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il contesto lavorativo
sentito offeso. E per... pur di non farlo andare via così arrabbiato, insomma,
salire in macchina, ar ri vare fino a Borgaro, pur di non farlo andare via l’ho
inseguito fino sul piazzale, l’ho tenuto lì a parlare fino all’una del pomeriggio...
l’una e mezza del po me riggio ed era... no, non era... eravamo in chiusura, non
è che fosse... Il pro blema era il sole: sono tornata dentro che ero abbronzata.
[Ride] E niente. Si era sentito... si era sentito offeso, però
giustamente se... lui era entrato qui co me un ragazzo... : ‘Ragazzi, guardate che
questa persona ha dei problemi.’. Punto. Però non ci era stata
spiegata... l’entità del problema. Non ci era sta to spiegato che bisognava
prenderlo in una determinata maniera.” (azienda 2a, ca poreparto).
. Il caso dell’inserimento fallito
L’analisi delle interviste ha consentito di rilevare che i costi potenzialmente
più elevati sono a carico di colleghi e responsabili diretti in quanto hanno a che
fare con la capacità relazionale, di gestione del carico emotivo, le capacità di
coping di coloro che, giornalmente, si trovano a lavorare a stretto contatto con
le persone disabili. Questa variabile sembra essere cruciale per la buona riu -
scita dell’inserimento, insieme alla consapevolezza e all’accettazione da parte
del la direzione dei costi che incidono direttamente sulla produzione. In par -
ticolare risulta illuminante il caso dell’azienda 9 in cui l’inserimento di una di -
sa bile psichica in reception si è tradotto in una escalation di reciproci frain ten -
di menti, malessere e culminata nella crisi e ricovero della persona inserita e
nel la successiva mancata conferma (si veda il focus pazienti donne). L’analisi
del le interviste al direttore dell’azienda a quello del personale e al re sponsabile
di retto mettono in luce che la persona inserita mostrava difficoltà di adat -
tamento, paure, un senso di “spaesamento” del tutto simile a quello di al tre
persone abili neo-inserite (e noto nella letteratura relativa alla so cia liz za zio ne
in ingresso). Si registra una difficoltà dei servizi a supportare il pro cesso, ma
soprattutto una seria difficoltà dell’azienda a governare un inse rimento com -
plesso. Tale difficoltà può essere letta su due piani: quello del le politiche a -
ziendali e quello delle capacità relazionali dei colleghi.
Per ciò che concerne le politiche aziendali, gli stessi responsabili affermano:
“Noi non siamo tenuti a, a fare...eh... come si può dire...un’opera, un’opera
assistenziale, se non nella misura in cui, sicuramente siamo aperti a persone
che possono essere disabili per, per tanti aspetti, quindi abbiamo delle persone
disabili qui, con cui lavoriamo senza problemi. E però appunto la disabilità va
va lutata a priori da chi conosce questa disabilità e quindi é in grado di giudicare
se quello che un’azienda offre come posto di lavoro é consono, può essere utile
o può essere invece dannoso. Non si può pretendere che sia l’azienda a, a
sobbarcarsi questo tipo di responsabilità. Non é possibile!” (azienda 9, Dir.
R.U.). Questo atteggiamento sembra aver influenzato anche le attese nei con -
fron ti della resa e delle possibili carenze comportamentali rispetto alla “nor -
ma” che un disabile psichico può manifestare. Va comunque presa in consi de -
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