Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav

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PARTE III L’azienda punta quindi a qualificare maggiormente il personale per mantenere un rapporto di qualità sia nell’assistenza, sia nella capacità di saper individuare le esigenze e i bisogni aziendali del cliente e trovare le specifiche soluzioni anche con prodotti personalizzati o con la ricerca di nuovi prodotti attraverso la propria unità interna di R & S, sia sviluppando nel personale oltre che capacità tecniche anche capacità di gestione del cliente e di mediazione cognitiva necessari per tradurre i linguaggi informatici in risposte concrete alle problematiche aziendali. La vendita dei prodotti e dei servizi del gruppo sono generalmente gestiti attraverso i commerciali dell’azienda, anche se lo sviluppo di un nuovo software proprietario (Asia) ha fatto nascere l’esigenza di costituire una piccola rete di distributori esterna, per ora affiancata da personale interno, ma che dopo un primo periodo di apprendimento e di affiancamento verrà resa autonoma. 4. Gli ostacoli al percorso di crescita “L’Italia è un popolo di campanili e bisogna lottare contro la mentalità che ne deriva, altrimenti non si riesce a crescere insieme”. Questo è un problema che Giorgio Palesa identifica a livello generale nei processi di crescita per vie esterne. E’ per questo che Informatica Palesa, dopo i problemi soprattutto culturali, affrontati nel primo tentativo di aggregazione con alcune imprese venete in cui la cultura imprenditoriale locale non lasciava spazio alla possibilità di rimettere in discussione ruoli e attività di comando, sceglie di aggregarsi con un gruppo in cui lo stile di direzione manageriale risulta essere un incentivo invece alla fusione di culture diverse, alla messa in discussione di ruoli e competenze di direzione e ad una concezione della diversità culturale presente nelle varie realtà come arricchimento. Una delle necessità più sentite dal gruppo risulta essere proprio quella di aumentare l’osmosi fra le due realtà soprattutto in termini culturali, mantenendo in questo modo un equilibrio fra tradizione e innovazione. Un processo di crescita attraverso linee esterne richiede comunque una revisione degli skills e delle competenze già presenti in azienda, non solo direttive, ma anche generalmente connesse alla riqualifica del personale ai vari livelli. Quando due o più realtà si fondono è necessario avviare un percorso di razionalizzazione delle risorse umane per evitare la presenza di competenze ridondanti. È necessario poi avviare un percorso di omogeneizzazione di routines, metodi e procedure relative ai modi con cui il personale, soprattutto impiegatizio, svolge attività commerciali, amministrative, progettuali. Aumentando le complessità legate alla gestione di una realtà dimensionale IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 222
PARTE III più grande e allo sviluppo di azioni di accorpamento delle varie complementarietà viene richiesto soprattutto un upgrading delle competenze e delle capabilities del capitale umano aziendale. A questo si affianca la necessità di mobilizzazione del personale, allo scopo di trasferire conoscenza tacita e localizzata. Il problema che il gruppo di nuova costituzione si trova ad affrontare non è quindi tanto legato agli aspetti giuridici e fiscali, in cui la direzione è riuscita a trovare, anche attraverso servizi di consulenza esterna, le soluzioni più ottimali, ma è legato soprattutto alla ridefinizione di ruoli e alla crescita di competenze del personale interno in particolare nell’attività commerciale e della stessa direzione. Attualmente il gruppo conta 220 dipendenti e la ridefinizione delle competenze risulta fondamentale anche per evitare tagli al personale. Box 5 – Gli ostacoli al percorso di crescita Alcune problematiche di crescita legate allo sviluppo del capitale umano Condivisione culturale della mission, degli obiettivi e dell’approccio al mercato da parte del management Ridefinizione dei ruoli di direzione Razionalizzazione dei compiti ed eliminazione delle competenze ridondanti Omogeneizzazione di routines, metodi e procedure interne Ridefinizione dei ruoli chiave (middle management, project management, capi area) Upgrading delle competenze e delle capabilities (gestionali, organizzative, amministrative, tecniche commerciali…) del personale Importante in questi primi anni di crescita risultano quindi essere gli interventi per riqualificare il personale e per gestire in modo ottimale le risorse umane, anche con lo sviluppo di importanti ruoli chiave in azienda. Le esigenze sentite dal gruppo sono perciò legate soprattutto allo sviluppo di attività formativa da parte di fornitori di servizi esterni in grado di affiancare l’azienda nel miglioramento delle competenze di direzione, nello sviluppo delle competenze del middle management, nello sviluppo delle figure professionali di capo area, nello sviluppo di competenze di project manager, permettendo di gestire meglio attività di pianificazioni, risorse e strumenti anche complessi. Attività di miglioramento delle competenze sono poi richieste in IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 223
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