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parte prima
abbia un effetto energizzante dal punto di vista individuale (azienda 4 e 5) si
tratta di aziende in cui si sono operate scelte oculate in merito al reparto in
grado di accogliere al meglio soggetti problematici.
L’azienda di tipo “successo” è invece caratterizzata da una certa proattività, un
orientamento al compito e un tentativo di mantenere alti i propri standard
produttivi, per farlo, tende a bilanciare al massimo costi e benefici e quando i
costi aumentano aumenta il ritmo, in parte marginalizzando chi non riesce a
stare al passo. Un esempio di azienda di questo tipo è la 5. Quando la persona
non è in grado di farcela, non si conta su di lei. Non sembrano invece emergere
tentativi di trovare soluzioni nuove, ma piuttosto si economizza, sfruttando le
altre risorse esistenti. Il rischio di burnout in questo contesto appare elevato,
soprattutto se effettivamente la risorsa rappresenta non un sovrappiù, ma un
elemento necessario nel funzionamento dell’organizzazione. Nel caso spe ci fi -
co un monitoraggio più serrato degli aspetti di contesto (uso dei farmaci, sup -
por to familiare, ecc...) sembrerebbero essere necessari per ridurre il rischio di
cri si. Un altro caso è rappresentato dall’azienda 3, che si colloca in posizione
sfo cata, i comportamenti proattivi registarti sembrano essere messi in atto più
per garantire il mantenimento del buon funzionamento organizzativo (ossia ri -
dur re al massimo i danni possibili, smussare le conflittualità sul nascere) che
per un vero e proprio orientamento prosociale. In tal senso, la margi naliz za -
zione dei compiti assegnati, l’escludere i compiti che la persona non riesce a
svol gere, nonostante alcuni sforzi di carattere organizzativo andati non a buon
fine, sembrano denotare un orientamento al compito più marcato. Anche l’a -
zien da 2 sembra annoverabile in questa fattispecie, va notato però, caso non
uni co (vedi ad esempio il caporeparto e il collega dell’azienda 5) che le opi -
nioni in merito all’utilità percepita del lavoro prestato dal disabile sia sen si bil -
men te diversa interrogando i referenti istituzionali e i colleghi. Sono que sti ul -
timi a sottolineare l’utilità, la possibilità di crescita e di beneficio per l’au to sti -
ma propria e del disabile, rappresentato dalla possibilità di offrire e svol gere
un’opportunità a questa persona, oltre che dal beneficio effettivo ricon du cibile
al contributo operativo che ella presta. Al contrario la dirigenza vede l’in se ri -
men to come un adempimento di legge, obbligato. Elemento che sem bra ne -
ces sario monitorare è quindi quello della marginalizzazione del soggetto in se -
rito, dal punto di vista della soddisfazione personale e della capacità ef fet ti va -
mente riabilitativa del lavoro offerto, se esso è marginale.
L’azienda orientata all’universalismo punta a fare in modo che il benessere
individuale prevalga; perché ciò avvenga vengono messi in pratica un ampia
gamma di comportamenti che vanno dalla prosocialità giocata sul piano indi -
viduale e del piccolo gruppo fino a scelte di politiche aziendali. Caso proto ti -
pico è rappresentato dall’azienda 11, presso la quale, la scelta di puntare sulla
“diversità” diventa un must,. Guidato dalla consapevolezza che le persone con
di verse-abilità godono di una capacità relazionale più genuina. Altri esempi so -
no rappresentati dalle aziende 2a, in cui si è cucito addosso alla persona in se -