajan e Zingales (2000) ipotizzano che se i sistemi legale e<br />
giudiziario non sono in grado di tutelare il diritto di proprietà su queste risorse, le<br />
<strong>imprese</strong> rischiano di non essere in grado di crescere perché la loro stessa crescita<br />
genera le condizioni per cui le loro risorse specifiche vengono appropriate dai loro<br />
manager, che fondano <strong>imprese</strong> concorrenti. D’altro canto, in settori caratterizzati da<br />
risorse intangibili scarsamente tutelabili anche da sistemi legali e giudiziari molto<br />
efficienti, le <strong>imprese</strong> tenderebbero ad avere una struttura orizzontale, che<br />
permetterebbe una maggiore parcellizzazione dell’accesso di ciascun manager alle<br />
risorse specifiche dell’impresa, tutelandone maggiormente la sicurezza.<br />
Un ulteriore fattore che tenderebbe ad ovviare alla maggiore difficoltà a contrastare i<br />
comportamenti opportunistici in presenza di risorse difficilmente monitorabili sarebbe la<br />
partecipazione dei dipendenti agli utili, come sottolineato da Alchian e Demsetz (1972).<br />
Jensen e Meckling (1976), invece, sottolineano come non sia solo il lavoro di squadra,<br />
ma ogni tipo di contratto ad implicare i costi di agenzia e la presenza di comportamenti<br />
opportunistici. Quindi, quando il management stabilisce la dimensione dell’impresa<br />
deve fare fronte ad un trade-off tra i maggiori utili derivanti dall’espansione dell’impresa<br />
e i maggiori costi di agenzia che essa implica. Non è sufficiente valutare i vantaggi<br />
strettamente produttivi della crescita <strong>dimensionale</strong>, bisogna tenere contro anche <strong>delle</strong><br />
sue possibili complicazioni organizzative, compresi i rischi di spin-off conseguenti alla<br />
non-escludibilità interna <strong>delle</strong> conoscenze critiche.<br />
Non sempre, tuttavia, l’esistenza degli spin-off imprenditoriali va visto criticamente per<br />
le stesse <strong>imprese</strong> che li generano. Alla visione pessimistica di Rajan e Zingales (2000)<br />
si può infatti contrapporre quella di Annalee Saxenian (1994), secondo la quale il<br />
sistema imprenditoriale che si è venuto a creare nella Silicon Valley durante gli anni<br />
novanta ha diverse caratteristiche peculiari:<br />
1. i ricercatori, gli ingegneri e i manager impiegati nelle varie <strong>imprese</strong> della Silicon<br />
Valley non si sentivano dipendenti di una impresa in particolare, ma della<br />
Silicon Valley nel suo complesso, muovendosi da impresa ad impresa,<br />
formando proprie <strong>imprese</strong> e alla fine, in diversi casi, tornando all’interno<br />
dell’impresa originaria;<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 30