Università degli Studi di Pavia Facoltà di Economia

Università degli Studi di Pavia
Facoltà di Economia
L’analisi strategicoorganizzativa
di un’impresa
del settore suinicolo: il caso
“Nuova Cascina Bellaria”
di Giacomo Andrea Gualco

La società agricola “Nuova Cascina
Bellaria”
• Opera in Lomellina nel comune di Mezzana Bigli
in provincia di Pavia;
• La forma giuridica è quella della società
semplice, iscritta al registro delle imprese di
Pavia, ed ha come scopo l’esercizio delle attività
agricole ai sensi dell’articolo 2135 del codice
civile;
• L’oggetto sociale consiste precisamente
nell’attività di allevamento dei suini e nelle
attività connesse.

La società agricola “Nuova Cascina Bellaria”
• L’attività di allevamento è stata intrapresa nel 1982,
ma a partire dal 1996 si è modificata la struttura
proprietaria;
• Gli edifici e i terreni contigui all’allevamento
appartengono ad un unico proprietario;
• Le attrezzature impiegate nella produzione, gli animali
e le scorte di viveri appartengono al proprietario con
una quota del 55%, mentre i tre soci possiedono
ciascuno una quota pari al 15%.

La società agricola “Nuova Cascina Bellaria”
• Si configura come forma associata di conduzione
e la ripartizione degli utili avviene in base alle
rispettive quote di partecipazione;
• Da statuto risulta che l’amministrazione della
società è affidata a due soci che possiedono
ciascuno una quota di partecipazione pari al 15%,
i quali potranno compiere tutti gli atti di ordinaria
amministrazione rientranti nell’oggetto sociale con
firma disgiunta. Per le operazioni di straordinaria
amministrazione tra cui la prestazione di
fideiussioni e garanzie reali, l’emissione e l’avvallo
di cambiali, i recessi da locazione, transazioni di
liti attive e passive, l’amministratore dovrà ottenere
l’autorizzazione preventiva dell’assemblea dei soci
con deliberazione a maggioranza dell’80%.

La società agricola “Nuova Cascina
Bellaria”
• Allevamento di medie dimensioni a ciclo
semichiuso (7 verri e 500 scrofe in
produzione, nascono ogni anno 11000
suinetti);
• Oggigiorno un grande allevamento è
nell’ordine delle 700/1000 scrofe a ciclo
chiuso;
• L’allevamento si avvia a divenire di
dimensione medio-grande con il
passaggio dal ciclo semichiuso al ciclo
chiuso.

La società agricola “Nuova Cascina
Bellaria”
• Attualmente l’allevamento è a ciclo
semichiuso (8000 suinetti sono venduti di
28 kg, gli altri 3000 sono ingrassati fin ai
165 kg);
• Un allevamento è a ciclo chiuso quando
tutti i suini che in esso nascono vengono
ingrassati fino ai 165 kg di peso;
• Se tutti gli animali sono venduti di 28 kg di
peso allora l’allevamento è a ciclo aperto.

La società agricola “Nuova Cascina
Bellaria”
• Contratto di soccida dal 2001 con la Mangimi Veronesi
di Verona che fornisce il mangime e acquista gli
animali attraverso la Negroni Salumi che è un marchio
di sua proprietà;
• Il contratto di soccida, se non viene data disdetta
almeno sei mesi prima della scadenza, si rinnova
automaticamente di anno in anno;
• Il prezzo è quello stabilito tutti i lunedì dalla Borsa
Valori di Milano, il cliente oltre al prezzo di mercato
concede un premio al kg di 0,052 euro, ed effettua i
pagamenti a 14 giorni dal ricevimento della fattura con
bonifico bancario. Vi sono ulteriori premi, da parte del
cliente, se l’allevamento realizza l’ingrasso dei suini
con un buon impiego di mangime.

La società agricola “Nuova Cascina
Bellaria”
• Secondo quanto stabilito dal contratto di
soccida, tutti gli 11000 suini che nascono
ogni anno, appena raggiungono i 28 kg,
vengono acquistati dalla Negroni, e fra
questi 3000 vengono lasciati
all’allevamento che ha l’obbligo di crescerli
fino ai 165 kg;
• Gli altri 8000 lattoni di 28 kg sono destinati
all’azienda agricola La Pellegrina che ne
proseguirà l’ingrasso per conto della
Negroni fino ai 165 kg.

La società agricola “Nuova
Cascina Bellaria”
Viene analizzata attraverso il ricorso a due
schemi concettuali:
• Lo schema di Schmenner;
• La scomposizione del sistema aziendale in
particolari.

Lo schema di Schmenner
Analizza il sistema produttivo dell’azienda in
questione che può essere definito come:
l’insieme di impianti, attrezzature (fra cui vi è
il parco animali), metodi di lavorazione e
personale, che trasforma gli input (come i
mangimi e l’energia) in output (ovvero gli
8000 lattoni e i 3000 suini ingrassati che
ogni anno vengono allevati fino a
raggiungere rispettivamente il peso di 28 o
di 165 chilogrammi).

Lo schema di Schmenner
Identifica i sei elementi di base che
caratterizzano il sistema produttivo
aziendale:
a)Il prodotto;
b)Il processo produttivo;
c)I materiali impiegati;
d)Il flusso informativo per la produzione;
e)La manodopera impiegata;
f) Il ruolo e i compiti del management.

a) Il prodotto
• È rappresentato dal suino di razza Goland
ingrassato fino ai 165 kg e dal lattone di
28 kg, le scrofe in produzione sono di tipo
Landrace o Largewhite, mentre i verri
sono di tipo C21;
• L’azienda deve rispettare i disciplinari
DOP per la produzione dei prosciutti di
Parma e San Daniele (che richiedono per
esempio di alimentare i suini con materie
prime nobili).

a) Il prodotto
• Tale disciplinare impone una serie di vincoli
qualitativi ben precisi: il peso vivo medio della
partita di suini deve essere di 160 kg (con
uno scarto in più o in meno del 10%), l’età
minima dei soggetti è di 10 mesi in modo da
garantire la maturazione delle carni per
un’adeguata stagionatura, la pezzatura
minima della coscia è di 10 kg per il
prosciutto di Parma e di 11 kg per il San
Daniele. Non possono essere venduti
soggetti con dfd, pse e postumi di traumi, fra
le razze che possono essere utilizzate vi
sono appunto la Landrace e la Largewhite.

a) Il prodotto
• Se consideriamo il processo produttivo che va
dall’allevamento all’azienda cliente, quindi dalla
nascita dell’animale fino alla sua macellazione,
allora il suino vivo può essere visto come un
“semilavorato” e cioè un prodotto intermedio di
un processo produttivo più ampio, che ha come
risultato finale il prodotto (salame, prosciutto,
ecc.) destinato al consumatore finale;
• il suino vivo è un prodotto commodity, come la
maggior parte dei prodotti agricoli, per i quali il
mercato considera equivalente, e dunque in
concorrenza, il prodotto che viene offerto dalle
varie aziende del settore, e il prezzo diventa il
parametro principale che guida l’acquisto.

a) Il prodotto
• Il suino è un prodotto generico ed
indifferenziato; al momento della vendita si tiene
conto dei kg dell’animale, dunque viene venduto
misurato in quantità fisiche e non può essere
personalizzato in base alle richieste delle
aziende clienti che sono trasformatrici, che
macellano l’animale e ne ricavano i prodotti per
il consumo finale;
• L’impresa non ha i mezzi per attuare politiche
che le permettano di intervenire a proprio
vantaggio sul prezzo, che viene determinato alla
borsa di Milano, e non le resta alcun margine di
manovra. Non può differenziarsi poichè non è in
grado di offrire un prodotto unico, suo, che
generi valore per il cliente.

) Il processo produttivo
• Il processo produttivo zootecnico è
caratterizzato da una sequenza di attività rigida
e predeterminata, nella quale non è possibile
saltare alcuna fase;
• I tempi di ogni fase sono noti, fissi e
strettamente dipendenti dalle caratteristiche
fisico-biologiche dell’animale;
• La variabilità di questi eventi fondamentali per la
vita dell’animale è molto ridotta e non modifica
più di tanto la situazione complessiva;
• Il personale interviene nel ciclo biologico
dell’animale nella fecondazione, realizzata in
artificiale, e nel parto, programmato all’incirca
114 giorni dopo la fecondazione e generalmente

) Il processo produttivo
• Gli impianti e le attrezzature sono specializzati,
ovvero studiati per essere impiegati in un
allevamento di suini da ingrasso, e dedicati
ovvero non possono servire per altri tipi di
produzioni;
• Vi è un grado elevato di automazione, in
particolare per quel che riguarda la fase
dell’alimentazione che è interamente
automatizzata e gestita da un computer, ma vi
sono anche alcuni momenti come parto e
fecondazione in cui è indispensabile l’intervento
del personale, che è altamente qualificato e
molto esperto, e che non può in alcun modo
essere sostituito da una macchina.

) Il processo produttivo
• La capacità produttiva dell’allevamento è
misurata in base alle quantità fisiche di prodotto
(vale a dire il numero di animali che vengono
allevati fino al raggiungimento di un peso
prestabilito) ed è determinata nel momento in
cui si progettano gli impianti nella fase di
istituzione dell’impresa;
• Rispetto all’attività attuale, la capacità produttiva
(in termini di spazi e strutture) è pienamente
utilizzata, pertanto la possibilità di accrescere la
capacità produttiva dell’allevamento nel breve
periodo, acquistando altri suini, incontra un
limite fisiologico dovuto alla mancanza di
ulteriori spazi nei capannoni adibiti al ricovero

c) I materiali impiegati
• Le scorte vive (animali presenti
nell’allevamento);
• Le scorte morte (mangimi e siero di latte)
utilizzate per l’alimentazione dei suini;
• Le scorte di medicinali indispensabili per le
cure come le vaccinazioni.

d) Il flusso informativo per la
produzione
Il software aziendale Isaporc 2009 versione
gte contiene i dati riguardanti i seguenti
aspetti:
• I costi degli approvvigionamenti di
mangimi ed i loro consumi;
• I costi ed i ricavi totali dell’attività
aziendale;
• Le scorte vive, cioè il numero di animali
presenti nell’allevamento, le nascite e le
morti.

e) La manodopera impiegata
• L’incidenza del lavoro sui costi totali è del 20%.
La manodopera è costituita da due operai e una
impiegata ed è in eccesso per quel che riguarda
gli operai poiché ne basterebbe uno solo per
affiancare i due soci stipendiati che si occupano
del lavoro manuale oltre che della gestione;
• Tale eccedenza nella manodopera è utile in
quanto permette di continuare l’attività produttiva
anche nei periodi di ferie o di malattia di qualche
dipendente;
• Quando in futuro si provvederà ad ampliare il
volume di attività dell’allevamento, facendolo
diventare da medie a medio-grandi dimensioni
e portandolo da ciclo semichiuso a chiuso, allora

e) La manodopera impiegata
• Il grado di professionalità che si richiede alla
manodopera dipendente non è eccessivamente
rilevante in quanto questa è affiancata nel lavoro
di tutti i giorni dal management, il quale tende ad
evitare l’assunzione, se non strettamente
necessaria, di rischi e responsabilità dei
dipendenti, attuando una attenta supervisione
sull’operato di questi ultimi;
• Resta cruciale il ruolo degli addetti in attività
critiche come le fecondazioni e i parti; l’adozione
di macchinari sofisticati ha automatizzato del
tutto la fase dell’alimentazione e ha ridotto il
numero delle attività puramente manuali, ma ha
anche aumentato le competenze che devono
possedere gli addetti per l’utilizzo e la

f) Il ruolo e i compiti del
management
L’attività del management consiste
prevalentemente nella gestione tipica o
caratteristica che è svolta attraverso tutte
quelle operazioni che si propongono di
realizzare lo scopo per cui l’impresa è stata
posta in essere (vale a dire l’allevamento dei
suini), in termini di diritto societario può
essere definita come l’attività che mira a
conseguire l’oggetto sociale.

f) Il ruolo e i compiti del
management
Si realizza anche la gestione finanziaria
che è svolta mediante le operazioni che
hanno il compito di raccogliere e di
impiegare i fondi che servono all’attività
aziendale (che l’impresa si procura
attraverso l’interazione con gli istituti di
credito e che vengono utilizzati per la
realizzazione delle strutture o l’acquisto
degli impianti produttivi) o che sono da essa
realizzati.

Non si praticano:
f) Il ruolo e i compiti del
management
• la gestione patrimoniale o accessoria, che
concerne l’amministrazione dei beni che non sono
essenziali per le operazione della gestione
caratteristica;
• la gestione straordinaria, che è realizzata al
verificarsi di eventi imprevedibili, in base alle loro
conseguenze, le quali possono modificare la
situazione aziendale dal punto di vista reddituale e
patrimoniale. Ciò accade se si verificano delle
sopravvenienze, delle insussistenze, delle
plusvalenze o delle minusvalenze.

f) Il ruolo e i compiti del
management
• Il sistema produttivo è orientato a minimizzare i costi
di produzione, rendendo la gestione più economica
possibile in quanto l’azienda non può influire sul
prezzo di vendita;
• La minimizzazione del costo di gestione avviene in
due modi: in primo luogo l’azienda utilizza
totalmente la capacità produttiva a sua disposizione,
in modo da ammortizzare il più possibile i costi fissi
per il mantenimento delle infrastrutture e degli
impianti produttivi e per la cura del bestiame. In
secondo luogo si tenta di ottenere la massima
efficienza nell’impiego dei fattori produttivi (come i
mangimi) cercando di ridurne i fabbisogni,
utilizzando innovazioni tecnologiche (come
l’alimentazione computerizzata).

La scomposizione del sistema
aziendale
Il sistema aziendale della “Nuova Cascina
Bellaria” può essere scomposto in tre
“particolari”:
• Il subsistema organizzativo;
• Il subsistema gestionale;
• Il subsistema informativo.

La scomposizione del sistema
aziendale

Il subsistema organizzativo
• valuta le migliori composizioni delle forze
personali e dei mezzi materiali e
immateriali che operano nell’ambito di un
sistema aziendale; coinvolge tutto lo
spazio economico in cui si svolgono gli atti
di gestione e di controllo.

La definizione di organizzazione
• le organizzazioni sono entità sociali, guidate
da obiettivi, progettate come sistemi di attività
deliberatamente strutturati e coordinati e
interagenti con l’ambiente esterno;
• L’elemento chiave di un’organizzazione è
dato dalle persone e dalle loro reciproche
relazioni;
• In sostanza un’organizzazione esiste quando
al suo interno le persone interagiscono fra
loro nell’esercitare le funzioni che aiutano a
realizzarne gli obiettivi.

La definizione di organizzazione
In definitiva le organizzazioni:
• mettono insieme le risorse a loro disposizione per
raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati;
• producono beni e servizi in maniera efficiente;
• facilitano l’innovazione*;
• utilizzano moderne tecnologie produttive computerbased;
• si adattano all’ambiente in trasformazione e cercano di
influenzarlo;
• creano valore per azionisti, clienti e dipendenti;
• conciliano le sfide di motivazione, di etica e di
management della diversità con le esigenze di
maggiore coordinamento delle risorse umane.

L’equazione aziendale del profitto
in rapporto ai gruppi sociali
• La vita di ogni impresa è caratterizzata da situazioni
di conflitto di interessi che nascono nei confronti di
forze esterne, vale a dire compratori o produttori di
beni e servizi, fornitori di materiali o servizi da
impiegare nella produzione, distributori commerciali,
finanziatori esterni, organi della pubblica
amministrazione, oppure verso gruppi interni, come
proprietari, dirigenti o lavoratori.
• La contrapposizione fra gli interessi dei vari gruppi
può essere vista in termini di costi e di ricavi, cioè
analizzando l’equazione del profitto e valutando
quelli che sono i condizionamenti sociali
all’ottenimento del massimo reddito per
l’imprenditore.

L’equazione aziendale del profitto
in rapporto ai gruppi sociali
• I ricavi dell’azienda derivano dalla vendita dei
suini, tuttavia in futuro con il biogas sarà
possibile ottenere ulteriori profitti. I gruppi sociali
di riferimento in questo caso sono i clienti
industriali come la Negroni Salumi (marchio di
proprietà della Mangimi Veronesi) e l’azienda
riceverà il prezzo determinato alla Borsa Valori
di Milano, per l’energia ci si rivolgerà a società
come Enel o Enipower.

Le principali voci di costo e i gruppi sociali a cui fanno
riferimento, sono rappresentate da:
• i costi del lavoro riguardano oltre ai due soci
stipendiati, due operai e un’impiegata, tutti a tempo
indeterminato che incidono sui costi totali nell’ordine
del 20%;
• i costi di approvvigionamento sono collegati ai fornitori
di beni e servizi e riguardano i mangimi forniti dalla
Mangimi Veronesi, sono il 50% delle uscite, energia e
gas incidono nella misura del 5% (ma in futuro
potranno essere eliminati), e i medicinali nell’ordine
del 5%;
• i costi di finanziamento, che sono dovuti ai mutui
accesi presso le banche per rinnovare l’azienda,
possono essere quantificati nel 5% del totale;
• gli oneri fiscali, che sono determinati dagli organi della
pubblica amministrazione, e sono rappresentati
dall’iva sugli animali venduti e altre imposte, sono il
10% dei costi;
• non sono presenti costi di distribuzione, costi di
organizzazione e di ricerca e sviluppo; i costi rimanenti

Il subsistema gestionale
• è rappresentato dall’insieme coordinato di
operazioni tramite le quali l’azienda può
raggiungere gli scopi che si è prefissata.
L’attività decisionale, osservata nel
momento in cui si effettuano le scelte,
definisce la gestione strategica, mentre nel
momento in cui si attuano le scelte
configura la gestione operativa;

Permette di valutare:
• Le opportunità;
• Le minacce;
• I punti di forza;
• I punti di debolezza.
L’analisi SWOT

Le opportunità
• L’impianto per la produzione di biogas;
• L’espansione dell’allevamento;
• Le misure legislative e i provvedimenti
governativi a sostegno del settore
agricolo.

Le minacce
• La concorrenza italiana ed estera;
• I trend dei prezzi degli animali e delle
materie prime;
• Le malattie degli animali (Prrs, Circovirus,
Aujezsky, Vescicolare).

I punti di forza
• La media dimensione dell’allevamento;
• Gli ottimi rapporti personali fra i soci;
• L’abilità e la preparazione dei responsabili;
• La presenza di un consulente veterinario
di grande esperienza.

I punti di debolezza
• Mancanza di potere contrattuale;
• Il fabbisogno di risorse finanziarie.

La mappa degli stakeholder

Stakeholder primari
• Il proprietario e i tre soci;
• Il cliente industriale cioè la Negroni
Salumi;
• La Mangimi Veronesi di Verona;
• La Galbani di Certosa di Pavia;
• Gli istituti bancari;
• L’Unione Agricoltori di Pavia;
• La concorrenza;
• L’Asl.

Stakeholder secondari
• I sindacati dei lavoratori;
• Le istituzioni politiche (comune e
provincia);
• Le associazioni dei consumatori.

La matrice di Ansoff

• penetrazione del mercato (prodotto esistente, mercato
esistente). La Cascina Bellaria opera in un mercato
corrente e vende prodotti già esistenti, l’unica
opportunità di crescita aziendale è rappresentata dalla
penetrazione del mercato in cui opera (per quanto le è
consentito in virtù delle sue ridotte dimensioni rispetto
all’ampiezza dello stesso) e ciò può avvenire mediante
un accrescimento delle dimensioni aziendali che le
consentano di incrementare la produzione. Rispetto
all’attività attuale, la capacità produttiva (in termini di
spazi e strutture) è pienamente utilizzata, mentre la
manodopera è in eccesso, in quanto oltre ai due soci
stipendiati che lavorano attivamente sarebbe sufficiente
un solo operaio. Progettando di trasformare
l’allevamento da ciclo semichiuso a ciclo chiuso, ovvero
vendendo tutti gli 11'000 suini allevati al raggiungimento
dei 165 kg, e non solo una parte, l’allevamento dalla
media dimensione attuale diverrebbe medio grande. Per
concretizzare tale progetto di espansione sarebbero
necessari altri 3'000 posti suddivisi in due nuovi
capannoni per un costo pro capite di 300 euro a suino,
senza il bisogno di altri dipendenti, con gli attuali contratti
ciò accrescerebbe i ricavi del 30% lordo.

Lo schema tridimensionale di
business di Abell

Abell al fine di unire le caratteristiche del prodotto a
quelle del mercato, fa riferimento a tre dimensioni:
• i clienti da servire (mercato): è possibile
individuare diversi gruppi di clienti, nel nostro caso
vi è un solo cliente industriale cioè la Negroni;
• la funzioni d’uso da soddisfare (mercato): vale a
dire le esigenze che il prodotto deve soddisfare, in
pratica i suini, quando vengono venduti al
raggiungimento dei 28 o dei 165 kg, devono
essere stati allevati nel rispetto delle regole dei
disciplinari DOP di Parma e San Daniele;
• la tecnologia (prodotto): può essere rappresentata
dalla materia prima utilizzata, dai processi
produttivi con cui il prodotto è realizzato,
dall’aspetto fisico percepito dal cliente, in questo
caso i processi produttivi sono la fecondazione, lo
svezzamento, gli ingrassi, l’alimentazione
computerizzata, eccetera; le materie prime
utilizzate sono soprattutto i mangimi.

• Si supera in tal modo la tradizionale
definizione di settore merceologico per
giungere ad una definizione del business
che, per un verso, ha carattere più ristretto
(solo i gruppi di clienti, le funzioni d’uso e
le tecnologie che interessano l’azienda) e,
per l’altro, ha una connotazione più ampia
(in quanto le tre dimensioni di interesse
possono far riferimento anche a più di un
settore merceologico). Difatti lo schema,
oltre al settore industriale per cui è
tradizionalmente utilizzato, ben si adatta
anche al settore agricolo come nel caso in
questione.

La catena del valore di Porter

• Il concetto di catena del valore aiuta a
comprendere quali sono le fonti del vantaggio
competitivo, pervenendo ad una distinzione delle
funzioni di gestione in due gruppi: le attività
primarie e le attività di supporto. Le prime sono
rappresentate sostanzialmente dalle funzioni di
produzione e di vendita, mentre le seconde sono
classificate con criteri di maggiore elasticità. Il
modello soffre di alcune limitazioni, difatti si
adatta solitamente a grandi organizzazioni che
producono beni. Quindi non si adatta bene alle
piccole e medie imprese e alle organizzazioni che
trattano prevalentemente servizi. Ciò nonostante
esso costituisce un utile strumento per analizzare
e meglio comprendere i processi
dell’organizzazione in questione.

Le attività primarie della Nuova Cascina Bellaria sono suddivise
in:
• logistica in entrata: riguarda l’acquisto dei fattori di produzione
e cioè i mangimi, il siero di latte, medicinali, spese per la
genetica e le varie attrezzature;
• le attività operative: consistono nella trasformazione
produttiva che porta ad accrescere il valore del bestiame
mediante l’aumento del peso di quest’ultimo, ovvero le fasi di
fecondazione, svezzamento, magronaggio, ingrasso e
alimentazione;
• logistica in uscita: è costituita dai 3000 suini che vengono
venduti sui 165 kg e dai restanti 8000 lattonzoli venduti al
raggiungimento dei 28 kg alla Negroni Salumi;
• l’attività di vendita avviene esclusivamente verso il cliente
industriale e cioè la Negroni Salumi in virtù del contratto di
soccida che l’allevamento ha con essa stipulato, mentre sono
assenti attività di marketing;
• l’azienda non eroga alcun tipo di servizio post vendita.
In altri termini le attività primarie riguardano il ciclo produzionevendita
con terminali a monte nella logistica interna e a valle
nei servizi alla clientela (in questo caso inesistenti).

Le attività di supporto della Nuova Cascina Bellaria, cosi
chiamate perché intese a fornire le basi per la concreta
realizzazione delle attività primarie, sono invece costituite:
• dall’approvvigionamento che è analogo alla logistica in
entrata;
• lo sviluppo delle tecnologie che in questo caso è del tutto
assente;
• la gestione delle risorse umane che l’azienda ha
esternalizzato, affidandola all’Unione Agricoltori per tutto ciò
che riguarda le pratiche legali;
• le attività infrastrutturali, oltre alle infrastrutture dell’azienda
per lo svolgimento dell’attività produttiva, comprendono una
pluralità di compiti, come quelli di contabilità finanziaria (svolti
dal commercialista che redige il bilancio per ottenere i
finanziamenti dalle banche) e legali, l’amministrazione le cui
funzioni sono svolte dall’ufficio aziendale, l’informatica
rappresentata dal software aziendale per immagazzinare dati
sensibili relativi alla vita dell’impresa, insieme con il sistema
direttivo (programmazione organizzazione e controllo).
L’infrastruttura dell’impresa finisce per essere costituita dalle

Le cinque forze competitive di
Porter

• L’attrattività di un settore può essere valutata, secondo
lo schema di Porter, analizzando le cinque forze che
interagiscono e determinano le condizioni di maggiore
o minore attrattività in generale. Le cinque forze
competitive che la Nuova Cascina Bellaria si trova ad
affrontare sono: l’entrata di nuovi concorrenti
(concorrenza potenziale diretta), la minaccia di
sostituti dei prodotti (concorrenza potenziale indiretta),
il potere contrattuale dei clienti, il potere contrattuale
dei fornitori, la rivalità tra i concorrenti presenti
(concorrenza reale). L'analisi di queste forze consente
all’impresa di definire un quadro completo sulla sua
posizione competitiva, di attuare decisioni strategiche,
di stabilire i comportamenti e gli atteggiamenti da
adottare nei confronti di queste forze.

La concorrenza a livello di settore considera:
• la concentrazione: vi sono molti allevamenti in
Lombardia (in particolare a Brescia e a Mantova), in
Veneto e in Emilia Romagna, rappresentano quasi il
90% del totale italiano;
• la differenziazione del prodotto che è difficile da
realizzare, si punta sulla qualità rispettando i requisiti
richiesti dai consorzi di Parma e San Daniele;
• il fatto che in base alle attuali strutture l’azienda non
dispone di capacità produttiva in eccesso;
• il rapporto fra costi fissi e costi variabili, questi ultimi
sono in netta prevalenza in quanto le spese per
mangimi, energia e medicinali, ovvero tutti quei costi che
variano al variare della quantità prodotta, superano il
60% dei costi complessivi;
• le fluttuazioni cicliche della domanda, specie se al
ribasso, possono causare crolli dei prezzi in alcuni casi
tali da mettere in pericolo la sopravvivenza di molti
allevamenti;
• inoltre per chi volesse intraprendere l’attività di
suinicoltore non vi sono particolari barriere all’entrata.

La minaccia di nuove entrate (meno significativa rispetto all’industria)
riguarda:
• economie di scala: l’azienda le può ottenere per quel che riguarda i
mangimi, che sono acquistati in quantità notevoli ed in determinati
tempi in modo da poter ottenere sconti significativi;
• l’impresa non è in grado di agire sui costi in modo tale da ottenere
vantaggi di costo assoluti rispetto alla concorrenza;
• il fabbisogno di capitale costringe a fare ricorso ai finanziamenti bancari
che obbligano l’azienda a pagare interessi, inoltre le necessità di
capitale sono spesso superiori ai guadagni preventivabili, specie per chi
deve incominciare l’attività da zero o compiere consistenti
ammodernamenti;
• la differenziazione del prodotto avviene aderendo al disciplinare DOP di
Parma e San Daniele, inoltre l’azienda non possiede un proprio
marchio commerciale quindi non ha rapporti con il consumatore finale,
non può differenziarsi agli occhi di quest’ultimo;
• non vi è accesso diretto ai canali della distribuzione, la vendita avviene
solo ai clienti industriali;
• non vi sono particolari barriere governative o legali, ma viene richiesto il
rispetto degli standard ambientali e di sicurezza alimentare, della legge
626 per la sicurezza negli ambienti lavorativi;
• le rappresaglie fra produttori consolidati sono da escludere in quanto fra
gli allevamenti non si verificano le dinamiche concorrenziali tipiche

La minaccia di surrogati:
• è dovuta alla propensione degli acquirenti verso i prodotti
sostitutivi, che spesso giungono da paesi stranieri e hanno
prezzo e qualità inferiori.
Il potere dal lato della domanda:
• l’acquirente, cioè la Negroni Salumi s.p.a., che è un marchio
di proprietà della Mangimi Veronesi di Verona, ha un notevole
potere contrattuale nei confronti dell’allevamento in quanto è
legata ad esso da un contratto di soccida, dall’anno 2001. In
pratica, tutti gli 11000 suini che nascono ogni anno, appena
raggiungono i 28 kg, vengono acquistati dalla Negroni, e fra
questi 3000 vengono lasciati all’allevamento che ha l’obbligo
di crescerli fino ai 165 kg. Il contratto di soccida stabilisce che
il prezzo pagato sia quello stabilito tutti i lunedì dalla Borsa
Valori di Milano.
Il potere dal lato dell’offerta:
• è anch’esso molto elevato da parte del produttore, in quanto
l’impresa non ha la possibilità di trattare i prezzi di acquisto
delle materie prime come i mangimi e l’energia che invece
sono in crescita.

Il subsistema informativo
• Tale subsistema fornisce un flusso
continuo di informazioni che alimentano i
successivi processi di decisione e di
azione.
• La Nuova Cascina Bellaria, come tutte le
imprese, nello svolgimento della propria
attività di allevamento dei suini al fine di
ottenere dei profitti utilizza dati ed
informazioni di varia tipologia e
provenienza.

Il sistema delle rilevazioni è formato dalle:
• rilevazioni preventive che si basano sulla formulazione di
piani strategici e piani operativi;
• rilevazioni consuntive che raccolgono i dati contabili di cui il
commercialista si serve per redigere ogni anno il bilancio di
esercizio da presentare alle banche per ottenere dei prestiti
e di cui poi il management si servirà per valutare i risultati
della gestione caratteristica;
• le rilevazioni di tipo analitico che si basano sulla contabilità
dei costi, cioè sulle fatture di acquisto o di vendita, i cui
originali sono consegnati al commercialista, mentre le
fotocopie vengono archiviate nell’ufficio aziendale e
ricostruiscono la contabilità degli anni precedenti.
Oltre a tale sistema di rilevazioni, l’impresa si serve di un
software che è installato sui personal computer dell’ufficio
aziendale, e permette di valutare lo svolgimento di attività
come la produzione di energia con il biogas o l’espansione
dell’allevamento o l’approvvigionamento dei mangimi.

Il sistema di piani dell’impresa

• Il processo di programmazione si deve tradurre in
un vero e proprio sistema di piani, ve ne sono due
tipi: il piano strategico e quello operativo. Il primo è
un piano a lungo termine di carattere innovativo
(indicativamente della durata di cinque anni), che
si riferisce alla strategia globale ed è sviluppato in
termini di piano-progetto; il secondo è un piano di
medio-breve termine (dai tre anni fino ai dodici
mesi), di adattamento, centrato sulle funzioni
aziendali e costruito come un piano-programma.
Il piano strategico rappresenta l’elemento di
riferimento di tutto il sistema, in quanto sia il piano
operativo sia i singoli piani di esercizio dovranno
essere elaborati in funzione del perseguimento
degli obiettivi di lungo termine.

Il piano strategico della Nuova Cascina Bellaria può
essere idealmente scomposto in:
• piano di diversificazione: consiste nel progetto
dell’azienda di sfruttare i reflui per la produzione di
biogas, ciò genererebbe una nuova fonte di profitti
oltre alla tradizionale attività di allevamento, e
contemporaneamente renderebbe l’impresa autonoma
per quel che concerne le forniture di energia per
l’illuminazione ed il riscaldamento delle strutture
aziendali, oltre a non dover più temere improvvisi
rincari del prezzo dell’energia;
• piano di investimenti: permetterà all’impresa di
espandere le proprie strutture e di trasformarsi da
allevamento a ciclo semichiuso di medie dimensioni in
uno a ciclo chiuso di dimensioni medio-grandi;
• piano di organizzazione: non esiste un vero e proprio
piano di tale tipo in quanto le ridotte dimensioni
aziendali fanno sì che non generino problematiche
organizzative di una certa rilevanza per quanto
concerne il lavoro e la produzione.

Il piano operativo dell’allevamento in questione viene
scomposto in segmenti annuali, che sono i piani
d’esercizio rappresentati da:
• piano di produzione: vengono pianificate le
operazioni che servono a far raggiungere ai suini il
peso minimo richiesto per la vendita alla Negroni
Salumi, cioè i 28 chilogrammi per i lattonzoli e i
165 chilogrammi per i suini ingrassati;
• piano di vendita: si pianifica la vendita ai clienti
industriali del bestiame allevato;
• piano finanziario: consiste nell’interazione con gli
istituti di credito per reperire i fondi necessari
all’espansione aziendale, a tal fine l’azienda
incarica ogni anno il proprio commercialista di
redigere il bilancio d’esercizio;
• piano di ricerca e sviluppo: è inesistente in quanto
non vi sono attività di tale genere.

Il bilancio
• La Nuova Cascina Bellaria ogni anno incarica il
proprio commercialista, anche se non è obbligata
per legge in quanto impresa agricola, di redigere il
bilancio d’esercizio, che ha come periodo di
riferimento il precedente anno solare, entro il
mese di febbraio o al più tardi di marzo. Tale
bilancio si compone di due parti: stato patrimoniale
e conto economico.
• Il bilancio d’esercizio ha la finalità di comunicare i
dati ed i risultati di fine anno alle banche in modo
da poter ottenere da queste i prestiti e i fidi
necessari per dare attuazione agli investimenti
programmati, e nel contempo ha lo scopo di
consentire al management di valutare i processi
produttivi realizzati nell’azienda e il valore degli
investimenti effettuati oltre alle potenzialità di
sviluppo future, senza dimenticare di considerare
se l’impresa nell’esercizio appena concluso è
riuscita a rispettare le condizioni di equilibrio.

Il sistema informativo
• Nell’ufficio aziendale le informazioni
vengono raccolte, elaborate, utilizzate e
infine archiviate con l’ausilio di sistemi
informativi di tipo contabile, cioè il bilancio
d’esercizio e le fatture di acquisto e di
vendita, e di tipo tecnologico, cioè il
software aziendale Isaporc 2009 versione
gte che immagazzina i dati riguardanti i
costi degli approvvigionamenti di mangimi
ed i consumi, i dati che descrivono i costi
ed i ricavi totali dell’azienda, e i dati
riguardanti le scorte vive cioè gli animali
presenti nell’allevamento, le nascite e le

Conclusioni
Dall’analisi emergono alcuni elementi che
caratterizzano la vita dell’impresa come:
• La mancanza di potere contrattuale nei
confronti dei fornitori e dei clienti
industriali, pertanto come ogni altra
impresa agricola la Cascina Bellaria è
price-taker;
• L’importanza dell’implementazione del
sistema informativo aziendale basato sul
software Isaporc 2009 al fine di
comprimere la spesa nei mangimi che
rappresenta la voce di costo principale.