Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav

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Box 4 – L’evoluzione della rete del valore dal 1995 al 2005 PARTE III Clienti: - aumento del grado di servizio, collaborazione, interazione con i clienti - le nuove esigenze dei clienti divengono uno stimolo per l’innovazione dei prodotti e per lo sviluppo dell’attività di ricerca - sviluppo sui mercati esteri e sui principali paesi di delocalizzazione dei clienti Fornitori: - riduzione delle forniture di pelle grezza e aumento delle forniture di wet blue - aumento dell’integrazione verticale - mantenimento di subfornitori non strategici per il ciclo di lavorazione (fase di stampa e asciugaggio) Territorio/ ambiente: - il territorio rimane un importante bacino per il reperimento delle risorse umane, utilizzo delle esternalità di ricerca e delle competenze meccanico conciarie locali - generale intensificazione dei rapporti con il territorio - sviluppo di politiche ambientali e dei rapporti con gli enti locali 4. Gli ostacoli al percorso di crescita Una delle difficoltà nel processo di crescita attraverso la fusione delle varie unità nel Gruppo nasce dalla necessità di integrare visioni e strategie della dirigenza aziendale, soprattutto quando questa si rispecchia nella proprietà familiare. Per ora la fusione ha permesso la completa integrazione solo di alcune attività. Non è ancora avvenuta l’integrazione delle linee di produzione e di vendita. La struttura multidivisionale si caratterizza infatti nel lasciare un ampio grado di autonomia delle singole Divisioni ai rispettivi componenti della famiglia Mastrotto che presidiano in modo autonomo le vendite e la produzione delle singole unità. Ciò rischia di portare a delle perdite di efficienza in quanto le responsabilità rimangono suddivise ancora per area operativa anziché per servizi. La fusione delle società nel Gruppo Mastrotto è quindi avvenuta, per il momento, solo in modo parziale attraverso una centralizzazione dell’attività amministrativa e non ancora accompagnata da un’attività di coordinamento centrale anche dell’area produttiva e dell’area vendite. Un altro ostacolo, legato soprattutto alla specificità del settore, è rappresentato poi dalle difficoltà che in generale le aziende conciarie locali hanno nel trasferimento delle conoscenze embedded sviluppate attraverso processi di learning by doing in loco alle nuove unità produttive all’estero. Nelle sedi estere, ad esempio, un’eventuale mancanza di personale tecnico come quello già formato nella casa madre può divenire IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 180
PARTE III un ostacolo al trasferimento delle conoscenze soprattutto tecnologiche che possono garantire un vantaggio competitivo importante. Box 5 – Gli ostacoli al percorso di crescita Alcune problematiche di crescita Difficoltà interne di seguire un percorso di fusione completa fra le varie unità Conseguenza: Minore sfruttamento delle efficienze 5. Le strategie future di crescita Difficoltà di trasferimento delle conoscenze embedded di natura tecnica, e sviluppate soprattutto attraverso processi di learning by doing, alle unità produttive estere Conseguenza: Possibile rallentamento nello sviluppo di competenze critiche nelle nuove aree geografiche Le strategie future di crescita dell’azienda sono legate al consolidamento del Gruppo in particolare attraverso il proseguimento dei processi d’internazionalizzazione in paesi come la Cina o India, in cui il Gruppo può far valere la propria prossimità guadagnata negli anni precedenti. L’intenzione è quindi quella di continuare in direzione di uno sviluppo delle unità produttive vicino ai potenziali e nuovi mercati di sbocco. Per quanto riguarda invece eventuali strategie di posizionamento verso fasce di qualità più elevata per il settore calzaturiero queste risultano limitate dal tipo di produzione e lavorazione cui il Gruppo Mastrotto è legato nel momento della scelta della materia prima. Ad esempio, l’utilizzo della sola pelle bovina preclude la possibilità di inserirsi su un mercato di fascia più alta. La scelta di lavorare altri tipi di pelli, come il vitello o il caprino, richiederebbe poi una diversa tipologia di macchinari per la lavorazione. Esiste quindi anche un vincolo tecnologico. Sempre per quanto riguarda questo settore la lavorazione a monte del grezzo o del wet blue è ancora oggi per l’azienda una fase importante da presidiare, perché è la qualità della pelle in queste prime fasi che determinata il tipo di prodotto. IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 181
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