Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav
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Box 4 – L’evoluzione della rete del valore dal 1995 al 2005<br />
PARTE III<br />
Clienti:<br />
- aumento del grado di servizio, collaborazione, interazione con i clienti<br />
- le nuove esigenze dei clienti divengono uno stimolo per l’innovazione dei prodotti e per lo<br />
sviluppo dell’attività di ricerca<br />
- sviluppo sui mercati esteri e sui principali paesi di delocalizzazione dei clienti<br />
Fornitori:<br />
- riduzione <strong>delle</strong> forniture di pelle grezza e aumento <strong>delle</strong> forniture di wet blue<br />
- aumento dell’integrazione verticale<br />
- mantenimento di subfornitori non strategici per il ciclo di lavorazione (fase di stampa e<br />
asciugaggio)<br />
Territorio/ ambiente:<br />
- il territorio rimane un importante bacino per il reperimento <strong>delle</strong> risorse umane, utilizzo <strong>delle</strong><br />
esternalità di ricerca e <strong>delle</strong> competenze meccanico conciarie locali<br />
- generale intensificazione dei rapporti con il territorio<br />
- sviluppo di politiche ambientali e dei rapporti con gli enti locali<br />
4. Gli ostacoli al percorso di crescita<br />
Una <strong>delle</strong> difficoltà nel processo di crescita attraverso la fusione <strong>delle</strong> varie unità nel<br />
Gruppo nasce dalla necessità di integrare visioni e strategie della dirigenza aziendale,<br />
soprattutto quando questa si rispecchia nella proprietà familiare.<br />
Per ora la fusione ha permesso la completa integrazione solo di alcune attività. Non è<br />
ancora avvenuta l’integrazione <strong>delle</strong> linee di produzione e di vendita. La struttura<br />
multidivisionale si caratterizza infatti nel lasciare un ampio grado di autonomia <strong>delle</strong><br />
singole Divisioni ai rispettivi componenti della famiglia Mastrotto che presidiano in<br />
modo autonomo le vendite e la produzione <strong>delle</strong> singole unità. Ciò rischia di portare a<br />
<strong>delle</strong> perdite di efficienza in quanto le responsabilità rimangono suddivise ancora per<br />
area operativa anziché per servizi. La fusione <strong>delle</strong> società nel Gruppo Mastrotto è<br />
quindi avvenuta, per il momento, solo in modo parziale attraverso una centralizzazione<br />
dell’attività amministrativa e non ancora accompagnata da un’attività di coordinamento<br />
centrale anche dell’area produttiva e dell’area vendite.<br />
Un altro ostacolo, legato soprattutto alla specificità del settore, è rappresentato poi<br />
dalle difficoltà che in generale le aziende conciarie locali hanno nel trasferimento <strong>delle</strong><br />
conoscenze embedded sviluppate attraverso processi di learning by doing in loco alle<br />
nuove unità produttive all’estero. Nelle sedi estere, ad esempio, un’eventuale<br />
mancanza di personale tecnico come quello già formato nella casa madre può divenire<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 180