Copioni organizzativi: riflessioni ed esempi ifl i i Copioni ... - Mida

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56 - Pagine Mida - Attraverso interviste strutturate ai membri del board (costruite sulla griglia delle ideologie dei copioni organizzativi) e focus group con la prima linea, è stato possibile individuare i copioni delle due organizzazioni, che apparvero subito profondamente differenti. La prima, l’azienda acquisitrice, era assimilabile a un’organizzazione vincente (++), con una grande componente valoriale e una prassi altrettanto etica. Grande spazio era lasciato all’autonomia personale, il che non escludeva una buona capacità di lavorare in gruppo creando partnership collaborative. La seconda si riconosceva attraverso molti aspetti dell’organizzazione non perdente (+-), soprattutto per il forte orientamento al compito, a discapito della relazione e per una leadership fortemente accentratrice e centralizzata al vertice. In termini di Stati dell’Io, cioè di cultura organizzativa, si può dire che in entrambe le organizzazioni un A ben energizzato garantiva buona professionalità e competenza tecnica. Ma mentre nella prima organizzazione la cultura profonda presentava una buona integrazione tra la parte normativa e valoriale (GN) e gli aspetti di accoglienza ed ascolto del GA, nella seconda prevaleva un GN controllante e giudicante. Il clima (B) risultava piacevole, intimo e anche un po’ ludico nella prima, greve e competitivo nella seconda. Il momento della condivisione della diagnosi con il board fu par- - - - dividere attraverso lo strumento del contratto l’obiettivo comune da raggiungere. La collaborazione diagnostica è dunque il momento fondante pone da un lato di aiutare il cliente ad approfondire la conoscenza della situazione, dall’altro vuol essere modellamento rispetto alle variabili di una leadership partecipata. In questo esempio, l’aver costruito insieme, attraverso le interviste e i focus group, l’immagine delle due culture in maniera totalmente neutrale, senza giudizio alcuno, ha fatto sì che la diagnosi fosse condivisa davvero e fosse possibile, anche se con qualche dell’integrazione. Anche in quest’occasione, apparve chiaramente la diversità dei copioni organizzativi.
57 - Pagine Mida - I membri del board appartenenti all’azienda acquisitrice mostrarono immediatamente grande motivazione e proattività nell’azione, ma anche una buona parte di illusione da parte del B che l’integrazione potesse attuarsi presto e bene. Anche le organizzazioni vincenti non sono perfette! Dall’altra parte, oltre l’inevitabile momento depressivo dovuto alla perdita, si evidenziarono subito molti pregiudizi, sia nei confronti delle prassi manageriali dell’azienda acquisitrice, sia nelle possibilità che l’integrazione potesse avvenire con successo. Il copione vincente della prima organizzazione lasciava intendere buona volontà a collaborare, ma anche le spinte “sii forte” e “sforzati”, che in questo momento portavano i membri a svalutare alcuni aspetti della situazione, come per esempio la necessità di un tempo necessario per l’elaborazione del lutto da parte di entrambe le organizzazioni. Il modello di funzionamento della seconda organizzazione era fondato su uno stile di management molto accentratore e sulla consapevolezza che quel modello avesse comunque portato a raggiungere buoni risultati. Perché solo pensare di cambiarlo? La credenza di essere nel giusto, espressa nel motto “mai fermarsi, i risultati ci attendono” evidenziava la presenza della spinta “sbrigati”, che nella storia dell’organizzazione aveva dato effettivamente vita a pattern ricorrenti di iperattivismo, ma anche di “Siamo i migliori, il nostro è lo stile giusto!”, portava invece alla luce la spinta “sii perfetto”, che si esprimeva in atteggiamenti genitoriali di intolleranza agli errori, ipercriticità e a privilegiare Ancora una volta la lettura condivisa della struttura organizzativa e delle sue aree di contaminazione mi ha consentito da un lato di non colludere con i copioni aziendali, dall’altro di attuare interventi di decontaminazione per attivare il pensiero adulto dei membri di entrambe le aziende. Senza addentrarmi nell’ambito dell’esperienza, mi piace sottolineare che il percorso formativo ha messo in luce l’importanza della differenza come risorsa e ciò è stato possibile proprio grazie al processo di co-costruzione dell’esperienza stessa. Nel “momento presente” della consulenza è stato per me importante attivare proprio quelle differenze, per poi connetterle in un insieme armonico. Connettere e non integrare per forza: in nome di un pensiero sistemico che includa, un pensiero “noicentrico”.
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