Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav

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Fig. 3 - La mappa del valore nel 1995 Rivenditori Approved sources Subfornitori • Prestazione presso OAN • Lavorazioni c/terzi Fig. 4 - la mappa del valore del 2005 Rivenditori Approved sources Subfornitori • Prestazione presso OAN • Lavorazioni c/terzi OAN Boeing Altri trasformatori OAN Enti certificatori Boeing Enti certificatori Clienti (Soc. finanziarie) Clienti (Operatori es. FedEx) PARTE III Le figure 3 e 4 mostrano l’evoluzione della rete del valore di OAN nel corso degli ultimi dieci anni. Come si può facilmente osservare OAN ha subito un arretramento della sua posizione nella rete del valore: se agli inizi degli anni ’90 aveva il contatto diretto con il cliente, nel duemila, per la maggior parte della sua attività, si trova nella situazione di IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 254
PARTE III subfornitore nei confronti del suo unico committente, ossia Boeing. In questa posizione, OAN si trova a dover competere con subfornitori provenienti dall’Asia e dall’Aemerica Latina che possono godere di un basso costo della manodopera. 4. Gli ostacoli del percorso di crescita A causa delle particolari caratteristiche del settore delle trasformazioni, tutto il percorso di crescita di OAN è stato dettato dal suo principale cliente (Boeing). I momenti di difficoltà (riscontrati soprattutto negli ultimi anni) nella crescita sono legati sostanzialmente a fattori che hanno indebolito il rapporto tra l’azienda Veneziana e il costruttore Americano. Questi fattori sono legati, da un lato, ai cambiamenti negli scenari competitivi (anni ’90) e, dall’altro, alla mancanza da parte di OAN di un pacchetto di competenze progettuali necessarie a offrire al cliente un servizio di trasformazione completo. Per quanto riguarda il primo aspetto, la globalizzazione dei mercati e la correlata crescita dei traffici commerciali registrata durante gli anni ’90 ha spinto gli OEM (Boeing e Airbus) a intraprendere un percorso di diversificazione nel settore delle trasformazioni. Questa strategia è stata accompagnata alla riduzione della concessione di licenze a imprese trasformatrici e alla crescente ricorso a imprese di subfornitura per la realizzazione operativa delle trasformazioni. Il cambiamento di strategia degli OEM, unito alla crescente minaccia rappresentata dalle imprese di subfornitura a basso costo asiatiche, ha causato un indebolimento della posizione competitiva di OAN nella rete del valore: da impresa operante su licenza è diventata per la maggior parte del suo business subfornitore in competizione con imprese che possono beneficiare di costi del lavoro e di regimi normativi estremamente più vantaggiosi. Questo indebolimento è legato a doppio filo al secondo motivo (interno) di difficoltà nel percorso di crescita ossia l’incapacità di OAN sviluppare con l’OEM una relazione di partnership nell’ambito della quale l’imprese trasformatrici apporti tutte le competenze necessarie allo sviluppo della modifica. Proprio per uscire da queste difficoltà è stata sviluppata una strategia che prevede la ri-progettazione di tutto il supply network per lo sviluppo di un pacchetto di competenze completo e complementare necessario a OAN per riconquistare un ruolo di rilievo nella catena del valore. IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 255
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