Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav
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PARTE III<br />
analizzati ha messo in evidenza diversi gradi di evoluzione raggiunta che hanno<br />
permesso alle <strong>imprese</strong> qualche volta di anticipare, ma soprattutto di accompagnare,<br />
più o meno velocemente, la crescita <strong>dimensionale</strong> e relazionale.<br />
La crescita <strong>qualitativa</strong> è stata analizzata nelle sue due dimensioni più rilevanti:<br />
a. le competenze trasversali (competenze organizzative e gestionali)<br />
Per quanto riguarda le competenze organizzative ci si riferisce in particolare ai<br />
cambiamenti riscontrati dalle <strong>imprese</strong> nella loro macrostruttura organizzativa,<br />
solitamente sviluppati in direzione di un’aumentata capacità di delega e/o <strong>delle</strong><br />
attività di coordinamento. In particolare nei casi di gestione proprietaria, l’aumento<br />
del grado di delega risponde all’esigenza di aumentare il controllo sulla raggiunta<br />
complessità organizzativa attraverso l’introduzione di manager o la concessione di<br />
maggiore autonomia ai quadri presenti o ai responsabili di funzione (es. Grotto,<br />
Mastrotto, Unieldom), anche se in alcuni di questi casi la proprietà ha dimostrato a<br />
volte una certa difficoltà a ridimensionare il proprio verticismo decisionale.<br />
Nei casi di aziende già più strutturate a livello organizzativo (es. Carraro, Mainetti)<br />
l’evoluzione organizzativa è avvenuta in favore di una maggiore autonomia <strong>delle</strong><br />
divisioni quando è servita, ad esempio, a garantire un maggiore servizio al cliente.<br />
Un altro elemento critico per attuare la crescita <strong>dimensionale</strong> o relazionale è dato<br />
dall’attività di coordinamento necessaria per gestire fusioni di <strong>imprese</strong> diverse che<br />
hanno richiesto l’omogeneizzazione di routines, metodi e procedure (es.<br />
Informatica Palesa-Aldebra), o filiere integrate a scala internazionale (es. Grotto), o<br />
ancora il coordinamento di progetti specifici che attivino di volta in volta le singole<br />
unità chiamate in quel momento ad operare (es. Allison, Mainetti).<br />
Per quanto riguarda poi le competenze gestionali, negli ultimi anni l’utilizzo di nuovi<br />
sistemi informatici e dallo sviluppo <strong>delle</strong> ICT ha favorito in tutti i casi analizzati<br />
un’importante evoluzione, che ha portato ad un aumento della formalizzazione e<br />
omogeneizzazione dei sistemi operativi e ad un’implementazione dei processi di<br />
codificazione <strong>delle</strong> conoscenze interne all’azienda o nella rete.<br />
b. le competenze funzionali<br />
Per quanto riguarda le competenze funzionali necessarie a presidiare meglio<br />
determinate aree critiche (ad esempio quella commerciale e tecnologica), si nota<br />
che l’intensità con cui sono stati intrapresi gli investimenti è dipesa da diversi fattori:<br />
dal settore di appartenenza, dalla dotazione di risorse umane <strong>delle</strong> singole<br />
<strong>imprese</strong>, dal posizionamento e dalla strategia scelta per il percorso di crescita. Ad<br />
esempio, Allison e Grotto, appartenenti entrambe al settore moda, hanno investito<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 104