Processi sociali - Formazione e Sicurezza
Processi sociali - Formazione e Sicurezza
Processi sociali - Formazione e Sicurezza
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Corso di Laurea Specialistica in<br />
Scienze delle professioni sanitarie<br />
della prevenzione<br />
Empoli, 26-27 gennaio 2010<br />
Scienze della prevenzione nell’analisi<br />
di comunità e dei contesti<br />
professionali<br />
Dott. Mirko Mazzurana
Argomenti della discussione<br />
Metodi e teorie organizzative<br />
L’Analisi sistemica<br />
Alcuni strumenti di gestione<br />
La diagnosi organizzativa<br />
Applicazione degli strumenti di gestionecoordinamento-pianificazione<br />
Elementi per una nuova prevenzione
Introduzione<br />
I problemi di:<br />
Gestione<br />
Ottenimento risultati attraverso il lavoro di più persone<br />
Della loro supervisone e coordinamento<br />
sono da sempre stati affrontati<br />
Lo studio sistematico all’interno delle organizzazioni è<br />
incominciato in tempi recenti e si è sviluppato in relazione<br />
all’evoluzione delle stesse. I modelli teorici ci aiutano a<br />
spiegarla e rappresentano un utile strumento di conoscenza e<br />
comprensione del proprio contesto organizzativo con le sue<br />
articolazioni, meccanismi di funzionamento e linee di sviluppo.
Il Professionista “moderno”<br />
Capacità/competenze professionali di analisi della<br />
propria organizzazione (interni) per migliorare<br />
efficacia-efficienza e qualità delle prestazioni e<br />
processi ( metodi e strumenti di management )<br />
Capacità/competenze di pianificare gli interventi di<br />
prevenzione-controllo (esterni) adatti al contesto e<br />
alle priorità emergenti in un ottica di miglioramento<br />
della salute e sicurezza.
L’evoluzione delle organizzazioni<br />
Per organizzazione si intende comunemente un<br />
complesso di persone e beni orientato al<br />
raggiungimento di specifiche finalità. Si<br />
distinguono due aspetti:<br />
Struttura, tecnologia, norme.<br />
Costituita da persone con percezioni, interazioni.<br />
Questi due aspetti prevedono strumenti di direzione<br />
differenti ( hard e soft )<br />
Queste realtà sono state diversamente interpretate<br />
nel corso del tempo con differenti strategie di<br />
gestione
Analisi organizzativa<br />
Uno strumento di gestione e<br />
miglioramento delle attività<br />
Obiettivi<br />
Fornire delle indicazioni per un’efficace<br />
metodo di analisi organizzativa e di<br />
adozione di utili strumenti e metodi di<br />
lavoro
Le metafore dell’organizzazione<br />
L’organizzazione come macchina<br />
Approccio classico<br />
Taylor ( one-best-way)<br />
Weber ( modello burocratico )<br />
Fayol<br />
…..
Principi dell’approccio classico<br />
( scientific management )<br />
Principio gerarchico<br />
Unicità di comando ( revisione Mooney e Reiley: staff-line)<br />
Principio dell’eccezione ( trasferimento processi<br />
decisionali routinari )<br />
Ampiezza del controllo ( alto rapporto capi/subordinati )<br />
Specializzazione
Teoria della direzione scientifica del lavoro<br />
Modello organizzativo ispirato a regole scientifiche e razionali<br />
Divisione del lavoro accurata (unicità comando)<br />
Selezione risorse idonee all’esecuzione lavoro<br />
Salario determinato dall’attività svolta<br />
Orientato al miglioramento dei livelli di efficienza dei processi produttivi<br />
e amministrativi<br />
Definizione netta dei confini dell’organizzazione<br />
Circoscrizione della soggettività e discrezionalità individuale<br />
Ricerca di fattori di stabilità, sicurezza e ripetitività<br />
Massimizzare l’efficienza produttiva con la specializzazione del lavoro<br />
Analisi e scomposizione delle attività, standardizzazione delle procedure<br />
attraverso sistemi di codifica di compiti e mansioni<br />
Attribuzione alle persone di ruoli di semplici esecutori di compiti e<br />
mansioni
Teoria della burocrazia<br />
Le organizzazioni vanno studiate in relazione all’agire sociale:<br />
Agire razionale rispetto allo scopo<br />
Agire razionale rispetto ai valori<br />
Agire affettivamente<br />
Agire tradizionalmente<br />
Ad ogni tipo di autorità ( legata alla teoria del potere ) si associa una diversa<br />
struttura amministrativa:<br />
Autorità tradizionale<br />
Autorità carismatica<br />
Autorità legale-razionale ( a cui associa la burocrazia come forma<br />
amministrativa )<br />
Caratteristiche:<br />
Stabile divisione del lavoro ( competenze )<br />
Gerarchia di uffici<br />
Separazione tra proprietà personale e dell’ufficio<br />
Selezione personale su base di qualificazioni tecniche<br />
Impiego visto come carriera e protezione
L’applicazione dell’approccio<br />
classico in Sanità<br />
Tendenza alla specializzazione spinta dei compiti<br />
Modelli organizzativi orientati a massimizzare<br />
l’efficienza<br />
Definizione top-down dei modelli organizzativi<br />
Modello del pubblico impiego nell’entrata e nei<br />
meccanismi di carriera<br />
Modello di incentivazione secondo un criterio<br />
quantitativo delle prestazioni<br />
Enfasi sulla variabile dell’assetto organizzativo
Le metafore dell’organizzazione<br />
L’organizzazione come organismo<br />
Approccio<br />
Modello relazioni umane ( Elton Mayo )<br />
L’organizzazione come sistema<br />
Altre:<br />
L’approccio situazionale (organicità variabile in ragione<br />
della situazione )<br />
Organizzazione e tecnologia (tecnologia variabile<br />
interpretativa:<br />
processi produttivi routinari-modello org. Burocratizzato<br />
processi produttivi variabili-modello org. Flessibile che punta r.u.<br />
Organizzazione e ambiente (org. come adattamento al<br />
contesto attraverso il controllo e la previsione d’influenza )
Teoria delle relazioni umane<br />
Livelli di produttività correlati ai livelli di soddisfazione delle persone<br />
l’organizzazione è condizionata anche da fenomeni <strong>sociali</strong> e psicologici;<br />
Sentimenti, aspettative, motivazioni, atteggiamenti, comportamenti<br />
influenzano l’esecuzione di compiti organizzativi<br />
Stile direzionale ispirato alle relazioni attraverso comunicazione e<br />
partecipazione<br />
IN EVIDENZA<br />
Centralità del fattore umano<br />
Concetto di organizzazione informale<br />
Scala dei bisogni
Applicazione del modello in Sanità<br />
Porre attenzione su:<br />
La natura dei rapporti interpersonali<br />
Lo spirito di équipe<br />
Le condizioni demotivanti<br />
I conflitti<br />
Il potere reale e non quello formale<br />
Enfasi sulla variabile di stile di direzione
Approccio sistemico<br />
Organizzazione come sistema (sistema, sistema<br />
aperto, omeostasi-autoregolamentazione, differenziazione e<br />
integrazione, varietà dei meccanismi regolatori e di risposta )<br />
Rapporto del sistema organizzazione ed<br />
ambiente di riferimento<br />
Forte flessibilità ed adattabilità di impiego<br />
Approccio contingente just in time<br />
Produttività come risultato del processo di<br />
trasformazione coordinato delle sue parti
Finalità del Modello Sistemico<br />
Capacità di adattamento ai<br />
vincoli/opportunità ambientali<br />
Aggiustamento di struttura organizzativa,<br />
meccanismi operativa e cultura organizzativa<br />
Considerazione dei processi tecnici svolti<br />
(metodiche assistenziali)<br />
Attenzione privilegiata ai processi<br />
organizzativi ed ai meccanismi operativi<br />
Sull’approccio sistemico si basa l’analisi<br />
organizzativa
Le metafore dell’organizzazione<br />
L’organizzazione come ologramma-cervello<br />
Nei contesti organizzativi avanzati si assiste ( in risposta ai cambiamenti<br />
continui ) all’ingresso di nuovi concetti, metodologie e competenze:<br />
qualità totale, organizzazione per processi, organizzazione snella, … ) La<br />
metafora è una utile chiave di lettura per inquadrare qs aspetti.<br />
Caratteristiche<br />
Scopo ( non solo adattarsi ma rinnovarsi )<br />
Visione condivisa ( allineare l’andamento reale alla visione e non la<br />
previsione all’andamento reale )<br />
Competenze ( perdono importanza ruoli a vantaggio di competenze in<br />
rinnovamento costante e capacità di apprendimento )<br />
Centralità sul gruppo di lavoro (ruolo collettivo)<br />
Versatilità ( perde di valore la specializzazione )<br />
Decentramento gestionale<br />
Clima e integrazione orizzontale<br />
Sistemi informativi
L’organizzazione snella (lean organization)<br />
Nato in Toyota è stato sperimentato anche in ambito sanitario<br />
( USA, UK, ..).<br />
Criticità: Applicabilità modello nelle diverse culture<br />
I principi della teoria sottotante lean thinking:<br />
Definire il valore dei singoli prodotti<br />
Identificare il flusso di valore per prodotto<br />
Fare in modo che il valore scorra senza ostacoli<br />
Far si che il cliente “tiri” il valore dal produttore ( istituire servizi<br />
in linea con le richieste e nel momento del bisogno – il tempo trascorso in fila è<br />
spreco )<br />
Perseguire la perfezione ( attraverso la standardizzazione dei processi )
L’organizzazione snella (lean organization)<br />
Il funzionamento del modello è basata sulla ricerca del cuore<br />
del problema, cioè da come viene svolto il lavoro e della<br />
ricerca dei motivi per il quale quel processo-attività non<br />
raggiunge l’eccellenza.<br />
Lo strumento utilizzabile è la tecnica dei 5 perché ?<br />
Obiettivo della lean organizaztion è di organizzare l’attività in<br />
funzione del cliente ( più efficienza per un prodotto sempre<br />
migliore ) attraverso il trasferimento delle logiche di<br />
controllo e governo dal management ai dipendenti.
Il dirigente nei vari tipi di organizzazione<br />
In tale tipo di org. (con approccio meccanicistico ) il dirigente<br />
ha :<br />
Una cultura orientata alla standardizzazione, painificazione,<br />
tecniche qualitative e org. formale. OBIETTIVI tesi<br />
all’efficienza e volume prestazioni<br />
La maggior complessità delle aziende qualificabili come<br />
organiche richiede figure dirigenziali con caratteristiche di:<br />
Efficacia, capacità decisionale, visione sistemica,<br />
orientamento sul risultato, con uso di metodi moderni di<br />
gestione e ricerca<br />
Nell’org.rappresentate dalla metafora dell’ologramma-cervello<br />
le risorse chiave sono la conoscenza e l’apprendimento:<br />
l’azione richiesta ai dirigenti è comunicativa e pedagogica
L’analisi organizzativa:<br />
uno strumento del management<br />
Uno strumento di lettura delle organizzazioni<br />
complesse finalizzato a rendere più razionali gli<br />
interventi.<br />
L’analisi organizzativa:<br />
Uno strumento che processa tutti i fattori in gioco e<br />
permette di evidenziare i rapporti causa/effetto fra di<br />
essi<br />
Uno strumento diagnostico per rintracciare carenze e<br />
incongruenze e per indirizzare la riprogettazione<br />
Uno strumento di registrazione delle situazioni org.
Modello di ANALISI<br />
SISTEMATICA<br />
NON ESISTE UNA “RICETTA”<br />
ORGANIZZATIVA<br />
ESISTE UN’AREA DELLA “DIAGNOSI” E<br />
CONSEGUENTE “PROGETTAZIONE<br />
ORGANIZZATIVA”<br />
LA VISIONE SISTEMATICA<br />
DELL’ORGANIZZAZIONE, suggerisce un<br />
modello di analisi organizzativa<br />
“GENERALIZZABILE ED UTILE” ad una<br />
coerente progettazione organizzativa.
Concetto di ORGANIZZAZIONE<br />
dal greco “organon” ( strumento, organo fisico ) e da<br />
“ergon” ( lavoro, opera, esecuzione )<br />
quando c’è la presenza di un’attività finalizzata al<br />
conseguimento di risultati complessivi adeguati, svolta da<br />
più parti di un insieme coordinato di elementi.<br />
Buona organizzazione: quando l’attività<br />
viene svolta da un insieme coordinato<br />
di elementi, che si integrano al meglio<br />
per conseguire risultati<br />
complessivamente adeguati<br />
Disorganizzazione: quando si confonde<br />
l’organizzazione con l’organizzarsi.
L’analisi sistemica: il concetto di<br />
SISTEMA<br />
E’ un insieme di elementi fra loro legati da un<br />
rapporto di interdipendenza dinamica ed<br />
organizzati per raggiungere uno scopo<br />
Concetto della relatività (anche sottosistemi )<br />
L’analisi centra l’attenzione su questi rapporti<br />
Il primo passo è assimilare un’org. A un<br />
sistema è il primo passo dell’analisi sistemica
ANALISI ORGANIZZATIVA<br />
È un metodo cognitivo che si propone di<br />
conoscere i meccanismi che<br />
regolano il funzionamento di un’azienda<br />
e di comprendere le relazioni e le<br />
interconnessioni esistenti tra<br />
fenomeni economici, professionali, etici,<br />
<strong>sociali</strong>
L’analisi sistemica<br />
dell’organizzazione<br />
Approccio analitico: esamina gli<br />
elementi che costituiscono un sistema<br />
Approccio sistemico: centra<br />
l’attenzione sui rapporti e le reciproche<br />
influenze che legano fra loro i diversi<br />
elementi<br />
I due approcci NON sono in antitesi,<br />
anzi sono complementari fra loro
I concetti dell’analisi sistemica<br />
Le caratteristiche principali dei sistemi<br />
organizzativi sono:<br />
L’apertura all’ambiente esterno<br />
La coerenza delle parti<br />
Nessi di multicausalità ( o plurieffetti ) delle<br />
azioni sugli elementi del sistema
Adozione analisi sistemica nelle<br />
realtà organizzative<br />
Contesto<br />
Esterno<br />
(input)<br />
Sistema<br />
organizzativo<br />
Contesto<br />
Esterno<br />
(output)<br />
Il sistema è “dinamico”, con un grado di<br />
apertura rispetto al contesto esterno che<br />
si manifesta attraverso due flussi:<br />
Uno di entrata o fattori d’ingresso (input)<br />
Uno di uscita o beni/servizi in uscita<br />
(output)
Considerazioni iniziali<br />
In una diagnosi organizzativa è importante verificare come il<br />
sistema organizzativo fronteggia le diverse criticità degli INPUT<br />
( COMPLESSITA’ DI GOVERNO ) e OUTPUT ( COMPLESSITA’ DI<br />
EROGAZIONE ).<br />
Spesso si è sottovalutato questa funzione di presidio di<br />
frontiera tra contesto e sist. org..<br />
Qualsiasi diagnosi o riprogettazione di impianto org. non può<br />
prescindere dalla lettura dei legami di congruenza esistenti tra<br />
il sistema interno organizzativo e la qualità, quantità e criticità<br />
stimata dei fattori in ingresso e uscita.<br />
Nell’analisi sistemica interna all’organizzazione scegliere la<br />
categoria di analisi più appropriata
INPUT<br />
legislazione<br />
risorse umane<br />
risorse tecnologie<br />
tipologia di utenza<br />
dati epidemiologici<br />
risorse economiche<br />
contesto socio-politico<br />
valori <strong>sociali</strong><br />
ecc.<br />
Modello di lettura sistemico<br />
Variabili di contesto interno:<br />
v. Individuali<br />
v. Sociali<br />
v. Tecniche<br />
v. Istituzionali<br />
PROCESSI<br />
SISTEMA<br />
ORGANIZZATIVO<br />
Processo di elaborazione<br />
finalizzato e frutto di<br />
interdipendenze dinamiche<br />
MODELLO DI LETTURA<br />
INTERNA<br />
Struttura di base<br />
Meccanismi operativi<br />
processi <strong>sociali</strong><br />
OUTPUT<br />
prodotti<br />
beni e servizi<br />
ricavi<br />
immagine<br />
informazione<br />
formazione<br />
ecc.<br />
Fattori che costituiscono<br />
il sistema organizzativo<br />
Outcomes
Elementi significativi:<br />
La divisione gerarchica<br />
Struttura di base<br />
La divisione delle funzioni, mansioni, compiti<br />
La divisione degli spazi fisici e ambientali<br />
La divisione delle risorse umane<br />
La divisione attribuzione risorse tecnologiche<br />
La divisione attribuzione risorse economiche
Approfondimento su alcuni elementi<br />
L’organigramma (posizioni in line<br />
e di staff)<br />
Tipi di relazione fra diversi<br />
operatori nella struttura di<br />
base:<br />
Gerachiche ( definito da un<br />
rapporto di responsabilità )<br />
di contenuto organizzativogestionale<br />
di contenuto specialistico e<br />
assistenziale<br />
Funzionali ( collaborazione<br />
finalizzata al risultato comune )<br />
Tale suddivisione ci consente<br />
di determinare la natura dei<br />
problemi durante l’analisi in<br />
modo da facilitare<br />
l’individuazione dei rapporti<br />
causa/effetto e le<br />
responsabiulità gestionali<br />
L’analisi di quelle funzionali<br />
consente di individuare le attività<br />
che necessitano di più operatori<br />
e/o U.O.
I Meccanismi Operativi<br />
( regole di governo )<br />
La struttura di base definisce un quadro statico<br />
dell’organizzazione :<br />
“dove” “chi” “cosa”<br />
Ma non definisce le regole di dinamica<br />
organizzativa:<br />
“come” “quando”<br />
Questi aspetti sono dettati dai meccanismi<br />
operativi, che rappresentano le “regole ufficiali”<br />
dell’organizzazione
Servono per “governare” i fenomeni di<br />
funzionamento<br />
Logiche informative<br />
Modelli di presa di decisione<br />
Sistemi di valutazione e controllo dei risultati<br />
Protocolli di lavoro o specifiche di produzione<br />
Procedure di controllo delle risorse<br />
Sistema di selezione, formazione e gestione<br />
personale<br />
Criteri e regole di sviluppo<br />
Procedure premio/sanzione
In sintesi<br />
A garantire “omogeneità” e “visibilità”<br />
rispetto a processi ritenuti importanti<br />
Ad evidenziare ed orientare l’attività<br />
organizzativa. ( creazione reticolo di m.o. )<br />
Ad indirizzare e limitare la discrezionalità<br />
e/o l’arbitrio dei membri di un’organizzazione<br />
ufficialità<br />
impersonalità
I processi <strong>sociali</strong><br />
Sono definibili come “comportamenti”<br />
personali e collettivi che gli individui,<br />
appartenenti ad una determinata<br />
organizzazione, mettono in atto rispetto<br />
ad essa.<br />
Necessitano di Sottocategorie:<br />
Comportamenti di accettazione<br />
Comportamenti di rifiuto<br />
Comportamenti di compensazione
Processo sociale di<br />
accettazione<br />
Tutti quei comportamenti <strong>sociali</strong> ed<br />
individuali che dimostrano il “consenso”<br />
degli appartenenti ad un’organizzazione,<br />
rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni<br />
della struttura di base e dei meccanismi<br />
operativi messi in atto<br />
Gli attori si “identificano” con<br />
l’organizzazione
Processo sociale di rifiuto<br />
Tutti quei comportamenti <strong>sociali</strong> ed<br />
individuali che dimostrano il “dissenso”<br />
degli appartenenti ad un’organizzazione,<br />
rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni<br />
della struttura di base e dei meccanismi<br />
operativi messi in atto<br />
Gli attori “non”si “identificano” con<br />
l’organizzazione
Processo sociale di<br />
compensazione<br />
Tutti quei comportamenti “arbitrari e/o<br />
discrezionali” che, in assenza di indicazione<br />
da parte della Struttura di Base o dei<br />
Meccanismi Operativi (o in presenza di<br />
indicazioni contraddittorie) costituiscono una<br />
sorta di “supplenza organizzativa”, tesa a<br />
raggiungere “intuitivamente” gli scopi<br />
presunti dell’organizzazione<br />
Sintomo di carenza di progetto organizzativo<br />
o sua incongruenza<br />
Natura contraddittoria
<strong>Processi</strong> <strong>sociali</strong> congruenti con<br />
gli obiettivi<br />
I processi <strong>sociali</strong> consolidati e ritualizzati vanno a<br />
formare nel tempo la cultura diffusa in una organizzazione<br />
Il problema del cambiamento rappresenta un punto cruciale<br />
della progettazione organizzativa. Per mantenere i processi<br />
<strong>sociali</strong> in congruenza con gli obiettivi le organizzazioni si<br />
avvalgono<br />
Meccanismi operativi di selezione<br />
Meccanismi operativi premianti<br />
Attività di formazione<br />
Stili di comando
La diagnosi organizzativa<br />
Il modello di analisi sistemica può diventare<br />
un utile strumento di “diagnosi ” di un<br />
contesto organizzato, in modo da:<br />
Rintracciare le “carenze” e le “incongruenze”<br />
di un’organizzazione<br />
Orientare gli interventi di riprogettazione
Percorso di indagine delle congruenze<br />
Si inizia dallo “stato dei beni/servizi in<br />
uscita” e si “interroga” l’impianto<br />
organizzativo, mantenendo la sequenza<br />
d’analisi:<br />
I fattori d’ingresso<br />
La struttura di base<br />
I meccanismi operativi<br />
I processi <strong>sociali</strong>
Percorso di analisi<br />
1° Tappa<br />
Disaggregare, distinguendoli per categorie<br />
omogenee, i beni/servizi in uscita per alta<br />
importanza e alta criticità<br />
Importanza: Priorità suggerita dai bisogni o<br />
politicamente scelta<br />
Criticità: Difficoltà verificabile di erogazione del<br />
bene o servizio
Percorso di analisi<br />
1. livello di analisi<br />
Esaminare i fattori d’ingresso che maggiormente<br />
concorrono ai beni/servizi sotto analisi<br />
Verificare della congruenza tra la quali-quantità dei<br />
fattori in ingresso e i beni/servizi sotto esame
Percorso di analisi<br />
2. livello di analisi<br />
Analizzare le componenti del sistema organizzativo<br />
(strutture di base, meccanismi operativi, processi<br />
<strong>sociali</strong>)<br />
Se i fattori esistono ed entrano nel sistema si passa ad<br />
analizzare quanto e come la struttura di base prevede di<br />
allocare mandati e risorse in grado di riceverli. Indagare se<br />
definiti: mandati, imputazione di potere, divisione risorse,..<br />
Va verificata l’esistenza delle condizioni di struttura di<br />
base che permettono di presidiare e amministrare<br />
l’assunzione e la congruenza tra output e input
Percorso di analisi<br />
2. livello di analisi<br />
Una volta definiti i dati di struttura di base<br />
l’attenzione si sposta a livello dei meccanismi<br />
operativi.<br />
I meccanismi operativi definiscono le regole del gioco<br />
che governano e orientano l’interazione e l’azione dei<br />
settori e mandati.<br />
Le regole che governano l’uso delle risorse, le<br />
modalità di lavoro e il raggiungimento degli obiettivi<br />
rinforzano e legittimano l’azione organizzativa
Percorso di analisi<br />
3. livello di analisi<br />
Analizzare la presenza di problemi nei processi<br />
<strong>sociali</strong> frequentemente individuabili in:<br />
Eccessi di comportamenti di rifiuto<br />
Ricorso alla compensazione in senso negativo (<br />
individualismo )<br />
Le soluzioni possono essere diverse e adattate<br />
alla specifica situazione.
Tappe del percorso: strumenti di<br />
orientamento all’analisi organizzativa<br />
1. Stima dei beni/servizi in uscita Esercitazione SCHEDA 1.doc<br />
2. definizione e stima dei fattori in ingresso Esercitazione<br />
SCHEDA 2.doc<br />
3. esame di come le struttura organizzativa processa<br />
i fattori in ingresso – verifica congruenza Esercitazione<br />
SCHEDA 3-4.doc<br />
Alcuni indicatori di incongruenza/carenza:<br />
Struttura ( presenza di meccanismi di<br />
compensazione )<br />
meccanismi ( agire senza un governo )<br />
processi <strong>sociali</strong> ( eccesso di comportamenti di rifiuto<br />
non costruttivi e compensazione strumentale )
Macrocategorie stimolo all’analisi<br />
Tempo<br />
Risorse economiche<br />
Risorse umane<br />
Ambienti fisici<br />
Tecnologia<br />
Professionalità<br />
Stili di comportamento<br />
Bisogni della<br />
popolazione<br />
Contesto economico<br />
Domande popolazione<br />
……<br />
sistemica di sistemi sanitari<br />
Struttura di base<br />
Divisione gerarchica<br />
Divisione funzioni,mansioni,compiti<br />
Divisione spazi fisici<br />
Divisione organico<br />
Divisione risorse economiche<br />
Divisione risorse tecnologiche<br />
Meccanismi operativi<br />
Criteri espliciti di decisione<br />
Criteri espliciti di valutazione e di<br />
controllo (persone e/o prestazioni)<br />
Sistema informativo ufficiale<br />
Metodi di lavoro ufficiali<br />
Criteri esplicativi di utilizzo della risorse<br />
economiche<br />
Criteri esplicativi di utilizzo delle risorse<br />
tecnologiche<br />
<strong>Processi</strong> <strong>sociali</strong><br />
Accettazioni<br />
Rifiuti<br />
Compensazioni<br />
Stili di comando<br />
Prevenzione<br />
Educazione socio sanitaria<br />
Diagnosi (mappatura)<br />
Terapia (bonifica)<br />
Riabilitazione<br />
Custodia lungodegenza<br />
Sviluppo organizzativo<br />
Sviluppo professionale<br />
……..<br />
Outcomes
GLI “OUTCOME”<br />
Gli “outcome” rappresentano i RISULTATI in<br />
termini di SALUTE; in pratica sono il valore<br />
aggiunto dei prodotti sanitari<br />
Sono soluzioni che tendono a migliorare la<br />
“salute” del paziente, la disabilità, la qualità<br />
della vita<br />
Rappresentano la “risposta attesa” in termini<br />
di “miglioramento della salute”
Mappatura del processo<br />
Trova un suo fondamento nell’analisi sistemica.<br />
E’ la descrizione in sequenza ed in dettaglio del flusso di<br />
processo.<br />
Grazie allo sviluppo della mappatura dei processi ed<br />
alla loro scomposizione in singole attività si riesce a<br />
comprendere come e perché sono state impiegate<br />
determinate risorse.<br />
Si può attuare attraverso:<br />
Il diagramma di flusso o flow-chart<br />
La matrice prodotto-processo<br />
La matrice di responsabilità
Diagramma di flusso o flow-<br />
chart<br />
E’ un metodo di rappresentazione<br />
grafica che elenca in sequenza le<br />
attività che sono svolte all’interno di un<br />
processo<br />
Può essere:<br />
Diagramma sintetico del processo<br />
Diagramma di dettaglio
Diagramma sintetico e di dettaglio<br />
Si identificano solo<br />
le principali fasi<br />
del processo.<br />
Si utilizza una<br />
simbologia specifica,<br />
rendendo visibili i<br />
punti di decisione,<br />
informazione sui flussi<br />
e sugli output<br />
prodotti<br />
accettazione valutazione Emissione parere<br />
Richiesta Nip<br />
Analisi della richiesta<br />
di visita di idoneità<br />
Valutazione del caso<br />
Erogazione della<br />
prestazione medica<br />
Emissione di parere<br />
Inizio o Fine Operazione Generica Decisione
Matrice di responsabilità<br />
Serve per identificare chi è responsabile<br />
della presa di decisione, quindi l’attore<br />
dello specifico processo o attività<br />
Si elencano l’attività decisionali e si<br />
incrociano con le relative attività,<br />
evidenziando le zone dove sono<br />
presenti doppie responsabilità o zone<br />
dove la responsabilità è di nessuno
Un esempio<br />
FASE INCHIESTA INFORTUNI<br />
Diagramma di flusso flow chart.doc<br />
Matrice delle responsabilità Matrice resp.doc
Diagramma di Gantt GANT.doc<br />
Permette di visualizzare immediatamente<br />
le attività singole o interferenti incrociate<br />
con il tempo o con i costi<br />
Serve per le varie fasi del processo:<br />
- per l’analisi<br />
- per la programmazione<br />
- per il controllo
Relazione Tipologia organizzative e<br />
Sistema chiuso<br />
STRUTTURA DI<br />
BASE: è rigida e definita;<br />
rappresenta l’impianto più<br />
determinante;<br />
Meccanismi operativi:<br />
massimo grado di rigidità e<br />
ritualità;<br />
<strong>Processi</strong> <strong>sociali</strong>: codificati<br />
per tutta la scala gerarchica,<br />
ma i controlli della devianza<br />
sono applicati solo ai bassi<br />
livelli della gerarchia<br />
profilo sistemico<br />
Paternalistico<br />
Struttura di base: presente<br />
in modo sfumato;<br />
Meccanismi operativi: sono<br />
genericamente definiti e,<br />
comunque i vertici possono<br />
derogare rispetto alle norme<br />
;<br />
PROCESSI SOCIALI:<br />
il vertice tende a controllare<br />
in termini adattivi tutti i<br />
processi
Relazione Tipologia organizzative e<br />
burocratico<br />
profilo sistemico<br />
Struttura di base: meno rigida e<br />
meno definita rispetto ai sistemi<br />
chiusi;<br />
MECCANISMI<br />
OPERATIVI: sono rigidi e<br />
burocratici (procedure di controllo<br />
sono ritualizzate);<br />
<strong>Processi</strong> <strong>sociali</strong>: tutti i processi<br />
vengono proceduralizzati in termini<br />
adattivi<br />
tecnocratico/efficientista<br />
Struttura di base: più<br />
elstica all’organizzazione e<br />
definisce le funzioni e gli<br />
obiettivi;<br />
Meccanismi operativi:<br />
numerosi, complessi, in rete;<br />
<strong>Processi</strong> <strong>sociali</strong>: di<br />
notevole importanza e<br />
rilevanza
Relazione Tipologia organizzative e<br />
profilo sistemico<br />
Sistema socio culturale<br />
Struttura di base: poca<br />
rilevanza<br />
Meccanismi operativi: in<br />
minima parte;<br />
<strong>Processi</strong> <strong>sociali</strong>: grossa<br />
forza d’incidenza nei momenti<br />
“vincenti” dei valori professati e<br />
praticati, ma degrado nei<br />
momenti in cui i valori “guida”<br />
non tengono insieme il sistema
Riflessioni<br />
Finora abbiamo fatto solo la diagnosi ?<br />
E la terapia ?<br />
Si trova attraverso la riprogettazione<br />
dell’inside ( modifica struttura base,<br />
meccanisni operataivi, processi <strong>sociali</strong> )<br />
o revisione modifica degli input e output
Applicazione dell’analisi sistemica al<br />
processo di inserimento neo-assunto<br />
Output: formazione neo-assunto ( diagnosticato<br />
come importante e critico)<br />
Ci si è accorti che la qualità del percorso di<br />
inserimento non è presieduta e inefficace<br />
(scarsa operatività)<br />
Input: n. e tipo di operatori, forte turn over,<br />
preparazione pedagogica, carichi di lavoro,<br />
tempo, …
Applicazione dell’analisi sistemica al<br />
processo di inserimento neo-assunto<br />
La criticità organizzativa viene individuata nei<br />
seguenti fattori:<br />
Assenza di presa in carico “ufficiale”<br />
Variabilità fattori in ingresso<br />
Complessità del percorso “formativoinserimento”neo-assunto<br />
Disaffezione al ruolo di tutor<br />
Promiscuità di studenti e neo-assunti ( con obiettivi<br />
diversi )<br />
Richiesta di collaborazione e condivisione tra colleghi
Applicazione dell’analisi sistemica al<br />
processo di inserimento neo-assunto<br />
Struttura di base: Non identificata la linea gerarchicofunzionale<br />
di chi fa cosa. Composizione spazi non<br />
funzionale.<br />
Meccanismi operativi: assenza di percorsi di<br />
inserimento pianificati e formalizzati (lasciati alla<br />
discrezionalità dell’operatore casuale) . Presenza di procedura<br />
generale neo-inserimento struttura centrale.<br />
<strong>Processi</strong> <strong>sociali</strong>: prevalentemente di compensazione
Applicazione dell’analisi sistemica al<br />
processo di inserimento neo-assunto<br />
L’analisi ha permesso di delineare i fabbisogni richiesti e il<br />
gap-formativo dei neo-assunti in relazione all’esigenze<br />
dell’U.O.<br />
Ipotesi riorganizativa - progetto di miglioramento:<br />
Creazione di alcune condizioni di strutture di base<br />
(organizzazione spazi di lavoro inserendo un neo-assunto con collega esperto in<br />
modo da <strong>sociali</strong>zzare più velocemente il modus operandi richiesto dall’organiz )<br />
meccanismi operativi: studio e condivisione di un percorso di<br />
inserimento con fasi-tempi-responabili e strumenti informativi di verifica<br />
in progress<br />
<strong>Processi</strong> <strong>sociali</strong>: Richiesta ECM del progetto/percorso di<br />
miglioramento come FSC
Applicazione dell’analisi sistemica al<br />
processo di inserimento neo-assunto<br />
IN FASE DI SPERIMENTAZIONE: progetto rivisto neoassunto.doc<br />
; scheda addestramento.doc<br />
Svantaggi:<br />
Autogestione orientata<br />
Cambiamento difficile da digerire<br />
Poca possibilità di fuga dalle responsabilità<br />
Vantaggi:<br />
Inserimento lavorativo facilitato<br />
Percorso guidato<br />
Coinvolgimento e condivisione del progetto<br />
Riconoscimento attività
Bisogni<br />
di salute<br />
Schema analisi organizzativa<br />
Domanda<br />
Risorse<br />
COMUNITA’<br />
S.d.B.<br />
M.O.<br />
<strong>Processi</strong><br />
Prodotti<br />
finali<br />
Risultati<br />
attesi in<br />
salute<br />
input sistema output outcome
Fasi dell’analisi sistemica<br />
1^ fase: analisi delle congruenze tra fattori in<br />
uscita ed in entrata<br />
2^ fase: analisi delle congruenze tra risorse e<br />
strutture di base<br />
3^ fase: congruenze dei meccanismi operativi<br />
rispetto ai mandati organizzativi<br />
4^ fase: analisi delle congruenze tra struttura<br />
di base, meccanismi operativi e<br />
comportamenti degli individui (punti di<br />
debolezza e di forza,aree di miglioramento)<br />
5^ fase: eventuale riprogettazione<br />
organizzativa
Schema analisi organizzativa di una “U.O. PSAL Pareri NIP “<br />
BISOGNI IN<br />
SALUTE<br />
- Aspettative<br />
( da parte degli<br />
utenti )<br />
DOMANDA RISORSE PROCESSI PRODOTTI RISULTATI IN<br />
SALUTE<br />
-Dell’azienda<br />
-(richiesta<br />
erogazione della<br />
prestazione)<br />
-Del consulente<br />
(richiesta<br />
erogazione della<br />
prestazione)<br />
- Sistema<br />
informativo<br />
(efficiente ?)<br />
- Sistema<br />
informatico (n°<br />
p.c. sufficienti,<br />
programmi<br />
adeguati, ecc. ?)<br />
- Personale (<br />
numero<br />
sufficiente,<br />
qualificato,<br />
preparato,<br />
motivato,<br />
assente, puntuale,<br />
ecc. ?)<br />
- Spazi dei locali<br />
(adeguati ed<br />
idonei ?)<br />
-Attrezzature<br />
tecniche<br />
(quantità e<br />
qualità)<br />
-Organizzativo<br />
(organigramma)<br />
- Meccanismi<br />
operativi<br />
(procedure, piani di<br />
lavoro, linee guida,<br />
attività di<br />
coordinamento,<br />
ecc.)<br />
- Tempistica di<br />
esecuzione (metodi<br />
e tempi adeguati ?)<br />
- La formazione<br />
del personale<br />
(continua, saltuaria<br />
?)<br />
- I comportamenti<br />
- Lo stile di<br />
direzione<br />
- Scarsa qualità<br />
dell’atto-parere<br />
(carente nei contenuti<br />
, a causa della qualità<br />
del materiale<br />
utilizzato)<br />
- Metodi utilizzati<br />
non adeguati<br />
- Errore umano<br />
- Errore di<br />
esecuzione ( per<br />
scarsa competenza )<br />
-- Ritorni con<br />
richieste<br />
chiarimenti,<br />
ripresentazione<br />
nuova richiesta<br />
- Elevato<br />
assenteismo<br />
-A livello di<br />
gradimento<br />
(elevati tempi di<br />
attesa)<br />
- A livello di<br />
efficacia (scarsa<br />
qualità dei<br />
prodotti sanitari<br />
erogati)
Elenco dei maggiori problemi evidenziati con lo schema dell’analisi<br />
organizzativa e con la carta di flusso<br />
Problema N°1: Non idoneità,congruità, completezza della richiesta.<br />
Cause:- errore di compilazione e contenuti della domanda<br />
- non rispetto dei tempi<br />
Problema N°2: Errata creazione dell’istruttoria.<br />
Cause: - errore di interpretazione dell’operatore<br />
- errore di registrazione dell’impiegato<br />
Problema N°3: Errata esecuzione del parare.<br />
Cause: - scarsa qualità nell’esecuzione/studio del problema<br />
- metodi parzialmente non idonee<br />
- errore umano (disattenzione, sovraccarico, ecc.)<br />
- professionalità inadeguata dell’operatore<br />
Problema N°4: Non completezza dei dati relativi al parere.<br />
Cause: - non rispetto del protocollo<br />
- richiesta del medico di ulteriori valutazioni
Griglia di analisi del Problema N°3: Errata esecuzione del parere<br />
La griglia si compone di diversi “indicatori d’indagine”<br />
Metodi<br />
utilizzato<br />
Indicatori<br />
Specifici<br />
- Richieste ripetute<br />
- Superamento termini<br />
- Numero revisioni<br />
Indicatori elementari<br />
Attrezzature<br />
Tecniche<br />
utilizzate<br />
Indicatori<br />
Specifici<br />
- Revisione linee guida<br />
- Controllo della<br />
documentazione<br />
Personale<br />
impiegato<br />
Indicatori<br />
Specifici<br />
- <strong>Formazione</strong><br />
- Professionalità<br />
- Motivazione<br />
- Clima
Area di eccellenza Area di miglioramento<br />
Disponibilità degli operatori tecnici a fare<br />
turnazioni<br />
-La formazione volontaria dei tecnici è<br />
molto partecipata<br />
- Il personale opera con la massima<br />
disponibilità e non ha bisogno di alcun<br />
sollecito<br />
- Nel periodo estivo troppi tecnici in ferie<br />
La formazione obbligatoria per i tecnici<br />
non è stata avviata dall’azienda<br />
- Mancanza d’integrazione:i tecnici<br />
rimangono assegnati esclusivamente al<br />
settore
Modelli di analisi organizzativa<br />
Nell’ambito dell’analisi organizzativa i modelli<br />
sono strumenti indispensabili per orientare<br />
l’esplorazione selettiva dell’organizzazione,<br />
per individuarne i punti di forza e le criticità in<br />
ordine al mandato, e infine per progettare e<br />
migliorare la qualità
UN PERCORSO NELLE ORGANIZAZIONI RIFERITO AL<br />
MODELLO SISTEMICO<br />
Le fasi corrispondono a livelli crescenti di complessità senza<br />
implicare una sequenza cronologica obbligata<br />
FASE DESCRITTIVA<br />
Descrivere il contesto, mandato, struttura, prestazioni<br />
FASE ANALITICO PROGETTUALE<br />
Rilevare e analizzare la domanda<br />
Definire obiettivi specifici<br />
Analizzare la qualità dei processi<br />
Definire le procedure<br />
FASE DI RICERCA<br />
Identificare i bisogni reali<br />
Valutare i risultati (Tonelli)
Analisi organizzativa<br />
(Tonelli)<br />
Analizzare una organizzazione utilizzando<br />
un modello significa analizzare le variabili<br />
indicate dal modello e le relazioni tra esse<br />
per evidenziare incongruenze e criticità<br />
suscettibili di interventi di Miglioramento<br />
della Qualità
La complessità organizzativa<br />
Le organizzazioni in sistemi complessi e come sistemi<br />
complessi.<br />
Il problema dell’integrazione nelle organizzazioni<br />
sanitarie.<br />
Forte necessità di gestire la complessità-di<br />
coordinamento per presenza di caratteristiche quali:<br />
differenziazione e integrazione<br />
autonomia operatori<br />
standardizzazione-programmazione<br />
interdipendenza
Responsabile N.O.<br />
impianti e cantieri<br />
Tecnici della<br />
Prevenzione<br />
Un esempio<br />
Gli operatori sono assegnati<br />
direttamente al Servizio e non<br />
afferiscono a nessuna UO<br />
prof.; La responsabilità<br />
gestionale e amministrativa è<br />
del Direttore.<br />
STRUTTURA DI BASE<br />
DIRETTORE U.O.<br />
Responsabile N.O.<br />
igiene e sicurezza<br />
Tecnici della<br />
Prevenzione<br />
Responsabile N.O.<br />
medicina del lavoro<br />
Tecnici della<br />
prevenzione<br />
A livello gestionale sono individuate<br />
tre macroaree. Per la gestione e<br />
coordinamento delle attività inerenti<br />
alle diverse aree sono presenti due<br />
coordinatori. Allocazione risorse<br />
sulle attività. Scheda attività<br />
TPALL.xls
Riflessioni<br />
Forte necessità di gestire la complessità-di coordinamento:<br />
Cosa deve fare il dirigente-coordinatore ?<br />
Gestione attività e personale<br />
Allocazione risorse<br />
Programmazione lavoro<br />
Monitoraggio attività (singola e aggregata)<br />
Progettare interventi<br />
…….<br />
Come e con quali strumenti ?
Meccanismi di integrazione<br />
Nella necessità di divedere si corre un rischio<br />
“disintegrante” se non si costruiscono<br />
strumenti personalizzati di integrazione.<br />
E’ quindi necessario rimanere nell’ottica<br />
Sistemica per ri-progettare strumenti di<br />
intergrazione.<br />
Più è complessa l’org. Più necessità di<br />
integrazione.<br />
Quali i criteri per diagnosticare la complessità e<br />
quindi il fabbisogno di integrazione ?
Indicatori di complessità<br />
1. LIVELLO DI INCERTEZZA che il sistema deve<br />
amministrare<br />
Incertezza legata agli INPUTS ( leggi e regolamenti, richieste<br />
procure, …) Meccanismi di gestione della domanda<br />
(sreening inf. In classi di priorità)<br />
Incertezza legata agli OUTPUTS ( prestazioni personalizzate,<br />
..)<br />
L’incertezza è misurabile in termini di imprevidibilità in entrata<br />
e risposte in uscita<br />
Obiettivo: comporre una diagnosi di fabbisogno integrativo<br />
congruente all’incertezza.<br />
L’indagine è una diagnosi (quali i livelli di incertezza negli<br />
input/output ), gli strumenti integranti la terapia
Indicatori di complessità<br />
2. LIVELLO DI INTERDIPENDENZA dovuto ai beni/servizi prodotti.<br />
Necessità di interscambio e legame che hanno le parti di un’org. Al<br />
fine di raggiungere un risultato soddisfacente. Realtà a bassa e<br />
alta interdipendenza in relazione alla divisione/condivisione delle<br />
prestazioni professionali richieste.<br />
Livelli di interdipendenza:<br />
Generica<br />
Sequenziale ( output costituisce un input )<br />
Reciproca ( output/input: laboratorio e u.o.p.s.a.l. )<br />
Di gruppo (sempre più presente in sanità ma spesso non<br />
accompagnata da impianti organizzativi idonei )
Indicatori di complessità<br />
3. LIVELLO DI DISCREZIONALITA’ DECISORIA<br />
DECENTRATA indotto dai beni/servizi prodotti<br />
Intesa come spazio di intervento decentrato a livelli<br />
diversi e diffusi della gerarchia che produce una<br />
ricaduta sulla qualità/quantità dei prodotti erogati.(<br />
intrinseca e non delegata nel tipo di bene prodotto).<br />
L’ambito discrezionale può essere orientato con<br />
l’adesione degli operatori alle logiche di servizio (<br />
controlli sui risultati e non su atti ) in quanto sono<br />
processi poco proceduralizzabili/standardizzabili<br />
4. DIMENSIONE ORGANIZZZATIVA<br />
Preso da solo non è sufficiente
Strumenti di<br />
integrazione<br />
Gestione<br />
accentrata<br />
Gestione<br />
delegata<br />
Gestione<br />
diffusa<br />
Strumenti d’integrazione<br />
Tipologia Livello di<br />
complessità<br />
Condizioni<br />
Gerarchia Bassa Lavoro diviso in maniera classica con separazione tra chi dirige e chi esegue.<br />
Poca interdipendenza e poca discrezionalità.<br />
Procedure Bassa Gestione accentrata non riconoscendo discrezioanalità. Ambiti<br />
standardizzabili con poche varianze.<br />
Funzioni<br />
integranti<br />
Ruoli di<br />
coordinam<br />
ento<br />
Meccanism<br />
i collegiali<br />
di<br />
coordinam<br />
ento<br />
Direzione<br />
per<br />
obiettivipiani.<br />
Medio Associabile ad una crescita della dimensione aziendale. Le funzioni integranti<br />
hanno una missione orizzontale di legante org.; in output forniscono servizi a<br />
tutta l’org. Per creare coerenza interna ( direzione personale, ammistraz….)<br />
Medio Riferita ad aree specifiche poco integrate. Si affida ad un singolo il<br />
coordinamento laddove per tipologia di servizio/prodotto non è sufficiente un<br />
mandato gerarchico prescrittivo ma occorre un mandato di valorizzazione dei<br />
contributi individuali attraverso una gestione prevalentemente orrizzontale.<br />
Associare la responsabilità di coordinamento a un ruolo gerarchico.<br />
Alto Fenomeni lavorativi che sfuggono al controllo di singole professioni o funzioni<br />
e per il quale è richiesto un monitoraggio e presidio continuo.<br />
Possono essere momenti collegiali sistematici o di emergenza ricondotti nei<br />
meccanismi operativi dell’organizzazione.<br />
Alto Per alti livelli di complessità si cerca l’integrazione anche con adozione di una<br />
gestione per obiettivi. La condizione è una cultura integrativa diffusa. Il<br />
controllo si sposta sui risultati rispetto alle risorse date. Punti di forza:<br />
programmazione esplicita, recupero plasticità org con controllo di risorse e<br />
risultati e liberalizzazione discrezionale di molti processi lavorativi e<br />
protagonismo individuale. Da org centrata sui compiti a una sugli obiettivi e<br />
quindi meno comando e più coordinamento negoziale. Da stile gerarchico a<br />
negoziale.
La composizione degli strumenti<br />
Criteri:<br />
Non statici ma rinnovabili<br />
Legati al tipo di prodotto/servizio<br />
Passaggio culturale<br />
Collegamento con stile di gestione<br />
Diagnosticare la complessità per scegliere gli<br />
strumenti Esercitazione SCHEDA 5.doc<br />
Come sono applicati questi strumenti in sanità?
ALCUNI STRUMENTI<br />
MECCANISMI OPERATIVI<br />
LA PROGRAMMAZIONE<br />
La programmazione dell’attività viene predisposta annualmente nel piano di attivitàbudget.<br />
Nell’ambito dell’attività del coordinatore viene istruito dal singolo tecnico il<br />
programma di lavoro settimanale ( preventivo e consultivo ) scheda progr attività.xls<br />
GESTIONE-ORGANIZZAZIONE ATTIVITA’<br />
Definizione carichi di lavoro in relazione alla programmazione annuale Analisi carichi.ppt;<br />
Verifica attività programmata e monitoraggio stato di avanzamento attività complesse<br />
(indici di avanzamento 1-2-3);<br />
Riunione di lavoro settimanale per gestione attività ordinaria;<br />
Gestione segnalazioniGESTIONE_SEGNALAZIONI.doc ; Gestione reperibilità.<br />
Presenza di procedure st di riferimento per l’esecuzione dei sopralluoghi e/o processi.<br />
GESTIONE PERSONALE<br />
Sistema di valutazione personale;<br />
LA FORMAZIONE<br />
È stato istituito un gruppo di lavoro di supporto al direttore di U.O. con il compito di<br />
orientare e proporre interventi formativi valutandone la coerenza con i fabbisogni<br />
formativi espressi dalla struttura ed esigenze lavorative.
Come programmare le azioni di<br />
prevenzione-controllo-vigilanza ?<br />
Su richiesta<br />
Ad evento<br />
In modo pianificato<br />
A caso (random)<br />
Su priorità<br />
………<br />
CRITERI POSSIBILI
Obiettivi:<br />
Migliorare le condizioni di lavoro<br />
Ridurre i danni<br />
Promuovere<br />
……<br />
Strumenti:<br />
Promozione<br />
Controllo<br />
Assistenza<br />
Progetti<br />
Semplificazione<br />
Informazione e formazione
Cosa deve contenere un progetto ?<br />
Obiettivi generali<br />
Obiettivi specifici (sub-obiettivi)<br />
Azioni<br />
Condizioni organizzative ( tempi e risorse )<br />
Indicatori di risultato ( processo )
Obiettivo<br />
generale<br />
A<br />
Sottobiettivo<br />
1a<br />
Sottobiettivo<br />
2a<br />
Griglia di esempio<br />
piano lavoro.doc<br />
Indicatore Azioni Condizioni organizzative<br />
Azion<br />
e 1<br />
Azion<br />
e 2<br />
tempo Risorse<br />
econom<br />
Risorse<br />
tecniche<br />
Risorse<br />
umane<br />
profes<br />
sionali<br />
tà<br />
Altro
Riflessione sull’analisi di comunità<br />
Bisogni<br />
di salute<br />
Riflessione<br />
Domanda<br />
Fattori in<br />
ingresso<br />
COMUNITA’<br />
Ridefinizione<br />
S.d.B.<br />
M.O.<br />
<strong>Processi</strong><br />
Prodotti<br />
finali<br />
Statico e autoreferenziale<br />
Cambiamento<br />
Risultati<br />
attesi in<br />
salute<br />
input sistema output outcome
Una riflessione – esercizio<br />
Metodo: Tramite lo schema<br />
di analisi organizzativa<br />
Modo: Utilizzando il<br />
pensiero critico ( Critical<br />
thinking rif:<br />
Professionista riflessivo )<br />
Strumenti: studi e ricerche<br />
sull’efficacia degli<br />
strumenti/interventi in<br />
termini di prevenzione -<br />
EBP<br />
?<br />
Ridefinire gli output<br />
Reinterpretare i bisogni<br />
Innovare e ridefinire<br />
nuove strategie di<br />
prevenzione<br />
…….<br />
La vigilanza ai tempi<br />
sgsl.ppt<br />
L’implementazione di<br />
intervento proattivo in<br />
sistemi complessi
Communication<br />
Un modello di intervento<br />
A<br />
u<br />
d<br />
i<br />
t<br />
Objectives<br />
Accountability<br />
Proces<br />
Capability<br />
Outcome<br />
Stakehoders<br />
Corso di Laurea specialistica in Scienze delle professioni sanitarie della Prevenzione<br />
A<br />
u<br />
d<br />
i<br />
t<br />
Consultation
dott. Mirko Mazzurana<br />
U.O. Prevenzione e <strong>Sicurezza</strong> Ambienti di Lavoro<br />
Sede Viale Verona (TN) Centro Servizi Sanitari<br />
Palazzina A<br />
Telefono: 0461/904502 – fax 0461/904540<br />
e-mail: mirko.mazzurana@apss.tn<br />
Bibliografia:<br />
R.Vaccani “La sanità incompiuta” Ed.NIS<br />
C.Calamandrei, C.Orlandi, “la dirigenza<br />
infermieristica” Ed.McGraw-Hill<br />
A.Pignatto, C. Regazzo “organizzazione e qualità<br />
nei servizi socio-sanitari” Ed. Carocci Faber<br />
Reason J., 1994, “L’errore umano”, Il Mulino,<br />
Bologna.