PSSR 2006-08.pdf - Azienda per i Servizi Sanitari n. 5 - "Bassa ...

Organizzazione
E’ necessario che nella fase di potenziamento del Distretto si presti attenzione a
sviluppare un livello adeguato di competenze e professionalità necessarie per un supporto
efficace al governo delle funzioni distrettuali. Non si tratta di replicare uffici di staff della
direzione strategica che, si ribadisce, devono comunque garantire il supporto necessario
per una efficace ed efficiente attività gestionale dei Distretti. Si tratta piuttosto di rendere
disponibile a livello distrettuale – soprattutto attraverso percorsi di ri-qualificazione del
personale - competenze epidemiologiche, amministrative e gestionali, funzionali a
supportare operativamente i responsabili dei Distretti nello svolgimento delle proprie
funzioni.
Sempre nell’ambito dell’organizzazione delle funzioni di staff, un ruolo importante di
supporto al Direttore di Distretto nel definire le modalità di attuazione delle politiche
distrettuali, viene attribuito all’Ufficio di coordinamento delle attività distrettuali (UCAD) e
all’Ufficio distrettuale per la medicina generale.
Per una effettiva capacità del Distretto di costituirsi e di essere identificato come
punto di riferimento per la salute di un territorio, nonché per essere in grado di accogliere e
supportare alcune delle iniziative da sviluppare con i MMG (funzionalità dell'Ufficio
distrettuale MMG, spazi per l'effettuazione delle riunioni dei gruppi per le valutazioni fra
pari, per eventuali attività di gruppo, le attività di ricerca dei medici in rete, ecc.) è
necessario che le Aziende affrontino e risolvano le criticità strutturali che affliggono la
maggior parte delle sedi distrettuali dando priorità, nel prossimo triennio, agli investimenti
in edilizia e logistica.
Aspetti gestionali
Per un reale rafforzamento del ruolo del Distretto è importate che questo sia dotato
di un budget reale, nella corretta accezione di processo di negoziazione degli obiettivi in
rapporto alle risorse impiegate/assegnate, e di monitoraggio adeguato nel corso dell’anno
(l’Azienda deve quindi organizzare un’idonea attività di reporting al Direttore di Distretto).
In questo senso è necessario che il Distretto sia in grado di conoscere, per poi governare,
tutte le componenti di spesa che afferiscono, direttamente o indirettamente, alla sua
responsabilità: fattori produttivi propri; rapporti convenzionali (MMG, RSA, Strutture
residenziali per anziani non autosufficienti…), costi da prestazioni sanitarie rese da altri
soggetti a favore della propria popolazione (ricoveri ospedalieri, farmaceutica…).
L’azienda sanitaria deve essere in grado di rappresentare adeguatamente i bisogni
distrettuali nell’ambito della Conferenza di area vasta ai fini della programmazione
dell’offerta pubblica e privata. Il Distretto deve essere in grado di realizzare le strategie di
governo dell’appropriatezza della domanda anche attraverso la responsabilizzazione dei
MMG e PLS, la gestione dei tempi di attesa ed il rispetto del principio di libera scelta del
cittadino. Ciò in particolare, per l’accesso alle strutture private in cui dovrà essere
perseguito il rispetto dell’attività programmata nel triennio (vedi il capitolo specifico
erogatori privati).
Per governare queste dimensioni di attività e di spesa, il Distretto dovrà sviluppare
sistemi più raffinati di controllo di gestione, usufruendo delle conoscenze degli uffici di staff
della direzione strategica e maturando al proprio interno le opportune competenze.
Un’importante leva di governo del Distretto è rappresentato dal sistema premiante.
In questo senso va sostenuto, nell’ambito degli accordi con le OOSS, un ruolo privilegiato
del Distretto nello stabilire e gestire il sistema premiante per il proprio personale,
analogamente a quanto previsto per i MMG eletti che partecipano all’UCAD/UDMG.
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