Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav

PARTE III
Fino alla metà degli anni 90, la produzione era organizzata secondo un criterio
funzionale. Al direttore di produzione facevano capo tre reparti: il reparto
trasformazione, il reparto manutenzione e il reparto fabbricazione. Ogni reparto era
organizzato in team di prodotto ognuno dei quali si occupava delle operazioni relative a
singoli velivoli.
Per far fronte alla crescita dei volumi di produzione e garantire una maggiore livello di
servizio, OAN ha introdotto una riorganizzazione delle operations adottando il criterio di
specializzazione per prodotto. Attualmente nelle operations di Venezia esistono 7 UDV
(Unità di Velivolo). Ogni UDV è dedicata esclusivamente a un singolo velivolo e
contiene in se tutte le risorse (operai, tecnologi, risorse per logistica e gli acquisti)
necessarie a svolgere le attività di produzione di cui necessita ogni velivolo.
Complessivamente ogni UDV è composta da un numero variabile di persone (dalle 50
alle 70 unità) ed è organizzata in squadre operative a seconda del tipo di
specializzazione (ad es. meccanica, idraulica, elettronica). Questo tipo di
organizzazione ha permesso di supportare il percorso di crescita di OAN ma ha
causato delle inefficienze legate sia alla perdita di economie di scala sia alla rigidità
nella gestione delle risorse umane. Il primo tipo di inefficienze sono dovutie alla
replicazione di risorse tecniche dedicate a ciascuna UDV. Il secondo tipio di
inefficienze è legato ai costi organizzativi interni che l’azienda deve sopportare per
trasferire le risorse umane da una UDV all’altra a seconda dei fabbisogni.
Al fine di aumentare la flessibilità e l’efficienza dell’organizzazione, la direzione sta
implementando una nuova organizzazione basata su un doppio criterio che cerca di
unire i vantaggi della specializzazione funzionale (efficienza) con i vantaggi della
specializzazione per prodotto (flessibilità). Coerentemente con gli obiettivi perseguiti,
questo tipo di organizzazione dovrebbe, da un lato, garantire lo sviluppo di competenze
tecnico-specialistiche e ottenere una elevata efficienza nei processi operativi (obiettivo
di efficienza) e, dall’altro, applicare queste risorse e competenze a obiettivi
organizzativi diversi e mutevoli (obiettivo di flessibilità).
3. L’evoluzione della rete del valore nella crescita di OAN
3. 1 Relazioni con i clienti
OAN attualmente opera su 4 linee di business differenti: conversione di veicoli
passeggeri in cargo (43% del fatturato), manutenzione militare per la Difesa Italiana e
la Nato (37% del fatturato), manutenzione commerciale su velivoli civili (15% del
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