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CAPITOLO TERZO
Questa sintetica discussione mette in evidenza un aspetto ricor-
rente di qualsiasi progetto in PPP: gli investimenti richiesti sul versante
della pianificazione e della gestione sono notevoli, di gran lunga supe-
riori rispetto al tradizionale appalto pubblico. Il contratto di PPP richie-
de adeguate competenze da parte del contraente pubblico. In assenza di
tali competenze, né la selezione iniziale né la successiva gestione del
contratto possono produrre risultati efficienti. Nello stesso tempo, è necessario
un cambio di prospettiva del contraente privato rispetto a tradizionali
attività commerciali. L’idea che il partenariato garantisca l’uso
ottimale delle risorse pubbliche e private è sicuramente attraente, ma la
sua realizzazione richiede che il contraente privato accetti almeno in
parte di contribuire agli obiettivi pubblici. Le RPr potrebbero essere un
interessante banco di prova per la sperimentazione di forme sofisticate
di PPP. Nello stesso tempo, si tratta di infrastrutture che richiedono un
elevato tasso di innovazione tecnologica, con prospettive di recupero
degli investimenti incerte perché legate all’evoluzione del sistema elettrico
e del quadro regolatorio. In queste circostanze, esiste un’elevata
probabilità di conflitti fra il contraente privato e il contraente pubblico
(IOSSA, MARTIMORT 2012). Occorre, quindi, evitare di proporre il PPP
come la soluzione più efficiente in qualsiasi contesto.
3.6 Confronto fra le strutture organizzative e contrattuali
La tabella 6 riassume l’analisi condotta nei paragrafi precedenti
e mostra la capacità di ciascuna struttura organizzativa o contrattuale di
risolvere i problemi cruciali per la gestione ottimale di una RPr. È opportuno
precisare che la valutazione espressa tiene conto solo delle potenziali
capacità. Ciascuna delle soluzioni proposte può avere successo
a condizione che sia pianificata correttamente. Inoltre, ciascuna soluzione
deve essere selezionata nei casi in cui la configurazione dell’in-