Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav

Box 4 – L’evoluzione della rete del valore dal 1995 al 2005
PARTE III
Clienti:
- aumento del grado di servizio, collaborazione, interazione con i clienti
- le nuove esigenze dei clienti divengono uno stimolo per l’innovazione dei prodotti e per lo
sviluppo dell’attività di ricerca
- sviluppo sui mercati esteri e sui principali paesi di delocalizzazione dei clienti
Fornitori:
- riduzione delle forniture di pelle grezza e aumento delle forniture di wet blue
- aumento dell’integrazione verticale
- mantenimento di subfornitori non strategici per il ciclo di lavorazione (fase di stampa e
asciugaggio)
Territorio/ ambiente:
- il territorio rimane un importante bacino per il reperimento delle risorse umane, utilizzo delle
esternalità di ricerca e delle competenze meccanico conciarie locali
- generale intensificazione dei rapporti con il territorio
- sviluppo di politiche ambientali e dei rapporti con gli enti locali
4. Gli ostacoli al percorso di crescita
Una delle difficoltà nel processo di crescita attraverso la fusione delle varie unità nel
Gruppo nasce dalla necessità di integrare visioni e strategie della dirigenza aziendale,
soprattutto quando questa si rispecchia nella proprietà familiare.
Per ora la fusione ha permesso la completa integrazione solo di alcune attività. Non è
ancora avvenuta l’integrazione delle linee di produzione e di vendita. La struttura
multidivisionale si caratterizza infatti nel lasciare un ampio grado di autonomia delle
singole Divisioni ai rispettivi componenti della famiglia Mastrotto che presidiano in
modo autonomo le vendite e la produzione delle singole unità. Ciò rischia di portare a
delle perdite di efficienza in quanto le responsabilità rimangono suddivise ancora per
area operativa anziché per servizi. La fusione delle società nel Gruppo Mastrotto è
quindi avvenuta, per il momento, solo in modo parziale attraverso una centralizzazione
dell’attività amministrativa e non ancora accompagnata da un’attività di coordinamento
centrale anche dell’area produttiva e dell’area vendite.
Un altro ostacolo, legato soprattutto alla specificità del settore, è rappresentato poi
dalle difficoltà che in generale le aziende conciarie locali hanno nel trasferimento delle
conoscenze embedded sviluppate attraverso processi di learning by doing in loco alle
nuove unità produttive all’estero. Nelle sedi estere, ad esempio, un’eventuale
mancanza di personale tecnico come quello già formato nella casa madre può divenire
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