Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav

PARTE III
Mainetti si espanse oltre confine acquistando la canadese Joy Displays, che diventò
Mainetti Canada nel 1988. Nel 1987 Mainetti rafforzò ulteriormente la sua presenza in
Europa costituendo uno stabilimento in Spagna.
Alla fine degli anni ’80, Mainetti era un gruppo che fatturava circa ha 40 milardi di lire
ed era composto da sei aziende (Mainetti Italia, Mainetti UK, Mainetti Francia, Mainetti
Scozia, Mainetti Canada, Mainetti Spagna). Le aziende del gruppo avevano pochi
rapporti con la casa madre ed erano gestite in modo fortemente autonomo. Questo
portò le aziende a realizzare prodotti diversi a seconda delle specificità dei mercati,
rappresentato dai produttori o distributori nazionali di riferimento. In Italia, ad esempio,
si sviluppò un prodotto di fascia alta adatto alle grandi firme Italiane mentre in
Inghilterra si sviluppò un prodotto di fascia bassa adatto alla domanda espressa delle
catene distributive inglesi. A capo del gruppo esisteva un C.E.O. che svolgeva tuttavia
solo una mera funzione di coordinamento senza influenzare le decisioni operative delle
singole divisioni geografiche.
La forte autonomia delle società del gruppo portò al delinearsi di percorsi di crescita
diversificati delle varie aziende del gruppo. Nel 1986, ad esempio, Mainetti GB acquisì
Dependable Extrusion, una ditta di produzione di grucce e recupero dei sottoprodotti,
entrando di fatto nel settore del riciclaggio. Sempre Mainetti GB, iniziò in quegli anni un
percorso di espansione della capacità produttiva al di fuori dei confini Europei. Infatti
l’azienda inglese aveva l’esigenza di seguire i clienti inglesi che stavano imponendo la
delocalizzazione della produzione di abbigliamento in paesi a più basso costo. Proprio
per questo Mainetti GB iniziò a produrre in Portogallo e in India.
È proprio la spinta alla frammentazione produttiva che segnò un secondo periodo di
crisi nella crescita dell’azienda. Il modello di gruppo composto da aziende autonome
entrò infatti in crisi in quanto nacque l’esigenza di sviluppare sinergie tra le varie
divisioni geografiche. La divisione del lavoro del gruppo (ogni impresa era specializzata
sui prodotti richiesti dai vari clienti nazionali) non permetteva alle varie aziende di
seguire in modo sinergico i clienti che erano ormai player globali, con attività produttive
(proprie o di fornitori esterni) localizzate in zone geografiche a basso costo dei fattori
(es. India, Far-East). Il cliente imponeva di essere presente vicino ai propri stabilimenti
produttivi (nel caso dei clienti-produttori di confezioni) o agli stabilimenti dei propri
fornitori (nel caso dei clienti-catene distributive).
Proprio a fronte di queste dinamiche nacquero in questo periodo alcune imprese (il
principale è anche l’attuale maggiore concorrente di Mainetti, Braitrim) che adottavano
un modello di business completamente diverso da Mainetti. Queste imprese si
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