Crescita dimensionale e qualitativa delle imprese venete - Sito Siav
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CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA<br />
DELLE IMPRESE VENETE<br />
Rapporto di Ricerca Ires Veneto<br />
Aprile 2006
Riconoscimenti<br />
La presente ricerca è stata realizzata nel periodo luglio 2005-marzo 2006 nell’ambito del<br />
progetto “<strong>Crescita</strong> <strong>qualitativa</strong> e <strong>dimensionale</strong> <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> Venete” promosso da <strong>Siav</strong> e<br />
finanziato dall’Iniziativa Comunitaria Equal. Il gruppo di ricerca organizzato dall’Ires Veneto è<br />
stato diretto congiuntamente da Giancarlo Corò, del Dipartimento di Scienze Economiche<br />
dell’Università Ca’ Foscari di Venezia, e da Roberto Grandinetti, del Dipartimento di Economia<br />
dell’Università di Padova. Al gruppo di ricerca hanno preso parte Andrea Vaona (Università di<br />
Verona) che ha condotto la rassegna sulla letteratura economica, mentre Andrea Furlan<br />
(Università di Padova) e Monica Plechero (Ires Veneto) hanno sviluppato gli studi caso e<br />
redatto la parte di analisi sulle aziende.<br />
Si ringraziano i responsabili <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> analizzate che hanno fornito informazioni<br />
fondamentali per la ricerca. Si ringrazia inoltre l’Ires Veneto – e in particolare Alfiero Boschiero<br />
e Fiorella Maggio – per avere messo a disposizione servizi tecnici e amministrativi, nonché<br />
attrezzature e competenze necessarie alla realizzazione della ricerca. Un ringraziamento è<br />
ovviamente rivolto a <strong>Siav</strong>, nelle figure della dott.sa Bettiol e del dott. Dalla Pozza, per avere<br />
costantemente seguito la ricerca e per avere organizzato gli incontri di verifica sugli stati di<br />
avanzamento. In questi incontri è risultato fondamentale il sostegno all’impostazione e il<br />
contributo critico sui risultati assicurato dal Comitato tecnico-scientifico del progetto Equal: fra i<br />
componenti del Comitato riteniamo doveroso rivolgere un ringraziamento particolare al Dott.<br />
Bruno Anastasia, al Prof. Giorgio Brunetti e al Prof. Giovanni Bernardi.
LA CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA<br />
DELLE IMPRESE VENETE<br />
INTRODUZIONE pag. 5<br />
PARTE I LA DIMENSIONE DELL’IMPRESA NELL’ANALISI ECONOMICA pag. 20<br />
Introduzione » 20<br />
1. Dimensione e confini dell’impresa: alcuni problemi di definizione » 20<br />
2. Economie di scala e forme di integrazione produttiva » 23<br />
3. Gli incentivi e gli ostacoli alla crescita <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> » 25<br />
4. Dalla piccola impresa alla grande corporation: un’evoluzione necessaria? » 26<br />
5. Dimensione d’impresa e globalizzazione » 27<br />
6. Integrazione della produzione e dimensione d’impresa: l’approccio neoistituzionalista<br />
» 28<br />
7. Dimensione d’impresa e ambiente esterno: distretti, finanza e mercato del<br />
lavoro<br />
» 31<br />
8. Innovazione tecnologica e dimensione d’impresa » 33<br />
9. R&S e dimensione d’impresa » 33<br />
10. Dimensione d’impresa, brevetti e numero di innovazioni: l’importanza dei<br />
settori economici<br />
» 35<br />
11. Le indagini europee sull’innovazione » 37<br />
12. Tendenze della struttura <strong>dimensionale</strong> nell’economia italiana ed europea » 39<br />
Riferimenti bibliografici » 51<br />
PARTE II I PERCORSI DI CRESCITA DELLE IMPRESE: UN MODELLO EVOLUTIVO<br />
PLURI-DIMENSIONALE<br />
pag. 54<br />
1. Tra i giganti e i nani: una via italiana alla crescita <strong>dimensionale</strong>? » 54<br />
2. Le dimensioni della crescita aziendale: scala, relazioni e qualità <strong>delle</strong> risorse » 58<br />
2.1 <strong>Crescita</strong> <strong>dimensionale</strong> e crescita relazionale » 60<br />
2.2 La crescita <strong>qualitativa</strong> » 63<br />
2.3 Lo sviluppo di relazioni cooperative nella rete del valore » 66<br />
2.4 Le interdipendenze tra le dimensioni della crescita aziendale: un quadro<br />
d'insieme<br />
» 69<br />
3. Continuità e discontinuità nei percorsi di crescita aziendale » 74<br />
3.1 Discontinuità <strong>dimensionale</strong> e shock organizzativo pag. 74<br />
3.2 Quando la crescita <strong>qualitativa</strong> precede la crescita <strong>dimensionale</strong>: il modello<br />
crisi-crescita di Greiner<br />
3.3 Quando la crescita <strong>qualitativa</strong> precede la crescita <strong>dimensionale</strong>:<br />
riposizionamenti strategici e strategie "oceano blu"<br />
» 76<br />
» 79<br />
3.4 Una tassonomia del rapporto tra crescita <strong>dimensionale</strong> e crescita <strong>qualitativa</strong> » 82<br />
4. La proiezione internazionale della crescita aziendale » 85<br />
4.1 Investimenti esteri e global networking » 85<br />
4.2 Il modello di impresa trasnanzionale di Bartlett e Ghoshal » 86<br />
5. I processi di crescita aziendale nei distretti industriali: le <strong>imprese</strong><br />
distrettuali-globali<br />
» 92
5.1 La crescita <strong>dimensionale</strong>-relazionale <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> distrettuali-globali » 92<br />
5.2 La crescita <strong>qualitativa</strong> <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> distrettuali globali » 94<br />
Riferimenti bibliografici » 96<br />
PARTE III I CASI AZIENDALI pag. 100<br />
Introduzione » 100<br />
Il percorso e la tipologia di crescita » 102<br />
La crescita <strong>qualitativa</strong> » 103<br />
L’evoluzione della rete del valore » 105<br />
Tavola sinottica » 107<br />
IL CASO ALLISON » 115<br />
IL CASO ANODICA TREVIGIANA-UNIELDOM » 125<br />
IL CASO CARRARO » 144<br />
IL CASO GRUPPO MASTROTTO » 159<br />
IL CASO GROTTO SPA » 183<br />
IL CASO INFORMATICA PALESA-ALDEBRA » 204<br />
IL CASO MAINETTI » 225<br />
IL CASO OFFICINE AERONAVALI » 246
INTRODUZIONE<br />
La questione <strong>dimensionale</strong> dell’economia italiana è stata negli ultimi anni al centro<br />
dell’attenzione di studiosi, centri di ricerca e istituzioni di politica economica. Il fatto che<br />
in Italia persista rispetto alle altre economie industriali moderne un quota decisamente<br />
maggiore di piccole e medie <strong>imprese</strong>, viene sempre più spesso indicato come causa<br />
principale <strong>delle</strong> difficoltà competitive che il sistema produttivo nazionale sta<br />
attraversando. Anche se la “questione <strong>dimensionale</strong>” non costituisce un tema<br />
particolarmente nuovo nel dibattito italiano, il generale cambiamento di valutazione<br />
rispetto al recente passato segna una novità di rilievo. È questo un primo aspetto di<br />
fronte al quale si è posta la presente ricerca. In particolare, l’obiettivo è stato quello di<br />
verificare le spiegazioni economiche che portano a considerare la “crescita<br />
<strong>dimensionale</strong>” come percorso necessario per superare le difficoltà competitive ma nella<br />
convinzione che i percorsi di crescita sono, tuttavia, molteplici e molto più complessi di<br />
un aumento generalizzato <strong>delle</strong> dimensioni degli impianti produttivi. Inoltre, questa<br />
ricerca assume l’ipotesi che ogni processo allargato di sviluppo e innovazione non può<br />
essere disegnato in astratto ma nasce da una specifica base economica, istituzionale e<br />
cognitiva che contribuisce a definire la struttura di vincoli e possibilità concrete. Se,<br />
oltre ad analizzare un fenomeno, si ha anche l’obiettivo di trarne indicazioni di policy,<br />
allora tenere conto dei vincoli storici dello sviluppo economico – che gli economisti<br />
dello sviluppo chiamano path dependence – non è solo un’opzione teorica ma,<br />
soprattutto, un’esigenza pratica.
Fine dell’anomalia <strong>dimensionale</strong> dell’economia italiana?<br />
INTRODUZIONE<br />
La cosiddetta “anomalia <strong>dimensionale</strong>” dell’economia italiana parte da lontano e aveva<br />
trovato una spiegazione nella costruzione di condizioni di vantaggio comparato su<br />
industrie con limitate economie di scala ma la cui competitività internazionale veniva<br />
assicurata da due condizioni specifiche. Da un lato il posizionamento “qualitativo” del<br />
Made in Italy su beni differenziati e sulle fasce medio-alte del prodotto – dai beni per la<br />
persona, a quelli per la casa, all’alimentare di qualità, alla meccanica specializzata –<br />
dove la variabilità della domanda richiede capacità di adattamento flessibile e abilità<br />
nell’introdurre continuamente innovazioni incrementali nei prodotti e nei processi. Si<br />
tratta di situazioni in cui la scala efficiente d’impresa rimane limitata, in quanto non<br />
sono richiesti elevati costi fissi degli impianti (dati i potenziali di frammentazione tecnica<br />
dei cicli) e in cui i costi marginali della produzione tendono a diventare subito crescenti<br />
(data l’esigenza di mantenere un controllo diretto sulla qualità). A questa situazione<br />
produttiva corrispondeva una rete commerciale e dei servizi altrettanto frammentata<br />
(dal credito, ai servizi alle <strong>imprese</strong>, alle utilities), che poteva mantenersi al riparo dalla<br />
concorrenza internazionale in conseguenza di una sostanziale chiusura del settore<br />
terziario all’interno di mercati locali. La struttura <strong>dimensionale</strong> dell’economia italiana<br />
rifletteva, perciò, una specializzazione coerente con il posizionamento internazionale<br />
dell’industria e dei servizi.<br />
Dall’altro lato, i rendimenti di scala su alcuni fattori di produzione strategici – come il<br />
capitale umano, la conoscenza tecnologica, i servizi dedicati e gli input intermedi, i beni<br />
di capitale specializzati, ecc. – venivano in molti casi assicurati dall’organizzazione<br />
<strong>delle</strong> piccole <strong>imprese</strong> in reti produttive locali, in particolare nei “distretti industriali”, vera<br />
e propria infrastruttura economica, sociale e cognitiva della produzione che si è<br />
affermata come alternativa funzionale all’integrazione verticale della grande impresa.<br />
Non è un caso se sono stati proprio i settori manifatturieri nei quali l’Italia misura un<br />
vantaggio comparato a manifestare i più significativi fenomeni di localizzazione<br />
(Beccattini 1988).<br />
Modello di specializzazione dell’industria e organizzazione distrettuale hanno perciò a<br />
lungo assicurato una crescita sostenibile dell’economia italiana pur in presenza di una<br />
struttura <strong>dimensionale</strong> decisamente anomala rispetto agli altri paesi industriali moderni.<br />
Infatti, nonostante la storica “anomalia <strong>dimensionale</strong>”, l’economia italiana ha mostrato<br />
per un lungo periodo che va dagli anni ’50 ai primi anni ’90, tassi di crescita superiori<br />
alla media Ocse (Corò 2001).<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 6
INTRODUZIONE<br />
Perché, allora, un così rapido e profondo cambiamento di valutazione rispetto al ruolo<br />
della piccola e media impresa?<br />
Dimensione d’impresa, crescita economica, produttività<br />
Una risposta a questa domanda comporta, innanzitutto, un’analisi sulle cause della<br />
bassa crescita dell’economia italiana negli ultimi dieci anni, in larga parte imputabile<br />
alla modesta dinamica della produttività. Del resto, fra le componenti della crescita<br />
aggregata del reddito, la produttività rappresenta il fattore di gran lunga più importante<br />
nelle economie moderne, e la sua rilevanza tende ad aumentare con il tendenziale<br />
rallentamento della crescita demografica e la difficoltà di elevare oltre certe soglie il<br />
tasso di attività della popolazione. Per queste ragioni la dinamica della produttività – sia<br />
quella relativa al fattore lavoro (misurata dal rapporto fra valore aggiunto e ore<br />
lavorate), sia quella riferibile all’insieme dei fattori impiegati nella produzione (nota<br />
come Tfp, misurabile come residuo del processo di crescita non spiegato dalla<br />
variazione di quantità dei fattori) – costituisce oggi il principale indicatore della<br />
competitività di un sistema economico. Come è stato efficacemente osservato da<br />
Michael Porter, la competitività di un sistema economico corrisponde, alla fine, alla<br />
capacità di accrescere la produttività <strong>delle</strong> organizzazioni localizzate in quel sistema<br />
(Porter 2000).<br />
Per quanto riguarda l’Italia, il confronto internazionale su questo indicatore risulta, negli<br />
ultimi anni, alquanto deludente: fra 1995 e 2004 la produttività per ora lavorata è<br />
cresciuta complessivamente del 4,4%, un quarto di quanto avvenuto in Germania e<br />
addirittura cinque volte meno che in Francia. Se poi consideriamo la capacità di<br />
combinare in modo efficiente l’insieme dei fattori produttivi (Tfp) – lavoro, risorse<br />
naturali, capitale, competenze tecniche – l’economia italiana risulta ancora più<br />
penalizzata (Rossi 2006, pp. 76-81).<br />
L’altra faccia di questo risultato è un aspetto altrimenti sorprendente, costituito dalla<br />
considerevole crescita dell’occupazione che si manifesta nonostante la bassa crescita<br />
aggregata dell’economia italiana. Il tasso di occupazione, infatti, è salito nell’ultimo<br />
decennio dell’11%, un risultato che se anche non penalizza il lavoro dipendente,<br />
rimane tuttavia difficilmente attribuibile alle maggiori <strong>imprese</strong>, che nel periodo<br />
continuano a segnare un’erosione nel numero degli addetti.<br />
Ma in che misura la produttività è collegata, dal punto di vista economico, alla<br />
dimensione d’impresa?<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 7
INTRODUZIONE<br />
Un risposta fin troppo semplice a questa domanda è quella di osservare come ogni<br />
statistica economica metta in evidenza una relazione diretta fra dimensione d’impresa<br />
e produttività del lavoro. Ad esempio, Onida (2004) rileva come le grandi <strong>imprese</strong> (con<br />
più di 250 occupati) misurino un rapporto del valore aggiunto per addetto tre volte<br />
superiore a quello <strong>delle</strong> micro-<strong>imprese</strong> (meno di 10 addetti) e comunque doppio <strong>delle</strong><br />
piccole <strong>imprese</strong> vere e proprie (10-20 addetti).<br />
Tuttavia, ci sono almeno due obiezioni a tale osservazione. La prima è che la diversa<br />
produttività del lavoro non spiega che una parte della redditività dell’impresa e che,<br />
anzi, è stato in diversi casi osservato come il saggio di profitto – che costituisce un<br />
incentivo difficilmente trascurabile nella valutazione <strong>delle</strong> scelte imprenditoriali – non<br />
risulta affatto correlato alla dimensione. Tattara (2005), mettendo a confronto tassi di<br />
produttività e indici di redditività <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> per dimensione ricavati dai dati Capitalia<br />
sui bilanci aziendali, ha infatti criticato le conclusioni a cui arriva Onida. Secondo<br />
Tattara: “se il valore aggiunto rappresenta in qualche modo la ricchezza prodotta dal<br />
sistema, un giudizio sull’efficienza della produzione non può prescindere dalla misura<br />
del saggio di profitto sul capitale investito: produrre un valore aggiunto per dipendente<br />
positivo ma in perdita, sono capaci tutti”.<br />
Una valutazione analoga era stata proposta anche da Rullani (2004) a commento del<br />
rapporto sui bilanci di Mediobanca, dove nel rilevare indici di redditività <strong>delle</strong> medie<br />
<strong>imprese</strong> superiori rispetto alle grandi, veniva rilanciata l’ipotesi che è nell’economia<br />
della filiera, piuttosto che all’interno <strong>delle</strong> singole <strong>imprese</strong>, cui sarebbe giusto riferire<br />
l’analisi economica, perciò anche le misure di produttività.<br />
La seconda obiezione all’ipotesi di una relazione lineare fra produttività e dimensione è<br />
che, dal punto di vista della crescita economica, il problema non sta tanto nei livelli di<br />
produttività bensì nelle sue variazioni nel tempo. Per tale ragione, l’obiettivo di questa<br />
ricerca è stato quello di esplorare le relazioni fra percorsi di crescita <strong>dimensionale</strong> e<br />
<strong>qualitativa</strong> <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> e capacità di innovazione, a partire dall’ipotesi che proprio<br />
l’innovazione è alla base della dinamica della produttività. Se, infatti, dal punto di vista<br />
microeconomico, la produttività rappresenta la capacità di un’organizzazione di<br />
accrescere il valore degli input produttivi attraverso la loro trasformazione in output<br />
valutati dal mercato, allora la consistenza e la diffusione dei processi di innovazione<br />
assumono un ruolo cruciale nel meccanismo macroeconomico della crescita (Helpman,<br />
2005).<br />
Com’è noto fin dagli studi originari di Schumpeter, l’innovazione può intervenire<br />
congiuntamente o separatamente su più piani. Può accrescere i livelli di efficienza<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 8
INTRODUZIONE<br />
nell’uso degli input produttivi, tramite innovazioni di processo, di organizzazione, nelle<br />
fonti di approvvigionamento, ecc. Può elevare il valore dell’output attraverso<br />
miglioramenti nella qualità dei prodotti esistenti, e in questo caso l’innovazione si rivela<br />
nel mercato con l’aumento dei prezzi relativi dei beni e servizi sui quali è incorporato il<br />
miglioramento. Oppure l’innovazione si manifesta in misura più radicale con la<br />
creazione di nuovi prodotti che, per definizione, operano su mercati in espansione, e<br />
assicurano perciò un più elevato tasso di crescita dell’economia.<br />
Cambiamenti dello scenario competitivo e nuove economie di scala<br />
In questo modo possiamo allora riformulare la relazione fra bassa crescita economica,<br />
dovuta a scarsa dinamica della produttività, e mancata crescita <strong>dimensionale</strong> <strong>delle</strong><br />
<strong>imprese</strong>. Gli investimenti in innovazione, che sono alla base della dinamica della<br />
produttività, sono infatti caratterizzati da elevati costi fissi – in termini di ricerca,<br />
sviluppo dei prodotti, dotazioni tecnologiche, capitale umano qualificato,<br />
organizzazione internazionale, ecc. – e da rendimenti crescenti che contribuiscono a<br />
spostare verso l’alto la scala efficiente di produzione. Nel momento in cui l’innovazione<br />
diventa la principale “arma competitiva” a disposizione <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> (Baumol 2002), la<br />
crescita <strong>dimensionale</strong> diventa una strategia che non può essere elusa. Un problema<br />
rilevante è in quali forme si può esprimere il percorso di crescita, che non<br />
necessariamente porta all’integrazione verticale o alla semplice espansione<br />
quantitativa della produzione. Tuttavia, il problema della scala di produzione diventa<br />
sempre più importante.<br />
La presenta ricerca parte dunque dall’assunto che la “questione <strong>dimensionale</strong>” è<br />
espressione di un problema più generale, costituito dalla necessità poste dal nuovo<br />
scenario competitivo di investire di più e meglio in innovazione. In altri termini, l’oggetto<br />
dell’analisi non è tanto la diversa struttura <strong>dimensionale</strong> dell’economia italiana bensì la<br />
“difficoltà di crescere” <strong>delle</strong> piccole <strong>imprese</strong> a fronte del mutamento dello scenario<br />
competitivo. Si potrebbe infatti sostenere che la struttura <strong>dimensionale</strong> dell’economia<br />
italiana – e di quella veneta in particolare – aveva raggiunto un equilibrio competitivo<br />
tutto sommato “sostenibile” all’interno di un quadro macro e geo-economico che si era<br />
venuto a definire fra la fine degli anni ’60 e i primi anni ‘90. È in questo periodo che la<br />
piccola impresa manifesta, soprattutto in Italia, le migliori condizioni di sviluppo, grazie<br />
in particolare alle doti di maggiore flessibilità che le consentono di inserirsi in nuovi<br />
spazi di mercato che le organizzazioni di dimensione maggiore non sono in grado di<br />
cogliere con la stessa velocità ed efficacia. Questa situazione favorevole poteva<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 9
INTRODUZIONE<br />
contare anche sui difficili processi di ristrutturazione nella grande impresa, nonché su<br />
un contesto competitivo relativamente chiuso in conseguenza del permanere dei<br />
vecchi blocchi geo-politici, che escludevano di fatto intere regioni economiche dalla<br />
divisione internazionale del lavoro. Inoltre, la piccola impresa può sfruttare in Italia la<br />
possibilità di usare la svalutazione come strumento di sostegno alle esportazioni: alla<br />
fine degli anni ’60 si esaurisce, infatti, il sistema di cambi fissi nato con gli accordi di<br />
Bretton Woods e basato sulla convertibilità del dollaro. Si apre, per contro, un lungo<br />
periodo di instabilità valutaria nel quale in Europa gioca un ruolo centrale la forza del<br />
marco.<br />
Questo quadro, tuttavia, risulta oggi profondamente modificato. Per almeno tre ragioni.<br />
La prima è costituita dalla pervasività del cambiamento tecnologico le cui conseguenze<br />
si manifestano sia all’interno che all’esterno <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>. All’interno <strong>delle</strong> aziende non<br />
è infatti più sufficiente un modello di apprendimento essenzialmente basato<br />
sull’esperienza, in cui la “conoscenza utile” costituiva un sotto-prodotto o una<br />
esternalità che poteva comportare bassi investimenti specifici. Sempre più, invece, si<br />
rende necessario accrescere la capacità di assorbimento tecnico attraverso<br />
investimenti in capitale umano, ricerca, sviluppo dei prodotti, nuovi servizi, relazioni con<br />
altre <strong>imprese</strong> e con istituzioni specializzate. La crescita del contenuto tecnologico della<br />
produzione non ha effetti solo sui costi fissi ma anche sull’altra causa dei rendimenti di<br />
scala, rappresentata dai costi marginali: tanto più aumenta la “componente informativa”<br />
della produzione, tanto meno la quantità incide sui costi totali, con effetti rilevanti anche<br />
nella trasformazione <strong>delle</strong> strutture di mercato, le quali tendono sempre più ad<br />
assumere configurazioni oligopolistiche (Baumol 2002). Il contenuto della ricerca, lo<br />
sviluppo di brevetti, l’implementazione di sistemi informativi aziendali, le politiche di<br />
marketing e comunicazione, l’investimento sui servizi post-vendita, ecc. sono tutti<br />
fattori che contribuiscono a cambiare le funzioni di costo <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>, spingendo in<br />
avanti le soglie di produzione minima efficiente.<br />
All’esterno <strong>delle</strong> aziende la diffusione <strong>delle</strong> tecnologie dell’informazione e della<br />
comunicazione ha contribuito a ridurre i costi di transazione internazionale,<br />
accrescendo la commerciabilità sia nei mercati dei beni e dei servizi, sia in quelli dei<br />
fattori produttivi. Quest’ultimo fenomeno, congiuntamente agli straordinari cambiamenti<br />
dello scenario geo-politico, ha concorso in misura rilevante nell’aumentare la pressione<br />
concorrenziale da parte di economie in via di sviluppo che per molto tempo erano state<br />
escluse dalla divisone internazionale del lavoro. È questa una seconda causa di<br />
cambiamento che modifica gli equilibri competitivi raggiunti nel secondo dopoguerra e<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 10
INTRODUZIONE<br />
che avevano consentito all’Italia di sviluppare propri vantaggi comparati in settori<br />
“tradizionali” con basse economie di scala. Non a caso il nuovo protagonismo<br />
internazionale <strong>delle</strong> economie emergenti sembra colpire oltre misura proprio il Made in<br />
Italy, le cui minori barrire tecniche all’entrata – che spiegano anche la maggiore<br />
presenza di piccole <strong>imprese</strong> – spingono una concorrenza di prezzo difficilmente<br />
sostenibile per un’economia ad alto costo del lavoro (Fortis 2005). Diversamente da<br />
quanto sembra emergere dal dibattito sul declino dell’industria italiana, questa<br />
situazione non comporta, necessariamente, l’abbandono dei tradizionali settori di<br />
vantaggio comparato. Tuttavia, si rendono necessari processi di riposizionamento<br />
qualitativo e lo sviluppo di nuove funzioni all’interno di catene sempre più globali del<br />
valore che, in ogni caso, contribuiscono ad elevare i costi fissi di investimento e ad<br />
aumentare il contenuto immateriale della produzione (Corò 2005). D’altro canto, anche<br />
il semplice allargamento dei mercati genera effetti di scala per le <strong>imprese</strong> che – come<br />
avviene in presenza di beni differenziati – operano in condizioni di concorrenza<br />
monopolistica: la crescita del numero di <strong>imprese</strong> aumenta l’elasticità della domanda e<br />
alza la soglia di produzione efficiente. In altri termini, anche per mantenere e sviluppare<br />
il presidio del Made in Italy bisogna considerare la tendenza verso una crescita dei<br />
rendimenti di scala.<br />
Il cambiamento del regime macro-economico – con la creazione dell’euro e la<br />
fissazione di rigidi vincoli alle politiche fiscali nazionali – è la risposta che l’Europa<br />
cerca di dare al mutato quadro dell’economia globale. L’impossibilità di ricorrere a<br />
svalutazioni competitive per recuperare i margini di inefficienza del sistema-paese<br />
scarica così sulle <strong>imprese</strong> più esposte alla concorrenza internazionale i recuperi di<br />
produttività, che diventano possibili anche attraverso la crescita della scala di<br />
produzione e una più dura selezione competitiva. Inoltre, il regime macro-economico<br />
dell’euro incide sulla dimensione d’impresa in altri due modi: da un lato attraverso la<br />
riduzione dei tassi di interesse, che abbassano così i prezzi relativi del capitale<br />
investito; dall’altro, favorendo un’organizzazione multinazionale della produzione grazie<br />
al minore costo sia degli investimenti diretti esteri, sia <strong>delle</strong> importazioni di beni e input<br />
intermedi. In entrambi i casi ad avvantaggiarsi sono le <strong>imprese</strong> più strutturate e più<br />
pronte a rispondere al nuovo sistema di incentivi macroeconomici. Inoltre, la proiezione<br />
internazionale che le <strong>imprese</strong> leader tendono ad assumere anche all’interno dei<br />
distretti e <strong>delle</strong> reti produttive locali, genera effetti di sostituzione <strong>delle</strong> attività di<br />
fornitura, tradizionalmente assicurate dalle <strong>imprese</strong> minori.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 11
INTRODUZIONE<br />
Nuovi vincoli ma anche opportunità per le <strong>imprese</strong> minori: i precorsi non lineari<br />
della crescita <strong>dimensionale</strong><br />
Da quanto fin qui affermato, la questione <strong>dimensionale</strong> dell’economia italiana<br />
sembrerebbe allora confermata come la causa prima <strong>delle</strong> difficoltà competitive che il<br />
paese sta attraversando. Tuttavia, pur partendo dal riconoscimento dei cambiamenti<br />
intervenuti nel quadro economico, nella presente ricerca si assume con molta cautela<br />
l’ipotesi che la crescita <strong>dimensionale</strong> <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> sia la principale, se non addirittura<br />
l’unica strada da percorrere per rilanciare l’economia italiana, e quella veneta in<br />
particolare. Le ragioni che giustificano questa cautela derivano, oltre che dalle<br />
conoscenze ricavate nell’ambito della ricerca stessa, anche da considerazioni di ordine<br />
teorico. Se, infatti, il mutamento dello scenario competitivo accresce l’importanza <strong>delle</strong><br />
economie di scala, non sempre la risposta più efficiente a questa esigenza si esprime<br />
attraverso una espansione dei confini proprietari <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>. Per riprendere le tre<br />
ragioni di cambiamento appena discusse – progresso tecnico, globalizzazione, rigidità<br />
valutarie – possiamo infatti osservare che in ognuna di esse si presenta non solo un<br />
quadro di vincoli per le piccole <strong>imprese</strong> ma anche un insieme di opportunità da<br />
cogliere.<br />
Il cambiamento tecnologico interviene, infatti, non solo nell’accrescere i rendimenti di<br />
scala ma anche nel favorire processi di scomposizione e modularizzazione dei cicli<br />
produttivi, e nella complementare formazione di “mercati della tecnologia”, che<br />
forniscono anche alle piccole <strong>imprese</strong> rilevanti possibilità di accedere ai risultati<br />
applicativi della ricerca scientifico-tecnologica (Arora, Fosfuri, Gambardella 2000). In<br />
questo modo anche le <strong>imprese</strong> di dimensione minore possono partecipare alle reti<br />
dell’innovazione senza essere costrette ad integrare al proprio interno i costosi<br />
processi di ricerca e sviluppo non direttamente afferenti il proprio core business. Se,<br />
infatti, si guarda al progresso tecnologico in corso congiuntamente allo sviluppo di<br />
istituzioni internazionali a tutela della proprietà intellettuale e dei brevetti, se ne ricava<br />
un’immagine tutt’altro che univoca sulle forme efficienti di innovazione: non è solo la<br />
grande impresa manageriale a dominare la scena ma anche nuovi “sistemi<br />
imprenditoriali” – basati su processi molto spesso localizzati di creazione di nuove<br />
<strong>imprese</strong> mediante start-up, spin-off o evoluzione di attività esistenti – che riescono ad<br />
esplorare le frontiere tecnologiche con maggiore velocità e minore avversione al rischio<br />
rispetto alle organizzazioni maggiori (Gambardella 2005; Camuffo, Grandinetti 2005).<br />
Inoltre, bisogna ricordare che l’economia della conoscenza richiede un’attivazione<br />
personale che le piccole <strong>imprese</strong> sono in grado di assicurare meglio dei grandi<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 12
INTRODUZIONE<br />
apparati, e non è un caso che la riorganizzazione <strong>delle</strong> grandi corporations proceda, in<br />
molti casi, mediante esternalizzazione dei cicli produttivi, una de-verticalizzazione dei<br />
livelli gerarchici e l’attribuzione di crescenti margini di autonomia interna ai gruppi di<br />
lavoro e ai singoli individui (Nonaka, Takeuchi 1997; Bonomi, Rullani 2005). I sempre<br />
più frequenti processi di “consorziamento tecnologico” (Baumol 2002) costituiscono<br />
un’altra conferma del tentativo, non solo <strong>delle</strong> piccole <strong>imprese</strong> ma anche dei grandi<br />
gruppi multinazionali di cercare strutture di condivisione della conoscenza nelle attività<br />
a maggior contenuto di innovazione. Per queste ragioni, anche i minori costi di<br />
investimento garantiti dai bassi tassi di interesse non seguono solo la direzione della<br />
crescita quantitativa <strong>delle</strong> aziende ma anche di quella relazionale, di cui le “medie<br />
<strong>imprese</strong>” costituiscono per l’economia italiana, e per quella veneta in particolare, uno<br />
snodo decisivo. Come infatti viene documentato dalla ricerca, le medie <strong>imprese</strong> non<br />
rappresentano affatto l’ibrido incompiuto di una grande impresa bensì il motore<br />
dell’evoluzione di una forma di organizzazione a rete, destinata a diventare sempre più<br />
importante in futuro.<br />
Anche la globalizzazione dei mercati e la crescita di nuove piattaforme manifatturiere<br />
nelle economie emergenti è un fenomeno che può generare effetti non sfavorevoli alle<br />
<strong>imprese</strong> di dimensione minore. Se, come abbiamo già ricordato, la capacità di<br />
partecipare a reti internazionali di produzione rende necessario accrescere la<br />
dimensione minima efficiente, dall’altro lato proprio la disponibilità di decentrare<br />
all’estero le lavorazioni a maggiore intensità di lavoro “trasferibile” consente anche alle<br />
piccole <strong>imprese</strong> di espandere la produzione senza accrescere la dimensione tecnica<br />
degli impianti e la correlata rigidità dei processi. Ciò comporta, tuttavia, la capacità di<br />
crescere all’interno del “sistema del valore”, sviluppando nuove funzioni di intelligenza<br />
terziaria nella base domestica. Un processo, quest’ultimo, che presuppone non solo<br />
investimenti interni su nuove tecnologie e capitale umano ma anche nel sistema di<br />
relazioni con l’ambiente esterno – infrastrutture ad elevata accessibilità internazionale,<br />
centri di ricerca scientifica, servizi evoluti, comunità professionali, ecc. – che non<br />
sempre i tradizionali distretti industriali sono in grado di assicurare.<br />
L’articolazione della ricerca<br />
Questa ricerca, nata dalla precisa esigenza di fornire informazioni utili per interventi a<br />
sostegno della crescita <strong>dimensionale</strong> e <strong>qualitativa</strong> <strong>delle</strong> piccole <strong>imprese</strong> <strong>venete</strong>, si è<br />
articolata in tre parti, le quali definiscono anche la struttura del presente Rapporto. La<br />
prima parte raccoglie un’analisi della letteratura economica, di natura sia teorica che<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 13
INTRODUZIONE<br />
empirica, sulla “questione <strong>dimensionale</strong>”. La seconda parte affronta il tema dei diversi<br />
percorsi della crescita <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> e propone alcune chiavi interpretative utili per<br />
collocare la “questione <strong>dimensionale</strong>” nell’ambito dei processi concreti di creazione del<br />
valore. La terza parte, infine, documenta otto studi di caso condotti su <strong>imprese</strong> <strong>venete</strong><br />
che costituiscono possibili modelli di crescita da guardare con particolare interesse.<br />
L’analisi economica della questione <strong>dimensionale</strong><br />
La prima parte della ricerca cerca di chiarire alcuni aspetti concettuali e metodologici<br />
relativi al tema della dimensione d’impresa, procedendo sia con un richiamo ai termini<br />
dell’economia industriale, sia con una rassegna della letteratura economica<br />
internazionale, concentrando l’attenzione soprattutto sul rapporto fra innovazione e<br />
crescita <strong>dimensionale</strong> <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>. Da questa lettura emerge come tra processi di<br />
innovazione e dimensioni d’impresa non ci sia affatto una relazione lineare: oltre una<br />
certa soglia, i rendimenti dell’innovazione in rapporto agli investimenti in R&S risultano<br />
inversamente proporzionali alla scala di produzione, anche se questa soglia può<br />
variare a seconda <strong>delle</strong> attività considerate. È allora necessario specificare bene il<br />
contesto economico e istituzionale all’interno del quale l’impresa opera per<br />
comprendere a fondo vincoli e opportunità di un percorso di crescita. Ad esempio, il<br />
sistema finanziario può giocare un ruolo cruciale nel favorire il raggiungimento di un<br />
assetto <strong>dimensionale</strong> efficiente. Così vale anche per il sistema della giustizia civile e<br />
per il diritto societario, nonché per il sistema fiscale, che può svolgere una funzione<br />
importante negli incentivi diretti e indiretti alle concentrazioni (Isae 2003-2005).<br />
Un aspetto fondamentale è comunque rappresentato dalla pressione concorrenziale,<br />
che contribuisce in misura notevole a diffondere nel sistema economico incentivi che<br />
portano le <strong>imprese</strong> a cercare una dimensione efficiente. Non è certo un caso che i<br />
settori che in Italia hanno maggiormente rafforzato nel corso degli ultimi trent’anni la<br />
struttura <strong>dimensionale</strong> (magari anche solo attraverso il rallentamento nella tendenza<br />
storica verso la frammentazione) non siano tanto quelli che la teoria classifica come<br />
scale intensive, bensì quelli tradizionali, in ragione del fatto che questi più degli altri<br />
sono stati esposti ad una forte concorrenza internazionale, ulteriormente accentuata<br />
con l’entrata <strong>delle</strong> economie emergenti nella scena mondiale. In questa prospettiva,<br />
non è un caso nemmeno che alcuni settori che hanno a lungo goduto di mercati protetti<br />
– come in Italia è stato per il sistema del credito, per il commercio e le public utilitiy –<br />
siano oggi sottoposti a processi di selezione concorrenziale, che stanno<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 14
INTRODUZIONE<br />
profondamente ridisegnando attraverso alleanze, fusioni o acquisizioni, gli assetti<br />
proprietari e i confini dimensionali <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>.<br />
L’interdipendenza dei percorsi di crescita<br />
Nella seconda parte vengono proposte le principali chiavi interpretative per impostare<br />
un’analisi appropriata della questione <strong>dimensionale</strong> dell’economia italiana. Lo sforzo è<br />
quello di argomentare, alla luce di alcune analisi economiche recenti e di numerosi casi<br />
aziendali, come esista non solo una notevole varietà ma anche una forte<br />
interdipendenza dei percorsi di crescita <strong>dimensionale</strong>. La crescita <strong>delle</strong> dimensioni<br />
d’impresa si può infatti esprimere attraverso un’espansione interna o esterna dei confini<br />
proprietari, come avviene con la crescita in senso stretto dei volumi di produzione o<br />
tramite fusioni e acquisizioni. Ma avviene anche con l’ampliamento della rete del valore a<br />
cui l’impresa partecipa, da intendersi come sviluppo dell’insieme di relazioni utili al<br />
vantaggio competitivo dell’impresa stessa. Anche in questo caso i percorsi della crescita<br />
possono risultare articolati: dalle joint venture alle partecipazioni di controllo, dalla<br />
creazione di gruppi formali a quelli informali, dai consorzi tecnologici e di fornitura alle<br />
alleanze strategiche su progetti di innovazione e internazionalizzazione. Anche il distretto<br />
o cluster produttivo costituisce, di fatto, un sistema del valore cui l’impresa partecipa e<br />
che consente di sfruttare le economie di scala della filiera. Questa formula non viene<br />
affatto meno con lo sviluppo di nuove catene di fornitura internazionale – e, in<br />
particolare, con la formazione di “<strong>imprese</strong> distrettuali globali” – anche se la domanda di<br />
relazioni locali diventa sempre più selettiva ed esigente, e tende perciò ad assumere un<br />
carattere più progettuale rispetto a quello, per così dire naturale, su cui aveva<br />
concentrato l’attenzione la vasta letteratura sulle economie esterne distrettuali.<br />
Tuttavia, ciò che la presente ricerca intende mettere in evidenza con particolare vigore e<br />
documentare con i casi studiati, è che al di là dei diversi percorsi che la crescita<br />
<strong>dimensionale</strong> dell’impresa può assumere, è difficile che questa si realizzi senza un<br />
processo di differenziazione organizzativa e di sviluppo di nuove competenze interne. In<br />
altri termini, non c’è crescita quantitativa o relazionale senza una corrispondente crescita<br />
<strong>qualitativa</strong> <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>.<br />
I casi aziendali<br />
Questa conclusione, che potrebbe apparire un po’ generica, costituisce in realtà un<br />
risultato tutt’altro che scontato, ed è su questo tema di analisi che gli studi di caso<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 15
INTRODUZIONE<br />
hanno in particolare concentrato l’attenzione. La terza parte della ricerca documenta<br />
infatti i percorsi di crescita che otto <strong>imprese</strong> <strong>venete</strong> hanno raggiunto con successo o<br />
stanno cercando di realizzare. Fra queste <strong>imprese</strong> rientrano modelli più consolidati e<br />
forse anche tradizionali di crescita <strong>dimensionale</strong>, come nel caso di Carraro (sistemi di<br />
trasmissione meccanica) o di Grotto (abbigliamento casual con marchio Gas), dove la<br />
focalizzazione sul prodotto si è accompagnata ad un buon equilibrio fra aumento<br />
dell’occupazione e dei volumi di fatturato e processi di crescita esterna, realizzati sia<br />
attraverso acquisizioni (Carraro), sia con lo sviluppo di reti di fornitura internazionale<br />
(Gas).<br />
Un processo di crescita spinto notevolmente dall’esigenza di assumere una posizione<br />
leader a livello internazionale è quello di Mainetti (produzione di appendini per abiti e di<br />
tecnologie dedicate) che dalla fine degli anni ’70, sull’onda della crescita <strong>delle</strong> grandi<br />
catene distributive del retail e anticipando la nuova geografia mondiale dell’industria<br />
dell’abbigliamento, avvia una configurazione multinazionale attraverso una coraggiosa<br />
operazione di riassetto proprietario.<br />
Un percorso di riorganizzazione internazionale della produzione, che tuttavia rimane<br />
nell’ambito del controllo familiare, è quello che caratterizza anche lo sviluppo recente<br />
del gruppo Mastrotto (industria conciaria), il cui ancoraggio al distretto di origine<br />
costituisce, tuttavia, un fattore di riferimento costante.<br />
Gli altri quattro casi che la ricerca ha analizzato escono dai canoni più consolidati dei<br />
percorsi di sviluppo aziendale e indicano la possibilità di strade più originali di crescita<br />
<strong>dimensionale</strong>. Tuttavia, proprio per questo, si tratta di strade ancora incomplete e<br />
certamente più rischiose. Palesa-Aldebra (informatica) rappresenta un interessante<br />
caso di crescita orizzontale nell’ambito dei servizi per le <strong>imprese</strong>, realizzato tramite<br />
fusione di aziende differenziate dai diversi mercati originari di riferimento. Questa<br />
differenziazione aveva favorito anche una certa specializzazione funzionale e di<br />
competenze di mercato, che a sua volta ha giocato un ruolo importante nell’assicurare<br />
condizioni di complementarietà nel processo di aggregazione. La crescita è stata in<br />
questo caso spinta dall’esigenza di effettuare un salto di scala in un settore<br />
tradizionalmente frammentato, con l’obiettivo di seguire il percorso di consolidamento<br />
<strong>dimensionale</strong> dei clienti maggiori i quali, altrimenti, avrebbero dovuto rivolgersi a nuovi<br />
fornitori, molto probabilmente scelti nell’ambito della concorrenza internazionale.<br />
Allison (occhialeria) è invece un caso interessante di ri-posizionamento all’interno del<br />
sistema del valore che non ha comportato una crescita <strong>dimensionale</strong> in senso proprio,<br />
quanto una diversa qualità <strong>delle</strong> funzioni aziendali, sempre più orientate verso attività<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 16
INTRODUZIONE<br />
creative, tecnologiche e di governo di catene estese di fornitura, in particolare per<br />
garantire il presidio <strong>delle</strong> reti logistiche e distributive.<br />
Nell’ambito di un progetto di consorziamento tecnologico e di mercato fra <strong>imprese</strong> si<br />
colloca invece il caso Anodica-Unieldom (industria degli elettrodomestici). Questa<br />
esperienza, il cui sviluppo è ancora in corso, mostra tutte le potenzialità ma anche le<br />
molte difficoltà di un progetto di associazione di <strong>imprese</strong> per l’innovazione. Anche per<br />
questo si tratta di un progetto da tenere sotto osservazione e il cui sostegno finora<br />
fornito da Unindustria Treviso può risultare decisivo.<br />
L’ultimo caso analizzato è Officine Aeronavali (manutenzione e riconversione cargo di<br />
vettori aerei), una grande impresa che opera all’interno di uno dei principali gruppi<br />
industriali italiani, quale Alenia-Finmeccanica. Anche in questo caso il processo di<br />
crescita è molto più qualitativo che <strong>dimensionale</strong>, ed è mosso dalla necessità di<br />
rafforzare la propria posizione nelle catene globali del valore in un mercato fortemente<br />
concentrato. L’aspetto originale è in questo caso rappresentato dall’idea di sviluppare<br />
nuove relazioni di fornitura con l’ambiente imprenditoriale esterno, sfruttando<br />
competenze tecnologiche in parte già esistenti nel tessuto produttivo locale, anche se<br />
generalmente attive su filiere più tradizionali. Si tratta, in altri termini, di un progetto di<br />
crescita per linee esterne di tipo distrettuale, promosso da parte di un’impresa ad<br />
elevato contenuto tecnologico e che, anche per questo, assume un interesse più<br />
generale per il territorio.<br />
Difficoltà e necessità di crescere<br />
Gli otto casi analizzati costituiscono un insieme di esperienze e progetti di crescita<br />
<strong>dimensionale</strong> da cui c’è molto da imparare. Dall’esame di tutti i casi considerati si<br />
comprende come, innanzitutto, crescere sia difficile. Lo è perché la crescita <strong>delle</strong><br />
dimensioni e <strong>delle</strong> relazioni dell’impresa porta ad accrescere i rischi connessi a nuovi<br />
investimenti ma anche perché comporta la rottura dei vecchi equilibri e <strong>delle</strong> routines<br />
organizzative consolidate, la messa in discussione <strong>delle</strong> posizioni personali di potere, il<br />
cambiamento <strong>delle</strong> competenze tecniche e manageriali. Date queste difficoltà, si<br />
capisce come nell’avviare il processo di crescita dell’impresa risulti determinante non<br />
solo la volontà dell’imprenditore – le sue ambizioni, la visione del futuro dell’azienda, la<br />
percezione <strong>delle</strong> opportunità di mercato, la propensione al rischio – ma anche un<br />
insieme di condizioni esterne che incentivano, e in parte anche costringono, a mettere<br />
in moto il cambiamento. Fra queste condizioni, come abbiamo già ricordato, è<br />
fondamentale la pressione concorrenziale che rende necessario attrezzare l’impresa a<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 17
INTRODUZIONE<br />
rispondere alle sfide dell’innovazione e dei continui cambiamenti nella struttura e<br />
geografia dei mercati internazionali. Proprio perché ogni impresa è inserita in un<br />
sistema di interdipendenze tecnologiche e di mercato, il mutare di queste condizioni<br />
diventa motivo per ridefinire il proprio posizionamento.<br />
I casi esaminati hanno tutti messo in luce come la spinta alla crescita sia rappresentata<br />
da un mix di vincoli e opportunità in cui l’impresa si viene a trovare: la prima mossa per<br />
avviare il cambiamento è, tuttavia, che qualcuno sappia riconoscere l’esistenza <strong>delle</strong><br />
nuove condizioni tecnologiche e di mercato, assumendosi la responsabilità di cambiare<br />
gioco.<br />
Un secondo aspetto importante che la ricerca ha messo in luce è che i percorsi della<br />
crescita sono numerosi e, molto spesso, fra loro intrecciati. Si può crescere per<br />
espansione orizzontale o integrazione verticale, tramite acquisizioni o fusioni, con<br />
gruppi, alleanze, consorzi o progetti di filiera. Ciò che tuttavia sembra accomunare le<br />
esperienze esaminate è che la crescita per vie interne rende necessario anche lo<br />
sviluppo di un nuovo sistema di relazioni con altre <strong>imprese</strong> e, in molti casi, con<br />
l’ambiente sociale e istituzionale in cui l’impresa opera. Quest’ultimo aspetto si collega<br />
anche ad un altro tema risultato fin da subito centrale per questa ricerca, quello del<br />
rapporto fra crescita <strong>dimensionale</strong> e crescita <strong>qualitativa</strong>. Per crescere, l’impresa ha<br />
bisogno di competenze tecniche, manageriali, finanziarie, legali, logistiche, di cui<br />
difficilmente dispone all’avvio del processo. La capacità dell’ambiente esterno<br />
all’impresa di mettere a disposizione queste competenze risulta perciò di fondamentale<br />
importanza per l’efficacia dell’iniziativa. In questa prospettiva, dal confronto con le<br />
<strong>imprese</strong> sono emerse alcune preoccupazioni sulla capacità dell’ambiente economico<br />
regionale di sostenere un diffuso processo di crescita, innovazione e riposizionamento<br />
competitivo. Quasi mai, ad esempio, i processi di crescita hanno visto partecipare in<br />
modo consapevole il sistema formativo tecnico e universitario, né è emerso un ruolo<br />
particolarmente incisivo del sistema bancario. Così come si deve riconoscere che solo<br />
in rari casi il sistema associativo è stato indicato come supporto decisivo dei progetti di<br />
crescita. I servizi a cui le <strong>imprese</strong> hanno potuto fare riferimento sono per lo più quelli<br />
forniti dalla consulenza organizzativa e fiscale ma sempre più spesso emerge<br />
l’insufficienza dell’offerta locale di competenze specializzate, alle quali si rende invece<br />
necessario ricorrere soprattutto per guidare l’espansione internazionale <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> e<br />
il loro riposizionamento nella catena del valore.<br />
Lo sviluppo di un mercato di servizi in grado di accompagnare la crescita <strong>qualitativa</strong> e<br />
<strong>dimensionale</strong> deve perciò diventare un obiettivo che <strong>imprese</strong>, istituzioni e associazioni<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 18
INTRODUZIONE<br />
imprenditoriali dovranno in futuro assumere con maggiore impegno. Senza lo sviluppo<br />
di questi servizi, difficilmente l’industria può continuare a svolgere in Veneto quel ruolo<br />
nel processo di crescita che ha avuto nel corso degli ultimi trent’anni.<br />
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Economia e società regionale, 92<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 19
Introduzione<br />
PARTE I<br />
LA DIMENSIONE DELL’IMPRESA NELL’ANALISI ECONOMICA<br />
PARTE I<br />
Il problema della dimensione <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> e, in particolare, di come essa si collega<br />
con l’attività innovativa è uno dei grandi temi che ha alimentato l’analisi economica. In<br />
questa prima parte del Rapporto si intende riprendere alcune <strong>delle</strong> analisi che sono<br />
state effettuate sia a livello empirico che teorico. Inoltre, verranno discusse anche<br />
alcune evidenze empiriche per valutare, sia pure in modo preliminare, quali siano le<br />
tendenze in atto in Italia, confrontando sia la situazione <strong>delle</strong> diverse aree regionali, sia<br />
allargando la comparazione agli altri paesi europei.<br />
Questa prima sezione del rapporto è a sua volta articolata in tre parti. La prima (§ 1-7)<br />
affronta una lettura micro-economica del problema della crescita <strong>dimensionale</strong> <strong>delle</strong><br />
<strong>imprese</strong> e si propone di chiarire alcuni termini di economia industriale che risultano<br />
fondamentali per analizzare sia le caratteristiche interne alle <strong>imprese</strong>, sia i fattori<br />
esterni che ne condizionano lo sviluppo. La seconda parte (§ 8-11) fornisce, invece,<br />
una rassegna della letteratura sulla relazione tra dimensione d’impresa e innovazione,<br />
cercando di delineare i differenti risultati che sono stati ottenuti a seconda di come<br />
l’innovazione è stata misurata (R&S, brevetti e numero di innovazioni). Infine, la terza<br />
parte (§ 12) si concentra sulle evidenze empiriche ricavabili da tre distinte fonti<br />
informative: i dati censuari italiani, quelli dell’indagine comunitaria sull’innovazione e<br />
quelli dell’osservatorio europeo sulle piccole e medie <strong>imprese</strong>.<br />
1. Dimensione e confini dell’impresa: alcuni problemi di definizione<br />
Nell’affrontare l’analisi economica della dimensione d’impresa un primo problema che<br />
si incontra è quello di definire a quale unità ci si riferisce. Non è solo una scelta relativa<br />
al tipo di misura – il numero di addetti, il valore del fatturato o del patrimonio netto: le<br />
tre variabili impiegate congiuntamente dalla Commissione Europea per definire le<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 20
PARTE I<br />
classi dimensionali <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> – bensì di individuazione dell’oggetto stesso<br />
dell’analisi. Per analizzare la struttura <strong>dimensionale</strong> di un’economia è infatti possibile<br />
riferirsi all’impresa come unità economica e giuridica ma anche allo stabilimento, che<br />
rappresenta invece l’unità tecnica dell’organizzazione produttiva. L’analisi della<br />
dimensione d’impresa potrebbe tuttavia riferirsi anche al gruppo, che costituisce un<br />
soggetto economico che può di fatto coordinare in modo unitario l’attività di più impianti<br />
produttivi: la Commissione Europea stabilisce, infatti, che le reti di partecipazione attive<br />
e passive fra <strong>imprese</strong> creino organizzazioni economiche associate o collegate da<br />
considerare, dal punto di vista della politica industriale europea, come entità unitarie.<br />
Più controverso è il riferimento a sistemi produttivi nei quali più <strong>imprese</strong> entrano in<br />
relazioni stabili di divisione e integrazione del lavoro, come avviene con le alleanze o le<br />
joint venture, oppure nei casi che la letteratura indica con i concetti di filiera industriale,<br />
catene del valore, reti produttive, distretti o cluster, ecc.<br />
E’ facile capire che queste distinzioni non sono solamente nominalistiche. La scelta<br />
dell’oggetto di analisi su cui misurare la dimensione economica dell’impresa<br />
condiziona, infatti, non solo l’ambito della ricerca ma i suoi stessi risultati. Se, infatti, la<br />
logica economica che regola la dimensione d’impresa è rappresentata dalle economie<br />
di scala, sarà molto diverso misurare queste ultime a livello di singolo impianto, per cui<br />
vale il principio di efficienza tecnica del costo medio minimo, piuttosto che considerare<br />
il numero complessivo di impianti cui fa capo una strategia di integrazione produttiva<br />
che può rispondere a obiettivi economici diversi da quelli della solo efficienza tecnica,<br />
come, ad esempio, accrescere il potere di mercato, ridurre i costi di transazione o<br />
acquisire conoscenze esclusive.<br />
In realtà, il primo problema di fronte al quale si trova ogni analisi economica sulla<br />
dimensione d’impresa è quello di definire i confini dell’impresa stessa. Possiamo a<br />
questo proposito riprendere un’utile definizione proposta da Grillo e Silva, i quali<br />
nell’analizzare le diverse teorie economiche dell’impresa – neo-classica, istituzionalista<br />
e cognitivo-evoluzionista – arrivano alla conclusione che in tutte è comune la seguente<br />
idea:<br />
“l’impresa è un insieme di conoscenze e di rapporti, informali e contrattuali, facenti<br />
capo ad un unico soggetto che esercita un autorità sui proprietari degli inputs. I<br />
confini dell’impresa sono dunque quelli dell’autorità, del controllo, e<br />
dell’applicabilità di certe conoscenze. Questi confini sono assai sfumati, in quanto<br />
questi rapporti assumono forme varie, solo alcune <strong>delle</strong> quali hanno la veste<br />
istituzionale dell’impresa, intesa come unità economica e giuridica.” (Grillo e Silva<br />
1998, p. 377)<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 21
PARTE I<br />
Se, come sostengono gli autori, a definire i confini dell’impresa interviene una qualche<br />
forma di autorità o l’applicabilità di certe conoscenze, allora l’oggetto su cui misurare le<br />
economie di scala può variare in misura significativa. Può essere un gruppo formale,<br />
all’interno del quale il principio di autorità continua a funzionare anche in termini<br />
giuridici e dove l’insieme <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> coinvolte si presenta con un bilancio<br />
consolidato. Ma potrebbe anche essere un gruppo informale, dove pur in presenza di<br />
un intreccio azionario, i legami di interdipendenza risultano meno evidenti e possono<br />
più facilmente sfuggire all’analisi (Bigarelli, Ginzburg 2005). A bene vedere, tuttavia,<br />
una qualche forma di autorità o l’applicabilità di certe conoscenze non passano<br />
solamente attraverso la proprietà del capitale, bensì anche tramite contratti relativi a<br />
scambi di inputs. È il caso dei contratti di fornitura, del franchising, della cessione di<br />
licenze, <strong>delle</strong> joint venture, <strong>delle</strong> diverse forme di alleanze produttive e di<br />
consorziamento fra <strong>imprese</strong>. Il caso estremo è quello di un’impresa i cui confini sono<br />
definiti da relazioni contrattuali di fatto, cioè da rapporti di mercato. Nella misura in cui<br />
tali rapporti vengono strutturati, il sistema di mercato può assumere diverse<br />
configurazioni, fra cui le catene del valore, le reti produttive, i distretti, ecc. In tutti<br />
questi casi, si possono ottenere economie di scala rilevanti – se riferite all’insieme del<br />
sistema produttivo – anche attraverso la partecipazione di <strong>imprese</strong> di dimensione molto<br />
piccola. Ciò che cambia, tuttavia, sono i meccanismi di governance del sistema, che<br />
svolgono un ruolo fondamentale nelle decisioni di investimento. Tanto più il sistema è<br />
decentrato (o l’autorità distribuita), tanto più complesso risulterà il processo decisionale<br />
che porta a definire una strategia comune, come ad esempio sul fronte<br />
dell’innovazione. D’altro canto, tanto maggiore è la concentrazione dell’autorità, tanto<br />
più deboli gli incentivi che le diverse parti ricevono nell’attivare processi di innovazione<br />
o nell’assicurare la qualità <strong>delle</strong> singole produzioni.<br />
Proprio la presenza di costi di coordinamento nelle organizzazioni economiche e<br />
l’esistenza di un trade-off quantità/qualità è alla base degli interrogativi dell’economia<br />
neo-istituzionalista: la nota domanda posta da Ronald Coase – “Perché tutta la<br />
produzione non viene effettuata in un’unica grande impresa?” – è stata poi riformulata<br />
da Oliver E. Williamson nel modo seguente: “Perché una grande impresa non può fare<br />
tutto ciò che è possibile ad un insieme di piccolissime <strong>imprese</strong>, ed anche di più?”<br />
(Williamson 1986).<br />
Il problema dei confini dell’impresa, come si può capre, non è perciò di facile soluzione.<br />
Ciò che è importante ai fini di questa ricerca non è risolvere il problema in modo<br />
univoco, quanto avere consapevolezza della complessità della materia. Nella seconda<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 22
PARTE I<br />
e terza parte di questo rapporto, si farà spesso riferimento al concetto di sistema del<br />
valore come ambito all’interno del quale misurare la crescita dell’impresa: non tanto,<br />
perciò, come crescita <strong>delle</strong> dimensioni quantitative degli impianti, bensì come posizione<br />
che l’impresa assume in termini di potere di mercato e come capacità di creare<br />
conoscenze critiche per lo sviluppo del sistema stesso.<br />
2. Economie di scala e forme di integrazione produttiva<br />
Nella letteratura economica le forme della crescita <strong>dimensionale</strong> dell’impresa vengono<br />
solitamente distinte in tre tipologie. Può infatti essere di tipo orizzontale, e rispondere<br />
così ad una esigenza di espansione della produzione che si misura attraverso la<br />
crescita della quota di mercato dell’impresa. Oppure di tipo verticale, quando il<br />
processo produttivo viene integrato da attività a monte e valle della filiera, e in questo<br />
caso la misura viene ad essere solitamente il rapporto fra valore aggiunto e fatturato.<br />
Può essere anche di tipo conglomerale, quando la crescita avviene per diversificazione<br />
di attività o produzione congiunta di beni o servizi differenziati.<br />
Le economie di scala possono in realtà essere riferite a tutte e tre le forme di<br />
integrazione, anche se a rigore si è soliti attribuirle alla sola crescita orizzontale.<br />
L’integrazione verticale viene infatti spiegata anche attraverso altri tipi di economie,<br />
come quelle attribuibili alla riduzione dei costi di transazione (o costi d’uso del<br />
mercato), mentre la crescita conglomerale risponde alle esigenze di ottimizzare le<br />
economie di scopo (condivisione degli stessi assets nella produzione congiunta di beni<br />
differenziati).<br />
Avremo modo nei prossimi paragrafi di tornare sui costi di transazione, mentre le<br />
economie di scopo verranno di fatto considerate nella seconda parte della ricerca da<br />
una prospettiva diversa di quella tradizionalmente assunta dall’economia industriale:<br />
verranno infatti analizzati i processi di ri-posizionamento dell’impresa all’interno del<br />
sistema del valore, che corrispondono alle capacità dell’impresa di creare e replicare<br />
conoscenze critiche. In questo paragrafo, invece, si è ritenuto utile concentrare<br />
l’attenzione sulle economie di scala come determinanti della crescita dell’impresa.<br />
Tecnicamente si hanno economie di scala quando al crescere della quantità prodotta si<br />
riduce il costo medio totale di lungo periodo. Il lungo periodo è l’arco temporale che<br />
consente all’impresa di variare tutti i fattori di produzione: il costo medio minimo è<br />
dunque il risultato della decisione dell’impresa sulla quantità da produrre, che in<br />
equilibrio concorrenziale – tenendo conto <strong>delle</strong> diverse forme di mercato – tenderà a<br />
corrispondere alla scala ottima.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 23
PARTE I<br />
La decisione dell’impresa sarà condizionata sia dal livello dei costi fissi, sia dai<br />
rendimenti marginali della produzione. Ad influenzare il livello dei costi fissi<br />
intervengono aspetti importanti quali l’indivisibilità tecnica degli impianti, i costi di<br />
avviamento, l’investimento in R&S, in marketing, comunicazione, ecc., ovvero tutti costi<br />
indipendenti dalla quantità prodotta nel breve periodo.<br />
I rendimenti marginali intervengono, invece, nel decidere la forma della curva dei costi<br />
totali e, di conseguenza, di quelli medi unitari: rendimenti decrescenti, come nel caso di<br />
produzioni manifatturiere di elevata qualità, denotano l’esistenza di elevati costi di<br />
coordinamento e controllo interno, per cui, a parità di costi fissi, la scala di produzione<br />
efficiente tende a ridursi e ad assumere la nota forma a U; rendimenti costanti o<br />
crescenti, come avviene nell’ambito dei beni di informazione (software, editoria,<br />
licenze, ecc.), rendono invece i costi totali meno sensibili alla quantità prodotta, e la<br />
forma della curva dei costi medi assomiglia invece ad una L. Nel primo caso (curva a<br />
U) esisterà perciò un solo punto di minimo dei costi medi, corrispondente alla<br />
dimensione ottima dell’impresa; la scala minima efficiente si avrà invece solo nel<br />
secondo caso, e corrisponde al livello minimo di produzione (punto di angolo della<br />
curva ad L) che consente di minimizzare i costi medi.<br />
La diversità dei rendimenti porta a diverse strutture di mercato. La concorrenza<br />
aumenta in presenza di rendimenti decrescenti della produzione, mentre con<br />
rendimenti costanti e crescenti tendono a crearsi mercati di concorrenza imperfetta<br />
(monopoli, oligopoli o, in assenza di barriere all’entrata, di concorrenza monopolistica).<br />
Nel primo caso le dimensioni del mercato non modificano in misura rilevante la scala<br />
efficiente di produzione: per definizione, ogni impresa ha una quota di mercato molto<br />
piccola e la libertà di entrata ristabilisce costantemente gli equilibri concorrenziali<br />
(equivalenza del prezzo al costo marginale). Invece, in presenza di concorrenza<br />
imperfetta, la dimensione del mercato cambia anche la scala di produzione: un<br />
mercato più ampio – come avviene con la riduzione di barriere tariffarie al commercio o<br />
con l’abbattimento dei costi di trasporto internazionale – contribuisce così ad<br />
aumentare la dimensione efficiente <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>. Di conseguenza, con l’ampliamento<br />
del mercato saranno avvantaggiate le <strong>imprese</strong> che hanno già una scala di produzione<br />
maggiore o che riescono ad adeguare la propria dimensione ai nuovi equilibri di<br />
efficienza. In mancanza di capacità di adattamento <strong>dimensionale</strong> <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>, la<br />
crescita del mercato può causare, paradossalmente, anche un processo di uscita<br />
(fallimento) <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 24
3. Gli incentivi e gli ostacoli alla crescita <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong><br />
PARTE I<br />
Quali sono, allora, le ragioni che spingono un’impresa a crescere? Quali gli ostacoli<br />
che essa trova sul proprio percorso di crescita? Questa sezione è dedicata a<br />
rintracciare le risposte che la letteratura economica ha dato a queste domande.<br />
Per lungo tempo un contributo centrale per la teoria economica è stato Viner (1932).<br />
Secondo Viner, le <strong>imprese</strong> di ogni settore tenderebbero ad un’unica dimensione, sotto<br />
l’ipotesi che esse abbiano una funzione di costo di lungo periodo prima declinante e poi<br />
ascendente (assumendo una forma, come si è già visto, ad U). In equilibrio, l’entrata e<br />
l’uscita <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> dal mercato contribuirebbero a stabilire come la produzione del<br />
settore è allocata alle varie <strong>imprese</strong>.<br />
Da questa teoria conseguono anche <strong>delle</strong> raccomandazioni di policy: <strong>imprese</strong> troppo<br />
piccole rispetto alla loro scala efficiente implicano dei costi che devono essere<br />
controbilanciati dai benefici derivanti dalla riduzione <strong>delle</strong> inefficienze del monopolio.<br />
Ricordiamo, infatti, che tanto più bassa è la concorrenza – o tanto più elevato il grado<br />
di monopolio – tanto meno il prezzo di equilibrio corrisponde ai costi marginali, con la<br />
produzione di extraprofitti a solo beneficio del produttore.<br />
La teoria di Viner (1932) ha ricevuto notevoli critiche, riassumibili in tre punti:<br />
1. non è direttamente applicabile alle <strong>imprese</strong> multi-prodotto;<br />
2. cambiamenti nella domanda per i prodotti portano spesso ad una variazione<br />
della dimensione dell’impresa piuttosto che all’entrata e all’uscita <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong><br />
da un settore;<br />
3. non sembra esistere una relazione inversa tra crescita dell’impresa e la sua<br />
dimensione iniziale (Lucas, 1972).<br />
In particolare per quanto riguarda il terzo punto, Simon e Bonini (1958) hanno mostrato<br />
dal punto di vista empirico che, sia pure con qualificazioni importanti, la probabilità di<br />
un dato accrescimento proporzionale, in un certo periodo, è la stessa per tutte le<br />
<strong>imprese</strong> di una data industria, indipendentemente dalla loro dimensione all’inizio del<br />
periodo.<br />
Lucas (1967) ha inoltre evidenziato il fatto che abbandonando l’ipotesi di una funzione<br />
di costo di lungo periodo a forma di U e presupponendo, invece, ritorni di scala costanti<br />
a livello di settore, ogni distribuzione della dimensione di impresa può essere un<br />
equilibrio competitivo e derivare dalla minimizzazione dei costi. Di conseguenza, una<br />
politica anti-trust non può che avere effetti benefici perché ridurrebbe le distorsioni<br />
derivanti dal monopolio senza indurre inefficienze di costo.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 25
PARTE I<br />
Altri contributi teorici si sono soffermati, invece, sulle capacità produttive intrinseche<br />
alle <strong>imprese</strong>. Ad esempio, Jovanovic (1982) ha teorizzato che esse sarebbero un<br />
fattore esogeno, che le <strong>imprese</strong> stesse scoprono gradualmente durante la loro vita e<br />
da cui dipenderebbero le dimensioni <strong>delle</strong> singole <strong>imprese</strong> e la loro distribuzione.<br />
Hopenhayn (1992), invece, ha costruito un modello secondo cui le capacità produttive<br />
<strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> sono loro note, ma sono soggette a shock stocastici nel corso del tempo.<br />
Infine Ericson e Pakes (1995) e Pakes e McGuire (1994) hanno endogenizzato le<br />
capacità produttive <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>, considerate come determinate stocasticamente dalle<br />
scelte d’investimento <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>. D’altro canto Lucas (1978) ha elaborato<br />
un’intuizione di Manne (1965) secondo cui la distribuzione della dimensione <strong>delle</strong><br />
<strong>imprese</strong> sarebbe il risultato di quella dell’abilità dei loro manager, che sarebbe<br />
connessa positivamente con l’intensità di capitale dell’economia e con la sua<br />
ricchezza. Di conseguenza, primo, a manager di abilità superiore corrisponderebbero<br />
<strong>imprese</strong> di dimensioni più grandi e viceversa; secondo, alla maggiore abilità dei<br />
manager corrisponderebbe una maggiore rapporto capitale/lavoro e un più alto<br />
prodotto pro capite.<br />
Al di là <strong>delle</strong> specifiche formalizzazioni analitiche, è chiaro che questi contributi hanno<br />
in comune l’idea per cui ciascuna impresa avrebbe un proprio motore interno di<br />
crescita e che sarebbero le differenze tra le varie caratteristiche interne all’impresa a<br />
determinarne la futura crescita o assenza di crescita.<br />
L’attenzione alle economie interne all’impresa è condivisa anche da Steindl (1952),<br />
secondo il quale: “Se certe economie di costo sono disponibili per impianti di una certa<br />
dimensione, solo quelle <strong>imprese</strong> che sono abbastanza grandi da potersi consentire<br />
l’investimento di capitale richiesto per tale impianto si potranno appropriare di quelle<br />
economie […]. D’altro canto, se ci sono economie accessibili ad impianti piccoli […]<br />
ogni impresa più grande può avvalersene”. Di conseguenza, le grandi <strong>imprese</strong><br />
guadagnerebbero saggi di profitto più alti <strong>delle</strong> piccole.<br />
4. Dalla piccola impresa alla grande corporation: un’evoluzione necessaria?<br />
Il punto di vista interno all’impresa è condiviso in parte anche da Braverman (1974),<br />
quando sostiene che “la dimensione dell’impresa capitalistica, prima dello sviluppo<br />
della moderna società per azioni, era limitata sia dalla disponibilità di capitale che dalle<br />
capacità organizzative del capitalista o del gruppo di soci, padroni dell’impresa”.<br />
Riallacciandosi alla distinzione marxiana tra centralizzazione e concentrazione del<br />
capitale, Braverman (1974) distingue tre casi di crescita <strong>dimensionale</strong> dell’impresa: un<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 26
PARTE I<br />
primo caso è quando la crescita della scala di produzione è il risultato<br />
dell’accumulazione del capitale; il secondo è quando la crescita è conseguenza<br />
dell’eliminazione dei concorrenti; il terzo quando la crescita è condizionata dal sistema<br />
creditizio.<br />
Torneremo più tardi sul ruolo svolto dal sistema del credito nella struttura <strong>dimensionale</strong><br />
dell’economia. Per il momento conviene seguire Braverman (1974) che ripercorre le<br />
tappe del passaggio dalla piccola impresa alla corporation. Quest’ultima costituisce<br />
una formula di organizzazione economica capace di superare i limiti <strong>delle</strong> disponibilità<br />
individuali di capitale e, fino ad un certo punto, anche di capacità imprenditoriali. Il<br />
primo mutamento organizzativo verificatosi mano a mano che questo passaggio prese<br />
piede è stato l’allargamento del ruolo del management. Citando Pollard (1965),<br />
Braverman (1974) scrive che nella prima metà dell’ottocento: “Il grande imprenditore di<br />
quel tempo iniziò la propria attività con un personale amministrativo, gestionale e<br />
impiegatizio molto limitato: egli scriveva le sue lettere, intratteneva i rapporti con la<br />
clientela e sorvegliava i propri dipendenti con il suo bastone da passeggio”.<br />
Al formarsi della grande corporation, non solo il management assunse maggiore<br />
importanza, ma anche al suo interno presero forma varie unità produttive divise lungo<br />
caratteristiche funzionali: il settore “design”, quello “ricerca e sviluppo”, il settore<br />
“progettazione”, quello “controllo di qualità” e così via.<br />
Tuttavia, i settori che si svilupparono maggiormente furono quello marketing e quello<br />
finanziario. Mentre le piccole <strong>imprese</strong> si affidavano a rappresentanti o grossisti, le<br />
grandi società per azioni crearono una propria unità addetta alle vendite per sfruttare al<br />
meglio le economie di scala derivanti dal miglioramento <strong>delle</strong> vie di comunicazione e<br />
dei trasporti, ma anche dalla crescita degli aggregati urbani. Il settore finanziario<br />
assurse a cervello della grande impresa, dove venne centralizzato il controllo sul<br />
capitale e sulla sua accumulazione grazie alla creazione al suo interno di ulteriori<br />
divisioni addette ai prestiti, ai crediti, al controllo della cassa o alle relazioni con gli<br />
azionisti.<br />
5. Dimensione d’impresa e globalizzazione<br />
L’ipotesi dell’importanza <strong>delle</strong> economie di scala per la crescita <strong>dimensionale</strong> <strong>delle</strong><br />
<strong>imprese</strong> ha ricevuto più recentemente nuova forza dal fenomeno della globalizzazione.<br />
Secondo Beck, Demirgüc-Kunt and Maksimovic (2003) mercati più grandi e più aperti<br />
favorirebbero la crescita <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>, in quanto queste sarebbero in grado di sfruttare<br />
meglio le risultanti economie di scala. Questo ragionamento dovrebbe poi essere<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 27
PARTE I<br />
particolarmente calzante per i settori basati sulla conoscenza, dove i costi fissi<br />
affondati derivanti dalla ricerca dovrebbero essere recuperati tramite lo sfruttamento<br />
<strong>delle</strong> economie di scala o ampliando la gamma <strong>delle</strong> produzioni.<br />
Tuttavia, considerando le 100 maggiori <strong>imprese</strong> in un dataset annuale che copre il<br />
periodo 1988-1997 per 44 paesi, Beck et al. non riescono ad ottenere supporto<br />
empirico per questa tesi. Molto debole è anche l’evidenza empirica che riescono a<br />
produrre circa l’effetto del capitale umano sulla dimensione d’impresa, non riuscendo a<br />
distinguere se esso avvantaggi più le <strong>imprese</strong> piccole, favorendo una più diffusa<br />
imprenditorialità, o quelle grandi, favorendo la diffusione dei saperi necessari alla<br />
gestione di organizzazioni complesse.<br />
Secondo Traù (2005), per fronteggiare l’accresciuta incertezza economica le <strong>imprese</strong><br />
cercano di abbattere i costi fissi riducendo l’integrazione verticale e abbandonando le<br />
attività no-core. Secondo l’autore, esiste tuttavia un limite alla deverticalizzazione.<br />
Infatti, l’ampliamento dei mercati è tornato a porre con forza la questione <strong>dimensionale</strong><br />
perché l’esternalizzazione di determinate funzioni può rendere più difficile lo sviluppo di<br />
competenze strategiche necessarie ad affrontare le nuove condizioni concorrenziali.<br />
Inoltre, l’eccessiva focalizzazione su attività core può ridurre la capacità <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong><br />
di adattarsi ai diversi contesti.<br />
In questa prospettiva, la forma del “gruppo” di <strong>imprese</strong> consente, invece, proprio una<br />
maggiore adattabilità perché, pur replicando la forma organizzativa multidivisionale,<br />
consente una maggiore dotazione di fattore imprenditoriale grazie ad un più alto grado<br />
di decentralizzazione <strong>delle</strong> responsabilità. Questo punto di vista, che mette in luce il<br />
sistema di incentivi che la struttura dell’impresa fornisce agli agenti economici, ci porta<br />
a considerare la teoria dei costi di transazione.<br />
6. Integrazione della produzione e dimensione d’impresa: l’approccio neoistituzionalista<br />
Secondo la nota formulazione di Alchian e Demsetz (1972), l’impresa nasce come<br />
mezzo per ovviare ai comportamenti opportunistici intrinseci al lavoro di squadra. In<br />
altre parole, ogni lavoratore che sia inserito in una squadra dove il prodotto marginale<br />
di ciascun membro non sia immediatamente distinguibile da quello degli altri, avrà un<br />
incentivo a ridurre il proprio sforzo lavorativo. L’impresa riesce ad ovviare a questo<br />
inconveniente affidando la remunerazione residua ad un agente esterno alla<br />
produzione, il cui compito è quello di monitorare gli altri membri della squadra.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 28
PARTE I<br />
Più in generale, secondo la scuola neo-istituzionalista (Williamson, 1985, 1991 e<br />
2000), l’impresa è, oltre che un mezzo per ovviare all’opportunismo, anche un rimedio<br />
all’incompletezza contrattuale, vale a dire all’impossibilità, data la razionalità limitata<br />
propria degli agenti economici, che i contratti possano prevedere ogni possibile stato<br />
futuro del mondo. Tramite la gerarchia, allora, è possibile fare fronte a possibili<br />
imprevisti.<br />
Insieme ad opportunismo e incompletezza contrattuale, l’altra parola chiave della<br />
scuola neo-istituzionalista è quella della specificità <strong>delle</strong> risorse: in altri termini, la<br />
gerarchia sostituisce il mercato e l’organizzazione si estende laddove sia in gioco una<br />
risorsa irrinunciabile per il funzionamento dell’organizzazione stessa. L’integrazione<br />
verticale all’interno di un’impresa (opzione make), in alternativa allo sviluppo di<br />
relazioni di mercato (opzione buy), tende così a prevalere in presenza di elevati costi di<br />
transazione – opportunismo, a-simmetrie informative, specificità <strong>delle</strong> risorse – e bassi<br />
costi di coordinamento. Laddove, invece, i costi di coordinamento sono elevati – come<br />
nel caso di produzioni di elevata qualità, di tecnologie fluide o dell’esigenza di<br />
distribuire gli incentivi all’innovazione – e i costi d’uso del mercato contenuti – come in<br />
presenza di fiducia e di efficienti istituzioni di tutela della proprietà – tendono a<br />
prevalere <strong>imprese</strong> specializzate e, dunque, di dimensione minore.<br />
Secondo Williamson è inoltre necessario distinguere l’analisi statica <strong>delle</strong> strutture<br />
dimensionali dell’economia – il cui equilibrio dipende da un dato assetto istituzionale e<br />
dalle condizioni di efficienza tecnica della produzione – dal problema della crescita<br />
<strong>dimensionale</strong> dell’impresa. La crescita dell’impresa costituisce, infatti, un cambiamento<br />
di equilibrio che implica, come conseguenza della razionalità limitata, la crescita dei<br />
costi di controllo. Secondo Williamson (1986, p. 49): “ad ogni decisione di espansione<br />
si verifica necessariamente un trade-off qualità-quantità”. Ciò è dovuto alla perdita di<br />
qualità informativa che l’aumento dei livelli gerarchici comporta: se i vertici aziendali si<br />
allontanano dalle condizioni operative, come avviene con l’espansione<br />
dell’organizzazione, diventano più imprecise sia le informazioni critiche sul<br />
funzionamento dell’impresa (bottom-up), sia le istruzioni ai subordinati (top-down). Ciò<br />
definisce, secondo, Williamson, il problema della “perdita di controllo” del processo di<br />
espansione aziendale.<br />
Sviluppando le intuizioni della scuola neo-istituzionalista, Rajan e Zingales (2000)<br />
spostano l’attenzione dal talento dei manager agli incentivi che si generano all’interno<br />
dell’impresa date le condizioni legali esterne di tutela del know how specifico di ogni<br />
impresa o <strong>delle</strong> risorse, tangibili o intangibili, che sono alla base del suo vantaggio<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 29
PARTE I<br />
competitivo. In particolare, Rajan e Zingales (2000) portano l’esempio della nascita di<br />
Intel, che sarebbe stata creata da due top manager della Fairchild Semiconductor,<br />
dopo essersi appropriati di una <strong>delle</strong> tecnologie prodotte all’interno di quest’ultima<br />
impresa.<br />
Di conseguenza, Rajan e Zingales (2000) ipotizzano che se i sistemi legale e<br />
giudiziario non sono in grado di tutelare il diritto di proprietà su queste risorse, le<br />
<strong>imprese</strong> rischiano di non essere in grado di crescere perché la loro stessa crescita<br />
genera le condizioni per cui le loro risorse specifiche vengono appropriate dai loro<br />
manager, che fondano <strong>imprese</strong> concorrenti. D’altro canto, in settori caratterizzati da<br />
risorse intangibili scarsamente tutelabili anche da sistemi legali e giudiziari molto<br />
efficienti, le <strong>imprese</strong> tenderebbero ad avere una struttura orizzontale, che<br />
permetterebbe una maggiore parcellizzazione dell’accesso di ciascun manager alle<br />
risorse specifiche dell’impresa, tutelandone maggiormente la sicurezza.<br />
Un ulteriore fattore che tenderebbe ad ovviare alla maggiore difficoltà a contrastare i<br />
comportamenti opportunistici in presenza di risorse difficilmente monitorabili sarebbe la<br />
partecipazione dei dipendenti agli utili, come sottolineato da Alchian e Demsetz (1972).<br />
Jensen e Meckling (1976), invece, sottolineano come non sia solo il lavoro di squadra,<br />
ma ogni tipo di contratto ad implicare i costi di agenzia e la presenza di comportamenti<br />
opportunistici. Quindi, quando il management stabilisce la dimensione dell’impresa<br />
deve fare fronte ad un trade-off tra i maggiori utili derivanti dall’espansione dell’impresa<br />
e i maggiori costi di agenzia che essa implica. Non è sufficiente valutare i vantaggi<br />
strettamente produttivi della crescita <strong>dimensionale</strong>, bisogna tenere contro anche <strong>delle</strong><br />
sue possibili complicazioni organizzative, compresi i rischi di spin-off conseguenti alla<br />
non-escludibilità interna <strong>delle</strong> conoscenze critiche.<br />
Non sempre, tuttavia, l’esistenza degli spin-off imprenditoriali va visto criticamente per<br />
le stesse <strong>imprese</strong> che li generano. Alla visione pessimistica di Rajan e Zingales (2000)<br />
si può infatti contrapporre quella di Annalee Saxenian (1994), secondo la quale il<br />
sistema imprenditoriale che si è venuto a creare nella Silicon Valley durante gli anni<br />
novanta ha diverse caratteristiche peculiari:<br />
1. i ricercatori, gli ingegneri e i manager impiegati nelle varie <strong>imprese</strong> della Silicon<br />
Valley non si sentivano dipendenti di una impresa in particolare, ma della<br />
Silicon Valley nel suo complesso, muovendosi da impresa ad impresa,<br />
formando proprie <strong>imprese</strong> e alla fine, in diversi casi, tornando all’interno<br />
dell’impresa originaria;<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 30
PARTE I<br />
2. un’elevata propensione al rischio d’impresa si coniugava con un atteggiamento<br />
economico e sociale che non penalizzava il fallimento imprenditoriale.<br />
Di conseguenza, anche valutando la questione della prevalenza <strong>delle</strong> grandi o <strong>delle</strong><br />
piccole <strong>imprese</strong> all’interno dei settori basati sulla conoscenza, non bisogna dimenticare<br />
l’importanza del contesto istituzionale esterno. La diffusione dei brevetti e lo sviluppo<br />
dei mercati <strong>delle</strong> tecnologie, implicando una più precisa definizione dei diritti di<br />
proprietà, rendono perciò possibile anche una scala efficiente più ridotta (Arora, Fosfuri<br />
1999; Cesaroni 2004; Gambradella 2005; Giarretana 2004).<br />
7. Dimensione d’impresa e ambiente esterno: distretti, finanza e mercato del<br />
lavoro<br />
Del resto, il punto di vista interno all’impresa, seppur a lungo dominante, non è l’unico<br />
presente in economia e nell’ultimo ventennio del novecento si è assistito ad una<br />
riscoperta dei concetti di distretto e di economie esterne all’impresa così come<br />
inizialmente formulate da Marshall (1919). Non è detto che sia necessario concentrare<br />
grandi masse di lavoratori nello stesso stabilimento, i vantaggi della produzione su<br />
larga scala si possono sfruttare anche raggruppando in uno stesso distretto una gran<br />
numero di piccoli produttori, che creerebbero uno milieu produttivo capace di creare<br />
esternalità positive in termini di circolazione <strong>delle</strong> informazioni, di formazione di abilità<br />
personali specifiche, di riduzione dei comportamenti opportunistici e di un buon<br />
rapporto con il credito, tali da assicurare comunque alti livelli di redditività e produttività<br />
(Becattini, 1991).<br />
Proprio la domanda se la crescita <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> possa essere frenata da fattori di<br />
carattere finanziario e giuridico - sia in termini di sovranità del diritto che degli incentivi<br />
che esso offre agli agenti economici – è un’ulteriore questione su cui la letteratura si è<br />
soffermata con attenzione. Demirgüc-Kunt e Maksimovic (1998) mostrano che grandi<br />
<strong>imprese</strong> che si trovano in paesi con un sistema finanziario e legale più evoluto ed<br />
efficiente riescono a trovare maggiori finanziamenti. Beck, Demirgüc-Kunt e<br />
Maksimovic (2003) trovano, invece, che i sistemi finanziari meno evoluti spingono le<br />
<strong>imprese</strong> ad internalizzare molte funzioni creditizie. Questo, però, non è sufficiente a<br />
favorire dimensioni d’impresa più grandi dato che gli stessi paesi che hanno sistemi<br />
finanziari meno sviluppati hanno anche sistemi legali e giudiziari più deboli, dove c’è<br />
meno tutela per i diritti di proprietà <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> sui loro asset specifici, favorendone<br />
l’espropriazione da parte degli insider.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 31
PARTE I<br />
Beck, Demirgüc-Kunt e Maksimovic (2005), grazie all’utilizzo di un dataset della Banca<br />
Mondiale frutto di un’indagine che ha coinvolto più di 4.000 <strong>imprese</strong> in 54 paesi,<br />
riescono ad ottenere risultati maggiormente dettagliati. Innanzitutto, sono le <strong>imprese</strong><br />
più piccole a soffrire maggiormente a causa degli ostacoli di natura finanziaria e legale,<br />
nonché a causa della corruzione. Nel dettaglio, gli ostacoli di carattere finanziario e<br />
legale individuati da Beck, Demirgüc-Kunt e Maksimovic (2005) sono:<br />
1. difficoltà amministrative e la necessità di avere canali privilegiati nel rapporto<br />
con le banche dettate dal loro funzionamento burocratico,<br />
2. le richieste di garanzie percepite come eccessive;<br />
3. fattori di carattere macroeconomico, quali tassi di interesse troppo alti e la<br />
mancanza di liquidità nel sistema bancario;<br />
4. l’ammontare di “mazzette” pagate;<br />
5. il tempo speso dal management presso gli enti regolatori;<br />
6. la necessità di corrompere i consulenti bancari.<br />
Inoltre, Beck, Demirgüc-Kunt e Maksimovic (2005) riescono ad individuare quali sono i<br />
fattori che vengono indicati dalle <strong>imprese</strong> come forti ostacoli alla crescita, ma che poi<br />
non risultano influenzarla negativamente in modo statisticamente sensibile, come lo<br />
scarso accesso a finanziamenti di lungo periodo o la celerità dei tribunali. Questi<br />
risultati punterebbero alla validità degli interventi a favore <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> medio-piccole,<br />
attuati dalle istituzioni, come la Banca Mondiale, che hanno come scopo la promozione<br />
dello sviluppo economico.<br />
Un’ulteriore fattore che può svantaggiare la crescita <strong>delle</strong> piccole <strong>imprese</strong> è la<br />
concentrazione del sistema bancario. Infatti, banche molto grandi possono da un lato<br />
preferire il finanziamento a piccole <strong>imprese</strong> per avere un maggior potere contrattuale e<br />
avere, di conseguenza, meno costi nell’acquisizione di informazioni circa le <strong>imprese</strong>.<br />
D’altro canto esse possono avere una maggior incentivo ad intrattenere maggiori<br />
rapporti con grandi <strong>imprese</strong> piuttosto che con le piccole in quanto queste sarebbero<br />
meno in grado di fornire le informazioni necessarie per effettuare uno screening<br />
efficiente tra progetti remunerativi e non. L’evidenza empirica prodotta da Beck,<br />
Demirgüc-Kunt and Maksimovic (2003) porterebbe a propendere per la seconda<br />
ipotesi, per cui sistemi bancari molto concentrati favorirebbero le grandi <strong>imprese</strong><br />
piuttosto che le piccole (vedi anche Guelpa, 2005).<br />
Schivardi e Torrini (2003) spostano l’attenzione dagli ostacoli finanziari alla crescita<br />
dell’impresa a quelli derivanti dal mercato del lavoro, cercando di rispondere alla<br />
domanda se la legislazione a protezione del lavoro e in particolare i costi di<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 32
PARTE I<br />
licenziamento possano impedire in modo significativo alle <strong>imprese</strong> di crescere. Il loro<br />
contributo si concentra sul caso italiano, dove, com’è noto, le <strong>imprese</strong> con più di 15<br />
dipendenti possono licenziare solo per giusta causa o giustificato motivo soggettivo (un<br />
comportamento scorretto del lavoratore) o per giustificato motivo oggettivo (la<br />
necessità di ridurre o riorganizzare l’attività produttiva da parte dell’impresa). A<br />
conferma dei risultati ottenuti da Borgarello et al. (2002) l’effetto della legislazione a<br />
protezione del lavoro è trovato essere statisticamente significativo, ma di dimensioni<br />
ridotte, non tale da spiegare la dimensione mediamente inferiore <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> italiane<br />
rispetto a quelle degli altri paesi europei.<br />
8. Innovazione tecnologica e dimensione d’impresa<br />
L’innovazione tecnologica è un’attività multiforme, spesso sfuggente e di difficile<br />
misurazione. Con questa realtà si sono dovuti confrontare coloro che hanno tentato di<br />
analizzare l’esistenza di possibili differenze nei sistemi innovativi fra grandi e piccole<br />
<strong>imprese</strong>.<br />
Le variabili che più spesso sono state prese in considerazione sono la spesa per R&S,<br />
la quota del personale dedicato all’R&S, i brevetti, nonché il numero di innovazioni.<br />
Non solo, i vari studi si distinguono per le diverse variabili che vengono usate come<br />
proxy per l’innovazione o come variabili esplicative, ma si è anche assistito ad una<br />
diversificazione tra chi ha preso come unità di osservazione l’impresa e chi il settore,<br />
nel tentativo di andare oltre possibili effetti di spiazzamento che le <strong>imprese</strong> più<br />
innovative possono causare nei confronti di quelle meno innovative e catturare in<br />
questo modo l’effetto netto che la struttura dei mercati o le specificità settoriali hanno<br />
sull’innovazione.<br />
9. R&S e dimensione d’impresa<br />
Per venire agli studi che si sono concentrati sulla spesa per R&S, Cohen (1995) e<br />
Whittington et al. (1999) hanno mostrato che le grandi <strong>imprese</strong> tendono ad avere ritorni<br />
più alti sulle spese per R&S perché possono sfruttare maggiormente le<br />
complementarietà tra queste e le attività di marketing. Scherer (1965) ha trovato, a<br />
livello d’impresa, che la spesa in R&S cresce più che proporzionalmente della<br />
dimensione d’impresa fino ad un livello soglia dove emerge una relazione<br />
proporzionale. Questo è stato spiegato da vantaggio <strong>dimensionale</strong> che le <strong>imprese</strong> più<br />
grandi hanno in termini di conoscenza interna, risorse finanziarie per l’innovazione,<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 33
PARTE I<br />
numero di vendite su cui fare affidamento e il potere di mercato (Cohen e Klepper,<br />
1996).<br />
Arrow (1983), invece, individua il fatto che <strong>imprese</strong> di dimensioni diverse hanno diversi<br />
incentivi all’innovazione. Le piccole <strong>imprese</strong> non possono fare fronte ad innovazioni di<br />
grande scala, sia per mancanza di risorse interne che per mancanza di finanziamenti<br />
esterni, ma nelle piccole <strong>imprese</strong> ci sarebbe una minore distanza organizzativa tra<br />
coloro che propongono e realizzano le innovazioni e coloro che le vagliano, riducendo i<br />
costi di agenzia. Quest’ultimo punto è stato ribadito anche da Scherer e Ross (1990),<br />
secondo cui l’efficienza e l’efficacia della spesa in R&S vengono ridotte nelle <strong>imprese</strong><br />
più grandi dall’eccessivo controllo burocratico che incentiva il comportamento<br />
opportunistico dei “tecnici”, che, ad esempio, possono usare l’ammontare della spesa<br />
di un progetto come mezzo per segnalarne la qualità determinando un eccesso di<br />
spesa in R&S.<br />
Di conseguenza, la dimensione d’impresa può avere un effetto ambivalente<br />
sull’innovatività e, infatti, Tsai e Wang (2005), focalizzando l’attenzione sull’elasticità<br />
dell’output rispetto alla spesa in R&S, hanno mostrato che esiste una relazione a forma<br />
di U inversa tra la produttività in R&S e la dimensione d’impresa. Analizzando i dati di<br />
un campione di <strong>imprese</strong> manifatturiere quotate sulla borsa di Taiwan tra gli anni 1994 e<br />
2000, concludono che la produttività dell’R&S cresce con la dimensione d’impresa a<br />
livelli bassi, ma poi cala per le <strong>imprese</strong> più grandi. Alle economie “produttive” di scala si<br />
sostituirebbero, insomma, <strong>delle</strong> diseconomie di carattere organizzativo dopo una certa<br />
dimensione soglia.<br />
Al contrario, van Dijk et al. (1997) hanno spostato l’attenzione sulla quota del personale<br />
dedicato a Ricerca & Sviluppo sul totale dei dipendenti in un panel di <strong>imprese</strong> olandesi.<br />
La concentrazione del mercato risulta avere un effetto positivo, indipendentemente<br />
dalla dimensione d’impresa, mentre la crescita del mercato ha una grande importanza<br />
sia per le <strong>imprese</strong> più grandi che per quelle più piccole. Love e Ashcroft (1999) hanno<br />
analizzato non tanto dati sulle singole <strong>imprese</strong>, quanto dati sugli stabilimenti<br />
(considerando 3000 stabilimenti manifatturieri scozzesi) e hanno trovato che la<br />
struttura del mercato è meno rilevante per l’innovazione che la struttura dell’impresa, in<br />
termini di dimensione dell’impianto, proprietà straniera e presenza di R&S, tutti con un<br />
impatto positivo sull’innovazione, definita come ogni prodotto nuovo o migliorato<br />
introdotto nei cinque anni precedenti lo studio.<br />
In definitiva, la letteratura sulla relazione tra dimensione d’impresa e spesa in R&S,<br />
non ha raggiunto conclusioni univoche. Secondo, Cohen e Levin (1989) questo<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 34
PARTE I<br />
potrebbe essere il risultato di una serie di problemi empirici come distorsioni derivanti<br />
dalla selezione del campione e la probabile collinearietà tra le caratteristiche <strong>delle</strong><br />
<strong>imprese</strong> e la loro dimensione, dovute anche all’effetto dell’innovazione sulla crescita<br />
<strong>dimensionale</strong> <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>. Tuttavia, come sottolineato anche da Arvanitis (1997)<br />
questo potrebbe anche essere l’effetto dell’eccessivo empirismo che pervade questa<br />
letteratura. In altri termini, la mancanza di teorie formali o modelli che possano<br />
suggerire quali sono i fattori determinanti della spesa in R&S e come questi siano<br />
connessi alla dimensione d’impresa ha causato l’uso arbitrario di diverse specificazioni<br />
che sono vulnerabili a distorsioni derivanti dall’omissione di variabili esplicative e che<br />
non possono che aumentare la probabilità di risultati contraddittori.<br />
Un tentativo di ovviare a questo problema è stato effettuato da Lee e Sung (2005), che<br />
hanno proposto un modello secondo cui la relazione tra l’intensità di R&S, definita<br />
come il rapporto tra la spesa in R&S e il fatturato, e la dimensione d’impresa non<br />
sarebbe diretta, ma passerebbe tramite l’influenza che la dimensione d’impresa ha<br />
sulle capacità tecnologiche specifiche all’impresa, definite come le sue capacità di<br />
apprendimento e di assorbire informazioni esterne. In particolare, Lee e Sung (2005),<br />
testando il loro modello su dati della Banca Mondiale, raggiungono la conclusione che<br />
esiste una relazione non lineare tra dimensione d’impresa e spesa in R&S: questa<br />
sarebbe maggiore per le <strong>imprese</strong> medie ma non varrebbe per le <strong>imprese</strong> con una più<br />
alta capacità tecnologica per cui la spesa in R&S crescerebbe più che<br />
proporzionalmente della dimensione d’impresa. In questo modo, esse sfuggirebbero<br />
alle diseconomie di scala che sorgono per le altre <strong>imprese</strong> quando superano una certa<br />
dimensione soglia.<br />
10. Dimensione d’impresa, brevetti e numero di innovazioni: l’importanza dei<br />
settori economici<br />
Se le spese in R&S costituiscono un input del processo di innovazione, i brevetti e il<br />
numero di innovazioni rappresentano un possibile output. Il rapporto fra le due misure<br />
può allora restituire un indice di produttività del processo di innovazione. L’interrogativo<br />
da porsi, allora, è se esista una relazione fra produttività dell’innovazione e dimensione<br />
d’impresa.<br />
Alcuni studi hanno rilevato che all’aumentare della dimensione d’impresa, la<br />
produttività dell’R&S tende a declinare sia se viene misurata come rapporto tra il<br />
numero di brevetti e spesa per R&S (Bound et al., 1984), sia quando è misurata dalle<br />
innovazioni per unità di R&S (Acs e Audretsch, 1990, 1991). Le conclusioni di questa<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 35
PARTE I<br />
letteratura sono che i fattori determinanti dell’innovazione possono variare per diverse<br />
dimensioni d’impresa e a seconda <strong>delle</strong> specificità tecnologiche e settoriali (Rogers,<br />
2004).<br />
Anche se molta letteratura si è focalizzata sul modo in cui la struttura di mercato<br />
influenza la performance innovativa <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> di diverse dimensioni, il legame tra<br />
innovazione e struttura di mercato può essere capito meglio come una relazione<br />
biunivoca. Infatti, c’è un consenso crescente circa il fatto che piccole e grandi <strong>imprese</strong><br />
rispondono in modo differente alle opportunità per l’innovazione date da particolari<br />
ambienti, strutture di mercato e specificità settoriali (Rothwell and Dodgson, 1994).<br />
Fattori settoriali, complementarietà dinamiche e l’evoluzione del ciclo di vita dei settori<br />
sono stati individuati come fattori chiave nello spiegare la relazione tra innovazione e<br />
dimensione d’impresa. Utilizzando i dati SPRU sull’attività innovativa nel Regno Unito,<br />
Rothwell and Dodgson (1994) hanno mostrato l’esistenza di una relazione ad U inversa<br />
tra la dimensione d’impresa e la quota di innovazioni prodotto da <strong>imprese</strong> di classi<br />
dimensionali differenti. Le differenze di carattere settoriale suggeriscono che il ruolo<br />
<strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> più piccole è più rilevante dove i costi di entrata sono più bassi e dove<br />
esistono mercati di nicchia, tuttavia, le forme di interazione tra <strong>imprese</strong> di classi<br />
differenti (dall’ appalto alla licenza all’innovazione collaborativi) influenzano i risultati<br />
finali. Lungo il ciclo vitale del settore, questa relazione evolve di solito da un ambiente<br />
più favorevole per le <strong>imprese</strong> più piccole nei primi stadi di sviluppo, ad una situazione<br />
matura dove si può trovare una maggiore concentrazione sia nell’innovazione che nei<br />
mercati.<br />
Del resto l’influenza <strong>delle</strong> componenti settoriali sul rapporto tra dimensione d’impresa e<br />
innovazione è ormai largamente riconosciuta e viene illustrata da Malerba (2005),<br />
ricollegandosi alla distinzione propria di Nelson e Winter (1982) tra “Schumpeter Mark<br />
I” (Schumpeter, 1911) e “Schumpeter Mark II” (Schumpeter, 1942). Secondo questa<br />
distinzione, esistono settori dove l’innovazione è caratterizzata dalla “distruzione<br />
creativa” – come avviene, in particolare, tramite start up, ovvero con la crescita di<br />
nuove <strong>imprese</strong> di piccola dimensione che scalzano gli incumbent – e altri dove prevale<br />
“l’accumulazione creativa”, raggiunta da <strong>imprese</strong> di grandi dimensioni anche grazie alla<br />
presenza di barriere all’entrata. I settori del macchinario e <strong>delle</strong> biotecnologie sono<br />
esempi di settori “Schumpeter Mark I”, mentre l’industria dei semiconduttori negli anni<br />
90 o quella dei computer mainframe tra il 1950 e il 1990 costituiscono esempi di settori<br />
“Schumpeter Mark II”.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 36
PARTE I<br />
L’introduzione del numero di innovazioni, come indicatore di capacità innovativa, ha<br />
ulteriormente gettato luce su questo dibattito. Acs e Audretsch (1987), concentrandosi<br />
su un’analisi di tipo settoriale, hanno mostrato che le grandi <strong>imprese</strong> sono più<br />
innovative nei mercati monopolistici e nei settori maggiormente concentrati, con grandi<br />
barriere di entrata, mentre le <strong>imprese</strong> più piccole hanno performance migliori nei<br />
mercati più competitivi. È stato anche trovato che le <strong>imprese</strong> più piccole riescono a<br />
sfruttare meglio le economie esterne che derivano da un ambiente innovativo migliore,<br />
dovuto alla prossimità con centri di Ricerca e Sviluppo appartenenti a grandi <strong>imprese</strong> o<br />
con Università (Acs et al. 1994, Audrestch e Vivarelli, 1994).<br />
Risultati simili sono stati ottenuti da Rogers (2004), secondo il quale nei settori<br />
manifatturieri le piccole <strong>imprese</strong> riescono a sfruttare meglio le economie esterne per<br />
l’innovazione, mentre per le <strong>imprese</strong> non manifatturiere accade il contrario. Conclusioni<br />
non molto diverse vengono raggiunte anche da De Jong e Vermeulen (2004).Altri studi,<br />
che si concentrano anch’essi sui settori piuttosto che sulle <strong>imprese</strong>, trovano che il<br />
vantaggio <strong>delle</strong> grandi <strong>imprese</strong> in termini di spesa in R&S tende a scomparire (Soete,<br />
1979; Scherer, 1984): l’output innovativo (in termini di numero di innovazioni) tende a<br />
diminuire con la crescita della concentrazione del settore, mentre l’efficacia degli input<br />
di R&S decresce con la dimensione d’impresa (Acs e Audretsch, 1988). Inoltre, Cohen<br />
(1995) ribadisce che le specificità industriali sono fattori chiave per comprendere la<br />
performance innovativa di un’impresa<br />
Questa linea di analisi ha portato a sottolineare l’importanza dei regimi tecnologici<br />
come determinanti sia della struttura di mercato che della performance innovativa. Le<br />
opportunità tecnologiche, le condizioni di appropriabilità, i sistemi innovativi settoriali, il<br />
potenziale di crescita e la domanda effettiva influenzano allo stesso tempo<br />
l’innovazione e la struttura di mercato (Malerba, 2004).<br />
11. Le indagini europee sull’innovazione<br />
Ulteriori progressi sono possibili usando le indagini europee sull’innovazione che<br />
forniscono dati non solo sugli indicatori di input (R&S e spese innovative di genere<br />
differente) e di output (domande di brevetti), ma anche sulle innovazioni effettive di<br />
vario genere (nuovi prodotti, nuovi processi e il loro impatto di mercato) e sulle<br />
strategie messe in atto (accordi di cooperazione, ricerca di nuovi mercati, flessibilità di<br />
produzione, etc.). Usando i dati selle indagini sulle innovazioni, Evangelista, Perani,<br />
Rapiti e Archibugi (1998) trovano che le <strong>imprese</strong> piccole e medie fanno soprattutto<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 37
PARTE I<br />
affidamento a innovazioni incorporate nei nuovi macchinari, mentre le <strong>imprese</strong> grandi<br />
sono impegnate direttamente nella generazione di nuova conoscenza.<br />
Questa distinzione ripropone quella originariamente proposta da Schumpeter fra<br />
innovazioni di prodotto e di processo. Le innovazioni di prodotto, incrementali o<br />
radicali, sviluppate tramite attività innovative interne o esterne all’impresa, aumentano<br />
la qualità e la varietà dei prodotti e possono offrire nuove opportunità di crescita alle<br />
<strong>imprese</strong> attraverso un aumento della quantità prodotta. Invece, le innovazioni di<br />
processo portano ad aumenti dell’efficienza nella produzione di beni particolari,<br />
abbassando i prezzi, e sono connesse all’investimento in macchinari che incorporano<br />
nuove tecnologie (Scherer 1991; Cohen, Klepper 1994; Pianta 2001, Antonucci, Pianta<br />
2002; Edquist, Hommen, McKelvey 2001).<br />
I primi studi sull’innovazione in <strong>imprese</strong> di differenti dimensioni hanno mostrato che<br />
l’investimento in R&S di processo cresce rispetto a quello di prodotto all’aumentare<br />
della dimensione dell’impresa (Scherer, 1991) e che, nei settori a grande intensità di<br />
R&S, si verifica lo stesso fenomeno al crescere della concentrazione del mercato (Link,<br />
1982). A partire da questa evidenza empirica, Cohen e Klepper (1994) hanno mostrato<br />
che le grandi <strong>imprese</strong> tendono ad essere avvantaggiate nell’innovazione di processo<br />
perché i loro costi possono essere distribuiti su una produzione di scala maggiore.<br />
I due tipi di innovazione, sebbene molto legati ed entrambi presenti nelle <strong>imprese</strong> più<br />
innovative, sono il risultato di processi innovativi separati, che tendono ad obiettivi<br />
differenti e utilizzano mezzi diversi. Ad esempio, la terza Indagine sulla Innovazione<br />
nella Comunità Europea per gli anni 1998 – 2000 ha mostrato che il 41% <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong><br />
Europee hanno realizzato innovazioni di successo, <strong>delle</strong> quali il 23% erano sia<br />
innovazioni di prodotto che di processo, il 10% erano solo innovazioni di prodotto e il<br />
7% erano solo innovazioni di processo. Nella seconda Indagine sull’Innovazione nella<br />
Comunità Europea, per gli anni 1994-1996, il 51% <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> ha realizzato<br />
un’innovazione di prodotto e un’innovazione di processo; il 13% ha innovato solo nei<br />
prodotti e il 7% ha innovato solo nei processi. (European Commission-Eurostat,<br />
2001:20; 2004:18).<br />
Le innovazioni di prodotto sono solitamente associate con la ricerca di competitività<br />
tecnologica, basata sull’alta produttività che discende da vantaggi qualitativi in mercati<br />
di nicchia per le <strong>imprese</strong> più piccole e dal controllo di mercati nuovi e dinamici per le<br />
<strong>imprese</strong> più grandi.<br />
Le innovazioni di processo emergono soprattutto da strategie attive di prezzo,<br />
dominate dalla ricerca di una maggiore efficienza, dove la crescita della produttività è<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 38
PARTE I<br />
radicata nella crescita dell’intensità di capitale, con l’acquisizione di nuovi macchinari<br />
da piccole <strong>imprese</strong> o con ristrutturazioni volte a ridurre i costi nelle grandi <strong>imprese</strong>:<br />
entrambe le scelte sono frequenti nei mercati maturi con una competizione più intensa<br />
(Pianta, 2001).<br />
Questa distinzione offre un nuovo punto di vista per l’analisi <strong>delle</strong> relazioni fra<br />
innovazione e dimensione d’impresa. Partendo da questo punto di vista, Pianta e<br />
Vaona (2005) hanno compiuto un nuovo passo nell’identificazione <strong>delle</strong> determinanti<br />
dell’innovazione in <strong>imprese</strong> di dimensione diversa e hanno mostrato che mentre le<br />
determinanti dell’innovazione di prodotto sono le stesse per le diverse classi<br />
dimensionali d’impresa, esse differiscono per l’innovazione di processo.<br />
Infatti, le <strong>imprese</strong> grandi, medie e piccole che introducono innovazioni di prodotto<br />
rientrano tutte in un paradigma di competitività tecnologica, contrassegnato dalla<br />
rilevanza <strong>delle</strong> strategie di apertura di nuovi mercati e dalla realizzazione di nuove<br />
attività innovative anche in cooperazione con altre <strong>imprese</strong>. Invece, per l’innovazione di<br />
processo, le piccole <strong>imprese</strong> fanno affidamento soprattutto all’introduzione di nuovi<br />
macchinari, mentre le grandi utilizzano maggiormente ristrutturazioni di carattere<br />
organizzativo.<br />
12. Tendenze della struttura <strong>dimensionale</strong> nell’economia italiana ed europea<br />
Questa sezione è dedicata a mostrare, in primo luogo, alcune evidenze empiriche circa<br />
la dimensione media <strong>delle</strong> unità produttive nelle regioni italiane ed in Italia attraverso i<br />
censimenti dell’industria e dei servizi dal 1971 al 2001. In secondo luogo, si effettuerà<br />
una comparazione della performance innovativa <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> italiane rispetto a quelle<br />
di altri paesi europei per classe <strong>dimensionale</strong>, analizzando dati derivanti dalla terza<br />
indagine comunitaria sull’innovazione e dall’osservatorio europeo sulle piccole e medie<br />
<strong>imprese</strong>.<br />
Le tabelle dall’1 al 4 mostrano la dimensione media <strong>delle</strong> unità produttive per regione in<br />
Italia dal 1971 al 2001, dapprima in generale e poi per macro-settore. Innanzitutto, la<br />
dimensione media <strong>delle</strong> unità produttive in Italia si aggira intorno ai quattro addetti per<br />
unità produttiva. Come del resto largamente noto, la dimensione media è andata<br />
calando negli ultimi tre decenni, interessando maggiormente le regioni dove la<br />
dimensione media era più grande: a questo andamento aggregato fanno eccezione<br />
regioni appartenenti all’Italia centrale e meridionale (Emilia Romagna, Toscana,<br />
Marche, Abruzzo, Puglia, Basilicata e Calabria) dove nel 1971 la dimensione media era<br />
minore.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 39
PARTE I<br />
Inoltre, la deviazione standard della dimensione media per regione è andata calando, a<br />
testimonianza della sua convergenza territoriale. Tuttavia, la regione con la più piccola<br />
dimensione media è sempre stata nell’Italia meridionale (prima il Molise e, a partire dal<br />
1981, la Calabria), mentre quella con la dimensione media maggiore rimane sempre la<br />
Lombardia.<br />
Indicazioni simili emergono anche considerando le tabelle dalla 2 alla 4, che<br />
suddividono i dati per settore (Industria, Commercio e Altri Servizi). La dimensione<br />
media inferiore si registra nel commercio, anche se essa, a differenza che per<br />
l’Industria e per gli Altri Servizi, è andata aumentando, a testimonianza della diffusione<br />
dei strutture commerciali complesse. Il processo di convergenza territoriale sotto il<br />
punto di vista della dimensione media <strong>delle</strong> unità produttive emerge significativamente<br />
considerando che nel 2001 la regione con la dimensione media maggiore, il Friuli-<br />
Venezia Giulia, non apparteneva più al Nord-Ovest, ma al Nord-Est (tab. 2).<br />
Le differenze settoriali appaiono nuovamente considerando una classificazione <strong>delle</strong><br />
attività economiche per settore un po’ più dettagliata. I settori che non hanno<br />
partecipato alla diminuzione della dimensione media <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> sono stati la<br />
produzione e la distribuzione di energia elettrica, acqua e gas, il commercio, gli<br />
alberghi e ristoranti e i servizi pubblici, sociali e personali esclusa l’istruzione. Il settore<br />
della pesca è evidenziato perché ha attraversato un mutamento diverso ai livelli<br />
regionale e nazionale: in Veneto la dimensione media è andata calando, mentre in<br />
Italia è accaduto il contrario.<br />
La tabella 6 mostra la dimensione media <strong>delle</strong> unità produttive in Italia ed in Veneto per<br />
classe <strong>dimensionale</strong>. Come si può notare, la diminuzione della dimensione media ha<br />
interessato soprattutto le unità produttive con più di 500 dipendenti. Inoltre, la<br />
dimensione media si colloca in genere molto più vicino al limite inferiore che a quello<br />
superiore di ogni classe <strong>dimensionale</strong>.<br />
La tabella 7 mostra alcuni indicatori di performance <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> medie e piccole in<br />
vari paesi europei. In primo luogo, per dimensione d’impresa l’Italia si colloca al<br />
penultimo posto prima della Grecia e assieme all’Islanda. Tuttavia, mentre in Islanda la<br />
maggioranza relativa degli occupati lavora in <strong>imprese</strong> grandi, in Italia lavora invece in<br />
micro <strong>imprese</strong>. Tuttavia, l’Italia è nella parte medio-alta della classifica per produttività<br />
<strong>delle</strong> piccole e medie <strong>imprese</strong>, misurata in termini di valore aggiunto per occupato, e<br />
per la loro propensione all’export.<br />
Infine il grafico 1, mostra che nei paesi europei la percentuale di <strong>imprese</strong> con attività<br />
innovativa è più bassa per le <strong>imprese</strong> più piccole, più alta per le <strong>imprese</strong> più grandi e<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 40
PARTE I<br />
media per le <strong>imprese</strong> tra i 50 ed i 249 dipendenti. L’Italia si colloca in una posizione<br />
intermedia per tutte e tre le classi dimensionali, ma non è avvantaggiata da questo<br />
quadro, considerando che è un paese a maggioranza di micro-<strong>imprese</strong>.<br />
Il quadro, poi, peggiora nettamente considerando la percentuale di <strong>imprese</strong> con accordi<br />
di cooperazione in materia di innovazione (Grafico 2). L’Italia è penultima per le<br />
<strong>imprese</strong> più piccole, ultima per le medie e quart’ultima tra le grandi. Considerando la<br />
vocazione distrettuale dell’economia italiana, quest’ultimo dato potrebbe ad una prima<br />
lettura apparire sorprendente. In realtà, proprio l’esperienza dei distretti ha mostrato<br />
come la cooperazione fra <strong>imprese</strong> si sviluppi principalmente attraverso relazioni<br />
informali. Anzi, la formazione di un mercato comunitario sta a significare che la<br />
cooperazione fra <strong>imprese</strong> insorge senza che le <strong>imprese</strong> si muovano intenzionalmente<br />
per ottenerla. Tuttavia, come viene documentato da recenti ricerche sui distretti<br />
tecnologici (Trigilia 2005), la crescita di complessità <strong>delle</strong> conoscenze coinvolte nella<br />
produzione rende sempre più importanti gli accordi formali fra <strong>imprese</strong>, e accresce il<br />
ricorso da parte <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> sia a rapporti stabili con le istituzioni scientifiche, sia agli<br />
strumenti di tutela della proprietà intellettuale.<br />
Per concludere anche i dati mostrati in questa sezione sottolineano l’importanza <strong>delle</strong><br />
differenze settoriali per spiegare la dimensione d’impresa, nonché la sua crescita o<br />
diminuzione. Le differenze geografiche, almeno a livello nazionale, sono andate,<br />
invece attenuandosi. Infine, la preponderanza <strong>delle</strong> micro <strong>imprese</strong> in Italia se non<br />
sembra essere stata particolarmente problematica in passato sul fronte della<br />
produttività e della propensione all’export, lo è sul fronte dell’innovatività del sistema<br />
economico anche tenendo conto della cooperazione tra <strong>imprese</strong> diverse.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 41
Tab. 1 - Dimensione media d'impresa per regione e anno (Totale -<br />
Italia)<br />
TOTALE<br />
1971 1981 1991 2001<br />
Piemonte 6,03 5,15 4,81 4,24<br />
Valle d'Aosta 4,16 3,96 3,84 3,55<br />
Lombardia 6,43 5,60 5,19 4,55<br />
Trentino-Alto Adige 4,44 4,01 3,95 3,95<br />
Veneto 5,06 4,45 4,54 4,35<br />
Friuli-Venezia Giulia 5,17 4,48 4,29 4,43<br />
Liguria 4,46 4,12 3,80 3,39<br />
Emilia-Romagna 4,11 4,06 4,23 4,19<br />
Toscana 4,31 4,11 3,90 3,64<br />
Umbria 4,03 4,22 3,92 3,69<br />
Marche 3,77 3,83 3,82 3,88<br />
Lazio 4,70 4,75 4,67 3,85<br />
Abruzzo 3,24 3,77 3,85 3,74<br />
Molise 2,32 3,00 3,17 3,27<br />
Campania 3,63 3,96 3,52 3,13<br />
Puglia 3,13 3,43 3,44 3,18<br />
Basilicata 2,62 2,98 3,12 3,41<br />
Calabria 2,46 2,84 2,63 2,58<br />
Sicilia 2,97 3,15 3,20 2,81<br />
Sardegna 3,31 3,35 3,26 3,16<br />
ITALIA 4,57 4,34 4,19 3,87<br />
DEV.ST. 1,09 0,71 0,63 0,53<br />
Fonte: ns. elaborazione su dati ISTAT<br />
Nota: il valore massimo della distribuzione è scitto in carattere<br />
sottolineato mentre il valore minimo è scritto in doppio sottolineato<br />
PARTE I<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 42
Tab. 2 - Dimensione media d'impresa per regione e anno<br />
(Industria - Italia)<br />
INDUSTRIA<br />
1971 1981 1991 2001<br />
Piemonte 13,93 9,08 8,22 6,51<br />
Valle d'Aosta 9,66 6,96 5,51 4,62<br />
Lombardia 13,20 9,11 7,95 6,66<br />
Trentino-Alto Adige 7,72 6,34 5,90 5,59<br />
Veneto 9,93 7,04 6,83 6,56<br />
Friuli-Venezia Giulia 10,05 7,10 6,52 6,80<br />
Liguria 9,10 7,25 5,88 4,40<br />
Emilia-Romagna 7,44 6,48 6,64 6,32<br />
Toscana 7,47 6,14 5,50 4,95<br />
Umbria 7,80 7,38 6,14 5,47<br />
Marche 6,76 5,95 5,79 6,09<br />
Lazio 8,54 7,80 6,97 4,60<br />
Abruzzo 5,82 7,18 6,86 6,23<br />
Molise 3,22 4,98 5,33 5,46<br />
Campania 7,84 8,80 6,60 4,95<br />
Puglia 5,35 6,26 6,02 5,02<br />
Basilicata 4,32 5,19 5,10 5,68<br />
Calabria 3,89 5,24 4,26 3,50<br />
Sicilia 4,82 5,26 5,13 3,85<br />
Sardegna 6,87 5,81 4,93 4,27<br />
ITALIA 9,08 7,38 6,70 5,74<br />
DEV.ST. 2,77 1,23 0,98 0,96<br />
Fonte: ns. elaborazione su dati ISTAT<br />
Nota: il valore massimo della distribuzione è scitto in carattere<br />
sottolineato mentre il valore minimo è scritto in doppio sottolineato<br />
PARTE I<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 43
Tab. 3 - Dimensione media d'impresa per regione e anno<br />
(Commercio - Italia)<br />
COMMERCIO<br />
1971 1981 1991 2001<br />
Piemonte 2,22 2,31 2,48 2,41<br />
Valle d'Aosta 2,01 2,17 2,51 2,44<br />
Lombardia 2,64 2,78 3,00 2,98<br />
Trentino-Alto Adige 2,82 2,91 3,16 3,08<br />
Veneto 2,38 2,43 2,63 2,63<br />
Friuli-Venezia Giulia 2,52 2,53 2,60 2,63<br />
Liguria 2,29 2,37 2,40 2,32<br />
Emilia-Romagna 2,25 2,40 2,59 2,68<br />
Toscana 2,14 2,33 2,45 2,43<br />
Umbria 1,92 2,07 2,29 2,33<br />
Marche 1,97 2,10 2,20 2,26<br />
Lazio 2,43 2,45 2,49 2,32<br />
Abruzzo 1,85 1,96 2,06 2,09<br />
Molise 1,61 1,71 1,79 1,83<br />
Campania 1,81 1,92 1,91 1,74<br />
Puglia 1,81 1,92 1,99 1,85<br />
Basilicata 1,56 1,67 1,73 1,81<br />
Calabria 1,58 1,72 1,70 1,73<br />
Sicilia 1,82 1,95 2,02 1,90<br />
Sardegna 1,88 1,99 2,10 2,15<br />
ITALIA 2,18 2,28 2,40 2,35<br />
DEV.ST. 0,35 0,34 0,39 0,39<br />
PARTE I<br />
Fonte: ns. elaborazione su dati ISTAT<br />
Nota: il valore massimo della distribuzione è scitto in carattere<br />
sottolineato mentre il valore minimo è scritto in doppio sottolineato<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 44
Tab. 4 - Dimensione media d'impresa per regione e anno (Altri<br />
servizi - Italia)<br />
ALTRI SERVIZI<br />
1971 1981 1991 2001<br />
Piemonte 3,83 4,06 4,09 3,83<br />
Valle d'Aosta 2,87 3,36 3,60 3,42<br />
Lombardia 3,97 4,45 4,37 3,92<br />
Trentino-Alto Adige 3,34 3,19 3,20 3,38<br />
Veneto 3,68 3,56 3,77 3,57<br />
Friuli-Venezia Giulia 4,16 3,92 3,91 3,94<br />
Liguria 4,70 4,35 4,19 3,76<br />
Emilia-Romagna 2,97 3,12 3,56 3,54<br />
Toscana 3,65 3,59 3,82 3,49<br />
Umbria 3,36 3,31 3,54 3,35<br />
Marche 2,84 3,02 3,22 3,06<br />
Lazio 6,61 6,80 6,62 4,89<br />
Abruzzo 3,03 3,40 3,32 3,20<br />
Molise 2,39 2,67 2,94 2,91<br />
Campania 4,39 4,53 4,27 3,84<br />
Puglia 3,53 3,71 3,66 3,44<br />
Basilicata 2,57 2,66 3,10 3,20<br />
Calabria 3,30 3,52 3,33 3,19<br />
Sicilia 3,94 4,13 4,07 3,38<br />
Sardegna 3,41 3,57 3,59 3,46<br />
ITALIA 3,92 4,02 4,09 3,75<br />
DEV.ST. 0,90 0,88 0,76 0,42<br />
PARTE I<br />
Fonte: ns. elaborazione su dati ISTAT<br />
Nota: il valore massimo della distribuzione è scitto in carattere<br />
sottolineato mentre il valore minimo è scritto in doppio sottolineato<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 45
Tab. 5 - Dimensione media d'impresa per settore nel 1971 e nel 2001 in Veneto ed in Italia<br />
SETTORE ANNO Veneto ITALIA SETTORE ANNO Veneto ITALIA<br />
AGRICOLTURA, CACCIA E<br />
SILVICOLTURA<br />
1971<br />
2001<br />
3,29<br />
2,02<br />
3,10<br />
2,32<br />
ALBERGHI E RISTORANTI<br />
1971<br />
2001<br />
2,69<br />
3,67<br />
2,65<br />
3,26<br />
PESCA, PISCICOLTURA E SERVIZI<br />
CONNESSI<br />
ESTRAZIONE DI MINERALI<br />
ATTIVITA' MANIFATTURIERE<br />
PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE DI<br />
ENERGIA ELETTRICA, GAS E<br />
ACQUA<br />
COSTRUZIONI<br />
COMMERCIO INGROSSO E<br />
DETTAGLIO; RIPARAZIONE DI<br />
Fonte: ns. elaborazione su dati ISTAT<br />
1971<br />
2001<br />
3,21<br />
3,07<br />
4,14<br />
4,63<br />
TRASPORTI, MAGAZZINAGGIO E<br />
COMUNICAZIONI<br />
1971<br />
2001<br />
6,88<br />
5,40<br />
7,06<br />
6,30<br />
1971 7,88 11,69 INTERMEDIAZIONE MONETARIA E 1971 7,91 8,77<br />
2001 5,13 6,85 FINANZIARIA<br />
2001 4,55 5,02<br />
1971<br />
11,75 9,97<br />
ATTIVITA' IMMOBILIARI, NOLEGGIO,<br />
INFORMATICA, RICERCA, PROFESS.<br />
1971<br />
3,33 3,49<br />
2001 9,89 8,29 ED IMPRENDIT.<br />
2001 2,90 3,26<br />
1971<br />
17,02 17,43<br />
ISTRUZIONE<br />
1971<br />
2,27 2,32<br />
2001 27,70 22,46 2001 2,10 1,98<br />
1971 5,86 6,31 ALTRI SERVIZI PUBBLICI, SOCIALI E 1971 2,04 2,22<br />
2001 2,77 2,89 PERSONALI<br />
2001 2,64 2,46<br />
1971 2,38 2,18<br />
2001 2,63 2,35<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 46<br />
PARTE I
Tab. 6 - Dimensione media d'impresa per<br />
classe <strong>dimensionale</strong> ed anno in Veneto<br />
ed in Italia<br />
1-19<br />
20-100<br />
100-500<br />
>500<br />
Addetti<br />
1971<br />
Addetti<br />
2001<br />
Addetti<br />
1971<br />
Addetti<br />
2001<br />
Addetti<br />
1971<br />
Addetti<br />
2001<br />
Addetti<br />
1971<br />
Addetti<br />
2001<br />
Veneto Italia<br />
3 2<br />
3 2<br />
40 39<br />
38 38<br />
183 192<br />
182 188<br />
1.194 1.358<br />
849 947<br />
Fonte: ns. elaborazione su dati ISTAT<br />
PARTE I<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 47
Tab. 7 - Indicatori sulle PMI nei paesi europei, 2003<br />
Numero di<br />
<strong>imprese</strong><br />
Persone<br />
occupate per<br />
impresa<br />
Classe<br />
<strong>dimensionale</strong><br />
dominante*<br />
Valore aggiunto<br />
per occupato,<br />
PMI**<br />
Propensione<br />
all'export,<br />
PMI***<br />
1000 %<br />
Austria 270 11 Micro 78 -3<br />
Belgio 440 7 Micro 93 -6<br />
Danimarca 210 10 PMI 93 -3<br />
Finlandia 220 7 Large 85 -6<br />
Francia 2500 8 Micro 76 -7<br />
Germania 3020 10 Large 90 -6<br />
Grecia 770 2 Micro 98 -1<br />
Irlanda 100 10 PMI 50 6<br />
Italia 4490 4 Micro 89 -4<br />
Lussemburgo 20 9 PMI 101 -1<br />
Paesi Bassi 570 12 Large 95 -4<br />
Portogallo 690 5 PMI 74 -2<br />
Spagna 2680 6 Micro 82 -4<br />
Svezia 490 7 Micro 87 -3<br />
Regno Unito 2230 11 Large 69 -4<br />
EU - 15 18700 7 Micro 74 -5<br />
Islanda 30 4 Large 75 -3<br />
Norvegia 240 7 Micro 68 -2<br />
* Si dice che un paese o settore è dominato da <strong>imprese</strong> micro, piccole e medie assieme (PMI) o grandi quando<br />
una di queste tre classi ha la quota maggiore di occupati.<br />
** Indice, Totale paese = 100<br />
*** Quota dell'export sul turnover nelle piccole e medie <strong>imprese</strong> meno la quota dell'export sul turnover nel totale<br />
del paese (%);<br />
Fonte: Observatory of European SMEs (2003)<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 48<br />
PARTE I
%<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Austria<br />
Grafico 1 - Percentuale di <strong>imprese</strong> con attività innovativa, per classe <strong>dimensionale</strong> (1998 -2000) -<br />
Fonte: ns. elaborazione su dati Eurostat CIS 3<br />
Belgio<br />
Danimarca<br />
Finlandia<br />
Francia<br />
Germania<br />
Grecia<br />
Irlanda<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 49<br />
Italia<br />
Lussemburgo<br />
Paesi Bassi<br />
Portogallo<br />
Spagna<br />
Svezia<br />
Regno Unito<br />
Islanda<br />
PARTE I<br />
Norvegia<br />
10-49<br />
50-249<br />
>250
%<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Austria<br />
Graf. 2 Percentuale di <strong>imprese</strong> con accordi di cooperazione in materia di innovazione per classe<br />
d'impresa (1998-2000) - Fonte: ns. elaborazione su dati Eurostat CIS 3.<br />
Belgio<br />
Danimarca<br />
Finlandia<br />
Francia<br />
Germania<br />
Grecia<br />
Irlanda<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 50<br />
Italia<br />
Lussemburgo<br />
Paesi Bassi<br />
Portogallo<br />
Spagna<br />
Svezia<br />
Regno Unito<br />
10-49<br />
50-249<br />
>250<br />
Islanda<br />
PARTE I<br />
Norvegia
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462.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 53
PARTE II<br />
I PERCORSI DI CRESCITA DELLE IMPRESE:<br />
UN MODELLO EVOLUTIVO PLURI-DIMENSIONALE<br />
1. Tra i giganti e i nani: una via italiana alla crescita <strong>dimensionale</strong>?<br />
PARTE II<br />
Il profilo <strong>dimensionale</strong> dell’industria italiana viene spesso stilizzato in una forma<br />
estremamente polarizzata: da un lato, pochissime grandi <strong>imprese</strong> di tipo “chandleriano”<br />
(manageriali, multinazionali, diversificate); dall’altro, moltissime micro-<strong>imprese</strong> e<br />
piccole <strong>imprese</strong> familiari.<br />
Questa immagine, utilizzata per rappresentare una <strong>delle</strong> debolezze più marcate e<br />
preoccupanti del nostro sistema-paese nello scenario della competizione globale,<br />
appare però del tutto parziale, non cogliendo il segmento che collega i due poli. Ed è<br />
proprio da questa fascia <strong>dimensionale</strong> che è utile iniziare il nostro viaggio lungo le<br />
traiettorie della crescita aziendale.<br />
In tempi recenti, si è iniziato a colmare il vuoto conoscitivo relativo al segmento<br />
centrale della piramide <strong>dimensionale</strong> dell’industria italiana (Guerci, 1998; Corbetta,<br />
2000). In particolare, l’Ufficio Studi di Mediobanca e il Centro Studi di Unioncamere<br />
effettuano insieme da alcuni anni un’indagine sulle medie <strong>imprese</strong> industriali italiane,<br />
partendo dalla corretta constatazione che «mentre abbondano studi e analisi <strong>delle</strong><br />
vicende aziendali <strong>delle</strong> grandi <strong>imprese</strong> e dei processi evolutivi <strong>delle</strong> piccole unità,<br />
mancano sia una visione complessiva del fenomeno della media impresa, sia<br />
conseguentemente un approfondimento della sua genesi e dei suoi percorsi di<br />
crescita» (Coltorti, 2004).<br />
La nuova e preziosa fonte informativa definisce medie le <strong>imprese</strong> che appartengono<br />
alla classe 50-499 addetti e al contempo realizzano un fatturato compreso tra 13 e 260<br />
milioni di euro. Per entrambi i parametri i limiti superiori eccedono quindi i valori stabiliti<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 54
PARTE II<br />
dalla normativa comunitaria 1 . I settori di riferimento inclusi nell’indagine sono quelli<br />
manifatturieri.<br />
L’edizione 2005 presenta i dati relativi al periodo 1996-2002 e registra 3.893 medie<br />
<strong>imprese</strong>, ricordando che questo numero non comprende le medie <strong>imprese</strong> italiane<br />
controllate da società di grandi dimensioni italiane ed estere (Mediobanca -<br />
Unioncamere, 2005 e 2006).<br />
Del totale di 3.893 <strong>imprese</strong>, 886 sono a capo di un gruppo e presentano conti<br />
consolidati: l’area di consolidamento comprende 4.027 società operative. Ne discende<br />
che, riportando i gruppi aziendali alle unità che li compongono, l’area della media<br />
impresa risulta decisamente più estesa come numero di <strong>imprese</strong> coinvolte rispetto al<br />
totale di 3.893, che assume infatti come unità di riferimento la società singola o, se<br />
presente, il gruppo aziendale. Va sottolineato che, nell’elaborazione dei dati,<br />
l’indagine utilizza i conti consolidati, ove disponibili, e quindi consente di fotografare<br />
l’area della media impresa nella sua reale consistenza 2 . In ogni caso, il numero <strong>delle</strong><br />
medie “<strong>imprese</strong>” (in effetti, <strong>imprese</strong> o gruppi) risulta sottostimato dall’indagine<br />
Mediobanca - Uniocamere per la presenza di gruppi che, solo in quanto tali, superano<br />
le due soglie dimensionali di occupati e fatturato.<br />
Tra il 1998 e il 2002 il numero <strong>delle</strong> medie <strong>imprese</strong> italiane è aumentato di 533 unità.<br />
Tra le componenti positive e negative che hanno determinato questo significativo<br />
incremento, quella più consistente è rappresentata dai passaggi dalla piccola alla<br />
media dimensione 3 . Come mostra la fig. 1, le entrate dall’area <strong>delle</strong> piccole <strong>imprese</strong><br />
sono infatti 1.633 nel quadriennio considerato. Da notare anche i 291 passaggi dalla<br />
media alla grande dimensione. I due dati evidenziano che i processi di crescita<br />
<strong>dimensionale</strong> caratterizzano in modo esteso le dinamiche dell’industria italiana nel<br />
periodo recente. Va però aggiunto che anche le regressioni dalla dimensione media a<br />
quella piccola sono numerose (738 casi), a segnalare che l’ambiente competitivo nel<br />
quale le <strong>imprese</strong> operano risulta fortemente selettivo, determinando il<br />
1 I limiti della media impresa stabiliti dalla normativa comunitaria e vigenti dall’inizio del 2005<br />
sono: fatturato da più di 10 milioni a 50 milioni di euro, numero di addetti da 50 a 249, totale di<br />
bilancio da più di 10 milioni a 43 milioni di euro.<br />
2 Solo i dati per regione sono stati elaborati assumendo i bilanci <strong>delle</strong> singole società (3.966 nel<br />
2002), allo scopo di limitare l’effetto dei gruppi plurilocalizzati.<br />
3 Tutti i flussi rappresentati nella fig. 1 includono le eventuali acquisizioni e gli scorpori, anche<br />
se questa componente presenta un’incidenza non trascurabile solo nei passaggi dalla media<br />
alla grande dimensione (acquisizioni) e in quelli inversi (scorpori). Aggiungiamo che i flussi in<br />
oggetto non portano al saldo di 533 <strong>imprese</strong>, per la presenza di nuove costituzioni, fusioni e altri<br />
tipi di variazioni.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 55
PARTE II<br />
ridimensionamento di molte <strong>imprese</strong> che hanno raggiunto la media dimensione in<br />
tempi più o meno recenti.<br />
Le medie <strong>imprese</strong> rappresentano una componente dinamica dell’industria italiana,<br />
come si evince dalla lettura dell’andamento dei principali indici di sviluppo nel periodo<br />
1996-2002 (tab. 1). Il fatturato è aumentato del 40,1% nel periodo considerato, con un<br />
forte rilievo della componente export (+49,0%), il valore aggiunto del 32,3%, il numero<br />
dei dipendenti del 16,2% e infine il margine operativo netto (al netto degli<br />
ammortamenti dovuti a immobilizzazioni materiali e immateriali) del 13,0%. Nell’area<br />
del Nord-Est (Trentino-Alto Adige, Friuli-Venezia Giulia, Veneto ed Emilia-Romagna)<br />
gli indici di sviluppo <strong>delle</strong> medie <strong>imprese</strong> risultano superiori ai valori medi nazionali, in<br />
misura accentuata con riguardo al MON (+17,7%).<br />
Tutti gli indici di sviluppo <strong>delle</strong> medie <strong>imprese</strong> italiane si collocano su valori<br />
decisamente superiori rispetto a quelli registrati dall’aggregato <strong>delle</strong> grandi <strong>imprese</strong>,<br />
che segna anche variazioni negative per gli indici relativi ai dipendenti e al MON. È<br />
opportuno aggiungere che questo divario non sussiste se il confronto viene effettuato<br />
tra grandi e medie <strong>imprese</strong> del solo Nord-Est, che presentano infatti performances<br />
molto più vicine.<br />
Passando dai risultati alla consistenza del fenomeno, va ricordato che le medie<br />
<strong>imprese</strong> sono particolarmente numerose in Lombardia (1.265), in Veneto (727) e in<br />
Emilia-Romagna (561) (tab. 2). È anche utile calcolare a livello regionale l’indice di<br />
specializzazione nella classe <strong>delle</strong> medie <strong>imprese</strong>, rapportando l’incidenza <strong>delle</strong><br />
medie <strong>imprese</strong> di una regione sul totale nazionale all’incidenza <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong><br />
manifatturiere della regione sul totale nazionale. Le tre regioni che si qualificano per il<br />
maggiore numero assoluto di medie <strong>imprese</strong> si caratterizzano anche per una più<br />
elevata presenza relativa <strong>delle</strong> stesse, con il Veneto al primo posto in graduatoria<br />
(1,63). Si aggiunge, significativamente, il Friuli-Venezia Giulia, con un indice di<br />
specializzazione molto vicino alla Lombardia. In definitiva, nel Nord-Est le medie<br />
<strong>imprese</strong> compongono un segmento non solo, come si è visto in precedenza,<br />
particolarmente dinamico, ma anche di notevole peso sulla struttura produttiva<br />
dell’area.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 56
Fig. 1 - Piccole <strong>imprese</strong> crescono (fonte: Mediobanca, 2005)<br />
PICCOLE IMPRESE<br />
738<br />
MEDIE IMPRESE<br />
1998<br />
291<br />
1.633<br />
3.360<br />
MEDIE IMPRESE<br />
2002<br />
3.893<br />
60<br />
GRANDI<br />
IMPRESE<br />
PARTE II<br />
Tab. 1 - Variazioni % 1996-2002 di alcuni indici di sviluppo <strong>delle</strong> medie e <strong>delle</strong> grandi <strong>imprese</strong><br />
industriali. Totale Italia e Nord-Est (fonte: Mediobanca, 2005)<br />
Medie <strong>imprese</strong><br />
Italia<br />
Medie <strong>imprese</strong><br />
Nord-Est<br />
Grandi <strong>imprese</strong><br />
Italia<br />
Grandi <strong>imprese</strong><br />
Nord-Est<br />
Fatturato Esportazioni Valore aggiunto Dipendenti MON<br />
+40,1 +49,0 +32,3 +16,2 +13,0<br />
+41,7 +50,0 +35,7 +18,4 +17,7<br />
+25,3 +32,2 +9,8 -8,7 -8,3<br />
+41,3 +58,7 +28,6 +8,5 +18,7<br />
Tab. 2 - Le regioni con la presenza più significativa di medie <strong>imprese</strong> industriali. Dati relativi<br />
al 2002 (fonte: Mediobanca, 2005)<br />
Medie <strong>imprese</strong> % A Totale <strong>imprese</strong> % B A/B<br />
Lombardia 1.265 31,9 113.552 20,3 1,57<br />
Veneto 727 18,3 62.447 11,2 1,63<br />
Emilia-Romagna 561 14,1 52.317 9,4 1,50<br />
Piemonte 381 9,6 45.680 8,2 1,17<br />
Toscana 209 5,3 53.398 9,5 0,56<br />
Marche 169 4,3 22.007 3,9 1,10<br />
Friuli-Venezia Giulia 124 3,1 11.429 2,0 1,55<br />
Altre regioni 530 13,4 198.346 35,5 0,38<br />
Italia 3.966 100,0 559.176 100,0 1,00<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 57
2. Le dimensioni della crescita aziendale: scala, relazioni e qualità <strong>delle</strong> risorse<br />
PARTE II<br />
La crescita <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> è un tema che ha attirato l’attenzione degli studiosi di<br />
management a partire dagli anni sessanta. L’ampia mole di studi dedicati a questo<br />
fenomeno ha prodotto un elevato numero di modelli evolutivi 4 .<br />
Si tratta di schemi che definiscono la crescita come estensione della scala produttiva e<br />
la descrivono sulla base di alcune fasi comuni attraversate in sequenza dalle <strong>imprese</strong><br />
nei loro percorsi di sviluppo. Nel passaggio da uno stadio all’altro vengono affrontati<br />
problemi diversi, che hanno implicazioni rilevanti sul piano <strong>delle</strong> competenze<br />
manageriali richieste e <strong>delle</strong> strutture organizzative.<br />
I modelli in oggetto assumono come riferimento il paradigma del ciclo di vita e vengono<br />
pertanto costruiti in analogia, più o meno stretta, con lo sviluppo degli organismi<br />
biologici. L’approccio seguito è dunque in linea con la teoria del ciclo di vita del<br />
prodotto (Levitt, 1965), anche se non tutti i modelli prevedono come fase finale il<br />
declino dell’impresa.<br />
Un’analisi comparata dei diversi modelli proposti in letteratura evidenzia alcune<br />
differenze, a cominciare dal numero e dalla caratterizzazione degli stadi. Inoltre, alcuni<br />
modelli sono stati concepiti per descrivere la crescita <strong>delle</strong> piccole <strong>imprese</strong>, altri<br />
affrontano la crescita <strong>delle</strong> grandi <strong>imprese</strong> e altri ancora hanno valenza generale.<br />
Inoltre, la gran parte degli schemi ha una focalizzazione prevalente o esclusiva su<br />
fattori interni all’impresa, come lo stile direzionale e la struttura organizzativa, mentre<br />
un numero più circoscritto assume come rilevanti anche i fattori esogeni, e in<br />
particolare la struttura concorrenziale del settore o dei settori in cui opera l’impresa.<br />
Al di là di queste differenze, i modelli dedicati alla crescita risultano accomunati dal<br />
fatto di descrivere la crescita (<strong>dimensionale</strong>) come una sequenza di stadi ben<br />
determinati, per quanto diversi nei vari modelli. La logica riduzionistica di questa<br />
modellistica si esplica dunque in due direzioni: da un lato, il fenomeno della crescita<br />
viene ridotto alla sola crescita <strong>dimensionale</strong>; dall’altro, la varietà dei percorsi di crescita<br />
4 Tra gli altri, in ordine cronologico: Chandler, 1962; Steinmetz, 1969; Scott, 1971; Greiner,<br />
1972 e 1990; Kroeger, 1974; Barnes, Hershon, 1976; Massari, 1977; Danco, Jonovic, 1981;<br />
Danco, 1982; Galbraith, 1982, Beckard, Dyer, 1983; Churchill, Lewis, 1983; Peiser, Wooten,<br />
1983; Quinn, Cameron, 1983, Miller, Friesen, 1984; Smith, Mitchell, Summer, 1985; Flamholtz,<br />
1986; Scott, Bruce, 1987; Kazanjian, 1988; Ward, 1988; Adizes, 1989; Hanks, 1990; Kazanjian,<br />
Drazin, 1990; Hanks, Watson, Jansen, Chandler, 1993; Hanks, Chandler, 1994; Boldizzoni,<br />
Serio, 1996; Mazzola, 2002.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 58
PARTE II<br />
viene ridotta a un solo pattern o, in alcuni modelli, a un numero determinato e molto<br />
circoscritto di varianti 5 .<br />
L’analisi dei casi aziendali inclusi nella presente ricerca, in linea con diversi studi che<br />
hanno approfondito i percorsi di sviluppo di singole <strong>imprese</strong> 6 , suggerisce invece di<br />
inquadrare il fenomeno della crescita aziendale nell’ambito di un modello evolutivo più<br />
articolato e aperto.<br />
L’assunto fondamentale intorno al quale il modello si costruisce è il seguente: la<br />
crescita <strong>dimensionale</strong> è solo una <strong>delle</strong> dimensioni della crescita aziendale, che a volte<br />
coincide con la crescita aziendale, ma più spesso entra in combinazione con altre<br />
dimensioni.<br />
Un elementare esercizio può aiutare a comprendere l’assunto di base del nostro<br />
modello e a identificare le dimensioni della crescita. Utilizzando come indicatore per<br />
misurare la crescita aziendale la variazione del fatturato, immaginiamo di individuare<br />
alcune <strong>imprese</strong> che operano nel medesimo settore, appartengono in un determinato<br />
anno alla stessa classe <strong>dimensionale</strong> e riescono nell’arco del successivo biennio a<br />
realizzare una crescita significativa del fatturato, compresa tra il 50 e il 100%.<br />
Un’impresa, a fronte di un mercato caratterizzato da una forte espansione della<br />
domanda, ha sfruttato questa opportunità realizzando, nel periodo precedente a quello<br />
di misurazione della performance, investimenti espansivi della propria capacità<br />
produttiva. Gli investimenti, essendo di natura replicativa, non implicano cambiamenti<br />
significativi della struttura organizzativa e dell’assetto manageriale. Un’altra impresa,<br />
all’opposto della precedente, ha addirittura disinvestito nell’area produttiva, creando un<br />
robusto sistema esterno di subfornitura (crescita relazionale). Con ogni probabilità,<br />
questo cambiamento avrà comportato lo sviluppo interno di nuove competenze di<br />
supply chain management (crescita <strong>qualitativa</strong>) 7 .<br />
5 Come nel modello di Hanks, Watson, Jansen, Chandler (1993). Sulla base di una ricerca empirica<br />
condotta su un campione di <strong>imprese</strong> high-tech, gli autori individuano un ciclo di vita articolato in<br />
quattro fasi: start-up, espansione, maturità, diversificazione. Non tutte le <strong>imprese</strong> però seguono la<br />
sequenza descritta, potendosi discostare dal percorso standard dopo la prima o la seconda fase,<br />
per indirizzare le loro strategie verso configurazioni stabili e sostenibili. Gli autori definiscono queste<br />
configurazioni disengagement stages, a segnalare una sorta di disimpegno dell’impresa nei<br />
confronti dell’ulteriore crescita.<br />
6 Brunetti, Camuffo, 2000; Camuffo, Cappellari, 1997; Camuffo, Furlan, Romano, Vinelli, 2004;<br />
Chiarvesio, Grandinetti, 2002; Compagno, 2003; Costa, Gubitta, 2001; Garzia, Moretti, 2004;<br />
Grandinetti, 1999 e 2003°; Grandinetti, Nassimbeni, 2006.<br />
7 Da notare che se si fosse misurata la crescita come variazione del numero dei dipendenti o del<br />
valore aggiunto, ossia gli indicatori tipici della crescita <strong>dimensionale</strong>, la seconda impresa non<br />
sarebbe stata inclusa nel gruppo caratterizzato da una crescita significativa nel periodo considerato.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 59
PARTE II<br />
La ricerca di variazioni sul tema potrebbe continuare. Se poi rimuovessimo il vincolo<br />
dato da un determinato settore osservato in una fase specifica del suo ciclo di vita, si<br />
perverrebbe agevolmente alla conclusione che le vie della crescita, se non sono<br />
infinite, compongono un disegno estremamente variegato.<br />
In definitiva, le dimensioni della crescita aziendale sono tre:<br />
1. la crescita <strong>dimensionale</strong>,<br />
2. la crescita relazionale,<br />
3. la crescita <strong>qualitativa</strong>.<br />
Le dimensioni indicate non vengono impiegate per ipotizzare una sequenza di stadi<br />
idealtipici ciascuno dei quali caratterizzato da una combinazione specifica di<br />
determinazioni <strong>delle</strong> tre dimensioni. Al contrario, nello spazio cartesiano che esse<br />
consentono di definire è possibile tracciare una pluralità di percorsi evolutivi.<br />
L’approccio alla crescita proposto appare più realistico e anche più fertile sotto il profilo<br />
<strong>delle</strong> implicazioni manageriali rispetto ai tentativi di comprimere la fenomenologia della<br />
crescita entro un’unica dimensione e un modello sequenziale univoco. In particolare,<br />
come emergerà nel corso della trattazione, le dimensioni della crescita risultano<br />
interdipendenti ed è proprio la gestione appropriata di queste interdipendendenze che<br />
costituisce uno snodo critico <strong>delle</strong> strategie di crescita <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>, determinando il<br />
successo, il fallimento o l’interruzione temporanea dei percorsi intrapresi.<br />
2.1 <strong>Crescita</strong> <strong>dimensionale</strong> e crescita relazionale<br />
La crescita <strong>dimensionale</strong> (crescita in senso stretto) consiste nell’ampliamento dei<br />
confini proprietari dell’impresa, per linee interne o per linee esterne. La crescita per<br />
linee interne è realizzabile attraverso diverse modalità: gli investimenti espansivi della<br />
capacità produttiva all’interno <strong>delle</strong> strutture esistenti, di tipo replicativo o corrispondenti<br />
all’introduzione di nuove linee di prodotto; la creazione di unità produttive, logistiche o<br />
commerciali addizionali; la creazione di nuove <strong>imprese</strong> controllate dalla casa-madre, in<br />
particolare promuovendo l’imprenditorialità interna 8 . Anche la crescita per linee esterne<br />
può assumere diverse forme: la fusione in senso proprio, in cui entrambe le <strong>imprese</strong><br />
perdono la loro individualità giuridica ed economica; la fusione per incorporazione, in<br />
cui l’impresa incorporata perde la propria identità; l’acquisizione dell’intero capitale<br />
sociale di un’impresa; l’acquisizione della quota di controllo del capitale sociale di<br />
8 Nel qual caso, la casa-madre opera come un incubatore di imprenditorialità (Sorrentino,<br />
1996).<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 60
PARTE II<br />
un’impresa; l’acquisizione di un ramo d’azienda, ossia di una parte di un’altra impresa<br />
(Rispoli, 1998).<br />
La crescita relazionale può essere invece definita come ampliamento della rete del<br />
valore dell’impresa. La rete del valore è l’insieme di relazioni utili per il vantaggio<br />
competitivo che fanno capo all’impresa stessa. In quest’ottica, il valore diventa il<br />
risultato della rete o costellazione di attori impegnati nella sua co-produzione<br />
(Grandinetti, 1993; Normann, Ramirez, 1994; Parolini, 1996; Normann, 2001).<br />
Come è noto, le relazioni inter-firm compongono una tipologia estremamente articolata,<br />
che va dai rapporti di subfornitura alla partecipazione (non di controllo) di un’impresa<br />
nel capitale di rischio di un’altra e alle joint ventures. Tra i criteri proposti in letteratura<br />
per classificarle, oltre alla forma giuridica, sono stati indicati: la direzione della<br />
relazione nella rete del valore (orizzontale, verticale, laterale); lo scope della relazione<br />
(focalizzato in un’attività specifica o più complesso); la presenza o meno di<br />
partecipazioni azionarie (relazioni equity e non equity); il numero di soggetti legati dalla<br />
relazione (Faulkner, 1995) 9 .<br />
Si deve notare che gli investimenti in alleanze di tipo equity rappresentano una forma<br />
ibrida tra la crescita <strong>dimensionale</strong> e la crescita relazionale, collocandosi al confine tra<br />
le due dimensioni della crescita.<br />
La crescita relazionale richiama il concetto di rete del valore, che è opportuno delineare<br />
nei suoi contorni. Facendo riferimento come organizzazione focale a un’impresa<br />
industriale, la rete del valore include innanzitutto i fornitori di input materiali e<br />
immateriali a monte e i clienti diretti e indiretti a valle, nella logica porteriana del<br />
sistema verticale del valore (Porter, 1985). Si aggiungono i rapporti con i partner di<br />
affari e gli alleati, che estendono la trama <strong>delle</strong> relazioni di valore in direzione<br />
orizzontale o laterale, a seconda che le <strong>imprese</strong> coinvolte appartengano o meno allo<br />
stesso settore dell’impresa focale. D’altra parte, l’ambiente rilevante per il vantaggio<br />
competitivo di un’impresa non è occupato solo da questi soggetti, ma corrisponde a un<br />
più ampio e complesso sistema di attori, con i quali l’impresa può sviluppare relazioni<br />
utili. Ad esempio, l’impresa può avere attivato una trama di relazioni con istituzioni<br />
scientifiche, laboratori di ricerca, organizzazioni culturali, per scambiare informazioni e<br />
conoscenze nell’area di proprio interesse. Ancora, la collaborazione con determinate<br />
9 I criteri indicati possono essere utilizzati per classificare le alleanze, ossia le forme di<br />
cooperazione, o più in generale le relazioni inter-firm. Naturalmente, le relazioni equity rientrano<br />
per definizione nell’ambito della cooperazione.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 61
PARTE II<br />
strutture formative consente di migliorare la qualità della formazione erogata da queste<br />
e facilita il reclutamento <strong>delle</strong> risorse umane da parte dell’impresa.<br />
Oltre alle relazioni di valore dirette, va richiamata l’attenzione sulle relazioni indirette,<br />
che estendono l’ambito dei processi di produzione, circolazione e uso della<br />
conoscenza ai quali una determinata organizzazione partecipa. Su questo principio si<br />
basa in particolare lo sviluppo di supply chains e di canali distributivi incentrati su<br />
un’elevata interazione comunicativa in tutte le interfacce tra soggetti collegati. Partendo<br />
dalle relazioni verticali, si pensi poi a un fornitore di servizi ad alta valenza strategica<br />
che risulta condiviso da un certo numero di clienti industriali, oppure a un produttore di<br />
macchine utensili che coinvolge in un progetto di innovazione alcuni fornitori di<br />
componenti, ciascuno dei quali ha sviluppato nel proprio campo di attività un elevato<br />
patrimonio di conoscenze e competenze specialistiche anche grazie alle learning<br />
relationships con altri clienti industriali, concorrenti o meno del produttore.<br />
Nella prospettiva della rete del valore, un aspetto di notevole importanza è il significato<br />
strategico che viene ad assumere la posizione della singola impresa nella rete. Il<br />
concetto di network position è stato approfondito in modo particolare da Johanson e<br />
Mattsson (1988; 1992) 10 , secondo i quali è necessario distinguere tra le microposizioni,<br />
ciascuna riferita alla relazione tra un’impresa e una specifica controparte, e la<br />
macroposizione, che si allarga all’insieme di relazioni che fanno capo a una<br />
determinata impresa focale. Precisamente, una macroposizione è caratterizzata da:<br />
1. il numero e l’identità <strong>delle</strong> altre <strong>imprese</strong> con cui l’impresa focale ha relazioni<br />
dirette e indirette;<br />
2. il ruolo svolto dall’impresa focale nell’ambito della divisione del lavoro di rete,<br />
con riferimento alle risorse specializzate che essa controlla;<br />
3. l’importanza (e quindi il potere) dell’impresa nella rete, in termini di quantità<br />
relativa di risorse controllate;<br />
4. la “forza” <strong>delle</strong> relazioni intrattenute dall’impresa focale, che dipende non solo<br />
da fattori strutturali ma anche da elementi di tipo soggettivo che influiscono sulle<br />
10 Entrambi gli autori appartengono alla cosiddetta scuola scandinava di industrial marketing,<br />
che ha focalizzato l’attenzione sulla natura interattiva <strong>delle</strong> relazioni venditore/acquirente nei<br />
mercati dei beni destinati alla produzione (Ford, 1990 e 2002). In effetti, l’approdo alla rete<br />
costituisce una “naturale” estensione ed evoluzione dell’approccio interattivo, sviluppato<br />
inizialmente con riferimento alle singole relazioni diadiche buyer-seller (Håkansson, 1987;<br />
Axelsson, Easton, 1992; Håkansson, Snehota, 1995).<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 62
PARTE II<br />
caratteristiche <strong>delle</strong> relazioni stesse, in particolare sulla loro stabilità nel<br />
tempo 11 .<br />
La posizione relazionale offre un duttile riferimento per interpretare il comportamento<br />
strategico degli attori “immersi” (embedded) nella rete. In quest’ottica, le azioni<br />
strategiche sono definite come gli sforzi realizzati dalle <strong>imprese</strong> per mantenere o<br />
modificare le loro posizioni (micro e macro) nella rete del valore. L’agire strategico<br />
punta pertanto a riprodurre o a variare la configurazione della rete e a influenzare gli<br />
attori (compreso il loro modo di concepire la rete), le interdipendenze e le relazioni.<br />
2.2 La crescita <strong>qualitativa</strong><br />
La terza dimensione contemplata dal modello evolutivo presentato in questa sede<br />
attiene alla crescita <strong>qualitativa</strong>. Sia la crescita <strong>dimensionale</strong> che la crescita relazionale,<br />
per risultare sostenibili e quindi qualificare un’effettiva evoluzione competitiva<br />
dell’impresa, devono incorporare una dimensione <strong>qualitativa</strong>.<br />
L’aspetto qualitativo della crescita <strong>dimensionale</strong> è rappresentato dal potenziamento<br />
<strong>delle</strong> competenze aziendali esistenti e/o dallo sviluppo di nuove competenze interne,<br />
con conseguente aumento del livello di specializzazione <strong>delle</strong> risorse. Lo sviluppo <strong>delle</strong><br />
capabilities aziendali assorbe una quota della crescita della dimensione 12 e al<br />
contempo supporta tale processo. Ad esempio, una forte espansione <strong>delle</strong> vendite in<br />
ambito internazionale, attraverso la penetrazione di nuovi mercati esteri e il presidio<br />
diretto di tali mercati, implica l’incremento dello stock di risorse manageriali di<br />
marketing dell’impresa e l’introduzione di nuove figure specializzate.<br />
Anche la crescita relazionale incorpora una dimensione <strong>qualitativa</strong>, legata alla varietà<br />
dei soggetti che partecipano alla rete del valore dell’impresa. Alcuni di questi soggetti<br />
presentano infatti un valore potenziale superiore in termini di vantaggio competitivo, in<br />
dipendenza della qualità e della criticità strategica <strong>delle</strong> conoscenze e <strong>delle</strong><br />
competenze esterne a cui l’impresa accede attraverso le relazioni sviluppate con essi.<br />
Riprendendo l’esempio utilizzato sopra, l’impresa può associare l’obiettivo di crescita<br />
alla riqualificazione del portafoglio-prodotti sotto il profilo del design e allo sviluppo di<br />
una comunicazione coerente con la differenziazione ricercata. A tal fine, vengono<br />
attivate nuove relazioni con alcuni studi di progettazione e con risorse di marketing<br />
11 Questo punto viene ripreso nel secondo paragrafo di questa sezione e approfondito nel terzo.<br />
12 Sotto questo profilo, la crescita <strong>qualitativa</strong> è anche quantitativa.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 63
PARTE II<br />
esterne, ad esempio un’agenzia di pubblicità e una società specializzata in ricerche di<br />
mercato.<br />
Come si vedrà nel successivo paragrafo, le <strong>imprese</strong> tendono a sviluppare con gli<br />
interlocutori ad elevato valore competitivo rapporti di natura cooperativa. In definitiva, la<br />
dimensione <strong>qualitativa</strong> della crescita relazionale può essere riassunta in due punti: la<br />
qualità dei partner (il loro valore competitivo) e la qualità <strong>delle</strong> relazioni 13 .<br />
Ricongiungendo i due aspetti o sotto-dimensioni della crescita <strong>qualitativa</strong>, si può allora<br />
parlare di qualità <strong>delle</strong> risorse interne o esterne coinvolte nel processo di crescita<br />
aziendale.<br />
In quest’ottica, è opportuno rilevare che le relazioni intrattenute dall’impresa nella rete<br />
del valore rientrano, insieme alle conoscenze e alle competenze capitalizzate,<br />
nell’ambito della dotazione di risorse immateriali di cui dispone l’impresa. Rullani<br />
(1992) le definisce mezzi di governo della complessità. Quando la complessità<br />
dell’ambiente competitivo cresce, la necessità di affrontarla spinge infatti l’impresa in<br />
due direzioni: da una parte, a sviluppare i circuiti cognitivi interni (produzione,<br />
distribuzione e utilizzazione <strong>delle</strong> informazioni e <strong>delle</strong> conoscenze all’interno<br />
dell’impresa); dall’altra, a sviluppare relazioni efficaci con soggetti esterni, detentori di<br />
conoscenze e competenze rilevanti per il vantaggio competitivo dell’impresa.<br />
Con riferimento alle capabilities aziendali, ai fini della nostra analisi esse possono<br />
venire classificate in tre principali categorie:<br />
a. le classiche competenze funzionali, come la produzione, il marketing o la<br />
gestione <strong>delle</strong> risorse umane;<br />
b. le competenze di interfaccia o relationship management capabilities;<br />
c. le competenze che hanno valenza più generale rispetto alle precedenti e<br />
possono essere definite trasversali.<br />
Dalle competenze di interfaccia dipende la crescita relazionale e la sua dimensione<br />
<strong>qualitativa</strong>, con riferimento quindi alla ricerca attiva dei soggetti esterni, alla loro<br />
selezione e alla qualità <strong>delle</strong> relazioni. Lo sviluppo di queste competenze, in quanto<br />
componente della dimensione <strong>qualitativa</strong> interna alla crescita <strong>dimensionale</strong>, segnala in<br />
modo emblematico l’interdipendenza tra crescita relazionale e crescita <strong>dimensionale</strong>.<br />
La fig. 2 illustra le competenze relative alla gestione <strong>delle</strong> relazioni con riferimento alle<br />
13 Nel contesto della nostra analisi, il riferimento è alle relazioni con i soggetti detentori di<br />
conoscenze e competenze rilevanti per il vantaggio competitivo dell’impresa, anche se l’impresa<br />
deve gestire in modo efficiente ed efficace (con qualità) tutte le relazioni della rete del valore.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 64
PARTE II<br />
tre fondamentali aree della produzione, del marketing e della R&S, con il supply chain<br />
management, il customer relationship management e la gestione della rete<br />
dell’innovazione come rispettive funzioni di interfaccia con l’ambiente competitivo.<br />
Le competenze trasversali possono venire distinte a loro volta in competenze<br />
strategiche e in competenze relative ai processi organizzativi. Le prime sono<br />
necessarie per definire un disegno strategico coerente e sostenibile, identificando in<br />
particolare un matching appropriato tra le opportunità dell’ambiente competitivo e i<br />
punti di forza dell’impresa, proteggendo nello stesso tempo i punti di debolezza dalle<br />
minacce ambientali (Andrews, 1971). In termini dinamici, le competenze strategiche<br />
includono la capacità di ridefinire il disegno strategico per adattarsi alle variazioni<br />
dell’ambiente competitivo, o per anticiparle secondo un atteggiamento pro-attivo<br />
(Valdani, 2000). Con riguardo poi alle organizational capabilities e seguendo il<br />
contributo seminale di Teece, Pisano e Shuen (1985), esse riguardano tre aspetti<br />
fondamentali:<br />
1. il cordinamento e l’integrazione tra le parti dell’organizzazione;<br />
2. l’apprendimento, che porta a migliorare le performances, anche riducendo i<br />
punti di debolezza dell’impresa, a trasformare le minacce in opportunità e a<br />
individuare nuove opportunità di business;<br />
3. la riconfigurazione <strong>delle</strong> risorse aziendali che deve accompagnare i<br />
riposizionamenti strategici in un ambiente mutevole.<br />
Con ogni evidenza, in una prospettiva dinamica, le due sotto-categorie <strong>delle</strong><br />
competenze trasversali, strategiche e organizzative, risultano fortemente interrelate.<br />
Va infine ricordato che le competenze trasversali svolgono un ruolo a sostegno della<br />
crescita relazionale, insieme alle competenze di interfaccia. Infatti, nella prospettiva<br />
della rete del valore e ricordando il concetto di network position, emerge una duplice<br />
esigenza: da un lato, garantire collegamenti efficaci con i diversi attori che,<br />
simultaneamente o in momenti diversi, partecipano ai processi di creazione del valore<br />
in cui l’impresa è coinvolta (competenze di interfaccia); dall’altro, disporre di una<br />
visione d’insieme (strategica) dell’intreccio di relazioni che si addensano all’intorno di<br />
una specifica impresa. Inoltre, come sottolineano gli stessi Teece, Pisano e Shuen<br />
(1985), le organizational capabilities possiedono una proiezione sia interna che esterna<br />
all’impresa.<br />
2.3 Lo sviluppo di relazioni cooperative nella rete del valore<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 65
PARTE II<br />
Come si è detto, le <strong>imprese</strong> tendono a sviluppare con i soggetti caratterizzati da un più<br />
elevato valore competitivo rapporti di natura cooperativa. In questo paragrafo<br />
focalizziamo l’attenzione sulla cooperazione inter-firm come strumento utilizzabile<br />
dall’impresa per acquisire un vantaggio competitivo attraverso le relazioni della rete del<br />
valore.<br />
Portando a sintesi gli studi che hanno affrontato il fenomeno della cooperazione tra<br />
<strong>imprese</strong> si può trarre un modello generale, applicabile ad esempio al rapporto tra un<br />
produttore e un distributore, a una relazione di subfornitura oppure allo sviluppo di un<br />
nuovo prodotto attraverso un progetto congiunto realizzato da due <strong>imprese</strong> che<br />
operano nello stesso settore o in settori laterali (Grandinetti, Chiarvesio, Paiola, 2005).<br />
Il modello è estendibile alle forme di cooperazione che coinvolgono più di due <strong>imprese</strong>,<br />
come nel caso di un progetto di penetrazione commerciale in un determinato mercato<br />
estero messo in campo da più <strong>imprese</strong> che operano nello stesso settore.<br />
Ogni impresa può utilizzare i collegamenti con altri soggetti come leva per acquisire un<br />
vantaggio competitivo. Spesso, però, il raggiungimento di questo obiettivo diventa<br />
possibile, e sostenibile nel tempo, solo attraverso un processo dinamico di interazione<br />
tra le parti in causa. Ciò è vero al sussistere di una o più tra le seguenti tre condizioni:<br />
la presenza di fattori di complessità che portano a ridurre la probabilità di conseguire<br />
l’obiettivo desiderato; la razionalità limitata dei soggetti; la presenza di asimmetria<br />
informativa tra i soggetti.<br />
Nel processo di interazione, che qualifica un rapporto di tipo cooperativo tra due (o più)<br />
<strong>imprese</strong>, entrano in gioco diverse dimensioni critiche, che corrispondono alle seguenti<br />
variabili (processi) relazionali:<br />
a. il commitment dei partner,<br />
b. la trasparenza informativa,<br />
c. l’adattamento reciproco,<br />
d. la fiducia reciproca.<br />
La disamina di queste relazioni consente di chiarire il modo in cui la cooperazione, come<br />
modalità specifica di gestione di una relazione interorganizzativa, agisce sui fattori<br />
(complessità, razionalità limitata, asimmetria informativa) che inibiscono l’efficacia <strong>delle</strong><br />
relazioni come fonte di vantaggio competitivo.<br />
Innanzitutto, l’intero percorso che porta al raggiungimento dell’obiettivo generale<br />
(vantaggio competitivo) e degli obiettivi specifici di una relazione interorganizzativa (ad<br />
esempio, lo sviluppo congiunto di un’importante innovazione di prodotto) implica una<br />
serie di attività di gestione del collegamento, a partire dai primi contatti propedeutici<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 66
PARTE II<br />
all’avvio della relazione stessa. Tali attività richiedono, in misura correlata alla<br />
complessità degli obiettivi perseguiti, l’impegno (commitment) dei partner, nel duplice<br />
significato di disponibilità all’impiego di risorse e di promessa reciproca di continuità del<br />
rapporto. Proprio in questa accezione preventiva o prospettica, il concetto di impegno<br />
rivela la sua natura di prima dimensione rilevante della cooperazione, misurando in<br />
sintesi la disponibilità reciproca a collaborare da parte di due organizzazioni autonome.<br />
Sempre a fronte di obiettivi complessi, il commitment costituisce a sua volta la<br />
base da un lato per lo scambio di informazioni e di conoscenze tra i partner<br />
(trasparenza informativa), dall’altro per l’attivazione di un meccanismo di<br />
coordinamento che esula dalle normali transazioni di mercato tra <strong>imprese</strong>, ma<br />
che al tempo stesso risulta difficile formalizzare in rigide norme contrattuali. In<br />
merito a quest’ultimo aspetto, la complessità impedisce che la definizione di un<br />
programma condiviso, la realizzazione del programma e lo stesso controllo degli<br />
effetti ottenuti possano risolversi in una serie di automatismi pianificabili in<br />
partenza. Nella condizione data, queste attività disegnano invece un percorso di<br />
adattamento reciproco che ha la natura di un processo a elevata interattività.<br />
L’adattamento reciproco costituisce dunque la modalità di coordinamento tipica<br />
nello sviluppo di una relazione cooperativa e identifica la terza dimensione critica<br />
del modello, che si aggiunge all’impegno e alla trasparenza informativa (fig. 3).<br />
Gli strumenti che consentono di tradurre l’impegno preventivo in impegno effettivo,<br />
nelle forme indicate della trasparenza informativa e dell’adattamento reciproco,<br />
sono la definizione di codici e linguaggi comuni e la comunicazione interattiva.<br />
Una seconda fonte di complessità, che si aggiunge a quella associabile agli obiettivi da<br />
perseguire, è rappresentata dall’incertezza che può gravare sul progetto di conquistare<br />
in modo congiunto un vantaggio competitivo.<br />
L’incertezza, almeno per la parte derivante dalla razionalità limitata dei soggetti, può<br />
venire ridotta dall’interazione cooperativa. Si supponga a tal proposito che sussistano<br />
“teoricamente” opportunità vantaggiose per entrambi i partner. Tuttavia, queste<br />
opportunità potrebbero essere genericamente riconosciute ma non adeguatamente<br />
apprezzate da uno o entrambi gli attori, a causa di una ridotta comprensione dei<br />
vantaggi conseguibili e/o della sopravalutazione dei costi da sostenere. Inoltre, ciascun<br />
partner potenziale potrebbe risultare incerto sulle competenze e l’affidabilità dell’altro.<br />
Questi aspetti problematici possono bloccare l’avvio del progetto congiunto. D’altra<br />
parte, considerando la relazione come un processo che si dispiega nel tempo, la<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 67
PARTE II<br />
riduzione dell’incertezza va letta in termini dinamici, dove costi e benefici sono<br />
dapprima valutabili solo ex ante in sede previsionale, per incominciare a fornire poi<br />
espressioni parziali o venire anche valutati in primi bilanci dei risultati conseguiti<br />
attraverso il collegamento cooperativo da ciascuno degli attori coinvolti. In quest’ottica,<br />
la riduzione degli elementi di incertezza richiede comunque livelli elevati di trasparenza<br />
informativa, in un contesto che si conferma di adattamento reciproco: ciò è vero in<br />
condizioni di asimmetria informativa, quando il partner più informato deve “convincere”<br />
l’altro o fornirgli gli strumenti di valutazione corretti, oppure nella situazione in cui la<br />
condivisione di informazioni complementari porta a dissolvere le incertezze di entrambi.<br />
La fig. 3 include un’ultima importante dimensione, rappresentata dalla fiducia reciproca.<br />
La fiducia è alla base dell’impegno e quindi costituisce la risorsa-chiave di un rapporto<br />
cooperativo 14 . D’altro canto, solo attraverso la trasparenza informativa e l’adattamento<br />
reciproco il rapporto di fiducia seleziona le ragioni per riprodursi.<br />
Da quanto detto è agevole poi riconoscere che lo sviluppo di una relazione cooperativa<br />
può essere interpretato come un processo di apprendimento. Nello specifico,<br />
l’apprendimento attraverso la relazione porta ai seguenti output di conoscenza:<br />
1. la conoscenza <strong>delle</strong> valenze strategiche della cooperazione;<br />
2. la conoscenza reciproca (ciascun partner conosce meglio l’altro) e le competenze<br />
relazionali (ciascun partner è in grado di gestire meglio la relazione);<br />
3. le conoscenze relative ai contenuti specifici dell’accordo, ad esempio nel progetto<br />
di sviluppo di un nuovo prodotto.<br />
Suddividendo lo sviluppo dell’accordo cooperativo in una fase progettuale e in una fase<br />
realizzativa, lo svolgimento positivo della prima (fiducia e impegno di attivazione,<br />
trasparenza, adattamento) porta a chiarire gli obiettivi, le regole e il percorso da<br />
intraprendere, rinsaldando la fiducia e quindi l’impegno per il passaggio alla fase<br />
realizzativa. Nella misura in cui la cooperazione in azione produce risultati positivi<br />
rispetto agli obiettivi, la fiducia reciproca si rafforza. Inoltre, la pratica del lavorare<br />
insieme migliora la conoscenza reciproca e le competenze relazionali, con effetti<br />
analoghi sulla fiducia. In questo modo, si creano le condizioni per la riproduzione del<br />
rapporto, per gestire eventuali discontinuità (riprogettazione del rapporto), e inoltre per<br />
individuare nuove opportunità strategiche di cooperazione (evoluzione del rapporto).<br />
14 In particolare, gli autori della citata scuola scandinava di industrial marketing hanno sempre<br />
considerato la fiducia come la componente più “pregiata” <strong>delle</strong> relazioni interattive<br />
venditore/acquirente nei mercati dei beni destinati alla produzione (Ford, 1990 e 2002).<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 68
PARTE II<br />
Nella fase progettuale, come in quella realizzativa, la trasparenza e l’adattamento<br />
svolgono un ruolo critico.<br />
Il circuito della cooperazione genera l’energia relazionale necessaria all’alimentazione<br />
del rapporto cooperativo, in particolare nella fase di avvio, nei suoi momenti evolutivi e<br />
nel superamento dei blocchi che i partner possono incontrare in questo percorso<br />
dinamico. L’attivazione del circuito può avvenire nella fase di progettazione del<br />
rapporto cooperativo tra due <strong>imprese</strong> in precedenza non collegate, ma spesso gli<br />
atteggiamenti e i comportamenti in esso implicati sono un portato ancora precedente:<br />
un caso tipico è offerto da un subfornitore e un cliente industriale che intrattengono una<br />
positiva relazione di scambio, ma a basso o nullo contenuto di cooperazione strategica,<br />
base sulla quale si innesta il successivo passaggio evolutivo.<br />
Con riferimento alle possibili difficoltà e all’eventualità che queste determinino<br />
l’interruzione del rapporto cooperativo, non va naturalmente sottaciuta la presenza di<br />
un elemento comunque contrattuale e di potenziale frizione, che consiste nella<br />
ripartizione più o meno equa dei costi e dei benefici tra i soggetti. Va piuttosto<br />
osservato che il potenziale di asimmetria nei vantaggi netti e di conflitto tra i partner<br />
dovrebbe convivere in forme progressivamente attenuate con il processo interattivo<br />
descritto, il quale introduce fattori di riequilibrio in tal senso. In particolare, le dimensioni<br />
del circuito della cooperazione riducono il rischio dell’innescarsi di comportamenti<br />
opportunistici e depotenziano gli effetti immediatamente negativi di squilibri emergenti,<br />
offrendo un contesto favorevole al loro riconoscimento bilaterale, alla ricerca di<br />
correttivi e di compensazioni, all’innalzamento della soglia di attivazione dei conflitti e<br />
alla mediazione ed evoluzione in positivo dei conflitti stessi.<br />
Le variabili processuali della cooperazione 15 conferiscono dunque stabilità ai rapporti.<br />
Esse consentono, infatti, di accumulare una risorsa relationship specific e composita<br />
(formata da conoscenze, competenze e fiducia), che riduce la probabilità di<br />
interruzione del rapporto.<br />
2.4 Le interdipendenze tra le dimensioni della crescita aziendale: un quadro d’insieme<br />
Come è emerso nel corso della sezione e in particolare nel paragrafo 2.2, un aspetto<br />
qualificante del modello evolutivo proposto consiste nel riconoscere l’importanza <strong>delle</strong><br />
15 Si noti che ciascuna di esse (fiducia, impegno, trasparenza, adattamento) può essere letta<br />
come input, come output e come processo.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 69
PARTE II<br />
interdipendenze che legano le diverse dimensioni della crescita aziendale. In questo<br />
paragrafo conclusivo si vuole completare l’analisi <strong>delle</strong> interdipendenze.<br />
Spesso, in letteratura, la crescita <strong>dimensionale</strong> e la crescita relazionale vengono<br />
considerate come alternative decisionali che si escludono a vicenda. In effetti, questa<br />
dicotomia “secca” tra la logica make e la logica buy viene affrontata in svariate<br />
situazioni. Ad esempio, se un’impresa che utilizza una rete di subfornitori locali si<br />
orienta a delocalizzare la produzione di determinati semilavorati, deve decidere se<br />
replicare la politica di outsourcing all’estero oppure integrare verticalmente il ciclo<br />
produttivo attraverso investimenti proprietari.<br />
In verità esiste una terza via “ibrida”, rappresentata dalla creazione di una joint venture<br />
paritetica con un partner estero. Ma, al di là di questo caso particolare, è più importante<br />
ricordare che nei percorsi reali di crescita-evoluzione <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> spesso<br />
l’allargamento dei confini proprietari e lo sviluppo di relazioni con soggetti esterni sono<br />
processi complementari e interdipendenti, come visualizzato nella parte destra della<br />
fig. 4.<br />
Da un lato, infatti, la crescita <strong>dimensionale</strong> può portare all’attivazione di nuove<br />
relazioni, oppure venire realizzata in parallelo con la crescita relazionale (P1). Così, gli<br />
investimenti in attività commerciali all’estero determinano l’incremento del numero degli<br />
intermediari con cui l’impresa intrattiene rapporti nei canali distributivi. Gli stessi<br />
investimenti possono anche costituire la base per allacciare relazioni di tipo diverso, ad<br />
esempio con altre <strong>imprese</strong> di produzione. Per citare un caso di crescita parallela, una<br />
strategia molto spinta di diversificazione della gamma offerta implica spesso<br />
investimenti in attività produttive e al contempo la moltiplicazione <strong>delle</strong> relazioni nella<br />
supply chain.<br />
Simmetricamente, lo sviluppo di relazioni può offrire nuove opportunità di crescita<br />
<strong>dimensionale</strong> (P2). In particolare, ciò accade quando una forma di collaborazione si<br />
conclude con l’acquisizione dell’impresa partner. In altri casi, attraverso le relazioni<br />
l’impresa intercetta informazioni e assorbe conoscenze che risultano utili per progettare<br />
nuovi investimenti.<br />
Lo sviluppo <strong>delle</strong> capabilities aziendali, segnatamente le competenze trasversali e<br />
quelle funzionali, sono parte della crescita <strong>dimensionale</strong> e supportano la crescita<br />
<strong>dimensionale</strong> (P3).<br />
A questa interdipendenza si è già fatto cenno nel definire la crescita <strong>qualitativa</strong> come<br />
componente “incorporata” nella crescita <strong>dimensionale</strong>. In alcuni casi, lo sviluppo <strong>delle</strong><br />
competenze interne precede la crescita <strong>dimensionale</strong> e/o procede con la stessa,<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 70
PARTE II<br />
mentre in altre situazioni la crescita <strong>qualitativa</strong> è costretta a “inseguire” la crescita<br />
<strong>dimensionale</strong>. In ogni caso, deve sussistere un matching appropriato tra le due<br />
dimensioni e il rispetto di questo vincolo non emerge in modo automatico. Lo dimostra<br />
il riscontro non infrequente di processi di crescita <strong>dimensionale</strong> che hanno come esito<br />
la crisi strutturale dell’impresa. Spesso, dietro questi insuccessi, vi sono appunto<br />
processi di “crescita senza qualità”.<br />
Le ultime proposizioni contenute nella fig. 4 sono state già formulate e analizzate nei<br />
precedenti paragrafi.<br />
Le capabilities aziendali, segnatamente le competenze trasversali e le competenze di<br />
interfaccia, supportano anche la crescita relazionale (P4a) e consentono di presidiare<br />
la dimensione <strong>qualitativa</strong> della stessa (P4b), individuando i partner dotati di valore<br />
competitivo (qualità dei soggetti) e utilizzando le relazioni al fine di trarre vantaggio da<br />
tale potenziale (qualità <strong>delle</strong> relazioni).<br />
Infine, la dimensione <strong>qualitativa</strong> della crescita relazionale consente di ampliare il pool di<br />
risorse cognitive a cui l’impresa può accedere (qualità dei soggetti) e ha ricadute<br />
positive sulle competenze aziendali nella misura in cui si instaurano <strong>delle</strong> learning<br />
relationships (qualità <strong>delle</strong> relazioni) (P5a). La stessa dimensione può anche<br />
contribuire direttamente alla crescita <strong>dimensionale</strong>, come accade con determinati<br />
fornitori di servizi di valenza strategica (P5b).<br />
Leggendo insieme le proposizioni P4 e P5, si può affermare che le competenze<br />
aziendali e le relazioni esterne non rappresentano risorse disgiunte, ma operano in<br />
modo congiunto e interdipendente come mezzi di governo della complessità nei<br />
percorsi di sviluppo <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>.<br />
Un’implicazione importante del modello delineato in questa sezione consiste nel<br />
riconoscere l’esistenza di diverse “formule” di crescita aziendale. Semplificando, la fig.<br />
5 propone due formule opposte e una intermedia, che possiamo considerare come<br />
traguardi (sempre provvisori in ambienti competitivi caratterizzati da elevata variabilità)<br />
di percorsi divergenti:<br />
− la formula S (scala) è il risultato di una elevata crescita entro i confini<br />
proprietari e di una limitata crescita relazionale;<br />
− la formula R (rete) è invece il risultato di una elevata estensione della rete<br />
del valore e di una limitata crescita <strong>dimensionale</strong> 16 .<br />
16 I dati di bilancio possono rivelare le due formule sulla base del diverso rapporto tra fatturato e<br />
valore aggiunto aziendale.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 71
PARTE II<br />
Se le formule sono di successo, entrambi i percorsi saranno stati sostenuti da una<br />
crescita <strong>qualitativa</strong> la cui composizione risulta specifica di ciascuna <strong>delle</strong> due formule.<br />
Un percorso di tipo R è stato sicuramente seguito da Grotto, l’impresa di<br />
abbigliamento che gestisce il marchio Gas. Il caso è presentato in questo<br />
rapporto di ricerca.<br />
Un percorso di tipo R, centrato su relazioni di cooperazione di tipo<br />
orizzontale, è stato avviato anche da Anodica Trevigiana e dalle altre <strong>imprese</strong><br />
di componentistica che hanno dato vita al progetto Unieldom nella filiera<br />
dell’elettrodomestico.<br />
Un percorso di tipo R, centrato su relazioni di cooperazione di tipo verticale,<br />
è stato avviato con il progetto Venice Wing da Officine Aeronavali, impresa il<br />
cui business principale è la trasformazione di aerei passeggeri in velivoli<br />
cargo.<br />
Il caso Allison (occhialeria) rappresenta invece una soluzione intermedia tra<br />
la formula R e la formula S. La crescita <strong>dimensionale</strong> riguarda infatti<br />
soprattutto lo sviluppo della struttura commerciale, attraverso la creazione di<br />
numerose filiali estere, mentre la produzione è stata in larga misura<br />
esternalizzata a <strong>imprese</strong> di produzione cinesi.<br />
Fig. 2 - Le relationship management capabilities<br />
Imprese di<br />
produzione<br />
Servizi<br />
specializzati<br />
Ricerca &<br />
Sviluppo<br />
Produzione Marketing<br />
Supply<br />
Chain<br />
Management<br />
Gestione<br />
della rete<br />
dellÕinnovazione<br />
Coordinamento<br />
inter-funzionale<br />
Customer<br />
Relationship<br />
Management<br />
Istituti di<br />
ricerca<br />
Subfornitori Clienti<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 72
Fig. 3 - Lo sviluppo di una relazione cooperativa tra <strong>imprese</strong><br />
Trasparenza<br />
informativa<br />
Conoscenza<br />
strategica<br />
Commitment<br />
Fiducia<br />
reciproca<br />
Adattamento<br />
reciproco<br />
Riconoscimento iniziale<br />
<strong>delle</strong> opportunit strategiche<br />
della cooperazione<br />
Conoscenza<br />
sui contenuti<br />
Conseguimento<br />
degli obiettivi<br />
Trasparenza<br />
informativa<br />
Commitment<br />
Fiducia<br />
reciproca<br />
Adattamento<br />
reciproco<br />
Definizione degli<br />
obiettivi specifici,<br />
<strong>delle</strong> regole e <strong>delle</strong> attivit<br />
Conoscenza<br />
relazionale<br />
PARTE II<br />
Fig. 4 - Un modello evolutivo della crescita aziendale: le interdipendenze tra le<br />
dimensioni della crescita<br />
P5a<br />
P5a<br />
Competenze<br />
di interfaccia<br />
Competenze<br />
trasversali<br />
Competenze<br />
funzionali<br />
P5b<br />
P4b<br />
P3<br />
Qualit <strong>delle</strong><br />
relazioni<br />
Qualit dei<br />
soggetti esterni<br />
Ricerca attiva di<br />
soggetti esterni<br />
P2<br />
P4a<br />
<strong>Crescita</strong> relazionale<br />
<strong>Crescita</strong> <strong>dimensionale</strong><br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 73<br />
P1
Fig. 5 - Le formule della crescita aziendale<br />
Formula R<br />
<strong>Crescita</strong><br />
reticolare<br />
Formula S<br />
<strong>Crescita</strong><br />
proprietaria<br />
<strong>Crescita</strong> Dimensionale<br />
3. Continuità e discontinuità nei percorsi di crescita aziendale<br />
PARTE II<br />
Nella precedente sezione si è data enfasi al fatto che la crescita <strong>dimensionale</strong> deve<br />
essere supportata da un’adeguata crescita <strong>qualitativa</strong> relativa alle capabilities<br />
aziendali.<br />
Per cogliere la reale portata del problema è opportuno concentrare innanzitutto<br />
l’attenzione sulle discontinuità che talvolta caratterizzano i percorsi di crescita <strong>delle</strong><br />
<strong>imprese</strong>. Osservando il profilo temporale della crescita <strong>dimensionale</strong> di singole<br />
<strong>imprese</strong>, misurata in termini di dipendenti o di valore aggiunto, è possibile infatti<br />
imbattersi in una o più fasi di discontinuità <strong>dimensionale</strong>, ossia in periodi in cui la<br />
variazione della scala produttiva risulta significativamente superiore rispetto a quanto si<br />
osserva nelle altre sezioni del profilo.<br />
3.1 Discontinuità <strong>dimensionale</strong> e shock organizzativo<br />
Queste discontinuità della dimensione spesso si accompagnano a discontinuità<br />
dell’organizzazione. Ciò accade quando la differenza tra il grado di complessità<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 74
PARTE II<br />
dell’organizzazione di “arrivo” rispetto a quella di “partenza” risulta particolarmente alta<br />
e quindi, utilizzando le variabili del nostro modello, la crescita <strong>dimensionale</strong> incorpora<br />
un’intensa crescita <strong>qualitativa</strong>. Sotto il profilo dei costi, la crescita <strong>qualitativa</strong> può<br />
essere definita come l’incremento dei costi di gestione dell’organizzazione che si rende<br />
necessario al fine di affrontare l’incremento di complessità connesso all’aumento della<br />
dimensione. Si tratta nello specifico di costi fissi e quindi la loro crescita comporta un<br />
irrigidimento della struttura dei costi dell’impresa.<br />
Un recente studio di Confindustria (2005a e 2005b), basato su fonti statistiche e su un<br />
ampio numero di casi aziendali, porta a riconoscere che nelle situazioni di discontinuità<br />
<strong>dimensionale</strong>-organizzativa si viene a determinare uno shock organizzativo. Infatti, il<br />
tempo in cui si realizza la crescita <strong>dimensionale</strong> è in genere inferiore al tempo di<br />
adattamento dell’organizzazione alla nuova dimensione, necessario per pervenire a<br />
una soluzione efficiente. Questa sfasatura, che possiamo qualificare come<br />
disaccoppiamento tra crescita <strong>dimensionale</strong> e crescita <strong>qualitativa</strong>, determina appunto<br />
uno squilibrio organizzativo.<br />
Un esempio può servire a chiarire i concetti utilizzati per inquadrare le situazioni o fasi<br />
di disaccoppiamento. Si tratta di un caso teorico, ma riscontrabile con una certa<br />
frequenza nei percorsi di crescita <strong>dimensionale</strong> <strong>delle</strong> piccole e medie <strong>imprese</strong>.<br />
L’impresa in oggetto decide di entrare in nuove aree strategiche di affari, penetrando<br />
nuovi segmenti del proprio mercato di riferimento (differenziazione interna) o anche<br />
affacciandosi in nuovi mercati correlati (diversificazione omogenea). Al contempo, per<br />
recuperare efficienza sotto il profilo dei costi di produzione, l’impresa delocalizza<br />
determinate attività manifatturiere in paesi a basso costo del lavoro. Le scelte<br />
strategiche a valle vengono realizzate attraverso una crescita per linee esterne,<br />
acquisendo <strong>imprese</strong> esistenti; le scelte a monte sostituendo almeno in parte la rete dei<br />
subfornitori locali con investimenti diretti in attività manifatturiere (integrazione<br />
verticale), attraverso la creazione ex novo o l’acquisizione di <strong>imprese</strong> di produzione. Il<br />
complesso di queste scelte porta al passaggio dall’impresa singola a un gruppo<br />
aziendale abbastanza articolato e configurato in ambito internazionale. La crescita è<br />
chiaramente associata all’incremento dei costi di gestione dell’organizzazione. Inoltre,<br />
la necessità di integrare in un modello efficiente ed efficace realtà aziendali eterogenee<br />
per diversi aspetti (produttivo, organizzativo, culturale, ambientale) richiede un tempo<br />
più o meno lungo, comunque superiore a quello richiesto per effettuare gli investimenti.<br />
In questo periodo critico il problema principale che l’impresa deve affrontare «è quello<br />
di “tenere insieme” le sue diverse parti, ovvero di evitare che l’ingresso in nuove attività<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 75
PARTE II<br />
agisca da forza centrifuga, destabilizzando l’assetto raggiunto fino a quel momento. La<br />
transizione da uno “stato” <strong>dimensionale</strong> a un altro, cioè, richiede la capacità di<br />
governare gli effetti di un vero e proprio shock organizzativo» (Traù, 1999).<br />
Un esempio reale di crescita <strong>dimensionale</strong> che ha imposto un processo<br />
impegnativo di riorganizzazione è illustrato dalla fusione tra Informatica<br />
Palesa e il Gruppo Aldebra, inclusa tra i casi aziendali analizzati nella nostra<br />
ricerca.<br />
3.2 Quando la crescita <strong>qualitativa</strong> precede la crescita <strong>dimensionale</strong>: il modello crisicrescita<br />
di Greiner<br />
Non sempre una crescita significativa della dimensione determina uno squilibrio<br />
organizzativo. Infatti, vi sono casi in cui lo sviluppo <strong>delle</strong> capabilities aziendali precede<br />
una fase di crescita <strong>dimensionale</strong>, anche di proporzioni rilevanti (paragrafo 2.4).<br />
Questa situazione, del tutto diversa da quella descritta nel paragrafo precedente, è<br />
contemplata nel modello di crescita a stadi di Greiner. Depurato dalla sua componente<br />
deterministica, il modello illustra in modo efficace la situazione in cui è la crescita<br />
<strong>qualitativa</strong> a innescare la crescita <strong>dimensionale</strong>, e non viceversa.<br />
Lo schema “Evolution and Revolution” di Larry E. Greiner (1972) è basato sull’assunto<br />
che la storia di un’impresa si dispiega lungo una serie di fasi di crescita, ciascuna <strong>delle</strong><br />
quali sfocia inevitabilmente in un periodo di crisi. Queste discontinuità marcano quindi,<br />
a intervalli regolari, la traiettoria evolutiva <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> (fig. 6).<br />
Il modello è chiaramente deterministico: ciascuna fase rappresenta la declinazione<br />
specifica di un set chiuso di variabili organizzative; le singole fasi sono collocate in una<br />
sequenza canonica; ogni crisi è contenuta in nuce nella fase evolutiva che l’ha<br />
preceduta e al contempo indica il suo superamento, che corrisponde a una nuova e<br />
specifica declinazione <strong>delle</strong> variabili utilizzate nel modello. Naturalmente, il<br />
superamento del blocco all’ulteriore crescita costituito dalla crisi richiede una corretta<br />
lettura della crisi stessa da parte dell’impresa e la capacità di gestire il cambiamento<br />
organizzativo che avvia la nuova fase di crescita. Greiner indica con precisione quello<br />
che l’impresa deve fare in ciascuna fase per trasformare la crisi in trampolino di lancio<br />
per un ulteriore sviluppo 17 .<br />
17 Si deve notare il modo particolare in cui Greiner rielabora l’analogia biologica del ciclo di vita.<br />
Le <strong>imprese</strong> sono infatti “costrette” a crescere nell’intero percorso della loro vita: in ogni stadio<br />
del ciclo l’alternativa alla crescita è semplicemente il declino e la fuoriuscita dal mercato.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 76
PARTE II<br />
L’autore individua cinque fasi, che descrive sulla base di altrettanti parametri (l’obiettivo<br />
primario della direzione, la struttura dell’organizzazione, lo stile direzionale, il sistema<br />
di controllo, i riconoscimenti da parte della direzione):<br />
1. crescita attraverso la creatività, interrotta da una crisi di leadership;<br />
2. crescita attraverso l’autorità, interrotta da una crisi di autonomia;<br />
3. crescita attraverso la delega, interrotta da una crisi di controllo;<br />
4. crescita attraverso il coordinamento, interrotta da una crisi di burocrazia;<br />
5. crescita attraverso la collaborazione, interrotta da una crisi i cui contorni l’autore<br />
lascia indefiniti.<br />
Nella fase di avvio dell’impresa, lo sviluppo è sostenuto dalla creatività del fondatore o<br />
dei fondatori, le cui energie sono interamente assorbite dall’obiettivo di produrre e<br />
vendere il nuovo prodotto che ha portato alla nascita dell’impresa. La struttura<br />
dell’organizzazione è tipicamente informale e lo stile di direzione individualistico ed<br />
imprenditoriale. Al crescere dell’impresa emerge un fabbisogno di conoscenze,<br />
competenze e strumenti di management che i fondatori non sono in grado di affrontare.<br />
La formula imprenditoriale della prima fase entra pertanto in una crisi di leadership,<br />
dalla quale è possibile uscire in un solo modo: introducendo uno “strong manager” che<br />
prenda in mano l’impresa e l’accompagni verso l’approdo di una nuova fase di crescita.<br />
Nella seconda fase la leadership manageriale sostituisce la leadership imprenditoriale.<br />
L’obiettivo principale della direzione è ricercare la massima efficienza <strong>delle</strong> operazioni,<br />
lo stile direzionale è autoritario e il potere decisionale si mantiene accentrato, anche se<br />
la struttura organizzativa assume la tipica configurazione funzionale, basata sulla<br />
specializzazione <strong>delle</strong> competenze e dei compiti. Vengono introdotte procedure e<br />
modalità di comunicazione formali e un sistema di controllo basato su standard e centri<br />
di costo. Nel tempo l’impresa cresce in dimensione e complessità e si creano le<br />
condizioni che innescano una crisi di autonomia. In particolare, le conoscenze<br />
accumulate nei livelli inferiori dell’organizzazione vengono compresse entro le maglie<br />
di una rigida e centralizzata gerarchia e quindi rimangono un potenziale non utilizzato.<br />
Durante la crisi, risorse umane molto qualificate possono decidere di abbandonare<br />
l’organizzazione.<br />
La successiva fase di evoluzione è caratterizzata dalla delega. L’impresa può quindi<br />
riprendere a crescere adottando una struttura organizzativa decentrata, in genere su<br />
base geografica. L’obiettivo primario è infatti l’espansione del mercato, perseguito<br />
attraverso l’internazionalizzazione e l’ampliamento della gamma produttiva. Lo stile<br />
direzionale si ispira al principio del managing by exception, basato a sua volta su<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 77
PARTE II<br />
un’attività periodica di reporting dalle unità periferiche, che per il resto godono di<br />
elevata autonomia. La responsabilità, l’autonomia e gli incentivi sui risultati assegnati ai<br />
manager periferici favoriscono la penetrazione dei mercati, la rapidità di risposta alle<br />
esigenze dei clienti e lo svuppo di nuovi prodotti. Tuttavia, alla lunga la libertà genera<br />
un atteggiamento che Greiner definisce “parrocchiale”, ossia improntato a un eccessivo<br />
localismo. Al crescere della diversificazione geografica e produttiva, e quindi della<br />
complessità sottesa allo scope dell’impresa, si viene pertanto a determinare una<br />
inevitabile crisi di controllo.<br />
L’introduzione di sistemi formali di coordinamento, orientata al consolidamento<br />
dell’organizzazione, porta a una nuova fase di crescita. Lo stile direzionale è orientato<br />
al controllo (watchdog). La struttura organizzativa viene modificata con l’introduzione di<br />
staff alla direzione centrale, che hanno il compito di attivare programmi di controllo<br />
estesi all’intera organizzazione. Vengono anche sviluppate procedure formali di<br />
pianificazione e le unità periferiche, riorganizzate in aggregazioni omogenee sotto il<br />
profilo del prodotto, sono assimilate a centri di investimento, dove i ritorni sul capitale<br />
investito diventano un criterio importante per l’allocazione <strong>delle</strong> risorse all’interno<br />
dell’organizzazione. Con il passare del tempo l’organizzazione è diventata troppo<br />
grande e complessa per poter essere governata da procedure e programmi<br />
rigidamente formalizzati. Ha inizio così la crisi di burocrazia (red-tape crisis).<br />
Nella successiva fase di crescita gli obiettivi sono la risoluzione dei problemi e<br />
l’innovazione, perseguiti attraverso la collaborazione interpersonale. Lo stile direzionale<br />
diventa quindi partecipativo. Il principale cambiamento del modello organizzativo<br />
consiste nell’alleggerimento degli staff alla direzione centrale e nella contemporanea<br />
introduzione di gruppi di lavoro interfunzionali formati per portare a temine compiti<br />
specifici. I gruppi di lavoro sono temporanei e l’organizzazione tende ad assumere una<br />
configurazione di tipo matriciale. Un altro meccanismo di coordinamento “leggero”<br />
viene individuato nelle conferenze di key managers per mettere a fuoco i principali<br />
problemi. La crisi in cui sbocca la crescita improntata al coordinamento non ha dei<br />
contorni precisi. All’inizio degli anni settanta, molte grandi <strong>imprese</strong> statunitensi si<br />
ritrovavano infatti, secondo Greiner, in piena evoluzione nell’ambito della quinta fase.<br />
L’autore prevede comunque che la crisi sarà legata alla progressiva saturazione<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 78
PARTE II<br />
psicologica <strong>delle</strong> risorse umane aziendali nei confronti dell’intensità del lavoro di<br />
gruppo e della pressione verso la ricerca di soluzioni innovative 18 .<br />
Nell’ambito dei modelli evolutivi citati nella premessa alla sezione 2, lo schema<br />
proposto da Greiner si distingue per l’introduzione del concetto di crisi. In ogni stadio la<br />
crescita è sostenuta da un determinato modello in termini di logica manageriale e di<br />
struttura organizzativa. Si giunge ad un punto, però, in cui lo sviluppo invalida il<br />
modello consolidato, innescando una crisi. Nel suo sviluppo naturale, dunque,<br />
l’organizzazione attraversa dei periodi di instabilità che sono dovuti ai mutamenti<br />
all’interno della azienda stessa, che cresce e quindi cambia. Così, il modello della<br />
delega risponde alle istanze di autonomia emerse nella fase di crescita precedente.<br />
D’altra parte, la crescita attraverso la delega crea una diversità interna che porta<br />
l’organizzazione fuori controllo. Esiste, dunque, uno strettissimo legame tra crescita e<br />
crisi.<br />
Ma l’approccio di Greiner alla crescita (<strong>dimensionale</strong>) si distingue anche per un altro<br />
aspetto, che è poi quello più rilevante nel contesto della nostra analisi. Si tratta del<br />
riconoscimento che ogni transizione da una fase di crescita <strong>dimensionale</strong> all’altra<br />
implica l’acquisizione di nuove competenze manageriali, ossia una crescita di tipo<br />
qualitativo dell’impresa.<br />
3.3 Quando la crescita <strong>qualitativa</strong> precede la crescita <strong>dimensionale</strong>: riposizionamenti<br />
strategici e strategie “oceano blu”<br />
Uscendo dal determinismo del modello a stadi di Greiner, in ogni periodo del suo ciclo<br />
di vita l’impresa può progettare e affrontare con successo una discontinuità<br />
organizzativa, o meglio strategico-organizzativa. E lo può fare in modo che la crescita<br />
<strong>qualitativa</strong> preceda e poi accompagni la crescita <strong>dimensionale</strong>, evitando l’innescarsi di<br />
uno squilibrio organizzativo.<br />
18 È interessante notare che in una revisione del classico articolo del 1972 Greiner sostitusce<br />
alla saturazione psicologica, come fattore determinante della crisi, il riconoscimento che non<br />
esistono più soluzioni interne per promovere un’ulteriore crescita. Su questa base, l’autore<br />
prevede una sesta fase «in which growth depends on the design of extra-organizational<br />
solutions, such as creating a holding company or a network organization composed of alliances<br />
and cross-ownership» (Greiner, 1998). Poiché il primo tipo di esito porta l’impresa a<br />
interrompere il percorso di crescita autonomo, la fase finale ipotizzata è quella dell’impresa-rete.<br />
Nella versione più aggiornata del modello emergono dunque le relazioni inter-organizzative.<br />
Greneir le presenta come vera e propria modalità di crescita, pur relegandole a caratterizzare<br />
una fase in cui l’impresa ha raggiunto una dimensione oltre la quale diventa impossibile<br />
crescere ulteriormente in condizioni di efficienza, in quanto tutti i meccanismi di coordinamento<br />
interno risultano inefficaci (Arrow, 1974; Grandori, 1999).<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 79
PARTE II<br />
In questo ambito, un primo riferimento è dato dai riposizionamenti strategici, che<br />
possiamo distinguere in due tipi.<br />
Il primo tipo consiste nel riposizionamento all’interno del mercato esistente, attraverso il<br />
trasferimento da un segmento all’altro o anche lo sviluppo di un nuovo segmento. Ad<br />
esempio, negli anni passati diverse piccole e medie <strong>imprese</strong> dei tipici settori del Made<br />
in Italy hanno intrapreso con successo il riposizionamento nei segmenti superiori (in<br />
termini di prezzo/qualità) dei mercati di riferimento, stimolate dall’intensa e diffusa<br />
concorrenza nazionale e da quella emergente dei paesi di nuova industrializzazione<br />
nella fascia bassa e medio-bassa dei mercati.<br />
Ai riposizionamenti “orizzontali” si aggiungono quelli nel sistema verticale del valore o<br />
nella più ampia rete del valore. In particolare, si possono ricordare i passaggi a valle<br />
che hanno caratterizzato i percorsi evolutivi di diverse <strong>imprese</strong> di subfornitura<br />
(Grandinetti, Bortoluzzi, 2004), dalla produzione di un componente elementare alla<br />
realizzazione di sotto-assiemi o assiemi, ossia di output più articolati e complessi.<br />
Meno frequenti sono invece i passaggi in direzione inversa, verso una posizione più<br />
arretrata nel sistema verticale del valore 19 .<br />
Un riposizionamento “a ritroso”, dal prodotto finito alla componentistica, è<br />
stato effettuato negli anni settanta dall’impresa Carraro. Quel passaggio fu<br />
alla base di un lungo percorso di crescita <strong>dimensionale</strong>, diversificazione<br />
produttiva e internazionalizzazione. Attualmente il Gruppo Carraro è leader<br />
mondiale nella produzione di sistemi di trasmissione per applicazioni<br />
agricole, macchine per il movimento terra, carrelli elevatori, automobili e<br />
veicoli commerciali.<br />
La discontinuità strategico-organizzativa può anche risultare più drastica rispetto ai casi<br />
di riposizionamento esaminati. Entriamo allora nell’ambito <strong>delle</strong> innovazioni descritte da<br />
Kim e Mauborgne nel loro bel libro Blue Ocean Strategy (2005).<br />
Gli autori suddividono i mercati in due tipi: gli oceani rossi e gli oceani blu. Nei primi i<br />
confini di settore sono consolidati e le regole del gioco competitivo definite. Le <strong>imprese</strong><br />
cercano di superare la performance dei concorrenti, in termini di efficienza o di<br />
differenziazione, per incrementare la propria quota di mercato, ma i margini per<br />
raggiungere questo obiettivo sono molto ridotti. Gli oceani blu rappresentano invece<br />
spazi di mercato incontestati, in quanto le <strong>imprese</strong> che riescono a crearli intercettano<br />
19 Riprendendo il concetto di network position illustrato nel paragrafo 2.1, i riposizionamenti<br />
descritti nel testo fanno riferimento soprattutto al ruolo svolto dall’impresa nella divisione del<br />
lavoro all’interno del sistema.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 80
PARTE II<br />
una domanda nuova. Si tratta evidentemente di una condizione molto vantaggiosa, per<br />
quanto difficile da realizzare, che porta a un’intensa crescita <strong>dimensionale</strong>.<br />
Al cuore di una strategia vincente “oceano blu” troviamo un’innovazione radicale. Gli<br />
autori la definiscono innovazione di valore «perché invece di concentrarsi sull’obiettivo<br />
di battere la concorrenza, essa richiede di concentrarsi sull’obiettivo di neutralizzarla<br />
offrendo agli acquirenti e all’azienda stessa un aumento significativo del valore e, per<br />
ciò stesso, aprendo uno spazio di mercato nuovo e incontestato».<br />
Per Kim e Mauborgne l’innovazione di valore è dunque alla base della creazione di un<br />
oceano blu. Questo tipo di innovazione non si risolve in uno sforzo puramente<br />
tecnologico oppure in un approccio commerciale pionieristico, ma corrisponde a un<br />
modo nuovo di concepire il prodotto e il mercato e a una creazione di valore<br />
significativa. In quest’ottica, l’innovazione di valore supera il trade off porteriano tra<br />
riduzione dei costi e differenziazione 20 .<br />
Le <strong>imprese</strong> che riescono a creare oceani blu possono essere industriali o di servizi,<br />
come Cirque du Soleil, la cui innovazione di valore è stata costruita intorno all’idea di<br />
combinare elementi del tradizionale spettacolo circense e dello spettacolo teatrale in<br />
una originale esperienza di intrattenimento. Come riassumono Kim e Mauborgne,<br />
Cirque du Soleil «ha dato vita a un oceano blu e inventato una nuova forma di<br />
intrattenimento dal vivo – una forma notevolmente diversa sia dal circo tradizionale, sia<br />
dal teatro. Allo stesso tempo, eliminando molti degli elementi più costosi del circo, ha<br />
ridotto drasticamente la sua struttura dei costi, raggiungendo insieme l’obiettivo della<br />
differenziazione e quello del contenimento dei costi», ricordando anche che il prezzo<br />
del biglietto è stato allineato al prezzo di uno spettacolo teatrale, molto superiore al<br />
prezzo medio del settore circense.<br />
In conclusione, è importante notare che l’innovazione di valore corrisponde a un<br />
approccio strategico che coinvolge nel suo complesso la catena del valore interna<br />
all’impresa e le relazioni della rete del valore 21 . Essa, infatti, impone di riorientare e<br />
riconfigurare l’intero sistema <strong>delle</strong> attività per arrivare a un aumento significativo del<br />
valore creato, per gli acquirenti e per l’impresa. La tab. 3 delinea le caratteristiche<br />
fondamentali che definiscono le strategie legate agli oceani rossi e quelle legate agli<br />
oceani blu.<br />
20 Un’impresa che cerca di perseguire contemporaneamente i due obiettivi strategici rimarrebbe<br />
infatti, secondo Porter (1985), “bloccata in mezzo al guado”.<br />
21 Anche se Kim e Mauborgne non fanno esplicito riferimento alla rete del valore.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 81
3.4 Una tassonomia del rapporto tra crescita <strong>dimensionale</strong> e crescita <strong>qualitativa</strong><br />
PARTE II<br />
Nei paragrafi precedenti ci siamo occupati solo <strong>delle</strong> fasi di discontinuità nei percorsi di<br />
sviluppo <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>, precisamente di una discontinuità <strong>dimensionale</strong> seguita da una<br />
discontinuità sotto il profilo qualitativo e della situazione inversa. Possiamo ora<br />
comporre le considerazioni emerse nel corso dell’analisi in un quadro più ampio, in<br />
modo da contemplare anche le fasi di crescita che si caratterizzano in modo diverso.<br />
La fig. 7 propone al riguardo una tassonomia del rapporto tra crescita <strong>dimensionale</strong> e<br />
crescita <strong>qualitativa</strong>. Per tutte le situazioni descritte, il riferimento è un intervallo<br />
temporale relativamente breve t0 – t1, in cui si registrano variazioni di analoga o diversa<br />
consistenza del valore aggiunto (crescita <strong>dimensionale</strong>) e dello stock di competenze<br />
(crescita <strong>qualitativa</strong>). In alcuni casi, l’osservazione si estende al successivo periodo t1 –<br />
t2. Le semirette CQ* e CD* indicano rispettivamente la crescita <strong>qualitativa</strong> necessaria a<br />
supportare una determinata crescita <strong>dimensionale</strong>, e la crescita <strong>dimensionale</strong> attesa da<br />
un determinato investimento in capabilities aziendali.<br />
Il grafico in alto a sinistra presenta in effetti due situazioni. L’impresa realizza un<br />
piccolo incremento della dimensione, ad esempio l’ampliamento di un reparto<br />
produttivo, che comporta un adattamento organizzativo nullo o molto modesto. In<br />
alternativa, l’impresa effettua un piccolo investimento in capabilities, a supporto di una<br />
certa crescita <strong>dimensionale</strong>. In entrambi i casi – ed è questo l’aspetto importante – il<br />
fattore causale e il suo effetto sono contenuti all’interno dell’intervallo di tempo<br />
considerato. Le situazioni descritte possono anche costellare in sequenza il ciclo di vita<br />
<strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>, giustificando i tratti di crescita (ed evoluzione) gradualistica.<br />
Il secondo grafico illustra invece il caso di un incremento significativo della scala,<br />
dovuto ad esempio alla creazione di un nuovo stabilimento di produzione. Si tratta<br />
tuttavia di un’estensione omogenea della capacità produttiva esistente che non pone<br />
problematiche inedite sotto il profilo manageriale e organizzativo 22 . Come nel caso<br />
precedente, l’adattamento marginale si risolve nell’intervallo t0 – t1. Si può allora parlare<br />
di crescita replicativa.<br />
Il grafico in basso a sinistra schematizza la situazione esaminata in dettaglio nel<br />
paragrafo 3.1. La crescita <strong>dimensionale</strong> è consistente e le sue caratteristiche<br />
specifiche impongono una crescita <strong>qualitativa</strong> altrettanto significativa. L’impresa può<br />
anche avere potenziato lo stock <strong>delle</strong> risorse umane qualificate reclutando nuovi<br />
22 Si ricordi l’esempio riportato nella parte introduttiva della sezione 2.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 82
manager, ma il tempo di adattamento dell’organizzazione supera comunque t1 23 .<br />
1 2<br />
PARTE II<br />
primo periodo si verifica quindi uno shock organizzativo, che può essere superato solo<br />
in t – t .<br />
L’ultimo grafico riassume le situazioni in cui nel periodo t0 – t1 viene conseguita una<br />
crescita <strong>qualitativa</strong> rilevante, in cui la dimensione organizzativa spesso affianca una<br />
discontinuità strategica. La crescita <strong>dimensionale</strong> si realizza in larga misura<br />
nell’intervallo di tempo successivo e la distanza rispetto alla semiretta CD* è una<br />
misura inversa dell’efficacia dell’investimento in capabilities rispetto alle aspettative di<br />
crescita.<br />
Fig. 6 - Il modello crescita-crisi di Greiner (1972)<br />
Fase 1<br />
Creativitˆ<br />
Leadership<br />
CR<br />
Fase 2<br />
Autoritˆ<br />
Autonomia<br />
CR<br />
Fase 3<br />
Delega<br />
Controllo<br />
CR<br />
Età dell’organizzazione<br />
Fase 4<br />
Coordinamento<br />
Burocrazia<br />
CR<br />
Fase 5<br />
Collaborazione<br />
23 Si noti che gli eventuali manager assunti dall’impresa sono portatori di nuove conoscenze e<br />
competenze, che però si traducono in effettive capabilities aziendali solo nella misura in cui i<br />
manager stessi si “immergono” nel contesto aziendale di arrivo e imparano ad operare in modo<br />
efficace al suo interno. Anche questo tempo di apprendimento incide sul disaccoppiamento tra<br />
crescita <strong>dimensionale</strong> e crescita <strong>qualitativa</strong>.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 83<br />
?<br />
CR<br />
Nel
Tab. 3 - Strategia oceano rosso e strategia oceano blu (Kim, Mauborgne, 2005)<br />
STRATEGIA OCEANO ROSSO STRATEGIA OCEANO BLU<br />
PARTE II<br />
Competere nell’attuale spazio di mercato Creare uno spazio di mercato incontestato<br />
Battere la concorrenza Aggirare la concorrenza<br />
Sfruttare la domanda esistente Creare e conquistare una nuova domanda<br />
Assecondare il trade off tra costo e differenziazione Spezzare il trade off tra costo e differenziazione<br />
Allineare l’intero sistema <strong>delle</strong> attività dell’azienda<br />
con la sua scelta strategica a favore della<br />
differenziazione oppure del contenimento dei costi<br />
Fig. 7 - Il rapporto tra crescita <strong>dimensionale</strong> e crescita <strong>qualitativa</strong><br />
t0<br />
t0<br />
CD*<br />
t1<br />
<strong>Crescita</strong><br />
gradualistica<br />
CQ*<br />
<strong>Crescita</strong> Dimensionale<br />
Allineare l’intero sistema <strong>delle</strong> attività dell’azienda<br />
con il doppio obiettivo della differenziazione e del<br />
contenimento dei costi<br />
CQ* = <strong>Crescita</strong> <strong>qualitativa</strong> necessaria CD* = <strong>Crescita</strong> <strong>dimensionale</strong> attesa<br />
Shock<br />
organizzativo<br />
e successivo<br />
riallineamento<br />
t2<br />
t1<br />
<strong>Crescita</strong> Dimensionale<br />
CQ*<br />
t0<br />
t0<br />
t1<br />
<strong>Crescita</strong><br />
replicativa<br />
t1<br />
<strong>Crescita</strong> Dimensionale<br />
La discontinuit<br />
organizzativa<br />
prepara la<br />
crescita<br />
<strong>dimensionale</strong><br />
CD*<br />
t2<br />
<strong>Crescita</strong> Dimensionale<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 84<br />
CQ*
4. La proiezione internazionale della crescita aziendale<br />
PARTE II<br />
Sia la crescita <strong>dimensionale</strong> che la crescita relazionale (e quindi la crescita <strong>qualitativa</strong>)<br />
presentano, soprattutto nella fase recente, una forte proiezione internazionale. Infatti,<br />
considerando la globalizzazione come la nuova forma assunta dal processo<br />
competitivo – una forma che rende sempre più ininfluenti le barriere geografiche<br />
alla<br />
circolazione <strong>delle</strong> merci, <strong>delle</strong> perso ne, dei capitali e <strong>delle</strong> conoscenze – e assumendo<br />
il punto di vista dell’impresa, adottare un orizzonte strategico globale significa<br />
proiettare la catena interna del valore e la rete del valore in ambito internazionale.<br />
4.1<br />
Investimenti esteri e global networking<br />
Il riferimento è all’intero spettro <strong>delle</strong> attività interdipendenti che compongono la catena<br />
del<br />
valore dell’impresa (operazioni manifatturiere, vendite e marketing, ricerca e<br />
sviluppo, gestione <strong>delle</strong> risorse umane ecc.). Può trattarsi di attività che l’impresa<br />
svolge al suo interno (o all’interno del gruppo), di attività realizzate in<br />
compartecipazione con qualche partner, oppure di attività rispetto alle quali l’impresa si<br />
approvvigiona presso un fornitore esterno di input materiali o di servizi. Nel primo caso<br />
possiamo parlare di catena interna del valore (entro i confini proprietari), nel secondo e<br />
nel terzo di rete del valore 24 .<br />
Quindi, la localizzazione <strong>delle</strong> attività di un’impresa globale – nella duplice accezione<br />
interna/esterna di cui sopra – coinvolge tipicamente paesi diversi. Scelte di questo tipo<br />
sono state assunte da molte <strong>imprese</strong> del Nord-Est in varie forme: da investimenti<br />
produttivi e commerciali all’estero alla delocalizzazione di alcuni rapporti di<br />
subfornitura, dallo sviluppo di joint ventures e di altre forme di cooperazione con<br />
partner esteri allo sviluppo di relazioni con fornitori esteri di servizi strategici.<br />
Le <strong>imprese</strong> che assumono un comportamento attivo nei confronti della globalità,<br />
piuttosto che subirla come minaccia, sono dunque quelle che adottano ampi gradi di<br />
libertà nel definire le proprie scelte localizzative per ogni specifica attività della catena-<br />
rete del valore.<br />
È importante osservare che nel nostro modello evolutivo l’internazionalizzazione non<br />
corrisponde a una fase che segue la crescita dell’impresa nel mercato domestico e a<br />
sua volta si dispiega lungo una sequenza di stadi caratterizzati da livelli crescenti di<br />
impegno-coinvolgimento nelle operazioni estere, come nel modello elaborato dagli<br />
24 Inseriamo convenzionalmente le relazioni equity nella rete del valore.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 85
PARTE II<br />
studiosi della cosiddetta scuola di Uppsala (Johanson, Vahlne, 1977; Wiedersheim-<br />
Paul, Holson, Welch, 1978) 25 . Al contrario, nell’’era dell’economia globale,<br />
l’internazionalizzazione rappresenta il modo di essere “normale” <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>, di<br />
quelle di nuova formazione come <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> che hanno alle spalle una lunga storia.<br />
In un tale contesto, tutto ciò che ha a che fare con la posizione competitiva e l’agire<br />
strategico dell’impresa è contenuto nello spazio internazionale.<br />
La nostra visione dell’internazionalizzazione è coerente con il modello di impresa<br />
transnazionale di Bartlett e Ghoshal (1989), proposto come traguardo evolutivo <strong>delle</strong><br />
<strong>imprese</strong> multinazionali a fronte del mutamento di scenario determinato<br />
dalla<br />
globalizzazione. Risulta utile esaminare questo<br />
modello perché da esso emerge con<br />
grande chiarezza la compresenza di tutte e tre le dimensioni della crescita: la<br />
dimensione, le competenze e le relazioni (interne ed esterne).<br />
4.2 Il modello di impresa transnazionale di Bartlett e Ghoshal<br />
Analizzando la storia competitiva <strong>delle</strong> multinazionali di diversi paesi e settori, gli autori<br />
pervengono alla conclusione che in passato i settori mondiali si presentavano<br />
unidimensionali in termini strategici, cioè richiedevano una competenza strategica<br />
dominante per operare in essi.<br />
In particolare, nei settori multidomestici l’obiettivo strategico dominante era<br />
rappresentato dalla reattività ai mercati locali, caratterizzati da profonde differenze<br />
innanzitutto nella struttura dei consumi. Quando il mercato mondiale rappresenta la<br />
somma di mercati nazionali separati, la capacità di adattarsi alle differenze locali<br />
diventa una forza centrifuga dell’assetto organizzativo, spingendolo verso il modello<br />
della “federazione decentralizzata” (fig. 8):<br />
a. le attività estere sono assimilate a un portafoglio di <strong>imprese</strong> indipendenti;<br />
b. prevale la decentralizzazione <strong>delle</strong> risorse, <strong>delle</strong> responsabilità e <strong>delle</strong> decisioni;<br />
c. il controllo si basa su rapporti informali tra sede centrale e consociate.<br />
Nel settore che i due autori definiscono globale, ma che risulterebbe più appropriato<br />
denominare globale<br />
omogeneo, sussistono invece condizioni tecnologiche e di<br />
domanda che spingono alla realizzazione di grandi volumi di prodotto standardizzati.<br />
L’imperativo strategico è dunque l’efficienza globale, cioè lo sfruttamento di economie<br />
25<br />
Gli stadi sono quelli di una sequenza che procede dall’esportazione irregolare<br />
all’esportazione organizzata tramite agenti, alla creazione in loco di filiali o di sussidiarie<br />
commerciali, per finire con lo stadio della classica impresa multinazionale, che localizza<br />
stabilimenti di produzione in alcuni paesi esteri.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 86
PARTE II<br />
di scala su base mondiale. In questo tipo di settore, il corrispondente modello<br />
organizzativo:<br />
a. tratta le attività estere come appendici logistiche per operare nel mercato<br />
globale, al contempo unificato e omogeneo;<br />
b. centralizza le risorse, le responsabiltià e le decisioni;<br />
c. esercita un controllo stretto ed esteso sulle sedi estere.<br />
Esiste anche un terzo tipo di settore mondiale, che Bartlett e Ghoshal denominano<br />
internazionale. In un tale contesto, la competenza strategica dominante è costituita<br />
dalla capacità di trasferire le conoscenze dalla casa-madre alle sedi periferiche.<br />
Quando l’appropriatezza organizzativa non è rapportabile al problema dell’efficienza<br />
globale o della reattività locale, ma deve misurarsi con l’obiettivo dell’apprendimento a<br />
livello mondiale (anche se solo nella forma del trasferimento<br />
unidirezionale centro-<br />
periferia), il modello vincente assume caratteristiche intermedie tra i due modelli<br />
precedenti: le attività estere configurano appendici “intelligenti”<br />
nel complessivo<br />
sistema aziendale, alle quali la casa-madre decentra risorse, responsabilità e decisioni,<br />
ma entro le maglie di un collegamento/controllo stretto e generalmente formalizzato.<br />
A partire dalla seconda metà degli anni ottanta queste distinzioni vengono travolte da<br />
mutamenti che coinvolgono tutti i settori, sia dal lato della domanda che dell’offerta. Per<br />
la singola impresa, il risultato consiste in un notevole incremento della complessità da<br />
gestire nell’ambiente competitivo di riferimento, che non può più essere affrontato da<br />
un orientamento strategico uni<strong>dimensionale</strong>.<br />
L’impresa transnazionale (o globale nel significato non restrittivo del termine)<br />
rappresenta la risposta sul piano <strong>delle</strong> competenze strategiche e del modello<br />
organizzativo a tale incremento di complessità.<br />
Sotto il primo profilo, essa cerca di<br />
mettere a sintesi esigenze differenziate e di risolvere i relativi trade-offs, optando per<br />
un approccio<br />
pluri<strong>dimensionale</strong>, orientato allo sviluppo integrato di efficienza globale,<br />
flessibilità<br />
multinazionale e apprendimento internazionale.<br />
Il modello organizzativo è quello di una rete integrata “interna”. In quest’ottica,<br />
l’impresa non sceglie univocamente la centralizzazione <strong>delle</strong> risorse (<strong>delle</strong><br />
responsabilità e <strong>delle</strong> decisioni), oppure la loro decentralizzazione, ma opera con una<br />
logica selettiva. L’impresa transnazionale centralizza pertanto alcune risorse nel paese<br />
di origine, mentre altre vengono centralizzate in altri (specifici) contesti nazionali, e<br />
altre ancora risultano distribuite tra le <strong>imprese</strong> del gruppo-rete aziendale. In generale,<br />
si ottiene una configurazione diffusa <strong>delle</strong> risorse e <strong>delle</strong> capacità, insieme alla loro<br />
relativa specializzazione (fig. 8).<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 87
PARTE II<br />
La specializzazione implica la differenziazione dei ruoli e <strong>delle</strong> responsabilità <strong>delle</strong><br />
consociate, recuperando in tal modo sia i benefici della divisione internazionale del<br />
lavoro,<br />
sia una superiore flessibilità nell’operare in diversi mercati-paese comunque<br />
globalmente<br />
interdipendenti 26 .<br />
La differenziazione organizzativa rappresenta un passaggio cruciale<br />
nella costruzione<br />
della soluzione transnazionale, che la pone in alternativa alla reattività “locale per<br />
locale” del modello multidomestico, come pure all’insensibilità “centro per locale” del<br />
modello globale basato sulla centralizzazione e standardizzazione. In questo modo, la<br />
periferia acquista centralità, non solo in funzione di specifici contesti nazionali (laddove<br />
queste specificità si presentano), ma anche in funzione (al servizio) della rete nel suo<br />
complesso. Infatti, i nodi della rete diventano selettivamente:<br />
- luoghi di reattività locale, in funzione <strong>delle</strong> specificità che caratterizzano (nei<br />
mercati-paese dove i nodi sono localizzati) i sistemi distributivi, le preferenze<br />
dei consumatori, le legislazioni nazionali ed altri aspetti influenti;<br />
- luoghi di monitoraggio innovativo e/o innovazione vera e propria, perché<br />
operanti in paesi elettivi per il processo innovativo di un determinato settore<br />
(inclusa la presenza di una domanda innovativa, che anticipa bisogni e<br />
tendenze che si diffonderanno successivamente in altri paesi), oppure perché le<br />
innovazioni comunque realizzate si rivelano trasferibili;<br />
- luoghi di accentuato confronto competitivo, in relazione alla posizione che nei<br />
corrispondenti mercati-paese detengono<br />
i concorrenti globali.<br />
Non si deve poi tralasciare un ulteriore aspetto importante relativo alla differenziazione:<br />
le consociate dispongono di risorse e capacità interne, che hanno accumulato nel<br />
corso della loro storia e che possono venire messe al servizio della rete (integrata). In<br />
definitiva, la differenziazione selettiva dei ruoli e <strong>delle</strong> responsabilità <strong>delle</strong> consociate<br />
riflette le differenze relative da un lato ai contesti in cui operano, dall’altro alle<br />
risorse/competenze di cui sono dotate.<br />
26 «L’organizzazione transnazionale sviluppa la propria reattività creandosi in vari modi una<br />
flessibilità multinazionale. Prevede un certo sottoimpiego <strong>delle</strong> capacità produttive e adotta<br />
un’automazione flessibile al fine di rispondere a improvvisi mutamenti nella domanda o<br />
nell’offerta. Crea prodotti con strutture modulari, in modo da poter differenziare caratteristiche e<br />
stili a seconda dei mercati, mentre mantiene la standardizzazione dei componenti di base e del<br />
design centrale. Ma, soprattutto, la società transnazionale attua una sistematica<br />
differenziazione dei ruoli e <strong>delle</strong> responsabilità nelle varie parti della propria organizzazione»<br />
(Bartlett, Ghoshal, 1989).<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 88
PARTE II<br />
Alla luce <strong>delle</strong> caratteristiche descritte, l’impresa transnazionale deve poter integrare le<br />
entità specializzate attraverso interdipendenze reciproche, piuttosto che sequenziali.<br />
Queste interdipendenze discendono in parte dalla divisione del lavoro all’interno del<br />
sistema, ma in parte sono orientate specificamente a sviluppare rapporti cooperativi<br />
che autorafforzano il sistema. Secondo i due autori, la differenziazione interna e<br />
l’integrazione non gerarchica <strong>delle</strong> parti (attraverso le interdipendenze, la<br />
comunicazione, la cooperazione, i sistemi formali e informali di coordinamento) sono le<br />
fondamentali risposte strategiche e organizzative dell’impresa multinazionale alla sfida<br />
della complessità/globalità 27 .<br />
Il concetto di rete integrata esprime dunque l’importanza dei flussi di componenti e<br />
prodotti finiti, persone, informazioni e conoscenze, risorse<br />
finanziarie, nonché del<br />
governo di tale complesso intreccio di transazioni, nel modello organizzativo che i due<br />
studiosi<br />
identificano alla fine degli anni ottanta come emergente nelle grandi <strong>imprese</strong><br />
internazionalizzate.<br />
Bartlett e Ghoshal, facendo proprie le considerazioni sviluppate da Porter (1986) e da<br />
Kogut ( 1985a e 1985b), riconoscono l’importanza che la distribuzione geografica <strong>delle</strong><br />
attività e <strong>delle</strong> risorse può svolgere ai fini della competizione globale. Non si tratta solo<br />
della capacità<br />
di rispondere alle esigenze differenziate dei mercati locali, dell’opportunità<br />
di sfruttare i differenziali sui costi dei tradizionali fattori produttivi,<br />
della necessità di<br />
ridu rre diverse tipologie di rischi o anche della possibilità di tradurre le imperfezioni dei<br />
mercati in vantaggiose azioni di arbitraggio (di beni, capitali e informazioni).<br />
L’aspetto più<br />
qualificante consiste infatti nella possibilità di presidiare la pluralità dei luoghi che<br />
elettivamente compongono il pool internazionale settorialmente significativo di risorse<br />
manageriali e tecnologiche, di fonti di innovazione, di tendenze innovative della<br />
domanda, di segnali competitivi. In altri termini, in un’impresa transnazionale il processo<br />
di knowledge management si sviluppa su scala globale. Questa opzione risulta coerente<br />
27<br />
Esiste una certa sovrapposizione tra l’approccio dei due autori alla globalità e la teoria<br />
porteriana del valore nella sua proiezione internazionale. Per Porter (1986) la configurazione e il<br />
coordinamento <strong>delle</strong> attività della catena del valore rappresentano le due dimensioni che<br />
consentono di qualificare una strategia<br />
competitiva in ambito internazionale. La prima concerne la<br />
localizzazione <strong>delle</strong> attività della catena: da un lato, ogni attività può essere concentrata in una<br />
sola sede o decentrata attraverso investimenti diretti in vari paesi; dall’altro, si pone il problema<br />
della scelta dei luoghi specifici in cui ubicare le attività. Il coordinamento <strong>delle</strong> attività dislocate nei<br />
vari paesi può essere effettuato in diversi modi, compresi tra i due estremi della massima<br />
autonomia concessa alle unità periferiche e la completa standardizzazione dei processi produttivi,<br />
dei sistemi informativi e di controllo, <strong>delle</strong> procedure operative. Il problema del coordinamento<br />
internazionale si pone sia tra attività dello stesso tipo distribuite in paesi diversi, sia tra attività<br />
distinte della catena del valore<br />
caratterizzate da una localizzazione elettiva in determinati paesi.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 89
PARTE II<br />
con una lettura in chiave cognitiva della globalizzazione, che interpreta il fenomeno come<br />
estensione a scala mondiale della base su cui si dispiegano i processi di produzione,<br />
circolazione e utilizzo <strong>delle</strong> conoscenze rilevanti per il vantaggio competitivo <strong>delle</strong><br />
<strong>imprese</strong> (Grandinetti, Rullani, 1996).<br />
Il modello organizzativo transnazionale è una rete che integra leader specializzati (le<br />
consociate nazionali). Esso riconosce dunque il valore differenziale dei singoli ambienti<br />
nazionali attraverso la differenziazione dei ruoli e <strong>delle</strong> responsabilità <strong>delle</strong> consociate<br />
che operano in tali contesti, dove la considerazione strategica principale che sottende il<br />
modello «è quella dell’importanza complessiva degli ambienti nazionali rispetto alla<br />
strategia globale dell’azienda» (Bartlett, Ghoshal, 1989). In definitiva, è la varietà dei<br />
paesi il dato da organizzare, attraverso il coordinamento di consociate autonome che<br />
possono attingere a tale varietà e alimentare con questa le competenze e le strategie<br />
dell’intera organizzazione multinazionale 28 .<br />
Un punto di notevole<br />
importanza del modello descritto consiste nel fatto che la<br />
prospettiva teorica della rete transnazionale ha come sbocco necessario l’apertura<br />
dell’organizzazione reticolare interna in una rete più ampia, che comprende una pluralità<br />
di <strong>imprese</strong> autonome (Vaccà, Zanfei, 1989). Come gli stessi Bartlett e Ghoshal<br />
riconoscono in un lavoro successivo a Managing across Borders, dove invece le<br />
multinazionali sono ancora concettualizzate con riferimento alle sole relazioni tra unità<br />
organizzative collocate all’interno dei confini di proprietà, la rete interna entra a far parte<br />
di un external network, «il quale consiste di tutte le organizzazioni con cui le varie unità<br />
della multinazionale devono interagire, dai clienti ai fornitori, dagli enti di regolazione alle<br />
<strong>imprese</strong> concorrenti» (Ghoshal, Bartlett, 1990).<br />
Ricordiamo infine che il modello strategico-organizzativo della rete transnazionale<br />
interna-esterna non interpreta solo l’evoluzione <strong>delle</strong> grandi <strong>imprese</strong> multinazionali, come<br />
Procter & Gamble, Unilever, Philips ed Ericsson 29 . Infatti, anche <strong>imprese</strong> che si<br />
collocano ben al di sotto di queste dimensioni lo hanno seguito.<br />
Due esempi di “piccole” <strong>imprese</strong> transnazionali sono offerti dal Gruppo<br />
Mainetti, leader mondiale nella produzione di appendiabiti, e dal Gruppo<br />
Carraro, leader mondiale nella produzione di sistemi di trasmissione.<br />
Entrambi i casi sono presentati in questo rapporto di ricerca.<br />
28 Una conclusione in perfetta sintonia con la contemporanea definizione del concetto di<br />
strategia globale proposta da Bruce Kogut: «Ciò che distingue il contesto internazionale della<br />
globalità, oltre alla più ampia dimensione del mercato, è la varianza degli ambienti nazionali e<br />
l’abilità nel trarre vantaggio dalla gestione a tutto campo di tale varianza» (Kogut, 1989).<br />
29 Sono queste, secondo Bartlett e Ghoshal (1989), le <strong>imprese</strong> più rappresentative del modello<br />
trnsnazionale.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 90
PARTE II<br />
Fig. 8 - Modelli dell’impresa multinazionale: la soluzione multidomestica e la soluzione<br />
transnazionale (Bartlett, Ghoshal, 1989)<br />
Federazione decentralizzata<br />
Decentralizzazione di molte risorse,<br />
responsabilit e decisioni importanti<br />
Rete integrata<br />
Risorse e competenze<br />
distribuite e specializzate<br />
Mentalit multinazionale<br />
Le attivit estere sono considerate come<br />
un portafoglio di <strong>imprese</strong> indipendenti<br />
Mentalit transnazionale<br />
Complesso processo di coordinamento e<br />
collaborazione, processo decisionale collegiale<br />
Controllo personale<br />
Rapporti informali tra sede<br />
e consociate, integrati da<br />
semplici controlli finanziari<br />
Rete integrata<br />
Flussi di input materiali,<br />
risorse, persone e<br />
informazioni tra i nodi<br />
della rete<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 91
PARTE II<br />
5. I processi di crescita aziendale nei distretti industriali: le <strong>imprese</strong> distrettualiglobali<br />
Tornando per un momento alla statistica <strong>delle</strong> medie <strong>imprese</strong> di Mediobanca-<br />
Unioncamere, è interessante notare che 953 <strong>imprese</strong> <strong>delle</strong> 3.966 selezionate<br />
dall’indagine sono localizzate nei distretti industriali, in cui peraltro sono presenti anche<br />
<strong>imprese</strong> di grandi dimensioni 30 . In effetti, i distretti industriali italiani hanno ospitato in<br />
tempi relativamente recenti numerosi processi di crescita aziendale, che risultano<br />
interessanti non solo sotto il profilo <strong>dimensionale</strong> ma anche in relazione alle altre due<br />
dimensioni della crescita e alla proiezione internazionale della stessa.<br />
5.1 La crescita <strong>dimensionale</strong>-relazionale <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> distrettuali-globali<br />
In particolare, la sfida della crescita nello scenario della competizione globale è stata<br />
raccolta in modo tempestivo e a tutto campo da alcune <strong>imprese</strong> distrettuali, che è<br />
opportuno definire distrettuali-globali (IDG). Si tratta di entità aziendali che hanno<br />
raggiunto dimensioni considerevoli, anche attraverso l’acquisizione di altre <strong>imprese</strong> del<br />
distretto in cui hanno sede. Inoltre, la catena interna del valore e la rete del valore di<br />
queste <strong>imprese</strong>, la cui presenza è stata documentata in diversi distretti inustriali<br />
italiani 31 , assumono una configurazione internazionale (Camuffo e Grandinetti, 2005).<br />
Infatti, le attività e le relazioni che rimangono nel distretto vengono integrate in un<br />
disegno più complesso, che comprende (fig. 9):<br />
a. la delocalizzazione di alcune fasi della filiera produttiva attraverso accordi di<br />
subfornitura, la creazione di joint ventures di produzione o l’insediamento di<br />
stabilimenti produttivi;<br />
b. il presidio dei canali distributivi in varie forme, dallo sviluppo di una rete di agenzie di<br />
vendita a modalità anche più impegnative, in particolare nei principali mercati esteri di<br />
sbocco, come la creazione di joint ventures di vendita, l’insediamento di filiali<br />
commerciali, l’acquisizione di catene di vendita al dettaglio;<br />
30<br />
L’indagine ha individuato 72 distretti industriali in Italia, attraverso un’analisi incrociata <strong>delle</strong><br />
diverse<br />
fonti disponibili.<br />
31<br />
In particolare nell’area del Nord-Est: Corò e Grandinetti, 1999 e 2001; Grandinetti, 1999 e 2003b;<br />
Brunetti e Camuffo, 2000; Camuffo, 2003; Nassimbeni, 2003; Camuffo, Furlan, Romano e Vinelli,<br />
2004.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 92
PARTE II<br />
c. lo sviluppo di relazioni con fornitori extradistrettuali di servizi di rilevanza strategica,<br />
in attività come l’innovazione tecnologica, lo sviluppo dei nuovi prodotti, la gestione<br />
della qualità, il marketing, i servizi finanziari;<br />
d. in alcuni casi, la cooperazione con partner industriali localizzati all’esterno del<br />
distretto, che operano nello stesso settore o in settori collegati, per lo sviluppo<br />
congiunto di progetti di innovazione o di strategie di penetrazione commerciale.<br />
Con riferimento alla prima direttrice di internazionalizzazione e in particolare agli<br />
investimenti produttivi in paesi esteri, va osservato che alcuni sono guidati da un<br />
orientamento al mercato di sbocco, al fine di servire in modo efficace nuovi e importanti<br />
mercati. Altri seguono invece un orientamento al mercato degli approvvigionamenti e<br />
sono motivati in via esclusiva dall’opportunità di sfruttare differenziali favorevoli nei<br />
costi di produzione, che peraltro possono sussistere e rafforzare anche<br />
il primo tipo di<br />
motivazione. Nel primo caso tuttavia, a differenza del secondo, gli investimenti esteri<br />
non risultano di norma sostitutivi di capacità produttiva presente nel distretto, in quanto<br />
la logica sottesa è di tipo espansivo.<br />
Riprendendo una visione d’insieme, si può dunque affermare che l’internazionalizzazione<br />
<strong>delle</strong> IDG coinvolge le attività della catena del valore entro i confini proprietari<br />
dell’impresa, e all’esterno di tali confini le relazioni con altre <strong>imprese</strong>, seguendo una<br />
logica strategica di global networking. Sotto il profilo cognitivo, l’impresa che assume la<br />
forma distrettuale-globale trasferisce e assorbe conoscenze su base internazionale.<br />
Sulla stessa base, combina le proprie conoscenze con quelle di altri soggetti con cui<br />
entra in relazione, producendo nuove conoscenze.<br />
Le IDG fuoriescono dunque dal modello basato<br />
sulla spinta internalizzazione nel<br />
contesto locale dei mercati dei beni intermedi e dei servizi, con effetti di sostituzione e<br />
di pressione<br />
evolutiva che coinvolgono l’offerta distrettuale di subforniture, i tradizionali<br />
intermediari commerciali e gli altri operatori terziari del distretto, dalle banche alle<br />
<strong>imprese</strong> del settore logistico. In generale, le IDG tendono a selezionare tutte le<br />
relazioni<br />
intradistrettuali: la qualità e il prezzo degli output offerti nei mercati interni<br />
diventano,<br />
infatti, oggetto di confronto costante con quanto risulta accessibile o può<br />
ess ere direttamente prodotto all’esterno. Nella forma estrema,<br />
l’IDG non intrattiene più<br />
relazioni con altre <strong>imprese</strong> locali e mantiene la connotazione “distrettuale” solo per le<br />
attività proprietarie localizzate nel distretto.<br />
Un caso emblematico di impresa distrettuale-globale, analizzato in profondità<br />
in questo rapporto di ricerca, è il Gruppo Mastrotto nel distretto conciario di<br />
Arzignano.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 93
5.2 La crescita <strong>qualitativa</strong> <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> distrettuali-globali<br />
PARTE II<br />
Oltre<br />
alla riconfigurazione <strong>delle</strong> attività e <strong>delle</strong> relazioni in ambito internazionale, un<br />
ulteriore elemento di grande rilievo nel distinguere<br />
il comportamento strategico <strong>delle</strong><br />
IDG è rappresentato dalla natura dei processi innovativi che esse sono in grado di<br />
sviluppare<br />
(Camuffo, Grandinetti, 2005). Si tratta, infatti, di innovazioni complesse<br />
risp etto alle tipiche innovazioni puntuali di processo e prodotto. Il riferimento è a<br />
progetti che modificano in profondità la struttura organizzativa dell’impresa e l’insieme<br />
<strong>delle</strong> sue relazioni, come in particolare l’introduzione di un approccio strutturato di<br />
marketing, di un modello di produzione just in time o di un sistema di Total Quality<br />
Management. Nello stesso tempo, si tratta di innovazioni che richiedono il dominio<br />
<strong>delle</strong> tecnologie dell’informazione e della comunicazione, l’assorbimento di conoscenze<br />
codificate spesso complesse e la loro ricodificazione per poterle adattare alle<br />
caratteristiche specifiche del contesto aziendale. In genere, questo processo di<br />
adattamento-ricodificazione implica la combinazione <strong>delle</strong> conoscenze codificate<br />
assorbite con conoscenze tacite presenti nell’impresa.<br />
Lo sviluppo di innovazioni di questo tipo spiega le relazioni allacciate dalle IDG oltre i<br />
confini del distretto con determinati fornitori di servizi strategici o con eventuali partner<br />
industriali (fig. 9), venendosi in questo modo a potenziare i collegamenti con le fonti<br />
esterne di conoscenza. D’altra parte, il trasferimento della conoscenza (in entrata)<br />
diventa possibile se l’impresa è in grado di interagire con questi soggetti, tenendo<br />
conto che la comunicazione non poggia più sulla base comunitaria che favorisce<br />
l’interazione tra gli operatori dello stesso distretto. L’impresa distrettuale in movimento<br />
verso la globalità deve dunque sviluppare una superiore capacità di accedere a<br />
linguaggi universali e di codificare le conoscenze tacite. Più in generale,<br />
l’internazionalizzazione <strong>delle</strong> attività e <strong>delle</strong> relazioni impone questo passaggio, al fine<br />
di consentire gli investimenti proprietari su scala internazionale (trasferimento della<br />
conoscenza in uscita) e l’interazione cognitiva con le <strong>imprese</strong> collegate a monte e a<br />
valle nella supply chain e con gli altri soggetti che partecipano alla rete globale del<br />
valore.<br />
Si noti come la codificazione <strong>delle</strong> conoscenze occupi uno snodo critico nei percorsi<br />
evolutivi che hanno portato alla formazione <strong>delle</strong> IDG. Da un lato, infatti, questa<br />
competenza entra in gioco nei processi di<br />
innovazione descritti, dall’altro serve a<br />
potenziare<br />
la capacità di investimento e di relazione dell’impresa in ambito globale. Ciò<br />
non significa che le conoscenze tacite e il loro sviluppo attraverso processi di learning<br />
by doing individuali<br />
e meccanismi di socializzazione intersoggettivi perdano la loro<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 94
PARTE II<br />
importanza. Al contrario, per conquistare e difendere il vantaggio competitivo, l’impresa<br />
deve mantenere la capacità endogena di produzione di conoscenze tacite e rafforzarsi<br />
al contempo sui due fronti collegati dell’assorbimento e della codificazione <strong>delle</strong><br />
conoscenze.<br />
Fig. 9 - Le direttrici di internazionalizzazione <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> distrettuali-globali<br />
Delocalizzazione<br />
<strong>delle</strong> subforniture<br />
Relazioni con<br />
subfornitori qualificati<br />
e service providers<br />
DISTRETTO<br />
Relazioni con<br />
fornitori di<br />
servizi strategici<br />
GRUPPO<br />
Cooperazione<br />
orizzontale o laterale<br />
con altri produttori<br />
Presidio<br />
dei mercati<br />
Relazioni tra<br />
<strong>imprese</strong> del gruppo<br />
Relazioni con <strong>imprese</strong><br />
esterne al gruppo<br />
L’introduzione di innovazioni complesse da parte <strong>delle</strong> IDG mette a dura prova la<br />
capacità <strong>delle</strong> altre <strong>imprese</strong> del distretto di assorbire la relativa conoscenza, e<br />
divengono pertanto più selettivi i processi di diffusione locale <strong>delle</strong> innovazioni tramite<br />
l’osservazione imitativa, le relazioni intradistrettuali, la mobilità interaziendale <strong>delle</strong><br />
risorse umane e la creazione di <strong>imprese</strong> per gemmazione da <strong>imprese</strong> esistenti 32 .<br />
Inoltre, i processi innovativi risultano intimamente connessi con l’innalzamento del<br />
profilo qualitativo <strong>delle</strong> risorse umane impiegate nell’impresa. Di conseguenza, cresce<br />
l’interesse a ridurre la mobilità in uscita <strong>delle</strong> risorse umane più qualificate, il che<br />
contribuisce a indebolire il meccanismo generativo di nuove <strong>imprese</strong> mediante spin-off.<br />
32 Si tratta dei tradizionali meccanismi attraverso i quali le conoscenze si diffondono all’interno<br />
degli ambienti distrettuali: Grandinetti, Tabacco, 2003; Camuffo, Grandinetti, 2005.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 95
PARTE II<br />
Il quadro delineato solleva un interrogativo sul futuro dei distretti industriali. Infatti, se i<br />
processi di crescita <strong>dimensionale</strong> e relazionale su scala internazionale, e lo sviluppo di<br />
risorse e competenze che accompagna tali processi, si concentrano in una o poche<br />
<strong>imprese</strong> di ciascun distretto, le IDG appunto, è difficile ipotizzare che questi sistemi<br />
produttivi si potranno riprodurre a lungo nel tempo. L’osservazione della realtà non<br />
sembra tuttavia prefigurare un esito così drastico. In verità, come afferma Enzo Rullani<br />
(2005), i distretti stanno “cambiando pelle” e il cambiamento coinvolge un segmento<br />
più ampio e variegato rispetto alle sole <strong>imprese</strong> leader (le IDG). In ogni caso, si tratta di<br />
processi fortemente selettivi, dove lo snodo critico è rappresentato nuovamente dalla<br />
capacità dell’impresa di associare una visione strategica chiara a un’appropriata<br />
combinazione di crescita <strong>dimensionale</strong>, relazionale e <strong>qualitativa</strong>.<br />
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IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 99
Introduzione<br />
PARTE III<br />
I CASI AZIENDALI<br />
PARTE III<br />
Nel presente capitolo vengono presentati otto casi di aziende <strong>venete</strong> di successo,<br />
particolarmente interessanti per il percorso di crescita intrapreso (Allison, Anodica<br />
Trevigiana-Unieldom, Gruppo Carraro, Gruppo Mastrotto, Grotto spa, Informatica<br />
Palesa-Aldebra, Mainetti, Officine Aereonavali).<br />
È sembrato opportuno analizzare il percorso di crescita sviluppato da ogni singola<br />
impresa sotto vari punti di vista. Lo studio dei casi è stato quindi teso a mettere in<br />
evidenza il modello di crescita seguito da ciascuna impresa evidenziando come nel<br />
tempo si siano venuti a modificare struttura e confini proprietari, le scelte e motivazioni<br />
sottostanti alle diverse tipologie di crescita intraprese, e le problematiche affrontate da<br />
ogni azienda. È sembrato poi utile studiare le modalità di crescita <strong>delle</strong> aziende non<br />
solo dal punto di vista <strong>dimensionale</strong>, ma anche dal punto di vista qualitativo e<br />
relazionale. La dimensione raggiunta da ogni impresa è, infatti, solo una <strong>delle</strong> variabili<br />
che descrivono la crescita. L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze e dell’organizzazione, e del<br />
ruolo dell’impresa nella rete del valore sono variabili altrettanto necessarie per mettere<br />
meglio a fuoco la qualità e la sostenibilità del modello di crescita.<br />
L’arco di tempo considerato, e su cui si è in gran parte focalizzato lo studio dei case<br />
histories, riguarda gli ultimi 10 anni. Il bisogno di crescita <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> che<br />
accompagna questo periodo nasce da discontinuità importanti nello scenario<br />
economico e competitivo. In questi ultimi 10 anni cambia infatti in modo dirompente la<br />
geografia dello spazio competitivo <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>. Il fenomeno della globalizzazione<br />
diventa un fattore di contesto che inevitabilmente le aziende si trovano a dover<br />
considerare nelle loro scelte economiche: mercato globale, cliente globale,<br />
globalizzazione dei fattori (lavoro e materie prime) sono tutte potenzialità su cui le<br />
aziende possono innescare percorsi di crescita positivi, ma rappresentano anche<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 100
PARTE III<br />
minacce per le aziende che decidono di rimanere ferme su modelli di business<br />
tradizionale lasciando agli altri le possibilità di sfruttare quei vantaggi comparati o le<br />
opportunità di cogliere dai diversi contesti nicchie di mercato su cui replicare le proprie<br />
specializzazioni. Per non rimanere tagliate fuori del mercato, le aziende si trovano<br />
quindi a dover rigenerare la propria formula competitiva su almeno due <strong>delle</strong> variabili di<br />
crescita sopra descritte. Le aziende necessitano di crescere in dimensioni e/o in<br />
relazioni all’interno della supply chain, supplendo, in questo secondo caso, anche ad<br />
una limitata dimensione con la capacità di fare sistema e divenire un nodo importante<br />
nella rete del valore. Essenziale è poi la crescita <strong>qualitativa</strong>, che si traduce in un<br />
miglioramento della qualità del capitale intellettuale e relazionale <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> e<br />
nell’evoluzione <strong>delle</strong> competenze e dell’organizzazione, necessaria per raggiungere<br />
una determinata soglia <strong>dimensionale</strong> e una determinata posizione nella rete del valore.<br />
Un altro fenomeno che in questi ultimi 10 anni ha portato le <strong>imprese</strong> a intraprendere<br />
percorsi di crescita riguarda poi la crescente rilevanza che nella generazione del valore<br />
assumono gli asset immateriali dei diversi modelli di business. Il valore non sta più<br />
prevalentemente nel prodotto venduto, ma soprattutto nella capacità di garantire, ad<br />
esempio, un servizio distintivo al cliente che può assumere un significato diverso a<br />
seconda del settore di appartenenza dell’impresa, o a seconda del fatto che l’azienda<br />
operi nel business to business o nel business to consumer. Nel sistema moda o nei<br />
beni destinati al consumatore finale il prodotto materiale si accompagna e si arricchisce<br />
di elementi immateriali (significato, esperienze e concetti evoluti di consumo) che<br />
possono richiedere ad esempio una crescita attraverso un riposizionamento a valle (es.<br />
Grotto). Nelle attività business to business o in altri settori assumono sempre più<br />
rilevanza, ad esempio, l’attività di co-progettazione, di co-partnership, di logistica<br />
integrata, l’abilità di garantire un servizio adeguato al cliente globale, la capacità di<br />
offrire un sistema funzionale del prodotto (es. Carraro, Palesa-Aldebra, Anodica-<br />
Unieldom) che può spingere le aziende a crescere attraverso linee esterne o alleanze<br />
per meglio assicurarsi la gestione <strong>delle</strong> competenze complementari o utili per garantire<br />
un servizio distintivo al proprio cliente (tempi rapidi di consegna, vicinanza geografica,<br />
servizi aggiuntivi, pacchetto completo).<br />
Infine è da considerare la rilevanza e la rapidità con cui si propagano le innovazioni<br />
tecnologiche negli ultimi anni (ICT, innovazioni tecnologiche di prodotto e di processo)<br />
che richiedono alle <strong>imprese</strong> investimenti in conoscenza o nelle capacità di accesso alle<br />
conoscenze altrui per evitare un invecchiamento rapido <strong>delle</strong> formule competitive e per<br />
sviluppare attività di exploration ed exploitation capaci di generare nuovo valore<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 101
PARTE III<br />
aggiunto. Anche in questo caso è quindi necessaria una crescita importante attraverso<br />
il raggiungimento di determinate scale dimensionali, l’accesso a risorse complementari<br />
(es. Palesa-Aldebra) o attraverso un investimento nella crescita <strong>qualitativa</strong> dell’impresa<br />
(es. Anodica Trevigiana).<br />
Tenendo conto di questo scenario che ha influenzato e determinato le scelte di crescita<br />
di tutte le <strong>imprese</strong> (anche se per alcune in modo più rilevante di altre) lo studio dei casi<br />
ha voluto mettere in evidenza, come detto in precedenza:<br />
1. Il percorso e la tipologia di crescita di ciascuna impresa<br />
2. La crescita <strong>qualitativa</strong> (evoluzione <strong>delle</strong> competenze e dell’organizzazione)<br />
3. L’evoluzione dell’impresa nella rete del valore<br />
Il percorso e la tipologia di crescita<br />
In tutti i casi analizzati si evidenzia una crescita positiva nel tempo in termini di numero<br />
di addetti. Interessante è però notare come la crescita <strong>dimensionale</strong> <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong>, o i<br />
progetti di crescita in corso, si siano realizzati spesso attraverso l’accesso ad una<br />
pluralità di percorsi. Non si può quindi stabilire una best practice, ossia una via di<br />
crescita che risulti migliore di altre, poiché ogni percorso sviluppato dalle singole<br />
aziende risponde alle contestualità e agli obiettivi specifici di ognuna, e mette in moto<br />
di volta in volta la strategia più adatta.<br />
La crescita può quindi avvenire attraverso linee interne, ossia attraverso l’investimento<br />
in capacità produttiva sostenuta e gestita direttamente dall’azienda; attraverso linee<br />
esterne, ossia tramite acquisizioni, incorporazioni e alleanze di vario genere (formali e<br />
informali). Nella tavola sinottica che descrive sinteticamente i casi, è sembrato<br />
opportuno tenere distinta la tipologia alleanze dalla tipologia linee esterne, seppure la<br />
prima venga solitamente fatta rientrare nella seconda. La crescita attraverso alleanze<br />
risulta essere una modalità che nel sistema veneto è a volte sostenuta con molte<br />
difficoltà, perché richiede spesso da parte della proprietà la capacità di allentare la<br />
presa sulle leve di comando a favore di una maggiore attività di cooperazione. È quindi<br />
parso utile dar risalto a questa modalità di crescita poiché, una volta superate le<br />
difficoltà iniziali, essa facilita complementarietà importanti, e soprattutto permette di<br />
superare facilmente i limiti dimensionali di <strong>imprese</strong> di piccole e medie dimensioni che<br />
caratterizzano fortemente il territorio (es. Anodica-Unieldom, Informatica Palesa-<br />
Aldebra).<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 102
PARTE III<br />
I motivi e le strategie che sono alla base <strong>delle</strong> varie modalità di crescita sono diverse.<br />
Esse dipendono quindi da una serie di condizioni specifiche: dal settore di<br />
appartenenza, dalle pressioni competitive alle quali può essere soggetta la singola<br />
impresa, dalla velocità alla quale le <strong>imprese</strong> possono dover rispondere a tali pressioni<br />
(es. Allison), dai singoli obiettivi perseguiti dalle <strong>imprese</strong>, dalla dotazione di risorse e<br />
competenze, dal bisogno di accedere a risorse complementari (es. Informatica Palesa-<br />
Aldebra).<br />
In generale possiamo tuttavia rilevare un percorso di crescita in cui gli obiettivi tendono<br />
a mettere in evidenza il bisogno di migliorare il proprio posizionamento sul mercato sia<br />
sui fattori di costo che di differenziazione.<br />
Le strategie di costo rispondono quindi a obiettivi legati all’innalzamento del livello di<br />
efficienza sui costi produttivi, in particolare del lavoro e <strong>delle</strong> materie prime, attraverso<br />
lo sviluppo di economie di scala e soprattutto attraverso lo sfruttamento di vantaggi<br />
comparati all’interno della nuova geografia dello spazio competitivo (es. Allison,<br />
Mastrotto, Grotto).<br />
Le strategie di differenziazione rispondono invece ad obiettivi più complessi di<br />
diversificazione e di riposizionamento. Non sono quindi perseguite per ragioni di costo,<br />
ma per creare distinzioni difendibili dalla concorrenza.<br />
Un riposizionamento strategico di filiera, ad esempio, può essere legato alla necessità<br />
di fornire al cliente un servizio o un sistema completo (es. Carraro, Informatica Palesa-<br />
Aldebra); un riposizionamento a valle alla necessità di avvicinarsi al consumatore finale<br />
attraverso il brand (es. Grotto). Strategie di diversificazione possono essere ottenute<br />
poi sviluppando, attraverso la crescita <strong>dimensionale</strong>, un completamento della gamma o<br />
linee di business in grado di servire un cliente globale (es. Mainetti) o un mercato<br />
globale (es. Mastrotto).<br />
Le strategie di differenziazione possono poi essere perseguite anche attraverso un<br />
aumento del controllo verticale, dunque non solo mediante una crescita per linee<br />
esterne in cui rimane predominante il ruolo dell’azienda, ma attraverso un aumentato<br />
grado di integrazione verticale legato alla volontà di mantenere il controllo dei processi<br />
critici di produzione, <strong>delle</strong> tecnologie e della qualità (es. Mastrotto, Anodica Trevigiana).<br />
La crescita <strong>qualitativa</strong><br />
Per crescita <strong>qualitativa</strong> <strong>delle</strong> <strong>imprese</strong> si intende l’evoluzione <strong>delle</strong> competenze e<br />
dell’organizzazione all’interno dell’azienda che dovrebbe accompagnare il percorso più<br />
generale di crescita. Bisogna comunque dire che la crescita <strong>qualitativa</strong> nei casi<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 103
PARTE III<br />
analizzati ha messo in evidenza diversi gradi di evoluzione raggiunta che hanno<br />
permesso alle <strong>imprese</strong> qualche volta di anticipare, ma soprattutto di accompagnare,<br />
più o meno velocemente, la crescita <strong>dimensionale</strong> e relazionale.<br />
La crescita <strong>qualitativa</strong> è stata analizzata nelle sue due dimensioni più rilevanti:<br />
a. le competenze trasversali (competenze organizzative e gestionali)<br />
Per quanto riguarda le competenze organizzative ci si riferisce in particolare ai<br />
cambiamenti riscontrati dalle <strong>imprese</strong> nella loro macrostruttura organizzativa,<br />
solitamente sviluppati in direzione di un’aumentata capacità di delega e/o <strong>delle</strong><br />
attività di coordinamento. In particolare nei casi di gestione proprietaria, l’aumento<br />
del grado di delega risponde all’esigenza di aumentare il controllo sulla raggiunta<br />
complessità organizzativa attraverso l’introduzione di manager o la concessione di<br />
maggiore autonomia ai quadri presenti o ai responsabili di funzione (es. Grotto,<br />
Mastrotto, Unieldom), anche se in alcuni di questi casi la proprietà ha dimostrato a<br />
volte una certa difficoltà a ridimensionare il proprio verticismo decisionale.<br />
Nei casi di aziende già più strutturate a livello organizzativo (es. Carraro, Mainetti)<br />
l’evoluzione organizzativa è avvenuta in favore di una maggiore autonomia <strong>delle</strong><br />
divisioni quando è servita, ad esempio, a garantire un maggiore servizio al cliente.<br />
Un altro elemento critico per attuare la crescita <strong>dimensionale</strong> o relazionale è dato<br />
dall’attività di coordinamento necessaria per gestire fusioni di <strong>imprese</strong> diverse che<br />
hanno richiesto l’omogeneizzazione di routines, metodi e procedure (es.<br />
Informatica Palesa-Aldebra), o filiere integrate a scala internazionale (es. Grotto), o<br />
ancora il coordinamento di progetti specifici che attivino di volta in volta le singole<br />
unità chiamate in quel momento ad operare (es. Allison, Mainetti).<br />
Per quanto riguarda poi le competenze gestionali, negli ultimi anni l’utilizzo di nuovi<br />
sistemi informatici e dallo sviluppo <strong>delle</strong> ICT ha favorito in tutti i casi analizzati<br />
un’importante evoluzione, che ha portato ad un aumento della formalizzazione e<br />
omogeneizzazione dei sistemi operativi e ad un’implementazione dei processi di<br />
codificazione <strong>delle</strong> conoscenze interne all’azienda o nella rete.<br />
b. le competenze funzionali<br />
Per quanto riguarda le competenze funzionali necessarie a presidiare meglio<br />
determinate aree critiche (ad esempio quella commerciale e tecnologica), si nota<br />
che l’intensità con cui sono stati intrapresi gli investimenti è dipesa da diversi fattori:<br />
dal settore di appartenenza, dalla dotazione di risorse umane <strong>delle</strong> singole<br />
<strong>imprese</strong>, dal posizionamento e dalla strategia scelta per il percorso di crescita. Ad<br />
esempio, Allison e Grotto, appartenenti entrambe al settore moda, hanno investito<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 104
PARTE III<br />
in modo significativo soprattutto nelle competenze creative, di marketing e logistico-<br />
distributive legate alle loro specifiche strategie di riposizionamento. Mastrotto e<br />
Anodica-Unieldom, cercando di sviluppare politiche di penetrazione sui mercati<br />
internazionali, hanno investito, e stanno investendo, soprattutto nello sviluppo di<br />
competenze commerciali. Aziende come il Gruppo Carraro o Aldebra, data le<br />
specificità del loro settore, hanno invece investito significativamente in competenze<br />
tecnologiche.<br />
L’evoluzione della rete del valore<br />
In generale in tutti i casi è stata registrata una crescita e uno sviluppo <strong>delle</strong> relazioni<br />
oltre i confini non solo territoriali, ma anche nazionali. Questa crescita che ha portato<br />
ad un allungamento dei confini della rete del valore è nata dalle strategie di<br />
esportazione o di rilocalizzazione sui mercati esteri, di sviluppo di joint-venture o di<br />
alleanze internazionali (es. Carraro, Mastrotto), di approvvigionamento di materie prime<br />
(es. Allison) o di lavoro (es. Grotto) in paesi a più basso costo dei fattori produttivi.<br />
L’allungamento della catena del valore e i rapporti con nuovi contesti geograficamente<br />
e culturalmente diversi hanno reso necessaria una gestione della rete del valore più<br />
complessa e il conseguente sviluppo di una serie di competenze di interfaccia in grado<br />
di gestire l’evoluzione geografica e culturale dei rapporti.<br />
Evoluzioni e cambiamenti nella rete del valore si sono quindi avuti sia a monte (con i<br />
fornitori) che a valle (con i clienti e distributori).<br />
Per quanto riguarda le relazioni a monte si è riscontrato un generale un aumento<br />
nell’utilizzo di fornitori esteri (es. Allison, Grotto) localizzati in paesi a basso costo di<br />
manodopera, anche se non solo ed esclusivamente per ragioni strettamente legate a<br />
fattori di costo. Ci sono casi di aziende (es. Mainetti, Carraro) che hanno aumentato i<br />
rapporti con fornitori esteri per ragioni funzionali a mantenere invece un buon livello di<br />
servizio al cliente. Nell’evoluzione dei rapporti di fornitura non sono mancate poi<br />
riduzioni del parco fornitori da parte di qualche azienda che ha scelto strategie di<br />
integrazione verticale per mantenere il controllo della qualità e <strong>delle</strong> tecnologie di<br />
prodotto (es. Mastrotto, Anodica Trevigiana). Interessante è poi l’avvio da parte di<br />
alcuni di partnership collaborative (es. Aldebra, Carraro) per accedere a risorse<br />
complementari e sviluppare nuova conoscenza.<br />
Per quanto riguarda le relazioni a valle, come detto, anche in questo caso c’è stato un<br />
aumento e uno sviluppo <strong>delle</strong> relazioni fuori dai confini nazionali dovute a strategie di<br />
diversificazione del portafoglio clienti anche in un’ottica internazionale o semplicemente<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 105
PARTE III<br />
per catturare nuovi potenziali clienti o per gestire una logistica distributiva differenziata<br />
in base alle singole specificità territoriali (es. Allison). Si riscontra poi un aumento dei<br />
livelli di servizio e un aumento <strong>delle</strong> attività di co-progettazione e collaborazione con il<br />
cliente (es. Anodica-Unieldom, Mainetti) che a volte hanno portato allo sviluppo anche<br />
di attività di apprendimento utile per accrescere il livello di conoscenze interne (es.<br />
Mastrotto, Carraro).<br />
Degno di attenzione è poi lo sviluppo, in alcuni casi aziendali, di relazioni con altri nodi<br />
della rete, in particolare con i fornitori di servizi avanzati (università, scuole formative,<br />
enti di ricerca, società di consulenza) con cui le aziende hanno intrecciato rapporti per<br />
sostenere e rafforzare il proprio percorso di crescita. Tali soggetti non erano però<br />
sempre reperibili sul territorio locale. Se aziende come il Gruppo Mastrotto hanno<br />
potuto sfruttare positivamente i vantaggi storici che il proprio territorio fornisce nella<br />
ricerca, nella tecnologia e nella formazione relative allo specifico settore, altre, come<br />
Grotto, hanno saputo intensificare i rapporti con altri territori per poter usufruire di<br />
conoscenze e servizi non presenti invece nel locale.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 106
Tavola sinottica<br />
Azienda e<br />
anno<br />
CARATTERISTICHE GENERALI PERCORSO DI CRESCITA<br />
fondaz Fatturato<br />
mil di €<br />
Allison<br />
Anni ‘60<br />
n.d<br />
1994/1995<br />
2004/2005<br />
Dipendenti Fatturato<br />
mil di € Dipendenti<br />
n.d<br />
82<br />
300<br />
Tappe<br />
principali<br />
dal 1995<br />
Allison<br />
viene<br />
acquisita<br />
del gruppo<br />
IT Holding<br />
IT Holding<br />
acquisisce<br />
Opti Project<br />
Fusione tra<br />
Allison e<br />
Optiproject<br />
Acquisizion<br />
e 3 unità<br />
produttive<br />
Avvio<br />
rapporti con<br />
subfornitori<br />
cinesi e<br />
riduzione<br />
produzione<br />
in Italia<br />
Anno Tipologia<br />
1999<br />
2001<br />
e<br />
2002<br />
Linee<br />
esterne<br />
Linee<br />
esterne<br />
Dal<br />
2003 Alleanze<br />
Motivi<br />
e strategie<br />
Passaggio da<br />
subfornitore a<br />
produttore<br />
indipendente<br />
Fusione<br />
competenze<br />
complementari<br />
produttive e<br />
commerciali<br />
Aumento della<br />
capacità<br />
produttiva<br />
Vantaggi<br />
comparati<br />
Efficienza di<br />
costo<br />
Aumento<br />
flessibilità<br />
Allentamento<br />
vincoli<br />
capacità<br />
produttiva<br />
EVOLUZIONE DELLE<br />
COMPETENZE E<br />
DELL’ORGANIZZAZIONE<br />
Descrizione<br />
Organigramma:<br />
rafforzamento<br />
della funzione<br />
logistica e<br />
commerciale/co<br />
municazione<br />
Sviluppo<br />
competenze<br />
creative,<br />
commerciali e<br />
distributive<br />
EVOLUZIONE DELLA RETE DEL VALORE<br />
PARTE III<br />
Obiettivo Fornitori Motivi Clienti Motivi Altro Motivi<br />
Maggiore<br />
presidio aree<br />
creatività,<br />
commerciale e<br />
distributiva<br />
Avvio<br />
rapporti con<br />
fornitori<br />
cinesi<br />
Riduzione<br />
approvvigion<br />
amento da<br />
fornitori<br />
Italiani<br />
Avvio<br />
rapporto con<br />
griffe<br />
Vantaggi<br />
comparati<br />
Efficienza di<br />
costo<br />
Aumento<br />
flessibilità<br />
Allentamento<br />
vincoli<br />
capacità<br />
produttiva<br />
Spersonalizza<br />
zione del<br />
prodotto<br />
effetto moda<br />
Cambiamento<br />
struttura a<br />
valle: ricorso<br />
a tre diversi<br />
canali<br />
distributivi<br />
Copertura<br />
capillare del<br />
mercato<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 107
Azienda e<br />
anno<br />
CARATTERISTICHE GENERALI PERCORSO DI CRESCITA<br />
fondaz Fatturato<br />
mil di €<br />
Anodica-<br />
Unieldom<br />
1962<br />
2<br />
1994/1995<br />
2004/2005<br />
Dipendenti Fatturato<br />
mil di € Dipendenti<br />
20<br />
10<br />
50<br />
Tappe<br />
principali<br />
dal 1995<br />
Rifocalizza<br />
zione in un<br />
mercato<br />
d’uso<br />
Anno Tipologia<br />
Inizi<br />
‘90<br />
Linee<br />
Interne<br />
Progetto<br />
sourcing in 2005 Alleanza<br />
Cina<br />
Progetto<br />
unità<br />
produttiva<br />
in Turchia<br />
2005 Alleanza<br />
Progetto di<br />
aggregazio<br />
2004 Alleanza<br />
ne Gruppo<br />
Unieldom<br />
Motivi<br />
e strategie<br />
Riduzione<br />
complessità<br />
organizzativa<br />
Specializzazio<br />
ne tecnologica<br />
Posizionament<br />
o sul mercato<br />
Efficienza di<br />
costo<br />
Efficienza di<br />
costo<br />
Avvicinamento<br />
ai mercati di<br />
sbocco<br />
Penetrazione<br />
mercati<br />
internazionali<br />
Economie di<br />
scala<br />
Sinergie<br />
tecnologiche<br />
EVOLUZIONE DELLE<br />
COMPETENZE E<br />
DELL’ORGANIZZAZIONE<br />
Descrizione<br />
Organigramma:<br />
da forma<br />
semplice a<br />
forma<br />
funzionale<br />
Sviluppo<br />
competenze<br />
tecniche e<br />
commerciali<br />
Sviluppo<br />
software<br />
gestionali<br />
EVOLUZIONE DELLA RETE DEL VALORE<br />
PARTE III<br />
Obiettivo Fornitori Motivi Clienti Motivi Altro Motivi<br />
Aumento delega Riduzione n° Fornitori locali Co- Aumento del<br />
fornitori non adeguati progettazione livello di<br />
Formalizzazione<br />
servizio al<br />
sistemi operativi Aumento del<br />
grado di<br />
Partnership cliente<br />
integrazione<br />
Aumento Penetrazione<br />
verticale<br />
clienti esteri mercati esteri<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 108
Azienda e<br />
anno<br />
CARATTERISTICHE GENERALI PERCORSO DI CRESCITA<br />
fondaz Fatturato<br />
mil di €<br />
Gruppo<br />
Carraro<br />
1932<br />
231<br />
1994/1995<br />
2004/2005<br />
Dipendenti Fatturato<br />
mil di € Dipendenti<br />
1.126<br />
514<br />
2.237<br />
Tappe<br />
principali<br />
dal 1995<br />
Acquisizione<br />
1996<br />
DPF e<br />
Trenton<br />
Filiale<br />
commerciale 1997<br />
Giappone<br />
Anno Tipologia<br />
Linee<br />
esterne<br />
Linee<br />
interne<br />
Joint<br />
Venture con 1997 Alleanze<br />
Escort ltd<br />
Acquisizione<br />
Fabryka Osi<br />
1998<br />
Napedowyc<br />
h<br />
Linee<br />
esterne<br />
Motivi<br />
e strategie<br />
Integrazione<br />
verticale a<br />
monte<br />
Penetrazione<br />
mercati<br />
internazionali<br />
Penetrazione/<br />
avvicinamento<br />
mercati<br />
internazionali<br />
Penetrazione/<br />
avvicinamento<br />
mercati<br />
internazionali<br />
Diversificazione<br />
Acquisizione<br />
partecipazio 1998 Alleanze<br />
ne Elcon<br />
Investimento<br />
in ricerca<br />
Acquisizione<br />
Carraro 1999<br />
Korea<br />
Linee<br />
Esterne Diversificazione<br />
Acquisizione<br />
2000<br />
O&K<br />
Linee<br />
esterne Diversificazione<br />
Acquisizione<br />
2003<br />
A.E.<br />
Linee<br />
esterne Diversificazione<br />
Efficienza di<br />
costo<br />
Costituzione<br />
Carraro 2004<br />
Cina<br />
Linee<br />
interne<br />
Penetrazione<br />
/avvicinamento<br />
mercati<br />
internazionali<br />
Costituzione<br />
sito<br />
2005<br />
produttivo<br />
India<br />
Linee<br />
interne<br />
Penetrazione<br />
mercati<br />
internazionali<br />
EVOLUZIONE DELLE<br />
COMPETENZE E<br />
DELL’ORGANIZZAZIONE<br />
Descrizione<br />
Organigramma:<br />
da forma<br />
funzionale a<br />
forma<br />
divisionale con<br />
funzioni critiche<br />
Sviluppo<br />
competenze<br />
tecnologiche<br />
EVOLUZIONE DELLA RETE DEL VALORE<br />
PARTE III<br />
Obiettivo Fornitori Motivi Clienti Motivi Altro Motivi<br />
Maggiore Riduzione n° Razionalizzazi Coprogettazio Apprendiment<br />
autonomia fornitori one/ ne o dal cliente<br />
divisioni<br />
selezione/svil<br />
Partnership uppo Partnership Aumento del<br />
Aumento<br />
rapporti di<br />
livello di<br />
servizio cliente Co- fornitura Avvicinament servizio al<br />
Presidio<br />
tecnologico<br />
progettazione<br />
o ai clienti cliente<br />
Accentramento<br />
funzione<br />
critiche<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 109
Azienda e<br />
anno<br />
CARATTERISTICHE GENERALI PERCORSO DI CRESCITA<br />
fondaz Fatturato<br />
mil di €<br />
Gruppo<br />
Mastrotto<br />
1958<br />
80<br />
1994/1995<br />
2004/2005<br />
Dipendenti Fatturato<br />
mil di € Dipendenti<br />
241<br />
250<br />
696<br />
Tappe<br />
principali dal<br />
1995<br />
Costituzione<br />
1995<br />
DUMA<br />
Costituzione<br />
Mastrotto 1996<br />
Italia<br />
Acquisizione<br />
Fine<br />
Tecnoconciar<br />
‘90<br />
ia<br />
Acquisizione<br />
Ellepi<br />
Acquisizione<br />
unità<br />
produttiva<br />
in Croazia<br />
Jointventure<br />
Brasile<br />
Anno Tipologia<br />
Fine<br />
‘90<br />
2000<br />
Fusione<br />
concerie<br />
Italiane:<br />
2003<br />
costituzione<br />
Gruppo<br />
Mastrotto<br />
Joint-<br />
Venture<br />
Indonesia<br />
Linee<br />
interne<br />
(ramo<br />
familiare)<br />
Linee<br />
interne<br />
(ramo<br />
familiare)<br />
Linee<br />
esterne<br />
Motivi<br />
e strategie<br />
Diversificazione<br />
Diversificazione<br />
Integrazione a<br />
valle<br />
Integrazione<br />
verticale a<br />
monte<br />
Linee<br />
esterne Diversificazione<br />
Linee<br />
esterne<br />
2001 Alleanze<br />
Linee<br />
esterne<br />
2005 Alleanze<br />
Integrazione a<br />
monte<br />
Efficienza di<br />
costo<br />
Vantaggi<br />
comparati<br />
Efficienza di<br />
costo<br />
Presidio mercato<br />
di<br />
approvvigionam<br />
ento<br />
Penetrazione<br />
mercati<br />
internazionali<br />
Economie di<br />
scala<br />
Penetrazione/<br />
avvicinamento<br />
mercati<br />
internazionali<br />
EVOLUZIONE DELLE<br />
COMPETENZE E<br />
DELL’ORGANIZZAZIONE<br />
Descrizione<br />
Organigramma<br />
da forma<br />
funzionale a<br />
forma<br />
divisionale con<br />
funzioni critiche<br />
Investimento in<br />
R&D<br />
Sviluppo<br />
competenze<br />
commerciali<br />
Sviluppo<br />
software<br />
gestionali<br />
EVOLUZIONE DELLA RETE DEL VALORE<br />
PARTE III<br />
Obiettivo Fornitori Motivi Clienti Motivi Altro Motivi<br />
Accentramento<br />
funzioni critiche<br />
Deleghe<br />
familiari<br />
Presidio<br />
tecnologico<br />
Aumento<br />
servizio al<br />
cliente<br />
Diminuzione<br />
terzisti<br />
Aumento del<br />
grado di<br />
integrazione<br />
verticale<br />
Maggiore<br />
controllo ciclo<br />
produttivo e<br />
qualità<br />
prodotto<br />
Partnership<br />
Aumento<br />
clienti esteri<br />
Avvicinament<br />
o ai clienti<br />
Apprendiment<br />
o dal cliente<br />
Aumento del<br />
livello di<br />
servizio al<br />
cliente<br />
Intensificazi<br />
o<br />
ne rapporti<br />
territorio<br />
locale<br />
Importanza<br />
risorse<br />
umane e<br />
tecnologich<br />
e locali<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 110
Azienda e<br />
anno<br />
CARATTERISTICHE GENERALI PERCORSO DI CRESCITA<br />
fondaz Fatturato<br />
mil di €<br />
Grotto<br />
Spa<br />
Inizi ’80<br />
26,5<br />
1994/1995<br />
2004/2005<br />
Dipendenti Fatturato<br />
mil di € Dipendenti<br />
104<br />
152<br />
526<br />
Tappe<br />
principali<br />
dal 1995<br />
Anno Tipologia<br />
Unità di<br />
sourcing in 1995 Alleanze<br />
Cina<br />
Fornitore<br />
monomand<br />
1996 Alleanze<br />
atario<br />
Romania<br />
Filiali<br />
distributive<br />
Europee e<br />
Far-East<br />
Anni<br />
’90<br />
Anni<br />
‘00<br />
Linee<br />
esterne<br />
Fornitore<br />
monomand<br />
2001 Alleanze<br />
atario<br />
Tunisia<br />
Accordi di<br />
franchising<br />
Italia e<br />
Estero nel<br />
Retail<br />
Costituzion<br />
e negozi<br />
Anni<br />
monomarca<br />
‘00<br />
Italia e<br />
Estero<br />
Anni<br />
‘00 Alleanze<br />
Linee<br />
interne<br />
Motivi<br />
e strategie<br />
Integrazione<br />
verticale a<br />
monte<br />
Efficienza di<br />
costo<br />
Integrazione<br />
verticale a<br />
monte<br />
Efficienza di<br />
costo<br />
Integrazione<br />
verticale a<br />
valle<br />
Integrazione<br />
verticale a<br />
monte<br />
Efficienza di<br />
costo<br />
Integrazione<br />
verticale a<br />
valle<br />
Integrazione<br />
verticale a<br />
valle<br />
EVOLUZIONE DELLE<br />
COMPETENZE E<br />
DELL’ORGANIZZAZIONE<br />
Descrizione<br />
Organigramma:<br />
da forma<br />
semplice a<br />
forma<br />
funzionale<br />
Entrata<br />
manager<br />
esterni<br />
Sviluppo<br />
competenze<br />
stilistiche e<br />
marketing<br />
Sviluppo<br />
software<br />
gestionali<br />
EVOLUZIONE DELLA RETE DEL VALORE<br />
PARTE III<br />
Obiettivo Fornitori Motivi Clienti Motivi Altro Motivi<br />
Maggiore<br />
coordinamento<br />
Smaterializzazio<br />
ne<br />
del prodotto<br />
finale<br />
Sviluppo<br />
rapporti in<br />
esclusiva<br />
Aumento<br />
outsourcing<br />
fornitori<br />
esteri<br />
Aumento dei<br />
fornitori di<br />
commercializ<br />
zato<br />
Efficienza di<br />
costo<br />
Sfruttamento<br />
vantaggi<br />
comparati<br />
Trasferimento<br />
dei rischi ai<br />
fornitori<br />
Sviluppo<br />
rapporti con<br />
distributori<br />
esteri<br />
Maggiore<br />
coinvolgiment<br />
o<br />
del cliente<br />
finale<br />
Penetrazione<br />
mercati esteri<br />
Smaterializza<br />
zione del<br />
prodotto finale<br />
Intensificazi<br />
o<br />
ne rapporti<br />
con altri<br />
territori<br />
Assorbimen<br />
to<br />
conoscenze<br />
esterne<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 111
Azienda e<br />
anno<br />
fondaz<br />
Informatica<br />
Palesa/<br />
Aldebra<br />
1971<br />
CARATTERISTICHE GENERALI PERCORSO DI CRESCITA<br />
Fatturato<br />
mil di €<br />
5<br />
1994/1995<br />
2004/2005<br />
Dipendenti Fatturato<br />
mil di € Dipendenti<br />
15<br />
30<br />
220<br />
Tappe<br />
principali<br />
dal 1995<br />
Anno Tipologi<br />
a<br />
Fusione di<br />
Informatica<br />
Palesa con 2004<br />
il Gruppo<br />
Aldebra<br />
Alleanz<br />
e<br />
Motivi<br />
e strategie<br />
Completamen<br />
to gamma<br />
prodotti<br />
Complementa<br />
rità <strong>delle</strong><br />
competenze<br />
Penetrazione<br />
mercato<br />
EVOLUZIONE DELLE<br />
COMPETENZE E<br />
DELL’ORGANIZZAZIONE<br />
Descrizione<br />
Organigramma: da<br />
forma semplice a<br />
forma matriciale<br />
Sviluppo<br />
competenze<br />
manageriali e<br />
tecnologiche<br />
Sviluppo software<br />
gestionali<br />
EVOLUZIONE DELLA RETE DEL VALORE<br />
PARTE III<br />
Obiettivo Fornitori Motivi Clienti Motivi Altro Motivi<br />
Maggiore<br />
coordinament<br />
o<br />
Presidio<br />
tecnologico<br />
Riduzione<br />
n° fornitori<br />
Partnershi<br />
p<br />
Fornitori di<br />
servizi<br />
Sfruttamento<br />
Razionalizzazion<br />
<strong>delle</strong><br />
e/selezione/svilu Diversificazione complementarità<br />
ppo rapporti di portafoglio clienti<br />
fornitura<br />
Aumento del<br />
livello di servizio<br />
al cliente<br />
Apprendimento<br />
dal fornitore<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 112
Azienda e<br />
anno<br />
CARATTERISTICHE GENERALI PERCORSO DI CRESCITA<br />
fondaz Fatturato<br />
mil di €<br />
Mainetti<br />
1961<br />
35<br />
1994/1995<br />
2004/2005<br />
Dipendenti Fatturato<br />
mil di € Dipendenti<br />
308<br />
65<br />
486<br />
Tappe<br />
principali<br />
dal 1995<br />
Costituzion<br />
e Mainetti<br />
Tecnologie<br />
Acquisizion<br />
e unità<br />
produttiva<br />
in Turchia<br />
Espansione<br />
nel Far<br />
East<br />
Anno Tipologia<br />
1996<br />
Metà<br />
anni<br />
‘90<br />
Metà<br />
anni<br />
‘90<br />
Linee<br />
Interne<br />
Linee<br />
esterne<br />
Linee<br />
esterne/line<br />
e interne<br />
Motivi<br />
e strategie<br />
Investimenti in<br />
ricerca<br />
Penetrazione/<br />
avvicinamento<br />
mercati<br />
internazionali<br />
Penetrazione/<br />
avvicinamento<br />
mercati<br />
internazionali<br />
Economie di<br />
scala sugli<br />
acquisti<br />
Offerta globale<br />
al cliente<br />
EVOLUZIONE DELLE<br />
COMPETENZE E<br />
DELL’ORGANIZZAZIONE<br />
Descrizione<br />
Organigramma:<br />
da forma<br />
divisionale a<br />
forma<br />
divisionale con<br />
alto grado di<br />
coordinamento<br />
Sviluppo<br />
competenze di<br />
prodotto<br />
Sviluppo<br />
competenze<br />
tecnologiche<br />
EVOLUZIONE DELLA RETE DEL VALORE<br />
PARTE III<br />
Obiettivo Fornitori Motivi Clienti Motivi Altro Motivi<br />
Coordinamento<br />
dell’offerta<br />
globale<br />
Presidio<br />
tecnologico<br />
Aumento<br />
servizio al<br />
cliente<br />
Aumento dei<br />
fornitori<br />
esteri<br />
Coprogettazion<br />
e<br />
Razionalizzazi<br />
one/selezione<br />
/sviluppo<br />
rapporti di<br />
fornitura<br />
Efficienza di<br />
costo<br />
Sfruttamento<br />
vantaggi<br />
comparati<br />
Diversificazio<br />
ne<br />
portafoglio<br />
clienti<br />
Co-sviluppo<br />
Smaterializza<br />
zione del<br />
prodotto<br />
Sfruttamento<br />
<strong>delle</strong><br />
complementar<br />
ità<br />
Sviluppo di<br />
rapporti con<br />
Centri di<br />
ricerca e<br />
Università<br />
Sviluppo<br />
conoscenze<br />
tecnologich<br />
e<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 113
Azienda e<br />
anno<br />
CARATTERISTICHE GENERALI PERCORSO DI CRESCITA<br />
fondaz Fatturato<br />
mil di €<br />
OAN<br />
1947<br />
143<br />
1994/1995<br />
2004/2005<br />
Dipendenti Fatturato<br />
mil di € Dipendenti<br />
1.436<br />
166<br />
1.520<br />
Tappe<br />
principali dal Anno Tipologia<br />
1995<br />
Contratto di<br />
subfornitura<br />
con Boieng<br />
1997<br />
per la<br />
trasformazio<br />
ne dei<br />
DC 10<br />
Alleanze<br />
Acquisizione<br />
stabilimento<br />
2001<br />
di Brindisi<br />
Linee<br />
esterne<br />
Accordo per<br />
la<br />
trasformazio<br />
ne Boieng 2003 Alleanze<br />
767-200<br />
Motivi<br />
e strategie<br />
Sviluppo<br />
business<br />
trasformazioni<br />
in subfornitura<br />
Aumento<br />
capacità<br />
produttiva<br />
Sviluppo del<br />
business <strong>delle</strong><br />
trasformazioni<br />
in licenza<br />
EVOLUZIONE DELLE<br />
COMPETENZE E<br />
DELL’ORGANIZZAZIONE<br />
Descrizione<br />
Organigramma:<br />
passaggio da<br />
criterio<br />
funzionale al<br />
criterio per<br />
prodotto nella<br />
gestione <strong>delle</strong><br />
operations;<br />
Progetto:<br />
rafforzamento<br />
competenze di<br />
design<br />
EVOLUZIONE DELLA RETE DEL VALORE<br />
PARTE III<br />
Obiettivo Fornitori Motivi Clienti Motivi Altro Motivi<br />
<strong>Crescita</strong> volumi<br />
di produzione<br />
Maggiore livello<br />
di servizio al<br />
cliente<br />
Offrire al cliente<br />
un servizio<br />
completo<br />
Aumento<br />
fornitori<br />
Riduzione<br />
del<br />
contenuto di<br />
collaborazion<br />
e<br />
Riduzione dei<br />
costi<br />
Maggiore<br />
controllo <strong>delle</strong><br />
forniture<br />
Perso il<br />
contatto con il<br />
cliente diretto<br />
OEM (Boeing)<br />
come<br />
committente<br />
Evoluzione<br />
del mercato e<br />
liberalizzazion<br />
e del settore<br />
Rapporti<br />
con enti<br />
certificatori<br />
Otteniment<br />
o <strong>delle</strong><br />
necessarie<br />
certificazion<br />
i<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 114
1. Il percorso di crescita di Allison<br />
IL CASO ALLISON<br />
PARTE III<br />
Allison fu fondata a Volta Mantovana in provincia di Mantova negli anni ‘60. Fino a<br />
buona parte degli anni ’90, Allison operò solamente come terzista, producendo occhiali<br />
in iniettato (materie plastiche) per conto di alcune grandi aziende italiane (quali Safilo,<br />
De Rigo, Marcolin) e per Nike.<br />
Nel 1999 Allison fu acquisita dal gruppo I.T. Holding, polo del lusso con un portafoglio<br />
prodotti e clienti estremamente diversificato. Questa acquisizione segnala un<br />
cambiamento importante nel percorso di crescita e nella strategia dell’azienda: verso la<br />
fine degli anni ’90, a causa di una forte diminuzione del fatturato realizzato dalla<br />
produzione per conto terzi e dei margini di guadagno, il management di Allison decise<br />
di cambiare radicalmente strategia rivolgendosi direttamente al mercato con i propri<br />
prodotti realizzati con marchi prevalentemente in licenza. Inizialmente il mercato cui il<br />
management indirizzo i propri sforzi fu quello italiano e qualche paese Europeo.<br />
Per implementare questa strategia, il manegement capì subito che serviva una<br />
consolidata struttura commerciale e un approccio attivo al mercato ciò che ad Allison<br />
mancava data la natura produttiva che aveva contraddistinto l’azienda fin dalla sua<br />
fondazione. Il management iniziò quindi la ricerca di un’azienda con una struttura<br />
commerciale avviata alla quale aggiungere le competenze produttive di Allison.<br />
L’azienda individuata fu Optiproject, società manageriale di Padova (fondata da ex<br />
dirigenti Safilo) dotata di una consolidata rete di vendita, sia in Italia che in Europa.<br />
Optiporject aveva saputo in pochi anni conquistarsi una significativa posizione nel<br />
mercato sia nazionale che internazionale, con la distribuzione di marchi in licenza ma,<br />
soprattutto, con l’affermazione del proprio marchio Try divenuto sinonimo di occhiale<br />
leggero e tecnologico. Dopo l’acquisizione da parte del gruppo I.T. Holding le due<br />
aziende vennero fuse creando un’unica azienda con ragione sociale Allison. Nel primo<br />
anno seguente alla fusione il fatturato era di circa 28 miliardi di lire.<br />
Dal 2000 il percorso di crescita dell’azienda è stato tumultuoso e proprio per questo di<br />
estremo interesse nello studio <strong>delle</strong> dinamiche sottostanti alla crescita aziendale.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 115
PARTE III<br />
Coerentemente con il veloce tasso di crescita che si voleva imprimere alla società, il<br />
management optò per una crescita per linee esterne. Infatti dal 2000 al 2002, le tappe<br />
di questo veloce percorso di crescita sono scandite da tre importanti eventi. Nel 2001<br />
venne creata una joint-venture tra Allison ed una società localizzata nel distretto<br />
dell’occhiale del Cadore specializzata nella produzione di montature in metallo. Nel<br />
2002, Allison acquisì un’azienda specializzata nella coloritura di occhiali in metallo<br />
nella zona di Pederobba (Valdobbiadene). Sempre nel 2002 venne acquisita Desil<br />
società specializzata nella produzione di occhiali in laminato oro.<br />
Al termine del 2002 Allison produceva l’80% del fabbisogno produttivo in Italia mentre il<br />
20% veniva importato da subfornitori Cinesi. Anche se la crescita dei volumi prodotti e<br />
del fatturato era evidente, la dinamica degli utili non fu altrettanto entusiasmante. I<br />
margini di guadagno erano infatti erosi dai costi troppo elevati della produzione. Il<br />
management optò quindi per un’altra decisione drastica: si decise di esternalizzare la<br />
maggior parte della produzione a subfornitori localizzati in Cina e, contemporaneamente,<br />
di ridurre radicalmente la produzione in Italia. Questa decisione fu supportata dalle<br />
seguenti considerazioni:<br />
- i costi di produzione in Italia erano alti e non permettevano di rimanere<br />
competitivi;<br />
- gli stabilimenti in Italia riducevano la flessibilità operativa in un settore in cui la<br />
flessibilità è strategica dato i cambiamenti repentini della moda;<br />
- la struttura produttiva Italiana non riusciva a industrializzare un numero di<br />
modelli sufficienti per far fronte alle richieste del mercato (800/1000 nuovi<br />
modelli l’anno circa).<br />
Accanto a questo cambiamento nell’architettura della rete del valore dell’impresa,<br />
venne triplicato il numero di persone dedicate alla ricerca e allo sviluppo del prodotto,<br />
assumendo nuovi tecnici, nuovi designers e altrettanti product managers. Si concentrò<br />
a Padova il design, la ricerca e lo sviluppo dei modelli, delocalizzando in Cina la sola<br />
produzione per circa il 70% del fabbisogno produttivo.<br />
Oltre agli ovvi vantaggi in termini di costo e di flessibilità operativa, la delocalizzazione<br />
permise all’azienda di allentare i vincoli derivanti dalla capacità produttiva installata<br />
negli impianti produttivi in Italia. Come riportato dal direttore logistica e produzione di<br />
Allison “le aziende Italiane produttrici di occhiali in conto terzi difficilmente superano le<br />
100 unità di personale dipendente mentre in Cina, un’azienda produttrice di occhiali è<br />
considerata piccola quando ha 600/800 persone nel proprio organico”. In altre parole, i<br />
subfornitori Cinesi offrivano a Allison una capacità tale da gestire qualsiasi picco di<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 116
PARTE III<br />
produzione e, al contempo, potevano diversificare il rischio producendo anche per altre<br />
<strong>imprese</strong> dell’occhialeria.<br />
A seguito del ridisegno dell’architettura della suply network di Allison, la catena di<br />
fornitura e logistica, da cu deriva buona parte del vantaggio competitivo dell’azienda,<br />
venne quindi a configurarsi nel seguente modo:<br />
- buona parte della produzione era realizzata in Cina da subfornitori esterni;<br />
- gli occhiali venivano trasportati nell’impianto produttivo Mantova per le<br />
operazioni di finissaggio;<br />
- il prodotto finito veniva stoccato nel centro logistico di Padova da cui veniva<br />
smistato nei vari mercati.<br />
Nel 2004 il 91% del capitale di Allison venne acquistato da Paladin Capital Partners<br />
SpA del gruppo Carisma, una società leader nella consulenza strategica e<br />
organizzativa in Italia, mentre il restante 9% venne acquisito dal management<br />
attraverso un buying out che segnalò la continuità e la coerenza nelle politiche di<br />
gestione e distribuzione.<br />
Sempre nel 2004, nacque Allison Usa filiale commerciale con sede direzionale e<br />
magazzino situati a Miami (Florida). Fu quindi la volta di Allison UK, la prima filiale<br />
commerciale europea controllata direttamente dalla sede centrale, che diede l’avvio ad<br />
un progetto di sviluppo della rete distributiva nei principali paesi europei.<br />
Allison è oggi uno dei cinque nomi più importanti nel mondo dell’ottica. È presente in<br />
tutto il mondo con 12 griffes <strong>delle</strong> quali solo una (Try) è di proprietà mentre le restanti<br />
sono in licenza. L’azienda possiede diverse filiali commerciali (oltre alla filiale<br />
commerciale americana sono ora attive le filiali dirette in Spagna, Portogallo, Belux,<br />
Francia e Grecia) e gestisce una rete di circa 190 rappresentati monomandatari. La<br />
Società ha chiuso il 2004 con un fatturato di circa 82 milioni di € e conta circa 300<br />
dipendenti.<br />
2. L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze nella crescita di Allison<br />
2.1 Le competenze di prodotto e commerciali<br />
La fusione tra Allison e Otiproject consentì di unire le competenze tecno-qualitative<br />
possedute da Allison e la competenza commerciale e logistica possedute da<br />
Optiproject. Questa unione avviò uno sviluppo straordinario con una crescita che portò<br />
a raddoppiare il fatturato negli anni 2000, 2001 e 2002.<br />
La figura 1 sintetizza la attuale configurazione della catena del valore verticale di<br />
Allison distinguendo quattro grandi aree: l’area della produzione, l’area della<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 117
PARTE III<br />
distribuzione, l’area della creatività e infine l’area relativa alla gestione del portafoglio<br />
marchi.<br />
Fig. 1: Configurazione della catena del valore verticale di Allison (fonte: documenti<br />
aziendali)<br />
Come detto l’area produzione è caratterizzata da un forte orientamento<br />
all’esternalizzazione a subfornitori internazionali sia per avvantaggiarsi dei bassi costi<br />
del lavoro sia per aumentare la flessibilità operativa e superare i vincoli derivanti dalla<br />
capacità produttiva installata in Italia. Lo stabilimento di Mantova si occupa solo della<br />
produzione di una parte degli occhiali (circa il 30% del fabbisogno) e <strong>delle</strong> operazioni<br />
finali di produzione (finissaggio e controllo qualità). Nel corso del 2001 è stata richiesta<br />
ed ottenuta la Certificazione ISO 9001, la quale ha permesso di ottimizzare il sistema<br />
informativo e di introdurre la tracciabilità sia del prodotto che del processo. L’attuale<br />
capacità di assorbimento dell’azienda è di oltre 5.000 occhiali da vista e sole, in<br />
plastica e in metallo, ripartita tra produzione propria e terzismo di alta qualità<br />
localizzato per la maggior parte in Cina. Nonostante il notevole incremento di capacità<br />
produttiva, i volumi di vendita generati hanno richiesto il ricorso ad un indotto<br />
specializzato reperito principalmente nei distretti storici dell’occhialeria. La<br />
realizzazione della nuova sede direzionale, commerciale e logistica nella zona<br />
Industriale di Padova inoltre ha consentito di assorbire e gestire il crescente flusso<br />
logistico collegato alla vertiginosa crescita aziendale.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 118
PARTE III<br />
L’area distribuzione è gestita attraverso diversi canali. Allison possiede una capillare<br />
rete formata da agenti monomandatari e da filiali commerciali. La figura 3 sintetizza la<br />
rete di vendita dell’azienda.<br />
Fig. 2 - La rete di vendita di Allison (fonte: documenti aziendali)<br />
Allison non possiede né direttamente, né in outsourcing, centri logistici di smistamento<br />
esterni all’Italia. Ciò è giustificato da una struttura retail che in Italia vede per oltre<br />
l’80% la presenza di negozi di ottici indipendenti, mentre il mercato europeo è<br />
caratterizzato per oltre il 60% da catene di distribuzione di ottici. Per quanto riguarda<br />
l’Italia, Allison vende e distribuisce i suoi propri prodotti, attraverso una rete di agenti<br />
monomandatari, direttamente ai dettaglianti. L’area Europea e il mercato americano<br />
sono gestite attraverso filiali commerciali mentre il resto del mondo è servito attraverso<br />
distributori selezionati.<br />
Relativamente all’area creatività, Allison idea, produce, promuove e distribuisce i suoi<br />
modelli. Esiste una forte integrazione di processo che parte dal centro stile (dove<br />
nascono le idee), passa attraverso la realizzazione dei prodotti e giunge ai differenti<br />
centri di distribuzione, principalmente in Europa e Nord America. Il centro stile è<br />
organizzato per marchi: ciascun marchio ha il suo product manager e designer<br />
prototipista.<br />
Infine, un'altra risorsa importante per Allison sono i marchi attraverso i quali<br />
commercializza il suo prodotto. Allison ha adottato una politica di gestione dei marchi<br />
soprattutto in licenza avendo solo un marchio di proprietà (Try) che ha ereditato dalla<br />
fusione con Optiproject.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 119
PARTE III<br />
La configurazione della catena del valore di Allison è rispecchiata nella divisione per<br />
funzioni del personale operante nella sede di Padova (circa 220 persone). La maggior<br />
parte dei dipendenti sono infatti incardinati nella funzione design (circa il 14% del<br />
personale), nella funzione distribuzione (circa il 20% del personale) e nella funzione<br />
commerciale (circa il 23% del personale).<br />
Nel corso degli ultimi 10 anni so è verificato un sostanziale riposizionamento<br />
dell’azienda sotto il profilo della aree di competenza presidiate direttamente nella<br />
catena del valore. Se nel 1995 Allison era sostanzialmente un’azienda di produzione<br />
che realizzava occhiali in subfornitura oggi Allison è diventata un’azienda che, da un<br />
lato, sviluppa e commercializza i propri prodotti e, dall’altro, gestisce e coordina il<br />
flusso di produzione realizzato soprattutto dai suoi subfornitori internazionali. La figura<br />
3 evidenzia questo cambiamento, rappresentando le fasi del processo (che dall’idea<br />
portano alla vendita all’occhiale al cliente finale) presidiate da Allison rispettivamente<br />
nel 1995 e nel 2005.<br />
Fig. 3 - Le aree del processo produttivo presidiate da Allison<br />
Fase 1995 2005<br />
Rapporto con lo stilista Svolta dal committente Svolta da Allison<br />
Prototipazione dei<br />
modelli<br />
Svolta dal committente In-sourcing<br />
Industrializzazione Svolta da Allison Svolta da Allison<br />
Realizzazione di Stampi Svolta da Allison Svolta da Allison<br />
Realizzazione della<br />
parte dell’occhiale<br />
Finissaggio e controllo<br />
qualità<br />
Logistica e distribuzione Realizzato dal<br />
committente<br />
Vendita al cliente finale Realizzato dal<br />
committente/Retailers<br />
Svolta da Allison Svolta prevalentemente da<br />
subfornitori coordinati da Allison<br />
Realizzata da Allison Realizzata da Allison<br />
Realizzato da Allison<br />
Realizzata dai Retailers<br />
Come si nota nel corso dell’ultimo decennio Allison ha rafforzato il suo controllo nelle fasi<br />
creative (sviluppo prodotto e gestione dei marchi) e nelle fasi di commercializzazione e<br />
distribuzione. Al contempo l’azienda è diventata un coordinatore <strong>delle</strong> fasi relative alla<br />
produzione e alla logistica. Ovviamente questa fotografica semplifica la situazione reale<br />
in quanto parte del fabbisogno (circa il 30%) è oggi ancora realizzato dallo stabilimento di<br />
Mantova.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 120
2. 2 Le competenze organizzative<br />
PARTE III<br />
Per quanto riguarda la dimensione squisitamente organizzativa, nel corso degli ultimi<br />
dieci anni Allison ha cambiato diverse volte la propria struttura organizzativa in seguito<br />
un forte ripensamento sia dei sistemi operativi sia dei principi di divisione del lavoro al<br />
proprio interno.<br />
Nel 1995 Allison era un’azienda di produzione che operava per pochi grandi<br />
committenti. Era dotata di un solo sito produttivo e di alcune funzioni di servizio per il<br />
supporto operativo dell’azienda. La figura 4 rappresenta il relativo organigramma.<br />
Fig. 4 - Organigramma del 1995<br />
Controllo di<br />
gestione<br />
Amministrazio<br />
ne<br />
Fig. 5 - Organigramma attuale<br />
Amministrazio<br />
ne<br />
Controllo di<br />
gestione<br />
Commercial<br />
e<br />
Direzione<br />
Generale<br />
Commerciale<br />
Direzione<br />
Generale<br />
Ufficio<br />
personale<br />
Ufficio<br />
personale<br />
<strong>Sito</strong> produttivo<br />
di Mantova<br />
Produzione<br />
(sito Mantova)<br />
Logistica Marketing &<br />
Stile<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 121
PARTE III<br />
Il radicale ripensamento strategico avvenuto negli anni seguenti si è riflesso in un<br />
cambiamento anche organizzativo. L’attuale organigramma dell’azienda è sintetizzato<br />
nella figura 5.<br />
Il passaggio dall’organigramma del 1995 alla struttura organizzativa del 2005 evidenzia<br />
due aspetti fondamentali. In primo luogo, la funzione logistica è diventata una <strong>delle</strong><br />
funzioni principali. La funzione logistica si occupa della gestione e del coordinamento<br />
dell’intera supply chain gestendo sia il flusso logistico derivante dai fornitori<br />
internazionali sia il processo produttivo realizzato nel sito di Mantova. Tale funzione<br />
rappresenta quindi la capacità dell’azienda di occupare il ruolo di coordinatore di una<br />
rete del valore diventata globale. Dato il prodotto fashion oriented e il target di mercato<br />
scelto da Allison (medio-alto), l’altra funzione critica per il vantaggio competitivo<br />
dell’azienda è la funzione marketing e stile che si occupa sia dello sviluppo e<br />
dell’industrializzazione dei prodotti sia <strong>delle</strong> attività di promozione e comunicazione.<br />
3. L’evoluzione della rete del valore nella crescita di Allison<br />
3.1 Le relazioni con i clienti<br />
Il mercato degli occhiali può essere diviso in due segmenti principali: il segmento degli<br />
occhiali da vista e il segmento degli occhiali da sole (fig. 6).<br />
Fig. 6 - Il mercato degli occhiali<br />
IL MERCATO<<br />
I due segmenti sono accomunati dalle tecnologie produttive e dai materiali utilizzati,<br />
sostanzialmente analoghi. Le differenze, si evidenziano soprattutto con riguardo al<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 122
PARTE III<br />
canale distributivo e per la presenza di un brand che “sponsorizza” l’occhiale. Da un<br />
lato, le montature da vista, avendo una funzione correttiva della stessa, vengono<br />
offerte all’utilizzatore finale tipicamente attraverso canali specializzati (negozi di ottica).<br />
Dall’altro, gli occhiali da sole possono essere commercializzati oltre che nei negozi di<br />
ottica, anche nelle boutiques, nella grande distribuzione e nei negozi ambulanti. Il mix<br />
di variabili che influenza i due segmenti sono: la presenza di un brand, il prezzo, il<br />
design e la qualità. Sono elementi strettamente correlati e legati al fattore “moda”che si<br />
configura come la variabile cruciale dei due segmenti.<br />
Allison commercializza occhiali di entrambi i segmenti posizionandosi in una fascia di<br />
mercato medio-alta. Ovviamente la qualità del prodotto (direttamente proporzionale alla<br />
percezione del marchio dell’occhiale sul mercato) e la tipologia/ design del prodotto (<br />
classic, fashion e tecnico/sport) condiziona il tipo di canali distributivi attivabili<br />
dall’azienda. Ad esempio un paio di occhiali da sole e/o montatura da vista classica, di<br />
lusso avrà un prezzo elevato e non sarà venduto tramite la G.D.O. o dai negozi<br />
ambulanti ma attraverso dettaglianti specializzati. Il rivenditore tipico di Allison è in<br />
effetti il dettagliante specializzato. I canali distributivi attivati dall’azienda sono di tre tipi:<br />
- Canale corto per il mercato italiano: le relazioni con i dettaglianti presenti nel<br />
territorio nazionale sono gestite dalla rete di agenti monomandatari<br />
dell’azienda;<br />
- Utilizzo <strong>delle</strong> filiali commerciali per parte del mercato Europeo e Americano:<br />
buona parte <strong>delle</strong> relazioni con dettaglianti presenti in Europa e in America<br />
sono gestite della filiali commerciali di proprietà dell’azienda;<br />
- Utilizzo di distributori per il resto del mercato: il resto del mercato è invece<br />
coperto attraverso il ricorso a distributori indipendenti a cui vengono delegate le<br />
funzioni commerciali e distributive.<br />
Come detto più volte la struttura distributiva di Allison ha subito una radicale<br />
trasformazione dal 1995 a oggi. Nel 1995 Allison operava nel mercato industriale<br />
essendo un’azienda subfornitrice di alcune grandi società operanti nel settore degli<br />
occhiali o della moda. Ad esempio, uno dei clienti principali di Allison nel 1995 era Nike<br />
che assorbiva buona parte della capacità produttiva dello stabilimento di Mantova.<br />
3.2 Relazioni con i fornitori<br />
Coerentemente con il passaggio da subfornitore a produttore indipendente anche la<br />
struttura a monte del supply network di Allison ha subito una radicale trasformazione.<br />
Oggi Allison si approvvigiona per la maggiore parte del suo fabbisogno produttivo da<br />
dieci subfornitori cinesi. Queste <strong>imprese</strong> impiegano mediamente dalle 2.000 alle 6.000<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 123
PARTE III<br />
persone ed hanno una capacità produttiva media di 15.000-45.000 unità al giorno.<br />
Tuttavia, al fine di mantenere il controllo sulla qualità del prodotto finale, la forte<br />
esternalizzazione a fornitori esteri è corretta in due modi. Da un lato, parte <strong>delle</strong><br />
materie prime vengono spedite direttamente da fornitori Italiani localizzati nelle<br />
province di Treviso e Belluno. Dall’altro, l’ultima fase del ciclo produttivo (finissaggio) e<br />
il controllo della qualità sono svolti da Allison nello stabilimento produttivo di Mantova.<br />
Nel 1995 la struttura a monte della filiera produttiva era completamente diversa: Allison<br />
faceva ricorso a una rete di subfornitori locali e si riforniva <strong>delle</strong> materie prime da<br />
fornitori esclusivamente Italiani.<br />
4. Ostacoli e strategia future di crescita<br />
In definitiva, il successo di Allison è legato ai seguenti fattori:<br />
- creatività nello sviluppo dei prodotti;<br />
- flessibilità nella catena di produzione, non avendo eccessivi vincoli derivanti<br />
dalla strutture produttiva in Italia;<br />
- focalizzazione sulla qualità e sul know-how tecnico;<br />
- capacità di acquisire licenze prestigiose a lungo termine;<br />
- strutture di vendita europea centralizzate.<br />
La strategia futura dell’azienda sarà orientata a rafforzare l’immagine e il prestigio e a<br />
acquisire una copertura distributiva globale. In questo modo l’azienda cerca di<br />
raggiungere una massa di fatturato tale da diventare appetibile per le grandi griffe da<br />
cui dipende buona parte del potenziale di crescita dell’azienda. Il raggiungimento di<br />
questo obiettivo è ostacolato dalla struttura del settore caratterizzato dalla presenza di<br />
poche grandi aziende: un grande produttore tedesco (Metzler International) e quattro<br />
produttori Italiani (Luxottica, Safilo, De Rigo e Marcolin). Luxottica, ad esempio, ha<br />
attuato una chiara strategia di integrazione verticale a valle attraverso l’acquisizione di<br />
importanti catene distributive internazionali. Questo crea forti barriere all’entrata per le<br />
aziende che intendono penetrare nei mercati dove è presente l’azienda di Agordo. La<br />
strategia di integrazione a valle potrà essere una <strong>delle</strong> opzioni strategiche future anche<br />
per Allison. Tuttavia per rendere questa opzione reale sarà necessario una crescita<br />
<strong>dimensionale</strong> ulteriore dell’azienda e un posizionamento del prodotto coerente con la<br />
vendita attraverso catene distributive di proprietà.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 124
1. Il percorso di crescita<br />
1.1 Le origini di Anodica Trevigiana<br />
IL CASO ANODICA TREVIGIANA-UNIELDOM<br />
PARTE III<br />
Anodica Trevigiana nasce nel ’62 a Serano (TV) ad opera del padre dell’attuale<br />
imprenditore come spin-off della Zoppas. All’inizio l’azienda rimane principalmente un<br />
fornitore della stessa. L’attività produttiva si compone del trattamento e della<br />
lavorazione di parti di alluminio, ed in particolare della produzione di componentistica<br />
(maniglie, pomelli, finiture, pannelli). Successivamente Anodica, sfruttando la<br />
specializzazione nel settore degli elettrodomestici e i rapporti di collaborazione con una<br />
realtà territorialmente importante come la Zoppas allarga la propria clientela ad altre<br />
aziende di elettrodomestici come la Zanussi e la Merloni.<br />
Il tipo di componentistica in metallo prodotta da Anodica poteva però rivolgersi anche<br />
ad un altro mercato d’uso: il settore del mobile, che durante gli anni ’70 iniziava a<br />
svilupparsi sul territorio. L’azienda, sempre servendo il bacino locale, inizia quindi ad<br />
ingrandirsi passando dalla monocommittenza alla pluricommittenza. Nel ’73, con la<br />
crescita dell’attività produttiva, l’azienda viene spostata nella sede attuale allo scopo di<br />
ingrandire i propri impianti.<br />
Nello stesso periodo, Anodica continua la diversificazione in termini di opportunità di<br />
mercato. L’azienda aveva, infatti, iniziato a diminuire la sua presenza nel settore<br />
dell’elettrodomestico, in particolare durante gli anni ’80, anni in cui sul territorio si<br />
iniziava a registrare una crisi del settore e la stessa Zanussi, importante azienda<br />
cliente, iniziava a manifestare problemi di solvibilità. Anodica riduce notevolmente<br />
l’impegno su questo mercato a favore non solo del settore del mobile, ma anche di tutti<br />
i settori basati sul trattamento superficiale.<br />
1.2 La nuova conduzione e la fase della ristrutturazione<br />
Nel 1986, dopo un’esperienza lavorativa alla Nordica, Giorgio Zanchetta decide di<br />
entrare nell’azienda di famiglia spinto anche dal fatto che il padre aveva intenzione di<br />
diminuire la propria partecipazione e di dare l’azienda in mano ai figli o, in alternativa,<br />
di cederla.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 125
PARTE III<br />
Nei primi due-tre anni Giorgio Zanchetta inizia a perfezionare le proprie competenze<br />
occupandosi sia della parte tecnico-commerciale che della parte amministrativo-<br />
finanziaria fino ad arrivare, nel 1989, a prendere in mano la direzione dell’azienda e a<br />
proporre una vera e propria ristrutturazione.<br />
Giorgio Zanchetta aveva compreso che la gestione di più mercati d’uso per la propria<br />
produzione aveva permesso la diversificazione del rischio, ma aveva anche creato<br />
un’organizzazione troppo complessa per un “giro d’affari” e una dimensione aziendale<br />
ancora piuttosto modesti. Per rispondere alle esigenze dei diversi clienti l’azienda si<br />
era dovuta dotare di 3 impianti, un’officina meccanica e una rete di subfornitura per le<br />
lavorazioni in outsourcing. L’imprenditore dunque era convinto che la complessità<br />
organizzativa a cui era arrivata Anodica sotto il profilo commerciale, gestionale e di<br />
controllo, nonché produttivo, non poteva essere più governata da una gestione che era<br />
rimasta familiare, basata sulle giovani esperienze di Giorgio e del fratello, che a quel<br />
tempo si occupava della parte produttiva. L’imprenditore decide quindi di realizzare un<br />
drastico ridimensionamento dell’azienda. Con la ristrutturazione viene attuata una<br />
prima semplificazione della struttura produttiva e organizzativa che porta come<br />
conseguenza la chiusura di alcuni impianti e la riduzione del personale a circa 20<br />
dipendenti 1 .<br />
Per semplificare l’organizzazione e permettere una più efficiente divisione dei compiti<br />
fra lui e i suoi familiari l’imprenditore propone una scissione dell’attività. Vengono quindi<br />
create due società distinte con leve di comando che lo stesso imprenditore definisce<br />
“strette e corte”. Alla prima società se ne affianca un’altra sotto la guida del fratello in<br />
cui viene realizzata la fase di verniciatura, trasformata grazie alla ristrutturazione in una<br />
fase produttiva a sé stante.<br />
Giorgio Zanchetta, decide inoltre di ripercorrere all’inverso la strada seguita dal padre,<br />
e torna a rifocalizzarsi sul mercato degli elettrodomestici, con l’intenzione di<br />
concentrare nuovamente le risorse su quello che era comunque rimasto il core<br />
business dell’azienda, in termini di competenze tecnologiche e manifatturiere maturate<br />
negli anni.<br />
La scelta di ritornare sul mercato degli elettrodomestici è stata dettata anche da altri<br />
motivi, tra i quali il fatto che il settore del mobile, in cui Anodica aveva guadagnato una<br />
quota di mercato importante, non era tuttavia in grado di valorizzare a pieno la<br />
tecnologia, la qualità, la complessità del prodotto e la capacità del servizio dell’azienda,<br />
1 L’azienda aveva precedentemente occupato fino a 50-60 dipendenti.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 126
PARTE III<br />
cosa che invece non accadeva nei rapporti con i fornitori del settore degli<br />
elettrodomestici.<br />
Passati gli anni della generale crisi del mercato (il biennio 1991-1992, in cui anche<br />
Anodica aveva toccato i minimi storici in termini di fatturato), il settore<br />
dell’elettrodomestico rimaneva comunque un settore importante sul mercato italiano,<br />
con potenzialità di sviluppo.<br />
Graf. 1 - Fatturato<br />
L’azienda torna quindi a lavorare nuovamente per la Zanussi e ad attuare una politica<br />
commerciale volta all’acquisizione di nuovi clienti. Tuttavia, non avendo l’imprenditore<br />
ampia conoscenza nel settore, decide di avvalersi di una consulenza specifica esterna<br />
per implementare l’attività commerciale 2 (formazione del personale, impostazione<br />
commerciale e nell’utilizzo <strong>delle</strong> regole del marketing). Inoltre, Giorgio Zanchetta<br />
comincia una collaborazione con un ex direttore commerciale di un’altra azienda che,<br />
avendo anch’essa come cliente la Zanussi, era in grado di catturare le conoscenze dei<br />
clienti e dei bisogni del territorio. Dopo questa prima fase, in azienda entra il primo<br />
tecnico commerciale 3 .<br />
A partire dagli anni ’90 l’azienda inizia quindi ad accrescere la propria quota di mercato<br />
nel settore dell’elettrodomestico, sia localmente che sui mercati esteri, guadagnando<br />
maggiori competenze specialistiche e puntando in modo più professionale alla qualità,<br />
anche attraverso un percorso di certificazione, di servizio al cliente, e tramite la<br />
costituzione di una nuova politica logistica (a partire dalla fine degli anni ’90).<br />
2 Per garantire la continuità nella consulenza commerciale, il consulente è divenuto poi socio di minoranza<br />
di Anodica e ricopre a p/time il ruolo di responsabile Marketing.<br />
3 Questa nuova figura commerciale proveniva, come il precedente consulente, da un’azienda concorrente<br />
di Anodica ed anche in questo caso viene ceduta una piccola quota del capitale sociale.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 127
1.3 Il nuovo progetto di crescita<br />
PARTE III<br />
Sebbene in questo ultimo decennio la crescita dell’azienda sia stata positiva, le limitate<br />
dimensioni di Anodica Trevigiana e il suo essere fondamentalmente legata, tramite il<br />
suo bacino di subfornitura, al territorio sono elementi che possono essere d’ostacolo ad<br />
una crescita di lungo periodo. Secondo Giorgio Zanchetta, l’attuale situazione del<br />
mercato e la logica della competizione globale chiedono alle aziende una nuova<br />
capacità di posizionamento sui mercati attraverso lo sviluppo di politiche di<br />
internazionalizzazione.<br />
È questa la direzione verso cui Anodica ha iniziato, a partire dal 2004, a muoversi,<br />
adottando un documento di strategia aziendale che mira a considerare nuove<br />
opportunità di crescita, e iniziando alcuni progetti che prevedono un ampliamento della<br />
geografia del proprio mercato competitivo. Fino al 2003 il mercato estero dell’azienda<br />
era comunque rimasto limitato alle attività di esportazione all’interno dell’Europa<br />
occidentale. L’intenzione dell’azienda è perciò di estendere i mercati di sbocco e<br />
trovare nuove fonti di approvvigionamento, o in generale nuove fonti produttive, in<br />
grado di assicurare una maggiore competitività anche dal punto di vista della riduzione<br />
dei costi di produzione.<br />
Oggi l’azienda conta un progetto di sourcing in Cina 4 e un progetto di apertura di una<br />
sede produttiva in Turchia attraverso una joint venture con un partner locale (di<br />
minoranza) utile ad avere una persona in loco su cui far affidamento e che conosce la<br />
cultura, le pratiche del posto, dove reperire la manodopera e dove cercare eventuali<br />
fornitori e clienti. La scelta di avere un’unità produttiva in Turchia è dettata anche<br />
dall’opportunità di accedere più agilmente ai mercati geograficamente vicini dell’Est<br />
Europa, paesi in cui le prestazioni e la qualità del prodotto possono essere offerti a<br />
standard <strong>qualitativa</strong>mente minori rispetto a quelli cui si riferisce la produzione italiana.<br />
La Turchia rappresenta inoltre un mercato di sbocco molto interessante, per la<br />
presenza di molte importanti aziende dell’elettrodomestico 5 ed è un bacino<br />
manifatturiero esperto nel settore dei metalli, grazie alla massiccia presenza di aziende<br />
automobilistiche (es. Fiat, Renault, Toyota).<br />
Per aziende di piccole dimensioni l’azione solitaria su mercati internazionali risulta<br />
assai difficile poiché richiede la disponibilità di capitali, ampi investimenti iniziali il cui<br />
4 L’intenzione per ora è di capire meglio questo mercato osservandolo più da vicino, e creare<br />
eventualmente una rete di fornitura. È da poco stata avviata una collaborazione con una società locale per<br />
la ricerca dei fornitori con i quali si stanno avviando le prime campionature di prodotti.<br />
5 Il 5° gruppo di elettrodomestici europeo è turco.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 128
PARTE III<br />
ritorno può essere solo nel lungo periodo, una cultura e una conoscenza di realtà<br />
diverse dal quotidiano contesto territoriale di riferimento, e competenze interne in grado<br />
di interfacciarsi con interlocutori cognitivamente, geograficamente e culturalmente<br />
lontani. È per questo che Giorgio Zanchetta nel 2004, viste le difficoltà di andare da<br />
solo ad esplorare nuovi mercati, inizia a pensare che una via di crescita possibile sia<br />
l’aggregazione con altre aziende spinte dalle stesse esigenze e problematiche di<br />
settore.<br />
Le aziende coinvolte nel progetto Unieldom<br />
ANODICA Trevigiana (TV)<br />
maniglie, finiture, pannelli, pomelli, per l’industria dell’elettrodomestico<br />
ASG International (BS)<br />
spiedi, forchette, accessori vari destinati per l’uso dei forni<br />
FPD (TV)<br />
Profili plastici estrusi e coestrusi, lavorazione materiale plastico, attrezzature per<br />
estrusione<br />
GENERAL PLAST srl (TV)<br />
Prodotti termoplastici iniettati per diversi settori d’uso tra cui l’elettrodomestico<br />
(es. vaschette verdura per frigoriferi)<br />
METEOR (TV)<br />
serrature, barre, stampaggio, assiemi e accessori, motoriduttori per l’industria degli<br />
elettrodomestici destinati ai forni tradizionali, ai forni a microonde ed alla costruzione di<br />
serrature motorizzate.<br />
MONTECAVI SRL (TV)<br />
fabbricazione di cablaggi e di impianti elettrici per produzioni di grandi serie,<br />
principalmente focalizzata sulla fornitura di impianti per elettrodomestici<br />
NUOVA STAR SPA (BO)<br />
disegni e produzione di stampi e matrici per piccoli componenti metallici<br />
Una crescita attraverso forme di cooperazione, infatti, permetterebbe di acquisire<br />
economie di scala importanti, condividere conoscenze e strategie, e acquisire<br />
maggiore visibilità sui mercati internazionali. L’imprenditore cerca quindi di costituire un<br />
gruppo omogeneo di <strong>imprese</strong>, operanti nello stesso mercato degli elettrodomestici con<br />
prodotti tradizionali di componentistica, e di dimensioni ridotte. Un altro requisito che<br />
Giorgio Zanchetta cerca nelle aziende con cui costruire il nuovo progetto è poi la<br />
condivisione di alcuni clienti, in modo da avere stimoli simili e uno stesso modo di<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 129
PARTE III<br />
affrontare il mercato mantenendo un omogeneo livello della qualità e del servizio al<br />
cliente.<br />
Nel 2004, attraverso il supporto di Unindustria Treviso, Giorgio Zanchetta coinvolge<br />
altre 5 aziende con i requisiti sopra descritti (tre nella realtà di Treviso, una nella realtà<br />
bolognese e una nella realtà bresciana), nella costruzione di un progetto comune di<br />
sviluppo nel campo degli elettrodomestici. Recentemente si è aggiunta inoltre la<br />
General Plast srl di Tezze di Piave (TV).<br />
La carta di intenti del progetto Unieldom<br />
Il gruppo Unieldom intende combinare esperienze e capacità distintive di aziende italiane<br />
produttrici di componenti per applicazioni industriali, in modo da offrire un completo<br />
range di prodotti e servizi posizionandosi come interfaccia locale per specifiche richieste<br />
di mercato.<br />
Il primo obiettivo è avvantaggiarsi <strong>delle</strong> sinergie del gruppo per valorizzare specifiche<br />
conoscenze di settore e i successi ottenuti da ogni azienda in un contesto di<br />
globalizzazione e internazionalizzazione dei mercati.<br />
Le aziende partecipanti focalizzano le proprie energie sui mercati internazionali<br />
assumendo strategie comuni attraverso la condivisione di conoscenza e competenze<br />
professionali, accordi di vendita e l’attribuzione di responsabilità operative costituite per<br />
migliorare l’efficienza e la competitività.<br />
Le specializzazioni acquisite, la costante ricerca e l’innovazione nei processi e prodotti<br />
del settore dell’applicazione dell’elettrodomestico permette alle aziende partecipanti di<br />
sviluppare e suggerire produzioni in coprogettazione con i propri clienti garantendo alti<br />
standard di qualità e realizzazione con particolari attenzioni al prezzo.<br />
Unieldom ha lo scopo di estendere nel mondo i valori del made in Italy attraverso il<br />
sostegno <strong>delle</strong> delocalizzazioni, interpretazione e adattamento alle domande di mercato,<br />
creando opportunità di impiego e sviluppo nei paesi in cui interviene.<br />
L’idea di Zanchetta è in pratica quella di utilizzare il gruppo per iniziare a costruire una<br />
comune forza economica e strategica per acquisire la conoscenza necessaria ad<br />
operare su nuovi mercati, prevedendo possibili progetti di internazionalizzazione e<br />
sviluppo sia a monte che a valle della filiera (conoscenza per vendere, produrre,<br />
acquistare e gestire la clientela).<br />
Prima della costituzione formale di un consorzio avvenuta a marzo 2006, al quale<br />
hanno aderito per ora solo 4 <strong>delle</strong> aziende coinvolte nel progetto 6 , le <strong>imprese</strong> si sono<br />
associate inizialmente ad Unint, consorzio dell’associazione industriali di Treviso, a cui<br />
6 Hanno per ora aderito al consorzio Anodica trevigiana, ASG International, General Plast srl e Meteor.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 130
PARTE III<br />
eventuali gruppi egualmente informali possono appoggiarsi per la gestione<br />
amministrativa <strong>delle</strong> spese comuni.<br />
Fin’ora il progetto di aggregazione, ancora allo stato iniziale, ha previsto la condivisione<br />
di alcune ricerche di mercato volte ad esplorare i mercati dell’Est, ed in particolare della<br />
Russia, alla ricerca di potenziali nuovi clienti o fornitori.<br />
In questo periodo Zanchetta vuole però dare maggiore consolidamento al gruppo<br />
proprio attraverso il consorzio che ha lo scopo di stimolare una più stretta alleanza fra<br />
le varie realtà. L’idea è stata quindi di sviluppare una vera e propria entità giuridica con<br />
un nucleo amministrativo comune. L’intenzione è di coinvolgere le aziende in modo più<br />
stringente laddove le possibilità di crescita convergano verso una visione e<br />
un’operatività condivise, con la messa in comune di responsabilità, competenze e<br />
conoscenze di cui le aziende possano realmente beneficiare attraverso strategie<br />
comuni.<br />
Box 1 – Il percorso di crescita dal 1995 al 2005 di Anodica Trevigiana<br />
Produzione<br />
per settore<br />
elettrodom.<br />
50%<br />
Anodica<br />
Trevigiana<br />
Produzione per<br />
altri settori (es.<br />
mobili) 50%<br />
1995 2005<br />
Dipendenti<br />
20<br />
Fatturato<br />
< 2 milioni<br />
Rifocalizzazione nel<br />
settore elettrodomestici<br />
Produzione<br />
per settore<br />
elettrodom.<br />
99%<br />
Anodica<br />
Trevigiana<br />
(specializzazione di risorse, qualità, servizio, tecnologia)<br />
Dipendenti<br />
50<br />
Fatturato<br />
10 milioni<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 131
Box 2 – I progetti di crescita<br />
Necessità di crescere sui mercati internazionali:<br />
Progetto<br />
di sourcing<br />
in Cina<br />
Progetto<br />
unità produttiva in<br />
Turchia<br />
Progetto di<br />
aggregazione:<br />
Gruppo Unieldom<br />
Il gruppo Unieldom<br />
Anodica Trevigiana (TV)<br />
ASG International (BS)<br />
General Plast srl (TV)<br />
Montecavi srl (TV)<br />
FPD (TV)<br />
Meteor (TV)<br />
Nuova Star spa (BO)<br />
PARTE III<br />
Iniziata una collaborazione con una società locale per la<br />
ricerca di fornitori; avviate le prime campionature di prodotti<br />
(ricerca di efficienze di costo)<br />
Costituzione di una joint venture con un partner locale di<br />
minoranza per avviare una sede produttiva in loco (ricerca<br />
di efficienze di costo e possibilità di avvicinarsi ai mercati di<br />
sbocco dell’Est Europa, Turchia compresa)<br />
Aggregazione con altre <strong>imprese</strong> del settore per acquisire<br />
economie di scala e strategie per operare sui mercati<br />
internazionali (costituzione di un consorzio, marzo 2006)<br />
trasformazione in consorzio<br />
Consorzio<br />
(le aziende che hanno per ora aderito al consorzio)<br />
Anodica Trevigiana (TV)<br />
ASG International (BS)<br />
General Plast srl (TV)<br />
Meteor (TV)<br />
2. L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze e dell’organizzazione di Anodica Trevigiana<br />
Anodica Trevigiana è un’azienda di piccole dimensioni nata come azienda familiare<br />
che conta oggi una cinquantina di dipendenti. Fin dall’inizio la conduzione e le<br />
responsabilità critiche erano affidate ai componenti di famiglia: il padre di Giorgio<br />
Zanchetta si occupava della direzione generale, il fratello seguiva la parte produttiva<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 132
PARTE III<br />
con l’ausilio di un collaboratore, la sorella seguiva invece la parte amministrativo-<br />
commerciale.<br />
Sebbene ancora oggi la conduzione dell’azienda sia affidata a Giorgio Zanchetta,<br />
l’imprenditore è stato in grado di cogliere positivamente l’opportunità di far crescere la<br />
propria realtà inserendo figure di responsabilità esterne che hanno contribuito a<br />
importare competenze di carattere soprattutto commerciale 7 che l’azienda, improntata<br />
più a far crescere le competenze tecnico-produttive, aveva in parte tralasciato. A<br />
questo proposito, interessante è stata la scelta di Giorgio Zanchetta di coinvolgere<br />
nella storia aziendale alcuni dei suoi collaboratori commerciali e produttivi 8 dando loro<br />
la possibilità di divenire soci di minoranza nell’azienda.<br />
Con il tempo la struttura organizzativa dell’azienda, pur nei limiti di una piccola<br />
dimensione, ha assunto un carattere più completo. Oggi sono infatti presenti un<br />
responsabile acquisti, un responsabile qualità, un responsabile commerciale, tutte<br />
funzioni che all’inizio degli anni ’90 ricopriva invece in gran parte l’imprenditore. Prima<br />
che Giorgio Zanchetta prendesse le redini dell’azienda le opportunità di business<br />
nascevano dalle occasioni che il mercato offriva. L’azienda era quindi cresciuta senza<br />
un’attività di pianificazione rivolta al lungo periodo, e non avvertiva la necessità di<br />
focalizzare il proprio core business su di una determinata tecnologia. Le tecnologie<br />
presenti erano numerose, ma vi erano scarse economie di scopo in quanto le<br />
opportunità di mercato raccolte riguardavano diversi settori e diverse fasi di<br />
produzione.<br />
Negli ultimi 10 anni, con la conduzione di Giorgio Zanchetta, l’azienda ha invece<br />
implementato l’attività di co-progettazione 9 e accresciuto le proprie capacità<br />
tecnologiche, che sono divenute più specialistiche. Tra il 1995 al 2005 si passa da un<br />
unico ufficio tecnico con un’unica persona responsabile anche della qualità a tre uffici<br />
distinti: due tecnici (un ufficio industrializzazione, un ufficio qualità) e un ufficio ricerca e<br />
prodotto, in cui le attività di progettazione e di co-progettazione hanno assunto, nel<br />
servizio al cliente, un ruolo strategico.<br />
Dal punto di vista del capitale umano nel ’95 l’azienda contava circa una ventina di<br />
dipendenti con la presenza di alcuni periti (tecnico della produzione e tecnico<br />
commerciale). L’inserimento di nuovo personale negli anni successivi è stato teso<br />
7<br />
Allo scopo di penetrare maggiormente i mercati esteri, è stata inserita nel 2000 un’altra figura<br />
commerciale.<br />
8<br />
Anche il responsabile dell’area logistico-produttiva è socio di minoranza.<br />
9<br />
Nell’organigramma aziendale sta per essere inserita un’altra figura incaricata della co-progettazione.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 133
PARTE III<br />
all’acquisizione di persone con competenze tecniche o specialistiche sempre più<br />
evolute.<br />
Oggi, su cinquanta dipendenti sono presenti tre laureati (responsabile commerciale<br />
estero, responsabile galvanico, responsabile acquisti), mentre è aumentata la<br />
presenza di periti tecnici e diplomati 10 .<br />
L’attività formativa è stata poi ampliamente implementata negli ultimi anni. Oggi i corsi<br />
per il personale sono ritenuti fondamentali dall’imprenditore, sia per migliorare le<br />
10 Periti tecnici: responsabile commerciale Italia, responsabile qualità, responsabile ufficio prodotto,<br />
responsabile produzione, responsabile pianificazione, un addetto al controllo qualità, responsabile officina,<br />
responsabile industrializzazione; diplomati: responsabile e addetti amministrativi, addetti vendite.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 134
PARTE III<br />
capacità di gestione 11 che di uso <strong>delle</strong> tecnologie, e per far fronte all’aumentata<br />
complessità tecnologica e dei mercati 12 .<br />
Le politiche e le strategie d’innovazione dell’azienda sono oggi inoltre tese soprattutto<br />
al miglioramento continuo dell’organizzazione.<br />
Box 3 – L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze dal 1995 al 2005<br />
Le competenze organizzative:<br />
- inserimento di responsabili esterni<br />
- partecipazione di alcuni responsabili al capitale societario<br />
- maggior capacità di pianificazione e controllo<br />
Le competenze produttive e tecnologiche:<br />
- implementazione <strong>delle</strong> attività di co-progettazione<br />
- specializzazione tecnologica in un particolare mercato d’uso<br />
- costituzione degli uffici industrializzazione, qualità, ricerca & prodotto<br />
- ammodernamento degli impianti e sviluppo dell’automazione<br />
Le competenze commerciali e di marketing:<br />
- inserimento di responsabili commerciali<br />
Le competenze gestionali:<br />
- inserimento di un sistema gestionale<br />
La qualità <strong>delle</strong> risorse<br />
umane:<br />
- aumento del capitale<br />
intellettuale (inserimento<br />
di diplomati e laureati)<br />
- aumento dei periti<br />
tecnici<br />
- aumento dei corsi di<br />
formazione<br />
11 Il primo sistema gestionale è stato inserito in azienda nel ’96-97.<br />
12 I corsi di formazione del 2005, in cui è stato investito circa il 10% del reddito, hanno riguardato varie<br />
tematiche (inglese, conoscenza e strategie di mercato, tempi e metodi, gestione del personale e<br />
amministrativa, acquisti, valutazione dei fornitori, gestione della supply chain) e sono stati seguiti<br />
soprattutto dall’imprenditore e dai suoi collaboratori più stretti.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 135
PARTE III<br />
Oltre ad aver ottenuto la certificazione di qualità, già a partire dal ’97 l’azienda ha<br />
seguito un percorso di ammodernamento degli impianti e di sviluppo dell’automazione,<br />
supportato da un ulteriore rafforzamento organizzativo attraverso la certificazione<br />
ambientale ISO 14000 e la creazione di un sistema di gestione della sicurezza sulla<br />
base <strong>delle</strong> norme UNI-Inail.<br />
3.L’evoluzione della rete del valore<br />
3.1 Le relazioni con i clienti<br />
Per quanto riguarda i rapporti con i clienti, Anodica Trevigiana è un’azienda che,<br />
nascendo come spin-off di un’azienda dell’elettrodomestico locale, rimane per molti<br />
anni ancorata al territorio. All’inizio i clienti che l’azienda acquisisce, anche negli altri<br />
settori, sono frutto più che altro di opportunità di mercato che si presentavano<br />
occasionalmente. È solo a partire dalla prima metà degli anni ’90, attraverso la<br />
partecipazione ad una serie di fiere, che nel portafoglio clienti inizia ad entrare qualche<br />
azienda estera.<br />
Nel ’95 l’azienda lavorava con Francia, Inghilterra e Germania 13 , dove la presenza di<br />
alcuni importanti clienti nel settore dei mobili aveva dato l’opportunità di aumentare le<br />
esportazioni fino al 30% del fatturato. Per quanto riguarda il settore<br />
dell’elettrodomestico, le esportazioni erano limitate al 5% in quanto l’azienda<br />
continuava a contare sulla vicinanza geografica di specializzazioni distrettuali in questo<br />
campo.<br />
La politica di espansione commerciale all’estero si sviluppa quindi più tardi 14 ,<br />
soprattutto negli anni 2000, quando l’ingresso di un nuovo direttore commerciale,<br />
inserito allo scopo, ha contribuito ad aumentare le politiche di esportazione.<br />
Oggi l’azienda, che per il 99% produce per il settore elettrodomestico, attraverso uno<br />
sviluppo crescente sui mercati di tutta l’Europa Occidentale e di qualche frangia<br />
esterna come la Polonia, può contare su esportazioni pari al 55% del fatturato. Inoltre i<br />
rapporti con i clienti sono sempre più tesi ad attività di collaborazione, di co-<br />
progettazione e di servizio.<br />
13<br />
In Germania l’azienda lavorava principalmente servendo un grosso cliente sulla base di una licenza di<br />
produzione americana di mobili metallici da giardino.<br />
14<br />
Un altro grosso cliente per il settore mobili acquisito con l’entrata di Giorgio Zanchetta è l’azienda<br />
svedese Ikea con cui poi il rapporto viene a cessare alla fine degli anni 2000 iniziando Ikea a rivolgersi a<br />
fornitori cinesi più competitivi dal punto di vista dei prezzi.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 136
Evoluzione dell’esportazione<br />
PARTE III<br />
Area geografica Settore di destinazione % di esportazione<br />
1995 Francia, Inghilterra, Germania<br />
25% settore mobili,<br />
5% settore elettrodomestico<br />
2005 Europa Occidentale e Polonia settore elettrodomestico 55%<br />
3.2 Le relazioni con i fornitori<br />
Sia per i materiali da lavorare, che per le lavorazioni conto terzi, Anodica ha sempre<br />
utilizzato il bacino territoriale come bacino di fornitura.<br />
Con la ristrutturazione dell’azienda, iniziata con l’entrata di Giorgio Zanchetta nei primi<br />
anni ’90, vengono inizialmente chiusi due impianti e portata all’esterno parte della<br />
produzione per semplificare l’attività e meglio concentrarsi nelle fasi meccaniche.<br />
Nel ’95 tutte le lavorazioni di finitura superficiale erano esterne e l’azienda aveva una<br />
percentuale di lavorazioni in conto terzi del 30% circa dell’intero fatturato. All’esterno<br />
veniva svolta completamente la fase di pulitura (spazzolatura), la fase di<br />
anodizzazione, di verniciatura, e le galvaniche.<br />
Negli ultimi anni, la maggiore focalizzazione nel settore elettrodomestico ha però<br />
comportato un ridimensionamento dell’utilizzo dell’outsourcing. Nel settore<br />
elettrodomestico la clientela più attenta al servizio e alla qualità della produzione ha<br />
indotto l’azienda a restringere il proprio bacino di fornitura, poiché i fornitori locali non<br />
sono stati in grado di seguire l’adeguamento agli standard richiesti dal mercato<br />
essendo per la maggioranza ancora legati a lavori di tipo artigianale e non avendo<br />
investito nella modernizzazione degli impianti. Anodica Trevigiana ha fatto quindi la<br />
scelta di aumentare il grado d’integrazione verticale, per essere meglio capace di<br />
rispondere alle esigenze dei propri clienti attraverso tecnologie di prodotto di tipo più<br />
avanzato.<br />
Una volta raggiunta la specializzazione nel settore degli elettrodomestici, il conto terzi<br />
ha quindi iniziato a creare alcuni problemi, in particolare in alcune fasi critiche come la<br />
fase di anodizzazione dove l’azienda si rivolgeva principalmente ad un fornitore che<br />
non riusciva tuttavia, con l’aumento dei volumi e le politiche di miglioramento del<br />
servizio attuate da Anodica, a dare all’azienda la tempestività e la qualità di cui essa<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 137<br />
30%
PARTE III<br />
aveva bisogno, continuando a mantenere <strong>delle</strong> alte tolleranze sulla qualità non più<br />
ammesse sul mercato di Anodica 15 .<br />
Agli inizi del 2000 il mercato divenuto sempre più esigente costringe l’azienda a portare<br />
all’interno sia la fase di anodizzazione, attraverso l’investimento in un nuovo impianto,<br />
sia una parte della fase di pulitura (spazzolatura), che veniva prima svolta al 100%<br />
esternamente 16 .<br />
L’attività svolta in outsourcing ha quindi iniziato progressivamente a ridursi, pur<br />
restando ancora importante, e oggi rappresenta il 20% del fatturato.<br />
Nel 2005 le fasi svolte internamente dall’azienda sono quindi gran parte dell’attività<br />
meccanica e alcune fasi di finitura (l’anodizzazione e una piccola percentuale di<br />
pulitura che verrà implementata a partire dal 2006). All’esterno sono state invece<br />
mantenute le fasi di verniciatura e le galvaniche, mai internalizzate perché<br />
richiederebbero investimenti troppo elevati rispetto ai volumi marginali di produzione<br />
previsti<br />
Avendo dovuto investire negli ultimi anni in impianti di finitura, l’azienda, non avendo<br />
più capitali da investire negli impianti di meccanica, si è vista però costretta a portare<br />
all’esterno una parte di questa fase. Con i nuovi investimenti di quest’anno,<br />
quest’ultima fase dovrebbe comunque tornare quasi completamente interna.<br />
La politica di integrazione verticale attuata dall’azienda in questi ultimi anni è stata<br />
quindi essenzialmente sviluppata a partire dalla mancanza sul territorio di fornitori<br />
capaci di seguire l’azienda nel suo percorso di crescita, anche dal punto di vista dei<br />
prezzi ormai non più competitivi sul mercato globale, ma anche dalla necessità di<br />
accorciare i flussi produttivi per ridurre i lead times di produzione ed i magazzini,<br />
migliorando la capacità di risposta e servizio al cliente.<br />
La necessità di competere sul mercato globale ha inoltre spinto Giorgio Zanchetta a<br />
cercare nuove risorse produttive in nuovi territori geograficamente più competitivi<br />
attraverso i progetti di internazionalizzazione che sta attuando autonomamente e<br />
tramite il progetto Unieldom.<br />
15 Con questo fornitore l’azienda tenta senza successo di intessere qualche forma di rapporto più stretto.<br />
Giorgio Zanchetta era infatti disposto a contribuire, con qualche forma di partecipazione, ad un<br />
ammodernamento degli impianti dell’azienda ormai obsoleti.<br />
16 Anche nella fase pulitura Giorgio Zanchetta, prima di decidere di internalizzare, aveva tentato di<br />
ampliare la gamma di fornitori per trovare chi fosse in grado di garantirgli un certo standard tecnologico e<br />
di qualità, ma la ricerca si è conclusa negativamente e ha portato alla decisione di ridurre l’attività di<br />
outsourcing.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 138
Box 4 – L’evoluzione <strong>delle</strong> rete del valore dal 1995 al 2005 di Anodica Trevigiana<br />
Clienti:<br />
- aumento della quota di clienti esteri<br />
- aumento <strong>delle</strong> attività di collaborazione e co-progettazione<br />
Fornitori:<br />
- difficoltà di alcuni fornitori locali di seguire l’azienda nel suo percorso di crescita<br />
- riduzione dell’outsourcing e aumento dell’integrazione verticale<br />
L’evoluzione dell’integrazione verticale<br />
1995<br />
2005<br />
Insorcing<br />
Outsourcing<br />
Fasi<br />
meccaniche<br />
Fasi<br />
meccaniche<br />
Anodizzazione Pulitura<br />
Galvanica Verniciatura<br />
Anodizzazione<br />
4. Gli ostacoli al percorso di crescita<br />
Pulitura<br />
Pulitura<br />
Galvanica Verniciatura<br />
PARTE III<br />
quota outsourcing 30%<br />
quota outsourcing 20%<br />
Il progetto Unieldom, che permetterebbe all’azienda di creare importanti sinergie con<br />
altre aziende del settore, è un progetto che può senza dubbio favorire il percorso di<br />
crescita su mercati internazionali di <strong>imprese</strong>, come Anodica Trevigiana, di piccola<br />
dimensione ed in possesso di competenze tecnologiche sedimentate e di importanti<br />
capacità relazionali con i clienti (capacità di servizio). Uno degli ostacoli alla<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 139
PARTE III<br />
sperimentazione di percorsi di crescita di piccole aziende a livello internazionale è<br />
infatti la difficoltà nell’investire ed impegnare capitale finanziario e umano nella ricerca<br />
di mercati alternativi in territori spesso geograficamente lontani. In tali ambiti, la<br />
presenza diretta e il contatto con potenziali nuovi clienti e fornitori avvengono al di fuori<br />
degli usuali contesti di riferimento. Tuttavia, essi si rivelano critici, non solo per<br />
raggiungere efficienze produttive e un costo più competitivo sul mercato, ma anche<br />
perché possono rappresentare elementi di “contaminazione culturale” determinanti per<br />
dare il via allo sviluppo e all’esplorazione di nuovi business e di nuovi mercati d’uso. La<br />
piccola azienda manifatturiera si trova quindi ad avere spesso problemi di scala per<br />
inserirsi in modo non marginale su un mercato globalizzato, ma anche problemi di<br />
disponibilità di risorse umane (troppo prese dall’operatività quotidiana) e di capitale<br />
intellettuale in grado di interfacciarsi con mondi nuovi.<br />
L’aggregazione fra <strong>imprese</strong> o la costituzione di un gruppo possono quindi essere un<br />
ottimo modo per le aziende di creare economie di scala, condividendo il rischio degli<br />
investimenti e potendo usufruire di un bacino di conoscenza comune che, ri-<br />
contestualizzato nelle singole specificità o in singoli mercati d’uso, permette ad ogni<br />
singola azienda di sfruttare le dinamiche di replicazione tipiche della conoscenza.<br />
Il gruppo, composto da aziende della stessa dimensione, con simili problematiche di<br />
mercato, con produzioni se non totalmente complementari almeno non concorrenti, e<br />
con possibili sviluppi sugli stessi mercati, rende possibile quindi l’esplorazione<br />
congiunta di nuovi mercati e di nuove forme di collaborazione.<br />
Una <strong>delle</strong> difficoltà nella costruzione della collaborazione, a causa della quale il<br />
progetto ha inizialmente rischiato di non portare vantaggi significativi alle aziende<br />
partecipanti, è però costituita dalle diffidenze che gli imprenditori tendono ad avere nei<br />
confronti l’uno dell’altro. La possibilità di usufruire di conoscenza comune può essere<br />
limitata dalla difficoltà di mettere in condivisione i propri saperi temendo che non tutte<br />
le aziende possano alla fine ottenere lo stesso equo vantaggio. Nello stesso gruppo è<br />
sorta una certa difficoltà di cooperazione quando si è trattato di trasferire, o addirittura<br />
di aver solamente la possibilità di trasferire, le proprie conoscenze e competenze alle<br />
altre aziende, non comprendendo che questa stessa conoscenza non va a concorrere<br />
sulle quote di mercato di un’impresa ai danni dell’altra, ma contribuisce in modo<br />
positivo a creare un bacino di conoscenza comune a favore di tutte. Proprio per questo<br />
motivo fra i primi progetti di esplorazione di nuovi mercati l’interesse è stato rivolto al<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 140
PARTE III<br />
mercato russo, essendo un mercato in cui nessuno, per ora, ha già investito 17 . Ciò<br />
limita comunque non di poco la possibilità del gruppo di usufruire di strutture,<br />
conoscenze, relazioni già sedimentate o sperimentate.<br />
È inoltre necessario che le aziende abbiano la stessa visione comune <strong>delle</strong> potenzialità<br />
di mercato e dei problemi da affrontare insieme. Alcune aziende mancano di una<br />
visione di lungo periodo relativa alla situazione di mercato, poiché sono abituate ad<br />
operare sul breve e senza un reale intento strategico comune, rischiando in questo<br />
modo di depotenziare le opportunità generate dall’aggregazione. Ciò rappresenta uno<br />
dei maggiori ostacoli che Giorgio Zanchetta ha evidenziato in questo tipo di percorso di<br />
crescita e uno dei motivi che hanno indotto a dare al gruppo una forma giuridica<br />
formale (costituzione del consorzio) allo scopo appunto di rafforzare questa visione<br />
comune. Un altro problema è costituito dal fatto che la costituzione di un’entità<br />
giuridicamente formale è comunque avvenuta solo recentemente, per cui la divisione<br />
<strong>delle</strong> competenze e dei ruoli degli stessi imprenditori coinvolti nel progetto non era<br />
precedentemente molto chiara ed è stata definita in modo più preciso solo attualmente.<br />
Il fatto di non avere giuridicamente una propria struttura, ma essersi ancorati fino a<br />
poco tempo fa semplicemente ad una società di appoggio di Unindustria Treviso, ha<br />
quindi limitato i potenziali contatti che le attività pubblicistiche attuate fino ad oggi<br />
potevano dare. Le <strong>imprese</strong> si sono infatti limitate ad investire alcune migliaia di euro<br />
nello sviluppo di una brochure comune e in ricerche di mercato poco impegnative, e<br />
quindi anche poco efficaci. È necessario invece che venga creato almeno un punto di<br />
riferimento per i primi contatti, e venga attuata un’analisi <strong>delle</strong> possibilità di rendere<br />
concretizzabili gli obiettivi che si è dato il gruppo. Se ad oggi l’alleanza potrebbe essere<br />
in grado di portare ad una più concreta condivisione <strong>delle</strong> conoscenze su nuovi mercati<br />
(possibilità di acquisizione di nuovi clienti o fornitori, possibilità di sviluppo di unità<br />
produttive o di affermare la propria presenza tramite uffici all’estero), potrebbe in futuro,<br />
una volta delineata la fattibilità di eventuali progetti, portare a più concrete forme di<br />
cooperazione commerciale e produttiva anche attraverso lo sviluppo di attività di<br />
progettazione comune.<br />
Lo spirito iniziale con cui è stato promosso il progetto di aggregazione non ha posto<br />
vincoli troppo rigidi alla partecipazione <strong>delle</strong> aziende. Le riunioni successive a cui i vari<br />
imprenditori hanno partecipato hanno mostrato tuttavia come, per rendere più concreta<br />
17 È anche vero comunque che il mercato russo è un mercato in cui si stanno spostando alcune aziende<br />
clienti. La penetrazione di questo mercato può risultare vantaggiosa invece se il gruppo con i propri servizi<br />
riesce a seguire i propri clienti su questi mercati.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 141
PARTE III<br />
e più efficace l’attività del gruppo in base agli intenti e agli obiettivi fissati, le aziende<br />
hanno avuto bisogno di allinearsi meglio per comunione di intenti e per visione<br />
strategica attraverso la costituzione del consorzio e quindi di un’entità formale.<br />
Box 5 – Gli ostacoli al percorso di crescita<br />
Gli ostacoli alla crescita nelle aziende di piccole dimensioni<br />
Mancanza di economie di scala utili ad<br />
affrontare la nuova geografia dello spazio<br />
competitivo (limitati capitali e competenze di<br />
interfaccia)<br />
Gli ostacoli iniziali alla piena realizzazione del progetto Unieldom<br />
Difficoltà di mettere in discussione il ruolo di<br />
ogni imprenditore nel gruppo e diffidenza<br />
reciproca<br />
Difficoltà di condividere nel gruppo<br />
conoscenze e competenze (problema<br />
culturale e mancanza di obiettivi precisi)<br />
Mancanza di un’entità giuridica formale e di<br />
un’organizzazione operativa del gruppo<br />
Mancanza di una visione strategica comune<br />
di gruppo<br />
5 Le strategie future di crescita<br />
Attuale superamento del<br />
problema con la costituzione<br />
del consorzio<br />
Con la costituzione del recente consorzio l’intenzione di Anodica Trevigiana è di<br />
proseguire lungo la strada dell’aggregazione coinvolgendo le aziende in modo più<br />
stringente nella costituzione di progetti comuni, dove le possibilità di crescita abbiano<br />
uno scopo chiaro e condiviso con la messa in comune di responsabilità, competenze e<br />
conoscenze da cui le aziende possano realmente beneficiare. Gli investimenti fino ad<br />
ora attuati dal gruppo, prima della costituzione dell’attuale consorzio, hanno previsto la<br />
spesa di poche migliaia di euro e qualche incontro di confronto. Ciò non basta per<br />
sfruttare in modo pieno le economie di scala che potrebbero derivare invece da<br />
un’aggregazione maggiormente vincolante, sia dal punto di vista finanziario-<br />
amministrativo, che in generale nell’impiego <strong>delle</strong> risorse, in grado di portare realmente<br />
contributi positivi di crescita (es. costituzione di una rappresentanza o di un ufficio<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 142
PARTE III<br />
all’estero, pagamento di un temporary manager per sondare in modo approfondito i<br />
mercati, sviluppo e crescita sui mercati attraverso strategie collettive, sviluppo di attività<br />
comuni di progettazione).<br />
La strategia del gruppo multi-tecnologico non è poi ancora sufficiente a dare le<br />
necessarie economie di scala su progetti di manufacturing all’estero. Per questo motivo<br />
è intenzione di Anodica ricercare anche altre possibili alleanze con competitori in modo<br />
da:<br />
- ottimizzare gli investimenti nazionali nel manufacturing liberando risorse<br />
finanziarie ed umane per lo sviluppo di nuove facilities produttive all’estero.<br />
- ottimizzare i flussi produttivi relativi a prodotti ampiamente appoggiati in<br />
outsourcing, presidiando al contempo competenze tecnologiche oggi fuori<br />
controllo.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 143
IL CASO CARRARO<br />
1. Il percorso di crescita del Gruppo Carraro<br />
PARTE III<br />
L’attività dell’azienda iniziò nei primi anni del secolo, quando il fondatore Giovanni<br />
Carraro subentrò al padre nella piccola attività di riparazione e costruzione di attrezzi<br />
agricoli. Partendo da questo mestiere, Giovanni Carraro iniziò gradualmente ad uscire<br />
dal ruolo di artigiano, aumentando i volumi e allargando la gamma dei prodotti e servizi<br />
offerti.<br />
Nel 1932 fu introdotta la prima seminatrice in linea, che segnò la nascita e lo sviluppo<br />
della Carraro. A metà degli anni ’30, nel piccolo capannone adiacente alla casa di<br />
Giovanni Carraro, lavoravano una dozzina di operai e vi si producevano, oltre alle<br />
seminatrici, aratri e erpici. Già in questo periodo iniziò la produzione in serie (di circa<br />
300-400 pezzi l’anno).<br />
All’inizio degli anni ’50, la guida dell’azienda passò al figlio Oscar, il quale spinse per<br />
l’espansione nei mercati europei e per la motorizzazione. Nel 1958 uscì dalla catena di<br />
montaggio il primo trattore agricolo, grazie alla conoscenza e all’esperienza acquisita<br />
già dal 1951 con la produzione della prima autoseminatrice. La produzione del primo<br />
trattore con marchio “Tre Cavallini” comportò il passaggio dalla produzione “artigianale”<br />
a quella “industriale”.<br />
A metà degli anni ’50, entrarono attivamente in azienda anche i figli Mario e Antonio e il<br />
6 Dicembre 1960, si giunse alla costituzione della Società in accomandita semplice<br />
sotto la ragione sociale “Officine Meccaniche di Campodarsego di Oscar e Mario<br />
Carraro e fratelli”.<br />
Le neonate “Officine meccaniche G. Carraro” ebbero, negli anni ’60, un rapido<br />
sviluppo. La produzione del trattore superò rapidamente per importanza quella <strong>delle</strong><br />
seminatrici (per i primi due anni la produzione di trattori si attestò intorno alle 200-250<br />
unità). A metà circa degli anni ’60, Carraro (con circa 400 dipendenti e progetti di<br />
espansioni ulteriori) era ormai, non solo nel settore metalmeccanico, una <strong>delle</strong> aziende<br />
più importanti dell’Alta Padovana (Vedovato 1992).<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 144
PARTE III<br />
La crescita di questi anni fu confermata dallo sviluppo del trattore a quattro ruote<br />
motrici, che permise all’industria padovana di affacciarsi con i propri prodotti sui<br />
mercati esteri (Francia, Spagna, Grecia).<br />
Continuando nel processo di diversificazione produttiva, che sembra caratterizzare<br />
questo periodo, Carraro sfruttò le conoscenze acquisite grazie alla produzione di<br />
macchine agricole, per entrare nel settore <strong>delle</strong> macchine movimento terra, con le<br />
prime fresatrici ed il successivo sviluppo dell’erpice rotante.<br />
Negli anni ’70 il settore dei trattori entrò in crisi, il management Carraro percepì di non<br />
poter continuare a competere con i grossi costruttori (es. Case, Caterpillar) e iniziò un<br />
processo di riconversione industriale: dalla produzione di trattori si passò,<br />
gradualmente, alla produzione e commercializzazione di parti componenti del trattore<br />
stesso. In modo particolare l’azienda cominciò a focalizzarsi su particolari componenti<br />
della trasmissione.<br />
Nel 1973 nacque la divisione “Assali e trasmissioni”, che si specializzò nella<br />
progettazione e costruzione di assali e trasmissioni per trattori agricoli e macchine<br />
movimento terra.<br />
L’azienda di Campodarsego aveva quindi decisamente imboccato la strada della<br />
focalizzazione produttiva sulla componentistica risalendo un gradino nella filiera<br />
produttiva del proprio settore di riferimento e diventando fornitore dei suoi ex.<br />
concorrenti. Nel 1979 la divisione “Assali e trasmissioni” sviluppava già il 36% del<br />
fatturato totale dell’azienda e nel frattempo si erano stabiliti rapporti commerciali con<br />
Ford, Case, Massey Ferguson.<br />
Negli anni ’80 anche i maggiori costruttori attraversarono un forte periodo di crisi. Dato<br />
la maggiore complessità dei mercati finali e il cambiamento continuo <strong>delle</strong> tecnologie, i<br />
produttori avvertirono una esigenza di maggiore flessibilità. Inoltre essi non potevano<br />
più governare le conoscenze necessarie a sviluppare e produttore tutte le componenti<br />
di un prodotto complesso come un trattore. Tale congiuntura accentua la dinamica<br />
competitiva e alimenta due distinti fenomeni. Per far fronte alle nuove sfide, le <strong>imprese</strong>,<br />
soprattutto quelle di maggiori dimensioni, rispondono rinnovando gli impianti. Tale<br />
tendenza alimenta implicitamente un processo di concentrazione, che rende ancora più<br />
rilevante il fattore <strong>dimensionale</strong> nel settore. Una seconda strategia che caratterizza<br />
questo periodo è il forte decentramento produttivo finalizzato a ridurre i costi fissi e<br />
aumentare la flessibilità operativa.<br />
Queste dinamiche hanno un forte impatto nell’evoluzione <strong>delle</strong> relazioni di fornitura con<br />
i fornitori di componenti/sistemi critici che da relazioni di mercato cominciano a<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 145
PARTE III<br />
incorporare elementi di collaborazione e partenrship (es. co-development nello<br />
sviluppo del prodotti, integrazione logistica, TQM).<br />
Nel 1978 Carraro, diventata S.p.A., rilevò un’azienda di Rovigo, la Felisatti (in seguito<br />
Agritalia S.p.A) dove nel 1984 venne spostata l’intera produzione di trattori con il<br />
conseguente impegno totale della superficie dell’unità produttiva madre di<br />
Campodarsego nella produzione di assali e trasmissioni. Dall’esigenza di creare<br />
rapporti sempre più stabili con i propri clienti, presero avvio i primi passi verso la<br />
Qualità Totale, ritenuta un valido strumento per creare dei veri rapporti evoluti di<br />
fornitura con i clienti principali e per omogeneizzare la struttura interna che stava<br />
crescendo per effetto <strong>delle</strong> acquisizioni che si stavano susseguendo.<br />
Nella seconda metà degli anni ’80 Carraro attua una strategia di decentramento <strong>delle</strong><br />
produzioni accessorie attraverso l’acquisizione e la costituzione di società che<br />
svolgono specifiche attività funzionali rispetto al core business (produzione di assali e<br />
trasmissioni). Seguendo questa strategia nel 1988 venne costituita la PNH S.p.A. di<br />
Gorizia, per la produzione di scatole presa di movimento e assali anteriori per veicoli a<br />
due ruote motrici. Sempre nello stesso anno, avvenne un’altra acquisizione di rilievo:<br />
quella della SIAP di Maniago (PN), che produceva ingranaggi, coppie coniche e alberi<br />
scanalati, per macchine movimento terra e agricole. Al fine di costituire un polo<br />
integrato degli ingranaggi vengono create nella stessa area due nuove unità, la STM<br />
(stampati) e la TQT (trattamenti termici).<br />
Nel 1991 Carraro fu premiato da Ford come fornitore migliore (“Q1 Award”) dell’anno e<br />
questo costituì un formidabile biglietto da visita per l’azienda, riuscendo ad avvalorare<br />
l’intenzione di creare con i clienti rapporti di fornitura orientati alla co-makership. Nel<br />
1992 venne inaugurata a Chicago la Carraro North America Inc., società creata con<br />
l’obiettivo di promuovere i rapporti commerciali e consolidare quelli esistenti con il<br />
mercato nordamericano, nonché monitorare il mercato attraverso la partecipazione a<br />
fiere. Nel Maggio 1994, il Gruppo riuscì ad ottenere la certificazione ISO 9001 da parte<br />
di un organismo internazionale come il BSI (British Standards Institution), un passo<br />
molto importante per il riconoscimento dell’assoluta affidabilità <strong>qualitativa</strong> del prodotto<br />
del Gruppo.<br />
Il 1995 è stato l’anno di ammissione alla borsa con il lancio dell’offerta pubblica di<br />
sottoscrizione e di vendita di 6 milioni di titoli (1.3 milioni di stock option riservata ai<br />
dipendenti) e di rimanenti 9 milioni destinati a investitori istituzionali italiani ed esteri al<br />
prezzo di collocamento di 4.500 Lire. Dal 1995 Carraro intraprende un forte percorso di<br />
crescita per linee esterne che lo porta nel giro di pochi anni ad assumere una struttura<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 146
PARTE III<br />
operativa e organizzativa tipica di una multinazionale. Nel 1996 venne acquisita DPF<br />
azienda di Poggiofiorito (CH), che produceva ingranaggeria, e Trenton di Frassinoro<br />
(MO), che fabbricava e assemblava componentistica meccanica. Nel 1997 fu aperta<br />
una filiale commerciale in Giappone per la vendita in tutto il far east e un ufficio di<br />
rappresentanza in Turchia. Nel marzo dello stesso anno, inoltre, venne firmata una<br />
joint-venture al 51% con Escort ltd (uno dei maggiori gruppi industriali indiani),<br />
realizzando il primo passo verso la globalizzazione produttiva. Tale joint-venture<br />
prevedeva la costituzione di una società (Carraro India ltd), per la produzione di<br />
trasmissioni e assali per trattori destinati al mercato indiano. Il 1998 segnò un altro<br />
passo importante nel processo di globalizzazione con l’acquisizione della maggioranza<br />
della Fabryka Osi Napedowych S.A. L’acquisizione di questa società fu strategica per<br />
la penetrazione dei mercati dell’Europa centrale ed orientale e per la possibilità di<br />
entrare in un nuovo segmento di mercato rappresentato dagli assali pesanti per<br />
autobus e camion. Nello stesso anno ci fu l’acquisizione dello stabilimento argentino di<br />
Haedo, nell'area di Buenos Aires da Agco, per una più forte penetrazione dei mercati<br />
dell'America del Sud e l’instaurazione di un rapporto di fornitura a lungo termine con<br />
Agco su scala mondiale.<br />
Nell’ aprile del 1999, è stata ufficializzata la costituzione di Carraro Korea Co. Ltd.,<br />
società con sede ad Ulsan, a circa 300 Km. da Seoul, per la produzione di sistemi di<br />
trasmissione per veicoli dedicati al material handling. Nel Giugno 2000 il Gruppo<br />
Carraro acquisì O&K Antriebstechnik una società tedesca specializzata nella<br />
produzione di riduttori, assali e sistemi di trasmissione per macchine "heavy duty"<br />
(macchine da costruzione cingolate). La società acquisita è una divisione di O&K<br />
Orenstein & Koppel AG, società controllata dal Gruppo multinazionale Case New<br />
Holland (CNH Global N.V.) Nel Dicembre 2003 viene siglato un accordo con Same<br />
Deutz-Fahr, uno dei maggiori costruttori mondiali di trattori, per l’acquisizione della<br />
società A.E., con sede a Castello d’Argile (Bologna) e la fornitura di assali agricoli per<br />
tutta la gamma trattori del gruppo Same Deutz-Fahr. L’ultimo biennio è stato<br />
caratterizzato dal sorgere di due nuove unità produttive, nel dicembre 2004 la<br />
costituzione di Carraro Quingdao Drive Syistem in Cina e nel dicembre 2005<br />
l’inaugurazione negli del secondo sito produttivo in India: Turbo Gears Ltd.<br />
La figura 1 evidenzia alcune tappe della crescita legate all’internazionalizzazione<br />
sottolineando i driver che hanno spinto il gruppo ad adottare una struttura globale.<br />
Come si può notare i motivi sono sempre legati al mercato. Da un lato alcune<br />
operazioni (es. Carraro Korea) sono state poste in essere per avvicinarsi ai maggiori<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 147
PARTE III<br />
clienti in modo da garantire un livello di servizio elevato. Dall’altro, altre operazioni<br />
hanno avuto come ratio fondamentale la volontà del gruppo di sfruttare le potenzialità<br />
di alcuni mercati (es. Carraro India). Infine alcune operazioni sono state giustificate da<br />
entrambe queste motivazioni (es. Carraro Argentina)<br />
Fig. 1 - l’internazionalizzazione e i suoi drivers (fonte: Costa, Gubitta, 2001)<br />
Drivers<br />
Vicinanza<br />
al cliente<br />
Entrambi<br />
Potenzialità<br />
dei mercati<br />
Carrao N.<br />
America<br />
(1992)<br />
Carrao<br />
Germania<br />
(1995)<br />
Ufficio Turchia<br />
e sede Giappone<br />
(1997)<br />
Exp e<br />
decentramento mkt<br />
Carraro Korea<br />
(1999)<br />
O&K Antrienstechnick<br />
(1992)<br />
Carraro Argentina<br />
(1998)<br />
Acquisizione Torrington<br />
company<br />
(1999)<br />
Carraro India<br />
(1998)<br />
Fabryca Osi N. S.A.<br />
(1999)<br />
Investimento estero<br />
e coordinamento<br />
Strategie di internazionalizzazione<br />
Attualmente il Gruppo conta 13 insediamenti produttivi di cui 6 in Italia e i rimanenti<br />
dislocati tra India, Cina, Polonia, Argentina, Germania e Stati Uniti e quattro centri di<br />
ingegneria tra Italia, Germania e Argentina per lo sviluppo di assali e trasmissioni per<br />
trattori agricoli, macchine movimento terra e carrelli elevatori, accanto a riduttori<br />
epicicloidali, variatori di fase per automobili, ingranaggi e componenti meccanici.<br />
Con una quota di mercato di circa 25% nella produzione di assali e di circa il 30% nella<br />
produzioni di trasmissioni è leader mondiale nelle applicazioni agricole. Il Gruppo è<br />
leader mondiale, inoltre, nel settore di applicazione “Construction Equipment”con una<br />
quota di mercato di circa il 44%. A livello mondiale si riconoscono principalmente 2<br />
concorrenti (ZF e Dana) che insieme a Carraro alla fine degli anni ’90 detenevano circa<br />
il 60% del mercato della produzione di assali per le applicazioni agricole (Carraro<br />
21%). Una quota rilevante era coperta dai captive (ossia i costruttori che continuano ad<br />
avere parte o tutta la produzione di sistemi di trasmissione al proprio interno), con una<br />
percentuale di circa il 28%.<br />
Nel 2004 Carraro ha realizzato un fatturato consolidato di circa 514 milioni di Euro, con<br />
un incremento del 31.8% sull’esercizio precedente. A questo importante risultato hanno<br />
contribuito tutte le società del Gruppo in particolare Carraro Argentina con un aumento<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 148
PARTE III<br />
del 44,9% e Carraro India e O&KA entrambe con un aumento del 29,8%. L’esercizio<br />
2004 ha chiuso con un utile di 12,73 milioni di Euro in crescita del +129% rispetto<br />
all’esercizio 2003. La tabella 1 contiene alcuni indicatori che evidenziano il percorso di<br />
crescita e la redditività del Gruppo Carraro nel periodo 1994-2004.<br />
Tab. 1 - Alcuni numeri del Gruppo Carraro 1994-2004<br />
1994 1995 2003 2004<br />
Fatturato 156.155 231.778 389.874 513.668<br />
Dipendenti 1204 1126 2132 2237<br />
- impiegati, quadri, dirigenti 289 294 504 513<br />
- Operai 915 932 1628 1724<br />
CdL 33.137 38.883 62.262 68.340<br />
CdL/Fatturato 21,22% 16,77% 15,97% 13,30%<br />
Reddito Operativo 10.635 16.234 19.113 29.621<br />
Utile Netto 7.011 10.744 5.560 12.738<br />
ROA 7,44% 7,92% 5,09% 7,41%<br />
ROE 21,14% 18,94% 19,30% 13,42%<br />
Il mercato di sbocco presenta una dimensione globale: l’84,2% del fatturato è infatti<br />
rivolto all’estero, con una prevalenza del mercato del Nord America (26,5%), della<br />
Gran Bretagna (12,3%), della Germania (12,1%), della Francia (9,5%) e del Sud<br />
America (7,6%).<br />
Fig. 2 - Fatturato Consolidato 2004 per principali aree di destinazione (fonte: Bilancio<br />
Gruppo Carraro 2004)<br />
Nord America;<br />
26,53%<br />
India; 4,02%<br />
Cina; 1,18%<br />
Sud America;<br />
7,57%<br />
Altri area Ue;<br />
7,09%<br />
Altri extra UE;<br />
0,52%<br />
Germania;<br />
12,07%<br />
Italia; 15,82%<br />
UK; 12,28%<br />
Polonia; 2,77%<br />
Francia; 9,49%<br />
Rispetto alle destinazioni di mercato del decennio precedente si ha una differenza in<br />
negativo per l’area del Nord America alla quale nel 1997 era destinato il 38.2% del<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 149
PARTE III<br />
fatturato (fig. 2). A contrario risulta una variazione in positivo per quelle arre che hanno<br />
visto successivamente al 2007 la presenza attiva di stabilimenti Carraro (Germania,<br />
Polonia, Sud America, Paesi Asiatici).<br />
2. L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze nella crescita del Gruppo Carraro<br />
2.1 Le competenze organizzative<br />
Il Gruppo Carraro dopo la ristrutturazione a metà degli anni Novanta (immediatamente<br />
successiva alla quotazione) assunse una nuova struttura organizzativa (fig. 3). La sede<br />
di Campodarsego mantenne una posizione centrale nel Gruppo sia per la valenza <strong>delle</strong><br />
sue attività produttive, sia per la concentrazione <strong>delle</strong> operazioni generali di gestione<br />
riguardanti finanza, marketing, acquisti, qualità ricerca e tecnologia. Queste attività<br />
furono coordinate con le altre società del Gruppo, che partecipavano alla definizione<br />
<strong>delle</strong> linee di sviluppo, mantenendo l’autonomia per le specifiche competenze<br />
gestionali (Costa, Gubitta 2001). La struttura organizzativa adottata può essere definita<br />
come una struttura divisionale con accentramento di alcune funzioni critiche.<br />
Fig. 3 - Struttura Corporate del Gruppo Carraro nel 1997 (fonte: Costa, Gubitta 2001)<br />
Direzione<br />
Commerciale<br />
Assicurazione<br />
Qualità<br />
Risorse umane<br />
e Sistemi<br />
Direz. Operazioni<br />
Assali-Trasmissioni<br />
Presidenza<br />
Direzione<br />
Generale<br />
Comitato<br />
Operativo<br />
Comitato di<br />
presidenza<br />
Finanza e<br />
Amministrazione<br />
Controllo di<br />
gestione<br />
Direz. Operazioni<br />
Automotive<br />
Direzione<br />
Ingegneria Integrata<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 150
PARTE III<br />
Nel settembre 2003 è stata varata l’attuale struttura organizzativa del gruppo (fig. 3),<br />
che ora prevede cinque distinte Business Units (centri di profitto) 18 , fortemente<br />
focalizzate e autonome. Le Business Unit (BU) sono responsabili del risultato operativo<br />
del processo di ideazione, produzione e commercializzazione dei prodotti di propria<br />
competenza, comprendono una rete di vendita (Sales & Product Planning) ed un<br />
insieme di stabilimenti a loro dedicate. Tali BU sono coordinate da “Centri di<br />
competenza” e da “Centri di servizi” che garantiscono innovazione e creatività, qualità<br />
di processi e condivisione <strong>delle</strong> conoscenze.<br />
Entrando maggiormente nel dettaglio, fanno parte della Business Unit “Drivelines” la<br />
Carraro SpA di Campodarsego, Assali Emiliani Srl, Carraro India Ltd, Carraro<br />
Argentina S.A., Fabryka Osi Napedowych S.A. Questi sono gli stabilimenti che hanno<br />
in se le competenze tecnologiche e la capacità manifatturiera per focalizzare la propria<br />
produzione sui cosiddetti “sistemi” per applicazioni agricole e industriali, ovvero su<br />
assali e trasmissioni e sulle loro combinazioni.<br />
La Business Unit “Drives” comprende invece lo stabilimento O&K Antriebstechnik<br />
Gmbh & Co. KG e Carraro Quingdao Drive Syistem in Cina, costituito nel Dicembre<br />
2004 e prossimo ad entrare operativo. Questa area di business è dedicata a prodotti<br />
quali i riduttori per applicazioni cingolate e per macchine per la preparazione <strong>delle</strong><br />
strade oltre per applicazioni stazionarie, scale mobili, ascensori, tapis roulants.<br />
La Business Unit “Components” conta i due stabilimenti SIAP SpA a Maniago e<br />
Poggiofiorito e da luglio 2005 anche il nuovo stabilimenti indiano, è specializzata<br />
prevalentemente nella produzione di numerose tipologie di ingranaggi per una varietà<br />
di applicazioni, dal settore automotive a quello tessile, da quello ferroviario a quello<br />
della robotica.<br />
La BU “Vehicles & powertrains”, che si colloca alle dirette dipendenze del CEO del<br />
Gruppo Carraro, ha come sede produttiva lo stabilimento Agritalia di Rovigo. Da ultima<br />
la Business Unit “Spare Parts” presso uno stabilimento di Rovigo. A supporto <strong>delle</strong><br />
attività <strong>delle</strong> Business Units la nuova struttura prevede la presenza di “Centri di<br />
competenza” e “Centri di spesa”. La prima categoria comprende le direzioni che anno<br />
in sé le competenze strategiche utili a definire, guidare, e migliorare l’efficienza<br />
gestionale <strong>delle</strong> Business Unit, nello specifico di questa area fanno parte le direzioni:<br />
Group Engineering, ovvero Ricerca e Sviluppo, Business Strategy, Manufacturing<br />
18 In origine le BU erano quattro, non esisteva l’unità di Business denominata “Vehicles & powertrains”,<br />
presente dal 1 Aprile 2005 attraverso l’accordo d’affitto con Agritalia, controllata al 100% da Fianaid,<br />
holding di controllo del Gruppo<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 151
PARTE III<br />
Strategy e Global Sourcing, prima conosciuta come Direzione Acquisti. Tra i Centri di<br />
Servizio invece rientrano le direzioni: Finance, Administration & Business Control,<br />
Human Resources, Systems & Corporate Image, Quality. Tali enti hanno il compito di<br />
garantire il buon funzionamento <strong>delle</strong> Business Unit, supportando le stesse con i mezzi<br />
e persone, ciascuno nel proprio ambito.<br />
Fig. 4 - Organizzazione Gruppo Carraro (fonte: documenti interni con adattamenti)<br />
Competence<br />
Centers<br />
Group<br />
Engineering<br />
Business<br />
Strategy<br />
Manufacturing<br />
Strategy<br />
Global<br />
Sourcing<br />
Business Unit<br />
Powertrains<br />
& Vehicles<br />
Profit<br />
Centers<br />
Business Unit<br />
Drivelines<br />
Chairman<br />
Board of Directors<br />
Chief Executive Officer<br />
General Manager<br />
Systems<br />
Business Unit<br />
Drives<br />
Business Unit<br />
Components<br />
Business Unit<br />
Parts<br />
Service<br />
Centers<br />
Finance<br />
Administration &<br />
Business Control<br />
Human Resources<br />
Systems &<br />
Corporate Image<br />
Conseguentemente alla revisione dell’organizzazione generale del Gruppo anche<br />
l’organizzazione interna dei singoli centri e stata rivista. Per sempio al centro Global<br />
Sourcing è stata riconosciuta non solo una funzione puramente di servizio d’acquisto<br />
ma anche di ricerca del vantaggio competitivo. La struttura organizzativa interna del<br />
Centro di Competenza Global Sourcing (fig. 5), prevede uno Staff Centrale con lo<br />
scopo di assicurare un avanzamento veloce dei programmi stabiliti, attraverso<br />
un’adeguata visibilità dei piani di Gruppo a tutte le persone responsabili del<br />
raggiungimento degli obiettivi preposti. La funzione è distinta in cinque commodity<br />
(categorie) di acquisto. Il Global Sourcing Commodity Manager (GSM), figura nuova<br />
dell’organizzazione, è lo specialista di una commodity d’acquisto a livello globale. Il<br />
valore aggiunto che può portare questa figura è la ricerca di nuove localizzazioni di<br />
componenti in aree “cost competitive”. Tra i suoi compiti: formulazione di strategie<br />
d’acquisto; ricerche di mercato; negoziazione con fornitori comuni e più importanti;<br />
responsabilità dei cost reduction; coordinamento <strong>delle</strong> risorse.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 152<br />
Quality
Fig. 5 - Organigramma Global Sourcing (fonte: nostra elaborazione)<br />
Cast<br />
Components<br />
Commodity<br />
Buyer<br />
Steel Components<br />
Commodity<br />
Buyer<br />
Direzione<br />
Global Sourging<br />
GSM<br />
Staff<br />
centrale<br />
Control &<br />
System<br />
Bearings & Hidraulics<br />
Components<br />
Commodity<br />
Buyer<br />
Auxiliary &<br />
Services<br />
Commodity<br />
Buyer<br />
PARTE III<br />
A ciascuna <strong>delle</strong> quattro “Commodity” sono assegnati dei Buyer specifici in ciascuno<br />
stabilimento del Gruppo. I buyer devono intraprendere le azioni per raggiungimento<br />
degli obiettivi di “cost reduction”, razionalizzazione parco fornitori e ricerca di nuovi<br />
fornitori. Oltre a questi compiti uno dei buyer per ciascun sito del Gruppo svolge il<br />
compito d’interfaccia con il plant manager per le funzioni acquisti locali.<br />
2.2 L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze tecniche<br />
La Vision del Gruppo Carraro, riportata nel Piano Strategico 2004 – 2007 dichiara:<br />
“Vogliamo essere il miglior partner strategico per gli O.E.M. (Original Equipment<br />
Manufacturers) un fornitore globale di tecnologia avanzata per soluzioni di guida e<br />
sistemi integrati nell’industria dell’off-highway”.<br />
Per essere partner strategico e mantenere questo ruolo nel tempo, il Gruppo Carraro<br />
ha dovuto offrire un’offerta globale attraverso una sua presenza nei mercati, realizzata<br />
attraverso l’insediamento produttivo e commerciale nei luoghi vicini a quelli dei suoi<br />
clienti o addirittura acquisendo stabilimenti degli stessi (dal 1998 ad oggi Carraro si è<br />
insediata in ben cinque diverse realtà mondiali), permettendo comprensione e risposta<br />
in tempi brevi alle loro esigenze.<br />
Con la ristrutturazione organizzativa avvenuta nel 2003 il Gruppo Carraro ha voluto<br />
evidenziare questo ultimo concetto rendendo indipendenti le Business Unit in modo da<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 153
PARTE III<br />
rispondere in modo personalizzato alle diverse esigenze, anche di tipo commerciale,<br />
dei diversi clienti.<br />
Altra leva strategica del Gruppo Carraro è l’innovazione e lo sviluppo continuo di nuovi<br />
prodotti sempre più richiesti dai clienti. Il Gruppo Carraro ha in vestito negli anni una<br />
quota sempre maggiore in Ricerca e Sviluppo, in media il 2.5% del fatturato totale (fig.<br />
6).<br />
Fig. 6 - Spese Ricerche e Innovazione Gruppo Carraro - in migliaia di Euro (fonte: Bilanci<br />
Gruppo Carraro)<br />
4.389 5.116<br />
6.970<br />
6.210<br />
7.017<br />
8.326<br />
9.996<br />
8.254 8.199<br />
9.299<br />
1995 1996 1997 1988 1999 2000 2001 2002 2003 2004<br />
Nel giugno del 1998 Carraro PNH di Gorizia acquisì una partecipazione del 24,9% di<br />
ELCON, una piccola società di ricerca di Trieste con cui sono stati studiati piani di<br />
collaborazione nel settore dell’elettronica applicata alla meccanica. Tale acquisizione<br />
segnò un importante e necessario passo nella diversificazione anche nel campo della<br />
ricerca, essendo indispensabile seguire sempre da vicino le innovazioni scientifiche<br />
(soprattutto nel campo elettronico e elettrico), al fine di applicarle prontamente alla<br />
produzione.<br />
L’anno 2004 ha segnato la nascita di una nuova funzione denominata “Group<br />
Engieering” con l’obiettvo strategico di fare percepire Carraro sempre più come un<br />
partner in grado di affiancare all’offerta di componenti quella di sistemi sempre più<br />
evoluti ed altamente tecnologici. L’ingegneria Integrata è infatti un punto chiave per<br />
comprendere le politiche di innovazione e le performance dell’impresa.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 154
3. L’evoluzione della rete del valore nella crescita del Gruppo Carraro<br />
3.1 Relazioni con i clienti<br />
PARTE III<br />
Con la focalizzazione avvenuta negli anni ’80, Carraro si è posizionata nel mercato<br />
come first tier supplier (fornitore di primo livello) nei confronti <strong>delle</strong> grandi case<br />
produttrici di trattori, macchine movimento terra, macchine industriali. Tali produttori<br />
sono i principali clienti del Gruppo, che ricorrendo all’outsourcing hanno cercato<br />
fornitori con elevata capacità progettuale e nonostante, il loro forte potere contrattuale,<br />
sono giunti a forme di patnerships e rapporti di comarkership.<br />
Dalla metà degli anni ’80 si assiste a rilevanti cambiamenti del mercato. Da un lato i<br />
grandi costruttori americani avviano pesanti processi di razionalizzazione, finalizzati a<br />
diminuire i costi di produzione, per liberare risorse destinate al supporto <strong>delle</strong> funzioni<br />
critiche (es. politiche commerciali). Dall’altro, soprattutto nei mercati occidentali, cresce<br />
l’attenzione per la sicurezza e le prestazioni dei mezzi, che dipende in modo<br />
preponderante dalla qualità dei componenti. Il portato di queste tendenze porta i<br />
produttori del settore automotive (sia fuori strada - off-highway che su strada - on-<br />
highway) a concentrarsi sulle attività critiche e accentuare il processo di<br />
esternalizzazione della produzione della componentistica, limitandosi ad assemblare i<br />
veicoli. La strategia seguita dal Gruppo Carraro risponde a queste esigenze: dalla<br />
produzione di assali si passa alla progettazione dell’intero e alla fornitura dell’intero<br />
sistema di trasmissione sviluppando competenze specifiche in ogni sua parte e<br />
capacità di gestirne le differenti applicazioni.<br />
Attualmente i clienti principali di Carraro si dividono in due grandi categorie: gli OEM<br />
che operano nel settore agricolo (es. John Deere, New Holland, Agco, Same, Deutz,<br />
Claas) e gli OEM che operano nel costruction equipment (es. Komatsu , Caterpillar,<br />
Case). Con i clienti di questi settori di applicazione Carraro copre il 77,4% del fatturato<br />
consolidato 2004.<br />
Il cliente del Gruppo Carraro necessita oggi di prodotti ad alta qualità e con elevate<br />
performance, ma anche di uno stretto rapporto di collaborazione (partnership). Per<br />
rispondere a queste esigenze l’azienda compie ampi investimenti nell’attività di ricerca<br />
e rende partecipe il cliente che entra direttamente negli stabilimenti della Carraro per<br />
essere presente nelle scelte tecnologiche e nella definizione <strong>delle</strong> caratteristiche del<br />
prodotto da fornire. Inoltre l’esigenza di globalizzazione e di localizzazione vicina agli<br />
stabilimenti dei costruttori ha decretato il passaggio al cosiddetto parco mobile, che<br />
presuppone una gerarchizzazione dei fornitori (first e second tier suppliers) e l’apertura<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 155
PARTE III<br />
del parco all’inserimento di nuovi operatori per supportare la convergenza di più<br />
tecnologie nella componentistica.<br />
L’organizzazione e le risorse dell’azienda si sono plasmate per garantire uno standard<br />
eccellente al cliente. Le funzioni di Product Planning in sinergia con la direzione R&D<br />
trasversale a ciascuna <strong>delle</strong> tre Business Unit del Gruppo hanno proprio l’obiettivo di<br />
assicurare un valido supporto alle richieste del cliente attraverso uno scambio<br />
reciproco di informazioni ed esperienze. Nell’ottica di orientamento al cliente la<br />
produzione è organizzata secondo criteri estremamente flessibili, una costante analisi<br />
degli ordini ed una pianificazione <strong>delle</strong> forniture eseguite tramite evoluti applicativi<br />
informatici, permettono di reagire velocemente ad improvvise variazioni di programma<br />
da parte dei clienti. Oltre alla capacità di garantire prodotti evoluti, in modo competitivo<br />
e flessibile Carraro offre ai suoi clienti prodotti di qualità. Nel 1994 ottenne la<br />
certificazione ISO 9001 e nel 1996 ottenne il riconoscimento QS 9000, certificazione di<br />
qualità basata sui criteri dei tre maggiori costruttori di automobili USA: Ford-Chrysler-<br />
General Motors. Oltre alle certificazioni ISO, Carraro ha ottenuto anche la certificazione<br />
TS richiesta dal settore automotive.<br />
3. 2 Relazioni con i fornitori<br />
Il Gruppo Carraro suddivide i suoi fornitori in diretti e indiretti, i primi sono i fornitori che<br />
forniscono prodotti usati direttamente nella produzione e selezionati in base a qualità<br />
del prodotto/servizio, flessibilità e prezzo (Second/Third tier fornitori). Il Gruppo Carraro<br />
ha negli anni ridotto il numero di fornitori nell’ottica di una razionalizzazione del parco di<br />
fornitura; attualmente i fornitori di materiali e componenti sono 733. Le arre di<br />
provenienza sono riportate nella figura 7 che mette in luce come più della metà sono<br />
ancora fornitori Europei anche se la tendenza è quella d9 cercare nuovi fornitori nelle<br />
aree low cost. I fornitori forniscono quattro categorie di componenti: “cost components”,<br />
“stell componente”, “bearings & hidraulic components” e “auxiliary & service<br />
commodity”.<br />
All’interno di ogni categoria i fornitori sono classificati a seconda della merceologia di<br />
materiale che forniscono. L’analisi della curva di Pareto evidenzia come, suddividendo<br />
i fornitori in tre classi in base al valore monetario della loro fornitura, il solo 11% dei<br />
fornitori garantisce l’80% del valore di tutti gli acquisti. Coerentemente con il passaggio<br />
da fornitore di componenti a fornitori di sistemi integrati di trasmissioni, la rete di<br />
fornitura di Carraro ha subito rilevanti modifiche. Diventano un fornitore di sistemi il<br />
Gruppo di Campodarsego ha iniziato ad approvvigionarsi di componenti e moduli da<br />
fornitori di secondo livello.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 156
PARTE III<br />
Fig. 7 - Aree di provenienza fornitori Gruppo Carraro (fonte: Bilanci budget Acquisti 2005)<br />
America Latina<br />
13%<br />
Europa Centrale<br />
13%<br />
Asia<br />
11%<br />
Nord America<br />
2%<br />
Europa Occidentale<br />
61%<br />
Questo ha provocato un allungamento della filiera (gerarchizzazione) con la creazione<br />
di uno stadio aggiuntivo e ha spinto l’azienda a selezionare i fornitori in modo da<br />
avviare rapporti di partnerhsip solo con alcuni di essi. Attualmente i prodotti strategici<br />
sono costituiti da moduli ad alta tecnologia forniti dai fornitori di secondo livello con i<br />
quali è necessario stabilire rapporti collaborativi caratterizzati da contratti pluriennali e<br />
dalla condivisione del rischio di business. I rapporti con questi fornitori sono inquadrati<br />
all’interno di una decisa ottica di globalizzazione a livello di corporate strategy ma<br />
anche di investimento per rendere i rapporti maggiormente interattivi e spesso di<br />
comakership (termine con cui si intende un rapporto evoluto fornitore-cliente).<br />
Nella figura 8 sono indicate le fasi svolte internamente ed esternalizzate da parte di<br />
Carraro S.p.A. (plant di Campodarsego). Dal 1995, il grado di integrazione verticale è<br />
rimasto invariato tranne che per la verniciatura, che proprio dal 2005 è stata<br />
esternalizzata.<br />
Fig. 8 - Make or Buy<br />
Fase 1995 2005<br />
Realizzazione componenti Buy buy<br />
Lavorazioni meccaniche make/buy make/buy<br />
Assemblaggio Make make<br />
Verniciatura Make buy<br />
Il Gruppo Carraro, al fine di rendere più facile e tempestivo il rapporto con i suoi<br />
principali fornitori, ha attivato per la loro gestione dal 2002 “Carraro Private Network”,<br />
portale Internet degli acquisti nato dalla collaborazione fra Carraro, Esa Net e<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 157
PARTE III<br />
Finmatica (ora AF soluzioni). Il sistema EDI “Electronic Data Interchange” del Gruppo<br />
Carraro utilizza un sito extranet accessibile tramite il sito internet del Gruppo e quindi<br />
non richiede un significativo investimento in tecnologia permettendo l’acceso con il<br />
passare del tempo a tutti i fornitori. Potenzialità di CPN sono la gestione di Rdo,<br />
Offerte, Ordini, listini e disegni, ma anche l’integrazione e condivisione tra fornitori e<br />
logistica dei programmi di produzione, nonché degli indicatori del livello di servizio,<br />
condivisione <strong>delle</strong> politiche e degli indicatori di qualità, comunicazione d’informative e<br />
statistiche.<br />
4. Strategie di crescita: tra passato e futuro<br />
Molte <strong>delle</strong> decisioni assunte dal Gruppo Carraro negli ultimi anni sono coerenti con lo<br />
scenario competitivo in cui l’azienda opera.<br />
In primo luogo il processo di focalizzazione (avviata nel 1983 con la focalizzazione del<br />
sito di Campodarsego sugli assali) è coerente con la strategia di esternalizzazione<br />
seguita dagli OEMs. Il percorso sulla qualità iniziato a metà degli anni ’80 ha portato il<br />
Gruppo a ottenere diverse certificazioni, condizione necessaria per diventare<br />
interlocutori privilegiati dei grandi produttori mondiali di macchine agricole e movimento<br />
terra. Il processo di diversificazione avviato con l’acquisizione di Siap e la successiva<br />
creazione del polo dell’ingranaggeria, era necessario per passare da fornitore di<br />
componenti a fornitore di moduli. La politica di gestione dei fornitori con la quale<br />
Carraro formalizza la procedura di qualificazione dei suoi fornitori, è il presupposto per<br />
diventare un fornitore di primo livello (first tier supplier), che organizza una rete di<br />
fornitori di secondo livello e quindi candidarsi a diventare un fornitore di sistemi. Infine il<br />
processo di globalizzazione ha portato il Gruppo Carraro a diventare un player<br />
mondiale con stabilimenti sparsi in tutto il mondo sia per garantire un adeguato livello<br />
di servizio al cliente sia per godere dei vantaggi comparati offerti dai vari paesi.<br />
La strategia di crescita futura sarà orientata a rafforzare questa posizione di leadership<br />
nella fornitura di sistemi di trasmissione nel settore dell’off highway e a crescere il<br />
posizionamento nel settore dell’on hihgway. La diversificazione in questo segmento,<br />
iniziata nel 1986 con l’acquisizione di OMG, ha l’obiettivo di entrare in un business ad<br />
elevata redditività, sfruttando le sinergie tecnologiche con il settore tradizionale del<br />
Gruppo. Diversificando la produzione, il Gruppo risucirebbe inoltre a ridurre la propria<br />
dipendenza dall’andamento del settore agricolo e di macchine industriali che durante<br />
gli ultimi anni ha mostrato qualche segnale di cedimento.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 158
1. Il percorso di crescita<br />
1. 1 Le origini<br />
IL CASO GRUPPO MASTROTTO<br />
PARTE III<br />
L’azienda fondata da Arciso Mastrotto nasce nel 1958 come “Conceria Mastrotto”. La<br />
famiglia Mastrotto all’epoca fu una <strong>delle</strong> prime a dedicarsi alla lavorazione della crosta,<br />
un sottoprodotto della pelle che non aveva a quel tempo nessun valore di mercato.<br />
Fino a quel momento, della pelle destinata in particolare al settore della calzatura,<br />
veniva quindi lavorato il fiore, parte superiore e più pregiata, mentre la crosta, la parte<br />
inferiore, veniva scartata.<br />
La famiglia Mastrotto ebbe quindi l’abilità di vedere della crosta non solo le potenzialità<br />
d’uso, ma di sfruttare anche la facilità di reperimento dalle altre concerie locali sul<br />
territorio che la producevano come materiale di scarto. Inoltre, poiché il valore<br />
intrinseco di questo prodotto era modesto, richiedeva un basso impegno finanziario.<br />
L’azienda entra così nel mercato <strong>delle</strong> pelli per calzatura, in particolare destinate alle<br />
scarpe scamosciate, da ginnastica e da trekking dove poteva essere utilizzata la<br />
crosta.<br />
Nel 1981 il bilancio dell’azienda si chiude già con 19 miliardi <strong>delle</strong> vecchie lire di<br />
attivo 19 . Un tale successo si deve al fatto che la Conceria Mastrotto è stata la prima, ed<br />
all’inizio, unica azienda ad utilizzare la crosta. Ciò ha permesso una notevole crescita<br />
dell’impresa soprattutto tra gli anni ‘80 e fino alla metà degli anni ‘90, quando<br />
l’esperienza accumulata nel settore, le tecnologie di prodotto utilizzate e l’avvento della<br />
moda <strong>delle</strong> scarpe da tennis bianche 20 e <strong>delle</strong> scarpe da trekking scamosciate di vari<br />
colori, hanno garantito all’azienda una considerevole espansione sul mercato.<br />
19 Intanto nel 1975 Arciso Mastrotto si ritira e decide di lasciare l’azienda in mano ai figli.<br />
20 Per la produzione di scarpe da tennis bianche era stata sviluppata una tecnologia in grado di “spalmare”<br />
sopra la crosta un prodotto poliuretano.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 159
PARTE III<br />
La maggior parte <strong>delle</strong> vendite, in questa prima fase d’espansione avvengono<br />
comunque sul mercato italiano 21 .<br />
1.2 Gli anni dello sviluppo<br />
Fino alla metà degli anni ‘90 il settore progrediva e la domanda trainava l’offerta. La<br />
Conceria Mastrotto aveva ormai raggiunto fatturati di 120-140 miliardi, ed era limitata<br />
nella sua espansione da capacity constrain, cioè da una capacità produttiva ormai<br />
saturata.<br />
È quindi a partire dagli anni ‘90 che avvengono i primi importanti cambiamenti. La<br />
conduzione della Conceria Mastrotto che era in mano ai 5 figli di Arciso passa ai due<br />
soli fratelli Bruno e Santo, mentre gli altri tre fratelli lasciano l’azienda e costituiscono,<br />
capeggiati da Rino Mastrotto, un nuovo gruppo sempre nel settore <strong>delle</strong> pelli (Rino<br />
Mastrotto Group).<br />
Prima che i fratelli Rino Mastrotto, Angelo e Mario decidessero di fare un percorso<br />
diverso da quello dei due fratelli Bruno e Santo 22 , era già iniziato in realtà da parte della<br />
famiglia Mastrotto un percorso di sviluppo dettato soprattutto dalle varie opportunità<br />
che si venivano con il tempo a creare sul mercato. La famiglia Mastrotto aveva infatti<br />
costituito alla fine degli anni ’60 la Basmar una conceria per il settore calzaturiero con<br />
sede a Trissino (passata poi a Rino Mastrotto).<br />
Sempre insieme i fratelli Mastrotto avevano acquisito poi la conceria Calbe della<br />
famiglia Celadon 23 e la Conceria Brusarosco 24 . Anche queste passate più tardi<br />
ambedue al gruppo di Rino Mastrotto. Nel 1989, allo scopo di diversificare la<br />
produzione, viene creata, da Santo e Bruno Mastrotto, la Midac, una società di Soave<br />
che produce batterie elettriche per trazione, avviamento e stazionarie e che oggi ha un<br />
fatturato di circa sessanta milioni di euro.<br />
È comunque a partire dagli anni ‘90 che i due fratelli Bruno e Santo, rimasti alla<br />
conduzione della Conceria Mastrotto, decidono di intraprendere un percorso di crescita<br />
importante acquisendo altre realtà del settore. Con l’acquisizione di altre aziende la<br />
produzione esce dal solo ambito calzaturiero e inizia a rivolgersi anche al settore<br />
dell’arredamento e della carrozzeria.<br />
21<br />
I mercati più importanti per l’azienda erano la zona di Barletta, dove si producevano scarpe da tempo<br />
libero, di Montebelluna, e poi di Verona.<br />
22<br />
Oggi Rino Mastrotto Group comprende le concerie Basmar, Brusarosco, Calbe, Galassia, Mipel, Pomari<br />
e Calbe Sud.<br />
23 Una <strong>delle</strong> più grosse concerie ad Arzignano.<br />
24 La più vecchia conceria di Arzignano<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 160
PARTE III<br />
In quegli anni infatti la società godeva di buona salute sotto il profilo economico<br />
finanziario, e gli utili supportavano la crescita. Anche se il mercato stava cambiando<br />
soprattutto a causa della nuova concorrenza da parte di Paesi emergenti, la possibilità<br />
di avere capitale da investire ha comunque favorito l’acquisizione di altre realtà<br />
produttive da parte della Conceria Mastrotto. I motivi che hanno spinto la crescita sono<br />
legati in particolare alla scelta di entrare in settori diversi dal calzaturiero, quale<br />
l’arredamento e la carrozzeria che hanno permesso un ampliamento della gamma e<br />
una divisione del rischio di mercato.<br />
Nel 1996 viene così costituita una nuova società, Mastrotto Italia 25 , che si specializza<br />
nella produzione di pelli per l’arredamento e nella fase finale del ciclo di lavorazione<br />
(rifinizione <strong>delle</strong> pelli) e viene lasciata la conduzione a Fabio Soldà, marito di una figlia<br />
di Bruno Mastrotto.<br />
Quello dell’arredamento era un settore che in quegli anni era in fase di espansione.<br />
L’azienda di nuova costituzione ha quindi avuto un successo abbastanza immediato<br />
anche perché, dal punto di vista produttivo, la lavorazione richiesta per i prodotti in<br />
pelle destinati all’arredamento era basata su tecnologie più semplici, ed era quindi<br />
facilmente avvicinabile da chi, come Mastrotto, proveniva da un’esperienza nel settore<br />
più complesso della calzatura. Da questa esperienza positiva nasce poi l’opportunità di<br />
acquisire un’azienda, la Tecnoconciaria, che già operava nel settore dell’arredamento<br />
e che viene così incorporata nella Mastrotto Italia 26 . L’opportunità di crescita questa<br />
volta viene colta sotto un profilo più strategico perché l’azienda acquisita, avendo un<br />
ciclo completo di lavorazione, aveva anche la prima fase di lavorazione della pelle (wet<br />
blue, semilavorato, fino alla produzione del crust), diversamente dalla Mastrotto Italia<br />
che era invece specializzata nella fase di rifinizione.<br />
Dopo questa acquisizione Mastrotto Italia si trovava in possesso quindi di due<br />
stabilimenti nella zona industriale di Arzignano: uno in Via Terza Strada, e uno in Via<br />
Quinta Strada per la fase di rifinizione 27 . Sempre intorno a quegli anni, Graziano<br />
25 Inizialmente Mastrotto Italia è nata come reparto produttivo della Conceria Mastrotto e solo in seguito è<br />
divenuta una società autonoma fino alla fusione nel 2003<br />
26 Mastrotto Italia ha acquisito anche Linea Pelle, che inizialmente era una società operativa che effettuava<br />
l’asciugaggio della pelle per Mastrotto in conto terzi. Linea Pelle mantiene oggi solo la proprietà del<br />
fabbricato industriale in locazione alla Mastrotto Italia, mentre a quest’ultima è stato ceduto di Linea Pelle<br />
interamente il ramo aziendale.<br />
27 Lo stabilimento in Terza strada è stato poi ampliato. È stata istituita una linea di commercializzazione<br />
differenziata per le pelli di arredamento con il marchio Tecnoconciaria, mentre Mastrotto Italia riceveva le<br />
pelli già conciate dalla Tecnoconciaria e le rifiniva come pelli di arredamento con il marchio Mastrotto<br />
Italia.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 161
PARTE III<br />
Mastrotto, figlio del sig. Santo Mastrotto aveva inoltre costituito la Duma S.p.a. 28 , per la<br />
lavorazione <strong>delle</strong> pelli rivolte al settore arredamento. Seguendo questa strada viene poi<br />
acquisita e incorporata nella Duma un’altra società, la Ellepi, presente non solo nel<br />
settore <strong>delle</strong> pelli di arredamento, ma anche nel settore <strong>delle</strong> pelli per la carrozzeria. La<br />
carrozzeria era un settore vicino al settore dell’arredamento dal punto di vista<br />
produttivo, ma molto più difficile dal punto di vista tecnologico. La decisione di acquisire<br />
l’azienda Ellepi è stata dettata soprattutto dall’intenzione di arrivare ad una<br />
completezza nelle lavorazioni del settore conciario.<br />
Alla fine degli anni ‘90 inizio 2000 erano state costituite pertanto, da una parte del ramo<br />
familiare Mastrotto, tre Società:<br />
- la Conceria Mastrotto S.p.a., specializzata nella produzione di pelli per<br />
calzature e nella lavorazione della crosta 29 e del Wet Blue;<br />
- Duma S.p.a., con acquisita e la società Ellepi che produce pelli 30 per<br />
arredamento e per carrozzeria;<br />
- Mastrotto Italia, con acquisita ed incorporata Tecnoconciaria, specializzata nella<br />
produzione di pelli 31 per arredamento 32 .<br />
1. 3 I primi sviluppi sui mercati internazionali<br />
A partire dal 2000, con l’entrata in azienda della generazione più giovane della<br />
famiglia, il Gruppo inizia inoltre un percorso di crescita internazionale, attraverso lo<br />
sviluppo di unità produttive all’estero in Brasile, in Croazia e da ultimo in Indonesia.<br />
Alla fine degli anni 90, inizi del 2000, la crescente presenza di Paesi concorrenti come<br />
la Cina, l’India, la Corea cambia seriamente la situazione sul mercato. Il mercato <strong>delle</strong><br />
materie prime inizia ad oscillare accentuando in alcuni momenti le difficoltà nel<br />
reperimento della pelle da lavorare. Per Mastrotto era quindi in questo periodo<br />
estremamente importante avere una fonte di approvvigionamento che fosse continua,<br />
per mantenere un equilibrio nel ciclo produttivo.<br />
28<br />
La Duma spa viene costituita nel 1995.<br />
29<br />
A partire dal 2002, soprattutto a causa della concorrenza di paesi come la Cina nei prodotti lavorati della<br />
crosta, anche nella conceria Mastrotto si inizia ad introdurre la lavorazione del fiore per calzatura che oggi<br />
rappresenta circa il 30% del fatturato.<br />
30<br />
Lavorazione del fiore.<br />
31<br />
Lavorazione del fiore.<br />
32<br />
Per un certo periodo la produzione si è rivolta anche alle pelli per abbigliamento. Essendo però un<br />
settore in cui la concorrenza di paesi quali India e Cina è molto aggressiva, la produzione è stata<br />
abbandonata. Nell’abbigliamento sono inoltre richieste la lavorazione di pelli particolari (es. caprine e<br />
ovine), mentre Mastrotto ha sempre mantenuto la lavorazione di pelli bovine.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 162
PARTE III<br />
In azienda si era nel frattempo inserita la generazione più giovane della famiglia<br />
Mastrotto che ha contribuito a far iniziare all’azienda un percorso di crescita diverso,<br />
relativo alla presenza del Gruppo all’estero.<br />
All’inizio l’Azienda, per poter accedere direttamente alla materia prima, si era<br />
concentrata a valutare il possibile sviluppo di un’unità produttiva in paesi come<br />
Argentina o Austrialia. Nel 2000 la scelta ricade però sul Brasile, il Paese con la<br />
maggior produzione mondiale di pelli che potevano adattarsi bene per i mercati di<br />
sbocco dell’arredamento. La decisione di avere un’unità produttiva su questo mercato<br />
era stata dettata anche dalla possibilità di trarre vantaggio dal più basso costo del<br />
lavoro e soprattutto dalla vicinanza di un importante mercato di sbocco per i prodotti<br />
conciari dell’arredamento: gli Stai Uniti. In quel periodo c’era inoltre la possibilità di<br />
sfruttare accordi favorevoli in termini doganali fra Brasile e Usa. Viene quindi decisa la<br />
costituzione ex novo di una conceria in Brasile sfruttando però le tecnologie italiane.<br />
Bruno e Santo Mastrotto poi, avendo intuito che in Italia il mercato di fascia bassa per il<br />
settore arredamento si andava via via assottigliando a causa del prezzo concorrenziale<br />
di altri Paesi, avevano deciso di far muovere lo stabilimento brasiliano su questa fascia<br />
di mercato con l’intenzione di mantenere ad Arzignano la produzione di più alta qualità.<br />
La decisione strategica è stata quindi di costruire una conceria che potesse svolgere il<br />
ciclo produttivo in modo completamente autonomo, partendo dalla materia prima ed<br />
arrivando al prodotto finito.<br />
Nel 2001 viene quindi costituita una joint venture 33 (Mastrotto Reichert s.a.) a<br />
Cachoeira nello stato di Bahia con un partner locale che possiede numerosi ed<br />
importanti calzaturifici. Questo partner era solido sotto il profilo finanziario, con una<br />
buona conoscenza della pelle, sebbene legata al prodotto finito, ed era interessato a<br />
svilupparsi anche nel settore della concia. Per la nuova costituzione della conceria<br />
viene utilizzato un fabbricato di 34 mila metri quadrati e viene sviluppato un impianto<br />
che permette di produrre a regime fino a 6000 pelli al giorno. Vengono inoltre divisi i<br />
compiti fra i soci: mentre il partner brasiliano doveva occuparsi dell’aspetto di carattere<br />
gestionale e amministrativo, la Conceria Mastrotto doveva invece occuparsi<br />
dell’aspetto più tecnico-produttivo. La realizzazione di un progetto di così ampia<br />
dimensione ha comunque incontrato alcune difficoltà. La prima dal punto di vista<br />
tecnico, legata al capitale umano specializzato che doveva dare supporto al personale<br />
33 La joint venture di nuova costituzione ha potuto usufruire di un accordo con il governo regionale per<br />
l’ottenimento di contributi per un periodo di 14 anni.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 163
PARTE III<br />
brasiliano per la realizzazione soprattutto della parte tecnologica. Per Mastrotto era<br />
infatti difficile mandare i propri tecnici migliori così lontano essendo risorse strategiche<br />
per la sede di Arzignano. Inoltre vi era anche una scarsa propensione alla mobilità dei<br />
tecnici italiani rispetto ad una regione del Brasile molto isolata.<br />
La conceria brasiliana, in cui oggi sono impiegate circa 800 persone, ha sempre avuto<br />
degli utili superiori al 10%, ma non ha ancora raggiunto una capacità produttiva tale da<br />
poter essere autonoma sul mercato e poter rispondere a pieno alle strategie previste.<br />
Nel frattempo nel 2000 la famiglia aveva acquisito un’importante conceria in Croazia,<br />
nei pressi di Zagabria. Qui la possibilità di reperimento dell’acqua in loco, strategica per<br />
il settore della concia, ha permesso ai Mastrotto di utilizzare la conceria per la prima<br />
fase di lavorazione dal grezzo fino al wet blue nel settore <strong>delle</strong> pelli di arredamento e<br />
della carrozzeria.<br />
Per quanto riguarda alcuni settori come la carrozzeria e la calzatura il passaggio della<br />
pelle grezza alle prime fasi di lavorazione è strategico per un’azienda conciaria, per<br />
creare un prodotto di qualità. Nella prima fase di avviamento in Croazia sono così stati<br />
ristrutturati gli impianti di produzione, e oggi è in corso l’ampliamento della fase di<br />
lavorazione che permetterà di sfruttare il vantaggio del minor costo della manodopera<br />
anche per le fasi più a valle 34 . Questa unità produttiva conta oggi un centinaio di operai<br />
e ha una capacità di lavorazione di circa 2500 pelli giornaliere.<br />
In questo caso diversamente dall’esperienza brasiliana, la possibilità di acquisire<br />
un’azienda già avviata ha permesso di avvalersi fin da subito di alcune competenze di<br />
carattere tecnico, critiche per garantire una buona qualità della lavorazione. Inoltre la<br />
vicinanza del paese non solo geografica, ma anche culturale, alla base di Arzignano ha<br />
permesso e tuttora permette ai tecnici di Mastrotto di seguire senza particolari difficoltà<br />
anche questa azienda, e di occuparsi della formazione dei tecnici croati e del<br />
personale in loco, garantendo così un maggior e più facile trasferimento di conoscenze<br />
dalla base alla nuova unità produttiva.<br />
1. 4 La costituzione del Gruppo Mastrotto e il proseguo del percorso di<br />
internazionalizzazione<br />
Negli anni 2001-2002 la famiglia Mastrotto si convince che avendo ad Arzignano più<br />
società nello stesso settore poteva essere interessante recuperare alcune economie di<br />
34 Parte della fase di asciugaggio <strong>delle</strong> pelli ad Arzignano verrà trasferita in questa sede produttiva.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 164
PARTE III<br />
scala soprattutto legate all’accorpamento di alcune attività comuni 35 . Nel 2003 avviene<br />
così la fusione tra la Conceria Mastrotto, Mastrotto Italia e Duma rimaste fino a quel<br />
momento dal punto di vista giuridico tre realtà aziendali separate. Viene quindi istituito<br />
il Gruppo Mastrotto Spa e vengono concentrati alla Conceria Mastrotto i servizi<br />
amministrativo, acquisti, controllo di gestione e personale. La struttura del Gruppo<br />
viene organizzata in modo multidivisionale e pur con la fusione vengono mantenuti i<br />
vari stabilimenti produttivi e vengono mantenute diversificate anche le linee di vendita e<br />
le linee produttive.<br />
L’evoluzione del fatturato e degli occupati dal 1995 al 2004<br />
Conceria<br />
Mastrotto<br />
Fatturato<br />
in lire<br />
1995 2000 2004 2005<br />
155<br />
miliardi<br />
di lire<br />
Conceria<br />
Mastrotto<br />
Fatturato in<br />
lire<br />
142 miliardi<br />
di lire<br />
Gruppo<br />
Mastrotto<br />
Fatturato<br />
in euro<br />
209 milioni<br />
(escluso<br />
società estere)<br />
Gruppo<br />
Mastrotto<br />
Fatturato<br />
in euro<br />
(previsioni)<br />
Dipendenti 241 Dipendenti 269 Dipendenti 619 Dipendenti 696<br />
Duma Duma<br />
Fatturato<br />
in lire<br />
81<br />
miliardi<br />
di lire<br />
Fatturato in<br />
lire<br />
Dipendenti 87 Dipendenti 205<br />
Mastrotto<br />
Italia<br />
Fatturato in<br />
lire<br />
Dipendenti 165<br />
173,5<br />
miliardi di<br />
lire<br />
203 miliardi<br />
di lire<br />
250<br />
milioni<br />
Oggi il gruppo in Italia conta quasi 700 dipendenti ed un fatturato di circa 250 milioni di<br />
euro 36 . Se comunque negli ultimi anni la crisi generale del mercato conciario italiano ha<br />
visto una limitata crescita dei fatturati, nell’ultimo anno sia il numero di dipendenti, che<br />
il fatturato è cresciuto in modo cospicuo. Questo probabilmente è dovuto alla recente<br />
35 Anche prima della fusione la Conceria Mastrotto agiva già da capogruppo per quanto concerne<br />
l’assistenza connessa agli aspetti di carattere amministrativo, gestionale e finanziario sia della Mastrotto<br />
Italia, sia della Duma.<br />
36 Recentemente è nata poi un’altra società del gruppo: la Mtech specializzata nel campo<br />
dell’abbigliamento ed accessori sportivi in pelle per motociclisti che fattura oggi circa 3 milioni di euro.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 165
PARTE III<br />
ripresa del mercato della calzatura, alle politiche di ottimizzazione degli acquisti, e<br />
all’influenza <strong>delle</strong> nuove strategie commerciali messe in atto.<br />
Nel 2005 il Gruppo Mastrotto, perseguendo gli obiettivi di crescita sui mercati<br />
internazionali, decide inoltre di costituire una conceria per pelli di arredamento e<br />
calzatura anche nei paesi del Far East, ed in particolare in Indonesia, sfruttando il fatto<br />
che da 4 anni era presente nell’area un’importante cliente del gruppo divenuto poi il<br />
partner 37 di questo progetto. Nasce Mastrotto Indonesia pt. La scelta si rivela strategica<br />
per penetrare il mercato interno, in via di sviluppo, soprattutto per la carrozzeria per<br />
auto 38 . Inoltre, la posizione scelta permette di sfruttare la vicinanza di paesi come la<br />
Malesia e il Vietnam altri importanti mercati di sbocco in espansione, o come la Cina,<br />
quest’ultima importante soprattutto per il settore arredamento 39 .<br />
Forti dalla prima esperienza in Brasile, la nuova unità produttiva viene sviluppata di<br />
dimensioni molto più limitate e vengono trasferiti dalla sede di Arzignano tre tecnici<br />
molto esperti con un contratto di permanenza di due anni. Fra la sede di Arzignano e la<br />
nuova unità produttiva avviene inoltre un continuo e costante rapporto di scambio di<br />
conoscenze tra i tecnici trasferiti e quelli rimasti in sede, favorendo una più facile<br />
soluzione dei problemi soprattutto tecnici di lavorazione. Personale indonesiano è stato<br />
poi chiamato per un’esperienza di alcuni mesi in Italia, favorendo così processi di<br />
apprendimento legati alle conoscenze contestuali del luogo.<br />
La Conceria di nuova costituzione in Indonesia conta oggi 60 dipendenti, e sebbene di<br />
recente nascita, sta rispettando gli obiettivi prefissati. Per il prossimo anno Mastrotto<br />
vede la possibilità di raggiungere i 100 dipendenti.<br />
Il Gruppo Mastrotto conta poi molte unità commerciali all’estero, soprattutto nel<br />
mercato statunitense, canadese, polacco e cinese.<br />
37 Il partner seguirà la parte commerciale, mentre l’aspetto tecnico e l’attività di acquisto rimane gestita da<br />
Mastrotto. La tecnologia <strong>delle</strong> macchine è sempre di Mastrotto.<br />
38 In Indonesia e nei paesi vicini sta avvenendo un processo di decentramento di fabbriche giapponesi,<br />
cinesi e coreane nel settore automobilistico garantendo in questo modo al settore <strong>delle</strong> pelli per<br />
carrozzeria un importante mercato in espansione. La tecnologia italiana nella lavorazione della pelle è<br />
inoltre molto apprezzata in questi mercati.<br />
39 In Indonesia la conceria avendo la possibilità di ottenere dall’unità produttiva in Brasile il semitermitato<br />
svolge le ultime fasi di lavorazioni della pelle.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 166
Box 1 – Il percorso di crescita dal 1995 al 2005<br />
Conceria<br />
1995 2000 2005<br />
Mastrotto spa<br />
Duma spa<br />
Conceria Mastrotto<br />
Duma<br />
Elle Pi<br />
Mastrotto Italia<br />
Tecnoconciaria<br />
Gruppo Mastrotto:<br />
Divisione<br />
Conceria Mastrotto<br />
Divisione<br />
Duma<br />
Divisione<br />
Mastrotto Italia<br />
PARTE III<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 167
Box 2 – I processi di Internazionalizzazione intrapresi dal gruppo<br />
2. L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze e dell’organizzazione<br />
PARTE III<br />
A livello organizzativo la famiglia Mastrotto ha sempre mantenuto la conduzione<br />
dell’azienda. I ruoli chiave sono quindi rimasti presidiati dalla proprietà. Anche con la<br />
fusione all’interno del Gruppo i componenti della famiglia hanno quindi scelto di<br />
mantenere la conduzione dell’azienda e non introdurre manager esterni per i ruoli più<br />
alti di direzione 40 .<br />
La Conceria Mastrotto rimane gestita ancora dai due fratelli Bruno e Santo, ma è a<br />
partire soprattutto dagli anni 2000, che la nuova generazione della famiglia inizia a<br />
presidiare alcuni ruoli direzionali.<br />
Lo sviluppo <strong>delle</strong> competenze manageriali in ambito familiare è avvenuto attraverso un<br />
percorso di in gran parte di apprendimento interno. Sia Chiara Mastrotto, nuovo<br />
direttore commerciale della Conceria Mastrotto, che Rossella Mastrotto, nuovo<br />
direttore amministrativo del Gruppo, sono oggi affiancate dai rispettivi ex direttori di tali<br />
funzioni della Conceria Mastrotto che hanno oggi il compito di trasmettere le proprie<br />
conoscenze al fine di agevolare il passaggio dei compiti direzionali. Allo scopo di<br />
40 Alla Midac, azienda elettromeccanica della famiglia, sebbene siano garantite sinergie con il gruppo a<br />
livello amministrativo, organizzativo e di controllo di gestione, la scelta è stata invece di introdurre nella<br />
conduzione manager esterni, essendo l’azienda attiva in un settore diverso da quello conciario, in cui<br />
l’esperienza familiare non è particolarmente rilevante per il presidio dei ruoli chiave.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 168
PARTE III<br />
implementare le competenze manageriali la famiglia Mastrotto è supportata, a seconda<br />
<strong>delle</strong> esigenze, da qualificati Studi di Consulenza esterni.<br />
Il presidio dei ruoli direzionali da parte della nuova generazione:<br />
Settore commerciale<br />
Settore amministrativo<br />
Direzione commerciale della<br />
Conceria Mastrotto: Chiara<br />
Mastrotto<br />
Direzione amministrativafinanziaria<br />
del gruppo Mastrotto:<br />
Rossella Mastrotto<br />
Percorso di apprendimento<br />
interno con affiancamento dell’ex<br />
direttore commerciale<br />
Percorso di apprendimento<br />
interno con affiancamento dell’ex<br />
direttore amministrativo<br />
Con l’avvenuta fusione la struttura del Gruppo risulta oggi di tipo multidivisionale, con<br />
l’accentramento di alcune funzioni critiche:<br />
Servizi accentrati:<br />
- ufficio amministrativo (Dott.ssa Rossella Mastrotto)<br />
- ufficio acquisti 41 (Sig. Santo Mastrotto e Sig.ra Renata Sartori)<br />
- ufficio controllo di gestione, ufficio Risorse Umane e Personale 42 , EDP 43 (Sig. Menon<br />
Lucio)<br />
Divisioni:<br />
Conceria Mastrotto S.p.a. - Gestione: Bruno e Santo Mastrotto<br />
Mastrotto Italia S.p.a. – Gestione: Fabio Soldà (marito di Rossella Mastrotto, figlia di<br />
Bruno Mastrotto)<br />
Duma S.p.a. – Gestione: Graziano Mastrotto (figlio di Santo Mastrotto)<br />
Nella crescita dell’azienda fondamentali sono state comunque le competenze familiari<br />
e in particolare il connubio tra le diverse competenze presidiate fin dal principio dai due<br />
fratelli Bruno e Santo. Bruno Mastrotto si è sempre occupato <strong>delle</strong> questioni di<br />
carattere amministrativo e commerciale, interessandosi soprattutto ai processi di<br />
vendita, mentre Santo Mastrotto si è sempre occupato <strong>delle</strong> questioni di carattere<br />
tecnico legate al prodotto e quindi all’attività d’acquisto della materia prima.<br />
41 L’area acquisti gestisce gli approvvigionamenti anche <strong>delle</strong> filiali estere in Brasile e in Indonesia.<br />
42 Nell’ufficio personale, cui responsabile è il sig. Menon, sono impiegate tre persone.<br />
43 Per quanto riguarda il controllo di gestione, per facilitare la gestione e lo scambio tra le varie unità del<br />
gruppo, l’azienda utilizza un sistema ERP (SAP) oggi in fase di implementazione.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 169
L’evoluzione dell’organigramma aziendale<br />
1995<br />
Conceria Mastrotto: squadra manageriale/ruoli chiave:<br />
Dott. Castelli<br />
Responsabile<br />
finanziario<br />
Amministrativo<br />
2005<br />
Presidio area amministrativa<br />
e commerciale<br />
Bruno Mastrotto<br />
Direttore<br />
Commerciale<br />
Direzione<br />
Generale<br />
Bruno e Santo<br />
Presidio area acquisto e<br />
produzione<br />
Santo Mastrotto<br />
Gruppo Mastrotto: squadra manageriale/ruoli chiave:<br />
Direzione amministrativa –<br />
finanziaria<br />
Dott.ssa Rossella Mastrotto<br />
Divisione<br />
Conceria Mastrotto<br />
(Bruno e Santo Mastrotto)<br />
Area<br />
Produzione<br />
Area<br />
commerciale<br />
Avv. Chiara<br />
Mastrotto<br />
Consiglio di Amministrazione<br />
Bruno Mastrotto, Santo Mastrotto,<br />
Graziano Mastrotto, Fabio Soldà<br />
Direzione controllo di<br />
gestione, EDP, personale<br />
R.U.<br />
Divisione<br />
Duma<br />
(Graziano Mastrotto)<br />
Area<br />
Produzione<br />
Sig. Menon<br />
Responsabile controllo<br />
gestione area tecnica e<br />
produttiva<br />
Area<br />
Commerciale<br />
Direzione acquisti<br />
Sig. Santo Mastrotto e<br />
Sig.ra Renata Sartori<br />
Area<br />
produzione<br />
Divisione<br />
Mastrotto Italia<br />
(Fabio Soldà)<br />
PARTE III<br />
Area<br />
Commerciale<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 170
PARTE III<br />
Nella crescita dell’azienda fondamentali sono state comunque le competenze familiari<br />
e in particolare il connubio tra le diverse competenze presidiate fin dal principio dai due<br />
fratelli Bruno e Santo. Bruno Mastrotto si è sempre occupato <strong>delle</strong> questioni di<br />
carattere amministrativo e commerciale, interessandosi soprattutto ai processi di<br />
vendita, mentre Santo Mastrotto si è sempre occupato <strong>delle</strong> questioni di carattere<br />
tecnico legate al prodotto e quindi all’attività d’acquisto della materia prima.<br />
“Il signor Bruno, che per competenze si occupava <strong>delle</strong> vendite, riusciva ad indirizzare<br />
gli acquisti sapendo cosa era necessario per il mercato. Il signor Santo, che invece<br />
conosceva bene la pelle, sapeva da chi acquistare e ottenere così particolari rese sulla<br />
pelle. Anche in termini qualitativi, sulla base <strong>delle</strong> esigenze di mercato, lui sapeva<br />
quale pelle andava acquistata su quale mercato, paese e fornitore. Questo è stato un<br />
elemento vincente, perché per le aziende conciarie la conoscenza del prodotto rimane<br />
un fattore strategico”.<br />
Nel settore conciario la materia prima (pelle e prodotti chimici) rappresenta circa il 65%<br />
del costo del prodotto, e la scelta della qualità vincola il tipo di lavorazione e la tipologia<br />
del prodotto finale. In questo settore la scelta <strong>delle</strong> pelli è quindi uno dei fattori di<br />
vantaggio competitivo. Il prodotto in pelle che viene lavorato dipende dal percorso<br />
produttivo e tecnologico sviluppato su una certa materia prima, sulle conoscenze e<br />
sulla condivisione di conoscenze fra chi acquista e chi vende.<br />
Questa divisione di competenze da parte dei due imprenditori nelle due aree che sono<br />
considerate più critiche per le aziende conciarie, e il continuo rapporto di scambio<br />
quotidiano <strong>delle</strong> informazioni che avviene anche sulla base di un rapporto familiare,<br />
sono state quindi una leva fondamentale nel percorso di crescita.<br />
Questo tipo di conoscenze sono le core competences dell’azienda, che non si<br />
riproducono solamente attraverso l’acquisizione di competenze tecniche, ma<br />
soprattutto attraverso l’apprendimento di una conoscenza tacita che può essere<br />
ottenuta solo attraverso l’esperienza legata strettamente all’attività aziendale 44 . Questo<br />
è uno dei motivi per cui al Gruppo Mastrotto la conoscenza viene riprodotta soprattutto<br />
attraverso l’esperienza produttiva, contestuale e familiare. Tuttavia, l’apprendimento<br />
solo attraverso esperienza interna o trasferimento di conoscenze acquisite tramite<br />
processi di learning by doing tra persone, soprattutto nelle competenze non legate<br />
all’attività strettamente manifatturiera, può precludere la via a importanti processi di<br />
44 Santo Mastrotto si sta oggi occupando di trasferire le proprie conoscenze ad alcune persone che<br />
lavorano in azienda, in modo da garantire una continuità nel presidio del knowledge strategico.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 171
PARTE III<br />
contaminazione con l’esterno, che possono garantire una maggior conoscenza <strong>delle</strong><br />
problematiche attuali e dare impulso ad importanti processi innovativi.<br />
La presenza oggi in azienda della terza generazione della famiglia ha comunque dato<br />
un impulso positivo allo sviluppo e miglioramento <strong>delle</strong> competenze commerciali e di<br />
marketing. L’entrata di Chiara Mastrotto, ad esempio, nel settore commerciale,<br />
coniugato ad un potenziamento del personale adibito all’attività, ha permesso di<br />
modificare in modo positivo la struttura commerciale tradizionale, indirizzando l’azienda<br />
verso i processi di internazionalizzazione.<br />
Evoluzione dell’organico<br />
Conceria<br />
Mastrotto<br />
31/12/1995 31/12/2000 31/10/2005<br />
Conceria<br />
Mastrotto<br />
Gruppo<br />
Mastrotto<br />
Dirigenti 1 Dirigenti 3 Dirigenti 11<br />
Quadri 0 Quadri 0 Quadri 11<br />
Impiegati 35 Impiegati 41 Impiegati 120<br />
operai 205 operai 225 operai 554<br />
Duma Duma<br />
Dirigenti 0 Dirigenti 3<br />
Quadri 0 Quadri 0<br />
Impiegati 16 Impiegati 33<br />
Operai 71 Operai 169<br />
Mastrotto<br />
Italia<br />
Dirigenti 2<br />
% operai sul totale dipendenti:<br />
84%<br />
Quadri 0<br />
Impiegati 24<br />
Operai 139<br />
% operai sul totale dipendenti:<br />
83%<br />
% operai sul totale dipendenti:<br />
79,5%<br />
Con la fusione <strong>delle</strong> aziende del Gruppo Mastrotto e con lo sviluppo negli ultimi anni<br />
dell’attività di internazionalizzazione stanno avvenendo alcuni cambiamenti nell’ambito<br />
<strong>delle</strong> risorse umane. Negli ultimi anni il Gruppo ha aumentato il numero di dirigenti,<br />
quadri e impiegati 45 in corrispondenza quindi di un’aumentata necessità di presidiare in<br />
modo più mirato le attività amministrative, gestionali e commerciali di una struttura<br />
cresciuta non solo dimensionalmente ma anche <strong>qualitativa</strong>mente nei rapporti con la<br />
propria catena del valore. In particolare per l’attività gestionale fondamentale è stata<br />
45 L’incremento del numero di impiegati dipende non solo dall’assunzione di nuovo personale ma di una<br />
crescita professionale interna da parte di alcuni operai.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 172
PARTE III<br />
l’implementazione del sistema informatico. Annualmente viene svolta poi un’attività di<br />
monitoraggio sulle performance dei dipendenti. La crescita professionale dei dipendenti<br />
avviene comunque ancora soprattutto attraverso i percorsi di apprendimento interno 46 ,<br />
anche perché la percentuale di operai sul totale dipendenti mostra come le<br />
competenze manifatturiere siano rimaste assolutamente prevalenti.<br />
Nel corso degli anni la decisione di presidiare comunque tutte le fasi di lavorazione<br />
necessarie per avere un controllo sulla qualità della produzione ha comportato un<br />
aumento del grado di integrazione in particolare in Mastrotto Italia. Mastrotto Italia,<br />
acquisendo la Tecnoconciaria, ha integrato l’attività di rifinizione con le lavorazioni a<br />
monte. L’acquisizione poi del ramo aziendale della Linea Pelle, azienda che<br />
precedentemente faceva asciugaggio in conto terzi per la Mastrotto, ha permesso<br />
un’integrazione anche a valle. Le problematiche legate all’ambiente e alle limitate<br />
risorse idriche hanno però portato in generale per il Gruppo all’aumento degli acquisti<br />
di wet blue anziché di pelle grezza e quindi ad una riduzione in Italia della fase di<br />
lavorazione del grezzo, gestita oggi in minima parte in conto terzi e per la maggioranza<br />
attraverso l’unità produttiva croata.<br />
Al di là di una presenza ancora importante di operai, si assiste negli ultimi anni ad una<br />
sempre maggiore presenza di tecnici legati all’attività produttiva o di ricerca con un<br />
percorso formativo di periti tecnici o conciari. Questi provengono in maggior parte dall’<br />
Istituto Tecnico Conciario G. Galilei, importante bacino locale di risorse con<br />
competenze specifiche nel settore. Per quanto concerne strettamente l’attività di<br />
ricerca e sviluppo oggi nel Gruppo Mastrotto sono presenti laboratori 47 in ogni divisione<br />
con impegnate mediamente 5-6 persone per le prove chimiche e fisiche sui prodotti,<br />
nati dalla necessità di avere un maggior controllo sui risultati <strong>delle</strong> ricerche tecniche 48 .<br />
Per le prove, ricerche e campionature relative ai nuovi prodotti sono impegnate poi<br />
altre 5-6 persone nel reparto bottalini e 4-5 persone nel reparto rifinizione. L’incremento<br />
dell’attività interna di sviluppo in particolare di nuovi prodotti è direttamente<br />
conseguente all’innalzamento <strong>delle</strong> esigenze e richiesta di novità da parte della<br />
clientela.<br />
46<br />
Negli ultimi anni è anche aumentata la partecipazione a corsi e a seminari da parte dei dipendenti.<br />
47<br />
Il laboratorio svolge essenzialmente un’attività di controllo dei prodotti chimici che vengono utilizzati e<br />
controllo dei risultati sulle pelli<br />
48<br />
Nel ’95 tutta l’attività relativa alle prove fisiche veniva svolta esternamente attraverso i laboratori di<br />
ricerca esterni. L’attività di sviluppo di nuovi prodotti era inoltre più semplice e limitata in quanto meno<br />
pressanti erano le esigenze dei clienti e il mercato in generale risultava meno aggressivo e meno<br />
diversificato.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 173
Box 3 – L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze dal 1995 al 2005<br />
Le competenze organizzative:<br />
- passaggio da un organigramma funzionale a un organigramma multidivisionale<br />
- allargamento della squadra manageriale ai nuovi entranti della famiglia<br />
- appoggio a società di consulenza esterne di supporto per l’attività manageriale<br />
- aumento del numero di dirigenti, quadri e impiegati<br />
PARTE III<br />
Le competenze produttive e tecnologiche:<br />
- aumento dell’integrazione verticale per un miglior presidio del ciclo produttivo e della qualità<br />
della produzione<br />
- aumento del numero di tecnici a presidio dell’attività produttiva e di ricerca<br />
- sviluppo di laboratori interni per le prove fisiche e chimiche sui prodotti<br />
- aumento del numero di nuovi prodotti per soddisfare un mercato sempre più esigente<br />
- sviluppo di marchi per innovazioni di processo<br />
- sviluppo dell’absorptive capacity<br />
Le competenze commerciali e di marketing:<br />
- sviluppo di competenze commerciali per il presidio dei processi di internazionalizzazione<br />
Le competenze gestionali:<br />
- passaggio al sistema gestionale SAP<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 174
PARTE III<br />
L’innovazione riguarda soprattutto i processi di lavorazione e di rifinizione che hanno<br />
portato allo sviluppo anche di marchi aziendali che hanno avuto un particolare<br />
successo sul mercato: il marchio Maspel, ad esempio, sviluppato intorno alla metà<br />
degli anni ’90 ed evolutosi poi negli anni successivi, indica un particolare processo di<br />
nobilitazione della crosta; il marchio Mastrotech, sviluppato intorno al 2000, attraverso<br />
un processo di rifinizione particolare, consente di ottenere dei prodotti lavabili e<br />
resistenti alle macchie. Evoluzioni particolari dei prodotti si sono avute poi nelle<br />
caratteristiche di idrorepellenza.<br />
La ricerca chimica di base, essendo troppo costosa per essere mantenuta<br />
internamente, viene invece svolta in gran parte dalle case chimiche multinazionali<br />
insediate localmente e che sviluppano appunto attività di ricerca per conto <strong>delle</strong><br />
aziende del polo conciario. Sebbene quindi i nuovi prodotti chimici siano acquisibili da<br />
tutte le aziende del polo, il mantenimento del vantaggio competitivo del Gruppo<br />
Mastrotto nell’utilizzo dei nuovi prodotti sviluppati esternamente viene garantito<br />
dall’abilità dei tecnici interni nel selezionare e mettere assieme i vari prodotti <strong>delle</strong><br />
diverse case, ottenendo così soluzioni poco replicabili.<br />
3. L’evoluzione della rete del valore<br />
3.1 Le relazioni con i clienti<br />
Nel corso del tempo, a partire soprattutto dagli anni 2000 per poi accentuarsi negli<br />
ultimi anni, è avvenuta per il Gruppo un’importante evoluzione nei rapporti con i clienti<br />
non solo a livello di qualità <strong>delle</strong> relazioni (aumento del grado di servizio e di pronta<br />
risposta ad esigenze sempre più sofisticate, aumento del grado di coinvolgimento e<br />
collaborazione), ma anche geograficamente, avendo l’azienda sviluppato una presenza<br />
estera importante. L’Azienda non ha solo inseguito un ciclo naturale di evoluzioni dei<br />
settori di destinazione sul mercato globale, ma ha anche accompagnato i processi di<br />
delocalizzazione di clienti importanti o potenziali che hanno indotto il Gruppo Mastrotto<br />
a entrare strategicamente in precisi mercati come in quello dell’Est Europa, rilevante<br />
mercato di delocalizzazione per il settore calzaturiero, o quello del Far East, in<br />
particolare per il settore arredamento e carrozzeria con lo scopo di servire clienti, ad<br />
esempio americani, che hanno iniziato una propria delocalizzazione in mercati come<br />
quello cinese.<br />
L’evoluzione dei rapporti con la clientela si nota in particolare modo nel settore<br />
calzaturiero. Infatti, prendendo a riferimento l’ultimo decennio, dal 1995 ad oggi il<br />
mercato <strong>delle</strong> pelli per calzatura è stato principalmente allacciato al mercato italiano e<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 175
PARTE III<br />
alla presenza storica dei distretti calzaturieri in Italia: comprensorio marchigiano,<br />
veronese, Montebelluna, Riviera del Brenta e distretto di Barletta. La produzione<br />
rispondeva però inizialmente ad esigenze standard ed era legata sostanzialmente ai<br />
grandi volumi.<br />
Le aumentate esigenze dei clienti, a partire soprattutto dalla fine degli anni ’90, sempre<br />
più connesse a cicli stagionali, al fattore moda, alla necessità di accompagnare il<br />
prodotto con particolari funzionalità tecniche, sono state uno stimolo importante per<br />
l’incremento dell’attività di sviluppo di nuovi prodotti da parte del Gruppo Mastrotto,<br />
oggi in grado di offrire, ad esempio, una gamma di ben 12000 varianti di colori per la<br />
pelle, oltre che pelli con determinate caratteristiche o certificazioni di funzionalità<br />
tecnica (idrorepellenza, traspirabilità ecc.). Questo ha portato ad intensificare le<br />
relazioni idiosincratiche con i clienti, ma non solo. Rispondere alle esigenze sempre più<br />
legate agli stimoli, anticipazioni e tendenze della moda ha fatto sì che si siano<br />
intensificati i rapporti oltre che con i calzaturifici anche con gli stessi stilisti 49 per lo<br />
studio <strong>delle</strong> tendenze future dei colori e <strong>delle</strong> caratteristiche della pelle. L’attenzione<br />
che gli stessi calzaturifici hanno nei confronti del prodotto ha intensificato l’interazione,<br />
gli scambi di conoscenza e i contatti a tutti i livelli dell’organizzazione. Capita, ad<br />
esempio, che gli stessi clienti mandino i propri dipendenti al Gruppo Mastrotto per fare<br />
“cultura della pelle” e formazione del personale. Sono poi aumentate le attenzioni che i<br />
clienti hanno per il rispetto dell’ambiente e dell’etica, due punti su cui il Gruppo<br />
Mastrotto si sta oggi impegnando, per esempio con l’introduzione del bilancio sociale, e<br />
che risultano un’ulteriore leva per la fidelizzazione della clientela.<br />
Dal ’95 al 2005 è inoltre completamente cambiata la struttura commerciale, in<br />
particolare della divisione Conceria Mastrotto. Nel ’95 la struttura commerciale era<br />
ridotta, e vedeva impegnate nell’attività una o due persone. Successivamente la<br />
struttura si è rafforzata, soprattutto con l’entrata di Chiara Mastrotto e l’assunzione di<br />
nuovo personale. Ciò ha favorito l’acquisizione di importanti clienti e l’intensificazione<br />
della presenza del Gruppo sui mercati internazionali, che vengono oggi costantemente<br />
monitorati anche grazie al supporto del sistema gestionale o l’avvallo di società esterne<br />
per ricerche di mercato.<br />
49 Oggi, ad esempio, l’azienda collabora con uno stilista italiano e uno estero, e vengono tenute riunioni<br />
periodiche dove vengono discusse le nuove tendenze di mercato. Da quest’anno è stato poi introdotto un<br />
giornale aziendale “Newsleather” contenente una serie di newsletter della conceria Mastrotto su<br />
innovazioni, informazioni aziendali e nuove collezioni rivolte in particolare ai clienti del gruppo.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 176
PARTE III<br />
Per quanto invece riguarda il settore <strong>delle</strong> pelli destinate all’arredamento, la minor<br />
presenza di clienti italiani importanti ha portato l’Azienda a seguire fin da subito i<br />
mercati esteri. Nel ’95 con la presenza della Duma il settore dell’arredamento si<br />
rivolgeva già per più del 60% al mercato estero, ed in particolare a quei paesi in cui era<br />
possibile trovare produttori di arredamento importanti come il Nord America. Oggi la<br />
quota export ha raggiunto più dell’80% del fatturato.<br />
Il tipo di clientela legata al settore dell’arredamento è però diversa da quella del settore<br />
calzaturiero. Ciò che conta nel primo è soprattutto la produzione su grandi volumi a<br />
prezzi contenuti. Per questo la strategia del Gruppo è stata quella di lasciare in Italia la<br />
produzione <strong>qualitativa</strong>mente migliore e spostare all’estero, in Brasile, la produzione<br />
invece più standard.<br />
Infine, nel settore della carrozzeria il tipo di clientela si divide sostanzialmente in due<br />
branche. Da una parte si trovano le grandi case automobilistiche, che spesso<br />
impongono alte barriere all’entrata per i propri fornitori imponendo una produzione<br />
incentrata sulla qualità, e i clienti dell’after market, un mercato in cui il brand ha minore<br />
rilevanza e ciò che conta è invece la produzione di grandi volumi.<br />
La percentuale di produzione nel 1995 per settori divisa per mercato italiano ed estero<br />
Settore Italia Estero<br />
Calzatura 60% 40%<br />
Arredamento 36,5% 63,5%<br />
Esportazioni totali (48%)<br />
Calzatura 56%<br />
Arredamento 44%<br />
La percentuale di produzione nel 2005 per settori divisa per mercato italiano ed estero<br />
Settore Italia Estero<br />
Calzatura 50% 50% (principali paesi di esportazione: Europa ed Est Europa)<br />
Arredamento 18% 82% (principali paesi di esportazione: Cina, Usa, Nord Europa)<br />
Carrozzeria 5% 95%<br />
Esportazioni totali (67%)<br />
Calzatura 26%<br />
Carrozzeria 7%<br />
Arredamento 57%<br />
Bycast (pelli sia per calzatura che per arredamento coperte da un film di poliuretano) 10%<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 177
3.2 Le relazioni con i fornitori<br />
PARTE III<br />
Anche le relazioni con i fornitori hanno subito alcuni cambiamenti nel corso del tempo.<br />
Nel ’95 il fatto che nelle aziende Mastrotto si lavorasse per l’80% pelle grezze e 20%<br />
wet blue vedeva le aziende della famiglia impegnate nei rapporti soprattutto con<br />
fornitori di pelle grezza. Dal ’95 al 2005, a causa di un aumento della difficoltà di<br />
utilizzo <strong>delle</strong> risorse idriche, si attua un graduale passaggio dalla lavorazione <strong>delle</strong> pelli<br />
grezze alla lavorazione e acquisto del wet blue. Ad oggi, quindi, gli acquisti riguardano<br />
solo il 5% le pelli grezze 50 , mentre il restante 95% è legato all’acquisto diretto del wet<br />
blue.<br />
Dal ’95 al 2005 è dunque aumentato il bisogno di pelli lavorate, in valore assoluto, ma<br />
è anche diminuito in proporzione l’uso di terzisti. La strategia intrapresa dalla Mastrotto<br />
è stata di aumentare il grado di integrazione verticale per aver un maggior controllo del<br />
ciclo di produzione e della qualità del prodotto. Da una parte il wet blue viene fornito<br />
dall’unità produttiva in Croazia. Dall’altra la stessa fase di asciugaggio prima svolta<br />
interamente in conto terzi è stata in parte integrata internamente. La divisione<br />
Mastrotto Italia ha, ad esempio, acquisito il ramo aziendale di Linea Pelle, un’azienda<br />
che prima faceva in conto terzi questa lavorazione per la Mastrotto. Oggi le lavorazioni<br />
in outsourcing riguardano quindi solamente una parte della fase di asciugaggio e la<br />
fase di stampa. Essendo queste lavorazioni non particolarmente critiche, i rapporti con<br />
i terzisti non sono vincolanti e i terzisti stessi possono quindi essere facilmente<br />
sostituiti. In generale quindi i subfornitori servono al Gruppo come serbatoio da<br />
utilizzare nei momenti di maggior attività.<br />
Per quanto riguarda invece i fornitori di macchinari, essi sono soprattutto della zona di<br />
Arzignano 51 , importante polo tecnologico legato al settore conciario, che rimane uno<br />
dei fondamentali motivi del legame che la Mastrotto ha con il territorio locale essendo il<br />
know how tecnologico uno dei principali vantaggi competitivi del Gruppo. L’acquisto dei<br />
macchinari avviene quindi di norma da fornitori abituali. Per mantenere il vantaggio di<br />
tipo produttivo e qualitativo, l’acquisizione di macchinari da un selezionato pool di<br />
aziende è considerata un’attività strategica. I macchinari vengono poi assemblati da<br />
altre aziende esterne. Migliorie ai macchinari vengono anche sviluppate dai tecnici<br />
interni al Gruppo Mastrotto.<br />
50<br />
Alcuni dei fornitori di pelle grezza adattandosi alle nuove esigenze dei clienti hanno iniziato la<br />
lavorazione del wet blue.<br />
51<br />
Altri fornitori sono della provincia di Vicenza e dalla Toscana. Un ridotto numero di fornitori sono<br />
tedeschi.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 178
PARTE III<br />
La crescita <strong>dimensionale</strong> che il Gruppo Mastrotto ha avuto nell’ultimo decennio ha<br />
comportato un aumento del potere contrattuale nei confronti di questi ultimi fornitori dai<br />
quali, non solo riesce ad ottenere prezzi concorrenziali, ma anche un’ottima assistenza<br />
post vendita.<br />
3. 3 Le relazioni con il territorio e l’ambiente<br />
Il fatto che il know how distintivo del Gruppo sia legato all’applicazione della chimica e<br />
alla tecnologia legata al processo, e quindi al parco macchine, fa sì che fondamentale<br />
rimanga il rapporto con il territorio. Nel polo conciario di Arzignano si sono formate<br />
competenze importanti, legate non solo alle meccanica conciaria, ma anche per il<br />
reperimento del personale tecnico e per l’utilizzo <strong>delle</strong> esternalità provenienti dalla<br />
ricerca chimica di base.<br />
La maggior parte dei tecnici presenti in azienda proviene dall’Istituto Tecnico Conciario<br />
Galilei, un supporto formativo importante per il polo essendo un bacino in cui<br />
l’esperienza territoriale in campo conciario viene codificata e trasferita attraverso il<br />
percorso educativo della scuola.<br />
La presenza ben radicata <strong>delle</strong> case chimiche multinazionali presenti in zona, che<br />
attraverso la propria attività di ricerca di base servono le aziende conciarie del luogo, è<br />
poi un bacino di know how fondamentale per il Gruppo. Dal 1995 al 2005 i rapporti con<br />
le case chimiche si sono via via intensificati in corrispondenza di una crescita che il<br />
gruppo ha avuto dal punto di vista <strong>delle</strong> innovazioni dei prodotti in pelle. Se nel 1995 la<br />
maggior parte dei tecnici della Mastrotto erano operai specializzati con conoscenze<br />
limitate che bastavano per occuparsi dell’attività di ricerca di allora, oggi il livello di<br />
absorptive capacity 52 è aumentato, e i tecnici che dialogano con le case produttrici<br />
necessitano di conoscenze più complesse. I tecnici del Gruppo Mastrotto hanno quindi<br />
una maggior specializzazione, un più alto livello di know how, e sono in grado di<br />
interfacciarsi con l’esterno con maggior competenza.<br />
Il Gruppo, impegnato a risolvere i problemi di ecocompatibilità ambientale, ha oggi<br />
ottimi rapporti anche con gli enti locali, ad esempio con l’Arpav, le USL e con il<br />
Consorzio per le acque di scarico. Oltre ad essersi dotato di un Bilancio Sciale, il<br />
Gruppo Mastrotto è l’unica azienda conciaria che ad Arzignano ha sviluppato un<br />
impianto per l’abbattimento di più del ’98% dei solventi.<br />
52 Cohen W., Levinthal D., (1989) Innovation and Learning: The Two Faces of R&D, Economic Journal 99,<br />
p. 569-596.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 179
Box 4 – L’evoluzione della rete del valore dal 1995 al 2005<br />
PARTE III<br />
Clienti:<br />
- aumento del grado di servizio, collaborazione, interazione con i clienti<br />
- le nuove esigenze dei clienti divengono uno stimolo per l’innovazione dei prodotti e per lo<br />
sviluppo dell’attività di ricerca<br />
- sviluppo sui mercati esteri e sui principali paesi di delocalizzazione dei clienti<br />
Fornitori:<br />
- riduzione <strong>delle</strong> forniture di pelle grezza e aumento <strong>delle</strong> forniture di wet blue<br />
- aumento dell’integrazione verticale<br />
- mantenimento di subfornitori non strategici per il ciclo di lavorazione (fase di stampa e<br />
asciugaggio)<br />
Territorio/ ambiente:<br />
- il territorio rimane un importante bacino per il reperimento <strong>delle</strong> risorse umane, utilizzo <strong>delle</strong><br />
esternalità di ricerca e <strong>delle</strong> competenze meccanico conciarie locali<br />
- generale intensificazione dei rapporti con il territorio<br />
- sviluppo di politiche ambientali e dei rapporti con gli enti locali<br />
4. Gli ostacoli al percorso di crescita<br />
Una <strong>delle</strong> difficoltà nel processo di crescita attraverso la fusione <strong>delle</strong> varie unità nel<br />
Gruppo nasce dalla necessità di integrare visioni e strategie della dirigenza aziendale,<br />
soprattutto quando questa si rispecchia nella proprietà familiare.<br />
Per ora la fusione ha permesso la completa integrazione solo di alcune attività. Non è<br />
ancora avvenuta l’integrazione <strong>delle</strong> linee di produzione e di vendita. La struttura<br />
multidivisionale si caratterizza infatti nel lasciare un ampio grado di autonomia <strong>delle</strong><br />
singole Divisioni ai rispettivi componenti della famiglia Mastrotto che presidiano in<br />
modo autonomo le vendite e la produzione <strong>delle</strong> singole unità. Ciò rischia di portare a<br />
<strong>delle</strong> perdite di efficienza in quanto le responsabilità rimangono suddivise ancora per<br />
area operativa anziché per servizi. La fusione <strong>delle</strong> società nel Gruppo Mastrotto è<br />
quindi avvenuta, per il momento, solo in modo parziale attraverso una centralizzazione<br />
dell’attività amministrativa e non ancora accompagnata da un’attività di coordinamento<br />
centrale anche dell’area produttiva e dell’area vendite.<br />
Un altro ostacolo, legato soprattutto alla specificità del settore, è rappresentato poi<br />
dalle difficoltà che in generale le aziende conciarie locali hanno nel trasferimento <strong>delle</strong><br />
conoscenze embedded sviluppate attraverso processi di learning by doing in loco alle<br />
nuove unità produttive all’estero. Nelle sedi estere, ad esempio, un’eventuale<br />
mancanza di personale tecnico come quello già formato nella casa madre può divenire<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 180
PARTE III<br />
un ostacolo al trasferimento <strong>delle</strong> conoscenze soprattutto tecnologiche che possono<br />
garantire un vantaggio competitivo importante.<br />
Box 5 – Gli ostacoli al percorso di crescita<br />
Alcune problematiche di crescita<br />
Difficoltà interne di seguire un percorso di<br />
fusione completa fra le varie unità<br />
Conseguenza:<br />
Minore sfruttamento <strong>delle</strong><br />
efficienze<br />
5. Le strategie future di crescita<br />
Difficoltà di trasferimento <strong>delle</strong> conoscenze<br />
embedded di natura tecnica, e sviluppate<br />
soprattutto attraverso processi di learning by<br />
doing, alle unità produttive estere<br />
Conseguenza:<br />
Possibile rallentamento nello<br />
sviluppo di competenze critiche<br />
nelle nuove aree geografiche<br />
Le strategie future di crescita dell’azienda sono legate al consolidamento del Gruppo in<br />
particolare attraverso il proseguimento dei processi d’internazionalizzazione in paesi<br />
come la Cina o India, in cui il Gruppo può far valere la propria prossimità guadagnata<br />
negli anni precedenti. L’intenzione è quindi quella di continuare in direzione di uno<br />
sviluppo <strong>delle</strong> unità produttive vicino ai potenziali e nuovi mercati di sbocco.<br />
Per quanto riguarda invece eventuali strategie di posizionamento verso fasce di qualità<br />
più elevata per il settore calzaturiero queste risultano limitate dal tipo di produzione e<br />
lavorazione cui il Gruppo Mastrotto è legato nel momento della scelta della materia<br />
prima. Ad esempio, l’utilizzo della sola pelle bovina preclude la possibilità di inserirsi su<br />
un mercato di fascia più alta. La scelta di lavorare altri tipi di pelli, come il vitello o il<br />
caprino, richiederebbe poi una diversa tipologia di macchinari per la lavorazione. Esiste<br />
quindi anche un vincolo tecnologico. Sempre per quanto riguarda questo settore la<br />
lavorazione a monte del grezzo o del wet blue è ancora oggi per l’azienda una fase<br />
importante da presidiare, perché è la qualità della pelle in queste prime fasi che<br />
determinata il tipo di prodotto.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 181
PARTE III<br />
Per quanto riguarda invece la produzione destinata al settore dell’arredamento e della<br />
carrozzeria, la strada che il Gruppo sta seguendo è quella di concentrare la produzione<br />
sulla fase di rifinizione. Diversamente dal settore della calzatura in questi settori questa<br />
è la fase più critica, perché risulta essere il momento in cui si tipicizza l’articolo e si può<br />
più facilmente veicolare il posizionamento del prodotto su fasce di qualità medio alta e<br />
alta.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 182
1. Il percorso di crescita<br />
1.1 Le origini<br />
IL CASO GROTTO SPA<br />
PARTE III<br />
Grotto Gas, oggi azienda leader nel mercato dell’abbigliamento casual, è un’azienda<br />
storica del vicentino che ha conosciuto un percorso di crescita in continua ascesa: da<br />
piccola realtà di produzione in conto terzi degli anni ’80 è divenuta oggi, attraverso un<br />
riposizionamento strategico sul mercato, una realtà multinazionale raggiungendo nel<br />
2004 un fatturato di oltre 130 milioni di euro. Oggi l’azienda conta oltre 300 dipendenti<br />
diretti nella sede di Chiuppano e ben 1500 collaboratori suddivisi tra filiali e unità<br />
produttive presenti all’estero.<br />
Per comprendere sia il tipo di percorso di crescita dell’azienda, sia i motivi del<br />
successo di questo caso aziendale è necessario rifarsi alla figura del suo fondatore<br />
Claudio Grotto.<br />
Claudio Grotto, che incalza le caratteristiche peculiari dell’imprenditore veneto<br />
(capacità di rischio, creatività, intuizione), dopo aver fatto esperienza nel negozio di<br />
merceria della madre a Piovene (VI) intuisce la possibilità di sviluppare un business<br />
importante nel mondo dell’abbigliamento cogliendo quelli che all’epoca erano i primi<br />
segnali <strong>delle</strong> tendenze giovanili nel settore.<br />
Tornato dal militare, presa la gestione della merceria, decide di trasformare il negozio<br />
di famiglia, che vendeva stoffe e vestiti classici, in una realtà commerciale rivolta alle<br />
tendenze moda dei giovani. Già alla fine degli anni ’60 Claudio Grotto si fa quindi<br />
portavoce <strong>delle</strong> nuove inclinazioni del mercato giovanile e incomincia a vendere jeans<br />
d’importazione. Anziché limitarsi all’attività di compra-vendita tipica del negozio al<br />
dettaglio decide di scavalcare i passaggi di fornitura per recuperare margini e avere<br />
capitale da poter reinvestire nella sua impresa arrivando a presentarsi direttamente al<br />
produttore.<br />
Questa nuova condizione porta Claudio Grotto ad assumere il ruolo di terzista di<br />
confezione e a creare all’inizio degli anni ’70 la prima società produttiva “Confezioni<br />
Joe” gestita inizialmente a livello familiare. In questo periodo inizia a guardare con<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 183
PARTE III<br />
sempre più interesse ai processi di integrazione sia a monte che a valle della filiera<br />
come possibilità di crescita della sua realtà.<br />
In questa prima fase iniziale per l’attività di produzione Grotto si avvale già di un<br />
piccolo gruppo di aziende in maggior parte di proprietà dei suoi familiari nate per dare<br />
supporto alla sua attività. La spinta verso l’integrazione lo porta così agli inizi degli anni<br />
‘80 a incorporare queste unità in un'unica azienda sotto il nome di Grotto sas. Per<br />
Grotto diviene importante avere propri clienti e non sentirsi più terzista, ma produttore<br />
diretto. È la fase in cui inizia a produrre anche con marchi propri e a produrre i primi<br />
pezzi originali sotto il marchio Joe.<br />
Durante gli anni ’80 Grotto inizia a crescere non solo per linee interne, ma anche<br />
attraverso l’acquisizione di quote di mercato di altre aziende nel territorio. La stessa<br />
crisi degli anni ’70 che aveva segnato il territorio aveva liberato risorse (dipendenti,<br />
marchi, opportunità) che Grotto sfrutta a suo favore facendone un uso efficiente per le<br />
nuove opportunità di business che si stavano aprendo sul mercato. Sempre in quegli<br />
anni, infatti, Grotto si concentra in alcuni mercati in espansione pronti a raccogliere<br />
positivamente le nuove tendenze giovanili.<br />
Il primo mercato ad essere sensibile a queste nuove tendenze è la Germania dove<br />
l’imprenditore acquisisce i primi clienti importanti. Da lì Grotto inizia ad entrare anche in<br />
altri mercati europei producendo sia con marchi propri (Joe, Volare con Joe) che con<br />
marchi di terzi.<br />
1.2 L’affermazione del marchio Gas e la prima fase di sviluppo a valle<br />
Nell’86 con la trasformazione di Grotto in spa e con gli utili derivanti da questa prima<br />
fase di crescita Grotto possedeva già un portafoglio marchi rilevante, ma intuisce che<br />
per valorizzare i capi di abbigliamento prodotti era necessario possedere un marchio<br />
capace di raccogliere in modo unico i valori e la filosofia che si ispiravano al lavoro di<br />
Grotto e alla sua conosceva <strong>delle</strong> nuove tendenze giovanili. E’ all’inizio degli anni ‘90<br />
che nasce il marchio Gas, che l’imprenditore riesce fin da subito a valorizzare in<br />
particolare sui mercati esteri in quanto nel ’91 e ’92 in Italia si assiste ad un periodo di<br />
sofferenza e di svalutazioni che poco lasciano spazio a beni e consumi di seconda<br />
necessità.<br />
Se all’inizio la produzione attraverso il marchio Gas era legata essenzialmente alla<br />
produzione di jeans e di abbigliamento sportivo per creare un’identità stilistica completa<br />
inizia in questi anni lo sviluppo di collezioni connesse alle varie occasioni del vestire<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 184
PARTE III<br />
giovane e lo sviluppo di collezioni total look che si riferiscono ai valori di semplicità<br />
della vita 1 . “Keep it simple” è infatti uno degli slogan comunicativi più famosi<br />
dell’azienda in cui determinati target di consumatori possono identificare il loro stile di<br />
vita e di pensiero. L’abilità dell’azienda sta quindi nel costruire intorno ai propri prodotti<br />
un’identità in cui i consumatori possono rispecchiare i propri valori e la propria<br />
personalità. Come altre aziende del settore moda e abbigliamento Grotto coglie<br />
l’opportunità di arricchire il bene di significati. Il bene diventa in questo caso la<br />
componente di un consumare inteso in senso più vasto, il vivere l’esperienza creata<br />
dall’impresa attraverso la costruzione di uno specifico mondo in cui il consumatore può<br />
identificarsi. Intorno al marchio si sviluppa un’identità comunicativa attraverso un<br />
linguaggio di codici e simboli specifici con il quale l’azienda costruisce un immaginario<br />
comune con il cliente.<br />
I valori del marchio Gas e della filosofia aziendale<br />
positività, essenzialità, funzionalità, immediatezza, praticità e non spreco<br />
L’opportunità di diffondere il nuovo marchio arriva dapprima con un cliente tedesco<br />
(Exagom Gmbh) con una forte struttura di vendita al dettaglio non solo in Germania,<br />
ma anche in altri paesi come la Spagna.<br />
Per l’affermazione del marchio l’imprenditore intuisce infatti che è necessario allacciare<br />
rapporti importanti anche a valle della filiera. Attraverso lo sviluppo di legami<br />
commerciali con altri clienti/distributori, che alcuni dei quali arriverà ad acquisire come<br />
filiali di distribuzione più tardi, inizia una vera e propria fase di espansione sui mercati<br />
internazionali. Con la stabilità della lira dopo i primi anni ’90 anche l’Italia, che fino ad<br />
allora aveva avuto un ruolo marginale nell’espansione dell’azienda, inizia a divenire un<br />
mercato ricettivo. Il marchio Gas inizia in questo periodo di ripresa dell’economia ad<br />
avere una dimensione di appetibilità anche nel sistema italiano che eredita dagli altri<br />
paesi elementi di gusto e di sensibilità nuovi tanto che oggi quasi il 65 2 % dei ricavi<br />
viene raggiunto con le vendite domestiche.<br />
1 La gamma dei prodotti Gas è oggi estesa non solo al capi di vestiario nelle varie tendenze del vestire (casual, formale,<br />
sportivo ecc.) ma anche agli accessori.<br />
2 Dato riferito al 2004.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 185
Lo sviluppo a valle<br />
Iniziale sviluppo di<br />
rapporti con importanti<br />
distributori: Germania<br />
(1987); Ungheria<br />
(1994); Spagna (1995);<br />
UK (1997)<br />
Sviluppo della rete di<br />
vendita tramite agenti:<br />
Italia (1991)<br />
Futura trasformazione<br />
in filiali di distribuzione<br />
di proprietà<br />
PARTE III<br />
Sviluppo di altre filiali di<br />
distribuzione Francia<br />
(2001); Austria (2001);<br />
Honk Kong (2003)<br />
1.3 La filiera integrata, lo sviluppo del vertical retail e l’espansione internazionale<br />
La possibilità di aumentare così rapidamente i volumi di vendita da parte dell’azienda e<br />
conoscere una così forte crescita dei fatturati è stato possibile perché fin da subito<br />
l’imprenditore ha posto le basi per lo sviluppo di una filiera integrata, premessa<br />
fondamentale per soddisfare la forte domanda in un momento in cui i prodotti Gas<br />
erano riusciti a trovare una nicchia importante sul mercato.<br />
Fondamentale, a partire dalla metà degli anni ’90 è stato infatti in parallelo allo sviluppo<br />
a valle, lo sviluppo di rapporti esclusivi con strutture esterne in grado di supportare la<br />
produzione. Nel momento in cui l’azienda inizia a raggiungere numeri interessanti di<br />
vendita, Grotto, non solo inizia a sviluppare una rete di terzisti sia locale che estera<br />
avendo la capacità di cogliere le specializzazioni produttive dei vari contesti territoriali,<br />
ma inizia a costruire rapporti privilegiati con presenze produttive strategiche in alcuni<br />
paesi a basso costo di manodopera permettendo così alla produzione Gas di sfruttare<br />
elementi di flessibilità, efficienza e di velocità produttiva e di mantenere un controllo<br />
importante sulla filiera produttiva.<br />
Grotto identifica, a partire dalla seconda metà degli anni ’90, le sorgenti produttive più<br />
appropriate.<br />
Anticipando ancora una volta con intuizione potenziali futuri mercati di sbocco per il<br />
marchio Gas nel 1995, ausiliandosi di un importante partner in loco, viene costituito a<br />
Hong Kong un ufficio di controllo qualità e programmazione allo scopo di coordinare un<br />
bacino locale di produttori nel Far East adibiti direttamente alla commercializzazione<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 186
PARTE III<br />
del prodotto 3 . La presenza ad Honk Kong si rivelerà poi strategica per penetrare più<br />
tardi il mercato del Far East.<br />
In Romania già nel 1996, con la possibilità di sfruttare differenziali di costo della<br />
manodopera importanti vengono allacciati rapporti esclusivi con un fornitore locale<br />
monomandatario per le fasi di industrializzazione del prodotto.<br />
Nel 2001, in Tunisia, allo stesso scopo, viene invece avviato un altro rapporto di<br />
fornitura esclusiva sempre con un partner locale 4 .<br />
A partire dagli anni ’90 la Grotto spa conclude così la fase di produzione diretta<br />
iniziando ad espandersi attraverso una filiera produttiva governata in modo accentrato<br />
dall’azienda. La sede di Chiuppano rimane quindi oggi la sede logistica, creativa e di<br />
sviluppo <strong>delle</strong> collezioni Gas. Tutta l’attività di produzione viene invece gestita in<br />
outsourcing attraverso la produzione di industrializzato, soprattutto sul mercato<br />
europeo, e di commercializzato in particolare sul mercato asiatico e canadese.<br />
Lo sviluppo a monte<br />
Sviluppo di una rete di<br />
fornitura locale ed estera a<br />
seconda del bacino di<br />
specializzazione<br />
(rete di industrializzazione<br />
e commercializzazione del<br />
prodotto)<br />
Unità commissionaria di<br />
controllo<br />
e programmazione della<br />
produzione (Hong Kong<br />
1995) per lo sviluppo di<br />
sourcing nel Far East<br />
Sviluppo di rapporti privilegiati<br />
Rapporti esclusivi con<br />
fornitori monomandatari<br />
(Romania 1996 e<br />
Tunisia 2001)<br />
La strategia di crescita degli ultimi anni vede l’azienda orientata ancora all’espansione<br />
sui mercati internazionali soprattutto attraverso politiche di vertical retail con la<br />
costituzione di negozi monomarca, corner in franchising e flagship store.<br />
La fine del 2002 inizio 2003 è un periodo che è coinciso poi con grossi progetti nel<br />
mondo in particolare con un’espansione volta a penetrare il mercato asiatico. Siglando<br />
un accordo con uno dei principali gruppi di grossisti del Giappone (Cross Plus)<br />
l’azienda si è garantita ad esempio diritti esclusivi di importazione e distribuzione in<br />
questo paese. Sono poi degli ultimi anni l’apertura di negozi di vertical retail in altre<br />
città del Far East (es. Honk Kong, Shangai, Tokyo, nelle Filippine e a Dubai) e le<br />
3<br />
La società appartenente inizialmente a terzi è stata rilevata dalla Grotto spa nel 1999 che ne detiene oggi il 98% della<br />
proprietà.<br />
4<br />
Dalla Romania proviene oggi il 30% dell’intera produzione. Dalla Tunisia invece il 20%.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 187
PARTE III<br />
strategie di penetrazione sempre attraverso progetti di vertical retail nei mercati del Est<br />
Europa (Mosca, Belgrado, Salonicco).<br />
La presenza di Grotto nel vertical retail<br />
- 6 Flagship Store a Milano, Londra, Madrid, Colonia, Hong Kong e Budapest<br />
- 30 Store monomarca (di recente apertura: Tokyo, Osaka, Fukuoka, Taipei, Singapore, Seoul,<br />
Manila, Doha nel Qatar; Kuwait City, Abu Dhabi (UAE), Dubai, Jeddah in Arabia Saudita,<br />
Valencia, Mallorca e Kiev<br />
- 230 Negozi monomarca e corner in franchising distribuiti nel mondo.<br />
Attraverso filiali, negozi retail diretti e in franchising, distributori e agenti il marchio Gas<br />
è oggi presente in 85 paesi nel mondo e le vendite hanno raggiunto i 6 milioni di capi<br />
annui.<br />
Grotto spa nel corso degli ultimi 10 anni ha sestuplicato i propri fatturati raggiungendo<br />
nel 2005 un fatturato consolidato di oltre 152 milioni di euro. Anche gli indici di<br />
redditività del gruppo Grotto mostrano un andamento positivo.<br />
La crescita del fatturato in milioni di euro<br />
160<br />
140<br />
120<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
Fatturato<br />
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005<br />
Fatturato<br />
L’azienda crescendo attraverso lo sviluppo a monte di una filiera integrata ha avuto la<br />
possibilità di concentrare il proprio core business in tutte le attività immateriali legate<br />
alla diffusione e sviluppo del marchio sul mercato, disponendo quindi di una rete di<br />
produzione capace di supportare con flessibilità la crescente quota di volumi di vendita<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 188
PARTE III<br />
e la gestione del time to market che nel settore moda risulta determinante per il refresh<br />
della produzione.<br />
Gli indici di redditività del Gruppo Gas<br />
Indici di redditività: Anno 2004 (bilancio consolidato)<br />
ROI 11,96%<br />
ROE 17,99%<br />
ROS 10,63%<br />
Tasso di rotazione attiva 1,12<br />
Fatturato per addetto 280.466<br />
Per Grotto la velocità nei tempi di consegna del prodotto sul mercato è fondamentale<br />
per imporre le tendenze in modo puntale. Grotto si distingue da altre aziende del<br />
settore abbigliamento, che pur seguono le tendenze moda, perché capace di rinnovare<br />
con velocità l’immagine all’interno della filosofia e del concept Gas. Pur nella ciclicità<br />
della collezione l’azienda con la gestione integrata della filiera, il presidio crescente dei<br />
rapporti a valle (sviluppo di filiali di vendita e del vertical retail) e il coordinamento tra le<br />
varie fasi di creazione e produzione riesce a garantire nel punto vendita un’offerta di<br />
refresh della vetrina per stagione di almeno 6 volte.<br />
Le fasi di sviluppo dell’impresa<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 189
Box 1 – Il percorso di crescita dal 1995 al 2005<br />
1995: Grotto spa e i rapporti di filiera 2005: Grotto spa e i rapporti di filiera<br />
Rete<br />
fornitori<br />
locali<br />
Sviluppo a monte<br />
Sviluppo a valle<br />
1995: Organigramma societario 2005: Organigramma societario<br />
Grotto spa<br />
Rete<br />
fornitori<br />
esteri<br />
Nessuna altra società posseduta<br />
Rete fornitori di<br />
commercializzato<br />
nel Far East<br />
Grotto spa<br />
Distributori<br />
esteri:<br />
Spagna<br />
Germania<br />
Ungheria<br />
Rete agenti<br />
Italia<br />
Grotto<br />
International<br />
lda Hong<br />
Kong 100%<br />
Gas Far<br />
East 98%<br />
Laurentes Hungaro<br />
kft HU Capital kft<br />
99,52% HU<br />
99,97%<br />
O,48%<br />
0.03%<br />
Fatturato ‘95:<br />
26,5 milioni di euro<br />
Dipendenti 1995: 104<br />
Valore<br />
aggiunto/fatturato<br />
1995: 5,62%<br />
Fatturato per<br />
addetto 1995:<br />
252.615<br />
Gas<br />
clothing<br />
d.o.o 100%<br />
Rete fornitori di<br />
commercializzato<br />
nel Far East<br />
< Rete<br />
fornitori<br />
locali<br />
Pentagon<br />
Textil gmbh<br />
100%<br />
(Austria)<br />
Fornitore<br />
esclusivo<br />
monomandatari<br />
o: Romania<br />
Grotto spa<br />
Gas<br />
Clothing<br />
Germany<br />
gmbh<br />
100%<br />
Società distributiva<br />
> Rete<br />
forntitori<br />
esteri<br />
Grotto spa<br />
Gas<br />
Clothing<br />
Iberica srl<br />
Spagna<br />
100%<br />
Fornitore<br />
esclusivo<br />
monomandatari<br />
o: Tunisia<br />
Vertical<br />
Retail:<br />
diretto e in<br />
franchising<br />
Gas<br />
Clothing UK<br />
ltd<br />
100%<br />
Società di altro tipo (finanziaria o immobiliare)<br />
Distributori<br />
e agenti<br />
Filiali<br />
distributive di<br />
proprietà<br />
Exagon srl<br />
(gestione<br />
outlet)<br />
Italia 100%<br />
E-mail<br />
Group srl<br />
(negozi)<br />
Italia 100%<br />
PARTE III<br />
Fatturato 2005:<br />
133,7 milioni di euro<br />
152 milioni di euro<br />
(consolidato)<br />
Dipendenti 2005:<br />
315 (526 consolidato)<br />
Valore<br />
aggiunto/fatturato<br />
2004: 10,26%<br />
Fatturato per<br />
addetto 2004:<br />
280.466<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 190<br />
Gas<br />
clothing<br />
France sarl<br />
100%
2. L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze e dell’organizzazione<br />
PARTE III<br />
In questa azienda a segnare in modo importante il percorso di evoluzione<br />
dell’organizzazione e <strong>delle</strong> competenze aziendali è la figura di Claudio Grotto ed il<br />
contesto familiare.<br />
Le abilità imprenditoriali di Claudio Grotto, che danno il via allo sviluppo dell’azienda,<br />
trovano nelle precedenti esperienze di famiglia un importante bacino dove apprendere<br />
il mestiere, sperimentare idee innovative e raccogliere competenze e risorse utili<br />
soprattutto nei primi anni di attività 5 .<br />
Nel momento in cui decide di costituire la Grotto l’imprenditore coinvolge in modo<br />
importante la sua famiglia che diviene anche il primo serbatoio dove attingere la forza<br />
lavoro 6 .<br />
Le stesse relazioni familiari permettono a Grotto poi di sperimentare le abilità di<br />
gestione e le prime forme di integrazione di filiera attraverso le aziende che gli altri due<br />
fratelli Roberto e Giuseppe Grotto possedevano. Tali aziende, con cui veniva gestita<br />
inizialmente l’attività di produzione dei jeans, erano entità legali separate<br />
principalmente per ragioni amministrative, e dunque configuravano la struttura<br />
aziendale come un’azienda familiare sotto il controllo di Claudio Grotto.<br />
Il percorso di crescita iniziale dell’attività viene quindi supportato dal sistema familiare.<br />
L’intenzione di Grotto fin dall’inizio è poi quella di crearsi un’identità produttiva e quindi<br />
trovare la maniera più efficiente ed efficace per produrre il capo. Il controllo della filiera,<br />
è un altro elemento che Claudio Grotto considera fondamentale per raggiungere<br />
dimensioni non solo di volumi, ma di riconoscimento sul mercato. Trova quindi utile<br />
costituire accordi preferenziali a monte per avere capacità produttive specifiche<br />
dedicate all’azienda con le quali riuscire a governare il processo di produzione e<br />
approvvigionamento materiali (accessori e tessuti) e raggiungere rilevanti capacità<br />
produttive. Mentre a valle trova utile concentrare le energie dell’azienda per un maggior<br />
presidio dei punti vendita.<br />
Con la costituzione della Grotto spa i consiglieri delegati divengono poi i due fratelli:<br />
Giuseppe Grotto delegato per la logistica e Roberto Grotto delegato per la produzione<br />
5 Claudio Grotto impara il mestiere di imprenditore non solo nel negozio della madre, ma anche dal padre che<br />
possedeva un negozio di frutta, da dove l’imprenditore acquisirà parte della sua cultura logistica.<br />
6 Con lo sviluppo dell’attività produttiva a cucire i bottoni dei jeans era addetto, ad esempio, il fratello più giovane che<br />
inizia a collaborare già dai primi anni settanta; la moglie di Claudio Grotto si occupava invece <strong>delle</strong> fasi di stiraggio e<br />
cucito; la prima dipendente della spa è invece Marzia Grotto la stessa moglie del fratello Roberto.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 191
PARTE III<br />
e gli acquisti, ma nel continuo della storia aziendale Claudio Grotto rimane il principale<br />
conduttore decisionale dell’impresa. Ancora oggi l’azienda si caratterizza, infatti, per<br />
un’organizzazione in cui i processi decisionali strategici rimangono in gran parte<br />
accentrati nella figura del fondatore, sebbene compiti e ruoli all’interno<br />
dell’organigramma aziendale siano comunque oggi ripartiti non solo tra i familiari, ma<br />
tra alcuni manager di alto livello che fungono da supporto per le aree critiche 7 .<br />
La Grotto spa è oggi posseduta da una holding italiana (Luna srl) 8 alla quale si fa<br />
riferimento per le politiche societarie e di sviluppo, ma per l’azienda Claudio Grotto è<br />
7 Oggi in azienda è inoltre presente un consiglio di amministrazione composto dai tre fratelli Grotto (Claudio, Roberto e<br />
Giuseppe), da Barbara Grotto, figlia di Claudio Grotto che si occupa dell’immagine e della comunicazione, ma anche dal<br />
vice presidente Aldo Palmeri, ex manager Benetton, e da Gabriele Bartolucci, avvocato di fama internazionale.<br />
8 L’azienda negli ultimi 10 anni ha subito <strong>delle</strong> modifiche nella struttura della proprietà. Nel 1995 la Grotto spa<br />
apparteneva per il 40% alla persona di Claudio Grotto, mentre il restante era suddiviso tra la famiglia (20% Roberto<br />
Grotto, 15% Giuseppe Grotto, 5% Rosanna Girardin e una società (Giro srl) appartenente sempre a Claudio Grotto.<br />
Oggi la Grotto spa appartiene a Luna srl (holding finanziaria dell’azienda e comunque di proprietà della famiglia) a<br />
seguito di acquisizioni nel 2004 di tutte le azioni dai soci persone fisiche e del 100% della società Giro, con una sua<br />
fusione per incorporazione nel 2005.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 192
PARTE III<br />
ancora al vertice dei processi decisionali di tipo strategico. Nella continuità della storia<br />
aziendale della famiglia, anche lo stesso nipote di Claudio Grotto, Daniele Grotto, si<br />
trova oggi ad assumere un importante ruolo all’interno della stessa holding. Dopo aver<br />
fatto esperienza nel settore amministrazione e controllo della Grotto spa ha poi<br />
guardato con maggior attenzione alla finanza del vertice del gruppo con la<br />
responsabilità di chi dovrà assumere compiti futuri di conduzione dell’azienda di<br />
famiglia.<br />
Le posizioni di responsabilità sono comunque cresciute con la complessificazione<br />
dell’azienda. La necessità, ad esempio, di presidiare i processi informatici e gestionali<br />
ha richiesto l’entrata di manager esterni. La stessa funzione di gestione del personale,<br />
fintanto che l’azienda non aveva le dimensioni per permettersi una funzione centrale,<br />
era inizialmente gestita da più responsabili a seconda <strong>delle</strong> specifiche situazioni. Oggi<br />
questa funzione, allo scopo di creare un’omogenizzazione dei rapporti, è responsabilità<br />
di un dirigente appositamente dedicato.<br />
E’ soprattutto tra il 2002-2004 che l’azienda attraverso nuovi investimenti in politiche di<br />
internazionalizzazione più mirate necessita di consolidare la propria struttura<br />
organizzativa. Sono quindi cresciute negli ultimi anni le capacità di corporate<br />
governance che riconoscono alla proprietà una maggiore capacità di relazionarsi con<br />
l’ambiente esterno.<br />
Guardando all’evoluzione dell’organico tra il 1995 e il 2005 si nota come siano<br />
aumentati i dirigenti (assenti totalmente nel 1995) e il numero di quadri (adibiti però<br />
solamente alle funzioni operative). Considerandone tuttavia la percentuale rispetto<br />
all’organico totale si intuisce che per l’organizzazione complessa a cui è oggi arrivata<br />
l’azienda sarà opportuno in futuro un ulteriore aumento di queste due categorie. Il fatto<br />
di avere una dimensione internazionale con una presenza diretta sui mercati porta la<br />
Grotto spa obbligatoriamente verso la necessità di aumentare le capacità di<br />
interloquire, condividere e coordinare l’attività all’interno della filiera estesa e di<br />
governare in modo centrale i processi tra distribuzione, vendita, produzione, ideazione<br />
e creazione del prodotto, il che richiede la presenza di un maggior numero di figure di<br />
interfaccia e di personale capace di assumere decisioni.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 193
Evoluzione dell’organico<br />
Funzione di supporto alle decisioni della proprietà<br />
Livello operativo fiduciario<br />
1995 2000 2005<br />
N° Dirigenti 0 4 5<br />
N° Quadri 1 6 17<br />
N° Impiegati 49 134 241<br />
N° Operai 54 64 52<br />
Totale dipendenti 104 208 315<br />
PARTE III<br />
In questi ultimi anni, oltre ad essere cresciuto il capitale intellettuale dell’azienda, 9<br />
anche gli stessi sistemi informativi hanno maturato un ruolo più moderno essenziale<br />
per permettere la condivisione <strong>delle</strong> conoscenze non solo all’interno della sede di<br />
Chiuppano, ma all’interno della filiera. Mentre fino al 2002 ogni filiale aveva un proprio<br />
calcolatore e gli allineamenti venivano eseguiti di notte, per aumentare il livello di<br />
integrazione tutto il sistema informativo viene oggi gestito a livello centrale dalla sede<br />
di Chiuppano ed è stato sviluppato un sistema gestionale che sta prevedendo anche<br />
l’unificazione del sistema contabile 10 .<br />
Le relazioni e i rapporti all’interno della Grotto rimangono comunque di tipo informale,<br />
lo scambio di conoscenze avviene in modo quotidiano fra i vari dipendenti soprattutto<br />
nell’area stile e prodotto dove vengono realizzate le nuove collezioni. In tale area in cui<br />
l’organico tra il 1995 e il 2005 è passato da 3 a 35 dipendenti 11 la condivisione <strong>delle</strong><br />
conoscenze tra stilisti, modellisti, uomini prodotto è fondamentale per lo sviluppo del<br />
capo.<br />
Negli ultimi anni è cresciuta poi l’attività di formazione del personale, e sono cresciute<br />
le esperienze culturali dei dipendenti anche attraverso l’incentivo a vivere esperienze di<br />
9 Sulla performance dei dipendenti è stato inoltre appena concluso uno studio e sono state attivate nuove politiche di<br />
incentivazione mirate a premiare e a incentivare il lavoro del personale su obiettivi specifici.<br />
10 L’unificazione del programma di contabilità permette di aumentare la capacità di codificazione <strong>delle</strong> conoscenze<br />
aziendali e di standardizzare i processi. Dalla sede di Chiuppano è possibile mantenere così il controllo di tutte le attività<br />
e i processi <strong>delle</strong> filiali, inoltre il programma di contabilità permette di essere visualizzato nelle varie lingue in cui la<br />
Grotto spa è presente territorialmente.<br />
11 Importante per la caratterizzazione del capo è il lavoro dello stilista. La Grotto spa ha oggi due stilisti interni<br />
coadiuvati da vari assistenti e due esterni.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 194
PARTE III<br />
viaggio all’estero, un modo per permettere soprattutto al capitale creativo dell’azienda<br />
di vivere le contaminazioni con l’esterno, conoscere quindi gusti e culture dei mercati,<br />
le possibili prospettive di sviluppo e le tendenze di consumo e di moda da valutare<br />
come nuove opportunità di business. Per aumentare le capacità di cogliere le nuove<br />
tendenze i creativi vengono spinti a svolgere viaggi di ricerca in aree metropolitane<br />
come Hong Kong, Los Angeles, New York, città cosmopolite in cui è possibile trovare<br />
maggiori spunti per lo sviluppo <strong>delle</strong> nuove collezioni e la realizzazione di nuove idee 12 .<br />
Anche per quanto riguarda l’attività innovativa relativa allo sviluppo di nuovi prodotti e<br />
collezioni l’azienda negli ultimi anni ha aumentato le proprie competenze. Da qualche<br />
anno l’azienda ha iniziato a lavorare non solo sullo sviluppo del capo, ma anche sullo<br />
sviluppo di specifiche trame o disegni dei tessuti 13 . L’azienda diviene così proprietaria<br />
non solo dello stile, ma anche della tendenza del tessuto. All’interno della sede di<br />
Chiuppano è poi in sviluppo una artigianal room, un laboratorio dove gli stilisti, gli<br />
uomini prodotto e il responsabile lavaggi potranno realizzare direttamente le prototipie,<br />
accelerando così i tempi di realizzazione dei capi. Evitando di aspettare la<br />
realizzazione dei prototipi presso i fornitori, oltre ad ottimizzare i temi di produzione,<br />
sarà possibile vedere fin da subito i risultati e quindi rafforzare l’effetto dell’azione<br />
creativa trasferita sul prodotto e trasferire poi attraverso il processo informatico<br />
direttamente i progetti alle unità produttive 14 .<br />
Essendo un’azienda market oriented, oltre all’importanza che assume il presidio <strong>delle</strong><br />
competenze stilistiche e creative, fondamentali sono gli investimenti pubblicitari non<br />
solo attraverso gli strumenti classici della stampa e della tv, ma attraverso forme di<br />
comunicazioni in grado di coinvolgere maggiormente il consumatore che vengono<br />
sempre più utilizzate dall’azienda. Queste attività si sviluppano, ad esempio, attraverso<br />
gli sponsor e la presenza nelle attività sportive 15 , musicali 16 e culturali 17 , luoghi in cui le<br />
12 Sempre per aumentare la capacità dell’azienda di raccogliere spunti dall’esterno e dall’ambiente vengono spesso<br />
inseriti nel reparto Stile & Prodotto stagisti anche di altri paesi, soprattutto da quelli che partecipando maggiormente ai<br />
circuiti della moda possono fornire stimoli importanti all’azienda. Attualmente sono presenti in Grotto alcuni stagisti<br />
giapponesi. Importante è poi la collaborazione che l’azienda ha attivato soprattutto negli ultimi anni con importanti<br />
scuole di design o di comunicazione che vengono coinvolte dall’azienda in particolari progetti.<br />
13 Anche l’attività di ricerca di tessuti per le collezioni è particolarmente significativa. La ricerca non viene sviluppata nel<br />
momento della fiera, ma in modo anticipato attraverso un dialogo diretto con le aziende fornitrici di tessuti. Mentre però<br />
l’inclinazione fino a qualche anno fa era di seguire il fornitore che anticipava le tendenze, la Grotto sta iniziando a<br />
sviluppare propri disegni da stampare sui tessuti svolgendo quindi un ruolo proattivo anche nello sviluppo <strong>delle</strong><br />
tendenze sui tessuti da lavorare.<br />
14 Normalmente invece nel caso dei capi in denim, ad esempio, in sede viene realizzato il progetto che viene affidato al<br />
responsabile lavaggi e che a sua volta si reca nelle lavanderie presso i produttori per valutarne l’effetto. Questa attività<br />
implica però temi lunghi per riportare il prototipo in azienda e ricevere l’ok per la produzione.<br />
15 Sponsorizzazioni nel ciclismo, nel rugby, nel calcio e prevalentemente nel motociclismo.<br />
16 Sponsorizzazioni, ad esempio, di eventi musicali come il Flippaut Festival.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 195
PARTE III<br />
tendenze giovanili si raccolgono intorno alla condivisione di esperienze identitarie<br />
precise, in cui catturare e promuovere l’arte del vestire secondo simbologie e<br />
condivisioni di stili di vita precisi 18 .<br />
L’evoluzione degli investimenti in marketing e comunicazione<br />
Dipendenti dedicati al marketing e alla comunicazione<br />
1995 2005<br />
N° dipendenti dedicati 1 16<br />
% di dipendenti sull’organico 0,96% 5%<br />
Spese in marketing e comunicazione<br />
% sul fatturato 4,37% 7,36%<br />
Box 2 – L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze dal 1995 al 2005<br />
Le competenze organizzative:<br />
- entrata di manager esterni<br />
- sviluppo di attività di corporate governance<br />
Le competenze produttive e tecnologiche:<br />
- evoluzione nell’integrazione della filiera a monte<br />
- aumento <strong>delle</strong> contaminazioni creative dall’ambiente (stagisti, mobilità personale, rapporti con<br />
le scuole di design)<br />
- recente sviluppo dell’attività creativa anche sui tessuti<br />
- in sviluppo un laboratorio interno di prototipia<br />
Le competenze commerciali e di marketing:<br />
- aumento del personale adibito all’attività di comunicazione e marketing<br />
- aumento del presidio dei processi a valle (filiali di vendita, vertical retail)<br />
- aumento degli investimenti in sponsorizzazioni<br />
- maggior coinvolgimento del consumatore (community on line, eventi, sviluppo di magazine)<br />
Le competenze gestionali:<br />
- sviluppo di un sistema informatico centralizzato<br />
- sviluppo di un gestionale integrato (CRM; EDI)<br />
- unificazione del sistema contabile di tutto il gruppo<br />
17 Sponsorizzazioni, ad esempio, di eventi come la Notte della Danza a Milano o il restauro di alcuni importanti edifici.<br />
18 Da alcuni anni l’azienda ha anche introdotto una rivista rivolta al pubblico Gas (MaGASine) in cui non vengono solo<br />
pubblicizzate le collezioni, ma lasciato spazio alle notizie che possono interessare il target giovanile dell’azienda. Nel<br />
sito aziendale è poi presente una sezione community che ha lo scopo di mantenere un rapporto attivo e un legame di<br />
identità culturale con il consumatore.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 196
3. L’evoluzione della rete del valore<br />
3.1 Le relazioni con i fornitori<br />
PARTE III<br />
Il percorso produttivo dell’azienda si è sviluppato a monte attraverso la costituzione di<br />
una rete di fornitura selezionata in cui l’azienda mantiene un potere contrattuale<br />
importante 19 .<br />
Se i fornitori dei prodotti Grotto erano inizialmente locali, potendo l’azienda sfruttare il<br />
tessuto produttivo territoriale vicentino che era in grado di mettere a disposizione le<br />
proprie qualità manifatturiere, più tardi assumono sempre più rilevanza per l’azienda le<br />
relazioni con fornitori internazionali individuati su territori che per il settore<br />
abbigliamento, hanno sviluppato specificità produttive importanti. La scelta è stata così<br />
quella di mantenere in Italia e nel contesto locale rapporti con fornitori con determinate<br />
competenze sedimentate. Sul territorio rimangono, ad esempio, alcune <strong>delle</strong> lavanderie<br />
in cui vengono richiesti lavaggi particolari, e i confezionisti di capi formali 20 , meno<br />
competitivi dal punto di vista dei prezzi, ma che per le loro specificità sono in grado di<br />
garantire un offerta qualificata. Sul territorio rimangono poi anche i fornitori che<br />
fungono da polmoni per le emergenze di produzione dovute, ad esempio, ai picchi<br />
stagionali nell’attività di chiusura del ciclo produttivo.<br />
L’azienda ha poi iniziato a seguire gradualmente i territori in cui le aziende di<br />
abbigliamento si rivolgono per determinate specializzazioni. Territori certamente più<br />
competitivi per il costo della manodopera, ma scelti dalle aziende di abbigliamento che<br />
operano a livello internazionale, anche perché sono stati in grado di crearsi, per effetto<br />
dei processi di delocalizzazione e sviluppo di un imprenditoria locale diffusa, specifiche<br />
competenze 21 . Inoltre gli stessi paesi emergenti, se fino a qualche anno fa potevano<br />
non risultare affidabili in termini di qualità e di consegna, iniziano oggi a divenire<br />
importanti fornitori mondiali per le aziende di abbigliamento. Anche la domanda di<br />
fornitura da parte della Grotto spa cresce quindi nei confronti dei produttori di questi<br />
paesi e in particolare di quelli emergenti.<br />
19<br />
Come abbiamo già avuto modo di dire l’azienda mantiene rapporti di fornitura esclusiva ad esempio in Romania e in<br />
Turchia.<br />
20<br />
A Castelfranco rimangono, ad esempio, i confezionisti di giacche.<br />
21<br />
Le isole Mauritius e il Portogallo sono, ad esempio, importanti bacini di produzione <strong>delle</strong> Polo, la Corea, un bacino<br />
per la produzione di scarpe, il Far East per la produzione di Denim.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 197
Variazione <strong>delle</strong> quote di produzione in conto terzi 22<br />
Quota lavorazioni in outsourcing da fornitori locali sul totale fatturato<br />
1995 2005<br />
26,40% 21,60%<br />
Quota lavorazioni in outsourcing da fornitori esteri sul totale fatturato<br />
1995 2005<br />
33,60% 46,70%<br />
PARTE III<br />
L’azienda conta poi una rete di relazioni non solo con produttori c/terzi, ma anche<br />
conto vendite. È da distinguere infatti le relazioni che l’azienda ha sviluppato con<br />
fornitori che fanno oggi industrializzato, da quelle invece che sviluppano direttamente<br />
commercializzato.<br />
Nel bacino europeo la Grotto ha mantenuto sostanzialmente rapporti con fornitori di<br />
industrializzato. Da una parte è quindi l’azienda che seleziona per i propri fornitori i<br />
tessuti e gli accessori necessari per la produzione e presidia anche l’attività logistica.<br />
Tutte le merci finite passano quindi per la sede di Chiuppano dove viene svolto il<br />
controllo qualità e viene gestito il confezionamento dei pacchi destinati ad essere<br />
distribuiti nei negozi.<br />
Progressivamente l’azienda ha riconosciuto poi l’importanza del commercializzato che<br />
oltre a scaricare gli elementi di flessibilità sui fornitori (stock, gestione della produzione<br />
e dell’efficienza, cambi di linea produttiva …) ne trasferisce maggiormente anche gli<br />
elementi di rischio. Le merci non passano quindi dalla sede di Chiappano, ma vengono<br />
gestite direttamente dai depositi allocati nei territori dove viene svolta la fornitura di<br />
prodotto commercializzato. Ciò che è importante per la Grotto è quindi in questo caso<br />
la conformità all’eccellenza del produttore nel momento in cui viene prodotto e<br />
commercializzato il capo con marchio Gas. Necessario è in questo caso che il fornitore<br />
risponda ai criteri fondamentali della marca (requisiti tecnici, finanziari, di affidabilità).<br />
Per le attività di commercializzazione la Grotto seleziona quindi con particolare<br />
attenzione i produttori attraverso l’ausilio di agenti che nei vari paesi hanno l’incarico di<br />
fare attività di scouting per quanto riguarda la ricerca di fornitori di prodotto finito che<br />
rispondano ai criteri Gas 23 .<br />
22 Viene qui intesa solo la quota di industrializzato.<br />
23 Gli agenti hanno anche il compito di individuare sui nuovi territori i fornitori di tessuti e di accessori, che sia per<br />
convenienza di prezzo che di qualità possono divenire partner dell’azienda.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 198
PARTE III<br />
La produzione attraverso il commercializzato, che viene oggi svolta sul mercato del Far<br />
East e canadese, è una politica che l’azienda intende perseguire anche sui mercati<br />
europei, in particolare in quelli dell’Est Europa (Ucraina, Russia, Romania) in cui<br />
l’intenzione è di diminuire il conto lavoro in favore del conto vendite.<br />
3.2 Le relazioni con i clienti e i distributori<br />
Come precedentemente spiegato il marchio Gas diviene fin da subito un marchio da<br />
spendere sui mercati europei. Il primo mercato ad essere esplorato è, ad esempio,<br />
quello tedesco, non solo per la vicinanza geografica all’Italia, ma perché risulta un<br />
mercato pronto a recepire positivamente le collezioni Gas. Il mercato italiano, nel<br />
momento in cui i consumatori italiani iniziano a rivolgere maggiore interesse nei<br />
confronti <strong>delle</strong> tendenze giovanili rimane comunque nel corso degli ultimi 10 anni il<br />
mercato più importante, tanto che riassorbe parte della quota destinata inizialmente al<br />
mercato europeo. Le politiche di internazionalizzazione attuate dall’azienda a partire<br />
dal 2002 e 2003, volte a penetrare anche altri mercati fuori dai confini europei, stanno<br />
comunque dando i primi frutti, in particolare nel Far East e nei mercati arabi dove il<br />
marchio Gas inizia ad essere apprezzato da consumatori di tendenze moda e con una<br />
maggiore capacità di spesa.<br />
Evoluzione dell’esportazione<br />
Percentuale di esportazione per area geografica<br />
1995 2005<br />
Europa 38,54% 25,02%<br />
America 0% 1,32%<br />
Asia 0% 4,28%<br />
Altri continenti 0% 0,59%<br />
Il cliente tipo a cui i prodotti Gas si rivolge viene individuato nel consumatore giovane<br />
compreso nella fascia di età tra i 24 e i 35 anni. La capacità dell’azienda è di cogliere<br />
comunque tutte le potenzialità della filosofia a cui il marchio si ispira, non solo nella<br />
produzione casual, ma anche nella produzione più formale attraverso collezioni come<br />
Urban o Blu Label e attraverso l’ampliamento <strong>delle</strong> vendite del marchio anche agli<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 199
PARTE III<br />
accessori e ad una serie di articoli di oggettistica 24 . Nel 2004 è stata, ad esempio,<br />
lanciata anche una linea di profumo Gas.<br />
Seppure il capo di abbigliamento rimane il principale prodotto venduto, con la vendita<br />
tramite licenza anche degli accessori, l’azienda nel corso del tempo ha ampliato le<br />
capacità di vendere più che un prodotto, un concept e una filosofia di riferimento del<br />
marchio capace di generare, una volta trasmessa al consumatore, fedeltà di marca.<br />
Proprio perché rilevanti per caratterizzare la produzione sono i valori e la filosofia a cui<br />
si ispira il mondo Gas, fondamentale è stato per l’azienda iniziare a presidiare i rapporti<br />
a valle in modo più diretto. Nel tempo alcuni clienti/distributori sono stati acquisiti come<br />
filiali distributive e, come visto in precedenza, è in corso una forte politica di retail<br />
attraverso lo sviluppo nel mondo di negozi monomarca e in franchising.<br />
3.3 Le relazioni con il territorio e l’ambiente<br />
Ci si chiede se aziende come la Grotto che oggi hanno assunto una dimensione<br />
internazionale abbiano oggi la convenienza a far rimanere l’head quarter sul territorio<br />
locale. Ammirando l’affezione che la proprietà ha per il luogo storico da cui è partita la<br />
storia aziendale e da cui trae origine il mondo di valori a cui la produzione Grotto si<br />
ispira, probabilmente la forte specializzazione creativa dell’azienda potrebbe ricevere<br />
maggiori stimoli dalla vicinanza a territori in cui queste risorse si formano e<br />
costruiscono le proprie esperienze. Il territorio veneto risulta, nel confronto con altri<br />
territori, poco attrattivo per stilisti e designer piuttosto che uomini prodotto abituati a<br />
frequentare il mondo della fashion <strong>delle</strong> grandi metropoli o posti in cui vi è un certo<br />
fermento creativo. Come altre aziende di abbigliamento del territorio anche la Grotto<br />
lamenta infatti una certa difficoltà a reperire queste risorse umane 25 in loco e la difficoltà<br />
di far giungere queste risorse da fuori, sebbene comunque molto positiva sia la capace<br />
dell’azienda di assorbire fortemente gli stimoli ambientali dagli altri contesti territoriali 26 .<br />
24<br />
Vengono venduti con il marchio Gas attraverso le licenze anche prodotti di cartoleria, oggettistica da scrittura e<br />
scrivania, zaini, astucci e accessori per la scuola.<br />
25 Il capitale creativo e intellettuale all’interno <strong>delle</strong> aziende storiche del settore abbigliamento locale è spesso conteso<br />
dalle stesse.<br />
26<br />
Frequenti sono i viaggi di ricerca nelle città della moda che i creativi dell’azienda fanno per raccogliere stimoli<br />
dall’ambiente, sono incentivati poi i rapporti con le scuole di design e di comunicazione non solo italiane, e la presenza<br />
in azienda di stagisti da altri paesi.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 200
Box 3 – L’evoluzione della rete del valore dal 1995 al 2005<br />
PARTE III<br />
Fornitori:<br />
- sviluppo di rapporti esclusivi con alcuni fornitori<br />
- aumento <strong>delle</strong> quote di produzione in outsourcing da fornitori esteri in specifici bacini di<br />
specializzazione<br />
- mantenimento in loco di fornitori specializzati soprattutto nel capo formale e pronti a<br />
rispondere alle emergenze<br />
- evoluzione nella tipologia dei fornitori ( dall’industrializzato al commercializzato)<br />
- maggior trasferimento del rischio al fornitore<br />
Clienti/distributori:<br />
- espansione del prodotto sul mercato italiano<br />
- espansione verso i mercati extraeuropei<br />
- dalla vendita di un prodotto alla vendita di un “concept”<br />
- presidio diretto dei mercati di sbocco (filiali di vendita e retail diretto) e sviluppo del<br />
franchising<br />
Territorio/ambiente:<br />
- difficoltà di reperire risorse umane sul territorio<br />
- abilità dell’azienda di assorbire gli stimoli ambientali da altri contesti territoriali<br />
4. Gli ostacoli al percorso di crescita<br />
In tema del passaggio generazionale nella conduzione aziendale risulta oggi un tema<br />
critico per aziende come la Grotto spa nate inizialmente come realtà familiare, ma che<br />
hanno seguito un percorso di crescita così importante. Claudio Grotto è oggi ancora<br />
presidente, fondatore, direttore generale, amministratore delegato e azionista di<br />
maggioranza, fondendo quindi in un tutt’uno le funzioni di proprietà e controllo e<br />
caratterizzando personalmente il successo dell’azienda. L’unicum tra la storia<br />
aziendale, familiare e personale dell’imprenditore pone quindi interrogativi sulla<br />
successione e sulle fasi future dell’azienda che devono essere mappate, riconosciute,<br />
e gestite con anticipo.<br />
L’evoluzione futura dell’azienda attraverso un percorso di crescita ancora oggi in<br />
evoluzione e che vede da una parte il continuo sviluppo di una filiera a monte, e<br />
dall’altra un maggior presidio da parte dell’azienda dei processi distributivi, richiederà<br />
probabilmente una maggiore capacità di delega da parte della proprietà e una<br />
maggiore presenza di figure chiave oltre che un’implementazione <strong>delle</strong> attività di<br />
coordinamento. Nel momento, ad esempio, in cui vengono messe in gioco società<br />
diverse partecipate dall’azienda che hanno rapporti con gli stessi fornitori si necessita<br />
che il nucleo centrale di intelligent all’head quarter nella sede di Chiuppano (VI) sia in<br />
grado di pianificare ancora più con efficienza ed efficacia la movimentazione <strong>delle</strong><br />
merci e garantire il coordinamento tra le varie unità di produzione e di vendita.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 201
PARTE III<br />
Il presidio del sistema logistico (che corrisponde a controllare la filiera in modo<br />
efficiente) richiede, infatti, prima di un sistema gestionale in grado di mettere in<br />
comunicazione e far condividere la conoscenza tra i vari attori della rete, un<br />
organizzazione strutturata in grado di rispondere alle istanze e alle richieste all’interno<br />
della supply chain. Ad esempio, la stessa attività di refresh dei negozi, politica sulla<br />
quale la Grotto sta puntando per fidelizzare la clientela e rendere forte il concept<br />
intorno al quale ruotano le collezioni Gas, richiede un controllo molto forte sia dei<br />
processi a monte che a valle. All’head quarter, per garantire questa attività di refresh, è<br />
necessario, ad esempio, che ci sia un continuo riscontro tra il reparto stile & prodotto,<br />
commerciale e marketing. In ogni momento della vita aziendale della sede centrale<br />
sono da gestire almeno tre collezioni: quella che viene spedita, quella che viene<br />
prodotta e quella che viene pensata. Pur mantenendo l’indipendenza di ogni fase la<br />
capacità di coordinamento tra il percepire i segnali e le tendenze, la produzione e la<br />
distribuzione rimane l’attività più critica da presidiare in futuro anche attraverso una<br />
maggiore capacità di delega.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 202
Box 4 – Gli ostacoli al percorso di crescita<br />
L’imprenditore caratterizza<br />
fortemente il successo<br />
dell’azienda ponendo<br />
interrogativi sulla<br />
successione e sul futuro<br />
5. Le strategie future di crescita<br />
Leve di comando fortemente accentrate<br />
nella figura dell’imprenditore (Verticismo<br />
decisionale della proprietà)<br />
Possibile difficoltà nel creare<br />
forme efficienti di coordinamento<br />
e mantenere il pieno controllo e<br />
monitoraggio di un’attività con<br />
aumentato grado di<br />
complessificazione<br />
Minore propensione alla delega<br />
PARTE III<br />
Minore possibilità di<br />
recepire schemi e procedure<br />
nuove che possono<br />
rinnovare positivamente le<br />
routine organizzative<br />
Fra le strategie future di crescita uno dei primi obiettivi dell’azienda rimane lo sviluppo<br />
del vertical retail e in generale il perseguimento <strong>delle</strong> strategie di internazionalizzazione<br />
verso paesi come l’India, dove da poco è stata aperta una filiale in joint venture e dove<br />
è previsto lo sviluppo di una vera e propria attività produttiva. La sfida che la Grotto spa<br />
intende affrontare nel futuro sarà di consolidare il proprio percorso di crescita sempre<br />
più attraverso il consolidamento della filiera integrata con preferenza per l’outsourcing<br />
di commercializzato in grado di meglio abbattere barriere doganali, dazi e costi di<br />
produzione e questo richiederà un’implementazione importante <strong>delle</strong> competenze<br />
rivolte al presidio dell’attività di coordinamento e di logistica fra le varie unità produttive<br />
e distributive.<br />
IRES VENETO-CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 203
1. Il percorso di crescita<br />
1. 1 La storia di Informatica Palesa<br />
IL CASO INFORMATICA PALESA – ALDEBRA<br />
PARTE III<br />
L’azienda Informatica Palesa di Treviso nasce più di 30 anni fa nel 1971 ad opera di<br />
Giorgio Palesa, attuale presidente. L’imprenditore, perito industriale, dopo un periodo<br />
di lavoro nei cantieri edili, inizia a lavorare come capo ufficio presso un’azienda di<br />
macchine per ufficio, decidendo poi di intraprendere questa attività per conto proprio.<br />
All’inizio l’attività era molto semplice e riguardava soprattutto la commercializzazione di<br />
calcolatrici, macchine da scrivere e in generale macchine contabili. Sebbene solo agli<br />
inizi, Informatica Palesa riesce ad entrare nel mercato già conquistato da aziende<br />
come l’Olivetti e ad agganciarsi a importanti clienti come Benetton.<br />
Con il passaggio dalle macchine da scrivere al PC l’azienda comincia a percepire la<br />
necessità di sviluppare anche il settore dei servizi connessi allo sviluppo <strong>delle</strong><br />
tecnologie informatiche, dapprima assumendo tecnici in grado di garantire una certa<br />
attività di assistenza, fino alla ricerca via via più consistente di personale qualificato ed<br />
esperto nel campo dell’informatica.<br />
Una svolta decisiva avviene negli ultimi anni ’90 con lo sviluppo di internet e con<br />
l’esplosione della ICT. Forte nell’idea che con l’avvento di Internet chi avrebbe<br />
realmente guadagnato non sarebbe stato chi puntava sul business on line, ma chi<br />
capace di costruire intorno a questo nuovo evento i servizi necessari alle aziende,<br />
Informatica Palesa inizia a decrescere l’attività connessa alla commercializzazione dei<br />
prodotti hardware, aumentando invece l’attività connessa ai prodotti software, ai servizi<br />
tecnici e di sviluppo competenze in particolare nell’attività sistemistica per garantire ai<br />
clienti, oltre che i prodotti, anche servizi e soluzioni nell’ambito dell’information<br />
technology a supporto dell’attività aziendale. Specializzandosi nel ruolo di dealer<br />
l’azienda cresce nell’assistenza tecnica e nell’offerta di consulenze e servizi di<br />
outsourcing informatico attraverso contratti che prevedono la gestione dell’infrastruttura<br />
per conto del cliente.<br />
Il successo dell’azienda nasce comunque in primis dal ruolo centrale dell’imprenditore<br />
nello sviluppo di rapporti di fiducia con la propria clientela. Giorgio Palesa, attraverso la<br />
sua creatività, la capacità di rischiare e di rimettersi in discussione e la capacità di<br />
204<br />
IRES VENETO- CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENTE
PARTE III<br />
cogliere i rapporti con il territorio e le istituzioni e metterli a frutto per la sua azienda,<br />
diviene insostituibile nel contribuire con la sua attività allo sviluppo di Informatica<br />
Palesa sul mercato assumendo un vero e proprio ruolo di trust interface. Nel<br />
rafforzamento di tale ruolo Giorgio Palesa assume nel tempo importanti posizioni<br />
istituzionali nella provincia di Treviso, tra cui la carica di presidente artigiani di Treviso<br />
per 10 anni, ricoprendo anche poi un ruolo fondamentale per la creazione e lo sviluppo<br />
del Terziario Innovativo che facilitano relazioni e rapporti con il territorio locale.<br />
Fondamentale è infatti la sua spiccata capacità di creare rapporti personali con i clienti<br />
di tipo informale, amicale e diretto. Grazie anche a questo ruolo di trust interface<br />
l’azienda può contare oggi tra i propri clienti importanti gruppi come Benetton, De<br />
Longhi, le industrie aereonavali di Finmeccanica.<br />
1.2 La fusione con il gruppo Aldebra<br />
Il cambiamento più importante avviene tuttavia nel 2004 quando Palesa decide di far<br />
crescere ulteriormente la propria realtà, sviluppando un accordo di aggregazione con il<br />
gruppo Aldebra, un’altra importante realtà nel campo dei servizi informatici del Nord-<br />
est. Attraverso la fusione Palesa Informatica, oltre ad ampliare il proprio parco clienti,<br />
coglie così la possibilità di aumentare la gamma di servizi offerti che divengono sempre<br />
più complessi e sofisticati facendo fare all’azienda un salto di qualità e di<br />
posizionamento competitivo sul mercato: da dealer a system integrator 1 .<br />
Il motivo principale della crescita attraverso l’aggregazione con il gruppo Aldebra è da<br />
ricercarsi prima di tutto nel progetto ambizioso e personale dell’imprenditore di riuscire<br />
a creare un importante polo informatico sul mercato italiano e divenire in breve tempo<br />
una realtà importante in Italia nel settore dell’Information e Communication<br />
Technology. Il problema di Informatica Palesa era infatti di non aver ancora consolidato<br />
abbastanza la propria struttura per affrontare terreni diversi dal territorio locale.<br />
Un secondo obiettivo era quello di riuscire a legare assieme, attraverso il percorso di<br />
crescita, competenze diverse e servizi complementari per poter migliorare la gestione<br />
clienti di una certa dimensione. Sebbene negli ultimi anni l’azienda fosse riuscita ad<br />
affermarsi nel mercato locale, infatti, aveva raggiunto una certa stabilità nella gestione<br />
della propria clientela. La difficoltà era quindi riuscire a gestire nuovi importanti clienti<br />
1 Mentre il dealer ha tipicamente un’attività focalizzata sui prodotti hardware e parzialmente sui<br />
prodotti software e servizi professionali, il system integrator ha un’attività focalizzata in area<br />
integrazione sistemi e gestione progetti e una forte capacità di generazione di valore aggiunto in<br />
termini di competenze software.<br />
205<br />
IRES VENETO- CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENTE
PARTE III<br />
come Banca Veneta, acquisita recentemente proprio grazie all’avvenuto percorso di<br />
aggregazione con Aldebra.<br />
È la necessità quindi di catturare nuovi segmenti di mercato, di differenziare e di fornire<br />
una gamma completa di servizi ai propri e potenziali clienti ad indurre Giorgio Palesa<br />
ad intraprendere una crescita dell’azienda attraverso il percorso di aggregazione<br />
descritto. Spiega infatti l’imprenditore: “L’idea era di fare un ristorante capace di offrire<br />
non uno, ma una varietà di piatti tradizionali. Mettendo insieme le varie specializzazioni<br />
si ha la possibilità di sviluppare economie di scala e di offrire un prodotto differenziato e<br />
completo.”.<br />
Crescere non da soli, ma con altre realtà, è per Giorgio Palesa anche un modo per<br />
avere un confronto e apprendere dall’esperienza degli altri anche mettendosi in<br />
discussione, al fine di sostenere un miglioramento continuo <strong>delle</strong> performances e<br />
competenze.<br />
Prima dell’esperienza di crescita con Aldebra l’imprenditore aveva già tentato di<br />
intraprendere la via della crescita attraverso aggregazioni con realtà più localizzate e in<br />
particolar modo con 13 dealers insediati soprattutto nella realtà territoriale veneta. A<br />
detta dell’imprenditore, ciò che in questi casi ha determinato il fallimento dell’iniziativa è<br />
stato principalmente un “gap culturale”. Secondo Giorgio Palesa, infatti, per riuscire a<br />
crescere bisogna sapere prima di tutto mettere in discussione il personalismo<br />
imprenditoriale e riuscire a fare squadra sviluppando un approccio più manageriale e<br />
quindi più idoneo alla gestione di grandi realtà. “Bisogna saper togliersi il cappello da<br />
paron e saper indossare quello dell’azionista”. Ciò in quanto le difficoltà incontrare nella<br />
realtà locale, che poi hanno portato al fallimento del primo processo di crescita, sono<br />
state causate dagli ostacoli trovati nel mettere d’accordo i diversi imprenditori<br />
sull’organigramma aziendale e sulla necessità di rivedere le posizioni di comando di<br />
ognuno.<br />
Nel modello di sviluppo veneto la personalità e il vissuto personale degli imprenditori<br />
hanno da sempre caratterizzato le aziende locali. Se da una parte però la forte<br />
identificazione dell’imprenditore con la propria azienda è spesso una componente<br />
essenziale per il successo, poiché mette in moto creatività, capacità di rischio, capacità<br />
di legare con il contesto di riferimento, dall’altra può risultare un limite ogni volta che si<br />
richiede all’azienda un approccio ai problemi di tipo più formale, la gestione di<br />
conoscenze codificate, il confronto con realtà complesse fuori dal contesto di<br />
riferimento. Perché queste strategie abbiano successo, infatti, è necessario che gli<br />
imprenditori limitino il proprio personalismo e riescano a dotarsi di cultura manageriale<br />
206<br />
IRES VENETO- CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENTE
PARTE III<br />
che non risponda solo a logiche di breve, ma anche e soprattutto a logiche di redditività<br />
e fatturato di lungo periodo.<br />
Informatica Palesa trova quindi in Aldebra il partner ideale non solo per la<br />
complementarietà nelle competenze di cui il gruppo dispone, ma anche perché<br />
l’approccio culturale alla crescita risponde a logiche più manageriali ed è consolidato<br />
dalla stessa esperienza che Aldebra ha avuto nei suoi precedenti percorsi di<br />
aggregazione sebbene anche questi di recente costituzione.<br />
Prima della fusione con Informatica Palesa, Aldebra raggruppava già altre importanti<br />
realtà del Nordest. La società è infatti a sua volta frutto dell’aggregazioni di più aziende<br />
diffuse nel territorio: due software house milanesi (Hintersoft e Atlantis Software<br />
Group), una software house trentina (Sia), Verona Sud Sistemi di Verona, System B di<br />
Bolzano, Studio Logica di Castelfranco Veneto.<br />
Dunque la crescita attraverso linee esterne e nel caso specifico, attraverso la fusione di<br />
Informatica Palesa con il gruppo Aldebra, è risultata la scelta più appropriata per<br />
l’azienda per importare cultura manageriale, per creare forti economie di scala su un<br />
territorio geograficamente più allargato e per sfruttare a proprio vantaggio le<br />
complementarietà e le differenze culturali e di competenze con un’azienda che già di<br />
per se aveva già avviato questo percorso di crescita.<br />
Il gruppo Aldebra nasce infatti a Trento nel 2002 da prima con la fusione di due società<br />
concorrenti sul mercato, ma che avevano bisogno di darsi economie di scala in termini<br />
tecnologici e di competenza e per affrontare i problemi legati alla maturazione di certi<br />
servizi e prodotti informatici e per anticipare, con adeguati investimenti, l’innovazione<br />
nelle attività sempre più complesse legate al rapido sviluppo dell’ICT. Dopo il successo<br />
di questa prima fusione il gruppo decide di espandersi e di continuare la crescita<br />
aggregando nella propria realtà anche altre aziende del settore sul territorio nordestino<br />
(Bolzano, Milano, Verona e Castelfranco Veneto) accrescendo così la<br />
razionalizzazione di alcuni processi, aumentando ulteriormente la complementarietà<br />
<strong>delle</strong> competenze e allargando il bacino di mercato. Nel 2004 viene inoltre acquisita<br />
una piccola software house a Udine.<br />
Informatica Palesa trova quindi nel Gruppo Aldebra un ottimo partner per crescere<br />
sotto molti punti di vista. Palesa Informatica ha come punto di forza le proprie<br />
competenze commerciali, mentre Aldebra, con le competenze legate alle tecnologie di<br />
prodotto, è stata in grado di fornire un know how prezioso dal punto di vista <strong>delle</strong><br />
conoscenze tecniche, permettendo di aggiungere competenze anche nell’attività di<br />
ricerca e sviluppo. Il processo di aggregazione porta quindi a Informatica Palesa vari<br />
207<br />
IRES VENETO- CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENTE
PARTE III<br />
vantaggi, ed in particolare una nuova presenza territoriale e l’opportunità di spostarsi<br />
sul segmento dei servizi software. Per Aldebra il valore aggiunto si esprime invece in<br />
un maggior sviluppo commerciale e nel poter sfruttare le competenze di Palesa già<br />
acquisite nell’ambito dell’attività sistemistica.<br />
I dati relativi al primo anno di attività mostrano i segni positivi della crescita. Se<br />
l’incremento totale del fatturato per quanto riguarda il primo semestre 2005 rispetto al<br />
fatturato 2004 è per l’intero gruppo di 5,6%, solo Palesa informatica riesce a<br />
raggiungere il 40,6%. Visti i primi dati positivi e le prospettive concrete di crescita, il<br />
gruppo Palesa-Aldebra, che oggi conta 220 dipendenti, prevede di raggiungere entro<br />
fine anno i 30 milioni di fatturato e i 50 milioni entro due anni 2 .<br />
Dati fatturato primo anno attività del gruppo Palesa -Aldebra:<br />
Fatturato 2004 Fatturato 2005 (primo semestre) Variazione<br />
Palesa Treviso 3.045.174 4.280.330 40,56%<br />
Tot Gruppo<br />
Palesa/Aldebra<br />
16.121.661 17.030.613 5,6%<br />
Totale nuovi ordini in portafoglio: 2.138.948<br />
Dettagli variazione fatturato Informatica Palesa/Aldebra sede di Treviso al 31/06<br />
2004/2005<br />
Delta %<br />
Vendita software 46%<br />
Vendita hardware 52%<br />
Totale beni 51%<br />
Contratti 19%<br />
Totale prestazioni 0,40%<br />
Con il processo di aggregazione il gruppo Aldebra ha iniziato in parallelo anche<br />
un’espansione della propria attività fuori dai confini nazionali. L’intenzione del gruppo<br />
non è infatti solo accrescere le quote di mercato italiano, ma espandere l’attività verso i<br />
paesi dell’est in cui alcuni dei loro prodotti possono trovare un potenziale di<br />
applicazione notevole. In particolare nel mercato bancario un software da loro<br />
sviluppato (BOS) e specifico per piccole banche è già utilizzato da alcune banche<br />
albanesi e attraverso, alcune trattative in corso con alcune banche italiane che si sono<br />
inserite in questi paesi, troverà probabile mercato anche in Croazia e Romania.<br />
2 La valutazione del nuovo valore patrimoniale del gruppo è stata effettuata tendendo conto di<br />
vari asset (fatturato, sviluppo, servizi tecnici e prodotti software proprietari).<br />
208<br />
IRES VENETO- CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENTE
Box 1 – Il percorso di crescita dal 1995 al 2005<br />
Attività:<br />
95%<br />
hardware<br />
5% servizi e<br />
Fatturato:<br />
9,5 miliardi di<br />
lire<br />
1995 2005<br />
Informatica Palesa Gruppo Aldebra<br />
Posizionamen<br />
to sul<br />
mercato:<br />
Informatica<br />
Palesa<br />
Dipendenti:<br />
15<br />
209<br />
IRES VENETO- CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENTE<br />
Fatturato I° semestre<br />
2005: 4,3 milioni di<br />
euro<br />
Previsioni fine 2005 8<br />
milioni di euro<br />
Dipendenti:<br />
20<br />
Attività:<br />
raggiungimento<br />
quota 20%<br />
software e servizi<br />
Treviso<br />
Informatica<br />
Palesa<br />
2005<br />
Fatturato gruppo<br />
I° semestre 2005:<br />
17 milioni di euro<br />
Previsioni fine<br />
2005: 30 milioni di<br />
Castelfranco<br />
Veneto<br />
Studio<br />
Logica<br />
Milano<br />
Hintersoft<br />
2002<br />
Trento<br />
SIA<br />
2002<br />
Dipendenti<br />
gruppo 2005:<br />
220<br />
Bolzano<br />
System B<br />
2002<br />
Milano<br />
Atlantis<br />
Software<br />
Group<br />
2002<br />
Verona<br />
Sistemi Sud<br />
2004<br />
Attività:<br />
65%<br />
hardware<br />
35% software<br />
PARTE III<br />
Udine:<br />
acquisita<br />
dal gruppo<br />
nel 2004<br />
Posizionamento<br />
sul mercato:<br />
system<br />
integrator/Norde<br />
st-Italia
Box 2 – I processi di internazionalizzazione intrapresi dal gruppo<br />
Potenziali sviluppi del gruppo nei paesi dell’Est Europa:<br />
PARTE III<br />
Nuovo mercato Progetti in corso Obiettivi futuri<br />
Albania<br />
Inizio sviluppo<br />
mercato software<br />
bancario<br />
Romania<br />
Progetti in corso<br />
di viluppo:<br />
mercato software<br />
bancario<br />
Progetti in corso<br />
di sviluppo:<br />
mercato privato e<br />
delocalizzazione<br />
produttiva<br />
Croazia<br />
Progetti in corso<br />
di sviluppo:<br />
mercato<br />
software<br />
bancario<br />
Altri paesi<br />
dell’Est<br />
Possibili sviluppi<br />
futuri sul<br />
mercato<br />
bancario e<br />
privato<br />
A Timisoara (Romania) è in corso un altro importante progetto che prevede una futura<br />
penetrazione e sviluppo dell’azienda in questo mercato posto in essere allo scopo di:<br />
- seguire alcuni clienti nei loro processi di delocalizzazione che porterà probabilmente<br />
in futuro ad un’espansione dell’azienda anche in altri paesi soggetti a processi di<br />
delocalizzazione da parte di <strong>imprese</strong> italiane.<br />
- produrre su questi mercati applicazioni software grazie alle competenze tecniche<br />
esistenti nell’area e in particolare alle competenze ingegneristiche che a pari livello di<br />
produttività rimangono comunque ad un costo di molto inferiore a quello italiano.<br />
- sfruttare il potenziale di sviluppo dell’area con la prossima entrata della Romania<br />
nell’Unione Europea.<br />
Per raggiungere tali obiettivi è in corso da parte dell’azienda lo studio della possibilità di<br />
costituire un’unità produttiva direttamente sul posto e che avrà personale locale<br />
coadiuvato in termini di gestione e controllo da personale italiano che sarà inserito in<br />
loco. L’unità sarà poi oggetto di verifiche anche attraverso un’attività di controllo remoto<br />
da parte del management del gruppo.<br />
2. L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze e dell’organizzazione<br />
Informatica Palesa ha sempre avuto come punto di forza il saper gestire conoscenze<br />
contestuali, tacite, embedded, che hanno permesso all’azienda di creare nel territorio<br />
rapporti di fiducia soprattutto informali e diretti con i propri clienti, sviluppando così<br />
IRES VENETO -CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 210
PARTE III<br />
competenze di natura prettamente commerciale. Le competenze di prodotto erano al<br />
contrario cresciute limitatamente, rispondendo a bisogni ed esigenze relativamente<br />
standard, così come la struttura aziendale, rispecchiando lo stile di direzione di Giorgio<br />
Palesa. L’azienda aveva mantenuto una forma semplice dove responsabilità, processi<br />
decisionali e attività commerciali venivano gestiti in gran parte dall’imprenditore stesso.<br />
“Calzando” il ruolo tradizionale di dealer, le competenze dei tecnici e dei sistemisti<br />
erano limitate soprattutto alla gestione di tecnologie semplici e allo sviluppo di sistemi<br />
operativi software poco complessi.<br />
Il percorso di crescita attraverso l’alleanza con il gruppo Aldebra ha permesso ad<br />
Informatica Palesa di iniziare a presidiare contesti più complessi aggiungendo alle<br />
capacità commerciali e relazionali sul territorio, che rimangono comunque strategiche<br />
per il gruppo, anche competenze che richiedono il presidio di conoscenze più formali e<br />
codificate già presenti in Aldebra, in cui centrali risultano essere soprattutto le<br />
competenze tecnologiche e dove la proprietà diffusa tra numerosi soci ha creato un<br />
miglior presidio <strong>delle</strong> funzioni manageriali e organizzative.<br />
Senz’altro quindi il processo di crescita ha permesso ad Informatica Palesa di<br />
accrescere la propria abilità di presidiare conoscenze e competenze di natura più<br />
formale e la propria capacità di organizzazione e gestione dei processi aziendali,<br />
rendendola più consona allo stile manageriale già presente in Aldebra.<br />
Il gruppo Aldebra infatti, essendo già somma di più realtà, ha dovuto fin da subito<br />
dotarsi di una struttura che permettesse una razionalizzazione più efficiente <strong>delle</strong> varie<br />
competenze e complementarietà presenti nelle varie unità e che allo stesso tempo<br />
permettesse di presidiare in modo accentrato le aree critiche e di innovazione 3 .<br />
L’attuale organigramma aziendale prevede un consiglio di amministrazione di cui fanno<br />
parte i 6 imprenditori che hanno condiviso l’aggregazione e che costituisce gran parte<br />
della direzione aziendale in modo di assicurare ad ognuno una funzione operativa<br />
legata alle specifiche competenze personali. Per ora la divisione dei compiti fra lo staff<br />
prevede una direzione generale, il presidio di alcune aree critiche e la direzione <strong>delle</strong><br />
varie sedi. Giorgio Palesa ha assunto oggi il ruolo di vice presidente del gruppo e di<br />
direttore per la sede di Treviso 4 .<br />
3 La ridefinizione di competenze e ruoli chiave e il ridisegno dell’organigramma aziendale è oggi<br />
tuttora in corso attraverso l’ausilio di una società di consulenza: Gaio Associati.<br />
4 L’intenzione di Giorgio Palesa è oggi trasferire il suo ruolo di direzione della sede di Treviso<br />
alla figlia Linda Palesa, concentrando la sua attività, visto le competenze di natura commerciale<br />
e relazionale, nella funzione di sviluppo <strong>delle</strong> pubbliche relazioni del gruppo.<br />
IRES VENETO -CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 211
Consiglio di Amministrazione e staff<br />
Presidente<br />
Ing. Giordano<br />
Tamanini<br />
Vicepresidente Giorgio Palesa<br />
Vicepresidente Sig. Mario Molinari<br />
Consiglieri<br />
Sig. Ruggero Cordini<br />
Sig. Alessandro<br />
Storari<br />
Sig. Dario Bonfioli<br />
Direttore Generale Ing. Giordano Tamanini<br />
Direttore<br />
Commerciale<br />
Responsabile<br />
Marketing<br />
Direttore Servizi<br />
Interni<br />
Responsabile Servizi<br />
Amministrativi<br />
Resp. Software e<br />
Area Finanza<br />
Sig. Mario Molinari<br />
Dott. Nicola Rovea<br />
Sig.ra Nadia Gelmetti<br />
Dott. Oreste Detassis<br />
Sig. Marco Calliari<br />
Direttore Sede Milano Sig. Ruggero Cordini<br />
Direttore Sede<br />
Verona<br />
Direttore Sede di<br />
Treviso<br />
Direttore di<br />
Produzione<br />
Sig. Alessandro Storari<br />
Sig. Giorgio Palesa<br />
Sig. Dario Bonfioli<br />
Funzioni chiave assunte da Giorgio Palesa all’interno del gruppo:<br />
Carica: Presidio competenze:<br />
PARTE III<br />
Vicepresidente del gruppo Pubbliche relazioni:<br />
- collaborare con la direzione generale nella<br />
ricerca di partner per eventuali alleanze e/o<br />
aggregazioni<br />
- collaborare con la Direzione commerciale nella<br />
ricerca di nuovi rivenditori e/o veicoli di diffusione<br />
commerciale<br />
- collaborare con la Direzione commerciale per lo<br />
sviluppo del mercato<br />
Direzione dell’Unità di Treviso Graduale trasferimento <strong>delle</strong> competenze di direzione di<br />
zona alla figlia<br />
Le funzioni legate al presidio di conoscenze organizzative, gestionali e tecnologiche<br />
complesse (investimento, sviluppo, innovazione di prodotto) sono state accentrate<br />
nell’area di Trento in due uffici: uno in cui sono sviluppate le competenze di carattere<br />
amministrativo e commerciale e legate all’attività di marketing, e l’altro in cui sono<br />
concentrate invece le competenze tecnologiche di prodotto e vengono presidiate quasi<br />
IRES VENETO -CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 212
PARTE III<br />
tutte le attività di ricerca e sviluppo con un numero di persone impiegate variabile a<br />
seconda del fabbisogno e del tipo di progetto in corso 5 .<br />
Attività di ricerca e sviluppo sono poi presenti anche nell’unità di Milano che conta un<br />
laboratorio dove lavorano 4 persone.<br />
Mentre le aree critiche di ricerca e sviluppo e la gestione generale sono gestite a livello<br />
centrale, in ogni unità vengono sviluppate competenze progettuali di natura più<br />
semplice o specifiche. Il personale locale rimane fondamentale per l’assistenza e il<br />
rapporto diretto con il cliente del territorio di riferimento, mentre la gestione di servizi<br />
più complessi viene gestita in modo infra-unitario o con spostamenti ad hoc del<br />
personale o con il sistema gestionale proprietario integrato sviluppato per le esigenze<br />
specifiche di diffusione e condivisione di conoscenza all’interno del gruppo, in modo da<br />
creare una sorta di comunità virtuale 6 . Per migliorare il trasferimento di conoscenze e<br />
competenze tra le varie risorse umane dislocate nei vari territori, e per sviluppare<br />
coesione sociale e culturale, viene data particolare importanza anche ai momenti di<br />
incontro ludici tra il personale <strong>delle</strong> diverse unità 7 . In ogni unità dislocata sul territorio<br />
sono presenti importanti figure chiave, come i middle manager 8 , i quali hanno il compito<br />
specifico di gestire i gruppi locali e affinare la capacità di interazione con gli altri gruppi.<br />
Per assicurare il coordinamento e il presidio <strong>delle</strong> problematiche <strong>delle</strong> varie aree,<br />
periodicamente vengono organizzati comitati trasversali in tutte le sedi, rappresentando<br />
a livello sistemico un momento di incontro e confronto importante.<br />
Un altro ruolo chiave all’interno <strong>delle</strong> varie unità del gruppo è oggi rappresentato dal<br />
project manager, che in base alle esigenze viene di volta in volta individuato tra i<br />
tecnici e ingegneri in particolare per la gestione di singoli progetti nell’area di<br />
sistemistica o di software, e che rappresenta anche una spinta motivazionale ad<br />
5<br />
Il fatturato del gruppo investito in ricerca è sviluppo è attualmente il 2% La crescita attraverso<br />
aggregazioni da parte del gruppo Aldebra ha consentito di aumentare gli specifici investimenti<br />
per lo sviluppo di nuovi prodotti, occupando mediamente una quindicina fra tecnici e ingegneri.<br />
Ad esempio, l’azienda ha recentemente esteso un software patrimonio comune fra 4 <strong>delle</strong> unità<br />
del gruppo realizzando dei verticali di nicchia su settori differenti. È stato realizzato un software<br />
proprietario ex novo per la gestione dei flussi operativi aziendali in ambiente internet e<br />
personalizzabile. Nell’ambito della privacy è stata inoltre realizzata e strutturata una consulenza<br />
specifica. A quest’ultimo progetto sono oggi dedicati 3 dipendenti.<br />
6<br />
È stato ultimamente integrato il sistema informativo con il sistema telefonico che permette di<br />
gestire l’assistenza clienti anche a livello remoto nel caso le competenze necessarie non<br />
fossero presenti in loco o necessitassero di supporto.<br />
7<br />
Vengono organizzate non solo cene aziendali, ma tornei di calcetto, biciclettate, settimane<br />
bianche.<br />
8<br />
In ogni unità sono presenti mediamente 2-3 middle manager, ad eccezione di Trento dove<br />
sono 5.<br />
IRES VENETO -CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 213
PARTE III<br />
assumere incarichi e responsabilità da parte del personale. Il Project manager,<br />
nominato dal middle manager, viene incaricato sia di sviluppare un progetto specifico<br />
per il cliente, sia di realizzarlo e di coordinare il personale coinvolto.<br />
Attraverso il processo di aggregazione il gruppo Aldebra è in grado di offrire un ampia<br />
gamma di servizi informatici coprendo tutte le aree tecniche, sistemistiche e strategiche<br />
aziendali e assicurando così un’efficace integrazione <strong>delle</strong> ICT nei processi aziendali,<br />
offrendo al cliente prodotti, servizi e progetti anche personalizzati.<br />
I prodotti del gruppo Aldebra sono infatti relativi a: architetture hardware, soluzioni e<br />
servizi infrastrutturali integrati di networking, soluzioni sulla connettività, sistemi e<br />
servizi per la sicurezza informatica, applicazioni software ERP, Supply Chain<br />
Management, strumenti di Business Intelligence e Customer Relationship<br />
Management. Fra i principali servizi offerti troviamo poi la progettazione dei sistemi, le<br />
attività di consulenza ed analisi per lo sviluppo di SW, sicurezza ed efficienza del<br />
sistema, consulenza e assistenza telefonica, assistenza hardware e formazione, servizi<br />
e software per server applicativi.<br />
IRES VENETO -CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 214
Direzione<br />
Servizi interni<br />
Nadia Gelmetti<br />
Sistema gestionale<br />
qualità<br />
Nadia Gelmetti<br />
Sistema informativo<br />
Sartori Moreno<br />
Contabilità e finanza<br />
Oreste Detassis<br />
Amministrazione<br />
del personale<br />
Rosanna Murari<br />
Help Desk<br />
Laura Braito<br />
Direzione<br />
Commerciale<br />
Mario Molinari<br />
Area vendite<br />
Bolzano<br />
Massimo Bertinato<br />
Area vend.Trento<br />
Luciano De Gasperi<br />
Progetto Speciale<br />
Udine<br />
Ruggero Rossi<br />
Sviluppo Prodotto<br />
area TV Eros<br />
Andriolo<br />
Marketing<br />
Operativo<br />
Nicola Rovea<br />
Ufficio Acquisti<br />
logistica<br />
Giuliano Weiss<br />
Ufficio Contratti<br />
Cristina Campaner<br />
Direzione<br />
produzione<br />
Dario Bonfioli<br />
Settore software<br />
Orion- tn<br />
Marco Bertol<br />
Settore Software<br />
Met. Europa TN<br />
Federico Ranzi<br />
Settore Manutenz.<br />
TN<br />
Silvano Bertotti<br />
Settore sistemisti<br />
TN<br />
Luca Sabattini<br />
Settore Manutenz.<br />
BZ<br />
Marco Stancher<br />
Set. sistem. BZ<br />
Massimiliano<br />
Baldessarini<br />
Progetti speciali<br />
Gruppo Aldebra 2005<br />
Direzione Generale<br />
Giordano Tamanini<br />
Direzione di zona –<br />
Milano<br />
Ruggero Cordini<br />
Area vendite<br />
Milano<br />
Ruggero Cordini<br />
Sviluppo Software<br />
Milano<br />
Bruno Preti<br />
Settore software<br />
metodo Milano<br />
Fausto Cobianchi<br />
Settore software<br />
met. Olimpix Mi<br />
Luca Mariani<br />
Direzione di zona –<br />
Verona<br />
Alessandro Storari<br />
Area vendite<br />
Verona<br />
Alessandro Storari<br />
Settore software<br />
Met. Verona<br />
Andrea Nodari<br />
Settore Software<br />
OSRA<br />
Enrico Centomo<br />
Settore<br />
Manutenz.VR<br />
Paolo Melotto<br />
Direzione di zona –<br />
Treviso<br />
Giorgio Palesa<br />
Area Vendite<br />
Treviso<br />
Fabrizio Pilotto<br />
Settore Manutenzi.<br />
TV<br />
Linda Palesa<br />
Amministr. E log.<br />
Locale<br />
Linda Palesa<br />
Settore Software<br />
Metodo TV<br />
Mauro Meneghin<br />
Settore sistemi TV<br />
Massimo<br />
Pagliarotto<br />
PARTE III<br />
Direzione software<br />
area finanza<br />
Mario Calliari<br />
Settore software<br />
Bos-Fos<br />
Marco Calliari<br />
IRES VENETO -CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 215
PARTE III<br />
L’aggregazione permette quindi a Palesa di fare un ulteriore salto di qualità<br />
trasformandosi in System Integrator, ossia azienda capace di integrare la tecnologia<br />
anche con le proprie soluzioni, rivendendole in termini di progetto.<br />
Con la nuova aggregazione viene poi realizzata una rete di servizi diffusa sul territorio<br />
capace di sfruttare le specializzazione e le competenze <strong>delle</strong> varie unità dislocate per<br />
coprire poi a livello sistemico tutti i servizi inerenti le ICT. Le sedi operative del gruppo<br />
sono oggi a Bolzano, Montebelluna, Milano, Trento Udine, Verona, e Treviso ognuna<br />
con le proprie competenze distintive messe al servizio di tutta la rete.<br />
Alcune <strong>delle</strong> competenze distintive divise per area geografica:<br />
Trento:<br />
sviluppo e gestione dei sistemi informatici,<br />
creazione di applicativi e soluzioni<br />
gestionali aziendali,<br />
implementazione <strong>delle</strong> tecnologie di<br />
Networking,<br />
realizzazione del software web-oriented,<br />
organizzazione aziendale<br />
Milano:<br />
sviluppo software applicativo<br />
creazione soluzioni verticali su misura<br />
assistenza su applicativi<br />
Treviso:<br />
Implementazione di tecnologie di base,<br />
istallazione strutture hardware avanzate,<br />
configurazione soluzioni di comunicazione e<br />
messaging,<br />
assistenza e manutenzione parchi<br />
Bolzano:<br />
gestione dell’organizzazione commerciale e<br />
marketing, istallazione e configurazione<br />
hardware oltre che logistica<br />
manutenzione dei parchi informatici,<br />
rete assistenza e distribuzione<br />
Verona:<br />
applicativi per professionisti e consulenti del<br />
lavoro<br />
analisi e sviluppo del software su misura<br />
assistenza e manutenzione dei parchi<br />
hardware<br />
Negli ultimi anni, e in particolare dopo l’ultimo accordo fra Aldebra e Informatica<br />
Palesa, è cresciuta da parte del gruppo l’attenzione verso lo sviluppo del capitale<br />
umano dell’azienda soprattutto attraverso un costante investimento nell’attività di<br />
formazione. 9<br />
9 Mediamente per l’attività di formazione il gruppo investe 1-1,2% del proprio fatturato.<br />
IRES VENETO -CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 216
Numero di addetti e presidio di competenze divise per area geografica<br />
Competenze N° di addetti<br />
Reparto commerciale TN<br />
Reparto Metodo/Europa Trento<br />
Reparto Orion/Olimpix/UP TN<br />
Reparto Tecnologie di base TN<br />
Reparto servizi sistemici TN<br />
Progetto APT Trento<br />
Progetto Plose Trento<br />
Progetto Nixidorf Trento<br />
Progetto Asia<br />
Progetto PAt –S.I<br />
5,00<br />
8,55<br />
9,05<br />
11.30<br />
4,00<br />
2,00<br />
1,35<br />
6,30<br />
4,00<br />
3,15<br />
0,70<br />
Trento 55,40<br />
Reparto commerciale BZ<br />
Reparto tecnologie di base BZ<br />
Reparto servizi sistemici BZ<br />
10,75<br />
15,91<br />
3,00<br />
Bolzano 29,66<br />
Reparto commerciale VR<br />
Reparto metodo VR<br />
Reparto Sispac stu VR<br />
Reparto servizi sistemici VR<br />
Direzione zona VR<br />
4,20<br />
3,00<br />
6,29<br />
2,60<br />
7,83<br />
2,10<br />
Verona 26,03<br />
Reparto commerciale TV<br />
Reparto Metodo TV<br />
Reparto sistemisti TV<br />
-<br />
6,20<br />
2,00<br />
Castelfranco Veneto 8,20<br />
Reparto commerciale UD<br />
Reparto UP UD<br />
Reparto sistemisti UD<br />
Direzione zona UD<br />
1,00<br />
2,00<br />
2,00<br />
0,75<br />
Udine 5.75<br />
Reparto commerciale MI<br />
Reparto Metodo/Europa MI<br />
Reparto Tecnologie di base MI<br />
Reparto servizi sistemici MI<br />
Direzione zona MI<br />
3,00<br />
12,75<br />
-<br />
2,00<br />
2,00<br />
Milano 19,75<br />
direzione 1<br />
tecnici 10<br />
venditori 5<br />
servizi 4,5<br />
agenti 16<br />
Treviso (compreso Montebelluna) 36,5<br />
Direzione Generale<br />
Direz. Servizi interni<br />
Contabilità finanza<br />
Ufficio Paghe<br />
Sistema informativo<br />
Help Desk<br />
Direzione commerciale<br />
Acquisti logistica<br />
Marketing Operativo<br />
Direzione Produzione<br />
Ufficio contratti-fatt.<br />
1,00<br />
2,54<br />
4,90<br />
1,90<br />
3,00<br />
4,92<br />
1,00<br />
7,75<br />
1,00<br />
3,71<br />
3,75<br />
TOT 216,75*<br />
* Alcuni addetti lavorano part time<br />
PARTE III<br />
IRES VENETO -CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 217
PARTE III<br />
La formazione viene sviluppata sia internamente, sia esternamente e riguarda attività<br />
di apprendimento sia di natura gestionale, che organizzativa e commerciale, che<br />
tecnica. 10<br />
Nell’area tecnica il diploma rimane il requisito minimo per entrare a far parte del<br />
gruppo. Inoltre, i laureati, sono destinati a crescere a miglior presidio <strong>delle</strong> aree più<br />
critiche (progettazione, gestione, commerciale). Proprio allo scopo di dotarsi di<br />
personale interno altamente qualificato, per le assunzioni il gruppo si avvale anche di<br />
un servizio di selezione esterno. La selezione dei dipendenti avviene attraverso<br />
un’attenta attività di screening in cui vengono individuati profili professionali ad hoc e<br />
privilegiate alcune caratteristiche personali (orientamento progettuale e all’innovazione,<br />
capacità di lavorare in squadra, capacità relazionali, autostima, autosufficienza e<br />
creatività).<br />
Box 3 – L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze dal 1995 al 2005<br />
INFORMATICA PALESA 1995<br />
GRUPPO ALDEBRA 2005<br />
Knowledge:<br />
- focus conoscenze contestuali<br />
Competenze:<br />
-ruolo dealer<br />
- tecniche standard<br />
- commerciali<br />
Apprendimento:<br />
- principalmente attraverso processi<br />
di learning by doing<br />
Knowledge:<br />
- focus conoscenze formalicodificate<br />
- presenza di unità di ricerca e<br />
Competenze:<br />
- ruolo system integrator<br />
- tecniche complesse<br />
- gestionali/organizzative<br />
- commerciali/marketing<br />
Apprendimento:<br />
- corsi interni ed esterni: (area<br />
gestionale, organizzativa,<br />
commerciale, tecnica)<br />
EVOLUZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE:<br />
- PASSAGGIO AD UNA STRUTTURA MANAGERIALIZZATA<br />
- PRESENZA DI FIGURE CHIAVE: IL MIDDLE MANAGER E IL PROJECT MANAGER<br />
LA CONDIVISIONE DELLE CONOSCENZE NEL GRUPPO:<br />
- SPOSTAMENTI DEL PERSONALE<br />
- UTILIZZO DEL SISTEMA GESTIONALE INTEGRATO<br />
- RIUNIONI PERIODICHE E COMITATI TRASVERSALI<br />
- ATTIVITÀ SOCIALI E CULTURALI INFRAUNITARIE<br />
Il gruppo dimostra inoltre un’ottima gestione <strong>delle</strong> competenze e dei compiti aziendali<br />
applicando un monitoraggio e una valutazione costante <strong>delle</strong> performance. Attraverso<br />
l’utilizzo di indici di produttività e di prestazione vengono analizzate le performance dei<br />
10 Per le competenze più tecniche il gruppo forma il proprio personale anche attraverso corsi<br />
attivati dagli stessi fornitori di tecnologia.<br />
IRES VENETO -CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 218
PARTE III<br />
dipendenti e di conseguenza attivate azioni di riposizionamento. Le certificazioni ISO<br />
9000 9001 e Vision 2000 di cui il gruppo è oggi dotato hanno rappresentato poi<br />
un’opportunità anche sotto il profilo del miglioramento nell’attività di valutazione dei<br />
compiti e <strong>delle</strong> procedure. Ad esempio, le varie attività svolte dal personale vengono<br />
oggi documentate e viene tenuto un data base che permette di identificare<br />
velocemente, attraverso una ricerca ipertestuale, le competenze utilizzate in specifiche<br />
aree o progetti, rendendo così facilmente individuabili le persone con competenze<br />
specializzate idonee a seguire specifici progetti aziendali.<br />
3. L’evoluzione della rete del valore<br />
3.1 Le relazioni con i fornitori<br />
L’entrata di Informatica Palesa in Aldebra ha portato un beneficio in termini di network<br />
position per entrambe le società, sia nelle relazioni a monte con i fornitori, che a valle,<br />
con i clienti.<br />
Per quanto riguarda i fornitori, l’aggregazione ha portato il gruppo a fare scelte di<br />
selezione dei rapporti di fornitura, mantenendo i rapporti con i fornitori più qualificati e<br />
più importanti sul mercato, con un risparmio notevole dal punto di vista <strong>delle</strong> economie<br />
di scala e di aumento di forza contrattuale 11 .<br />
Con alcuni fornitori, che il gruppo considera insostituibili e veri e propri partner<br />
dell’azienda, c’è infatti un importante scambio di conoscenze, soprattutto attraverso<br />
l’attività di formazione sviluppata dai fornitori stessi per l’uso dei propri prodotti. Tale<br />
conoscenza viene anche trasformata in conoscenza riutilizzabile per altre applicazioni<br />
non attinenti al solo prodotto del fornitore. I fornitori aiutano poi indirettamente l’azienda<br />
ad investire in ricerca. Le conoscenze acquisite tramite formazione gestita dal fornitore<br />
o direttamente dallo studio del prodotto comprato si traducono infatti in esperienza<br />
professionale anche per le attività di ricerca e sviluppo interno. Non solo, i fornitori,<br />
grazie all’economia di scala acquisita dal gruppo, sono diventati essi stessi dei<br />
promotori del mercato di Aldebra.<br />
“Prima eravamo noi ad andare dai fornitori, ora sono i fornitori stessi che vengono da<br />
noi. Non ci darebbero le risorse che ci danno se fossimo rimasti da soli. I fornitori<br />
strategici sono anche diventati nostri produttori di contatti, ci segnalano se se ci sono<br />
11 I fornitori dei prodotti del gruppo sono oggi ridotti a circa un quinto. Fra i più importanti<br />
fornitori: Microsoft, Simens HP, Cisco e Trendmicro, NRG.<br />
IRES VENETO -CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 219
PARTE III<br />
clienti sul territorio, ci permettono di avere vantaggi di prezzo che ci aiutano a rimanere<br />
competitivi e abbiamo con loro degli ottimi rapporti”.<br />
Il gruppo, oltre ad avere fornitori di hardware e software, utilizza anche alcuni fornitori<br />
di servizi per alcune competenze di nicchia che all’azienda non conviene mantenere<br />
internamente, ma che sono importanti risorse in termini di outsourcing per fornire un<br />
servizio sempre più completo al cliente. Tali fornitori, allocati soprattutto nella zona fra<br />
Trento e Milano, sono circa 40 e vengono coinvolti nei progetti ogni volta che si ritiene<br />
necessario attingere a conoscenze specifiche esterne 12 .<br />
3.2 Le relazioni con i clienti<br />
Per quanto riguarda le relazioni a valle il processo di aggregazione ha permesso di<br />
allargare territorialmente il bacino di mercato, aumentare il numero di nuovi ordini,<br />
acquisire clienti di un certo rilievo come Veneto Banca, e differenziare il portafoglio<br />
clienti.<br />
Mentre infatti Palesa Informatica annovera nel parco clienti soprattutto grandi aziende<br />
che coprono l’80% del fatturato, il gruppo Aldebra ha mantenuto rapporti in<br />
maggioranza con realtà medio piccole. L’aggregazione ha portato un duplice<br />
vantaggio: una forza contrattuale positiva per acquisire clienti dimensionalmente difficili<br />
da gestire da realtà di limitate dimensioni, ed un parco clienti costituito da aziende di<br />
piccola/media dimensione che non avendo le competenze informatiche interne devono<br />
avvalersi della collaborazione di società esterne capaci di gestire servizi e progetti<br />
informatici di un certo rilievo. Mentre le grandi aziende dispongono di norma già<br />
internamente di ingegneri o tecnici informatici e necessitano di rapporti più connessi<br />
con la fornitura hardware e software, il servizio alla piccola e media azienda risulta<br />
legato anche ai servizi di consulenza e progettazione e quindi più difficilmente<br />
sostituibile dalla concorrenza.<br />
Sia sotto il profilo tecnico che commerciale, l’investimento che il gruppo sta effettuando<br />
nelle risorse umane rende comunque migliore la qualità dei rapporti con la clientela<br />
creando potenziali barriere all’entrata di nuovi concorrenti attraverso risposte<br />
tecnologicamente più avanzate, e attraverso la capacità di gestire servizi connessi alla<br />
progettazione, alla consulenza e all’assistenza, a parità di prodotto.<br />
12 I fornitori di servizi (come designer di siti internet) sono attentamente selezionati da Dario<br />
Bonfioli - responsabile di produzione del gruppo - e vengono accreditati in una lista aziendale.<br />
IRES VENETO -CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 220
Box 4 – L’evoluzione nella rete del valore dal 1995 al 2005<br />
Fornitori<br />
prodotti e<br />
software<br />
1995 2005<br />
Informatica Palesa Gruppo Aldebra<br />
Informatica<br />
Palesa<br />
Leggenda:<br />
O mercato locale<br />
O mercato Nord-Centro Italia<br />
Clienti:<br />
Pubblica<br />
amministraz.<br />
50% fatturato<br />
Clienti:<br />
Grandi<br />
aziende<br />
50% fatturato<br />
Fornitori:<br />
- selezione dei rapporti di fornitura<br />
- aumento del grado di partnership<br />
- contributo allo sviluppo di nuovi mercati e alla salvaguardia <strong>delle</strong> quote di mercato<br />
- contributo allo sviluppo di nuova conoscenza<br />
- aumento dei servizi in outsourcing<br />
Clienti:<br />
- differenziazione portafoglio clienti<br />
- ampliamento geografico dei mercati<br />
- aumento della capacità di gestione <strong>delle</strong> problematiche del cliente<br />
Distributori<br />
del prodotto<br />
proprietario<br />
Fornitori<br />
selezionati<br />
prodotti e<br />
software<br />
Clienti<br />
esteri:<br />
banche<br />
Clienti:<br />
Piccole e medie<br />
<strong>imprese</strong><br />
65% fatturato<br />
Gruppo<br />
Aldebra<br />
Treviso<br />
Informatica<br />
Palesa<br />
Clienti:<br />
Pubblica<br />
amministr.<br />
20% fatturato<br />
Fornitori<br />
servizi<br />
informatici<br />
PARTE III<br />
IRES VENETO -CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 221<br />
Fornitori<br />
servizi<br />
strategici:<br />
selezione,<br />
consulenza<br />
Clienti:<br />
grandi<br />
<strong>imprese</strong><br />
15% fat.
PARTE III<br />
L’azienda punta quindi a qualificare maggiormente il personale per mantenere un<br />
rapporto di qualità sia nell’assistenza, sia nella capacità di saper individuare le<br />
esigenze e i bisogni aziendali del cliente e trovare le specifiche soluzioni anche con<br />
prodotti personalizzati o con la ricerca di nuovi prodotti attraverso la propria unità<br />
interna di R & S, sia sviluppando nel personale oltre che capacità tecniche anche<br />
capacità di gestione del cliente e di mediazione cognitiva necessari per tradurre i<br />
linguaggi informatici in risposte concrete alle problematiche aziendali.<br />
La vendita dei prodotti e dei servizi del gruppo sono generalmente gestiti attraverso i<br />
commerciali dell’azienda, anche se lo sviluppo di un nuovo software proprietario (Asia)<br />
ha fatto nascere l’esigenza di costituire una piccola rete di distributori esterna, per ora<br />
affiancata da personale interno, ma che dopo un primo periodo di apprendimento e di<br />
affiancamento verrà resa autonoma.<br />
4. Gli ostacoli al percorso di crescita<br />
“L’Italia è un popolo di campanili e bisogna lottare contro la mentalità che ne deriva,<br />
altrimenti non si riesce a crescere insieme”. Questo è un problema che Giorgio Palesa<br />
identifica a livello generale nei processi di crescita per vie esterne. E’ per questo che<br />
Informatica Palesa, dopo i problemi soprattutto culturali, affrontati nel primo tentativo di<br />
aggregazione con alcune <strong>imprese</strong> <strong>venete</strong> in cui la cultura imprenditoriale locale non<br />
lasciava spazio alla possibilità di rimettere in discussione ruoli e attività di comando,<br />
sceglie di aggregarsi con un gruppo in cui lo stile di direzione manageriale risulta<br />
essere un incentivo invece alla fusione di culture diverse, alla messa in discussione di<br />
ruoli e competenze di direzione e ad una concezione della diversità culturale presente<br />
nelle varie realtà come arricchimento. Una <strong>delle</strong> necessità più sentite dal gruppo risulta<br />
essere proprio quella di aumentare l’osmosi fra le due realtà soprattutto in termini<br />
culturali, mantenendo in questo modo un equilibrio fra tradizione e innovazione.<br />
Un processo di crescita attraverso linee esterne richiede comunque una revisione degli<br />
skills e <strong>delle</strong> competenze già presenti in azienda, non solo direttive, ma anche<br />
generalmente connesse alla riqualifica del personale ai vari livelli. Quando due o più<br />
realtà si fondono è necessario avviare un percorso di razionalizzazione <strong>delle</strong> risorse<br />
umane per evitare la presenza di competenze ridondanti. È necessario poi avviare un<br />
percorso di omogeneizzazione di routines, metodi e procedure relative ai modi con cui<br />
il personale, soprattutto impiegatizio, svolge attività commerciali, amministrative,<br />
progettuali. Aumentando le complessità legate alla gestione di una realtà <strong>dimensionale</strong><br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 222
PARTE III<br />
più grande e allo sviluppo di azioni di accorpamento <strong>delle</strong> varie complementarietà<br />
viene richiesto soprattutto un upgrading <strong>delle</strong> competenze e <strong>delle</strong> capabilities del<br />
capitale umano aziendale. A questo si affianca la necessità di mobilizzazione del<br />
personale, allo scopo di trasferire conoscenza tacita e localizzata.<br />
Il problema che il gruppo di nuova costituzione si trova ad affrontare non è quindi tanto<br />
legato agli aspetti giuridici e fiscali, in cui la direzione è riuscita a trovare, anche<br />
attraverso servizi di consulenza esterna, le soluzioni più ottimali, ma è legato<br />
soprattutto alla ridefinizione di ruoli e alla crescita di competenze del personale interno<br />
in particolare nell’attività commerciale e della stessa direzione. Attualmente il gruppo<br />
conta 220 dipendenti e la ridefinizione <strong>delle</strong> competenze risulta fondamentale anche<br />
per evitare tagli al personale.<br />
Box 5 – Gli ostacoli al percorso di crescita<br />
Alcune problematiche di crescita legate allo sviluppo del capitale umano<br />
Condivisione culturale della mission, degli<br />
obiettivi e dell’approccio al mercato da parte<br />
del management<br />
Ridefinizione dei ruoli di direzione<br />
Razionalizzazione dei compiti ed<br />
eliminazione <strong>delle</strong> competenze ridondanti<br />
Omogeneizzazione di routines, metodi e<br />
procedure interne<br />
Ridefinizione dei ruoli chiave (middle<br />
management, project management, capi<br />
area)<br />
Upgrading <strong>delle</strong> competenze e <strong>delle</strong><br />
capabilities (gestionali, organizzative,<br />
amministrative, tecniche commerciali…) del<br />
personale<br />
Importante in questi primi anni di crescita risultano quindi essere gli interventi per<br />
riqualificare il personale e per gestire in modo ottimale le risorse umane, anche con lo<br />
sviluppo di importanti ruoli chiave in azienda. Le esigenze sentite dal gruppo sono<br />
perciò legate soprattutto allo sviluppo di attività formativa da parte di fornitori di servizi<br />
esterni in grado di affiancare l’azienda nel miglioramento <strong>delle</strong> competenze di<br />
direzione, nello sviluppo <strong>delle</strong> competenze del middle management, nello sviluppo<br />
<strong>delle</strong> figure professionali di capo area, nello sviluppo di competenze di project<br />
manager, permettendo di gestire meglio attività di pianificazioni, risorse e strumenti<br />
anche complessi. Attività di miglioramento <strong>delle</strong> competenze sono poi richieste in<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 223
PARTE III<br />
generale per il personale (soprattutto tecnici e sistemisti), allo scopo di migliorare il<br />
rapporto con i clienti e facilitare il trasferimento di conoscenze e la capacità di tradurre<br />
le esigenze e le problematiche del cliente in attività di assistenza adeguate.<br />
5. Le strategie future di crescita<br />
Per ora il primo obiettivo del gruppo Aldebra rimane il consolidamento del percorso di<br />
crescita avviato, anche se sono già al vaglio alcuni progetti di crescita attraverso<br />
l’acquisizione di altre realtà aziendali, soprattutto allo scopo di presidiare<br />
geograficamente alcune aree. Il progetto prevede infatti la possibilità di acquisizione di<br />
software house in Piemonte, Emilia Romagna e Friuli-Venezia Giulia. Quest’ultima<br />
localizzazione risulta particolarmente importante per creare una testa di ponte allo<br />
scopo di rafforzare il mercato in Romania ed Albania.<br />
Un’idea innovativa di Giorgio Palesa, anche questa ancora in fase progettuale, è<br />
sviluppare un mercato di “Reverse Franchising” coinvolgendo molte piccole aziende<br />
del nord-est con ottime competenze informatiche, ma incapaci di passare da una<br />
produzione artigiana a una produzione più industriale. “Molti operatori di informatica<br />
anche con ottime competenze tecniche nel campo si trovano oggi a non avere il<br />
capitale necessario per riuscire a sopravvivere e soprattutto non sono capaci di fare il<br />
salto di qualità per passare da essere “artigiani” a essere “industria” e quindi riuscire ad<br />
offrire un servizio che sebbene personalizzabile sia poi replicabile. Penso quindi che<br />
raccogliere queste competenze sul territorio sia importante anche dal punto di vista di<br />
acquisizione di nuove e importanti risorse”.<br />
Box 6 – Strategie future di crescita<br />
Gli obiettivi di crescita del gruppo Aldebra<br />
Consolidament<br />
o dell’attuale<br />
percorso di<br />
Acquisizione di<br />
realtà aziendali<br />
in territori<br />
“Reverse<br />
franchising”<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 224
1. Il percorso di crescita di Mainetti<br />
IL CASO MAINETTI<br />
PARTE III<br />
Il gruppo Mainetti è leader mondiale nel settore della produzione e<br />
commercializzazione di portabiti. L’azienda fu fondata nel Maggio del 1961 da quattro<br />
fratelli originari dell’Emilia Romagna: Gianni, Luigi, Romeo e Mario Mainetti.<br />
L’idea imprenditoriale fu di Romeo Mainetti che, verso la fine degli anni ’60, lavorava<br />
come meccanico del reparto corse della famiglia Marzotto e che proprio da un<br />
componente della famiglia Marzotto ebbe l’idea di iniziare a produrre grucce in plastica<br />
sfruttando la competenza di uno dei fratelli Mainetti (Mario) che lavorava in un’impresa<br />
Emiliana operante nel settore dello stampaggio della plastica.<br />
L’intuizione di produrre grucce in plastica fu il frutto dalla capacità di Romeo Mainetti di<br />
comprendere le potenzialità di questo mercato. A cavallo degli anni ‘50 e ’60, gli anni<br />
del miracolo economico, molti produttori di vestiti (tra cui Marzotto) iniziarono la<br />
produzione in serie di abiti incrementando notevolmente i volumi di produzione e<br />
vendita. Questo sviluppo fu accompagnato da una crescita parallela del fabbisogno di<br />
portabiti che in quagli anni erano fatti in legno e venivano importati quasi<br />
esclusivamente dall’estero (soprattutto dalla Croazia).<br />
Con la creazione della prima serie di grucce in plastica (la serie "S" il cui nome deriva<br />
dalla particolare forma che la contraddistingueva) i fratelli Mainetti diventarono i primi<br />
produttori Europei di grucce in plastica iniziando un lungo percorso di crescita che li<br />
porterà a diventare leader mondiale del settore. Questo successo è sottolineato dal<br />
fatto che, nonostante la prima serie di grucce sia stata sviluppata cinque decenni fa,<br />
essa continua ancora oggi ad essere prodotta nelle fabbriche Mainetti in Italia, in Cina<br />
ed in Gran Bretagna ed ha venduto oltre 500 milioni di pezzi dalla sua introduzione.<br />
Durante i primi anni di attività l’azienda conobbe una crescita vorticosa che portò nel<br />
1967 i fratelli Mainetti ad acquistare 23 nuove presse e a incrementare la forza lavoro a<br />
circa 100 persone. Il successo dell’azienda si portò anche presto anche sui mercati<br />
esteri. In questi anni, il vantaggio competitivo dell’azienda derivava per la maggior<br />
parte dalla complementarità <strong>delle</strong> competenze dei fratelli Manietti che occuparono in<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 225
PARTE III<br />
modo sinergico e non conflittuale le diverse aree della gestione aziendale (funzione<br />
tecnico/produttiva, funzione amministrativa e funzione commerciale).<br />
Alla fine degli anni ’60 la crescita dell’azienda ricevette un forte impulso da alcuni<br />
grandi gruppi distributivi (es. Marks&Spencer) che cominciarono ad acquistare grossi<br />
volumi (nel 1971, l’80% del prodotto Mainetti veniva esportato sui mercati Inglese,<br />
Francese e Tedesco). Proprio in questi anni l’azienda conobbe una primo periodo di<br />
crisi causato, da un lato, dalla scarsa capacità dei fratelli Mainetti di relazionarsi con le<br />
grosse catene internazionali e, dall’altro, dall’esplosione della concorrenza<br />
internazionale trainata dalla crescita del mercato <strong>delle</strong> confezione.<br />
La concorrenza internazionale fu inoltre supportata dallo svilupparsi della filiera della<br />
gruccia in plastica. Mentre negli anni ’60 l’azienda vicentina svolgeva internamente<br />
tutte le fasi del processo produttivo (dallo stampaggio della plastica alla produzione di<br />
ganci in ferro) duranti gli anni ’70 cominciarono a comparire diverse figure specializzate<br />
nella realizzazione di singole fasi del processo produttivo come la produzione di stampi<br />
e di ganci. La creazione di questo indotto costituì un efficace viatico per la nascita di<br />
<strong>imprese</strong> specializzate nella produzione di grucce.<br />
All’interno di questo scenario competitivo nacque l’esigenza di localizzare le attività di<br />
produzione più vicino ai clienti in modo da minimizzare i costi logistici che, dato il basso<br />
valore unitario del prodotto, avevano una incidenza rilevante sul costo del prodotto.<br />
Una produzione vicina ai mercati di destinazione avrebbe permesso inoltre di ridurre i<br />
tempi di fornitura.<br />
Le necessità di lavorare con i mercati esteri e di spostare la produzione spinse i fratelli<br />
Mainetti a cedere, all’inizio degli anni ’70, la maggioranza <strong>delle</strong> azioni dell’azienda a<br />
una società finanziara Indiana. Questa acquisizione permise all’azienda di accedere<br />
sia a risorse finanziarie sia a competenze manageriali e relazionali necessarie a<br />
supportare il processo di crescita internazionale. Negli anni successivi al take-over<br />
indiano, l’azienda infatti inizia un percorso di internazionalizzazione attraverso<br />
investimenti diretti che l’avrebbe portata nel giro di pochi anni a diventare una grande<br />
realtà multinazionale.<br />
Nel 1974 nacquero due nuove aziende del gruppo, Mainetti UK e Mainetti Francia.<br />
Entrambe le aziende erano dotate di autonoma capacità produttiva e vennero costituite<br />
ex-novo (greenfiled) con a capo management esclusivamente locale.<br />
Sempre nel 1974 Mainetti avviò la sua prima divisione produttiva estera in Scozia<br />
rafforzando la vocazione alla crescita dell’azienda che tuttavia era ancora fortemente<br />
radicata nel nord-Europa dove vendeva circa il 60% della produzione. Durante anni ’80<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 226
PARTE III<br />
Mainetti si espanse oltre confine acquistando la canadese Joy Displays, che diventò<br />
Mainetti Canada nel 1988. Nel 1987 Mainetti rafforzò ulteriormente la sua presenza in<br />
Europa costituendo uno stabilimento in Spagna.<br />
Alla fine degli anni ’80, Mainetti era un gruppo che fatturava circa ha 40 milardi di lire<br />
ed era composto da sei aziende (Mainetti Italia, Mainetti UK, Mainetti Francia, Mainetti<br />
Scozia, Mainetti Canada, Mainetti Spagna). Le aziende del gruppo avevano pochi<br />
rapporti con la casa madre ed erano gestite in modo fortemente autonomo. Questo<br />
portò le aziende a realizzare prodotti diversi a seconda <strong>delle</strong> specificità dei mercati,<br />
rappresentato dai produttori o distributori nazionali di riferimento. In Italia, ad esempio,<br />
si sviluppò un prodotto di fascia alta adatto alle grandi firme Italiane mentre in<br />
Inghilterra si sviluppò un prodotto di fascia bassa adatto alla domanda espressa <strong>delle</strong><br />
catene distributive inglesi. A capo del gruppo esisteva un C.E.O. che svolgeva tuttavia<br />
solo una mera funzione di coordinamento senza influenzare le decisioni operative <strong>delle</strong><br />
singole divisioni geografiche.<br />
La forte autonomia <strong>delle</strong> società del gruppo portò al delinearsi di percorsi di crescita<br />
diversificati <strong>delle</strong> varie aziende del gruppo. Nel 1986, ad esempio, Mainetti GB acquisì<br />
Dependable Extrusion, una ditta di produzione di grucce e recupero dei sottoprodotti,<br />
entrando di fatto nel settore del riciclaggio. Sempre Mainetti GB, iniziò in quegli anni un<br />
percorso di espansione della capacità produttiva al di fuori dei confini Europei. Infatti<br />
l’azienda inglese aveva l’esigenza di seguire i clienti inglesi che stavano imponendo la<br />
delocalizzazione della produzione di abbigliamento in paesi a più basso costo. Proprio<br />
per questo Mainetti GB iniziò a produrre in Portogallo e in India.<br />
È proprio la spinta alla frammentazione produttiva che segnò un secondo periodo di<br />
crisi nella crescita dell’azienda. Il modello di gruppo composto da aziende autonome<br />
entrò infatti in crisi in quanto nacque l’esigenza di sviluppare sinergie tra le varie<br />
divisioni geografiche. La divisione del lavoro del gruppo (ogni impresa era specializzata<br />
sui prodotti richiesti dai vari clienti nazionali) non permetteva alle varie aziende di<br />
seguire in modo sinergico i clienti che erano ormai player globali, con attività produttive<br />
(proprie o di fornitori esterni) localizzate in zone geografiche a basso costo dei fattori<br />
(es. India, Far-East). Il cliente imponeva di essere presente vicino ai propri stabilimenti<br />
produttivi (nel caso dei clienti-produttori di confezioni) o agli stabilimenti dei propri<br />
fornitori (nel caso dei clienti-catene distributive).<br />
Proprio a fronte di queste dinamiche nacquero in questo periodo alcune <strong>imprese</strong> (il<br />
principale è anche l’attuale maggiore concorrente di Mainetti, Braitrim) che adottavano<br />
un modello di business completamente diverso da Mainetti. Queste <strong>imprese</strong> si<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 227
PARTE III<br />
limitavano a produrre gli stampi dei portabiti e esternalzzavano l’intero processo<br />
produttivo a subcontractors localizzati vicini agli stabilimenti dei clienti. Questa strategia<br />
era finalizzata a servire il cliente globalmente attraverso una maggiore flessibilità<br />
operativa e una riduzione dei rischi legati agli investimenti in capitale fisso. Tuttavia<br />
comportava uno scarso controllo del processo produttivo, un aumento dei costi di<br />
transazione legati alla gestione di un network globale e un potenziale peggioramento<br />
dei tempi di risposta al cliente.<br />
Per rispondere a queste nuove sfide, il gruppo Mainetti cambia la sua strategia. Se per<br />
tutti gli anni ’70 e ‘80, Mainetti aveva mantenuto una struttura produttiva con base in<br />
Europea e di tipo multidomestico, dagli anni ’90 le sue scelte localizzative<br />
cominciarono a estendersi fuori dall’Europa proprio per soddisfare le esigenze dei<br />
clienti (sia le grosse catene distributive sia i produttori) che avevano ormai una<br />
importante presenza produttiva in quelle aree.<br />
Innanzitutto si aggredì il mercato Cinese. La domanda per portabiti in Cina era<br />
soddisfatta, a partire dal 1987, tramite l'esportazione di portabiti dalla sede inglese a<br />
Hong Kong e da qui i prodotti venivano distribuiti nell'entroterra. Nel 1989 la ditta di<br />
importazione fu sostituita da un ufficio commerciale che si affidava a un fornitore locale<br />
per la produzione degli appendiabiti.<br />
L'espansione continuò in altre parti dell'Asia, con la costituzione di stabilimenti in<br />
Singapore nel 1992 ed in Sri Lanka nel 1993. Mentre nel primo caso fu costituita una<br />
unità ex-novo nel secondo caso si sviluppò una partnership con un partner locale. Per<br />
far fronte al continuo aumento nella produzione di indumenti in Cina e nel mercato<br />
Asiatico, il gruppo Mainetti avviò un altro stabilimento manifatturiero, a Shanghai, nel<br />
1998.<br />
Un altro forte impulso alla globalizzazione del gruppo fu l’acquisizione, nel 1994, del<br />
gruppo olandese Pendì che aveva già un’articolazione produttiva globale (in Spagna,<br />
Olanda, Portogallo e Cina).<br />
A metà degli anni ’90 i clienti del gruppo Mainetti erano, per circa il 60%, retailer e, per<br />
il restante 40%, produttori. La Mainetti UK era nel frattempo diventata più grande<br />
(copriva circa il 60% del fabbisogno dei clienti inglesi) della Mainetti Italia anche a<br />
causa del proliferare in Italia di piccole <strong>imprese</strong> che si specializzarono nel soddisfare il<br />
fabbisogno dei produttori nazionali.<br />
Nel 1996, per rispondere all'aumento <strong>delle</strong> richieste provenienti dall'organizzazione<br />
aziendale nacque Mainetti Tecnologie come scorporo di una officina di Mainetti Italia.<br />
L’azienda si specializzò nella realizzazione di impianti e attrezzature robotiche ed<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 228
PARTE III<br />
automatiche per la produzione di portabiti e accessori e ancora oggi permette a tutte le<br />
divisioni del gruppo di accedere in qualsiasi momento ad una fonte importante di<br />
innovazioni e conoscenza.<br />
Sempre a metà degli anni ’90 si verifica nell’azienda Italiana un evento di rottura: i<br />
fratelli Mainetti si ritirarono completamente dalla gestione e lasciarono le redini della<br />
divisione ai Manager. Alcuni anni dopo (nel 2000) anche a livello di gruppo ci fu un<br />
ricambio con l’entrata a capo dell’azienda di un nuovo CEO che diede nuova linfa alla<br />
crescita dell’azienda portandola nel giro di pochi anni alle dimensioni attuali, ossia un<br />
gruppo che fattura 250 milioni di € di fatturato, con circa 3000 dipendenti e composto<br />
da 30 aziende sparse in tutto il mondo.<br />
A seguito di questa crescita cambia il disegno strategico e organizzativo dell’azienda. Il<br />
mercato globale venne diviso in aree geografiche ciascuna <strong>delle</strong> quali gestita da un<br />
regional manager. Coerentemente con la natura del business, le aree geografiche in<br />
cui fu diviso il gruppo erano le stesse interessate dal processo di globalizzazione del<br />
settore <strong>delle</strong> confezioni.<br />
In particolare, per quanto riguarda le aree in via di sviluppo le nuove divisioni furono:<br />
- Far East (Malesia, Thailandia, Indonesia). Questa area venne gestita dalla<br />
divisione Inglese. La crescita in questa area è stata caratterizzata o da<br />
investimenti greenfield o attraverso acquisizioni. In entrambi i casi il supporto<br />
del gruppo (attraverso tecnici che venivano mandati negli stabilimenti per<br />
diversi mesi al fine di avviare la attività produttive) era molto importante.<br />
- Middle East. Questo mercato fu seguito dalla divisione Italiana che acquisì una<br />
partecipazione di maggioranza (70%) di un produttore Turco mantenendo i<br />
manager locali nell’azienda acquisita. Tuttavia, al fine di aumentare il controllo<br />
sulla divisione turca nelle funzioni commerciale e finanziaria (chiave rispetto al<br />
business dei portabiti) furono inserì manager esterni.<br />
La nuova organizzazione del gruppo aumentò la capacità di soddisfare in modo<br />
sinergico le esigenze del cliente. La divisione Turca (gestita dall’Italia), ad esempio,<br />
vende il 70% dei suoi prodotti a clienti inglesi per la produzione che questi realizzano in<br />
Turchia. La Turchia quando nacque importava il 40% dei prodotti dalla divisione<br />
Inglese. Attualmente ne importa meno del 10%.<br />
In altri termini, grazie al nuovo disegno organizzativo cominciarono a svilupparsi<br />
rilevanti sinergie commerciali tra le divisioni che servivano il cliente che operava nella<br />
loro area geografica a prescindere dalla sua nazionalità. Questo comportò un aumento<br />
del fabbisogno di coordinamento tra le divisioni rispetto a prima, in quanto i clienti<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 229
PARTE III<br />
cominciarono a essere serviti globalmente e in modo coordinato da più divisioni del<br />
gruppo. Uno stesso cliente (es. Marks&PSencer), in relazione a una particolare<br />
commessa, può essere fornito da diverse divisioni (Far East, Turchia, America) a<br />
seconda dei luoghi di produzione dei capi destinatari dei portabiti Mainetti. In questi<br />
anni si cominciarono a sfruttare anche sinergie nelle materie prime (es. plastica o ferro)<br />
con la creazione di gruppi di acquisto tra le divisioni geografiche.<br />
Nei primi anni 2000 il gruppo Mainetti aggredì in modo pesante anche il mercato<br />
statunitense. Tuttavia, la logica di entrata fu da subito molto diversa rispetto agli altri<br />
mercati. Negli USA Mainetti possiede solo una filiale commerciale che importa i<br />
prodotti dal resto del gruppo soprattutto dalle aree a basso costo. Questa strategia è<br />
coerente con le caratteristiche del mercato americano che è composto soprattutto da<br />
grossi retailer, come Wall Mart, che richiedono un prodotto standard in grossi volumi. I<br />
portabiti entrano nel mercato Statunitense già all’interno degli abiti facilitando le attività<br />
logistiche di movimentazione <strong>delle</strong> confezioni all’interno dei magazzini di stoccaggio.<br />
Oggi il gruppo Mainetti realizza circa 250 milioni di € di fatturato e con una quota di<br />
mercato di circa il 17% è il leader mondiale nel settore dei portabiti. I concorrenti<br />
principali sono due <strong>imprese</strong> statunitensi che realizzano circa 180 milioni di $ ciascuna.<br />
Tuttavia, come già evidenziato in precedenza, questi concorrenti operano in modo<br />
diverso rispetto a Minetti esternalizzando tutte le fasi della produzione a subcontractors<br />
internazionali. In questo modo aumentano la loro flessibilità ma perdono il controllo<br />
della qualità e la tecnica produttiva. Inoltre, la maggiore integrazione produttiva<br />
permette a Mainetti di accumulare esperienza e cambiare in modo più veloce e efficace<br />
le condizioni di offerta al cliente.<br />
La tabella 1 contiene alcuni indicatori che evidenziano il percorso di crescita e la<br />
redditività del gruppo Mainetti nel periodo 1994-2004.<br />
Tab. 1 - Alcuni numeri di Mainetti Italia 1994-2004<br />
1994 1995 2003 2004<br />
Fatturato 35.413 44.071 57.445 65.280<br />
Dipendenti 308 309 440 486<br />
- Dirigenti 3 3 12 14<br />
- Impiegati 68 65 116 96<br />
- Operai 240 238 312 376<br />
CdL 7.798 8.207 10.950 11.307<br />
CdL/Fatturato 22% 18% 19% 17%<br />
Reddito Operativo 1.635 2.074 1.610 937<br />
Utile Netto 524 686 96 -113<br />
ROA 7,3% 8,2% 2,8% 1,7%<br />
ROE 2,3% 2,7% 0,17% -0,2%<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 230
2. L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze nella crescita di Mainetti<br />
2.1 Le competenze tecniche e commerciali<br />
2.1.1 Design di prodotto e marketing del cliente<br />
PARTE III<br />
Mainetti produce una gamma versatile e tecnicamente avanzata di portabiti. I prodotti<br />
Mainetti sono usati da molti dei più famosi produttori di marca ma sono anche presenti<br />
in catene distributive di massa in cui la qualità e il design del portabiti è meno rilevante.<br />
Soprattutto nei portabiti desinati a capi ad alto contenuto moda una <strong>delle</strong> core<br />
competence che ha acquisito una importanza crescente per Mainetti è le capacità di<br />
sviluppo nuovi prodotti. Nell’ultimo decennio questa tendenza è stata rafforzata e<br />
trainata dallo svilupparsi dei nuovi Retailer/produttori (es. Zara) che hanno<br />
nell’atmosfera del punto vendita e nella velocità di introduzione <strong>delle</strong> collazioni due dei<br />
loro principali fattori critici di successo. Il portabiti si inserisce infatti a pieno titolo nel<br />
processo di marketing di questo tipo di clienti costituendo un elemento importante del<br />
mix di comunicazione soprattutto con riferimento al visual merchandising dei punti<br />
vendita in cui i capi vengono esposti.<br />
Per inserirsi con successo nel processo di marketing del cliente, durante l’ultimo<br />
decennio, Mainetti ha anche attuato una strategia di diversificazione correlata al fine di<br />
poter offrire al cliente una offerta non solo globale (i.e. realizzata in luoghi vicini ai<br />
luoghi di produzione del capo) ma anche completa (i.e. non solo grucce ma anche<br />
accessori di vario tipo). Attualmente il portafoglio prodotti va dalle classiche grucce ai<br />
sigilli, dagli accessori alle aggiunte.<br />
Per far fronte all'aumento della varietà nel campo dei tessuti e degli stili degli abiti,<br />
Mainetti ha sviluppato una vasta gamma di opzioni di grucce. Il design risponde alle<br />
esigenze <strong>delle</strong> nuove generazioni di prodotti e spesso incorpora l'uso di moderne<br />
tecnologie nel campo della gomma e prodotti innovativi. Soprattutto per i produttori di<br />
fascia alta, il portabito è interpretato come veicolo per aumentare le vendite. Usando<br />
una tecnologia di stampaggio che include il rilievo (stampato tridimensionalmente), il<br />
bassorilievo (stampato tridimensionalmente) o lo stampaggio piano, Mainetti riesce ad<br />
offrire al produttore un servizio in grado di rafforzare il suo brand. Il rafforzamento della<br />
marca veicolata dal portabiti continua anche in un momento successivo alla vendita,<br />
quando il cliente porta a casa il portabito stampato ed ha così un ricordo permanente<br />
della marca dell'indumento che ha acquistato.<br />
I sigilli e gli accessori di Mainetti offrono un metodo semplice ed efficace per il<br />
marketing del prodotto. Mainetti offre una vasta gamma di accessori, per esporre una<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 231
PARTE III<br />
grande varietà di prodotti di ogni tipo: scarpe, cravatte, sciarpe, cinture e calze, opzioni<br />
che sono disponibili sia per presentazione separata che come parte di un set di prodotti<br />
complementari.<br />
Infine, molti dei prodotti Mainetti possono essere realizzati presentando alcune<br />
aggiunte come lo stemma esclusivo dei clienti e informazioni sulla produzione.<br />
In molti casi questi prodotti sono sviluppati assieme al cliente che collabora con<br />
Mainetti per adattare il design del prodotto sia al tipo di capo a cui sarà destinato sia al<br />
punto vendita dove questo capo verrà esposto. Infatti, il portabiti costituisce un<br />
importante accessorio del punto vendita e contribuisce in modo rilevante alla<br />
presentazione del capo. Deve quindi essere pensato in simbiosi con la filosofia di<br />
vendita del distributore e il contenuto simbolico della griffe venduta.<br />
Anche per categorie di clienti diversi dai produttori o dai distributori (come gli alberghi),<br />
il design del portabiti si inserisce nel processo di marketing mix del cliente in quanto<br />
importante strumento del mix di comunicazione<br />
2.1.2. Le competenze di processo e Mainetti tecnologia<br />
La filosofia di Mainetti è essere produttore globale di appendini in contrasto con la<br />
filosofia adottata dai principali competitors americani di essere dei meri coordinatori<br />
della produzione svolta da subcontractors esterni. L’integrazione produttiva di Maientti<br />
permette all’azienda di controllare in modo più efficace la qualità dei prodotti, di ridurre i<br />
lead time, di aumentare l’affidabilità <strong>delle</strong> forniture anche a scapito <strong>delle</strong> rigidità<br />
strutturali tipiche di una strategia di integrazione verticale.<br />
Il processo di R&D del gruppo è supportato da Mainetti Tecnologie (nata nel 1996).<br />
Mainetti Tecnologie è una divisione del gruppo che realizza stampi e impianti mettendo<br />
a disposizione di tutto il gruppo il proprio servizio di progettazione. Il lavoro di<br />
progettazione CAD (Computer Aided Design) si concretizza attraverso una macchina<br />
elettronica di prototipizzazione rapida che, nel giro di poche ore, realizza e produce<br />
prototipi in resina di elevata qualità, consentendo ai clienti di vedere e testare nuovi<br />
modelli, utilizzandoli direttamente con i capi di abbigliamento di loro specifica<br />
produzione.<br />
La tipologia dei macchinari e le tecniche di prototipizzazione veloce consentono<br />
all’azienda di apportare qualsiasi tipo di modifica anche molto urgente, riducendo in<br />
modo rilevante il lead time di sviluppo nuovi prodotti. Oltre alla progettazione<br />
informatizzata, Mainetti Tecnologia beneficia della creatività di Mario Mainetti, la cui<br />
esperienza ed abilità rappresentano ancora un patrimonio importante per la società.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 232
PARTE III<br />
Mainetti Tecnologie è inoltre costantemente impegnata nella ricerca di nuovi materiali<br />
da impiegare per la produzione degli appendini, allo scopo di valorizzarne l’estetica e la<br />
funzionalità.<br />
La tabella 2 mette in evidenza le aree di competenza governate da Mainetti e<br />
l’investimento in termini di risorse umane in ognuna <strong>delle</strong> diverse aree.<br />
Tab. 2 - Risorse umane e capabilities di Mainetti<br />
Capabilities Risorse umane dedicate<br />
Design Capabilities 50 (Gruppo)<br />
25 (Italia)<br />
Marketing e Vendite 300 (Gruppo)<br />
30 (Italia)<br />
Acquisti 50 (Gruppo)<br />
5 (Italia)<br />
Dal punto di vista evolutivo le capabilities tecniche (di prodotto e di processo) negli<br />
ultimi 10 anni, coerentemente con il processo di globalizzazione, sono aumentate di<br />
circa del 30%. Contestualmente al fenomeno di crescita dello stock di capabilities<br />
dell’azienda, si è verificato una loro diffusione intragruppo dall’Europa<br />
(tradizionalmente le divisioni più avanzate) all’Asia e agli Stati Uniti.<br />
2.2 Le competenze organizzative<br />
La natura di impresa globale è una <strong>delle</strong> caratteristiche che ha permesso al gruppo<br />
Mainetti di diventare leader mondiale nel suo settore. Nell’ambito di questa strategia un<br />
ruolo cruciale è stato giocato dalla struttura organizzativa dell’azienda.<br />
L’evoluzione dell’organizzazione di Mainetti da metà degli anni ’90 alla prima metà del<br />
duemila riflette in modo emblematico la trasformazione del gruppo da un’azienda<br />
multinazionale che adotta una strategia locale con unità dislocate in ciascun mercato<br />
(come era a metà degli anni ’90 quando le sinergie tra le sette divisioni geografiche<br />
erano bassissime) a un’impresa che adotta un modello di investimenti all’estero con<br />
altro grado di coordinamento <strong>delle</strong> consociate..<br />
Agli inizi degli anni ’90 il gruppo Mainetti era organizzato secondo una struttura<br />
divisionale: ogni unità produttiva era gestita in modo autonomo rispetto alle altre. Ogni<br />
unità aveva al proprio interno tutte le funzioni (acquisti, produzione, commerciale) che<br />
la rendevano autosufficiente. Il gruppo era coordinato da un CEO che svolgeva solo<br />
una funzione di coordinamento. I mercati di ciascuna unità erano composti<br />
prevalentemente dai clienti provenienti dalla nazione in cui operavano le varie unità e<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 233
PARTE III<br />
le interdipendenze interdivisionali erano minime. L’unica funzione centralizzata era lo<br />
sviluppo della tecnologia che è sempre stata localizzata nella divisione Italiana (fig. 1).<br />
Fig.1 - L’organizzazione di Mainetti nel 1995<br />
Divisione<br />
Inghilterra<br />
Divisione<br />
Francia<br />
Divisione<br />
Italia<br />
Fig. 2 -L’organizzazione di Mainetti nel 2005<br />
Divisione<br />
Asia<br />
CEO<br />
Divisione<br />
Area<br />
Divisione<br />
Spagna<br />
CEO<br />
R&D<br />
Divisione<br />
N.Europa<br />
Unità Unità Unità<br />
Divisione<br />
Olanda<br />
Divisione<br />
America<br />
La forte crescita dei primi anni 2000 porta il gruppo Mainetti a diventare un gruppo<br />
multinazionale composto da più di 30 società. Come sottolineato nel primo paragrafo la<br />
struttura organizzativa in questi anni cambio radicalmente. L’obiettivo era di creare una<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 234<br />
Divisione<br />
Canada
PARTE III<br />
struttura in grado nel suo complesso di soddisfare in modo globale il cliente. La<br />
strategia organizzativa quindi venne radicalmente rivista inserendo gradi crescenti di<br />
coordinamento tra le divisioni del gruppo. È proprio nella struttura organizzativa che<br />
oggi il gruppo Mainetti fonda il suo principale fattore critico di successo.<br />
L’organigramma attuale di Mainetti è sintetizzato nella figura 2.<br />
La nuova organizzazione adottata dal gruppo è una struttura divisionale con quattro<br />
divisioni di area ciascuna gestita da un Regional Manager. Le varie unità locali<br />
riportano a uno dei quattro regional manager che svolgono un’importante attività di<br />
coordinamento con le altre divisioni regionali. Oggi il gruppo infatti opera in modo<br />
coordinato in modo da offrire al cliente un servizio globale attraverso il coordinamento<br />
tra le varie divisioni di area.<br />
In questo nuovo disegno organizzativo, l’attività commerciale funziona da collante e da<br />
organizzatore primo e ultimo dell’intera attività aziendale. I direttori commerciali<br />
Europei o Amercani lavorano infatti in modo coordinato su specifici progetti in modo da<br />
realizzare un’offerta globale. I direttori commerciali <strong>delle</strong> altre unità produttive (nei<br />
paesi a basso costo) hanno invece il compito di gestire i produttori locali e di interagire<br />
con i direttore commerciali Europei (o Americani) che sono gli unici ad avere il contatto<br />
con il cliente finale e a concludere in contratti.<br />
Come detto nel primo paragrafo Mainetti è entrata pesantemente nel mercato USA<br />
solo negli ultimi due anni. Mainetti è entrata in questo mercato solo attraverso una<br />
unità commerciale e non unità produttive. Il mercato americano richiede un prodotto<br />
standard che viene importato all’interno del vestito facilitando le attività di logistica in<br />
entrata del cliente. L’Unità americana è di natura esclusivamente commerciale ed è<br />
formata da un direttore commerciale e 4 project manager che curano l’acquisizione<br />
<strong>delle</strong> commesse. Dal punto di vista logistico l’Unità commerciale è dotata di due<br />
magazzini che stoccano gli appendini realizzati al di fuori dell’America. Il prodotto<br />
americano è acquistato soprattutto da grossi Retaier (es. Wall Mart, Call) che<br />
acquistano un prodotto molto standardizzato che viene importato già all’interno del<br />
capo. Questo agevola la gestione della logistica distributiva da parte del Retailer.<br />
Per concludere, la nuova struttura organizzativa del gruppo permette di avere, da un<br />
lato, una consolidata e coordinata presenza in Europa (e una crescente presenza<br />
commerciale in America) per catturare i più grandi clienti (Retailer o produttori) e,<br />
dall’altro, di realizzare i prodotti nei luoghi vicini alla produzione dei suoi principali<br />
clienti in modo da minimizzare i costi di produzione e logistici. In definitiva, la struttura<br />
organizzativa di Mainetti è una <strong>delle</strong> fonte principali del suo vantaggio competitivo<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 235
PARTE III<br />
perché permette al gruppo di usare in modo coordinato le sue risorse commerciali,<br />
produttive e logistiche. È proprio in questo coordinamento che risiede il vantaggio<br />
competitivo di un’impresa che realizza un prodotto di scarso valore come il portabiti.<br />
3. L’evoluzione della rete del valore nella crescita di Mainetti<br />
3.1 Le relazioni con i clienti<br />
Oggi il gruppo Mainetti produce circa 2 miliardi di portabiti all’anno e globalmente ha<br />
migliaia di clienti (circa 3000). I clienti si dividono in due grandi categorie: i retailer e i<br />
produttori. I maggiori clienti fanno parte della categoria dei retailer e sono<br />
Marks&Spencer (circa 10% del fatturato), Old Nevy, Wall Mart, H&M (Svedese). I primi<br />
cinque clienti rappresentano circa il 30% del fatturato del gruppo.<br />
Con i clienti più importanti gli accordi (su una gamma di prodotti) sono di media durata<br />
(due o tre anni) e sono previsti dei programmi specifici che vanno dalla scelta del<br />
portabiti (fatta in co-sviluppo o a catalogo) alla consegna dei portabiti direttamente ai<br />
produttori degli abiti stessi (vedi Box 1).<br />
Box 1 - I Programmi specifici per i clienti Retailer<br />
Il principio base di questi programmi per portabiti è quello di offrire al rivenditore la<br />
possibilità di ottimizzare il trasporto e la distribuzione in maniera efficiente e quindi<br />
massimizzare le opportunità di vendita esponendo gli indumenti in una maniera molto<br />
attraente ed al tempo stesso uniforme.<br />
Per raggiungere questo scopo molti dei prodotti Mainetti sono realizzati in tutto il mondo,<br />
in quanto sistemi diversi sono disegnati nelle varie zone del mondo. Lo staff Mainetti<br />
aiuta a decidere il portabito che meglio risponda alle varie necessità, o il cliente può<br />
essere autonomo nel sceglierne uno dalla gamma. Una volta che è stato raggiunto un<br />
accordo sulle specifiche del portabito, il rivenditore comunica al produttore gli abiti il<br />
prodotto da loro scelto. I portabiti sono consegnati direttamente alla fabbrica del<br />
produttore dove gli abiti stessi sono appesi sui portabiti scelti e poi consegnati ai centri di<br />
distribuzione del rivenditore o direttamente ai negozi.<br />
Aderendo ad uno specifico programma per i portabiti il rivenditore gode di un costo ridotto<br />
in quanto il portabito di trasporto è anche il portabito di esposizione e non è necessario<br />
comprare portabiti per l'esposizione nel negozio. Il programma specifico per portabiti<br />
assicura inoltre che gli abiti siano esposti sullo stile di portabito corretto ogni volta,<br />
evitando di dover riappendere l'articolo, risparmiando così denaro e migliorando la<br />
presentazione all'interno del negozio. I capi sono consegnati al negozio sul portabito che<br />
viene usato per esporli e non è quindi più necessario avere uno stock di portabiti nel<br />
punto vendita. Il programma specifico per portabiti libera il team di commessi nel negozio<br />
e permette loro di concentrarsi sulla vendita dei capi invece che sulla preparazione dei<br />
capi alla vendita.<br />
Con i clienti più importanti Mainetti co-sviluppa il prodotto. Il co-sviluppo in particolare<br />
interessa circa il 30% dei nuovi prodotti. Nel processo di creazione di un nuovo<br />
prodotto il cliente si immagina il design del negozio dove verrà venduto il capo incluso i<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 236
PARTE III<br />
vari accessori tra cui i portabiti. Questo contatto, permette di realizzare soluzioni<br />
innovative che tengono conto della più ampia gamma di funzioni necessarie, come<br />
anche dello stile e <strong>delle</strong> considerazioni ambientali del cliente. Inoltre la relazione con il<br />
cliente permette a Mainetti di acquisire conoscenze che vengono applicate anche in<br />
prodotti realizzati per altri clienti.<br />
Tuttavia all’interno della categoria dei Retailer bisogna fare una profonda distinzione tra<br />
i Rettiler Europei e i Retailer Americani. I primi richiedono un prodotto personalizzato<br />
che si adatta all’immagine del punto vendita i secondi richiedono, invece, un prodotto<br />
standard a basso costo. Proprio per questo la penetrazione di Mainetti nel mercato<br />
statunitense è stata effettuata solo attraverso una filiale commerciale che si limita a<br />
concludere il contratto e a organizzare la logistica distributiva. In particolare i portabiti<br />
vengono prodotti nelle vicinanze del produttore <strong>delle</strong> confezioni inseriti nei capi,<br />
importati negli Stati Uniti e destinati ai punti vendita.<br />
Negli ultimi anni si è aggiunta un'altra categoria di clienti costituta dagli utilizzatori<br />
professionali di portabiti. Anche per alcuni di questi clienti (ad esempio gli alberghi) il<br />
portabiti può rappresentare un efficace veicolo di promozione.<br />
3.2 Relazioni con i fornitori<br />
Nella figura 3 sono indicate le fasi svolte internamente e esternalizzate da Mainetti.<br />
Con particolare riferimento alla divisione italiana del gruppo, dal 1995 a oggi il grado di<br />
integrazione verticale è rimasto sostanzialmente invariato. L’azienda mantiene al<br />
proprio interno lo stampaggio e la tintura del portabito mentre ha esternalizzato alcune<br />
fasi legate alla produzione di ganci o altre fasi dove la componenti del lavoro è<br />
prevalente (ad esempio applicazione della spugna alla barre del portabiti). Per queste<br />
fasi del ciclo produttivo sono nate nel tempo <strong>delle</strong> piccole <strong>imprese</strong> locali specializzate.<br />
Il ciclo produttivo per l’80% dei prodotti è composto da poche fasi: realizzazione <strong>delle</strong><br />
materie prime, la realizzazione e applicazione del gancio, finissaggio e verniciatura.<br />
Per il restante 20% della produzione di Mainetti (i prodotti fortemente personalizzati)<br />
vengono realizzate <strong>delle</strong> fasi aggiuntive (floccaggio o applicazione della spugna)<br />
necessaria alla personalizzazione del prodotto. Queste fasi vengono svolte da<br />
subfornitori esterni.<br />
In generale, i fornitori possono essere divisi in due categorie: i fornitori di materie prime<br />
e i fornitori di lavorazioni.<br />
Fig. 3 - Insourcing e Outsourcing<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 237
PARTE III<br />
Fase 1995 2005<br />
Realizzazione materie prime (ferro plastica) Outsourcing Outsourcing<br />
Produzione di ganci Outsourcing Outsourcing<br />
Stampaggio Insourcing Insourcing<br />
Introduzione del gancio Insourcing Insourcing<br />
Applicazione spugna (solo per il 20% dei prodotti) Outsourcing Outsourcing<br />
Floccaggio (solo per il 20% dei prodotti) Outsourcing Outsourcing<br />
Finissaggio e Verniciatura Insourcing/Outsourcing Insourcing/Outsourcing<br />
Personalizzazione del prodotto (es. timbratura) Insourcing Insourcing<br />
I fornitori <strong>delle</strong> materie prime sono grandi player globali (es. Fina). Al fine di aumentare<br />
il potere contrattuale nei confronti di questi fornitori, dal metà degli anni ’90 si sono<br />
formate dei centri di acquisto (complessivamente Mainetti trasforma a livello di gruppo<br />
circa 40.000 tonnellate di materie prime). Con questi fornitori il rapporto è regolato dai<br />
meccanismi tipici del mercato.<br />
I fornitori di lavorazione sono invece piccole <strong>imprese</strong> locali. Il 90% <strong>delle</strong> lavorazioni<br />
esterne è eseguito invece da circa 10 fornitori locali che non sono cambiati nel corso<br />
degli ultimi dieci anni. Questi fornitori sono cresciuti con Mainetti e 8 di questi sono nati<br />
da processi di spin-off da Mainetti Italia. Sette di questi fornitori lavorano solo per<br />
Mainetti mentre la restante parte si è aperta sul mercato anche se continua ad avere<br />
Mainetti come cliente principale. Queste realtà sono prevalentemente di piccole<br />
dimensioni e hanno natura artigianale. Metà di queste forniture è realizzata in c/lavoro<br />
mentre per la restante parte si tratta di acquisti di componenti realizzati dai fornitori<br />
stessi.<br />
La gestione dei subcontractors cambia molto in funzione della zona geografica. In Cina<br />
ad esempio la maggior parte del valore viene creato internamente (circa il 5% del<br />
valore viene acquistato dall’esterno) mentre in Italia la maggior parte del valore viene<br />
realizzato esternamente (circa il 30% del valore del portabito viene realizzato<br />
internamente) 1 . Mainetti Italia attua una politica di sviluppo dei fornitori locali in quanto<br />
la vicinanza geografica diventa un elemento essenziale per ridurre i costi di trasporto.<br />
Circa nella metà dei nuovi prodotti i subfornitori sono coinvolti nella fase di sviluppo. In<br />
questi casi i fornitori collaborano con Mainetti sul design del prodotto, sull’elaborazione<br />
dei tempi di approntamento della produzione, i tempi di produzione e la determinazione<br />
del costi di produzione. Questo permette di aumentare qualità e precisione dell’offerta<br />
al cliente oltre che ridurre i tempi di sviluppo. La tendenza al co-sviluppo è molto<br />
1 Il breakdown di costo di un portabito realizzato in Italia 30% materie prime, 30% lavoro, 30%<br />
ammortamenti, 10% altri costi e margine<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 238
PARTE III<br />
aumentata nel tempo. Infatti nel 1995, la quasi totalità degli portabiti veniva sviluppata<br />
internamente da Mainetti mentre i fornitori locali erano solo esecutori <strong>delle</strong> specifiche<br />
fornite dal produttore Vicentino.<br />
Fig. 4 - La mappa del valore nel 1995<br />
Fornitori di<br />
Materie Prime<br />
Fornitori<br />
di lavorazioni<br />
Fig. 5 - La mappa del valore del 2005<br />
Fornitori di<br />
Materie Prime<br />
Fornitori<br />
di lavorazioni<br />
3.3 Relazioni con altri soggetti<br />
Produttori di<br />
accessori<br />
Mainetti<br />
Mainetti<br />
Università e<br />
centri di ricerca<br />
Produttori<br />
Retailer<br />
Produttori<br />
Retailer<br />
Altre <strong>imprese</strong><br />
(es. alberghi)<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 239
PARTE III<br />
L’evoluzione <strong>delle</strong> relazioni con soggetti diversi dai clienti e fornitori sono soprattutto<br />
legate al completamento della gamma dei prodotti. Ad esempio nel 2005 è stata stretta<br />
un’alleanza con un’azienda di Tiene che produce custodie per abiti. Questo accordo<br />
prevede la commercializzazione del prodotto Mainetti con i prodotti di questa azienda.<br />
Un'altra categoria di soggetti è rappresentata da Università e Centri di ricerca per la<br />
realizzazione di progetti su nuovi materiali o la condivisione/formazione di risorse<br />
umane (es. progetti di stage).<br />
4. Gli ostacoli al percorso di crescita<br />
Nel percorso di crescita di Mainetti si possono riscontrare due momenti di<br />
discontinuità/crisi che sono il preludio di periodi di forte crescita. Il primo avviene alla<br />
fine degli anni ’60 ed è stata causato, da un lato, dalla mancanza di competenze<br />
manageriali e relazionali della famiglia che era gestita dai fratelli Mainetti incapaci di<br />
relazionarsi con le grosse catene internazionali e, dall’altro, dall’esplosione della<br />
concorrenza internazionale trainata dalla crescita del mercato <strong>delle</strong> confezione.<br />
Questo periodo di crisi fu superato con la cessione da parte dei fratelli Mainetti la<br />
maggioranza <strong>delle</strong> azioni dell’azienda a una società finanziara Indiana. Questa<br />
cessione aveva come scopo principale l’acquisizione di risorse complementari<br />
(finanziarie, manageriali e relazione) a quelle possedute dall’azienda e necessarie a<br />
supportare il processo di crescita internazionale. Negli anni successivi alla cessione,<br />
l’azienda infatti inizia un percorso di internazionalizzazione soprattutto attraverso<br />
investimenti diretti.<br />
Il secondo momento di crisi è legata alla frammentazione produttiva derivante dalla<br />
crescita degli anni ’80 e ’90. La creazione di un gruppo composto da aziende<br />
autonome entrò infatti in crisi in quanto non in grado di seguire in modo sinergico e<br />
globale i clienti Per superare questa crisi venne cambiato il disegno strategico e<br />
organizzativo dell’azienda. Si passò da una strategia e organizzazione con unità<br />
autonome dislocate in ciascun territorio a un modello organizzativo flessibile<br />
caratterizzato da un maggior coordinamento tra le unità divisionali. In questo modo si<br />
aumentò la capacità dell’azienda di soddisfare il cliente in modo globale e flessibile.<br />
Anche gli anni successivi a questo cambiamento (metà degli anni ’90) sono segnati da<br />
un forte impulso alla crescita.<br />
5. Le strategia future di crescita<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 240
PARTE III<br />
La strategia futura di Mainetti è rimanere focalizzati sulla produzione di appendiabiti e<br />
accessori (ad esempio i sigilli). È la focalizzazione che permette di mantenere la<br />
leadership nel settore diventando in questa nicchia player globale. La focalizzazione<br />
infatti permette a Mainetti di seguire il cliente, di diventare leader nella tecnologia, dare<br />
un servizio globale al cliente, e ridurre i costi di produzione.<br />
La strategia generale del gruppo Mainetti è di essere un global player. Questa capacità<br />
di Mainetti rappresenta la principale fonte di vantaggio competitivo sia perché<br />
rappresenta la principale fonte di barriera all’entrata sia perché permette di offrire ai<br />
clienti un servizio globale. All’interno di questa strategia generale, la divisione Italiana<br />
di è specializzata nella fascia alta del mercato. Mainetti Italia è il più grande player in<br />
Italia, mentre il secondo produttore è un’azienda di Treviso (PMP) molto più piccola.<br />
Oltre al Retailer esiste una fascia di clientela che vuole un prodotto di fascia alta.<br />
Mainetti Italia serve questi clienti che alle volte usa prodotti solo nel ciclo produttivo e<br />
altre a volte solo in negozio. Nel primo caso, il portabiti serve come strumento<br />
funzionale alla movimentazione del capo (prodotto standard con un prezzo di circa 10<br />
centesimi) mentre nel secondo caso è un vero e proprio veicolo di marketing (prodotto<br />
personalizzato che costa al cliente circa 1 €). Il prodotto di fascia alta incide per circa<br />
60 milioni sul fatturato complessivo. Oggi i clienti di fascia alta sono soprattutto Retailer<br />
(es.Zara) che utilizzano un portabiti di qualità per aumentare la qualità della<br />
presentazione del capo facendo leva sul visual merchandasing.<br />
All’interno di questa strategia una possibile leva per lo sviluppo futuro è la ricerca di<br />
nuovi materiali cioè fonti alternative di materiale plastico o materiali alternativi (es.<br />
particolari impasti di legno, materiali biologici biodegradabili).<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 241
1. Il percorso di crescita di OAN<br />
IL CASO OFFICINE AERONAVALI<br />
PARTE III<br />
Officine Aereonavali (OAN) è un’azienda di Tessera (Venezia) operante nel settore<br />
<strong>delle</strong> manutenzione dei velivoli commerciali (o cargo) e militari e nel settore <strong>delle</strong><br />
trasformazioni di aerei passeggeri in cargo. Nata a Lido di Venezia nel 1947 come<br />
azienda per la revisione e riparazione degli aerei militari <strong>delle</strong> basi vicine, l’azienda ha<br />
intrapreso un continuo percorso di crescita che la ha portata a diventare leader<br />
mondiale nella trasformazione dei velivoli prodotti da Boeing.<br />
Il Box 1 riassume le caratteristiche generali del settore <strong>delle</strong> trasformazioni di velivoli<br />
passeggeri in cargo, settore che oggi con il 42% di peso sul fatturato costituisce il core<br />
business di OAN 1 .<br />
Box 1 - Lo Scenario Competitivo<br />
Attualmente la maggior parte dei cargo utilizzati da vettori logistici (es. FedEx, UPS) sono<br />
derivati dalla conversione di velivoli precedentemente utilizzati per il trasporto civile: solo<br />
il 25% dei cargo sono aerei di nuova fabbricazione mentre il 75% sono aeroplani che,<br />
essendo diventati obsoleti per il trasporto civile, sono stati trasformati in velivoli<br />
commerciali.<br />
Il settore della trasformazione di aerei civili in cargo è quindi strettamente legato al ciclo<br />
di vita <strong>delle</strong> flotte di aereoplani ad uso civile. Le trasformazioni dei velivoli civili vengono<br />
infatti realizzate sulle flotte di aereoplani sufficientemente numerose il cui valore, a causa<br />
dell’obsolescenza tecnica, scende al di sotto della soglia che rende convenente la loro<br />
trasformazione in cargo.<br />
Le attività di trasformazione su queste flotte possono essere eseguite solo da <strong>imprese</strong><br />
che sono in possesso di certificazioni che garantiscono l’affidabilità e quindi la sicurezza<br />
<strong>delle</strong> trasformazioni stesse. Tali certificazioni sono speculari alle certificazioni che il<br />
costruttore del velivolo (o Original Equipment Manufacturer – O.E.M.) deve ottenere<br />
prima di immettere sul mercato il velivolo stesso: infatti, qualsiasi modifica effettuata sul<br />
velivolo successivamente alla sua immissione sul mercato deve essere anch’essa<br />
certificata.<br />
Solo le aziende in possesso <strong>delle</strong> idonee competenze progettuali e della D.O.A. (design<br />
original agreement), ossia dei dati di disegno originali del velivolo, possono operare nel<br />
settore <strong>delle</strong> trasformazioni.<br />
Tali aziende possono essere:<br />
1 L’altra quota importante di fatturato (circa il 37%) è invece assorbita dalla più tradizionale<br />
attività di manutenzione degli aerei militari<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 242
PARTE III<br />
Gli stessi O.E.M. che possedendo le necessarie competenze tecniche e avendo i disegni<br />
originali possono modificare il velivolo autonomamente.<br />
Le <strong>imprese</strong> che realizzano la trasformazione come subfornitrici dell’OEM. In questo caso<br />
tutte le fasi di sviluppo, compreso l’ingenerizzazione di produzione, vengono gestite<br />
dall’impresa costruttrice e l’impresa realizzatrice diventa un mero esecutore <strong>delle</strong><br />
istruzione fornite dall’OEM.<br />
Le <strong>imprese</strong> che ottengono dall’OEM la licenza per la modifica del velivolo. Anche in<br />
questo caso la modifica è sviluppata dall’OEM che continua ad essere l’esclusivo<br />
detentore <strong>delle</strong> competenze di design della modifica e ne mantiene la proprietà<br />
intellettuale. Tuttavia l’ingegnerizzazione di produzione e la successiva realizzazione<br />
vengono realizzati dall’impresa che ha ottenuto la licenza. Le licenze si riferiscono a<br />
singoli tipi di aeroplani (es. Boeing 767-200) e danno il diritto alle <strong>imprese</strong> trasformatrici di<br />
realizzare le modifiche per i clienti terzi proprietari dei velivoli (es. società logistiche).<br />
L’OEM continua ad essere responsabile per il buon funzionamento del velivolo e durante<br />
la fase di ingegegnerizzazione e realizzazione della modifica controlla l’operato<br />
dell’impresa trasformatrice fornendole il supporto tecnico di cui necessita.<br />
Le <strong>imprese</strong> che hanno ottenuto una STC (supplement type certificate). La STC è<br />
rilasciata da enti certificatori nazionali su singoli tipi di velivoli immatricolati in una<br />
determinata area geografica. Per ottenere una STC la condizione necessaria è che<br />
l’impresa richiedente sia in possesso dei dati originali di disegno dell’aereomobile. In<br />
questo caso il disegno della modifica è sviluppato dall’impresa modificatrice che ne ha la<br />
proprietà intellettuale mentre l’OEM è completamente svincolato da ogni responsabilità<br />
sul funzionamento del velivolo. L’attuale leader mondiale nelle trasformazioni tramite STC<br />
è I.A.I (Israel Aircraft Industry), grande conglomerata israeliana diversificata in molti<br />
settori tra cui anche quello <strong>delle</strong> trasformazioni. I.A.I. ha ottenuto dell’ente certificatore<br />
Israeliano la STC per modificare autonomamente i Boeing 767 e 747 immatricolati negli<br />
Stati Uniti.<br />
Fino agli anni ’90 il settore <strong>delle</strong> trasformazioni era costituito prevalentemente da aziende<br />
che operavano su licenza esclusiva degli OEM. Il settore era quindi caratterizzato da una<br />
ridotta pressione competitiva interna in quanto i competitors operavano in un sostanziale<br />
regime di monopolio almeno nell’ambito <strong>delle</strong> trasformazioni relative alle licenze di cui<br />
erano in possesso.<br />
La globalizzazione dei mercati e la correlata crescita dei traffici commerciali registrata<br />
durante gli anni ’90 ha portato a forti cambiamenti nelle dinamiche competitive del<br />
settore. L’appetibilità del settore ha infatti spinto gli OEM (attualmente solo Boeing e<br />
Airbus) a intraprendere percorso di diversificazione nel settore <strong>delle</strong> trasformazioni.<br />
Questa strategia è stata accompagnata, da un lato, alla riduzione della concessione di<br />
licenze a <strong>imprese</strong> trasformatrici e, dall’altro, dal crescente ricorso a <strong>imprese</strong> di<br />
subfornitura per la realizzazione operativa <strong>delle</strong> trasformazioni. Il cambiamento di<br />
strategia degli OEM, unito alla crescente minaccia rappresentata dalle <strong>imprese</strong> di<br />
subfornitura a basso costo asiatiche, ha causato un aumento della pressione competitiva<br />
all’interno del settore <strong>delle</strong> trasformazioni.<br />
A fronte di questi cambiamenti molte aziende, tra cui OAN, hanno subito un<br />
indebolimento della loro posizione nella rete del valore: da <strong>imprese</strong> operanti su licenza<br />
sono diventare subfornitrici in competizione con <strong>imprese</strong> che possono beneficiare di costi<br />
del lavoro e di regimi normativi estremamente più vantaggiosi. Alla luce di questo<br />
scenario competitivo, i tradizionali competitors hanno di fronte due opzioni strategiche:<br />
- ottenere le STC, in modo da svincolarsi dall’OEM e operare in modo autonomo. Questa<br />
strategia comporta non solo lo sviluppo di un pacchetto completo di competenze di<br />
progettazione ma anche l’ottenimento dei dati originali di progetto dell’aereomobile.<br />
- sviluppare con l’OEM una relazione di partnership nell’ambito della quale le <strong>imprese</strong><br />
trasformatrici apportano tutte le competenze necessarie allo sviluppo della modifica e<br />
l’OEM, sgravato <strong>delle</strong> attività di sviluppo, garantisce la concessione in esclusiva <strong>delle</strong><br />
licenze sulle trasformazioni.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 243
PARTE III<br />
Nel 1963 la produzione fu spostata nella zona dell’aeroporto Internazionale a Tessera<br />
(Venezia) dove attualmente l’azienda ha il suo più grande stabilimento produttivo con 7<br />
baie dedicate alla trasformazione e manutenzione di aerei civili e militari.<br />
Nel 1981 l’azienda fu acquisita da Aeritalia (oggi Alenia Aerospazi) entrando a far parte<br />
di Finmeccanica, gruppo a partecipazione pubblica le cui attività spaziano<br />
dall’aeronautica, agli elicotteri all’elettronica per la difesa.<br />
Fino a metà degli anni ‘80 OAN svolgeva esclusivamente attività di manutenzione di<br />
velivoli civili. Successivamente OAN diversificò la sua produzione nel settore <strong>delle</strong><br />
trasformazioni, acquisendo nel 1985 da McDonnell Daglas (che oggi fa parte del<br />
gruppo Boeing) la licenza esclusiva (con durata 1985-1993) per la trasformazione da<br />
aerei civili a cargo dei DC8. Questa operazione da l’imprinting al successiva crescita<br />
dell’azienda.<br />
Da allora, infatti, il percorso di crescita dell’azienda nel settore <strong>delle</strong> modifiche<br />
commerciali è legata a doppio filo ai costruttori di aereomobili e in particolare a Boeing.<br />
Il rapporto con l’OEM è infatti importante per due motivi. Da un lato è fonte di supporto<br />
tecnico nella fasi di industrializzazione e di realizzazione della modifica. Dall’altro,<br />
rappresenta una garanzia in termini di performance e di mantenimento del valore del<br />
velivolo nel tempo in quanto l’OEM, mantenendo la proprietà intellettuale della<br />
modifica, continua ad essere responsabile della sicurezza del velivolo.<br />
Il contratto di licenza con McDonnell Daglas prevedeva il pagamento di un ammontare<br />
fisso più una percentuale per ogni velivolo per assistenze sulle modifiche che<br />
McDonnell Daglas continuava a fornire a OAN. Per completare il quadro già nel 85<br />
esistevano svariate <strong>imprese</strong> che operavano trasformazioni del DC8 attraverso STC.<br />
Nel 1991 OAN acquisisce la licenza esclusiva per le modifiche sul Boeing DC10. Nel<br />
1994 OAN acquisì l’impianto di Capdichino (Napoli).<br />
La nuova licenza per i Boeing DC10 durò fino al 2001, anno nel quale l’impresa<br />
sostiene un’altra importante acquisizione, acquisendo l’impianto di Brindisi.<br />
Nella fase di phase-out del DC10 nasce l’esigenza di individuare un nuovo velivolo da<br />
sottoporre a trasformazione, velivolo che viene identificato nel 2003 quando OAN firma<br />
con Boeing l’accordo di licenza per la trasformazione del Boeing 767-200.<br />
Attualmente la maggior parte <strong>delle</strong> trasformazioni ancora in corso è relativo ai DC-10.<br />
Tali attività tuttavia non vengono effettuate su licenza ma nell’ambito di un accordo di<br />
subfornitoura in cui Boeing mantiene il contatto con il cliente utilizzatore e OAN è un<br />
semplice subfornitore di Boeing.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 244
PARTE III<br />
Il legame tra OAN e Boeing ha quindi costituito il principale motore di crescita<br />
dell’azienda ma anche il principale freno. Infatti lo stretto legame con Boeing, ha<br />
precluso a OAN la possibilità di stringere rapporti con Airbus che con Boeing si<br />
spartisce il mercato mondiale degli aeromobili.<br />
La tabella 1 contiene alcuni indicatori che evidenziano il percorso di crescita e la<br />
redditività di OAN nel periodo 1995-2004.<br />
Tab. 1 - Alcuni numeri di OAN 1995-2004<br />
1995 1996 2003 2004<br />
Fatturato 143,909 128,172 138,490 166,002<br />
Dipendenti 1436 1361 - 1520<br />
- Dirigenti - 8 - 20<br />
- Quadri - 31 37<br />
- Operai - 907 - 896<br />
- Impiegati - 414 - 567<br />
CdL 36,963 41,856 62,192 63,972<br />
CdL/Fatturato 25% 32% 45% 38%<br />
Reddito Operativo 2,210 1,536 -12,540 -3,960<br />
Utile Netto 0,254 0,319 -15,899 -8,745<br />
ROA 1,6% 1,1% -6,8% -1,7%<br />
ROE 0,9% 1,2% -33% -26%<br />
2. L’evoluzione <strong>delle</strong> competenze nella crescita di OAN<br />
L’attività di trasformazione dei velivoli passeggeri in cargo può essere suddivisa in<br />
cinque fasi:<br />
1. sviluppo della modifica: realizzazione del disegno della trasformazione partendo<br />
dalla DOA;<br />
2. sviluppo degli adattamenti per il cliente: realizzazione <strong>delle</strong> personalizzazioni<br />
del disegno della trasformazione sulla base <strong>delle</strong> specifiche richieste dal cliente;<br />
3. ingegneria di produzione: realizzazione dei documenti (distine basi, manuali<br />
operativi sviluppo dell’equipment e dei tools) necessari a rendere operativo il<br />
disegno della trasformazione;<br />
4. attrezzature per la produzione: sviluppo e realizzzazione di attrezzature di<br />
fabbricazione (es. stampi e mandrini di formatura, dime di posizionamento,<br />
porta pezzi di saldatura o fresatura) e di attrezzi di installazione (es. banchi<br />
prova, scale e ponteggi).<br />
5. trasformazione: realizzazione di tutte le attività (es. ispezione, disinfestazione,<br />
realizzazione serbatoi, costruzione del kit di modifica) che fanno parte della<br />
trasformazione;<br />
6. post-vendita: esecuzione di attività di assistenza post-vendita.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 245
PARTE III<br />
Anche se la qualità è sempre stato uno dei punti di forza di OAN, l’azienda veneziana<br />
non ha mai presidiato le fasi di sviluppo della modifica ma ha sempre mantenuto una<br />
forte focalizzazione sulle alle fasi di ingegnerizzazione, di realizzazione della modifica e<br />
di attività post-vendita.<br />
Fino a metà degli anni ’90 il regime di licenza esclusiva ha garantito a OAN una certo<br />
grado di protezione nei confronti della concorrenza nazionale ma soprattutto<br />
internazionale. Da un lato, infatti, il regime di monopolio relativo in cui operava OAN la<br />
proteggeva dalla presenza di <strong>imprese</strong> competitive almeno nell’ambito della<br />
trasformazione dei DC10. Dall’altro, i clienti erano per la maggior parte società<br />
finanziarie che acquistavano i velivoli per rivenderli a operatori logistici. Tali clienti<br />
richiedevano la trasformazione “chiavi in mano” senza entrare nel processo tecnico.<br />
OAN, oltre alla realizzazione operativa della trasformazione, si occupava dello sviluppo<br />
di quelle attività complementari che permettevano di adattare il prodotto alle specifiche<br />
esigenze del cliente (figura 1). Queste ulteriori attività supportavano i margini di OAN<br />
che faceva leva anche sulla forte asimmetria informativa di prodotto che esisteva tra se<br />
e i clienti.<br />
Fig. 1 - Le aree di competenze governate da OAN nel 1995<br />
Design<br />
modifica<br />
Governata da OEM<br />
Governata da OAN<br />
Industrializzazione<br />
interna<br />
Sviluppo<br />
adattamenti<br />
per i clienti<br />
Modifica Post Vendita<br />
Attrezzatur<br />
e<br />
Dal 2000 lo scenario competitivo cambia. Le spinte della globalizzazione portano<br />
all’entrata nel settore di nuovi competitori estremamente aggressivi sul lato dei costi.<br />
Oltre all’aumentata concorrenza internazionale, la globalizzazione ha anche l’effetto di<br />
cambiare radicalmente la filiera produttiva. Il cliente di OAN diventa l’OEM che le affida<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 246
PARTE III<br />
in subfornitura la trasformazione. In sostanza, nell’ambito di questi rapporti, l’impresa<br />
trasformatrice diventa un mero esecutore <strong>delle</strong> specifiche tecniche fornite da Boeing. E’<br />
Boieng che ha il contatto diretto con il cliente e si occupa di tutte le attività di sviluppo<br />
comprese quelle relative adattamenti secondo le specifiche richieste dai clienti (fig. 2).<br />
Fig. 2 - Le aree di competenza governata dal OAN nel 2005<br />
Design<br />
modifica<br />
Sviluppo<br />
adattamenti<br />
per i clienti<br />
Governata da OEM<br />
Governata da OAN<br />
Industrializzazione<br />
interna<br />
Modifica Post Vendita<br />
Attrezzatur<br />
Dato i cambiamenti dello scenario competitivo, OAN avverte l’esigenza di sviluppare<br />
nuovi fattori critici di successo che ruotano attorno allo sviluppo di competenze<br />
tecniche che garantiscano piena di autonomia nello sviluppo dei nuovi prodotti.<br />
L’obiettivo di OAN è quindi di sviluppare competenze di progettazione che le<br />
permetteranno di potenziare e diversificare l’offerta di prestazioni e servizi. Solo così<br />
l’azienda potrà conquistare un ruolo di partnership con l’OEM fin dalla fase di sviluppo<br />
della modifica.<br />
Ovviamente l’obiettivo di allargare le competenze nell’area di design deve essere<br />
accompagnato da un parallelo rafforzamento <strong>delle</strong> competenze operative che<br />
permettono all’azienda di mantenere un vantaggio competitivo in termini di puntualità,<br />
qualità e prezzi nei confronti della concorrenza.<br />
Da questo punto di vista, data la complessità tecnica del processo di trasformazione,<br />
ricoprono fondamentale importanza le competenze organizzative e in modo particolare<br />
il tipo di organizzazione adottato nella produzione.<br />
Le operations di OAN nel tempo hanno subito diverse riorganizzazioni.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 247
PARTE III<br />
Fino alla metà degli anni 90, la produzione era organizzata secondo un criterio<br />
funzionale. Al direttore di produzione facevano capo tre reparti: il reparto<br />
trasformazione, il reparto manutenzione e il reparto fabbricazione. Ogni reparto era<br />
organizzato in team di prodotto ognuno dei quali si occupava <strong>delle</strong> operazioni relative a<br />
singoli velivoli.<br />
Per far fronte alla crescita dei volumi di produzione e garantire una maggiore livello di<br />
servizio, OAN ha introdotto una riorganizzazione <strong>delle</strong> operations adottando il criterio di<br />
specializzazione per prodotto. Attualmente nelle operations di Venezia esistono 7 UDV<br />
(Unità di Velivolo). Ogni UDV è dedicata esclusivamente a un singolo velivolo e<br />
contiene in se tutte le risorse (operai, tecnologi, risorse per logistica e gli acquisti)<br />
necessarie a svolgere le attività di produzione di cui necessita ogni velivolo.<br />
Complessivamente ogni UDV è composta da un numero variabile di persone (dalle 50<br />
alle 70 unità) ed è organizzata in squadre operative a seconda del tipo di<br />
specializzazione (ad es. meccanica, idraulica, elettronica). Questo tipo di<br />
organizzazione ha permesso di supportare il percorso di crescita di OAN ma ha<br />
causato <strong>delle</strong> inefficienze legate sia alla perdita di economie di scala sia alla rigidità<br />
nella gestione <strong>delle</strong> risorse umane. Il primo tipo di inefficienze sono dovutie alla<br />
replicazione di risorse tecniche dedicate a ciascuna UDV. Il secondo tipio di<br />
inefficienze è legato ai costi organizzativi interni che l’azienda deve sopportare per<br />
trasferire le risorse umane da una UDV all’altra a seconda dei fabbisogni.<br />
Al fine di aumentare la flessibilità e l’efficienza dell’organizzazione, la direzione sta<br />
implementando una nuova organizzazione basata su un doppio criterio che cerca di<br />
unire i vantaggi della specializzazione funzionale (efficienza) con i vantaggi della<br />
specializzazione per prodotto (flessibilità). Coerentemente con gli obiettivi perseguiti,<br />
questo tipo di organizzazione dovrebbe, da un lato, garantire lo sviluppo di competenze<br />
tecnico-specialistiche e ottenere una elevata efficienza nei processi operativi (obiettivo<br />
di efficienza) e, dall’altro, applicare queste risorse e competenze a obiettivi<br />
organizzativi diversi e mutevoli (obiettivo di flessibilità).<br />
3. L’evoluzione della rete del valore nella crescita di OAN<br />
3. 1 Relazioni con i clienti<br />
OAN attualmente opera su 4 linee di business differenti: conversione di veicoli<br />
passeggeri in cargo (43% del fatturato), manutenzione militare per la Difesa Italiana e<br />
la Nato (37% del fatturato), manutenzione commerciale su velivoli civili (15% del<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 248
PARTE III<br />
fatturato ) e produzione di parti vendute ai costruttori di velivoli (circa il 5%). L’ultima<br />
linea di business è rappresentata per la maggior parte dalla realizzazione dei kit di<br />
modifica e porte carco vendute alla Boeing (ad esempio il kit di trasformazione o i<br />
portelloni cargo).<br />
Anche se l’azienda prevede di mantenere questo grado di diversificazione in futuro, il<br />
business <strong>delle</strong> conversioni dei velivoli passeggeri in cargo rappresenta, oltre che la<br />
maggiore fonte di ricavi per OAN, anche la linea di business sui cui OAN affida<br />
maggiormente la sua crescita futura.<br />
Il mercato <strong>delle</strong> trasformazioni è strettamente legato alla crescita dell’economia globale<br />
e fortemente sensibile agli shock esterni (es. crisi del Far-East, 11/9). Un’altra<br />
caratteristica di questo mercato è il ciclo di vita <strong>delle</strong> trasformazioni. Esso è infatti<br />
strettamente legato al ciclo di vita degli aeromobili utilizzati per il trasporto passeggeri:<br />
attualmente la maggior parte dell’attività di OAN di conversione è concentrata sui DC10<br />
la cui conversione durerà fino al 2007, anno in cui dovrebbe iniziare l’attività di<br />
conversione de Boeing 767-200 le cui flotte nel frattempo saranno diventate appetibili<br />
per la conversione in cargo.<br />
I clienti di OAN nel mercato della trasformazione possono essere distinti in tre tipologie:<br />
- Operatori ossia aziende che utilizzano il veicolo per svolgere le attività di<br />
trasporto commerciale. Gli operatori possono essere compagnie aeree che<br />
decidono per ragioni strategiche di diversificare la loro attività nella logistica<br />
oppure vettori logistici. Alcuni clienti di AON che appartengono a questa<br />
categoria sono Gemina Cargo, United Airlines e UPS.<br />
- Società finanziarie. Questa aziende acquistano i velivoli dalle compagnie aeree,<br />
fanno esguire la trasformazione di questi velivoli in cargo e vendono o<br />
concedono in leasing i velivoli agli operatori logistici. Esempi di clienti di OAN<br />
di questa categoria sono Finova, I.L.F.C., Capital Cargo, Gecas, Pegasus,<br />
GPA;<br />
- OEM. Gli stessi costruttori di aerei hanno la possibilità di gestire direttamente la<br />
trasformazione degli aerei stessi. Come detto in precedenza, gli OEM possono<br />
ottenere la licenza di trasformazione (STC) in quanto detentori dei dati e del<br />
know-how originale del velivolo. L’OEM può quindi decidere di svolgere<br />
direttamente anche le fasi di industrializzazione e di realizzazione <strong>delle</strong><br />
modifiche oppure esternalizzare queste fasi a subfornitori esterni. Per quanto<br />
riguarda OAN, nel 1997 è stato firmato un contratto di subfornitura con Boeing<br />
per la realizzazione operativa della trasformazione dei DC10 da destinare a<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 249
PARTE III<br />
FedEx. Il contratto, del valore di circa un miliardo di €, prevede la realizzazione<br />
di 39 modifiche Cargo e 47 modifiche di avionica. Le prime sono relative alla<br />
traformazione della carlinga dei velivoli mentre le seconde si riferiscono al<br />
rinnovamento <strong>delle</strong> cabine piloti che passano dalla versione analogica (nei<br />
DC10) alla versione digitale (nella versione MD10 voluta da FedEx). Questo<br />
contratto di subfornitura di FedEx satura buona parte (circa l’80%) della<br />
capacità produttiva di OAN.<br />
Nel l995, il 90% dell’attività di modifica civile era rappresentato da operatori e società<br />
finanziarie (il maggiore cliente era Gemini, società finanziaria che rappresentava circa il<br />
20% del fatturato OAN). Come detto nel precedente paragrafo, le società finanziarie<br />
richiedevano il pacchetto completo e quindi OAN doveva sviluppare e realizzare una<br />
serie di attività complementari (es. studiare le configuraizoni, realizzare i bollettini <strong>delle</strong><br />
manutenzioni) necessarie alla personalizzazione del velivolo. Questo tipo di cliente non<br />
possedeva alcuna competenza tecnica e l’elevata asimmetria informativa che<br />
caratterizzava il suo acquisto ne riduceva sensibilmente il potere contrattuale.<br />
Negli ultimi dieci anni, il business di OAN si è spostato da clienti dei primi due tipi<br />
(soprattutto società finanziarie) a clienti del terzo tipo. OAN ha, in un certo senso,<br />
risalito la filiera produttiva ed è diventata da partner a subfornitore di Boeing. Oggi,<br />
infatti, l’80% del business <strong>delle</strong> trasformazioni (circa il 30% sul fatturato totale di OAN)<br />
è rappresentato dal contratto di trasformazione dei DC10 per FedEx stipulato con<br />
Boeing. Boeing si rivolge a OAN per realizzare solo una parte <strong>delle</strong> operazioni di<br />
trasformazione e acquista da altri fornitori, o realizza internamente, le altre parti o fasi<br />
necessarie alla completa realizzazione dell’intervento.<br />
Ovviamente questo tipo di evoluzione, ha indebolito la posizione di OAN nella filiera<br />
produttiva. Questo indebolimento può essere così sintetizzato:<br />
- OAN ha perso il contatto diretto con il cliente che acquista il velivolo;<br />
- Boeing, dato le sue dimensioni e il know-how tecnico di cui è detentore, ha un<br />
forte potere contrattuale;<br />
- Boieng si rivolge a più subfornitori facendo leva sulla competizione tra fornitori<br />
per ridurre i costi.<br />
3.2 Relazioni con i fornitori<br />
La tabella 2 sintetizza le macro-fasi che caratterizzano il processo di trasformazione di<br />
velivoli passeggeri in cargo.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 250
Tab. 2 - Insourcing e Outsourcing<br />
Fase 1995 2005<br />
Ispezione Iniziale In-sourcing In-sourcing<br />
Pulizie di disinfestazione In-sourcing In-sourcing<br />
Sverniciatura (eventuale) Outsourcing Outsourcing<br />
Smontaggi In-sourcing In-sourcing<br />
Pulizie tecniche Outsourcing Outsourcing<br />
Ispezioni strutturali meccaniche In-sourcing In-sourcing<br />
Realizzazione modifica<br />
Modifica serbatoi alari Outsourcing Outsourcing<br />
Produzione Kit (5000/6000 pezzi)<br />
Outsourcing<br />
In-sourcing<br />
Outsourcing (95%)<br />
In-sourcing (5%)<br />
PARTE III<br />
OAN ha mantenuto nel periodo ’95-05 lo stesso grado di integrazione verticale (attività<br />
svolte all’interno vs attività esternalizzate) anche si i volumi prodotti sono sensibilmente<br />
aumentati.<br />
Nel complesso i fornitori ai quali OAN si rivolge possono essere distinti in tre tipologie:<br />
- Rivenditori: organizzazioni che svolgono pura attività di intermediazione,<br />
acquistando materiali e rivendendoli direttamente a chi realizza la<br />
trasformazione (ad esempio parti di ricambio);<br />
- Fornitori approved source: Organizzazioni dotate di certificazioni di prodotto alle<br />
quali OAN si rivolge per acquistare dei servizi che l’azienda non realizza al suo<br />
interno (ad esempio Alitalia ha un centro di manutenzione da cui OAN si<br />
approvvigiona);<br />
- Subfornitori: Questa tipologia è la più numerosa (circa 100 subfornitori) e la più<br />
eterogenea. Infatti possiamo individuare cinque categorie di subfornitori ai quali<br />
OAN si rivolge. La prima categoria è rappresentata dai fornitori di servizi<br />
ingegneria di produzione e attività di supporto. OAN si rivolge infatti a una serie<br />
di studi di ingegneria con i quali sviluppa le specifiche e le procedure tecniche<br />
di supporto a tutte le attività operative relative alla trasformazione. La seconda<br />
categoria è rappresentata dai subfornitori che eseguono alcune lavorazioni<br />
presso gli stabilimenti di OAN. Ad esempio le pulizie tecniche, le disinfestazioni<br />
e, in alcuni casi, la sverniciatura <strong>delle</strong> carlinghe viene realizzata da subfornitori<br />
che operano direttamente nei siti produttivi di OAN data l’impossibilità di<br />
spostare il velivolo. La terza categoria è rappresentata dai fornitori che<br />
forniscono prestazioni di lavoro (come ad esempio l’installazione di elementi<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 251
PARTE III<br />
strutturali o la cablatura dell’aeromobile) presso gli stabilimenti di OAN. La<br />
quarta categoria sono i fornitori del cossiddetti kit di modifica ossia l’insieme di<br />
nuove parti (mediamente 5000-6000 parti per ogni modifica) necessarie alla<br />
realizzazione della trasformazione. Il fornitore di queste parti può eseguire solo<br />
singole fasi del ciclo di trasformazione con materiale fornito da OAN in c/lavoro<br />
o vendere la parte lavorata a OAN acquistando in modo autonomo le materie<br />
prime (soprattutto acciaio). Infine, la quinta categoria è rappresentata dai<br />
fornitori di attrezzature necessarie alle attività di trasformazione. Per fare parte<br />
dell’albo fornitori di OAN, tutti i fornitori devono avere ottenuto una certificazione<br />
interna di OAN che viene ottenuta al termine di un processo volto a assicurare<br />
sia la affidabilità tecnica che la solidità economico-finanziaria del fornitore.<br />
Tra tutti i fornitori di OAN, la categoria più importante, sia dal punto di vista del valore<br />
che da quello della criticità <strong>delle</strong> forniture, è rappresentata dai fornitori del kit di<br />
modifica. Infatti, è di fondamentale importanza che le parti che vengono montate sul<br />
velivolo rispondano a rigidi standard tecnici (ad es. resistenza alla pressione<br />
atmosferica) volti a garantire la sicurezza del velivolo stesso. Ogni OEM specifica nel<br />
dettaglio tutti i processi di produzione che devono essere seguiti nella produzione del<br />
kit. Ciascun fornitore deve avere le conoscenze tecniche e procedurali per eseguire tali<br />
processi. Proprio per certificare che il fornitore sia in possesso di tali conoscenze,<br />
l’OEM richiede che il fornitore dimostri di avere un personale addestrato secondo le<br />
proprie specifiche di addestramento. Inoltre, per alcune processi speciali, l’OEM<br />
richiede che il fornitore debba ottenere una certificazione rilasciata dell’OEM stesso. In<br />
ogni caso tutti i fornitori devono ottenere una qualificazione interna da parte di OAN e<br />
devono possedere, oltre alle tecnologie specifiche per la competa fabbricazione <strong>delle</strong><br />
parti, tutte le capacità necessarie alla completa gestione del processo produttivo (es.<br />
ingegneria di produzione, controllo qualità, gestione del magazzino).<br />
Anche se le categorie di fornitori non sono cambiate nel corso degli ultimi 10 anni, dal<br />
punto di vista relazionale si è riscontrata un forte cambiamento dovuto soprattutto a un<br />
cambiamento nelle politiche di approvvigionamento dell’azienda. Con particolare<br />
riferimento ai fornitori del kit di modifica, agli inizi degli anni ’90, OAN intratteneva un<br />
rapporto di partnership in single sourcing. Per ogni parte fornita OAN si rivolgeva<br />
perciò a un solo fornitore che si occupava autonomamente di acquisire le materie<br />
prime e di svolgere le attività di fabbricazione. Nell’ambito di questi rapporti OAN<br />
assumeva un ruolo di supporto e coordinamento tipico del capo filiera.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 252
PARTE III<br />
L’aumento dei lead time di fornitura dell’acciaio registrato durante gli anni ’90 spinse,<br />
nel 1994, la direzione a cambiare le politiche di approvvigionamento. Prima di tutto<br />
venne abbandonata la politica di single sourcing a favore di un ricorso a più fornitori<br />
per ogni parte del kit. I subfornitori quindi aumentarono di numero passando da 3 a 15.<br />
In secondo luogo, OAN iniziò ad acquistare direttamente la materia prima (soprattutto<br />
acciaio) al fine di garantire la sicurezza degli approvvigionamenti e di sfruttare il suo<br />
maggior potere contrattuale nei confronti dei grandi produttori di acciaio. Questo portò<br />
a un cambiamento radicale nel rapporto con i subfornitori che diventarono fornitori di<br />
parti in c/lavoro su specifica OAN. In definitiva, nel corso degli anni ’90, i rapporti di<br />
subfornitura si sono evoluti verso una subfornitura tradizionale, in cui il subfornitore è<br />
intepretato come una pura estensione della capacità produttiva del cliente e la<br />
relazione di fornitura è caratterizzata da una forte componente di dipendenza<br />
gerarchica.<br />
Dal punto di vista della localizzazione, i fornitori sono localizzati soprattutto nel bacino<br />
di Napoli (circa 70%), Torino (20%) e Varese (10%). Nel corso degli anni ’90 la<br />
fornitura locale (provincia di Venezia) si è molto ridotta ed oggi costituisce una parte<br />
marginale del parco fornitura complessivo.<br />
3.3 Relazioni con altre organizzazioni: gli enti certificatori<br />
Oltre ai clienti e ai fornitori, una terza categoria di soggetti di fondamentale importanza<br />
nella rete del valore di OAN è rappresentata dagli enti certificatori.<br />
Il settore dell’aeronautica è governato da un corpo complesso di regole che hanno<br />
come obiettivo ultimo di garantire la qualità e quindi l’affidabilità di qualsiasi velivolo.<br />
Queste regole sono state recipe da ogni continente e espresse in un codice<br />
aeronautico per i vari paesi.<br />
Negli USA il dipartimento che ha il compito di far rispettare tali regole è il FAA (Federal<br />
Aviation Administration). Nell’ambito dei settori della manutenzione, ispezione e<br />
alterazione degli aerei si richiede che le aziende che eseguono queste attività su aerei<br />
immatricolati in USA debbano ottenere un certificato rilasciato dalla stessa FAA. Tale<br />
certificazioni sono relativi a singoli tipi di aeroplani. OAN ha ottenuto le certificazione<br />
per vari tipi di velivoli Boeing, tra cui il DC10, DC8, MD10, MD11, 767-200. OAN ha<br />
ottenuto anche una certificazione rilasciata dall’ente di certificazione Europeo, EASA (e<br />
il cui rappresentante in Italia è l’ENAC) che ha rilasciato la certificazione per svolgere<br />
attività di manutenzione e modifica su aerei immatricolati in Europa.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 253
Fig. 3 - La mappa del valore nel 1995<br />
Rivenditori<br />
Approved<br />
sources<br />
Subfornitori<br />
• Prestazione presso OAN<br />
• Lavorazioni c/terzi<br />
Fig. 4 - la mappa del valore del 2005<br />
Rivenditori<br />
Approved<br />
sources<br />
Subfornitori<br />
• Prestazione presso OAN<br />
• Lavorazioni c/terzi<br />
OAN<br />
Boeing<br />
Altri<br />
trasformatori<br />
OAN<br />
Enti<br />
certificatori<br />
Boeing<br />
Enti<br />
certificatori<br />
Clienti<br />
(Soc. finanziarie)<br />
Clienti<br />
(Operatori es. FedEx)<br />
PARTE III<br />
Le figure 3 e 4 mostrano l’evoluzione della rete del valore di OAN nel corso degli ultimi<br />
dieci anni. Come si può facilmente osservare OAN ha subito un arretramento della sua<br />
posizione nella rete del valore: se agli inizi degli anni ’90 aveva il contatto diretto con il<br />
cliente, nel duemila, per la maggior parte della sua attività, si trova nella situazione di<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 254
PARTE III<br />
subfornitore nei confronti del suo unico committente, ossia Boeing. In questa posizione,<br />
OAN si trova a dover competere con subfornitori provenienti dall’Asia e dall’Aemerica<br />
Latina che possono godere di un basso costo della manodopera.<br />
4. Gli ostacoli del percorso di crescita<br />
A causa <strong>delle</strong> particolari caratteristiche del settore <strong>delle</strong> trasformazioni, tutto il percorso<br />
di crescita di OAN è stato dettato dal suo principale cliente (Boeing). I momenti di<br />
difficoltà (riscontrati soprattutto negli ultimi anni) nella crescita sono legati<br />
sostanzialmente a fattori che hanno indebolito il rapporto tra l’azienda Veneziana e il<br />
costruttore Americano.<br />
Questi fattori sono legati, da un lato, ai cambiamenti negli scenari competitivi (anni ’90)<br />
e, dall’altro, alla mancanza da parte di OAN di un pacchetto di competenze progettuali<br />
necessarie a offrire al cliente un servizio di trasformazione completo.<br />
Per quanto riguarda il primo aspetto, la globalizzazione dei mercati e la correlata<br />
crescita dei traffici commerciali registrata durante gli anni ’90 ha spinto gli OEM<br />
(Boeing e Airbus) a intraprendere un percorso di diversificazione nel settore <strong>delle</strong><br />
trasformazioni. Questa strategia è stata accompagnata alla riduzione della<br />
concessione di licenze a <strong>imprese</strong> trasformatrici e alla crescente ricorso a <strong>imprese</strong> di<br />
subfornitura per la realizzazione operativa <strong>delle</strong> trasformazioni. Il cambiamento di<br />
strategia degli OEM, unito alla crescente minaccia rappresentata dalle <strong>imprese</strong> di<br />
subfornitura a basso costo asiatiche, ha causato un indebolimento della posizione<br />
competitiva di OAN nella rete del valore: da impresa operante su licenza è diventata<br />
per la maggior parte del suo business subfornitore in competizione con <strong>imprese</strong> che<br />
possono beneficiare di costi del lavoro e di regimi normativi estremamente più<br />
vantaggiosi.<br />
Questo indebolimento è legato a doppio filo al secondo motivo (interno) di difficoltà nel<br />
percorso di crescita ossia l’incapacità di OAN sviluppare con l’OEM una relazione di<br />
partnership nell’ambito della quale l’<strong>imprese</strong> trasformatrici apporti tutte le competenze<br />
necessarie allo sviluppo della modifica. Proprio per uscire da queste difficoltà è stata<br />
sviluppata una strategia che prevede la ri-progettazione di tutto il supply network per lo<br />
sviluppo di un pacchetto di competenze completo e complementare necessario a OAN<br />
per riconquistare un ruolo di rilievo nella catena del valore.<br />
IRES VENETO – CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA DELLE IMPRESE VENETE 255
5. Le strategia future di crescita<br />
PARTE III<br />
Al fine di uscire dalla situazione di debolezza nella catena del valore schiacciata tra i<br />
fornitori a basso costo e il suo principale cliente, OAN intende sviluppare nuove<br />
capacità di progettazione per offrire a Boeing un servizio completo di progettazione e<br />
industrializzazione <strong>delle</strong> trasformazioni. Coerentemente con il suo orientamento<br />
strategico di fondo, l’azienda intende continuare a crescere con l’OEM, lavorando in<br />
partnership con quest’ultimo. L’OEM avverte il fabbisogno di ottenere un servizio<br />
completo da parte <strong>delle</strong> aziende trasformatrici in quanto, in mancanza di questo, deve<br />
dedicare, al segmento <strong>delle</strong> trasformazioni, risorse finanziarie e umane più utilmente<br />
impiegabili nel suo core business, ossia nel settore della costruzione di velivoli.<br />
Lo sviluppo <strong>delle</strong> core competence di OAN dovrà passare attraverso una<br />
ristrutturazione di tutto il supply network dell’azienda. La complessità tecnica dei<br />
processi produttivo infatti impedisce a OAN di governare tutte le conoscenze<br />
necessarie alla realizzazione della trasformazione. Tale conoscenze sono invece<br />
frammentate sull’intera catena di fornitura che deve garantire nel suo complesso le<br />
necessarie competenze di progettazione, di ingegnerizzazione e di produzione. OAN<br />
intende assumete un ruolo di capo filiera e di coordinatore di questa complesso<br />
network che dovrà garantire, nel suo complesso, un vantaggio competitivo in termini di<br />
qualità, di velocità e di costo del servizio venduto.<br />
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