Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav
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PARTE III<br />
automatiche per la produzione di portabiti e accessori e ancora oggi permette a tutte le<br />
divisioni del gruppo di accedere in qualsiasi momento ad una fonte importante di<br />
innovazioni e conoscenza.<br />
Sempre a metà degli anni ’90 si verifica nell’azienda Italiana un evento di rottura: i<br />
fratelli Mainetti si ritirarono completamente dalla gestione e lasciarono le redini della<br />
divisione ai Manager. Alcuni anni dopo (nel 2000) anche a livello di gruppo ci fu un<br />
ricambio con l’entrata a capo dell’azienda di un nuovo CEO che diede nuova linfa alla<br />
crescita dell’azienda portandola nel giro di pochi anni alle dimensioni attuali, ossia un<br />
gruppo che fattura 250 milioni di € di fatturato, con circa 3000 dipendenti e composto<br />
da 30 aziende sparse in tutto il mondo.<br />
A seguito di questa crescita cambia il disegno strategico e organizzativo dell’azienda. Il<br />
mercato globale venne diviso in aree geografiche ciascuna <strong>delle</strong> quali gestita da un<br />
regional manager. Coerentemente con la natura del business, le aree geografiche in<br />
cui fu diviso il gruppo erano le stesse interessate dal processo di globalizzazione del<br />
settore <strong>delle</strong> confezioni.<br />
In particolare, per quanto riguarda le aree in via di sviluppo le nuove divisioni furono:<br />
- Far East (Malesia, Thailandia, Indonesia). Questa area venne gestita dalla<br />
divisione Inglese. La crescita in questa area è stata caratterizzata o da<br />
investimenti greenfield o attraverso acquisizioni. In entrambi i casi il supporto<br />
del gruppo (attraverso tecnici che venivano mandati negli stabilimenti per<br />
diversi mesi al fine di avviare la attività produttive) era molto importante.<br />
- Middle East. Questo mercato fu seguito dalla divisione Italiana che acquisì una<br />
partecipazione di maggioranza (70%) di un produttore Turco mantenendo i<br />
manager locali nell’azienda acquisita. Tuttavia, al fine di aumentare il controllo<br />
sulla divisione turca nelle funzioni commerciale e finanziaria (chiave rispetto al<br />
business dei portabiti) furono inserì manager esterni.<br />
La nuova organizzazione del gruppo aumentò la capacità di soddisfare in modo<br />
sinergico le esigenze del cliente. La divisione Turca (gestita dall’Italia), ad esempio,<br />
vende il 70% dei suoi prodotti a clienti inglesi per la produzione che questi realizzano in<br />
Turchia. La Turchia quando nacque importava il 40% dei prodotti dalla divisione<br />
Inglese. Attualmente ne importa meno del 10%.<br />
In altri termini, grazie al nuovo disegno organizzativo cominciarono a svilupparsi<br />
rilevanti sinergie commerciali tra le divisioni che servivano il cliente che operava nella<br />
loro area geografica a prescindere dalla sua nazionalità. Questo comportò un aumento<br />
del fabbisogno di coordinamento tra le divisioni rispetto a prima, in quanto i clienti<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 229