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114 CAPITOLO TERZO Questa sintetica discussione mette in evidenza un aspetto ricor- rente di qualsiasi progetto in PPP: gli investimenti richiesti sul versante della pianificazione e della gestione sono notevoli, di gran lunga supe- riori rispetto al tradizionale appalto pubblico. Il contratto di PPP richiede adeguate competenze da parte del contraente pubblico. In assenza di tali competenze, né la selezione iniziale né la successiva gestione del contratto possono produrre risultati efficienti. Nello stesso tempo, è necessario un cambio di prospettiva del contraente privato rispetto a tradizionali attività commerciali. L’idea che il partenariato garantisca l’uso ottimale delle risorse pubbliche e private è sicuramente attraente, ma la sua realizzazione richiede che il contraente privato accetti almeno in parte di contribuire agli obiettivi pubblici. Le RPr potrebbero essere un interessante banco di prova per la sperimentazione di forme sofisticate di PPP. Nello stesso tempo, si tratta di infrastrutture che richiedono un elevato tasso di innovazione tecnologica, con prospettive di recupero degli investimenti incerte perché legate all’evoluzione del sistema elettrico e del quadro regolatorio. In queste circostanze, esiste un’elevata probabilità di conflitti fra il contraente privato e il contraente pubblico (IOSSA, MARTIMORT 2012). Occorre, quindi, evitare di proporre il PPP come la soluzione più efficiente in qualsiasi contesto. 3.6 Confronto fra le strutture organizzative e contrattuali La tabella 6 riassume l’analisi condotta nei paragrafi precedenti e mostra la capacità di ciascuna struttura organizzativa o contrattuale di risolvere i problemi cruciali per la gestione ottimale di una RPr. È opportuno precisare che la valutazione espressa tiene conto solo delle potenziali capacità. Ciascuna delle soluzioni proposte può avere successo a condizione che sia pianificata correttamente. Inoltre, ciascuna soluzione deve essere selezionata nei casi in cui la configurazione dell’in-
LA GOVERNANCE DELLE RETI PRIVATE frastruttura o il numero e le caratteristiche dei partecipanti consentano di sfruttare tali potenzialità. La tabella mostra anche che nessuna struttura organizzativa o contrattuale è priva di debolezze. Solo una scelta accurata consente di ottenere benefici in grado di compensare gli eventuali limiti. Sarebbe opportuno che le associazioni che operano nel settore della generazione distribuita intervenissero per accelerare il processo di apprendimento in quest’ambito. Le misure che potrebbero essere adottate includono la raccolta sistematica di informazioni sui progetti pilota sia in Italia che all’estero e la predisposizione di modelli di statuto o di contratto per la gestione delle reti private. Tabella 6. Valutazione dei sistemi di governo delle RPr Governo delle RPr Costi organizzativi Consorzio Contratto di rete Cooperativa ESCo PPP + + + + - - - Investimenti + + + + + + + + Innovazione + + + + + + + + Rapporti esterni + + + + + + + + + Rapporti interni + + + + + - - Adattamento + + + - - Legenda: + + = molto positivo - - = molto negativo + = positivo ma con alcuni limiti - = negativo Per quanto riguarda i costi organizzativi, la flessibilità offerta dal contratto di rete sembrerebbe garantire i maggiori benefici. Il consorzio e la cooperativa sono strutture collaudate che non richiedono costi organizzativi elevati. Tuttavia, le rispettive normative impongono non pochi vincoli. La gestione di una RPr tramite ESCo potrebbe avere lo svantaggio della mancanza di esperienze consolidate in quest’ambito. Infine, il PPP richiede complesse procedure di gara e un’accurata piani- 115
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BIBLIOGRAFIA HALLETT M., Microgrids
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