Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav

Recommendations

Info

PARTE III Strategy e Global Sourcing, prima conosciuta come Direzione Acquisti. Tra i Centri di Servizio invece rientrano le direzioni: Finance, Administration & Business Control, Human Resources, Systems & Corporate Image, Quality. Tali enti hanno il compito di garantire il buon funzionamento delle Business Unit, supportando le stesse con i mezzi e persone, ciascuno nel proprio ambito. Fig. 4 - Organizzazione Gruppo Carraro (fonte: documenti interni con adattamenti) Competence Centers Group Engineering Business Strategy Manufacturing Strategy Global Sourcing Business Unit Powertrains & Vehicles Profit Centers Business Unit Drivelines Chairman Board of Directors Chief Executive Officer General Manager Systems Business Unit Drives Business Unit Components Business Unit Parts Service Centers Finance Administration & Business Control Human Resources Systems & Corporate Image Conseguentemente alla revisione dell’organizzazione generale del Gruppo anche l’organizzazione interna dei singoli centri e stata rivista. Per sempio al centro Global Sourcing è stata riconosciuta non solo una funzione puramente di servizio d’acquisto ma anche di ricerca del vantaggio competitivo. La struttura organizzativa interna del Centro di Competenza Global Sourcing (fig. 5), prevede uno Staff Centrale con lo scopo di assicurare un avanzamento veloce dei programmi stabiliti, attraverso un’adeguata visibilità dei piani di Gruppo a tutte le persone responsabili del raggiungimento degli obiettivi preposti. La funzione è distinta in cinque commodity (categorie) di acquisto. Il Global Sourcing Commodity Manager (GSM), figura nuova dell’organizzazione, è lo specialista di una commodity d’acquisto a livello globale. Il valore aggiunto che può portare questa figura è la ricerca di nuove localizzazioni di componenti in aree “cost competitive”. Tra i suoi compiti: formulazione di strategie d’acquisto; ricerche di mercato; negoziazione con fornitori comuni e più importanti; responsabilità dei cost reduction; coordinamento delle risorse. IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 152 Quality
Fig. 5 - Organigramma Global Sourcing (fonte: nostra elaborazione) Cast Components Commodity Buyer Steel Components Commodity Buyer Direzione Global Sourging GSM Staff centrale Control & System Bearings & Hidraulics Components Commodity Buyer Auxiliary & Services Commodity Buyer PARTE III A ciascuna delle quattro “Commodity” sono assegnati dei Buyer specifici in ciascuno stabilimento del Gruppo. I buyer devono intraprendere le azioni per raggiungimento degli obiettivi di “cost reduction”, razionalizzazione parco fornitori e ricerca di nuovi fornitori. Oltre a questi compiti uno dei buyer per ciascun sito del Gruppo svolge il compito d’interfaccia con il plant manager per le funzioni acquisti locali. 2.2 L’evoluzione delle competenze tecniche La Vision del Gruppo Carraro, riportata nel Piano Strategico 2004 – 2007 dichiara: “Vogliamo essere il miglior partner strategico per gli O.E.M. (Original Equipment Manufacturers) un fornitore globale di tecnologia avanzata per soluzioni di guida e sistemi integrati nell’industria dell’off-highway”. Per essere partner strategico e mantenere questo ruolo nel tempo, il Gruppo Carraro ha dovuto offrire un’offerta globale attraverso una sua presenza nei mercati, realizzata attraverso l’insediamento produttivo e commerciale nei luoghi vicini a quelli dei suoi clienti o addirittura acquisendo stabilimenti degli stessi (dal 1998 ad oggi Carraro si è insediata in ben cinque diverse realtà mondiali), permettendo comprensione e risposta in tempi brevi alle loro esigenze. Con la ristrutturazione organizzativa avvenuta nel 2003 il Gruppo Carraro ha voluto evidenziare questo ultimo concetto rendendo indipendenti le Business Unit in modo da IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 153
Page 1 and 2:
CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA
Page 3 and 4:
LA CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITAT
Page 5 and 6:
INTRODUZIONE La questione dimension
Page 7 and 8:
INTRODUZIONE Perché, allora, un co
Page 9 and 10:
INTRODUZIONE nell’uso degli input
Page 11 and 12:
INTRODUZIONE che avevano consentito
Page 13 and 14:
INTRODUZIONE apparati, e non è un
Page 15 and 16:
INTRODUZIONE profondamente ridisegn
Page 17 and 18:
INTRODUZIONE creative, tecnologiche
Page 19 and 20:
INTRODUZIONE imprenditoriali dovran
Page 21 and 22:
PARTE I classi dimensionali delle i
Page 23 and 24:
PARTE I e terza parte di questo rap
Page 25 and 26:
3. Gli incentivi e gli ostacoli all
Page 27 and 28:
PARTE I primo caso è quando la cre
Page 29 and 30:
PARTE I Più in generale, secondo l
Page 31 and 32:
PARTE I 2. un’elevata propensione
Page 33 and 34:
PARTE I licenziamento possano imped
Page 35 and 36:
PARTE I potrebbe essere il risultat
Page 37 and 38:
PARTE I L’introduzione del numero
Page 39 and 40:
PARTE I radicata nella crescita del
Page 41 and 42:
PARTE I media per le imprese tra i
Page 43 and 44:
Tab. 2 - Dimensione media d'impresa
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
% 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Page 51 and 52:
Riferimenti bibliografici PARTE I A
Page 53 and 54:
PARTE I Scherer F. M. (1991) ‘Cha
Page 55 and 56:
PARTE II dalla normativa comunitari
Page 57 and 58:
Fig. 1 - Piccole imprese crescono (
Page 59 and 60:
PARTE II viene ridotta a un solo pa
Page 61 and 62:
PARTE II un’impresa; l’acquisiz
Page 63 and 64:
PARTE II caratteristiche delle rela
Page 65 and 66:
PARTE II tre fondamentali aree dell
Page 67 and 68:
PARTE II all’avvio della relazion
Page 69 and 70:
PARTE II Nella fase progettuale, co
Page 71 and 72:
PARTE II mentre in altre situazioni
Page 73 and 74:
Fig. 3 - Lo sviluppo di una relazio
Page 75 and 76:
PARTE II dell’organizzazione di
Page 77 and 78:
PARTE II L’autore individua cinqu
Page 79 and 80:
PARTE II psicologica delle risorse
Page 81 and 82:
PARTE II una domanda nuova. Si trat
Page 83 and 84:
manager, ma il tempo di adattamento
Page 85 and 86:
4. La proiezione internazionale del
Page 87 and 88:
PARTE II di scala su base mondiale.
Page 89 and 90:
PARTE II Alla luce delle caratteris
Page 91 and 92:
PARTE II Fig. 8 - Modelli dell’im
Page 93 and 94:
PARTE II c. lo sviluppo di relazion
Page 95 and 96:
PARTE II importanza. Al contrario,
Page 97 and 98:
PARTE II Confindustria (2005b), Nov
Page 99 and 100:
PARTE II Teece D.J., Pisano G. and
Page 101 and 102: PARTE III minacce per le aziende ch
Page 103 and 104: PARTE III I motivi e le strategie c
Page 105 and 106: PARTE III in modo significativo sop
Page 107 and 108: Tavola sinottica Azienda e anno CAR
Page 109 and 110: Azienda e anno CARATTERISTICHE GENE
Page 115 and 116: 1. Il percorso di crescita di Allis
Page 117 and 118: PARTE III produzione e, al contempo
Page 119 and 120: PARTE III L’area distribuzione è
Page 121 and 122: 2. 2 Le competenze organizzative PA
Page 123 and 124: PARTE III canale distributivo e per
Page 125 and 126: 1. Il percorso di crescita 1.1 Le o
Page 127 and 128: PARTE III cosa che invece non accad
Page 129 and 130: PARTE III ritorno può essere solo
Page 131 and 132: PARTE III eventuali gruppi egualmen
Page 133 and 134: PARTE III con l’ausilio di un col
Page 135 and 136: PARTE III capacità di gestione 11
Page 137 and 138: Evoluzione dell’esportazione PART
Page 139 and 140: Box 4 - L’evoluzione delle rete d
Page 141 and 142: PARTE III mercato russo, essendo un
Page 143 and 144: PARTE III all’estero, pagamento d
Page 145 and 146: PARTE III La crescita di questi ann
Page 147 and 148: PARTE III operativa e organizzativa
Page 149 and 150: PARTE III del 44,9% e Carraro India
Page 151: PARTE III Nel settembre 2003 è sta
Page 155 and 156: 3. L’evoluzione della rete del va
Page 157 and 158: PARTE III Fig. 7 - Aree di provenie
Page 159 and 160: 1. Il percorso di crescita 1. 1 Le
Page 161 and 162: PARTE III In quegli anni infatti la
Page 163 and 164: PARTE III In azienda si era nel fra
Page 165 and 166: PARTE III scala soprattutto legate
Page 167 and 168: Box 1 - Il percorso di crescita dal
Page 169 and 170: PARTE III implementare le competenz
Page 171 and 172: PARTE III Nella crescita dell’azi
Page 173 and 174: PARTE III l’implementazione del s
Page 175 and 176: PARTE III L’innovazione riguarda
Page 177 and 178: PARTE III Per quanto invece riguard
Page 179 and 180: PARTE III La crescita dimensionale
Page 181 and 182: PARTE III un ostacolo al trasferime
Page 183 and 184: 1. Il percorso di crescita 1.1 Le o
Page 185 and 186: PARTE III giovane e lo sviluppo di
Page 187 and 188: PARTE III del prodotto 3 . La prese
Page 189 and 190: PARTE III e la gestione del time to
Page 191 and 192: 2. L’evoluzione delle competenze
Page 193 and 194: PARTE III ancora al vertice dei pro
Page 195 and 196: PARTE III viaggio all’estero, un
Page 197 and 198: 3. L’evoluzione della rete del va
Page 199 and 200: PARTE III La produzione attraverso
Page 201 and 202: Box 3 - L’evoluzione della rete d
Page 203 and 204:
Box 4 - Gli ostacoli al percorso di
Page 205 and 206:
PARTE III cogliere i rapporti con i
Page 207 and 208:
PARTE III che non risponda solo a l
Page 209 and 210:
Box 1 - Il percorso di crescita dal
Page 211 and 212:
PARTE III competenze di natura pret
Page 213 and 214:
PARTE III tutte le attività di ric
Page 215 and 216:
Direzione Servizi interni Nadia Gel
Page 217 and 218:
Numero di addetti e presidio di com
Page 219 and 220:
PARTE III dipendenti e di conseguen
Page 221 and 222:
Box 4 - L’evoluzione nella rete d
Page 223 and 224:
PARTE III più grande e allo svilup
Page 225 and 226:
1. Il percorso di crescita di Maine
Page 227 and 228:
PARTE III Mainetti si espanse oltre
Page 229 and 230:
PARTE III automatiche per la produz
Page 231 and 232:
2. L’evoluzione delle competenze
Page 233 and 234:
PARTE III Mainetti Tecnologie è in
Page 235 and 236:
PARTE III struttura in grado nel su
Page 237 and 238:
PARTE III vari accessori tra cui i
Page 239 and 240:
PARTE III aumentata nel tempo. Infa
Page 241 and 242:
PARTE III La strategia futura di Ma
Page 243 and 244:
PARTE III Gli stessi O.E.M. che pos
Page 245 and 246:
PARTE III Il legame tra OAN e Boein
Page 247 and 248:
PARTE III in subfornitura la trasfo
Page 249 and 250:
PARTE III fatturato ) e produzione
Page 251 and 252:
Tab. 2 - Insourcing e Outsourcing F
Page 253 and 254:
PARTE III L’aumento dei lead time
Page 255 and 256:
PARTE III subfornitore nei confront
show all

Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?